Usklađivanje proizvodnje po količini i vrsti proizvoda O gubicima smo već govorili u proizvodna postrojenja kada su podešeni za vršnu potražnju. Ali čak i uz povećane kapacitete, ako se proizvodi samo jedno ime proizvoda, sasvim je moguće razvijati se

STVARANJE PRIDRUŽENOG TIJEKA PROCESA

IDEAL - PROTOK POJEDINAČNIH PROIZVODA

Taiichi Ohno je učio da je ideal tijek jednokratnih događaja. Za točan odgovor na školskom ispitu stavite pet. Točan odgovor je jednodijelni tok. Izlazi gospodaru Mršavo samo trebate stvoriti jednodijelni tijek. Što može biti lakše? Zapravo, Ohno je učio da je stvaranje jednodijelnog protoka izuzetno teško i nije uvijek izvedivo. On je rekao:

Godine 1947. strojeve smo poredali u paralelne redove, a ponegdje smo ih rasporedili slovom L i nastojali staviti jednog radnika na tri ili četiri stroja u skladu s redoslijedom obrade. Iako se nije radilo o povećanju tempa rada ili prekovremenom radu, radnici su žestoko uzvratili. Upraviteljima strojeva nije se svidjelo što novi raspored zahtijeva spajanje zanimanja ... Osim toga, otkriveni su i drugi problemi. Kad je postalo jasno o kakvim se problemima radi, mogao sam odlučiti u kojem smjeru krenuti. Iako sam bio mlad i energičan, odlučio sam ne inzistirati na odmah, radikalna promjena ali budi strpljiv.

Ohno je naučio biti strpljiv i razborit u smanjivanju otpada, i pritom se uvijek kretao prema protoku jednokratnih proizvoda, koji se također naziva "kontinuirani protok". Proizvodi se obrađuju sekvencijalno, vrijeme čekanja između operacija i putanje proizvoda svedeno je na minimum, što sve osigurava maksimalnu učinkovitost. Protok smanjuje ukupno vrijeme isporuke, ubrzava protok novca i dovodi do više kvalitete. Međutim, Ohno je shvatio da je protok jednodijelnih proizvoda vrlo ranjiv.

Pokušaji stvaranja kontinuiranog protoka dovode do identifikacije problema koji ometaju protok. U biti, za stvaranje tijeka, račun za rješavanju problema, a to dovodi do smanjenja gubitaka. Proizvodnju često uspoređujemo s brodom koji plovi po moru punom podvodnog kamenja. Visok vodostaj, kao i visok nivo zaliha, krije kamenje, odnosno probleme. Ali ako se razina vode - zalihe smanje, brod se može srušiti u tren oka, leteći u stijene. Većina operacija ima puno zamki i sasvim je prirodno da nastojimo zadržati dovoljno inventara koji skriva probleme.

Ohno je otkrio da se pojavljuju problemi ako se razine zaliha smanje. Ljudi ih moraju riješiti jer će inače stati proizvodni sustav. To je u redu sve dok problemi nisu preteški i ljudi mogu optimizirati proces kako bi spriječili ponavljanje istih problema. Osim toga, Ohno je shvatio da ovo zahtijeva minimalnu razinu stabilnosti sustava, inače će smanjenje zaliha samo dovesti do gubitka produktivnosti, kao što smo vidjeli u poglavlju 4.

Povezivanje dva ili više procesa u kontinuirani tok svaki problem čini još akutnijim i potrebno ga je odmah riješiti. Povezani protok na razini cijele tvrtke znači da ako problem nije učinkovito riješen, svi poduzeća, a možda i nekoliko poduzeća. Razmislite koliko je bitna dostupnost opreme, dostupnost radne snage i opskrba materijalom, ako će u slučaju bilo kakvog kvara tisuće ljudi biti prisiljene prekinuti rad! To se s vremena na vrijeme događa iu Toyoti. Budući da su svi procesi međusobno povezani, problem s jednom od glavnih komponenti za nekoliko sati dovodi do gašenja cijelog postrojenja. ja

Mnoge organizacije smatraju da su takvi prekidi proizvodnje neprihvatljivi. Za one koji su zaustavili proizvodnju, direktan put na burzu rada. Međutim, Toyota ovu situaciju vidi kao priliku za identifikaciju slabe točke sustava, prevladati uočene nedostatke i ojačati sustav u cjelini. Takav paradoksalan način razmišljanja zbunjuje one koji su navikli razmišljati samo o financijski rezultati. Toyotin način sugerira da se dugoročni rezultati mogu značajno poboljšati ako se neuspjesi vide kao prilika za poboljšanje. Tradicionalni način razmišljanja, naprotiv, proizlazi iz pretpostavke da je uspjeh moguć samo onda kada uopće nema neuspjeha.

Dakle, cilj nije ugroziti izvedbu. Razuman pristup zahtijeva da se pripremite za stvaranje tijeka eliminiranjem temeljnih problema, a zatim da krenete naprijed na smislen i svrhovit način, počevši od planiranja i uspostavljanja discipline rješavanja problema. Kako se proces poboljšava i njegova ponovljivost napreduje, odvija se daljnje izravnavanje, u kojem su kontrolni parametri još stroži, što omogućuje identificiranje sljedećeg sloja problema tijekom sljedećeg ciklusa kontinuiranog poboljšanja.

ZAŠTO STREAM?

Češće nego ne, neuspjesi implementacije proizlaze iz pogrešnog uvjerenja da je uspjeh ukorijenjen u primjeni alata lean proizvodnje (kao što je stvaranje ćelije). Često za naše klijente organiziramo posjete lean tvornicama, ponekad i Toyotinim tvornicama, a zanimljivo je čuti što nose s takvim izletima. Obično ih impresioniraju čistoća, red, disciplina, temeljitost i ljudi koji su usredotočeni na posao. Ali kada vide nešto što se odmah može primijeniti u vlastitom poduzeću, oči im doslovno zasjaju.

Dok je jednog dana bio u obilasku lean poduzeća, netko je primijetio da pored svake kante postoji mali ormarić za zalihe, a voditelj kante je ispisivao zalihe po potrebi. Za obnavljanje zaliha, recimo, plastičnih rukavica, korišten je kanban sustav. Naš "industrijski turist" izgarao je od nestrpljenja da se vrati u svoju tvornicu i napravi sličan sustav naručivanja Pribor. Nažalost, uočio je samo jedno oruđe i izgubio iz vida međusobnu povezanost i međuovisnost čitavog skupa elemenata. Za uspješno stvaranje Lean proces zahtijeva dobro razumijevanje načina na koji određeni alat radi za postizanje cilja. Malo je vjerojatno da će iskusni mehaničar, popravljajući automobil, prvo uzeti prvi ključ koji naiđe, a zatim početi tražiti maticu koja mu odgovara. Prije svega će utvrditi bit problema i mjere koje će ga otkloniti, a tek potom odabrati alate potrebne za rad.

Pa ipak, često vidimo da organizacije uzimaju alate prije nego što uopće pomisle što se događa. "Uvest ćemo vizualnu kontrolu", kažu upravitelji, kao da je to dio slagalice koji treba posložiti. Ključ dugoročnog uspjeha je zajednički napor koji uključuje promišljanje Osnovni principi odnosno pojmova učinkovitu strategiju, što podrazumijeva obveznu implementaciju ovog koncepta, metodologiju primjene ovog koncepta, alate lean proizvodnje za implementaciju odabrane metode i učinkovit pristup mjerenju ukupnog rezultata.

Vjerujemo da je korisno razmišljati o odnosu između protoka jedinice i smanjenja troškova u kontekstu većeg modela, kao što je prikazano na slici 1. 5-1. Umjesto da bezobzirno pokušavate stvoriti sustav toka i povlačenja, zastanite i razmislite koji cilj želite postići. Ovaj model naglašava odnos između temeljnog načela lean-a - identificiranja i uklanjanja troškova - i metode postizanja ovog cilja - smanjenja veličine lota, što približava stvaranju kontinuiranog toka. Nije neuobičajeno razmišljati o kontinuiranom protoku kao o primarnom cilju izgradnje ekonomičnog procesa, ali u stvarnosti kontinuirani protok ima za cilj eliminirati otpad u svim područjima. operacije. Prvi zadatak je eliminirati gubitke.

Kada su materijal i informacije u kontinuiranom protoku, količina otpada u procesu se smanjuje. To je istina po definiciji. Značajan volumen gubitak neće stvoriti protok materijala ili informacija. Međutim, ovo što se događa ima dublje značenje. Održavanje kontinuiranog protoka između procesa povezuje ih zajedno i jedan proces postaje ovisan o drugom. Ova međuovisnost i ograničena količina međuzaliha čine svako ometanje protoka ozbiljnijim.

Svatko tko je pokušao stvoriti protok jednokratnih proizvoda (a to doista nije lak zadatak!), razumije da pogoršanje problema može biti velika prednost ... ili uzrokovati ogromnu štetu. U odsustvu učinkovit sustav podržavati izlaganje problema jednako je smrtnoj presudi. Zbog toga su lean alati tako važni: oni mogu stvoriti strukturu koja će vam pomoći da postignete uspjeh i izbjegnete neuspjeh. Alati lean proizvodnje pridonose stvaranju sustava podrške i metoda kontrole koji vam omogućuju da adekvatno odgovorite na identificirane probleme.

