Elementi sustava upravljanja osobljem uključuju: Osnovni elementi sustava upravljanja osobljem. Podsustav za upravljanje organizacijskim odnosima

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Sibirsko državno zrakoplovno sveučilište

nazvan po akademiku M. F. Reshetnevu

Odsjek NKPU

TEST

Po disciplini: "Upravljanje osobljem"

Na temu: Glavni elementi sustava upravljanja osobljem organizacije.

Izvedena:st. gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Provjereno:Kazakova A.N.

Krasnojarsk 2010

Uvod 3 stranice

1. Elementi sustava upravljanja 4-8 str.

2. Sustav upravljanja osobljem 9-11 str.

3. Načela upravljanja osobljem 12-13 str.

4. Metode upravljanja osobljem 14-22 str.

5. Značajke i nedostaci metoda upravljanja 23 str.

Zaključak 24 str

Literatura 25 str.

Uvod

Relevantnost ove teme je u tome veliki broj poduzeća rade sa zastarjelim sustavom upravljanja osobljem, što objektivno stvara potrebu za transformacijama koje zahtijevaju nova znanja i vještine zaposlenika.

U tom smislu, proučavanje problematike sustava upravljanja osobljem nije samo relevantno, već i neophodno.

Moja tema ispitni rad"Glavni elementi sustava upravljanja osobljem organizacije." U glavnom dijelu rada otkrio sam elemente upravljanja, metode, principe upravljanja kadrovima organizacije, kao i značajke i nedostatke metoda upravljanja.

1. Elementi sustava upravljanja

Svaka organizacija je složeni društveni sustav koji se sastoji od dva elementa - menadžera i upravljanog. Budući da je podsustav organizacije kao cjeline, sam upravljački element ujedno predstavlja vrlo složenu tvorevinu koju ćemo nazvati sustavom upravljanja.

Karakterizira ga određena konfiguracija strukture, stupanj centraliziranosti ili decentraliziranosti, formaliziranosti i regulacije, stabilnost ili promjenjivost, otvorenost ili zatvorenost (receptivnost ili imunost na vanjske utjecaje).

Strukturno, sustav upravljanja sastoji se od kontrolnog i upravljanog podsustava (granice između njih su vrlo proizvoljne), u jedinstvu čine subjekt upravljanja, kao i mehanizam njihove interakcije, uključujući skup ovlasti, principa, metoda, pravila , norme, procedure koje reguliraju postupak za provođenje radnji upravljanja u odnosu na objekt kontrole. Sistemski pristup zahtijeva razmatranje subjekta i objekta upravljanja kao jedinstvene cjeline iu odnosu na vanjsko okruženje.

Upravljački podsustav sustava upravljanja može se shvatiti kao onaj njegov dio koji razvija, prihvaća i prenosi upravljačke odluke, osigurava njihovu provedbu, a upravljani podsustav je dio koji ih percipira i provodi u praksi. U uvjetima hijerarhijskog upravljanja većina njegovih karika, ovisno o konkretnoj situaciji, može pripadati ili upravljačkom ili upravljanom podsustavu.

Na čelu upravljačkog podsustava nalazi se njegov direktor (središnja karika), koji personificira upravljačke utjecaje. Može biti individualna (menadžer) ili kolektivna (upravni odbor dioničko društvo).

Kontrolni podsustav uključuje i mehanizme njegovog utjecaja na upravljani - planiranje, kontrolu, poticanje, koordinaciju itd.

Upravljani podsustav uključuje elemente upravljačkog objekta koji percipiraju upravljačko djelovanje i transformiraju ponašanje objekta u skladu s njim, kao i mehanizam interakcije tih elemenata (osobni interesi, ciljevi zaposlenika, njihovi odnosi itd.) .

Tipično, upravljački podsustav je manjeg opsega od upravljanog i njegova je složenost manja; ali je aktivnija, dinamičnija. Upravljani podsustav, naprotiv, ima veliku inerciju, za čije prevladavanje je obično potrebna znatna energija. Ovaj sustav prelama upravljačke odluke u skladu sa svojim specifičnostima, što uvelike određuje učinkovitost njihove provedbe.

Ako je upravljanje službene naravi, tada je njegov predmet organizacijski i pravno formaliziran u obliku radnog mjesta ili skupa radnih mjesta koja čine upravljačku jedinicu (upravni aparat). Inače, predmet može biti pojedinačna osoba ili skupina ljudi koji nisu službeno povezani s određenim položajima. Ovdje je najvažnije da subjekt kontrole generira odluke koje reguliraju funkcioniranje objekta kontrole.

Potrebno je razlikovati subjekte upravljačke djelatnosti od subjekta upravljanja - živih ljudi u kojima su personificirani upravljački odnosi - rukovoditelja i službenika aparata.

Kako bi interakcija upravljačkog i upravljanog podsustava bila učinkovita moraju biti ispunjeni brojni uvjeti.

Prvo, moraju odgovarati jedan drugome. Ako takve korespondencije nema, bit će im teško „poklopiti se“, neće se moći razumjeti u procesu rada, a samim tim ni ostvariti svoje potencijalne sposobnosti. Lako je zamisliti, na primjer, slučaj da osoba, koja je sama po sebi pametna i sposobna, postane vođa u području djelovanja o kojem nema pojma. Jasno je da će odluke koje donosi biti teško razumljive za njegove podređene, a potonji neće moći raditi s potrebnom učinkovitošću.

Štoviše, upravljački i upravljani podsustav moraju biti međusobno kompatibilni kako njihova interakcija ne bi dovela do negativnih posljedica koje bi mogle dovesti do njihove nesposobnosti za obavljanje svojih zadaća. Dakle, ako voditelj i podređeni nisu psihički kompatibilni, prije ili kasnije će između njih doći do sukoba, što će imati najnegativniji učinak na rezultate rada.

Drugo, u okviru jedinstva, upravljački i kontrolirani podsustavi moraju imati relativnu neovisnost. Središnja upravljačka poveznica nije u mogućnosti osigurati sve potrebne radnje u specifičnim situacijama zbog udaljenosti od mjesta događaja, nepoznavanja detalja, interesa objekta i njegovih mogućih psihičkih reakcija, posebice u nepredviđenim okolnostima. Stoga odluke koje se donose na vrhu ne mogu biti optimalne.

Treće, upravljački i upravljani podsustav moraju međusobno ostvarivati dvosmjernu interakciju, temeljenu na principima povratne veze, reagirajući na određeni način na upravljačke informacije primljene s druge strane. Takva reakcija služi kao smjernica za prilagodbu naknadnih radnji, koje osiguravaju prilagodbu subjekta i objekta kontrole ne samo promjenama vanjske situacije, već i međusobnom novom stanju.

Četvrto, i kontrolni i upravljani podsustav moraju biti zainteresirani za jasnu interakciju; jedan je u izdavanju naredbi potrebnih u određenoj situaciji, drugi je u njihovom pravodobnom i točnom izvršavanju. Subjektova sposobnost kontrole određena je spremnošću objekta da slijedi dolazne naredbe.

Slična situacija nastaje kada se osobni ciljevi sudionika u procesu upravljanja poklapaju i istovremeno odgovaraju ciljevima objekta upravljanja. Stoga bi mogućnost da oni ostvare svoje ciljeve trebala biti izravno ovisna o stupnju ostvarenja ciljeva kontrolnog objekta koji proizlaze iz njegovih potreba.

Navedeni čimbenici trebaju osigurati upravljivost objekta, karakteriziranu stupnjem kontrole koji upravljački podsustav ostvaruje u odnosu na njega preko upravljanog.

Upravljivost se očituje kao reakcija podređenog, kontroliranog objekta subjekta ili upravljačkog sustava u cjelini na upravljački utjecaj. Može biti u obliku ispunjavanja relevantnih zahtjeva, nedjelovanja, otpora, formalnih radnji, odnosno karakterizirana je spremnošću za ispunjavanje zahtjeva upravljanja i suradnjom. Upravljivost ovisi o okolnostima kao što su znanje i iskustvo osoblja, usklađenost vrste upravljanja s uvjetima unutarnje i vanjske situacije, dostatnost ovlasti menadžera i socio-psihološka klima.

U okviru upravljačkog sustava postoje najrazličitije veze između njegovog upravljanja i upravljanih podsustava: izravne i neizravne; glavni i sekundarni; unutarnji i površinski; stalni i privremeni; prirodno i slučajno. Preko tih veza djeluje kontrolni mehanizam koji se podrazumijeva kao skup sredstava i metoda utjecaja na objekt upravljanja u cilju njegovog aktiviranja, kao i na motive ponašanja osoblja kao njegov najvažniji element (interese, vrijednosti, stavove, težnje).

Kontrolni mehanizam mora odgovarati ciljevima i ciljevima objekta, stvarnim uvjetima njegovog funkcioniranja, osigurati pouzdane, međusobno uravnotežene metode utjecaja na objekt i imati mogućnosti za poboljšanje.

Sustav upravljanja mora biti učinkovit, što podrazumijeva: učinkovitost i pouzdanost, kvalitetu donesenih odluka; minimiziranje povezanih vremenskih troškova; ušteda općih troškova i izdataka za održavanje aparata upravljanja, poboljšanje tehničkih i ekonomskih pokazatelja temeljnih djelatnosti i radnih uvjeta, udio zaposlenih u upravljanju u cjelokupnom osoblju organizacije.

Učinkovitost sustava upravljanja može se poboljšati korištenjem pouzdanijih Povratne informacije, pravovremenost i potpunost informacija, vodeći računa o socio-psihološkim kvalitetama sudionika, osiguravajući optimalnu veličinu jedinica.

