Priprema kadrovska rezerva je strateški prioritet za većinu rastućih tvrtki. Prisutnost kompetentnih, obučenih stručnjaka spremnih za napredovanje na ključne pozicije za organizaciju jamči kadrovsku sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, rad na stvaranju kadrovske rezerve zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane voditelja ljudskih resursa. Pogrešno definiran redoslijed radnji pri radu s rezervom ili preskakanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cjelokupnog rada.
Ovaj članak opisuje korak po korak program za formiranje rezerve osoblja poduzeća. Može poslužiti kao osnova i smjernica za izradu vlastitog programa obuke pričuvnog sastava.

1. faza. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pričuvnu obuku.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svako mjesto.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa obuke rezervnog osoblja.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i ocjenjivanje kandidata)

Faza 7. Osposobljavanje pričuvnika (provedba programa razvoja stručnih i rukovodećih kompetencija).

Faza 8. Vrednovanje rezultata obuke pričuvnika.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s pričuvom.

Pogledajmo detaljnije svaku fazu.

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pripremu pričuve.

Radnje:

1. Analiza organizacijska struktura I tablica osoblja poduzeća.
Cilj: utvrđivanje kadrovske popunjenosti strukturnih odjela poduzeća.
Važno: prilikom pripreme pričuve potrebno je planirati popunjavanje upražnjenih mjesta koja nastanu u slučaju postavljanja pričuvnika na više dužnosti. Organizacija ne bi smjela dopustiti nastanak kadrovskih „praznina“, osobito kada su u pitanju uski stručnjaci i rijetka zanimanja, čije je predstavnike teško pronaći na inozemnom tržištu.

2. Dobna analiza trenutnog menadžment tima poduzeća.
Cilj: identificirati najkritičnija rukovodeća mjesta u smislu hitnosti pripreme pričuve (menadžeri mirovinske ili predmirovinske dobi)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane višeg menadžmenta poduzeća.
Cilj: identificirati vodeće pozicije najvišeg prioriteta u smislu doprinosa poslovnim rezultatima i izglede za povlačenje pozicije.

Kriteriji za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos ostvarenju rezultata poslovanja društva.
- Izgledi za otpuštanje (niski izgledi - ne planira se oslobađanje pozicije u sljedećih 3-5 godina (nije planirano umirovljenje zaposlenika, napredovanje ili rotacija)
- Broj podređenih zaposlenika (prisutnost/odsutnost zamjenika, popunjenost odjela/odjela). Odjeli koji su kadrovski popunjeni imaju manjak potencijalnih pričuvnika.

Zasebno je vrijedno istaknuti rukovodeće pozicije koje tvrtka planira otvoriti perspektiva(primjerice, prilikom formiranja novih odjela u sklopu širenja poslovanja). Prilikom sastavljanja popisa ciljnih položaja potrebno je analizirati i važnost i hitnost pripreme pričuve.

Rezultat etape: utvrđena su mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske pričuve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svaki ciljni položaj.
Cilj: osigurati kadrovsku sigurnost za ključne pozicije poduzeća (smanjiti kadrovski rizici vezano uz odbijanje/otpuštanje/povlačenje pričuvnika).

S obzirom na važnost i prioritet potrebno je odrediti koliko će se pričuvnika trebati osposobiti za svaki ciljni položaj.

Optimalan broj rezervista za položaj je 2-3 osobe. S jedne strane, time se ciljna pozicija “osigurava” od rizika gubitka pričuvnika (zbog njegovog odlaska iz satnije ili ispadanja iz programa obuke pričuvnog sastava). S druge strane, prisutnost više kandidata za jedno mjesto, uz kompetentnu kadrovsku politiku, stvara zdravu konkurenciju između pričuvnika, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema je o tome kako spriječiti negativne posljedice natječaj za mjesto zaslužuje posebnu raspravu).