MANJE JE VIŠE: SMANJENJE GUBITAKA KROZ KONTROLU PREKOMJERNE PROIZVODNJE

Pravi jednodijelni tijek znači da svaka operacija proizvodi samo ono što sljedeća u tom trenutku treba. Ako se sljedeća operacija obustavi iz nekog razloga, sve prethodne operacije se zaustavljaju. Čini se da može biti neugodnije od zaustavljanja. Međutim, alternativa zaustavljanju rada je prekomjerna proizvodnja, gdje radimo više ili brže nego što je potrebno za sljedeću operaciju. Toyota smatra da je prekomjerna proizvodnja najopasnija od sedam vrsta otpada, budući da stvara ostalih šest (višak inventara, dodatna kretanja, dodatna obrada, latentni nedostaci itd.). To vam omogućuje da shvatite kako manje može postati više (manje znači manje dijelova proizvedenih u pojedinačnim koracima procesa, više znači više rada s dodanom vrijednošću u procesu kao cjelini). Ispod je primjer tipična situacija hiperprodukcija, što negativno utječe na zadovoljenje zahtjeva potrošača.

Studija slučaja: Kontrola prekomjerne proizvodnje poboljšava operativnu dostupnost

Stajanje u krugu i promatranje proizvodne trake pokazalo je da je prekomjerna proizvodnja vrlo česta pojava. Zalihe proizvoda nakupljene duž linije - proizvodi leže u hrpama. Svi su radnici bili stalno zaposleni, no primijetili smo da su operateri puno vremena provodili skladišteći višak proizvoda. Kada nije bilo posla, većina operatera je petljala sa zalihama (posljedica hiperprodukcije). Usporedba vremena ciklusa s vremenom takta pokazala je - i to nije bilo iznenađujuće - da je trajanje svih operacija bilo kraće od vremena takta, što znači da su operateri imali dodatno vrijeme. Budući da nisu radili druge zadatke dodavanja vrijednosti, potrošili su to vrijeme na prekomjernu proizvodnju i zalihe.

Osim toga, promatranje je pokazalo da se kao rezultat prekomjerne proizvodnje u sljedećoj operaciji (potrošački proces) dodatno vrijeme troši na premještanje i raspakiranje proizvoda koji pristižu u velikim količinama, a to stvara dodatne neugodnosti. Vrijeme ciklusa ove operacije odgovara ciklusu sata, međutim, zbog dodatni posao za premještanje i raspakiranje proizvoda, ukupno vrijeme je premašilo vrijeme takta, i kao rezultat toga, ova operacija nije mogla zadovoljiti zahtjeve potrošača tijekom planiranog radnog vremena. U ovom slučaju, višak otpada nastao je procesom dobavljača i Negativne posljedice nalaze u potrošačkom procesu.

Zamolili smo operatere koji su radili prethodne operacije da stanu i stanu bez uzroka, umjesto da nastavi s radom unatoč činjenici da je sljedeći proces zatrpan viškom materijala. Naravno, operateri su se osjećali vrlo neugodno, jer su ih vlasti inspirirale da je nedopustivo stajati i ne činiti ništa. U Toyoti dobro shvaćaju važnost ovog pristupa jer svima omogućuje da vide i razumiju opseg prilike. Kad slika nije zamagljen nasilna aktivnost (prekomjerna proizvodnja), svi vide koliko se vremena gubi.

Kad su operateri počeli raditi manje(proizvoditi manje dijelova), vrijeme izgubljeno potrošačkim procesima je smanjeno i oni su ga mogli potrošiti na promocija izvođenje. Kontrola prekomjerne proizvodnje omogućila je značajno povećanje ukupnog prinosa procesa u cjelini.

Naravno, nismo bili sretni što su operateri mirovali - čekanje je također svojevrsni gubitak. Zatim je bilo potrebno odlučiti kako eliminirati dodatne gubitke tijekom izvođenja ovih operacija i kombiniranjem operacija postići "puno opterećenje". Analiza standardiziranog rada pomogla je u rješavanju ovog problema (primjer takve analize opisan je u poglavlju 4).

Studija slučaja: Stvaranje tijeka popravka zrakoplova u pomorskoj zračnoj postaji Jacksonville

Rad na popravci imaju još veću varijabilnost od proizvodnje. Moguće je razumjeti u čemu je problem i koliko će vremena trebati za njegovo uklanjanje, samo nakon temeljitog pregleda. Stoga se popravci često doživljavaju kao zanatski posao koji zahtijeva kolektivno sudjelovanje cijelog tima stručnjaka. To je poput povratka u stara vremena kada se tim majstora okupio oko štanda kako bi sastavili Ford Model T.

Ministarstvo obrane SAD-a obavlja ogroman posao na popravku i modernizaciji brodova, podmornica, tenkova, oružanih sustava i zrakoplova. Sve su to vrlo veliki objekti. Popravke zrakoplova gotovo uvijek treba obaviti hitno. Ako je lovac u hangaru za popravak, to znači da je jedan zrakoplov manje spreman za borbu.

Najveće postrojenje u Jacksonvilleu na Floridi je zračna baza koja popravlja zrakoplove američke mornarice. Zrakoplovi povremeno dolaze na remont, a neki od njih imaju i ozbiljne kvarove koji zahtijevaju poseban tretman. Budući da je zrakoplov potrebno što prije popraviti i vratiti u službu, čim stigne u bazu, uvaljuje se u hangar, a kvalificirano osoblje se lati posla rastavljajući stroj na dijelove. Sa zrakoplova se skida koža, vrše se popravci ili zamjene, provjeravaju se dijelovi jedan za drugim i na kraju ponovno sastavljaju, nakon čega je zrakoplov spreman za ponovno polijetanje. Postoji još jedan poticaj da se posao obavi odmah - plaćanje. Za popravak zrakoplova baza izlaže satnicu.

Iako se zrakoplovi popravljaju u zračnoj bazi desetljećima, potreba za smanjenjem vremena koje zrakoplov provodi na zemlji uvijek je bila vrlo akutna. Događa se da se avioni povlače iz proizvodnje, što dovodi do smanjenja flote. Ako zrakoplov predugo ostane u hangaru za popravak, vrijeme potrebno za izvršenje planiranih borbenih zadataka se smanjuje. Naredba zrakoplovni sustavi Mornarica je započela s uvođenjem programa "Air Speed", osmišljenog da ubrza proces popravka zrakoplova u mornaričkim zračnim tvrtkama.

U Jacksonville su na popravak isporučena dva zrakoplova - lovci RZ i F18. Radovi na popravci izvedeni su u različitim hangarima. Angažirani konzultanti radili su u bazi kao stručnjaci za lean proizvodnju. Vodili su lean timove i pomogli im da steknu znanja i vještine za to. Stručnjaci su neovisno jedan o drugom analizirali trenutno stanje za RZ i F18 i došli do istih zaključaka:

Razmatran je svaki zrakoplov jedinstven projekt, a stručnjaci koji su bili angažirani na njegovom popravku nisu primijenili nikakav standardizirani postupak.

Radni prostor oko aviona bio je zatrpan alatima i dijelovima koji su nasumice ležali uokolo.

Radnici održavanja su provodili nerazumnu količinu vremena hodajući uokolo tražeći prave alate, dijelove i zalihe.

Nakon rastavljanja zrakoplova, dijelovi su stavljeni u kutije i poslani u skladišta (za to su npr. automatizirani sustav skladištenje i transport), a kada se dijelovi vraćaju iz skladišta kako bi se zrakoplov mogao ponovno sastaviti, puno vremena se troši na rastavljanje kutija i pronalaženje pravih dijelova. Često su dijelovi nestajali jer su korišteni za popravak drugog zrakoplova. Popravak više letjelica obavlja se istovremeno, a kada je iz nekog razloga (primjerice nedostatak osnovnih dijelova) rad na jednom od njih obustavljen, mehaničari su prebačeni da rade na drugom zrakoplovu.

Vladalo je uvjerenje da je dolazak zrakoplova na popravak nepredvidiv i da je nemoguće napraviti plan koji bi osigurao stabilan, ravnomjeran obim posla.

Otkriveno mapiranje toka vrijednosti veliki iznos gubitke u postojećim procesima. Razvijene su buduće karte stanja, gdje su predložena rješenja jedinstvene prirode za sve zrakoplove:

Proces rastavljanja, analize kvarova, popravka i sastavljanja trebao bi biti podijeljen u jasne korake.

Za svaku je potrebno napraviti proizvodnu liniju mjesto popravka, od kojih svaki mora obavljati određenu vrstu posla.

Potrebno je rad linije uskladiti s taktnim vremenom. Analiza stvarnih podataka pokazala je da je dolazak zrakoplova mnogo stabilniji nego što se to obično misli.

Za svako mjesto potrebno je izraditi standardizirani radni postupak. ja

Za stabilizaciju procesa i smanjenje količine hodanja bez dodane vrijednosti u potrazi za alatima i dijelovima treba primijeniti metodu 5S.

Potrebno je napraviti "stacionarnu stanicu" kako bi se u slučaju obustave rada na nekom od zrakoplova (primjerice zbog čekanja dijelova za čiju je izradu potrebno dosta vremena) zrakoplov smjestio u to i ne zaustavi opći tok. Uprava mora temeljito poznavati proces i u svakom trenutku prekinuti s praksom prihvaćanja zrakoplova. Radove u tijeku treba držati pod kontrolom, ne dopuštajući da broj zrakoplova premaši broj mjesta za popravak na proizvodnim linijama (o tome će biti riječi u nastavku).