2. Sustav upravljanja osobljem

učinkovitost sustava upravljanja osobljem

Kontrolirati je element i ujedno funkcija organiziranih sustava različite prirode (bioloških, društvenih, tehničkih i dr.), osiguravajući očuvanje njihove strukture, održavanje režima djelatnosti, provedbu programa i ciljeva djelatnosti. Vikhansky O.S., Naumov N.O. Upravljanje. M.: Gardariki, 2004. - str. 23-25

Opći obrasci kontrole identificirala kibernetika, znanost o općim načelima i metodama upravljanja složenim sustavima u prirodi, tehnologiji i društvu. Posebne aspekte upravljanja u tehničkim sustavima proučavaju relevantne grane tehničkih znanosti (npr. postoji teorija upravljanja zrakoplov), u biološkim sustavima - grane bioloških znanosti (primjerice, fiziologija proučava uvjetovane reflekse i druge slične mehanizme koji se koriste u kontroli životinja).

Znanost o upravljanju stvara, sistematizira i širi znanja o načinu provođenja upravljačkih aktivnosti. Ovo je granična znanost; kombinira elemente ekonomije, sociologije, psihologije, kibernetike i informatike.

Predmet znanosti o upravljanju čine upravljačke odnose u kojima se istodobno očituju gospodarski, društveni i politički odnosi i interesi koji se izražavaju u utjecaju na društvo ili njegove pojedine elemente s ciljem njihova ustrojavanja, očuvanja njihove kvalitativne posebnosti, unaprjeđenja i razvoja. Predmet znanosti o upravljanju su i tehnologije upravljanja te metode i trendovi u razvoju prakse upravljanja.

Upravljanje je svojstveno svakom društvu ili njegovom pojedinačnom elementu (organizaciji, timu, odjelu, gradu, regiji). Potreba za upravljanjem proizlazi iz sustavnosti objekta, potrebe za komunikacijom među ljudima i razmjenom proizvoda njihovih materijalnih i duhovnih aktivnosti.

Objekti upravljanja mogu postojati industrije (industrija, poljoprivreda, promet), teritorijalne zajednice ljudi (regija, okrug, grad), pojedinačni stupnjevi reprodukcije (proizvodnja, opskrba, prodaja, istraživanje i razvoj), aspekti ekonomska aktivnost(kvaliteta proizvoda, interakcija s potrošačima, marketing), vrste resursa (financijski, ljudski itd.), kao i karakteristike proizvodnje (učinkovitost, odnos prema poslu, kvaliteta života, razina zaposlenosti). Vershigora E.E. Upravljanje: Proc. džeparac; 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 2000

Subjekti upravljanja može biti direktor, upravitelj, upravni odbor, gradonačelnik grada, gradsko vijeće, pročelnik, grupa za kvalitetu, gradska gospodarska komora, kao i sve druge osobe ili skupine ljudi koje imaju upravljački utjecaj na objekt upravljanja .

Upravljanje se može definirati navođenjem njegovih glavnih funkcija, koje uključuju: postavljanje ciljeva, analizu, predviđanje, planiranje, organizaciju, koordinaciju, motivaciju, obuku, računovodstvo i kontrolu, komunikaciju, donošenje odluka.

Sve upravljačke funkcije usko su povezane jedna s drugom i nadopunjuju se. U aktivnostima svake organizacije - komercijalne i neprofitne, velike ili male, formalne ili neformalne - prisutne su sve funkcije upravljanja bez iznimke.

Sustav upravljanja osobljem skup je tehnika, metoda, tehnologija i postupaka za rad s osobljem.

Postoji nekoliko pristupa formuliranju sustava upravljanja osobljem. Sve ovisi o tome koji se aspekt ovog fenomena razmatra.

S obzirom na gornju definiciju, s ove točke gledišta, sljedeći elementi su uključeni u sustav upravljanja osobljem kadrovski rad(Slika 1.1).

Slika 1.1. - Elementi upravljanja osobljem

Ovo je samo nepotpun popis korištenih HR tehnologija, ali vam omogućuje da zamislite raspon rada s osobljem. Svi elementi sustava upravljanja osobljem mogu se podijeliti u tri bloka:

1) tehnologije formiranja osoblja, koje uključuju planiranje osoblja, utvrđivanje potreba za zapošljavanjem, zapošljavanje, odabir, zapošljavanje, otpuštanje, ponekad to uključuje i prilagodbu radnika;
2) tehnologije razvoja osoblja koje kombiniraju obuku, karijeru i formiranje rezerve osoblja;
3) tehnologije za racionalno korištenje osoblja, uključujući ocjenjivanje, motivaciju i regulaciju rada.

Sustav upravljanja osobljem organizacije je sustav u kojem se implementiraju funkcije upravljanja osobljem. Uključuje podsustave općeg linijskog upravljanja i niz funkcionalnih podsustava koji su specijalizirani za obavljanje homogenih funkcija. Pogledajmo ih detaljnije. Shekshnya S.V. Upravljanje kadrovima suvremene organizacije -M: Visoka poslovna škola, “Intel-Sintez”, 2007

Podsustav općeg i linijskog upravljanja obavlja sljedeće funkcije: upravljanje organizacijom u cjelini, upravljanje pojedinim funkcionalnim i proizvodnim odjelima.

Podsustav kadrovskog planiranja i marketinga obavlja sljedeće funkcije: razvoj kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima, analiza kadrovskog potencijala, analiza tržišta rada, organizacija kadrovskog planiranja, planiranje i predviđanje kadrovskih potreba.

Podsustav upravljanja kadrovima i računovodstva provodi: organiziranje zapošljavanja osoblja, organiziranje intervjua, procjenu izbora i zapošljavanja osoblja, računovodstvo prijema, premještaja, napredovanja i otpuštanja zaposlenika, stručno usmjeravanje i organiziranje racionalnog korištenja osoblja, zapošljavanje upravljanje, te uredska podrška za sustav upravljanja osobljem.

Podsustav upravljanja radnim odnosima proizvodi: analizu i regulaciju grupnih i osobnih odnosa, analizu i regulaciju upravljačkih odnosa, upravljanje industrijskim sukobima i stresom, socio-psihološku dijagnostiku, upravljanje interakcijom sa sindikatom.

Podsustav podrške normalnim uvjetima rad obavlja takve funkcije kao što su usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike, zaštite rada i okoliša.

Podsustav za upravljanje razvojem osoblja provodi: osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje, uvođenje u posao i prilagodbu novih zaposlenika, procjenu kandidata za slobodna radna mjesta, stalnu periodičnu procjenu osoblja, implementaciju poslovna karijera te karijerno i profesionalno napredovanje, organizacija rada s kadrovskom pričuvom.

Podsustav za upravljanje motivacijom ponašanja osoblja obavlja sljedeće funkcije: upravljanje motivacijom radnog ponašanja, racioniranje i tarifiranje procesa rada, razvoj sustava nagrađivanja, razvoj oblika sudjelovanja osoblja u dobiti i kapitalu, razvoj moralnih poticaja za osoblje, organiziranje normativna i metodološka potpora sustavu

Podsustav upravljanja društvenim razvojem provodi: organizaciju Ugostiteljstvo, upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama, razvoj kulture i tjelesnog odgoja, pružanje zdravstvene zaštite i rekreacije, organizacija socijalnog osiguranja.

Podsustav za razvoj strukture upravljanja organizacijom obavlja funkcije kao što su analiza postojeće strukture upravljanja organizacijom i izrada rasporeda osoblja.

Podsustav pravna podrška sustav upravljanja osobljem implementira: rješenje pravna pitanja radnih odnosa, koordinacija upravnih i drugih akata o upravljanju kadrovima. Upravljanje organizacijskim osobljem: Udžbenik. ur. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2004

Drugi pristup definiranju sustava upravljanja ljudskim resursima je prikazati sustav upravljanja ljudskim resursima s organizacijskog gledišta. Na temelju ove pozicije, sustav upravljanja osobljem je skup organizacijske strukture obavljanje funkcija upravljanja osobljem. To uključuje menadžere, PM službu, odnosno sve koji na ovaj ili onaj način provode funkcije PM-a.

Dakle, sustav upravljanja osobljem uključuje cjelokupni postupak rada s osobljem - od utvrđivanja glavne ideje interakcije između uprave i radne snage do otpuštanja radnika - kao i skup podsustava koji ga podržavaju (informacijski, organizacijski , osoblje, pravni) Shekshnya S.V. Upravljanje kadrovima suvremene organizacije -M: Visoka poslovna škola, Intel-Sintez, 2007.

Sustav upravljanja osobljem bit će djelotvoran samo onda kada se svi njegovi elementi primjenjuju spojeno, zbirno, odnosno kada organizacija u radu s osobljem vodi računa o svim aspektima kadrovskog rada.

Koncept upravljanja osobljem poduzeća je sustav teorijskih i metodoloških pogleda na razumijevanje i definiranje suštine, sadržaja, ciljeva, ciljeva, kriterija, načela i metoda upravljanja osobljem, kao i organizacijskih i praktičnih pristupa formiranju mehanizma za njegovu implementaciju u specifičnim uvjetima poslovanja poduzeća.

Osnova koncepta upravljanja osobljem poduzeća danas je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, važnost njegovih motivacijskih stavova, sposobnost da ih oblikuju i usmjeravaju u skladu sa zadacima s kojima se poduzeće suočava.

Promjene u ekonomskim i političkim sustavima u Rusiji na kraju dvadesetog stoljeća istovremeno pružaju velike mogućnosti i sadrže ozbiljne prijetnje održivosti egzistencije svakog pojedinca, te unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem poduzeća u takvoj situaciji dobiva poseban značaj, jer omogućuje implementaciju i generalizaciju širokog spektra pitanja individualne prilagodbe vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća.

Ukratko, mogu se identificirati tri faktora koji utječu na zaposlenike poduzeća.

Prva je hijerarhijska struktura poduzeća, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći - podređenosti, pritisak na osobu odozgo, kroz prisilu, kontrolu nad raspodjelom materijalnih dobara.

Druga je kultura, tj. ljestvica vrijednosti, društvenih normi i smjernica ponašanja koje je razvilo društvo, poduzeće ili grupa ljudi, a koje reguliraju djelovanje pojedinca, prisiljavaju pojedinca da se ponaša ovako, a ne drugačije. bez vidljive prisile.