Dva u jedan?
U nekim slučajevima jedan pričuvnik može biti potencijalni kandidat za više pozicija odjednom. To je moguće kada se radi o pozicijama koje zahtijevaju slično poslovanje i stručne kompetencije(Na primjer, Glavni računovođa i šef Odjel za financije). Međutim, takve slučajeve treba smatrati iznimkama, a ne pravilom, a često nastaju zbog nedostatka pričuvnika za pojedina mjesta. U ovom slučaju, ne preporučuje se koristiti politiku "univerzalnih" rezervista, jer to povećava rizike osoblja i smanjuje učinkovitost ciljane obuke zaposlenika. Suočeni sa situacijom manjka kandidata za pričuvu među interni zaposlenici, preporučljivo je organizirati potragu za potencijalnim pričuvnicima na tržištu rada.

Rezultat etape: određen je optimalan broj pričuvnika za svaki ciljni položaj.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Provođenje analize ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil pozicije).
Cilj: utvrditi temeljne uvjete za stručne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora imati da bi uspio na određenom radnom mjestu.
Dodatno: definirati dodatne kriterije za odabir kandidata u pričuvu (dob, radno iskustvo i dr.)

Izvori informacija:
- Opis posla ciljati položaje;
- Pravilnike i poslovne planove odjela;
- Rezultati intervjua s TOP menadžmentom i nositeljima ciljanih pozicija.

Rezultat etape: Za svaku ciljanu poziciju sastavljen je profil s popisom najvažnijih kompetencija (stručnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog obnašatelja pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa obuke rezervnog osoblja.

Jedna od čestih pogrešaka pri provedbi programa kadrovske rezerve je ta što se on razvija i raspravlja u vrlo uskom krugu ljudi (u pravilu menadžment tvrtke + predstavnici HR odjela) i dolazi do zaposlenika u gotovom obliku kao vrsta inovacije "odozgo prema dolje", obavezna za izvršenje. To kod većine osoblja izaziva prirodnu obrambenu reakciju i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi, potrebno je pridržavati se tri jednostavna principa tijekom razvoja novog projekta i njegove implementacije:

Informiranje. Za zaposlenike je važno da budu upoznati s razvojem, pokretanjem i radom programa obuke za bazen talenata. Prije svega, trebaju saznati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako to može biti korisno za poduzeće u cjelini i osobno za svakog zaposlenika. Nedovoljna informiranost osoblja o novosti može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do neprihvaćanja programa pričuve od strane nekih zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava pogrešnih predodžbi i očekivanja od programa obuke pričuvnog sastava, osim informiranja, potrebno je svrhovito uključiti osoblje u raspravu o projektu, omogućiti otvoreno izražavanje mišljenja o programu, postavljati pitanja i sugestije.

Povećani značaj. Sudjelovanje na informativnim događajima vrhunskih menadžera i neformalnih čelnika tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Poznati su slučajevi kada je vođenje informativnih događaja povjereno običnom zaposleniku kadrovske službe, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o značaju programa iz usana osobe koja u njihovim očima nije imala dovoljan autoritet. Provedba programa znatno je odgođena jer je dodatno vrijeme potrošeno na održavanje ponovljenih sastanaka uz sudjelovanje višeg rukovodstva tvrtke.

Radnje:

1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske pričuve.
Cilj: informativno pokriće programa obuke pričuvnog sastava u svim fazama njegova rada.
Važno je koristiti različite izvore informacija zaposlenicima:
- Sastanci sa zaposlenicima – održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje o ciljevima i zadacima programa obuke kadrovske pričuve.
- Tiskani materijali – objave u korporativnim novinama/oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronički materijali – bilteni na e-pošta, reklame na korporativnoj web stranici/izrada poseban odjeljak na internoj web stranici.

2. Izrada plana informacijske potpore programa.
Prva razina– pripremni (1-2 mjeseca prije pokretanja programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i ciljevima provedbe programa, njegovim prednostima za poduzeće i zaposlenike. Zadatak je kod zaposlenika formirati zajedničko razumijevanje važnosti programa, pravodobnim i potpunim informiranjem osoblja prevladati eventualne otpore i skepticizam prema novosti.

Druga faza– glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o tijeku programa. Cilj je zadržati pažnju osoblja na programu i eliminirati pojavu negativnih glasina i zabluda.

Treća faza– završni (rezultati programa za razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najboljih mentora, najboljih pričuvnika), imenovanjima pričuvnika i daljnjem radu programa. Cilj je istaknuti učinkovitost programa i naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Važno! Informacijska podrška programu mora se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Razvoj propisa o kadrovskoj rezervi.