Radni prostor je bio podijeljen na radna mjesta. To je s tehničke točke gledišta otežavalo premještanje zrakoplova s ​​jednog mjesta na drugo. U nekom trenutku avion je potpuno rastavljen: uklonjena su krila i stajni trap. F18 je bio novi zrakoplov za bazu i bilo je moguće kupiti opremu za njega, što je bila ogromna naprava na kotačima koja je omogućavala premještanje rastavljenog zrakoplova s ​​jednog mjesta popravka na drugo. Međutim, to je bilo nemoguće učiniti s lovcem RZ, te je u ovom slučaju odlučeno stvoriti "virtualnu proizvodnu liniju". Ekipe za popravak prilazile su zrakoplovu u određenim intervalima kako bi obavile određenu vrstu posla. To je značilo da su sa sobom morali ponijeti alate i materijale potrebne za dotičnu operaciju.

Za otklanjanje pogrešaka pojedinačnih komponenti sustava održano je nekoliko praktičnih kaizen radionica. Među njima su bili seminari o 5S, tijekom kojih je baza napravila preuređenje radnog prostora, odredila svoje mjesto za sve i označila standardna mjesta. Praktične radionice o protoku materijala pomogle su u razvoju racionalnijeg pristupa rastavljanju zrakoplova. Sada su dijelovi letjelice stali u posebne kutije, a kada su se vratili iz skladišta, svi su ležali kako treba. Opasne materije stavljale su se na kolica u kontejnere. Zalihe svih spremnika, dijelova i materijala nadopunjene su sustavima za povlačenje Po korištenje raspoloživih zaliha. Počeo sporo i težak proces detaljna analiza svake operacije kako bi se razvile standardizirane radne procedure i uskladio tempo rada svakog područja s taktnim vremenom.

RZ lovac je prilično stari model, koji će uskoro biti povučen iz naoružanja. Mornarica je odlučila smanjiti flotu ovih zrakoplova za 50 jedinica, s 200 na 150, uz uvjet da oko 120 ovih zrakoplova stalno bude u borbenoj pripravnosti. Da bi se osigurala borbena spremnost takvog broja zrakoplova, potrebno je smanjiti vrijeme Održavanje. Budući da su takve letjelice imale problema sa sustavom goriva i zamorom zbog starenja, potreba za dodatnim ispitivanjima mehaničke čvrstoće čini zahtjeve popravka strožima, a time i dodatno komplicira posao koji je potrebno obaviti u vrlo kratkom vremenu. Možemo reći da je sa stajališta mornarice situacija bila krizna, a sa stajališta vitke proizvodnje bila je to idealna prilika da se pokaže važnost eliminacije otpada.

Prije iznošenja dodatnih zahtjeva za testiranje i rad, popravak takvog lovca trajao je 247 kalendarskih dana. Kako bi se 120 zrakoplova stalno održavalo u borbenoj pripravnosti, bilo je potrebno smanjiti vrijeme ciklusa na 173 dana, odnosno za 30%.

Lean je službeno započeo u travnju 2004. pod vodstvom iskusnog konzultanta 5 . Manje od godinu dana kasnije, do veljače 2005. godine, nakon mapiranja toka vrijednosti i brojnih kaizen radionica, rezultati prikazani u tablici postali su vidljivi.

Jedna je stvar uspostaviti proces, a druga je stvar njime upravljati. Ova vještina zahtijevala je potpuno drugačiji pristup upravljanju od onog na koji su navikli današnji lideri. Trebalo je ne samo pozabaviti se raznim alatima - 5S, standardiziranim radom, rješavanjem problema itd., nego i zaustaviti pokušaje prihvaćanja viška zrakoplova. Zadnji zadatak bio je jedan od najtežih. Osnova koncepta toka je fiksna količina proizvodnje u tijeku. Linija ima određena količina radnih površina i "stacionara", drugih mjesta za zrakoplove u hangaru nema. Kada je popravak jednog zrakoplova završen i on napusti hangar, može se prihvatiti sljedeći.

To je bilo u suprotnosti sa svim smjernicama čelnika i prihvaćenim sustavom pokazatelja. Prvo, uprava je bila uvjerena da će, ako zrakoplov ostane izvan hangara, popravak trajati duže. Usvajanje vitke proizvodnje pokazalo je upravo suprotno - vrijeme pripreme značajno je smanjeno kada se radi na fiksnom broju zrakoplova. Prihvatiti

sljedeći avion je moguć tek nakon što se oslobodi mjesto na početku proizvodna linija, a do tada je najbolje avion ostaviti izvan hangara. Drugo, znalo se dogoditi da radnici ostanu bez posla, jer su svi radovi na popravku zrakoplova u hangaru bili završeni. Menadžeri su se pribojavali ove situacije, budući da su sudili po satima rada proizvodnih radnika, pa je iz tih razloga hangarima osigurana pomoćna radna snaga. S vremena na vrijeme, kada bi novi zrakoplov bio primljen na popravak, netko iz višeg rukovodstva naredio je da se primi na popravak. Lean konzultanti morali su upotrijebiti sav svoj utjecaj kako bi izvukli avion iz hangara. Bio je to pravi sukob kultura.

Mornarica je bila zadivljena rezultatima. Baza u Jacksonvilleu ubrzo je postala omiljeno odredište za izlete. osoblje Mornarica, Zračne snage, Navy Air Depots i druge organizacije koje su željele vidjeti pravi Lean na djelu. Zračna baza postala je uzor. Ono što je možda najviše iznenadilo bilo je to što se popravak zrakoplova odvijao na liniji koja je nalikovala tekućoj traci. Stvaranje proizvodne linije s unaprijed određenim taktnim vremenom omogućilo je kontinuirano poboljšanje, eliminaciju otpada i osiguranje uravnoteženog rada linije u cjelini. Kaos i neorganiziranost počeli su istiskivati ​​kontrolu i stabilnost.

STRATEGIJE ZA STVARANJE POVEZANOG TIJEKA PROCESA

Tablica 5-1 navodi strategije za stvaranje pridruženog toka procesa, kao i najčešće korištene primarne i sekundarne alate.

vitka proizvodnja. Ovisno o okolnostima, moguće je primijeniti i one alate koji su već korišteni u fazi stabilizacije i dodatne. Što se tiče navedenih ciljeva i strategija, svi su potreban.

JEDAN TIJEK PROIZVODA

Želja za stvaranjem jednodijelnog protoka - idealnog protoka - postala je svojevrsna "moda", a pokušaji mnogih tvrtki da postignu tu razinu završili su neuspjehom. Stvaranje jednodijelnog toka iznimno je složen zadatak koji zahtijeva dobro uhodan proces i posebni uvjeti. Često je jednostavno nemoguće stvoriti takav tok, u drugim slučajevima, prije nego što se postigne ova razina, potrebno je proći kroz mnoge zavoje spirale stalnog poboljšanja.

Kao analogiju, zamislite red ljudi koji dodaju kante vode na vatru. Samo jedna kanta se prenosi iz ruke u ruku odjednom. Tako nastaje tijek pojedinačnih predmeta kada jedan sudionik u lancu preda predmet u ruke drugoga. To zahtijeva besprijekornu koordinaciju djelovanja svih sudionika u lancu. Nakon što je kantu predao svom prijatelju dalje niz lanac, član lanca odmah prihvaća sljedeću kantu od svog susjeda s druge strane. Ako ritam kretanja dva sudionika u lancu nije usklađen, jedan od njih će morati čekati drugog, a to je jedna od vrsta gubitaka. Izuzetno je teško postići savršenu koordinaciju akcija, to je moguće samo uz jasno dogovoreno vrijeme ciklusa. Ako netko u nizu malo oklijeva ili pogriješi, to će sve ostale uznemiriti, a kuća će izgorjeti.

U većini tvornica za proizvodnju pojedinačnih komada, jedan se predmet postavlja između poslova, pa stoga male varijacije u vremenu pojedinačnog radnog ciklusa ne stvaraju čekanje. Međutim, čak i na ovoj razini, ravnoteža vremena ciklusa pojedinih operacija mora biti izuzetno visoka. Prisutnost dodatnih proizvoda između operacija omogućuje vam da radite s većom varijacijom vremena ciklusa u različitim operacijama, ali ovaj pristup dovodi do povećanja prekomjerne proizvodnje, što je gubitak. Ovo je prava zagonetka. Smanjenje međuzaliha između operacija smanjuje prekomjernu proizvodnju, ali povećava gubitke zbog neuravnoteženih radnih ciklusa.

Krećući se putem stvaranja lean procesa, trebali biste se držati zlatne sredine. Uz rješavanje određenog broja urgentnih problema koji se ne mogu zanemariti, treba se pobrinuti za osiguranje sve dok ponovljivost procesa ne omogući točnije usklađivanje koraka procesa. Spiralni model kontinuiranog poboljšanja o kojem se govori u ovaj odjeljak, omogućuje reprodukciju ovog ciklusa. Izjednačavanje korak po korak zahtijeva smanjenje međuzaliha kroz cijeli tok, što dovodi do identificiranja sve manjih problema. To opet uzrokuje nestabilnost, a spirala pravi novi zaokret, što dovodi do nova razina učinkovit rad pod težim uvjetima.