Treće je tržište - mreža ravnopravnih odnosa temeljena na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinskopravnim odnosima te ravnoteži interesa prodavatelja i kupca. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - Nižnji Novgorod, 2005

U prijelazu na tržište dolazi do polaganog udaljavanja od hijerarhijskog upravljanja, krutog sustava administrativnog utjecaja i praktički neograničene izvršne vlasti prema tržišnim odnosima i odnosima vlasništva utemeljenim na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Unutar poduzeća glavna stvar su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; inicijativi, a ne bezumnom izvođaču. Prijeđite na društvene norme koje se temelje na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral.

Sustav upravljanja osobljem (HMS) kombinira aktivnosti organizacije u odnosu na osoblje, glavne procedure unutar okvira sustava upravljanja osobljem. Upravljanje organizacijskim osobljem: Udžbenik. ur. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2004

Generalizacija iskustva domaćih i stranih poduzeća omogućuje nam da formuliramo glavne ciljeve sustava upravljanja osobljem: osiguranje osoblja, njihovo učinkovito korištenje, profesionalni i društveni razvoj (slika 1.2):

Slika 1.2 - Uvećano stablo ciljeva sustava upravljanja osobljem poduzeća

Kako bi se osigurali ciljevi upravljanja osobljem, poduzeće provodi sveobuhvatan rad na proučavanju osoblja organizacije. S tim u vezi, potrebno je definirati pojam osoblja i ukratko opisati glavne pravce proučavanja osoblja organizacije.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Sibirsko državno zrakoplovno sveučilište

nazvan po akademiku M. F. Reshetnevu

Odsjek NKPU

TEST

Po disciplini: "Upravljanje osobljem"

Na temu: Glavni elementi sustava upravljanja osobljem organizacije.

Izvedena: st. gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Provjereno: Kazakova A.N.

Krasnojarsk 2010

Uvod 3 stranice

1. Elementi sustava upravljanja 4-8 str.

2. Sustav upravljanja osobljem 9-11 str.

3. Načela upravljanja osobljem 12-13 str.

4. Metode upravljanja osobljem 14-22 str.

5. Značajke i nedostaci metoda upravljanja 23 str.

Zaključak 24 str

Literatura 25 str.

Uvod

Relevantnost ove teme je u tome što velik broj poduzeća radi sa zastarjelim sustavom upravljanja osobljem, što objektivno stvara potrebu za transformacijama koje od zaposlenika zahtijevaju nova znanja i vještine.

U tom smislu, proučavanje problematike sustava upravljanja osobljem nije samo relevantno, već i neophodno.

Tema mog testa je "Osnovni elementi sustava upravljanja osobljem organizacije." U glavnom dijelu rada otkrio sam elemente upravljanja, metode, principe upravljanja kadrovima organizacije, kao i značajke i nedostatke metoda upravljanja.

1. Elementi sustava upravljanja

Na čelu upravljačkog podsustava nalazi se njegov direktor (središnja karika), koji personificira upravljačke utjecaje. Može biti pojedinačni (menadžer) ili kolektivni (upravni odbor dioničkog društva).

Kontrolni podsustav uključuje i mehanizme njegovog utjecaja na upravljani - planiranje, kontrolu, poticanje, koordinaciju itd.

Potrebno je razlikovati subjekte upravljačke djelatnosti od subjekta upravljanja - živih ljudi u kojima su personificirani upravljački odnosi - rukovoditelja i službenika aparata.

Kako bi interakcija upravljačkog i upravljanog podsustava bila učinkovita moraju biti ispunjeni brojni uvjeti .

Navedeni čimbenici trebaju osigurati upravljivost objekta, karakteriziranu stupnjem kontrole koji upravljački podsustav ostvaruje u odnosu na njega preko upravljanog.

Učinkovitost sustava upravljanja može se povećati uz pomoć pouzdanije povratne informacije, pravovremenosti i potpunosti informacija, uzimajući u obzir socio-psihološke kvalitete sudionika, te osiguravajući optimalnu veličinu jedinica.

2. Sustav upravljanja osobljem

Upravljanje kadrovima višestruk je i izuzetno složen proces koji karakteriziraju svoje specifičnosti i zakonitosti. Upravljanje osobljem karakterizira dosljednost i cjelovitost temeljena na sveobuhvatnom rješavanju i rekonstrukciji problema. Sustavski pristup podrazumijeva uzimanje u obzir odnosa između pojedinih aspekata problema radi postizanja konačnih ciljeva, utvrđivanja načina za njihovo rješavanje i stvaranja odgovarajućeg mehanizma upravljanja koji osigurava cjelovito planiranje i organizaciju sustava.
Sustav upravljanja je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji se razlikuju po funkcionalnim ciljevima, djeluju autonomno, ali su usmjereni na postizanje zajedničkog cilja.

Sustav organizacijski dodjeljuje određene funkcije strukturnim jedinicama i zaposlenicima, a također regulira protok informacija u sustavu upravljanja.

Sustav upravljanja ljudskim resursima neprestano se razvija i unapređuje. Na svakom stupnju razvoja društva ono se mora uskladiti sa zahtjevima razvoja proizvodnih snaga, prilagođavajući njegove pojedine elemente.

Upravljanje osobljem osigurava se interakcijom upravljačkog i upravljanog sustava.

Sustav upravljanja (subjekt) je skup organa upravljanja i zaposlenika upravljanja s određenim opsegom njihovog djelovanja, kompetencijom i specifičnošću obavljanja funkcija. Može se mijenjati pod utjecajem organizirajućih i dezorganizacijskih čimbenika. Sustav upravljanja predstavljaju linijski rukovoditelji koji razvijaju skup ekonomskih i organizacijskih mjera za ponovno stvaranje i korištenje osoblja.

Upravljani sustav (objekt) je sustav društveno-ekonomskih odnosa u vezi s procesom rekreacije i korištenja osoblja.
Upravljanje kadrovima je složen sustav čiji su elementi pravci, faze, principi, vrste i oblici kadrovskog rada. Glavni pravci su zapošljavanje i zadržavanje osoblja, njihovo stručno osposobljavanje i razvoj, procjena aktivnosti svakog zaposlenika sa stajališta postizanja ciljeva organizacije, što omogućuje prilagodbu njihovog ponašanja.

Uz svu raznolikost organizacija koje postoje u suvremenom društvu i vrsta djelatnosti kojima se bave, u radu s ljudskim resursima rješavaju iste zadatke, bez obzira na njihovu specifičnost.

Prvo, svaka organizacija privlači pravi broj zaposlenika. Metode odabira ovise o prirodi i uvjetima rada organizacije.

Drugo, bez iznimke, svi obučavaju svoje radnike da objasne zadatak i usklade svoje vještine i sposobnosti sa zahtjevima zadatka.

Treće, organizacije ocjenjuju učinak svakog zaposlenika. Oblici ocjenjivanja su različiti, kao i vrste organizacija.

I na kraju, svaka organizacija, u ovoj ili onoj mjeri, nagrađuje svoje zaposlenike, odnosno kompenzira im vrijeme, energiju i inteligenciju koju troše za postizanje svojih ciljeva.

Navedene funkcije postoje u svakoj organizaciji, ali mogu biti izražene u različitim oblicima i različitim stupnjevima razvoja.

Slijedom toga, da bi se uspješno razvijala, organizacija mora upravljati zapošljavanjem, obukom, procjenom i nagrađivanjem osoblja, odnosno kreirati i unapređivati metode, procedure i programe za organizaciju tih procesa. U cjelini i jedinstvu, metode, postupci, programi čine sustav upravljanja osobljem.

Glavni elementi sustava upravljanja su ljudi, koji istovremeno djeluju kao objekt i subjekt upravljanja. Sposobnost ljudskih potencijala da istodobno djeluju i kao objekt i kao subjekt upravljanja glavna je specifičnost menadžmenta.
Prema tome, društveno-ekonomski sustav je jedinstvo upravljačkog i upravljanog sustava, a upravljački mehanizam je skup odnosa, oblika i metoda utjecaja na formiranje, raspodjelu i korištenje radnih resursa u državi.

Sustav upravljanja kadrovima u organizaciji sastoji se od kompleksa međusobno povezanih podsustava (elemenata).

Podsustav je dio sustava odvojen funkcionalnim elementima ili organizacijskim karakteristikama od kojih svaki obavlja, definirane zadatke, radi samostalno, ali je usmjeren na rješavanje zajedničkog cilja.
Sustav podsustava ima višerazinsku strukturu, s velikim brojem područja djelovanja.

Tradicionalno se razlikuju podsustavi koji odgovaraju glavnim funkcijama upravljanja ljudskim resursima.

3. Načela upravljanja osobljem

Upravljanje osobljem temelji se na sljedećim načelima:

Znanstveni pristup, demokratski centralizam, uređenost, jedinstvo redova;

Kombinacija individualnog i kolektivnog pristupa, centralizacije i decentralizacije, linearnog, funkcionalnog i ciljnog upravljanja;

Praćenje provedbe odluka.

Upravljanje osobljem složena je i sastavna komponenta organizacijskog upravljanja. Složen je jer se ljudi po svojoj prirodi razlikuju od drugih resursa i zahtijevaju posebne pristupe i metode upravljanja. Specifičnost ljudskih resursa izražava se u tome što su, prvo, ljudi obdareni inteligencijom, njihova reakcija na upravljanje je emotivna, promišljena, a ne mehanička, što znači da je proces odnosa dvosmjeran; drugo, ljudi se neprestano usavršavaju i razvijaju; treće, odnos se temelji na dugoročnoj osnovi, budući da radni vijek osobe može trajati 30-50 godina; i na kraju, ljudi u organizaciju dolaze svjesno, s određenim ciljevima i motivima.

Upravljanje ljudskim resursima u ovom bi se trenutku trebalo usredotočiti na sljedeće pozicije:

Čovjek je izvor prihoda;

Sve aktivnosti organizacije usmjerene su na postizanje ekonomskih rezultata i ostvarivanje dobiti;

Uspješan rad moguć je samo ako je organizacija opremljena visoko stručnim kadrom, tvrtka je vrijedna zbog svojih ljudi.