Radnje:
1. Izrada nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri je: „Zašto uopće stvarati Uredbu? Može li se bez toga?

Prvo, odredba o kadrovskoj pričuvi pomaže strukturirati faze programa, dokumentirati područja odgovornosti sudionika programa i jasno definirati njihova prava i odgovornosti. Osim toga, situacija će biti važan izvor informacije za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu djelovanja programa obuke rezervnog osoblja.

Drugo, položaj, kao službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za tvrtku i ozbiljnost namjera uprave prema inovacijama. Dokumentiranje namjera menadžmenta automatski povećava status projekta za mnoge zaposlenike, što je korisno zapamtiti.

2. Usklađivanje nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi s načelnicima odjela.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti menadžment tvrtke u proces finaliziranja i usuglašavanja propisa o kadrovskoj pričuvi. To ne samo da će doprinijeti dobivanju vrijednih dodataka poziciji od strane menadžera, već će i ukloniti učinak odluke „nametnute odozgo“.

3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva poduzeća.
Nakon što propis prođe postupak odobravanja na razini uprave, poprima status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir za kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata).

Imenovanje kandidata za pričuvu može se provesti na najmanje tri načina:
1. Imenovanje zaposlenika od strane njegovog neposrednog rukovoditelja;
2. Imenovanje zaposlenika od strane nadređenog rukovoditelja (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3.Samonominiranje zaposlenika.

Zaposlenici čija je kandidatura prijavljena za upis u pričuvu prolaze standardizirani selekcijski postupak, čija je svrha utvrđivanje menadžerskog potencijala zaposlenika i njegove spremnosti za prolazak kroz program osposobljavanja. Preporučljivo je izvršiti odabir u 2 faze:

Preliminarni odabir. Formalna usklađenost kandidata s uvjetima za upis u kadrovsku pričuvu (primjer korištenih kriterija):

Dob kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: do 55 godina starosti.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Položio/nio

Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću , za što je potrebna kadrovska pričuva (iz područja poslovanja zaposlenika)
Da ne

Odsutnost disciplinske sankcije tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Produktivnost je visoka/raste;
Performanse su prosječne;
Performanse su niske/u opadanju.
Profesionalna postignuća: da/ne.

Glavni izbor. Procjena menadžerskog potencijala (stručne i poslovne kvalitete) provodi se prema sastavljenom profilu radnog mjesta za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- Razumijevanje poslovanja;
- Vještine planiranja i organiziranja rada;
- Sposobnost analize informacija i donošenja informiranih odluka;
- Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja za rezultatima i odgovornost;
- Otvorenost prema novom i želja za razvojem.

Metode ocjenjivanja: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučaja, razgovori o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatne informacije : stručna procjena kolega, voditelja, podređenih (ako postoje) zaposlenika metodom 360 stupnjeva.

Kao rezultat U ovoj fazi formira se konačna lista kandidata za uključivanje u pričuvu osoblja.

Faza 7. Obuka rezervista(provedba programa razvoja stručnih i menadžerskih kompetencija)

Radnje:
1. Izrada općeg programa razvoja pričuvnika.
Cilj: razvoj menadžerskih kompetencija pričuvnika primjenjivih na sva ciljna mjesta.
U ovom slučaju riječ je o izradi zajedničkog programa rukovodećeg osposobljavanja za sve pričuvnike, koji uključuje grupne oblike osposobljavanja (obuke, seminari, majstorske tečajeve i dr.) s ciljem razvijanja univerzalnih menadžerskih kompetencija koje su važne na svakoj rukovodećoj poziciji u tvrtke.

Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja bazena talenata:

Razvoj osnovnih menadžerskih vještina
- “4 funkcije menadžera: planiranje, organiziranje, kontrola, delegiranje”;
- “Vještine menadžerskog odlučivanja”;
- “Motivacija podređenih”;
- i tako dalje.

Razvoj menadžerskog mišljenja
- “Vještine sustavnog razmišljanja”;
- “Financije za nefinancijske menadžere”;
- « Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Osobna učinkovitost menadžera
- “Vještine učinkovite komunikacije”;
- “Vještine timskog rada”;
- “Vodstvo tima” itd.;

Tipično, program opća obuka planiran je za 1 godinu i provodi se unutar internog trening centra (od strane internih trenera), ili uz uključivanje eksternih vježbeničkih tvrtki (ili kombinacijom oba načina).