TRAG

Kada problem nije problem?

U Toyoti, menadžeri imaju odgovornost ne samo prekinuti rad i riješiti probleme, već i stalno i budno identificirati potencijalne probleme. prije kako su nastali. U dobro podmazanom siromašnom okruženju s kontinuiranim, povezanim protokom, postoje određeni znakovi mogućeg kvara sustava koji svima služe kao "indikatori upozorenja". Sposobnost identificiranja problema prije nego što se pojave omogućuje menadžerima da poduzmu proaktivne korektivne mjere i tako spriječe neuspjeh. Napomena: Toyota ne vjeruje da je neuspjeh uvijek loša stvar.

U biti, nepostojanje kvarova u sustavu smatra se pokazateljem prekomjernih gubitaka. Nemogućnost predviđanja kada i gdje će doći do kvara pokazatelj je loše koncipiranog sustava.

BITNI KRITERIJI PROTOKA

Kao što smo raspravljali u prethodnom poglavlju, niz uvjeta je neophodan za stvaranje neprekinutog protoka. Obično su ovi kriteriji ispunjeni tijekom faze stabilizacije, ali ćemo ih opet ponoviti.

Primarni zadatak stabilizacije je osigurati stabilnu ponovljivost, barem tijekom dana. Proces mora ispunjavati zahtjeve potrošača na dnevnoj bazi.

Održiva obnovljivost zahtijeva stabilnost resursa - ljudi, materijala i opreme - i njihovu spremnost. Neuspjeh spremnosti resursa velika je prepreka stvaranju protoka. Potrebno je koristiti metode koje osiguravaju dostupnost resursa (ne radi se samo o povećanju količine resursa, što povećava troškove).

Neizostavan uvjet je pouzdanost procesa i opreme. U ranim fazama, radi se o većim problemima kao što su zastoji i promjene, ali kako se proces poboljšava, treba se pozabaviti i manjim problemima, kao što su lakoća upotrebe i jednostavnost korištenja.

Vrijeme ciklusa mora odgovarati (biti jednako) vremenu takta. Ako operacije imaju različita vremena ciklusa, dolazi do čekanja i prekomjerne proizvodnje.

ZAMKA

Pokušaj preranog stvaranja toka jednodijelnih proizvoda vrlo je riskantan.

Vidjeli smo kako se predstavnici tvrtki vraćaju s lean predavanja uzbuđeni protokom jednodijelnih komada i odmah se daju na posao izgradnje ćelija. Međutim, ubrzo su otkrili da je ćelija većinu vremena bila u stanju mirovanja i zaključili da lean ne funkcionira u stvarnom svijetu. Fenomen koji je doveo do njihovih problema zove se "piece through exit". Uzmimo situaciju u kojoj je pet strojeva poredano u nizu od jednog komada i svaki je stroj neispravan 10% vremena, drugim riječima, 90% vremena je spreman i radi. Vrijeme u kojem je ćelija u radnom stanju bit će:

0,9 5 =0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9=59%!

Rješenje: Držite nekoliko stavki u tijeku između operacija, pažljivo razmatrajući gdje točno osigurati takvu međuzalihu. To će povećati vrijeme produktivnog rada ćelije do 90%.

Studija slučaja: Opasnost od stvaranja jednodijelnog protoka za procese s kratkim vremenima ciklusa

Prijelaz s tradicionalnih metoda obrade "serija i redova" na protok materijala postao je hir. Kod većine modnih hobija postoje krajnosti koje izazivaju negativne posljedice. U mnogim slučajevima, "ludilo" s protokom jednodijelnih proizvoda dovodi do smanjenja pokazatelja učinka. Jednodijelni protok možda nije najbolji učinkovita metoda s kratkim trajanjem ciklusa (30 sekundi ili manje).

Cilj jedne od radionica kaizena bio je stvoriti tok jednodijelnih komada tijekom operacije sastavljanja. Proizvod je bio okov, čija je montaža trajala 13 sekundi. Vrijeme takta, određeno uzimajući u obzir potražnju potrošača, bilo je 5 sekundi. Rad je podijeljen na tri operatera i kreiran

ćelija (još jedan hir) za prijenos proizvoda od operatera do operatera, što je neophodno za stvaranje toka.

Nekoliko mjeseci kasnije, stranica se borila da održi korak s potražnjom potrošača, a operateri su ponovno počeli gomilati serije između operacija. Kao što je prikazan na grafikonu omjera ciklusa na Sl. 5-2, vrijeme ciklusa operatera nije pravilno uravnoteženo.

Ova neravnoteža je glavni razlog zašto operateri odstupaju od pravila "bez zabava". Ako operateri odstupe od prvotnog plana, to jasno ukazuje na neuspjeh plana. Nažalost, obično u takvim slučajevima menadžment pokušava prisiliti podređene da slijede pravila i održavaju tok, umjesto da se zaustavi i shvati nedostatke u procesu. Naučite percipirati odstupanja operatera kao pozitivnu pojavu! Stanite, promatrajte i pronađite pravi uzrok problema. Njegovo uklanjanje će koristiti procesu.

Čak i ako su vremena ciklusa ispravno uravnotežena i stvorena je nit s otklanjanjem pogrešaka, postoji još jedan manje primjetan problem. Pokušaji stvaranja jednodijelnog toka s vrlo kratkim vremenima ciklusa stvaraju visoku stopu otpada, koja se izračunava kao omjer otpada i rada s dodanom vrijednošću. Zato se to događa: u svakom tijeku rada postoji određena količina neizbježnog otpada, na primjer, trebate uzeti dio i staviti ga na mjesto sljedeće operacije. Ti se gubici mogu minimizirati, ali u najboljem scenariju, jedan pokret će trajati od pola sekunde do sekunde (uzmi i stavi). Pretpostavimo da su uvjeti optimalni, a ova operacija traje

sekundu tijekom radnog ciklusa - pola sekunde da podignete dio, pola sekunde da ga odložite. Dobivamo sekundu dodatnih pokreta tijekom ciklusa. Ako je vrijeme ciklusa pet sekundi, jedna sekunda potrošena na pomicanje materijala je 20% ukupnog vremena ciklusa! Ako se operacija izvrši u 3 sekunde, ta će brojka premašiti 30%. To je ogroman postotak gubitaka. Međutim, takvi se gubici često zanemaruju, budući da se vjeruje da budući da materijal teče, a operateri se stalno kreću, imamo vitku proizvodnju. Kao što vidite, to uopće nije slučaj.

Ova se operacija može poboljšati tako da se rad ne dijeli na mnogo različitih operacija u pokušaju stvaranja tijeka, već postavljanjem dva operatera koji će preuzeti dio i obraditi ga od početka do kraja. To će smanjiti vrijeme za dvije sekunde, što će rezultirati dovršenjem posla za 11 sekundi (Slika 5-3). Neto vrijeme potrošeno na obradu jednog proizvoda je 5,5 sekundi (dvije osobe koje rade u isto vrijeme proizvode dva proizvoda svakih 11 sekundi, 11 podijeljeno s 2 = 5,5 sekundi po jedinici), što premašuje takt vrijeme za 0,5 sekundi. Sljedeći korak je smanjiti ostale gubitke i pojednostaviti radnju tako da se može izvršiti za 10 sekundi ili manje, a jedinica može biti obrađena za 5 sekundi ili manje.

U ovom primjeru stvaranje niti rezultiralo je smanjenjem performansi od 33% (tri operacije umjesto dvije). Osim toga, na ljestvici cijelog toka vrijednosti, ova je operacija bila mali dio ukupnog toka materijala. Postojao je mnogo veći prostor za stvaranje toka i smanjenje ukupnog vremena izvedbe povezivanjem operacija u drugim područjima korištenjem metoda povlačenja opisanih u nastavku.

POVLAČENJE

Izrazi "vući" ili "vući sustav" često se brkaju s "protokom". Trebalo bi biti jasno da je povlačenje, kao i protok, koncept. Ova dva pojma su povezana, ali ne znače isto. Protok je stanje materijala dok se kreće od jedne operacije do druge. Povlačenje određuje kada se materijal pomiče i tko (potrošač) diktira da je pomicanje potrebno.

Mnogi ljudi ne razumiju razliku između push i pull metoda. Neki pogrešno vjeruju da oni su zaručeni povlačeći dok materijal nastavlja teći. Međutim, tok može postojati i bez povlačenja. Povlačenje se razlikuje od guranja na tri glavna načina:

1. Izvjesnost. Prisutnost jasnog sporazuma između dobavljača i potrošača, koji postavlja granične vrijednosti za količinu proizvodnje, asortiman i redoslijed puštanja.

2. Učvršćivanje. Objekti koje dijele dvije imenovane strane moraju im se dodijeliti. Ovo se odnosi na resurse, lokaciju, skladište, spremnike itd., kao i na ukupnu vremensku oznaku (takt vrijeme).

3. Kontrola. Jednostavne metode kontrole s vizualnim upozorenjima i fizičkim ograničenjima prema dogovoru.

U push sustavu ne postoji ugovor između dobavljača i kupca koji se odnosi na količinu posla koji treba isporučiti i vrijeme isporuke. Dobavljač radi vlastitim tempom, vođen vlastitim rasporedom rada. Materijal se zatim isporučuje potrošaču, bez obzira na to je li potrošač to zatražio ili ne. Mjesto materijala nije određeno, a savija se tamo gdje ima slobodnog prostora. Budući da nema izvjesnosti međusobnih obveza i lokacije, nemoguće je razviti jasan način kontrole, jer nije jasno što i kako kontrolirati.