Prema mnogim stranim ekonomistima, glavna stvar u radu s ljudskim resursima je:

Korištenje individualnih sposobnosti zaposlenika u skladu s strateški ciljevi organizacije, prije svega, ovladati novom opremom i tehnologijama;

Integracija želja, potreba i motiva zaposlenika s interesima tvrtke. Bit upravljanja ljudskim resursima je osigurati postizanje ciljeva organizacije zapošljavanjem proizvodnog osoblja s odgovarajućim kompetencijama. Upravljanje osobljem su planovi koji koriste mogućnosti vanjskog okruženja za jačanje i održavanje konkurentnosti organizacije uz pomoć njezinih zaposlenika. Upravljanje ljudima je osnova organizacijskog upravljanja.

4. Metode upravljanja osobljem

Metode upravljanja kadrovima (HRM) su načini utjecaja na timove i pojedine radnike radi usklađivanja njihovih aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije.Znanost i praksa razvile su tri skupine MUP-a: upravne, ekonomske i socio-psihološke.

Multivarijantni razvoj prijedloga za formiranje sustava upravljanja osobljem i odabir najracionalnije opcije za specifične uvjete proizvodnje.

Što je HR sustav jednostavniji, to bolje funkcionira. Naravno, to isključuje pojednostavljenje sustava upravljanja osobljem na štetu proizvodnje.

Razvoj mjera za formiranje sustava upravljanja osobljem trebao bi se temeljiti na dostignućima znanosti u području upravljanja, uzimajući u obzir promjene u zakonima razvoja društvene proizvodnje u tržišnim uvjetima.

U svim vertikalnim dijelovima sustava upravljanja osobljem mora se osigurati hijerarhijska interakcija između upravljačkih veza (strukturnih odjela ili odjela, menadžera), čija je temeljna karakteristika asimetrični prijenos informacija "dolje" (raščlanjivanje, detaljizacija) i "gore" (agregacija) kroz sustav upravljanja.

U svim horizontalnim i vertikalnim dijelovima sustava upravljanja osobljem mora se osigurati racionalna autonomija strukturnih jedinica ili pojedinih rukovoditelja.

Interakcije između hijerarhijskih jedinica vertikalno, kao i između relativno autonomnih jedinica sustava upravljanja osobljem horizontalno, moraju biti općenito usklađene s glavnim ciljevima organizacije i vremenski sinkronizirane.

Kako bi se osiguralo održivo funkcioniranje sustava upravljanja osobljem, potrebno je osigurati posebne „lokalne regulatore“ koji, ukoliko odstupe od zadanog cilja organizacije, dovode pojedinog zaposlenika ili odjel u nepovoljniji položaj i potiču ih da reguliraju sustav upravljanja osobljem.

Upravljanje kadrovima, vertikalno i horizontalno, može se odvijati različitim kanalima: administrativno-ekonomskim, ekonomskim, pravnim itd.

Sustav upravljanja osobljem mora imati konceptualno jedinstvo, sadržavati jedinstvenu dostupnu terminologiju, aktivnosti svih odjela i menadžera moraju biti izgrađene na zajedničkim "potpornim strukturama" (faze, faze, funkcije) za procese upravljanja osobljem koji se razlikuju po ekonomskom sadržaju.

Sustav upravljanja osobljem trebao bi pružiti maksimalnu pogodnost za kreativne procese opravdavanja, razvoja, usvajanja i implementacije.

Administrativne metode temelje se na moći, disciplini i kažnjavanju i u povijesti su poznate kao “metode biča”. Ekonomske metode temelje se na ispravnom korištenju ekonomskih zakona i poznate su kao "metode mrkve" na temelju svojih metoda utjecaja. Socijalno-psihološke metode temelje se na motivaciji i moralnom utjecaju na ljude i poznate su kao “metode uvjeravanja”.

Administrativne metode usmjerene su na takve motive ponašanja kao što su uočena potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji i kultura rada. Ove se metode razlikuju po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i upravni akt podliježe obveznom izvršenju. Administrativne metode karakterizira njihova usklađenost s pravnim normama koje su na snazi na određenoj razini upravljanja, kao i s aktima i nalozima viših tijela upravljanja. Ekonomske i socio-psihološke metode neizravne su prirode upravljačkog utjecaja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti snagu njihovog utjecaja na konačni učinak.

Administrativne metode upravljanje se temelji na odnosu jedinstva zapovijedanja, stege i odgovornosti, a provodi se u obliku organizacijskog i upravnog utjecaja. Organizacijski utjecaj usmjerena je na organiziranje procesa proizvodnje i upravljanja i uključuje organizacijsku regulativu, organizacijsku regulativu i organizacijsko-metodološka uputstva.

Organizacijski propis određuje što zaposlenik uprave treba raditi, a predstavljen je propisima o strukturnim odjelima koji utvrđuju zadaće, funkcije, prava, obveze i odgovornosti odjela i službi organizacije i njihovih rukovoditelja. Na temelju pravilnika izrađuje se kadrovski raspored ove jedinice i organiziraju njezini dnevni poslovi. Primjena odredaba omogućuje vam procjenu rezultata aktivnosti strukturne jedinice i donošenje odluka o moralnim i materijalnim poticajima za svoje zaposlenike.

Organizacijski propisi predviđaju veliki broj standarda, uključujući: standarde kvalitete i tehničke norme (tehnički uvjeti, standardi i dr.); tehnološki (trasa i tehnološke karte i tako dalje.); rad i održavanje (na primjer, standardi za planirano preventivno održavanje); standarde rada (razrede, stope, bonus ljestvice); financijsko-kreditni (veličina vlastitog obrtni kapital, otplata bankovnih kredita); standardi profitabilnosti i odnosa s proračunom (odbici u proračun); materijalne, opskrbne i transportne norme (normative utroška materijala, norme mirovanja vagona na utovaru i istovaru i dr.); organizacijski i upravljački standardi (interni propisi, postupci registracije zapošljavanja, otpuštanja, premještaja, službenih putovanja). Ovi standardi utječu na sve aspekte aktivnosti organizacije. Posebno je važno racioniranje informacija, budući da se njihov protok i količina stalno povećavaju. U kontekstu funkcioniranja automatiziranog sustava upravljanja nizovi normi i standarda organizirani su na računalnim informacijskim medijima u informacijsko-računskom centru (ICC).

Organizacijsko-metodička nastava provodi se u obliku različitih uputa i smjernica koje su na snazi u organizaciji. U aktima organizacijsko-metodičkih uputa daju se preporuke za korištenje pojedinih suvremenih upravljačkih alata, te se uvažava bogato iskustvo rukovodećih kadrova. Akti organizacijskih i metodoloških uputa uključuju: opise poslova kojima se utvrđuju prava i funkcionalne odgovornosti rukovodećeg osoblja; metodološke upute (preporuke) kojima se opisuje provedba skupova radova koji su međusobno povezani i imaju zajedničku svrhu; metodološke upute kojima se utvrđuju redoslijed, metode i oblici rada za obavljanje zasebnog tehničko-ekonomskog zadatka; radne upute koje definiraju redoslijed radnji koje čine proces upravljanja. Oni ukazuju na postupak za provođenje operativnih procesa upravljanja.

Akti o ustrojstvu i organizacijska i metodološka uputstva su normativni. Objavljuju ih čelnik organizacije, au slučajevima predviđenim važećim zakonodavstvom, zajedno ili u dogovoru s relevantnim javnim organizacijama i obvezuju odjele, službe, službenike i zaposlenike kojima su upućeni.

Upravni utjecaj izražena u obliku naredbe, upute ili upute tj pravni akti nenormativne naravi. Izdaju se u svrhu osiguranja usklađenosti, provedbe i primjene trenutno zakonodavstvo i drugi propisi, kao i davanje pravne snage odlukama uprave. Naredbe izdaje linijski rukovoditelj organizacije.

Naredbe i upute izdaje voditelj proizvodne jedinice, odjela, službe organizacije ili voditelj funkcionalne jedinice. Nalog je pismeni ili usmeni zahtjev rukovoditelja za rješavanje određenog problema ili izvršenje određenog zadatka. Zapovijed je pisani ili usmeni zahtjev podređenima za rješavanje određenih pitanja vezanih uz zadaću.

Upravni utjecaj, češće nego organizacijski, zahtijeva kontrolu i provjeru izvršenja koja mora biti jasno organizirana. U tu svrhu utvrđuje jedinstveni postupak vođenja računovodstva, registracije i kontrole provedbe naloga, uputa i uputa.

Ekonomske metode- to su elementi ekonomskog mehanizma uz pomoć kojih se osigurava progresivni razvoj organizacije. Najvažnija ekonomska metoda upravljanja kadrovima je tehničko-ekonomsko planiranje, koje objedinjuje i sintetizira sve ekonomske metode upravljanja.

Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon odobrenja, planovi se šalju izravnim rukovoditeljima koji usmjeravaju rad na njihovoj provedbi. Svaki odjel dobiva dugoročne i tekuće planove za određeni raspon pokazatelja. Mora se primijeniti jasan sustav financijski poticaji za pronalaženje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i stvarne rezultate u tom smjeru. Veliku važnost u sustavu materijalnog poticanja ima učinkovita organizacija plaća u skladu s količinom i kvalitetom rada.

U uvjetima tržišnog gospodarskog sustava i složene interakcije sustava cijena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje, povećava se uloga ekonomskih metoda upravljanja. Oni postaju najvažniji uvjet za stvaranje holističkog, učinkovitog i fleksibilnog sustava gospodarskog upravljanja za organizaciju koja na tržištu nastupa kao ravnopravan partner drugim organizacijama u društvenoj radnoj suradnji. Plan gospodarskog razvoja glavni je oblik osiguravanja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje dobara i usluga. Državna narudžba se transformira u portfelj narudžbi organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojoj državna narudžba više nema dominantnu ulogu.

Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definirati kriterije učinkovitosti i krajnje rezultate proizvodnje u obliku skupa pokazatelja utvrđenih u planu gospodarskog razvoja. Stoga je uloga ekonomskih metoda mobilizacija radne snage za postizanje konačnih rezultata.

Socijalno-psihološke metode upravljanje se temelji na korištenju mehanizma društvenog upravljanja (sustav odnosa u timu, društvene potrebe itd.). Specifičnost ovih metoda je u značajnom korištenju neformalnih faktora, interesa pojedinca, grupe i tima u procesu upravljanja kadrovima. Socijalno-psihološke metode temelje se na korištenju zakona sociologije i psihologije. Objekti njihova utjecaja su skupine ljudi i pojedinci. Na temelju razmjera i metoda utjecaja, ove se metode mogu podijeliti u dvije glavne skupine: sociološke metode, koje su usmjerene na skupine ljudi i njihovu interakciju u procesu rada; psihološke metode koje specifično utječu na osobnost određene osobe. Ova je podjela dosta proizvoljna, budući da u suvremen društvena proizvodnja osoba uvijek ne djeluje u izoliranom svijetu, već u skupini ljudi s različitom psihologijom. Međutim učinkovito upravljanje ljudski resursi, koji se sastoje od skupa visoko razvijenih pojedinaca, zahtijevaju poznavanje i socioloških i psiholoških metoda.

Sociološke metode imaju važnu ulogu u upravljanju kadrovima, omogućuju utvrđivanje svrhe i mjesta zaposlenika u timu, identificiranje lidera i pružanje njihove podrške, povezuju motivaciju ljudi s krajnjim rezultatima proizvodnje, osiguravaju učinkovitu komunikaciju i rješavanje sukoba u Tim.

Društvenim planiranjem osigurava se postavljanje društvenih ciljeva i kriterija, razvoj društvenog standarda (životni standard, plaće, stambene potrebe, uvjeti rada i dr.) i planiranih pokazatelja te postizanje konačnih društvenih rezultata.

Metode sociološkog istraživanja, kao znanstveni alati u radu s osobljem, pružaju potrebne podatke za odabir, procjenu, postavljanje i obuku osoblja te vam omogućuju donošenje informiranih kadrovskih odluka. Ispitivanje vam omogućuje prikupljanje potrebnih informacija masovnim anketiranjem ljudi pomoću posebnih upitnika. Intervjuiranje podrazumijeva pripremu scenarija (programa) prije razgovora, zatim, tijekom dijaloga sa sugovornikom, dobivanje potrebnih informacija. Intervju - idealan razgovor s vođom, političkom ili vladinom osobom - zahtijeva visokokvalificiranog ispitivača i dosta vremena. Sociometrijska metoda nezaobilazna je pri analizi poslovnih i prijateljskih odnosa u timu, kada se na temelju anketiranja zaposlenika gradi matrica preferiranih kontakata među ljudima, koja pokazuje i neformalne vođe u timu. Metoda promatranja omogućuje nam da prepoznamo kvalitete zaposlenika koje se ponekad otkrivaju tek u neformalnom okruženju ili ekstremnim životnim situacijama (nesreća, tučnjava, prirodna katastrofa). Intervju je uobičajena metoda u poslovnim pregovorima, zapošljavanju, edukacijama, kada se u neformalnom razgovoru rješavaju manji kadrovski zadaci.

Psihološke metode igraju važnu ulogu u radu s kadrovima, jer su usmjereni na konkretnog pojedinog radnika ili zaposlenika i u pravilu su strogo personalizirani i individualni. Njihovo glavno obilježje je obraćanje unutarnjem svijetu osobe, njegovoj osobnosti, intelektu, slikama i ponašanju, kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema organizacije.

Psihološko planiranje predstavlja novi smjer u radu s osobljem kako bi se formiralo učinkovito psihološko stanje osoblja organizacije. Temelji se na potrebi koncepta cjelovitog razvoja pojedinca, otklanjanja negativnih trendova degradacije zaostalog dijela radne snage. Psihološko planiranje uključuje postavljanje razvojnih ciljeva i kriterija uspješnosti, razvijanje psiholoških standarda, metoda planiranja psihološke klime i postizanja konačnih rezultata. Preporučljivo je da psihološko planiranje provodi stručna psihološka služba organizacije koju čine socijalni psiholozi. Najvažniji rezultati psihološkog planiranja uključuju: formiranje jedinica (“timova”) na temelju psihološke usklađenosti zaposlenika; ugodna psihološka klima u timu: formiranje osobne motivacije ljudi na temelju filozofije organizacije; minimiziranje psihičkih sukoba (skandali, pritužbe, stres, iritacija); razvoj karijere na temelju psihološka orijentacija radnici; rast intelektualnih sposobnosti članova tima i njihove razine obrazovanja; formiranje korporativna kultura na temelju normi ponašanja i slika idealnih zaposlenika.

Metode upravljanja kadrovima mogu se klasificirati i prema pripadnosti funkcijama upravljanja (standardizacija, organizacija, planiranje, koordinacija, regulacija, motivacija, stimulacija, kontrola, analiza, računovodstvo). Detaljnija klasifikacija metoda upravljanja osobljem na temelju njihove pripadnosti određenoj funkciji upravljanja osobljem omogućuje njihovu ugradnju u tehnološki lanac cijelog ciklusa rada s osobljem. Na temelju toga razlikuju se sljedeće metode: zapošljavanje, odabir i prijem osoblja; poslovna procjena osoblja; socijalizacija, profesionalno usmjeravanje i radna prilagodba osoblja; motivacija radne aktivnosti osoblja; organiziranje sustava obuke osoblja; upravljanje konfliktima i stresom, upravljanje sigurnošću osoblja, organizacija rada osoblja, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalnim napredovanjem osoblja; oslobađanje osobe

5. Značajke i nedostaci metoda upravljanja

Značajke i nedostaci tradicionalnih metoda upravljanja osobljem uključuju sljedeće:

Široka raznolikost postojećih pristupa upravljanju kadrovima dovela je do toga da ne postoji niti jedan općeprihvaćen koncept niti zajednička stručna ideologija ove upravljačke discipline.

Kadrovski rad tradicionalno je bio na periferiji pozornosti čelnika poduzeća. Primarna uloga stručnjaka za ljudske resurse bila je da su djelovali kao savjetnici menadžmenta i nisu bili izravno odgovorni za razvoj i provedbu strategije organizacije. A financijski i proizvodni razlozi, u pravilu, uvijek su prevladavali nad prijedlozima kadrovskih radnika, koji su bili u suprotnosti s općom strategijom korporacije.

Stručnjake za upravljanje ljudskim resursima karakterizirala je uloga branitelja interesa običnih zaposlenika, što je, prema mišljenju njihovih kolega menadžera, ometalo postizanje ciljeva organizacije.

Upravljanje osobljem tumačeno je kao aktivnost koja ne zahtijeva posebnu obuku

Nedostatak specijalizirane stručne osposobljenosti i odgovarajućih stručnih kvalifikacija smanjio je autoritet kadrovskih radnika u očima nadređenih i neposrednih rukovoditelja.

U pozadini radikalnih promjena u korporativnom upravljanju u posljednjih 15-20 godina, upravljanje osobljem doživljava pravi procvat.

Zaključak

Nakon završetka ovog rada naučio sam puno korisnih informacija koje će mi koristiti u budućnosti u struci.

Za sebe sam shvatio da je dobro odabran radni kolektiv Poduzeće mora predstavljati tim istomišljenika i partnera koji su sposobni ostvariti i provesti planove uprave. Inovativna priroda aktivnosti moderna tvrtka, prioritet pitanja kvalitete usluga mijenja zahtjeve prema zaposlenicima, povećavajući važnost kreativnog odnosa prema radu i visoke profesionalnosti. To je već dovelo do značajnih promjena u načelima, metodama i socio-psihološkim pitanjima upravljanja osobljem.

Sustav društvenog upravljanja osmišljen je da pruži učinkovit rad tehnički sustav. Nastaje u uskoj vezi s njim i ne prenosi se na raspolaganje jedinicama za upravljanje proizvodnjom. Društveni sustav uključuje: odabir i napredovanje kadrova; osiguranje raspodjele odgovornosti tijekom donošenja odluka; učinkovit sustav nagrađivanja i bonusa; rješenje statusnog problema.

Bibliografija

1. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem. – M.: JEDINSTVO, 2007. – 219 str.

2. Gorfinkel V.Ya. Poduzetništvo. – M.: JEDINSTVO – DANA, 2008. – 735 str.

3. http://www.persona-nova.ru

4. Tsypkin Yu.A. Upravljanje osobljem. – M.: UNITY-DANA, 2001. – 437 str.

Upravljanje osobljem pruža jedinstven i sveobuhvatan utjecaj na osoblje organizacije i time:

– integrira u zajednički sustav upravljanje organizacijom, povezivanje sa strateškim smjernicama i korporativnom kulturom, kao i s planiranjem istraživanja, proizvodnje, prodaje, poboljšanja kvalitete i dr.;
– uključuje opsežan sustav stalnih i programskih mjera za reguliranje zapošljavanja, planiranje poslova, organiziranje zapošljavanja i selekcije kadrova; postavljanje i osposobljavanje kadrova, predviđanje sadržaja rada i dr.;
– uključuje pažljivo razmatranje kvaliteta i profesionalne karakteristike zaposlenika, kao i ocjenu njihovih aktivnosti;
– centralizira upravljanje osobljem u rukama jednog od rukovoditelja organizacije, a također promiče provedbu mjera za poboljšanje mehanizma rada osoblja.

Sistemski pristup upravljanju kadrovima znači da je svaki sustav integrirana cjelina, čak i kada se sastoji od pojedinačnih elemenata. To nam omogućuje da sustav upravljanja osobljem promatramo kao kompleks međusobno povezanih elemenata (podsustava) ujedinjenih zajedničkim ciljem, da otkrijemo njegova integrativna svojstva, unutarnje i vanjske veze, kao i da istražimo i poboljšamo svojstva i odnose u njemu.