2. Razvoj individualni program obuka za svakog rezervista (individualni plan razvoj).
Cilj: osigurati osposobljenost pričuvnika za zahtjeve ciljanog položaja, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog plana razvoja za svakog pričuvnika (obično za 1 godinu), koji kombinira razne metode razvoj profesionalnih i poslovne kvalitete, potrebno za uspješan rad na ciljnoj poziciji. Među glavnim razvojnim metodama treba istaknuti:

Razvoj na radnom mjestu – stjecanje novih iskustava bez prekidanja glavnih proizvodnih aktivnosti;

Razvojni zadaci – rješavanje radnih problema u cilju razvoja menadžerskih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima – formiranje projektnih skupina iz redova pričuvnika i ostalih djelatnika za postizanje proizvodnih ciljeva i razvoj upravljačkih potencijala pričuvnika;

Privremene zamjene – stjecanje novog rukovodećeg iskustva kada pričuvnik privremeno obnaša dužnost nadređenog rukovoditelja;

Učenje iz iskustava drugih (rad s mentorom) – stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Svakom pričuvniku odrediti mentora iz reda iskusnijih kolega/nadređenog rukovoditelja.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvoriti učinkovit sustav motiviranje samih mentora za obavljanje svojih funkcija.

Mogućnosti:
– redoviti bonus za mentorstvo (mjesečno/tromjesečno);
– poticanje mentora čiji su pričuvnici nakon završetka programa usavršavanja (ili tijekom međuocjenjivanja) pokazali najbolje rezultate u obuci.

Korisno ako je potrebno provesti internu obuku za mentore vještine prenošenja iskustva i pomoći u razvoju pričuvnika.

4. Praćenje učinkovitosti obuke pričuvnih snaga.
Provođenje redovitih privremenih sastanaka pričuvnika i njihovih mentora sa zaposlenicima kadrovske službe radi procjene napretka u razvoju. Pravovremena prilagodba individualnog razvojnog plana pričuvnika po potrebi.

Rezultat etape: razvoj potrebnih kompetencija pričuvnika.

Faza 8. Evaluacija rezultata obuke pričuvnika.

1. Izvođenje sveobuhvatna procjena kvaliteta obučenosti rezervista.
Smjerovi ocjenjivanja:

Ocjenjivanje proizvodnih rezultata – kako se produktivnost rada i učinkovitost pričuvnika mijenjala na temelju rezultata obuke (povećala/smanjila/ostala nepromijenjena);

Vrednovanje rezultata završetka općeg programa izobrazbe i individualnih razvojnih planova – koliko su se profesionalne i menadžerske kvalitete pričuvnika poboljšale u odnosu na početne pokazatelje procjene (prilikom selekcije);

Evaluacija rezultata projektni rad – kakvi su rezultati ostvareni provedbom razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa pričuvnika ostvarenju rezultata.

Metode ocjenjivanja:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća pričuvnika;
- Priznanica Povratne informacije od mentora pričuvnika;
- Ponovna procjena rezervista (vidi fazu 6, stavak “Glavni odabir”);
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Zbrajanje rezultata programa obuke pričuvnika.
Na temelju rezultata ocjene kvalitete obučenosti pričuvnika donosi se odluka o:

- Poticanje uspješnih pričuvnika koji su pokazali povećanje uspješnosti i povećanje razine razvijenosti stručnih i menadžerskih kompetencija.

- Isključenje iz pričuve zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i/ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

Rezultat etape: za upražnjena rukovodeća mjesta utvrđeni su pričuvnici s visokim stupnjem pripravnosti.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s kadrovskom rezervom.

1. Ako u poduzeću postoje otvorena ciljana slobodna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu iz redova uspješnih pričuvnika.

2. Planiranje i organiziranje aktivnosti prilagodbe pričuvnika prilikom stupanja na novu dužnost.
- Izrada plana adaptacije za novi položaj;
- Određivanje mentora iz reda viših rukovoditelja pričuvniku za vrijeme prilagodbe/probnog rada radi pružanja potrebne podrške.