Naravno, dio situacije se kontrolira ubrzanim slanjem, preraspodjelom i preraspodjelom ljudi, ali to samo stvara dodatni otpad i varijacije. Naravno, može se prigovoriti da su uvjeti sporazuma stranaka određeni rasporedom. Svi procesi rade prema jedinstvenom rasporedu. Vremenski plan se doista može ujednačiti, ali to ne osigurava koordinirano djelovanje.

Sustav povlačenja skup je nekoliko elemenata koji podržavaju proces povlačenja. Kanban signal jedan je od alata koji se koristi kao dio sustava povlačenja. Kanban je samo način komunikacije, može biti kartica, prazna kutija, kolica ili neki drugi signal kojim potrošač govori: "Spreman sam za sljedeću porciju." Osim toga, tu su i drugi elementi, uključujući vizualnu kontrolu i standardizirani rad. Ako gornja tri elementa sustava povlačenja ispravno funkcioniraju, postoji "povezivanje" procesa dobavljača i procesa potrošača. Tri navedena elementa određuju parametre "vezivanja" i koliko je ta veza bliska i stabilna.

Specifična situacija opisana u nastavku primjerom ilustrira tri zahtjeva koje sustav za povlačenje mora ispuniti. Najlakši ih je način ilustrirati i razumjeti pomoću jednokratnog tijeka proizvoda, ali ista načela vrijede za sve varijacije i u bilo kojoj situaciji, bilo da se proizvodi veliki izbor proizvoda u malim serijama ili se radi u serijama gdje je volumen proizvoda između procesa mnogo je veći. Uzeli smo najrazumljiviji primjer, ali ova su načela primjenjiva u svim uvjetima.

Studija slučaja: Stvaranje jednodijelnog toka

Operacija A isporučuje dijelove za Operaciju B, koja isporučuje dijelove za Operaciju C.

Postoji li jasan ugovor s posebnim uvjetima?

Da. Rekli smo da se radi o tijeku jednodijelnih proizvoda, i to baš ova definicija podrazumijeva navedeni iznos. (Kao što ćemo kasnije vidjeti, implicirane definicije nisu dovoljne.)

Koji su uvjeti sporazuma?

Dostava proizvoda jedan po jedan.

Kada je predaja?

Kada se prethodni proizvod prihvaća na sljedećoj operaciji (sjetite se lanca ljudi s kantama na vatri)?

Promatrajući što se događa, možemo utvrditi ispunjava li se ugovor. Na sl. Na slici 5-4 vidimo da operacija B ne ispunjava ugovor i prelazi zadani limit (jedan proizvod).

Kako možete znati je li ugovor prekršen?

Izraz "tijek jedne stavke" podrazumijeva da ne bi trebalo biti više od jedne stavke između operacija. TO NIJE DOVOLJNO! Uvjeti sporazuma moraju biti izuzetno jasno i predstavljao vizualno, dostupno svima oblik.

Što se događa ako nisu jasni i vizualno prikazani?

Ugovor se neće poštovati, to će uzrokovati odstupanja (generirati varijacije) od dogovorenog standarda (vidimo da stvaranjem sustava povlačenja počinjemo stvarati strukturu koja podržava sljedeću fazu - standardizaciju).

Kako osigurati vidljivost, koji će omogućiti lako kontrolirati situaciju?

Definirati mjesto za jednu stavku i popraviti njega za njim. Zaokružite ovo mjesto trakom ili bojom tako da bude jasno da je ovdje dopušten samo jedan proizvod, a oznaku opremite natpisom s objašnjenjem kako bi bila što jasnija (ako je na stolu ocrtan kvadrat, natpis ili simbol treba dodati objašnjenje što to znači).kvadrat) kao što je prikazano na sl. 5-5.

Osim vizualnih znakova, možete ograničiti fizički prostor tako da samo jedan proizvod može stati u predviđeni prostor. Ova tehnika je posebno učinkovita kada su dijelovi okomito usmjereni i mogu se umetnuti u posebno udubljenje, čime se kontrolira količina.

Jedna od glavnih prednosti toka i jasnog dogovora je da su posljedice problema sada jasno izražene. Ako je u gornjem primjeru sredstvo vizualna kontrola ukazuju na stalno odstupanje od uvjeta ugovora, što znači da se pojavio još jedan problem.

Odstupanje jasno ukazuje na prisutnost skrivenog problema koji treba riješiti. U takvoj situaciji menadžeri često lamentiraju: "Oni savršeno dobro znaju što im je činiti, ali mi ih ne možemo natjerati da rade kako bi trebali." Mnogi menadžeri griješe kriveći operatera za nepoštivanje pravila, dok zapravo operater svojim djelovanjem kompenzira problem koji treba riješiti. Zaustavite se i stanite u krug kako biste utvrdili koji nedostatak operater nadoknađuje.

Obično postoje dva razloga za ovu situaciju. Prvo, morate osigurati da su uvjeti ugovora vizualno predstavljeni na način koji je svima razumljiv; drugo, provjeriti postoje li dodatni problemi koje je operater prisiljen zaobići.

Glavni razlozi odstupanja u radu operatera su:

1. Neravnoteža u vremenu ciklusa pojedinih operacija, čiji uzrok može biti normalna varijacija u količini rada, vještini operatera ili trajanju ciklusa stroja. Obično od pravila odstupi onaj kome ostane produžetak.

2. Povremeni zastoji zbog nedostatka dijelova (ili straha da će se dijelovi potrošiti). Operateri napuštaju radno područje kako bi preuzeli izvođenje dodatne mogućnosti- na primjer, donesite dijelove ili provjerite njihovu kvalitetu. Obustava rada zbog kvarova na opremi ili otklanjanja kvarova.

3. Povremene stanke zbog poteškoća u rukovanju opremom ili uređajima, ili prilikom izvođenja previše složenih operacija.

4. Razni razlozi, kao što je želja za stvaranjem rezerve kako bi se dobilo na vremenu za promjenu, ponekad operater napusti liniju iz bilo kojeg razloga, ode na ručak ili pauzu za valjani raspored i drugi slični razlozi.

U nekim situacijama ima smisla prilagoditi količinu posla u tijeku ovisno o operaciji. Jednodijelni tijek zahtijeva besprijekorno uskladiti trajanje operacija, što je izuzetno težak zadatak. Zamislite operaciju, kao što je skidanje ivica s dijela lijevanog injekcijskim prešanjem, za koju je uobičajena varijacija u radnom vremenu.

Vrijeme ciklusa će se neznatno razlikovati svaki put jer većinu vremena imamo posla s ručnim operacijama i nitko ne može voziti bicikl više puta u istom vremenskom razdoblju (čak ni olimpijski sportaši ne mogu dva puta trčati istu udaljenost). s istim rezultatom ). Ova manja varijacija može uzrokovati povremene kvarove u toku. Operatori ne vole stajati besposleni, a kako bi kompenzirali problem, počinju stvarati međuzalihe. Izgradnja međuzaliha logičan je izbor za kompenzaciju neznatan vremenske varijacije; međutim, volumeni proširenja trebaju biti ograničeni standardom. U ovom slučaju, dogovorene veličine međuspremnika, koje kompenziraju malu varijaciju u vremenu, ne bi trebale biti veće od dvije ili tri jedinice proizvodnje.

TRAG

Prednosti bočnog pogleda

Često su poteškoće u komunikaciji uzrokovane činjenicom da je nama teško

- “j/ shvatiti zašto drugi ne razumiju naizgled očite stvari. Svrha ugovora o standardnim uvjetima je osigurati da svi imaju zajedničko razumijevanje ovih uvjeta. Kako biste provjerili koliko ste uspjeli, pronađite osobu koja nije upoznata s područjem rada, pokažite joj standard i zamolite je da vam objasni bit ugovora. Iznenadit ćete se kad vidite koliko je teško vizualnim sredstvima prenijeti informacije o uvjetima ugovora!

RAD SA SLOŽENIM TIJEKOM

Gledajući složeniji primjer, vidjet ćemo da su isti koncepti ovdje uzeti kao osnova. U našem slučaju, proizvode se tri različita modela proizvoda - 1, 2 i 3 - i moramo osigurati fleksibilnost koja nam omogućuje proizvodnju jednog od tih modela u bilo kojem trenutku. Radna shema

Pretpostavimo da operacija C zahtijeva proizvodnju modela 2. Operater uzima jedan proizvod sa zadanog mjesta između operacije B i operacije C. Prema uvjetima ugovora, to služi kao signal za operaciju B: prazno mjesto je signal , a kada potrošač izvuče proizvod, treba mu dati sljedeće mjesto, tj. napraviti dio za model 2. Sada situacija odgovara sl. 5-7.

Operacija B zatim preuzima dio 2 između operacija A i B, što navodi operaciju A da započne proizvodnju dijela za model 2. Kada završi, operacija B nadopunjuje zalihe između operacije B i operacije C. Slika je sada kao što je prikazano na sl. 5-8.

Naravno, ovo je pojednostavljeni model, ali sva tri potrebne uvjete a njihovo se poštivanje podupire vizualnim sredstvima. Ovaj osnovni model primjenjiv je na proizvodnju velikih količina ili malih opsega, kao i na upravljanje zalihama. Njegova glavna prednost je fleksibilnost koja vam omogućuje izradu bilo kojeg modela u bilo kojem trenutku i brzo prebacivanje s jednog modela na drugi.