Za izgradnju integriranog sustava upravljanja osobljem i njegovu prilagodbu internom okruženju organizacije važno je stvoriti odgovarajuće norme, vrijednosne orijentacije osoblja, ideologiju, korporativnu kulturu, promijeniti stilove vođenja i principe motivacije. Osim toga, kada upravljanje sustavom Važno je uzeti u obzir početne uvjete, tj. početno stanje stvari u organizaciji. To znači da treba uzeti u obzir i negativna iskustva i pozitivna iskustva koja su već stečena u organizaciji.

Glavni elementi sustava upravljanja osobljem prikazani su na slici. 3.2.

Sadržaj elemenata sustava upravljanja osobljem

Razmotrimo sadržaj elemenata sustava upravljanja osobljem organizacije, prikazanih na sl. 3.2.

Socijalni i radni odnosi osoblje organizacije je objektivno postojeća međuovisnost i interakcija subjekata tih odnosa u procesu upravljanja, usmjerena na reguliranje kvalitete radni vijek. Subjekti socijalno-radnih odnosa, kao što je već navedeno, mogu biti zaposlenik, skupina zaposlenika, poslodavac (poslodavci) i posebna država.

Formiranje društvenih i radnih odnosa ovisi o glavnim društvenim i radnim karakteristikama (osnovni pravni okvir, opći ekonomski uvjeti, struktura i razvoj vanjskog tržišta rada, sociokulturno okruženje itd.); strategije razvoja organizacije; kadrovska politika organizacije (planiranje i regrutiranje osoblja, procjena učinka, rast kvalifikacija, nagrađivanje, motivacija, socijalne beneficije itd.); radno ponašanje (stavovi, grupne i individualne norme ponašanja, sukobi). Glavni pokazatelj socijalno-radnih odnosa je kvaliteta radnog života.

Pod, ispod HR politika organizacije razumjeti sustav teorijskih pogleda, zahtjeva, principa koji određuju glavne pravce rada s kadrovima, kao i metode tog rada koje omogućuju stvaranje visokoproduktivnog, kohezivnog tima.

Glavni pravci kadrovske politike organizacije su:

– određivanje kvalifikacijskih zahtjeva za osoblje u okviru cjelokupnog koncepta razvoja organizacije;
– formiranje novih kadrovske strukture;
– razvoj procedura kojima se regulira upravljanje osobljem;
– formiranje koncepta nagrađivanja, materijalnih i moralnih poticaja zaposlenika;
– određivanje mehanizama za privlačenje, korištenje i otpuštanje osoblja;
– razvoj socijalno-radnih odnosa;
– osiguranje razvoja, osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova;
– poboljšanje socio-psihološke klime u timu tvrtke i dr.

Riža. 3.2.

Kadrovsku politiku organizacije određuju brojni čimbenici koji se mogu podijeliti na unutarnje i vanjske. DO unutarnji faktori uključuju strukturu i ciljeve organizacije, teritorijalni položaj, financijsko stanje, interna korporativna kultura, moralna i psihološka klima. Vanjski faktori su radno zakonodavstvo, odnosi sa sindikatom, perspektive razvoja tržišta rada.

Kadrovska politika je dokumentirana, što omogućuje izražavanje stavova uprave organizacije o poboljšanju sustava upravljanja osobljem. Provođenje kadrovske politike je sustav planova, normativa i propisa, upravnih, gospodarskih, socijalnih i drugih mjera usmjerenih na rješavanje kadrovskih pitanja.

Planiranje osoblja rješava problem osiguravanja organizacije kadrovima potrebnog broja i kvalitete. Planiranje radne snage određuje koliko će radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebno; koji se zahtjevi odnose na određene kategorije radnika; kako privući potrebno osoblje i smanjiti nepotrebno; kako koristiti osoblje u skladu s njegovim potencijalom; kako osigurati razvoj tog potencijala i unaprijediti vještine radnika; kako osigurati pravedne plaće, motivirati djelatnike i riješiti njihove socijalne probleme; koje će troškove zahtijevati aktivnosti?

Regrutacija (selekcija i selekcija) osoblja i njegova prilagodba sastoji se od nekoliko faza, koje su prikazane na sl. 3.3.

Zahtjevi za kandidata za upražnjeno radno mjesto prikazani su u opisu posla. Opis posla – ovo je dokument koji opisuje temeljne zahtjeve, funkcije, odgovornosti i prava zaposlenika na ovom radnom mjestu. Nakon što ste utvrdili zahtjeve za kandidata, možete prijeći na sljedeću fazu - odabir.

Riža. 3.3.

Za privlačenje kandidata koriste se unutarnji i vanjski izvori. Vanjski izvori:

– selekcija uz pomoć zaposlenika;
– samodokazani kandidati;
– oglasi u medijima;
– putovanja u razne obrazovne ustanove;
– prijave državnim službama za zapošljavanje;
– prijave privatnim agencijama za odabir osoblja;
- Internet.

Interni izvori je kretanje osoblja unutar organizacije. Praksa pokazuje da ne postoji optimalan izvor odabira osoblja, stoga, da biste privukli osoblje, trebali biste koristiti skup tehnika ovisno o specifičnom zadatku.

Faza selekcije kandidata uključuje:

– početno upoznavanje s pristupnicima (razgovor);
– prikupljanje i obrada informacija;
– ocjenjivanje kvaliteta i formiranje određenog mišljenja;
– testiranje;
– usporedba stvarnih kvaliteta kandidata i zahtjeva za radno mjesto;
– rad na profesionalnom usmjeravanju (po potrebi);
– intervju kandidata s predloženim neposrednim rukovoditeljem;
– usporedba kandidata za jedno radno mjesto i izbor onog koji najbolje odgovara uvjetima za upražnjeno radno mjesto;
– sklapanje s njim ugovora o radu i imenovanje nalogom.

Prilagodba zaposlenika – proces prilagodbe zaposlenika sadržaju i uvjetima rada te društvenoj sredini. Prema razini razlikuju primarnu (za osobe bez radnog iskustva) i sekundarnu prilagodbu, a prema usmjerenosti profesionalnu, psihofiziološku i sociopsihološku te prilagodbu rada osobi.

Profesionalna prilagodba sastoji se u aktivnom ovladavanju strukom, njezinom složenošću, specifičnostima, potrebnim vještinama, tehnikama i metodama odlučivanja. Psihofiziološka adaptacija – Riječ je o prilagodbi uvjetima rada, rasporedu rada i odmora te karakteristikama uvjeta rada. Socio-psihološka adaptacija – To je prilagođavanje timu i njegovim normama, menadžmentu i kolegama. Prilagođavanje rada osobi uključuje organizaciju radnih mjesta u skladu s ergonomskim zahtjevima, reguliranje ritma i trajanja radnog vremena, raspodjelu radne funkcije, na temelju osobnih svojstava zaposlenika.

Kontrola otpuštanja izdvaja se u sustavu upravljanja osobljem kao samostalna vrsta kadrovskog rada, koja se sastoji u poštivanju zakonskih normi pri otpuštanju osoblja. Smisao ovog rada je dostojanstveno napustiti zaposlenike koji dolaze s posla.

Upravljanje motivacijom i stimulacijom rada omogućuje nam da doprinesemo povećanju produktivnosti svakog zaposlenika i učinkovitosti cjelokupne proizvodnje, osiguravajući sustavan profesionalni razvoj i povećavajući lojalnost osoblja svojoj organizaciji.

Obuka i razvoj osoblja predstavlja proces pripreme za obavljanje novih proizvodnih funkcija i zauzimanje novih radnih mjesta. Aktivnosti na stručnom usavršavanju kadrova su različite vrste trening.

Postoji nekoliko vrsta treninga:

– na radnom mjestu u specijaliziranim ustanovama;
– s prekidom proizvodnje u specijaliziranim ustanovama;
– kroz vanjske studije s certificiranjem u specijaliziranim ustanovama;
– samoobrazovanje bez ovjere;
- korporativni trening.

Poslovna karijera – to su subjektivno ostvarene ideje osobe o svojoj radnoj budućnosti, očekivani načini samoizražavanja i zadovoljstvo svojom radnom aktivnošću. Ovo je progresivno napredovanje na ljestvici karijere, promjena vještina, sposobnosti, kvalifikacija i naknada povezanih s aktivnostima zaposlenika.

Postoje profesionalne i unutarorganizacijske karijere. Profesionalna karijera karakterizira činjenica da određeni zaposlenik u procesu svog profesionalna djelatnost prolazi kroz različite faze razvoja: osposobljavanje, početak rada, profesionalni razvoj, podrška individualnim profesionalnim sposobnostima, odlazak u mirovinu. Zaposlenik može proći ove faze uzastopno u različitim organizacijama. Karijera unutar organizacije – Ovo je sekvencijalna promjena u fazama razvoja zaposlenika unutar jedne organizacije. Unutarorganizacijska karijera može se ostvariti u sljedećim smjerovima:

– okomito – uspon na višu razinu strukturne hijerarhije;
– horizontalno – prelazak na drugo funkcionalno područje aktivnosti;
– centripetalno – napredovanje do vodstva organizacije.

Planiranje karijere odnosi se na one radnje koje zaposlenik poduzima kako bi proveo svoj plan, a najčešće kroz upravljanje osobljem organizacije. Ovoj se funkciji upravljanja osobljem posvećuje vrlo malo pažnje. ruske organizacije.

Kadrovska rezerva - to je potencijalno aktivan i osposobljen dio osoblja društva, sposoban za popunjavanje viših radnih mjesta, kao i dio osoblja koji se sustavno osposobljava za zauzimanje radnih mjesta više stručne spreme. Formiranje kadrovske rezerve provodi se na temelju njihove profesionalne selekcije, rezultata certificiranja osoblja, proučavanja osobnih dosjea zaposlenika i planova karijere zaposlenika.