3. Ako na kraju programa obuke rezervista nema otvorenih ciljanih slobodnih mjesta, planiranje mjera za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Pričuvnici koji su uspješno završili program obuke i usavršavali se profesionalna razina, često “prerastu” svoju trenutnu poziciju. Ta činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, dovesti do toga da napuste tvrtku u potrazi za novim prilikama. obećavajući posao. Kako bi se ovaj rizik sveo na najmanju moguću mjeru, korisno je planirati program zadržavanja pričuvnika u organizaciji.

Program može uključivati ​​sljedeće metode zadržavanja(ovisno o mogućnostima i kadrovska politika tvrtke):

Proširenje funkcionalne odgovornosti zaposlenika, proširujući njegovo područje odgovornosti i razinu odlučivanja (ako je moguće, dodavanje nekih menadžerskih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- Dodatak na plaću;
- Omogućavanje dodatnih socijalnih davanja;
- Organizacija privremenih zamjena rukovoditelja (tijekom godišnjeg odmora, službenog putovanja, bolesti i sl.);
- Mogućnost postati mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.

U svakom slučaju, pri odabiru metoda zadržavanja također je potrebno uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (npr. nekima je važnija materijalna komponenta, a drugima dobivanje višeg statusa u tvrtki i sl.)

1 -1

Ukratko, faze se mogu prikazati na sljedeći način.

1. Identificiranje potreba i izrada modela kompetencija specijalista za koje će se formirati KS.
2. Prikupljanje zahtjeva i preporuka u Kirgiskoj Republici.
3. Ocjenjivanje kandidata prema postojećim kriterijima.
4. Formiranje Kirgiske Republike.
5. Priprema i obuka sudionika Kirgiske Republike.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje na dužnost, usklađivanje sastava Povjerenstva.
7. Imenovanje u ured.

Načela organizacije Kirgiske Republike

Za organiziranje CD-a obično su odgovorni sljedeći: strukturne jedinice organizacije, kako unutarnje Obrazovni centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili HR odjel. Stručnjaci ovih odjela biraju metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući ih nalogom upravitelja.

Stručnjaci za ljudske resurse najčešće se bave stvaranjem upravnog odbora, budući da su procedure zapošljavanja na vodeće pozicije obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Stvaranjem upravljačkog odbora za menadžere, oni dobivaju priliku izbjeći stresne situacije, kao i zadržati pristupe upravljanja uspostavljene u poduzeću. Dakle, dolazi do vertikalnog kretanja zaposlenika.

Manje uobičajena, ali još uvijek susrećena, je druga vrsta CR formacije - horizontalna. U tom slučaju odgovorni za CI prikupljaju podatke o zaposlenicima koji ne traže napredovanje, ali su zainteresirani za promjenu vrste djelatnosti.

Oblici rada s kadrovskom rezervom

Ciljevi internog zapošljavanja i formiranja CI-ja su:

• Identificiranje internog potencijala zaposlenika (kroz certificiranje, procjenu, intervjuiranje, konzultacije sa srednjim menadžerima)
• Razvoj, obuka, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka uključenih u Republiku Kirgistan - kako bi stekli nedostajuće kompetencije
• Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeno radno mjesto ili radno mjesto, spremnost za premještaj.

Osim toga, Kirgistan se može nadopuniti iz vanjskih izvora. Da biste to učinili, izborni specijalistički životopisi predstavljeni na stranicama za traženje posla, koje kandidati šalju samostalno, sudjeluje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, stručnim grupama u u društvenim mrežama— i pronašavši dostojne kandidate, prilazi im s ponudom da se pridruže Kirgiskoj Republici. Nažalost, u praksi je učinkovitost vanjskog izvora niska jer pravi stručnjak malo je vjerojatno da će čekati da se otvori slobodno mjesto. Međutim, uz sustavan rad, takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često joj pribjegavaju, formirajući skupinu rijetkih stručnjaka koji bi mogli biti potrebni u budućnosti).

Koji akti reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću?

U odnosu na stvaranje Kirgiske Republike, to bi mogao biti slučaj.

Rad na osposobljavanju kadrovske pričuve je svrhovit, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog specijalista za samostalan rad na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost radnika, određuju načelo individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uvrštenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, dublje ovladavanje prirodom posla te razvijanje sposobnosti vođenja specijalista na razini modernim zahtjevima.