Pitanje 51 Što je procesni pristup u upravljanju? Odgovor Procesni pristup je upravljanje promatrati kao proces, budući da postizanje ciljeva uz pomoć (preko) drugih ljudi nije jednokratna diskretna radnja, već niz kontinuiranih

Poglavlje 1. Procesni pristup: koncept implementacije u organizaciji 1.1. Zrelost poduzeća u području upravljanja procesima Za uspješnu implementaciju procesnog pristupa upravljanju čelnici poduzeća moraju jasno razumjeti što je procesno upravljanje kako će

1.4.2. Procesni pristup na razini organizacije kao cjeline. 1.4.1 prikazuje tri razine. Promjene koje proizlaze iz implementacije procesnog pristupa na razini organizacije kao cjeline prikazane su u tablici. 1.4.1. Tablica 1.4.1. Elementi sustava upravljanja procesima na razini

60. SITUACIONI I PROCESNI PRISTUPI UPRAVLJANJU Mogućnosti situacijskog pristupa: 1) predstavlja mogućnost neposredne primjene znanstvenih metoda na specifične situacije i uvjete; 2) situacijski pristup čuva koncept procesa upravljanja; 3) on

Kako osigurati veliki protok životopisa? Prije svega, morate povećati broj poziva prema svojoj tvrtki. Za to postoji poseban resurs - stranica www.hrhome.ru sa sustavom instant oglasa za posao. Objavite oglase za posao putem ovog i sličnih

Sustav sinkronizirane proizvodnje je napredna metoda organizacije proizvodnje koja vašoj tvrtki omogućuje minimaliziranje otpada, značajno povećanje profita i postizanje izvanrednih rezultata. U knjizi su vrlo detaljno opisane sve faze izgradnje sinkronizirane proizvodnje: od uvođenja vizualnog upravljanja u poduzeće do izgradnje pull proizvodnog sustava i kontinuiranog poboljšanja cjelokupnog proizvodne djelatnosti. Posebnost ove publikacije je njezina isključivo praktična usmjerenost. Svaka faza sinkroniziranog proizvodnog sustava detaljno je opisana i potkrijepljena savjetima za njegovu implementaciju, brojnim ilustracijama i studijama slučaja.

Hitoshi Takeda. Sinkronizirana proizvodnja. – M.: Institut za kompleksna strateška istraživanja, 2008. – 288 str.

Preuzmi sažetak ( Sažetak) u formatu ili

Uvod. Da bi se postiglo stanje sinkronizirane proizvodnje, u pravilu je potrebno popeti se na četiri razine proizvodne kulture (slika 1). Knjiga predlaže da se provedba sinkronizirane proizvodnje podijeli u 13 faza, od kojih je svaka opisana u zasebnom poglavlju.

Riža. 1. Savršeno proizvodno stanje; Da biste povećali sliku, desnom tipkom miša kliknite na nju i odaberite Otvori sliku u novoj kartici

Faza 1. Koncept 6S

Većina promjena potrebnih za reformu proizvodnje može se napraviti pomoću koncepta 6S. Da biste koncept 6S proveli u praksi, morate uključiti sve osoblje: svi moraju biti zainteresirani za promjene, inače neće biti koristi od 6S.

ŠTO JE 6S?

• SEIRI - sortiranje; oslobađanje radnog osvojenog od nepotrebnih predmeta i organizacija skladišnog sustava.
• SEITON - racionalan raspored; raspored potrebnih predmeta u redoslijedu koji olakšava njihovo pretraživanje i korištenje (slika 2).
• SEISO - čišćenje; održavanje čistoće na radnom mjestu.
• SEIKETSU označava standardizaciju.
• SHITSUKE - poboljšanje.
• SHUKAN je navika.

Potrebno je radikalno promijeniti prevladavajuće ideje o radnom prostoru i principima organizacije proizvodnje. Mnogi obrasci ponašanja toliko su duboko ukorijenjeni da ih ljudi jednostavno nisu svjesni. Cilj implementacije 6S je prepoznati te navike i radikalno ih promijeniti kako više ne bi bilo povratka na stari način rada. Reforma proizvodnje je nemoguća sve dok se osoblje ponaša kao prije.

Faza 2. Usklađivanje i izglađivanje proizvodnje

Razdoblje za koje je proizvod proizveden naziva se takt vrijeme. Metoda proizvodnje outputa prema taktnom vremenu naziva se glatka proizvodnja. Svaki stroj mora obrađivati ​​proizvode u skladu s taktnim vremenom, inače će strojevi mirovati ili raditi preopterećeno. Odlučno eliminirajte sve dionice: od njih jedna šteta. Kada se razina zaliha smanji, različite vrste problema izlaze na površinu. Može se formulirati na drugi način: bez uklanjanja gubitaka ne možete se riješiti zaliha.

Ujednačeni proizvodni učinak omogućuje vam smanjenje zaliha u svim fazama proizvodnje. Potrebno je graditi sinkroniziranu proizvodnju u suprotnom smjeru od kretanja proizvoda, odnosno prvo je uvesti u posljednju fazu proizvodnje, a zatim prijeći na prvu fazu. Treba imati na umu da je cilj kojem se teži postizanje učinkovitosti osi proizvodnog sustava, a ne njegovih pojedinačnih elemenata (za više detalja o opasnostima lokalne optimizacije, vidi, na primjer,).

Niveliranje proizvodnje je raspodjela proizvodnih obujma, dopuštajući svakoj smjeni da proizvede isti broj proizvoda. Proizvodnja izravnavanja je izjednačavanje količina i vrsta proizvoda koji se dnevno proizvode. Krajnji cilj uglađene proizvodnje je proizvodnja proizvoda koji zadovoljavaju zahtjeve potrošača, uz minimalne troškove proizvodnje.

Niveliranje => Izglađivanje => Povećanje broja ciklusa (Sl. 3).

Riža. 3. Izravnavanje, zaglađivanje, povećanje broja ciklusa; * - možda greška u upisu na slici, treba glasiti 20

Korak 3: Tijek iz jednog dijela

Jednodijelni tijek omogućuje vam koordinaciju radnji u različitim fazama proizvodnje. Međutim, mnoge tvornice još uvijek proizvode proizvode u velikim serijama, što dovodi do gomilanja zaliha koje se gomilaju na svakom radnom mjestu. Kada je na liniji mnogo operatera, sposobnost timskog rada postaje posebno vrijedna. Tijek jednodijelnih proizvoda doprinosi optimizaciji operacija koje izvodi tim.

Za učinkovito funkcioniranje toka pojedinačnih proizvoda potrebno je uspostaviti standardnu ​​međuzalihu - minimalnu zalihu dijelova i proizvoda na liniji, čime se osigurava kontinuitet toka. Međuspremnik se skladišti pored radnih stanica. Prilikom formiranja efektivni protok Jednodijelni proizvodi, potrebno je obratiti pozornost na tri glavne točke: opremu, osoblje i proizvodnju (slika 4).

Faza 4. In-line proizvodnja

U kontekstu proizvodnje, "tijek" se odnosi na kontinuirano kretanje proizvoda kroz sve faze, od dobave materijala do gotovog proizvoda. Sirovine, standardi za izvođenje operacija, kaizen aktivnosti, razmjena informacija između procesa elementi su od kojih počinje formiranje učinkovito funkcionirajućeg toka. Krajnji rezultat koji dovodi do ovakvog načina proizvodnje proizvoda je proizvodnja samo potrebnih proizvoda i standardizacija svih operacija i procesa u poduzeću.

Prije svega, morat ćete stvoriti zaostatak dijelova na kraju svake proizvodne linije. Radnici moraju obavljati operacije u strogom slijedu, tada će tok biti gladak. Za to je potrebno osposobiti rukovatelje za upravljanje nekoliko strojeva, odnosno proširiti njihove kvalifikacije. Zatim, koristeći kaizen metode, trebate smanjiti razinu zaliha potrebnih dijelova (ovo treba činiti postupno, korak po korak). Konkretno, raspored opreme u obliku slova U omogućit će održavanje kontinuiteta protoka. Strojeve treba postaviti što je dalje moguće bliži prijatelj prijatelju istim redoslijedom kojim se izvode operacije.

Preporučljivo je postaviti opremu u radionice suprotno od kazaljke na satu. Zašto točno? Tok proizvoda kreće se s desna na lijevo, a dešnjaci desnom rukom podižu obratke, a lijevom rukom mijenjaju položaj prekidača.

Za učinkovit rad masovna proizvodnja radnici moraju biti višestruko kvalificirani. To će vam omogućiti da mijenjate njihovo opterećenje. Ovisno o stupnju vještina, radnici su podijeljeni u tri skupine: skupine A, B i C (slika 5).

Vizualni i zvučni znakovi su vizualne kontrole. Koriste se za upozoravanje na odstupanja od normalnog tijeka rada i kršenja kontinuiteta toka. U slučaju problema s kvalitetom, mehaničkih nedostataka i kvarova, radnik mora pritisnuti tipku i nazvati poslovođu ili djelatnika servisa. Ako postoji problem, nemojte žuriti da zaustavite liniju, već pozovite poslovođu ili poslovođu. Zaustavit će se u pravom trenutku (kada drugi radnici završe ciklus). U tim slučajevima: kada su vodovi opremljeni limitatorom hoda, u slučaju kvara, zaustavljanje će se dogoditi automatski (slika 6).