Postoji rezerva za napredovanje i rezerva za menadžere. Pričuva za napredovanje je skupina članova tima od kojih je svaki na temelju svojih rezultata pokazao da je sposoban i zaslužuje daljnje napredovanje u karijeri. Menadžerska rezerva je grupa zaposlenika tvrtke koji imaju potencijal za obnašanje rukovodećih pozicija u budućnosti i identificirani su kao rezultat formalnog procesa odabira. Organizacija provodi ciljani rad na razvoju i pripremi zaposlenika uključenih u ovu skupinu za preuzimanje novih pozicija.

Prisutnost pričuve omogućuje pripremu kandidata za novootvorena radna mjesta i one koje treba zamijeniti unaprijed, prema planiranom, znanstveno i praktično utemeljenom programu. upražnjena mjesta, učinkovito organizirati obuku i stažiranje za stručnjake uključene u pričuvu, te ih racionalno koristiti u različitim područjima i razinama u sustavu upravljanja.

Korporativna kultura igra važnu ulogu u sustavu upravljanja osobljem. Nemoguće je postići usklađen timski rad ako pojedini zaposlenici različito shvaćaju ciljeve i vrijednosti organizacije.

Korporativna kultura - ovo je skup najvažnijih odredbi prihvaćenih od strane članova društva i izraženih u vrijednostima deklariranim od strane organizacije, koje postavljaju smjernice za ponašanje i djelovanje ljudi. Korporativnu kulturu u pravilu stvara formalni vođa (šef tvrtke), ali njen glasnogovornik u svakom slučaju je cjelokupno osoblje organizacije. Organizatori rada na formiranju i razvoju korporativne kulture obično su stručnjaci za ljudske resurse zajedno sa službom za odnose s javnošću.

Korporativna kultura je raznolika: koliko organizacija funkcionira toliko ima korporativnih kultura. Obilježja korporativne kulture često su određena područjem djelovanja. Primjerice, u financijskom sektoru je specifičnije, strože, ponašanje zaposlenika je jasno definirano, a stil komunikacije formalniji. U trgovačkoj sferi ono je raznoliko, originalno, dopušteno je više varijacija u ponašanju i komunikaciji, a stil je demokratskiji.

Tek ako svaki zaposlenik organizacije prihvati Pravilnik o korporativnoj kulturi, on će se stvarno provoditi.

Odnosi s javnošću u upravljanju kadrovima – Ovo je korištenje komunikacijskih mogućnosti za motiviranje i povećanje razine lojalnosti vašeg osoblja. Stvaranje pozitivne slike organizacije u očima osoblja utječe na njenu sliku u vanjskom svijetu kroz odnose s medijima; izrada internih korporativnih publikacija; organiziranje i provođenje raznih događanja (konferencije, okrugli stolovi, govori menadžera, natjecanja i sl.).

Evaluacija učinka personal je sustav koji vam omogućuje mjerenje rezultata rada i razine stručne osposobljenosti zaposlenika, kao i njihov potencijal u okviru razvoja poduzeća. Tradicionalno, u organizacijama, procjena osoblja odnosi se na certificiranje zaposlenika. Ocjenjivanje je širi koncept od certifikacije osoblja. Ocjenjivanje se može provoditi redovito ili neredovito, ovisno o tome specifične potrebe organizacije. Prilikom ocjenjivanja ne radi se o međusobnoj usporedbi zaposlenika, već o usporedbi “zaposlenik - standard rada”. Usporedbe se mogu napraviti samo prema tome koliko više ili manje jedan radnik ispunjava standard učinka od drugog.

Svrhe ocjenjivanja mogu biti različite: procjena primjerenosti radnog mjesta, rezultata rada, osobnih svojstava koja utječu na rezultat rada, kadrovske rezerve, potencijala zaposlenika i sl.

Organizacija se može suočiti s pitanjem odabira metode ocjenjivanja. Ovisi o njegovoj usklađenosti s poslovnim ciljevima i korporativnom kulturom organizacije, kao io pismenosti implementacije. Metode ocjenjivanja mogu se mijenjati ovisno o stupnju razvoja i potrebama organizacije.

Sustav ocjenjivanja jedne organizacije može kombinirati nekoliko metoda. Na primjer, za radnike - certifikacija; inženjersko-tehnički radnici – upravljanje učinkom; menadžeri – metoda “360 stupnjeva”.

Tradicionalna metoda procjene osoblja u ruskim organizacijama je certifikacija. Certifikacija – to je postupak za sustavnu formalnu procjenu usklađenosti aktivnosti određenog zaposlenika sa standardom učinka na određenom radnom mjestu na određenom položaju. Akumulira rezultate rada određenog zaposlenika za određeno razdoblje. Svaka organizacija mora imati vlastiti Pravilnik o certificiranju osoblja, odobren u na propisani način. Treba opisati postupak i redoslijed kojim se provodi.

Devedesetih godina prošlog stoljeća. Velike zapadne tvrtke počele su se pojavljivati na domaćem tržištu. Donijeli su nove standarde korporativnog upravljanja, a s njima i nove metode procjene osoblja za naše organizacije, kao što su:

– upravljanje prema ciljevima;
– upravljanje učinkom – metoda „360 stupnjeva“; centar za procjenu.

Procjena učinkovitosti upravljanja kvalitetom osoblja – Ovo je analiza postojećeg sustava upravljanja osobljem organizacije. Provodi se u sljedećim smjerovima.

1. Ocjena kadrovske politike.
2. Ocjena kvalitete glavnih dokumenata koji reguliraju rad osoblja i radnika.
3. Procjena glavnih elemenata korporativne kulture organizacije.
4. Procjena pokazatelja koji karakteriziraju kvalitetu upravljanja osobljem.

revizija ljudskih resursa ima za cilj procjenu i zaključak o usklađenosti tekućeg kadrovskog rada s predviđenim ciljevima i zadacima, utvrđivanje postojećih problema i načina za njihovo rješavanje. Preporuča se pozvati stručnjaka treće strane da provede reviziju upravljanja osobljem.

Prilikom provođenja revizije upravljanja osobljem analiziraju se pokazatelji koji karakteriziraju aktivnosti službe u svim područjima, kao što su troškovi zapošljavanja po zaposlenom zaposleniku; troškovi osposobljavanja po osposobljenom zaposleniku; vrijeme za popunjavanje jednog radnog mjesta; stopa fluktuacije osoblja; koeficijent kvalifikacije osoblja; profitabilnost osoblja itd. Na temelju rezultata revizije izrađuje se pisano izvješće o kojem se raspravlja na sastanku uprave organizacije.

Upravljanje kadrovskim zapisima – radi se o punom ciklusu obrade i kretanja dokumenata od trenutka kada ih kreiraju zaposlenici HR-a (ili zaprime) do završetka izvršenja i prijenosa u druge odjele. Glavne funkcije upravljanje kadrovskom evidencijom su: pravovremena obrada ulazne i proslijeđene dokumentacije; donošenje dokumentacije relevantnim zaposlenicima sustava upravljanja osobljem na izvršenje; ispis dokumenata o kadrovskim funkcijama; registracija, računovodstvo i pohrana kadrovskih dokumenata; sastavljanje dosjea u skladu s nomenklaturom odobrenom za određeno poduzeće, kopiranje i umnožavanje dokumenata o kadrovskim pitanjima; nadzor nad izvršenjem dokumenata; prijenos dokumentacije o vertikalnim i horizontalnim spojevima i dr.

Najvažniji čimbenik je regulatorna i metodološka podrška sustavu upravljanja osobljem. Sastoji se od izrade i primjene kadrovskih dokumenata. Najvažniji od njih: Pravilnik o unutarnjem radu, Kolektivni ugovor, Pravilnik o jedinici, Opis poslova, ugovor o radu osobna karta, radna knjižica i sl.

2. Elementi sustava upravljanja osobljem

Svrha kadrovskog planiranja je osigurati organizaciji pravi broj ljudi pravog profila iu pravo vrijeme.

Kadrovsko planiranje sastavni je dio strateškog planiranje inovacija. To je posebno važno zbog visokih troškova inovacija i visokog rizika, uz povećane zahtjeve za kvalitetom stručnjaka. Značajka kadrovskog planiranja u ovom slučaju je da u prvim fazama inovacijskog procesa nema dovoljno potpunih informacija koje bi omogućile identifikaciju svih pozicija. U tom slučaju utvrđuje se stručni profil traženih stručnjaka s opisom potrebne stručne spreme i iskustva, te se na temelju takvog opisa, kao prva procjena, izrađuju opisi poslova.

Ovdje se metode analogije mogu koristiti kada se uspoređuju različite tvrtke sličnog profila, proučavanjem i analizom inovativnih aktivnosti od kojih je moguće utvrditi približan sastav stručnjaka i odnos između planiranja ljudskih resursa i učinkovitosti inovativnih aktivnosti poduzeća. aktivnosti. U procesu širenja inovacija metode analogije najčešće koriste poduzeća koja pripadaju “ranoj većini” i “zaostalim”, koja se fokusiraju na “pionirske” tvrtke (rane primatelje).

Za tvrtke koje posluju u uvjetima stalnih promjena, razvoja i inovacija uloga planiranja osoblja je od najveće važnosti. Planiranje osoblja treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje je potrebno (planiranje kadrovskih potreba)?

Kako privući potrebno osoblje i smanjiti nepotrebno osoblje, uzimajući u obzir socijalne aspekte (planiranje zapošljavanja ili smanjenja broja osoblja)?

Kako se radnici mogu koristiti prema njihovim sposobnostima (planiranje radne snage)?

Kako sustavno i ciljano poticati razvoj ljudi za kvalificirane poslove (planiranje razvoja radne snage)?

Koje će troškove zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti (troškovi osoblja)?

Sa stajališta sistemskog pristupa, glavna komponenta organizacije je sustav ljudskih resursa. Ostale komponente organizacije – informacijske, materijalne, tehnološke – bit će neučinkovite ako ljudski sustav ne zadovoljava kriterije, zahtjeve i ciljeve inovacijskog procesa.

Kada zapošljavate novo područje proizvodne djelatnosti poduzeća, postoje dva moguća izvora ljudskih resursa - vanjsko i unutarnje okruženje.