Korak 5: Smanjenje veličina parcela

Smanjenje veličine serije, koje ide ruku pod ruku sa smanjenjem vremena prijelaza, osmišljeno je za proizvodnju samo pravog proizvoda, u pravoj količini iu pravo vrijeme, te za bolji odgovor na fluktuirajuću potražnju kupaca i promjenjive tržišne uvjete. Zalihe treba svesti na minimum troškovi proizvodnje- smanjiti. Ovladavanje operacijama brze promjene važan je preduvjet za stvaranje kontinuiranog protoka jednokratnih proizvoda i povećanje profita.

Među razne vrste gubici najopasnija je prekomjerna proizvodnja. Prekomjerna proizvodnja dovodi do prekomjernog opterećenja radnika procesima, skriva probleme, povećava rezervne zalihe, što zauzvrat generira nove gubitke. Da biste postigli učinkovit proizvodni sustav, morate smisliti kako možete smanjiti međuzalihe i organizirati kontinuirani protok jednodijelnih proizvoda. Izdavanje proizvoda u velikim količinama izravan je put do prekomjerne proizvodnje. Kako bi se optimizirale operacije prijelaza, potrebno je napustiti prevladavajuće stereotipe i formu novi poredak izvođenje operacija (slika 7).

Signalni kanban koristi se na linijama gdje se proizvodi puštaju u serijama. Trokutasti kanbani označavaju početak proizvodnje, dok drugi tipovi kanbana označavaju uklanjanje materijala. Kanbani su sredstvo za koordinaciju i komunikaciju informacija, oni kontroliraju izlaz i smanjuju veličinu serije. Ispravno korištenje kanbana i spremnika pridonosi povećanju učinkovitosti proizvodnje.

Faza 6. Mjesta za skladištenje dijelova i proizvoda

Iako će se ovo poglavlje usredotočiti na proizvodnu liniju, načela koja optimiziraju protok informacija mogu se uspješno primijeniti u uredima, uslužnim organizacijama i drugim sektorima gospodarstva. Vizualne kontrole omogućuju svakom radniku da procijeni proizvodnu situaciju bez traženja dodatne informacije. Za menadžere je posebno važno da mogu pratiti tempo proizvodnje izravno u trgovinama, jer u ovom slučaju možete odmah odgovoriti na odstupanja koja su nastala.

Osnovno načelo koje treba slijediti pri izradi oznaka za položaj objekata je da svaki detalj treba imati svoje mjesto. Na primjer, dio je označen brojem, mjesto oznakom slova.

Gotovi proizvodi se nakon montaže odmah premještaju na predviđeno mjesto skladištenja, tako da skladištenje gotovih proizvoda također treba smatrati dijelom proizvodnog procesa i stoga treba podlijegati svim pravilima koja se odnose na skladištenje i kretanje. Isto vrijedi i za načelo "prvi ušao, prvi izašao": ovo načelo mora postati univerzalno.

Kontejneri se trebaju koristiti za skladištenje i premještanje predmeta po objektu. Obično nam ne pada na pamet prazne kontejnere smatrati indikatorima. Kada je industrija razvila pravila za korištenje spremnika kao indikatora razine materijala, nije teško identificirati nedostatak materijala brojanjem praznih spremnika.

U okviru sustava sinkronizirane proizvodnje svi skladišni prostori su samoregulirajući. Ukoliko se skladišta automatski ne prilagođavaju potrebama naknadnog procesa, to znači da skladišta ne ispunjavaju svoju ulogu, već su jednostavno mjesto na kojem se nakupljaju viškovi proizvoda.

Korak 7: Proizvodnja prema taktnom vremenu

Taktno vrijeme je vremenski interval za puštanje proizvoda u promet, postavljen naknadnim procesom (potrošač). Rad u tijeku treba svesti na minimum, ali treba paziti da daljnji procesi dobiju prave dijelove u pravim količinama u pravo vrijeme. Takt time se izračunava dijeljenjem raspoloživog radnog vremena s brojem artikala koji se trebaju proizvesti po smjeni.

Prilikom puštanja proizvoda treba izbjegavati usporavanje ili ubrzavanje tempa. Nema ništa gore od puštanja proizvoda prije roka (Slika 8).

Mislite li da je stanje vaše radne linije gore nego ikad? Uklanjanje otpada počinje svješću o nedostacima. U nastojanju da identificirate gubitke, nemojte odmah pokušavati shvatiti kako ih eliminirati; pozabavit ćete se ovime kasnije. Prvo, vrlo je važno identificirati gubitke, sve do najmanjih. Nakon toga možete nastaviti s njihovim dosljednim, korak po korak, uklanjanjem. Tako se razvija sposobnost uočavanja gubitaka (muda) oko sebe (slika 9). Smanjivanjem broja radnika na traci, prije svega treba maknuti najkvalificiranije radnike. Prije premještaja u druga područja, ovi bi radnici trebali biti raspoređeni da mjesec dana izvode kaizen akcije na liniji. Pravi indikator učinka lako je pratiti kada se smanjuju količine proizvodnje. S rastom obima proizvodnje ni u kojem slučaju ne treba povećavati broj radnika zaposlenih na linijama.

Faza 8. Kontrola obujma proizvodnje

Poboljšanja bi trebala pomoći u smanjenju troškova. Kako bi se vizualno prikazali rezultati ovih radnji, koristi se jedan od alata vizualnog upravljanja - raspored za evidentiranje i raspodjelu proizvodnih količina. Njegova glavna svrha je pomoći u stvaranju fleksibilnog kontinuiranog toka koji funkcionira bez prekida.

Kontroliranje obujma proizvodnje pomaže u ispunjavanju tri kritična zadatka:

• predradnici, radnici i viši rukovoditelji dobivaju konkretne brojke i njihov vizualni prikaz, što im omogućuje da detaljno razgovaraju o situaciji i načinima kako je poboljšati;
• kontrola obujma proizvodnje pomaže u ispunjavanju rokova isporuke;
• kontrola obujma proizvodnje omogućuje vam praćenje troškova proizvodnje.

Svakosatno praćenje stanja proizvodnje omogućuje brzo reagiranje na odstupanja. Također pomaže u razvijanju svjesnog stava među radnicima prema provedbi proizvodne zadatke jer, raspolažući informacijama o trenutnom stanju, po potrebi mogu sami prilagoditi tempo rada. Na taj način se može jamčiti da će do kraja smjene potrebe nizvodnog procesa biti u potpunosti zadovoljene. Ova metoda vam također omogućuje da pratite vrijeme proizvodnje za svaki proizvod i kontrolirate koliko ste uspjeli smanjiti troškove proizvodnje tijekom smjene.

Kao alati koji vam omogućuju da uzmete u obzir i kontrolirate obujam proizvodnje i vrijeme proizvodnje pojedinačnih proizvoda, koriste se dvije vrste grafikona:

• Raspored kontrole proizvodnje. Tijekom tjedna, svaki sat, u grafikon se unose podaci o trenutnim količinama proizvodnje i vremenu proizvodnje proizvoda. zatim se podaci uspoređuju s planiranim pokazateljima i analiziraju. Redovito korištenje ovog rasporeda omogućuje vam prepoznavanje "uskih grla" u proizvodnji.
• Grafički prikaz fluktuacija u obujmu proizvodnje i vremenu proizvodnje. Na temelju podataka iz prethodnog grafikona izrađuje se dijagram koji uspoređuje stvarne i planirane podatke o vremenu i obimu proizvodnje tijekom mjeseca. To vam omogućuje da vidite dinamiku i shvatite kako nastaviti.

Ako se ništa ne promijeni, troškovi proizvodnje će sigurno porasti. Najznačajnije gubitke uzrokuju sljedeći čimbenici:

• zastoj na liniji (trošak plaćanja neradnih radnika, trošak skladištenja proizvodnje u tijeku, ostali troškovi);
• ljudska pogreška (ponovna obrada, gubitak povjerenja potrošača);
• mehanički nedostaci (pad proizvodnje, gubici zbog nedostataka kvalitete, troškovi popravka);
• greške u planiranju (dodatne smjene, plaćanje prekovremenog rada);
• nedovršenost kaizen akcija (gubici zbog neiskorištenog potencijala, niska produktivnost).

Da biste razvili kvalitete vodstva, morate se pridržavati stroge samodiscipline i biti spremni na samoučenje. Odgovorni poslovođa traži od radnika ispunjenje postavljenih zadataka. Ponašanje i pogledi voditelja uvelike određuju sigurnost rada na radilištu, kvalitetu proizvoda, količinu proizvoda, vrijeme izrade proizvoda i visinu troškova proizvodnje.

Odgovorni poslovođa jedna je od najvažnijih karika u lancu formiranja sinkroniziranog proizvodnog sustava. On mora uvjeriti radnike da su poboljšanja nemoguća bez truda. Radnici nisu navikli stajati besposleni. Ako se o njima ne brine, počet će raditi posao koji se ni pod kojim okolnostima ne bi smio raditi. Predradnik mora uvjeriti radnike da se suzdrže od rada tijekom razdoblja čekanja.

Tri zadatka koja predradnik mora osigurati su: osigurati visoka kvaliteta proizvoda, poštivanje rokova isporuke, smanjenje troškova proizvodnje.