Sa stajališta manjeg otpora osoblja organizacije prema promjenama koje su neizbježne pri provođenju inovacija, preporučljivo je što bolje iskoristiti unutarnje kadrovske rezerve. U ovom slučaju potrebno je odgovoriti na pitanja:

Kako se radnici mogu koristiti prema njihovim sposobnostima?

Kako možemo sustavno i promišljeno promicati razvoj radne snage za kvalificirane poslove?

Za pravovremeno i učinkovito rješavanje ovih problema, voditelj ljudskih resursa kreira sustav kadrovskog rada za razvoj i korištenje internog osoblja (RIVK), koji je dio sustava upravljanja osobljem.

Sustav RIVK sastoji se od glavnih podsustava: pričuva za napredovanje - izbor i priprema pričuve stručnog znanstvenog, inženjerskog i radnog kadra za napredovanje; rotacija osoblja - kretanje zaposlenika horizontalno u organizaciji iz jedne funkcionalne jedinice u drugu s promjenom specijalnosti; mentorstvo – privlačenje iskusnih i visokokvalificiranih djelatnika za stručno osposobljavanje mladih; osposobljavanje – organizacija kontinuiranog osposobljavanja ili usavršavanja sa ili bez prekida proizvodnje.

Inozemni menadžeri smatraju da kontinuirano obrazovanje i razvoj menadžera i njihovih zaposlenika određuju visinu ekonomskog rasta poduzeća. Niz istraživača bavi se razvojem primijenjenih problema kontinuiranog usavršavanja menadžera.

Osposobljavanje za srodna zanimanja, prekvalifikacija i preorijentacija radnika normalna su pojava za inovacije, prvenstveno zbog stalnih promjena tehnologije i tehnologije proizvodnje. Poznavanje srodnih struka važno je za programere, jer mnoge inovacije nastaju na „spojnici“ različitih znanstvenih područja.

Glavni oblik izobrazbe znanstvenih, pedagoških i znanstvenih kadrova je poslijediplomski i doktorski studij. Poslijediplomski studij je oblik izobrazbe kandidata znanosti u sustavu poslijediplomskog stručnog obrazovanja. Otvara se u ustanovama visokog stručnog obrazovanja koje imaju državnu akreditaciju i znanstvenim organizacijama koje imaju državnu dozvolu za obavljanje obrazovne djelatnosti. Trajanje redovnog poslijediplomskog studija ne smije trajati duže od tri godine, a izvanrednog poslijediplomskog studija četiri godine.

Doktorski studij je jedan od oblika osposobljavanja visokostručnog znanstvenog, pedagoškog i znanstvenog kadra – doktora znanosti. Doktorandi se usavršavaju u punom radnom vremenu i ne bi smjeli trajati duže od tri godine.

Pripravnički staž – usavršavanje ili učenje novog zanimanja putem praktični rad u drugom odjelu organizacije ili izvana.

Certifikacija – sveobuhvatna procjena kvalifikacije, razina znanja, poslovna, stručna, osobne kvalitete, identificiranje sposobnosti zaposlenika. Pri certificiranju zaposlenika uzimaju se u obzir učinkovitost i kvaliteta njihova rada, osobni doprinos razvoju znanosti i tehnologije – patenti, prijave, publikacije, sudjelovanje na znanstvenim seminarima i skupovima i sl.

Natjecanja su organiziranje pokaznih stručnih natjecanja među zaposlenicima radi poticanja stručnog usavršavanja, utvrđivanja najboljih pokazatelja uspješnosti kao kriterija za samoocjenjivanje zaposlenika, ocjenjivanja zaposlenika tijekom certificiranja te ocjene razine kvalitete ove aktivnosti u organizaciji u usporedbi s drugim organizacije.

Međutim, nije u svim slučajevima moguće odabrati ljude iz unutarnje okruženje. Zatim je potrebno izraditi sustav privlačenja vanjskih radnika (PORS) koji uključuje sljedeće faze:

Identifikacija vanjskih izvora radne snage;

Razvoj sustava naručivanja i komunikacije (objavljivanje oglasa u medijima, sklapanje ugovora sa sveučilištima, organiziranje studentskog rada tijekom prakse, sklapanje ugovora sa konzultantskim i regrutskim tvrtkama).

Treći važan sustav upravljanja kadrovima je sustav selekcije kadrova koji uključuje sljedeće aktivnosti:

Intervju je najraširenija metoda. Međutim, postoje problemi psihološke “buke” koja umanjuje učinkovitost intervjua kao metode odabira osoblja;

Testovi koji pokazuju koliko učinkovito kandidat može obavljati određeni posao;

Testiranje kao vrsta testa kojim se procjenjuju psihičke osobine osobe: razina inteligencije, tip temperamenta, način razmišljanja, neke posebne karakteristike - agresivnost, energičnost i sl.;

Analitička metoda kao konačni, na temelju analize podataka dobivenih iz životopisa, upitnika, pisama preporuke, intervjua, testova itd.;

Određivanje kriterija odabira. Ovaj postupak je logično povezan s prethodnim i izvodi se paralelno s njim. Pritom je vrlo važno održati ravnotežu između psihološke procjene i procjene profesionalnih svojstava. Menadžeri ljudskih resursa, obično profesionalni psiholozi, često preuveličavaju važnost psihološke procjene u odnosu na profesionalnu procjenu;

Planiranje selekcijskih postupaka, određivanje sastava komisije, mjesto, vrijeme.

U inovatorstvu je puno važnije nego u bilo kojoj drugoj djelatnosti formirati tim sposoban zajednički rješavati složene kreativne probleme.

Prije svega, zahtijeva prisutnost katalizatora - osobe ili skupine ljudi koji inicira i potiče kreativni proces. Najučinkovitiji katalizatori su poduzetnik, menadžer poduzeća i menadžer inovacija.

Zatim je potreban cognitariat - grupa ljudi, ključni resurs inovacija, koji osigurava, s jedne strane, stabilnost organizacije zbog dubokih stručno znanje, iskustvo, vještine, ali, s druge strane, jamstvo visokog koeficijenta razvoja organizacije zbog želje za usavršavanjem, prilagodljivosti, fleksibilnosti, prijemljivosti za novo i aktivnosti.

Srž kognitarijata je kreativne ličnosti– Prometeji, generatori koji su sposobni generirati kvalitativno nove ideje. Istraživanja provedena u ruskim znanstvenim institucijama pokazuju da su samo 3% generatori ideja, aktivni znanstvenici - 10%, obrtnici - 87%.

Talentirane ljude također odlikuju njihove osobine ličnosti - neovisnost u prosudbi, smisao za humor, neposlušnost autoritetu, nekonvencionalno razmišljanje, strast prema jednoj stvari nauštrb druge, ljubav prema zabavi za oslobađanje "iracionalnih" impulsa.

Također, tim bi trebao uključivati osobe koje ne samo da pokreću kreativni proces, već ga nastavljaju i osiguravaju: pomoćnik; koordinator; moderator (protivnik, kritičar); kontrolor; brusilica; izvršitelj.

Dakle, sljedeće funkcije trebaju se obavljati u inovacijskom timu:

Pokretanje i poticanje inovacijskog procesa – katalizator;

Rađanje novih ideja je generator, njihova verzija je izumitelj;

Razvoj, projektiranje, dovođenje novih ideja do razine intelektualnog proizvoda - brusilice i izvođači montaže potrebno znanje, analiza, sinteza, dizajn;

Kritika i kontrola ideja i intelektualnih proizvoda - moderatori, kontrolori;

Komunikacija s horizontalnim odjelima organizacije i s vanjskim okruženjem – koordinatorima;

Pružanje interne i eksterne podrške - asistenti (animatori), koordinatori.

Ako se razmatra zasebno znanstvena djelatnost, onda, kako pokazuje praksa, prisutnost jakog znanstvenika koji je dobar generator ideja ili dobar katalizator dovodi do koncentracije znanstvenih timova oko njega. Inače, akademske institucije nastoje imati autonomiju za pojedinačne znanstvenike i skupine. Menadžer ima ulogu koordinatora.

Najveći učinak postiže se ako talentirani znanstvenik ima stručnog suradnika – iskusnog i proaktivnog menadžera koji preuzima administrativne poslove. Istodobno, u odnosu na znanstvenike preporuča se korištenje demokratskog ili čak liberalnog stila upravljanja uz kombinaciju individualnog pristupa. Studije pokazuju da 15-20% znanstvenika ne može raditi u strogo reguliranom okruženju.

članovi viši menadžment imaju određeno iskustvo u području proizvodnje, a većina ih ima još nekoliko godina iskustva u nekim drugim područjima - financije, istraživanje i razvoj, ljudski resursi itd. Manje inovativne tehnološke organizacije obično imaju homogeniji viši menadžment. Za njih je tipično kada najviša razina menadžmenta tvrtke u cjelini i...

Konflikti i stres, upravljanje radnom motivacijom, upravljanje prilagodbom zaposlenika, reguliranje grupnih i međuljudskih odnosa i dr. u sustavu inovacija koji se brzo mijenja. Upravljanje osobljem u inovativnoj organizaciji ima niz značajki: Fokus na visokokvalificirane radne resurse; Posebni zahtjevi za psihička svojstva radnika; Visoko...

znanost o upravljanju osobljem u organizaciji; - analizirati značajke sustava upravljanja osobljem u inovativnoj organizaciji; - opisati glavne pristupe motivaciji osoblja kao učinkovita metoda upravljanje u inovativnoj organizaciji. 1. Bit upravljanja kadrovima u organizaciji Kadrovi su najvažniji funkcionalni podsustav poduzeća i predstavljaju najvrednije...

Njihov doprinos u ekonomski rast kao ekonomski resurs i faktor proizvodnje. Svrha rada je sagledati učinkovitost upravljanja osobljem u organizaciji u sveobuhvatnoj analizi sustava (na primjeru Usko - International JSC). Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke: - razmotriti pitanja kadrovske politike u organizaciji; ...