Faza 9. Standardizirani rad

Standardizirani rad središnji je element proizvodnog sustava. Štoviše, neće biti pretjerano reći da bez primjene standardiziranog rada nema sinkronizirane proizvodnje. Najvažnija točka normizacije je stvaranje sustava koji će podržavati stalnu usklađenost sa standardima. Standardi se moraju strogo poštovati, čak i ako su daleko od savršenih, jer je kaizen u poduzeću moguć samo ako postoje standardi. Kako bi spriječili radnike da zanemare standarde, moraju biti uključeni u proces postavljanja standarda.

Pet zadataka normiranog rada (regulacija izvođenja ručnog rada):

• Osnova svih gemba operacija.
• Identifikacija kaizen aktivnosti i konsolidacija poboljšanja u novim standardima.
• Pružanje točnih i potpunih uputa novim radnicima.
• Prevencija nepotrebnih operacija.
• Osiguranje kvalitete i zaštite na radu, osiguravajući potrebne količine proizvodnje i prihvatljivu razinu troškova.

Tri elementa normiranog rada

1. Vrijeme ciklusa (vrijeme za proizvodnju jednog proizvoda ili dijela)
2. Redoslijed operacija (montaža ili izrada proizvoda u određenom vremenskom slijedu)
3. Raspoloživost standardnih međuzaliha (apsolutni minimum zaliha koji osigurava kontinuitet ritmičko-cikličkog rada).

Savjet. Ako je kat radionice označen prema redoslijedu postupaka (na primjer, pomoću strelica i numeriranih linija), tada će operateri brže i bolje obavljati posao.

Uvođenje standardiziranog rada omogućuje vam identificiranje i uklanjanje otpada i poboljšanje proizvodnih procesa (slika 12).

Korak 10: Osiguranje kvalitete

Kvaliteta proizlazi iz rada. Kontrolni postupci ne stvaraju kvalitetu kao takvu. Kolektivna kontrola kvalitete je neučinkovita: "Ja obrađujem proizvode - ti provjeravaš kvalitetu." Postupak samokontrole omogućuje radnicima da provjere koliko se točno poštuju proizvodni standardi u proizvodnji proizvoda. Radnik u određenim vremenskim intervalima (svaki sat) provjerava kvalitetu proizvedenih proizvoda i podatke upisuje u list samokontrole. Provjeravajući rezultate svog rada, prati kvalitetu gotovog proizvoda i osigurava da proizvodi niske kvalitete ne uđu u naknadni proces (za više detalja pogledajte i). Poka-yoke su uređaji ugrađeni u strojeve i mehanizme koji osiguravaju automatsku zaštitu od grešaka.

Faza 11. Oprema

Vrijednost strojeva i mehanizama nije određena stupnjem istrošenosti ili životnim vijekom, već sposobnošću stvaranja profita. Poduzeća moraju voditi računa o produljenju vijeka trajanja opreme. Alatni strojevi moraju se redovito čistiti, provjeravati i podmazivati ​​kako bi se osigurala kontinuirana učinkovitost. Uzrok nedostataka treba tražiti po principu CG: gemba - određeno mjesto, gembutsu - određeni neispravan predmet, genjitsu - specifični uvjeti. Dostupnost stroja je dio vremena u kojem je linija ili stroj spreman za rad.

Faza 12. Kanban sustav

Kanban je kartica koja određuje koje stavke povući i koliko ih povući te kako te stavke treba proizvesti. Naknadni proces povlači strogo potrebne proizvode u pravoj količini iu traženom vremenu, prethodni proces proizvodi samo ono što je naručeno iz naknadnog procesa. Kartice koje sadrže podatke o povlačenju i prijevozu materijala i proizvoda nazivaju se kanbani za povlačenje. Kartice s uputama za proizvodnju nazivaju se proizvodni kanbani. Ove dvije vrste kartica kruže između procesa, osiguravajući njihovu regulaciju. Kanbani su nositelji informacija kao i zahtjeva naknadnog procesa.

U tradicionalnim proizvodnim sustavima, proizvodi se "guraju" prethodnim procesom u sljedeći korak proizvodnje. Puštanje proizvoda u promet odvija se prema rasporedu sastavljenom na temelju predviđene potražnje. To znači da se u prethodnoj fazi proizvodnje izrađuju i premještaju proizvodi za koje nisu primljene narudžbe. S ovim pristupom, višak proizvodnje je neizbježan. Jedini način za uklanjanje otpada uzrokovanog prekomjernom proizvodnjom je promjena sustav proizvodnje, tj. prijeći na proizvodnju samo potrebnih proizvoda u pravoj količini i u pravo vrijeme. Takav se sustav može usporediti sa supermarketom u kojem se roba stavlja na police samo kako bi se nadopunila već prodana roba, drugim riječima, nakon što naknadni proces (potrošač) povuče ono što je potrebno. Najvažnije načelo ovakvog sustava je dostupnost proizvoda za kojima postoji potražnja u pravoj količini iu pravo vrijeme.

Tri funkcije kanbana: automatski prijenos informacija - upute za proizvodnju integracija materijalnih i informacijskih tokova, učinkovit alat kaizen.

Uvjeti prije uvođenja kanbana u praksu:

• stvaranje masovne proizvodnje
• smanjenje veličine lota
• glatka proizvodnja
• smanjenje transportnih ciklusa i unifikacija ruta
• kontinuirana proizvodnja
• adrese i skladišna mjesta
• vrsta ambalaže i vrste spremnika

Pravila za korištenje kanbana:

• svaki spremnik mora imati kanban
• nakon što se prvi proizvod izvadi iz spremnika, kanban se uklanja i stavlja u kanban kutiju/stalak
• sljedeći proces uklanja stavke iz prethodnog procesa
• puštanje proizvoda provodi se istim redoslijedom u kojem se odvija povlačenje proizvoda sljedećim postupkom
• potrebno je proizvesti onoliko proizvoda koliko je povučeno naknadnim procesom
• ako postoji nedostatak dijelova u sljedećoj fazi, morate to odmah prijaviti prethodnoj fazi
• kanbane treba lansirati i cirkulirati u istom proizvodnom području gdje se koriste
• Kanbanima treba postupati razumno i pažljivo kao i novcem
• nikad ne prosljeđujte neispravne proizvode u sljedeću fazu proizvodnje

Implementacija kanbana trebala bi početi od zadnje faze proizvodnje. Kanbani koji se koriste u završnoj fazi proizvodnje nazivaju se opskrba kanban. U ovom slučaju, kanban kartice su također narudžbenice. Ako poduzeće ne koristi kanbane opskrbe, tada njihovu funkciju obavlja povlačenje kanbana gotovih proizvoda. Ulogu kupca u ovom slučaju ima odjel planiranja proizvodnje.

Nakon što se kanbani za povlačenje gotovih proizvoda pričvrste na spremnike za dijelove, kanban za sastavljanje postaje proizvodni nalog za proizvodnju novih dijelova. Montažni kanbani, prema redoslijedu pristizanja (tj. redoslijedu uklanjanja dijelova), postavljaju se na ploču za praćenje proizvodnih naloga koja se nalazi na čelu proizvodne trake. Ova ploča je alat za vizualno upravljanje. Kanban za povlačenje djeluje kao nalog za kretanje proizvoda i dijelova. Proizvodi koji se povlače za potrebe proizvodnje moraju se odmah nadopuniti istima (slika 13).

Proizvodni kanban je narudžba za izradu određenog proizvoda. Proizvodni kanbani uklanjaju se iz spremnika čim se dijelovi uklone i premještaju u skladište gotovih proizvoda. Proizvodni kanbani se zatim stavljaju na ploču za praćenje proizvodnih naloga redoslijedom kojim su primljeni. Uz pomoć kaizen akcija možete smanjiti broj kanbana u optjecaju.

Vrlo važno za sinkronizaciju proizvodni procesi koristite poseban crveni okvir kao sredstvo vizualne kontrole. Glavni zadatak upravljanje na gembi je rješavanje hitnih slučajeva i problemske situacije. Korištenje crvenih okvira pomaže u prepoznavanju uskih grla u kanban sustavu i omogućuje poduzimanje hitnih radnji za ispravljanje problema.

Sve proizvodne narudžbe moraju stići na gembu u obliku kanbana. Ne na gembu plan proizvodnje u tradicionalnoj interpretaciji ovog koncepta: osnova za puštanje proizvoda je potražnja u sljedećoj fazi. Kanban mora sadržavati naziv i broj stavke, nazive i brojeve dijelova, lokaciju, vrstu spremnika, broj stavki u spremniku i registracijske brojeve.

Na početku uvođenja kanbana radnici često ne razumiju prikladnost njihove uporabe, kanbani im se čine dodatnim opterećenjem. Zato je prvi korak objasniti svrhu korištenja kanbana, dati radnicima jasne upute i raspraviti o prednostima ovog alata za poboljšanje proizvodnje. Kanbani su također ključni alat za implementaciju i održavanje točno na vrijeme.

Faza 13. Odnos i sistematizacija faza sinkronizirane proizvodnje

Pri implementaciji sinkroniziranog proizvodnog sustava potrebno je zapamtiti međusobni odnos faza. Pokušaj implementacije jedne zasebne etape, ne vodeći računa o odnosima unutar cijelog sustava, sigurno će završiti neuspjehom (slika 15).