Sustav ovog rada uključuje: studije u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida proizvodnje; pripravnički staž na radnom mjestu za koje ste upisani u pričuvu; privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme njihovih službenih putovanja i godišnjih odmora; putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijskim pregledima proizvodne djelatnosti organizacije i njihovi odjeli; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i skupova.

Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj predvidjeti osobna napredovanja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva razradu cijelog lanca napredovanja, premještaja i otpuštanja pojedinih zaposlenika.

Domaće organizacije izradile su posebnu stručnu listu, uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve za rukovodno osoblje.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: određivanje potrebe za rukovodećim osobljem; izbor i proučavanje rukovodećeg osoblja; stjecanje pričuve, pregled, koordinacija i odobravanje pričuve; rad s rezervom rukovodećeg osoblja; kontrola pripreme pričuve rukovodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti pričuve rukovodećeg kadra za imenovanje na radna mjesta.

Planovi pričuve osoblja mogu se izraditi u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Možemo reći da su sheme zamjene varijanta razvojne sheme organizacijske strukture, usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.Individualno orijentirane sheme zamjene temelje se na standardnim shemama zamjene. Izrađuju ih službe za upravljanje ljudskim potencijalima za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Imamo bogato iskustvo rada s kadrovskim rezervama u domaćim organizacijama.

Glavni kriteriji pri odabiru kandidata u pričuvu su: odgovarajući stupanj obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici načelnika odjela; grassroots lideri; diplomirao! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određeni postupak za odabir i upis u rezervnu skupinu osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađima od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktični rad i imajući više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenika u rezervne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava nalogom organizacije;

Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj za svaki stupanj pripravničkog staža koji za svaki stupanj izrađuje pojedinačni plan pripravničkog staža;

Rukovoditelji vježbenika uključenih u kadrovsku pričuvnu skupinu primaju novčanu naknadu za uspješno završene faze sustava karijernog i profesionalnog napredovanja vježbenika;

Pripravnik je raspoređen službena plaća, što odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali više u odnosu na prethodno Izvješće, te ima pravo na sve vrste materijalnih poticaja predviđene za to radno mjesto.

55. Planiranje i organizacija rada s kadrovskom pričuvom

Rad na osposobljavanju kadrovske pričuve je svrhovit, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog specijalista za samostalan rad na novoj, višoj razini. Rad sa specijalistima uvrštenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, dublje ovladavanje prirodom posla, razvijanje rukovodećih vještina i sposobnosti specijalista na razini suvremenim zahtjevima

Planovi pričuve osoblja mogu se izraditi u obliku planova zamjene. Imaju različite oblike ovisno o tradiciji razna poduzeća. Možemo reći da sheme zamjene predstavljaju opcije za razvoj organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.

Organizacije su razvile određeni postupak za odabir i upis u rezervnu skupinu osoblja: odabir kandidata trebao bi se provesti na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina, koji su se dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje; odluku o uključivanju zaposlenika u rezervne skupine donosi posebna komisija i odobrava nalogom organizacije; za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj za svaki stupanj pripravničkog staža koji za svaki stupanj izrađuje pojedinačni plan pripravničkog staža; nadzornici vježbenika uključenih u kadrovsku pričuvnu skupinu primaju novčanu naknadu za vježbenikov uspješan završetak faza u karijeri i sustavu profesionalnog napredovanja. Sve osobe upisane u pričuvu podliježu evidentiranju u kadrovskim službama. Listovi uvjerenja, isprave o usavršavanju, osposobljavanju na IPK, na FPK, izvještaji o rezultatima pripravničkog staža i karakteristike ulažu se u osobni dosje kandidata za imenovanje. Istovremeno se ocjenjuje rad svakog službenika upisanog u pričuvni sastav za proteklu godinu te se donosi odluka o isključenju ili zadržavanju u pričuvnom sastavu.

Autor Šumovič Aleksandar Vjačeslavovič

Organizacija rada Kako se mogu podijeliti odgovornosti unutar tima? Naravno, puno ovisi o vrsti događaja koje organizirate i koliko često ih održavate. Međutim, postoje neke osnovne preporuke i pristupi distribuciji

Iz knjige Unapređenje prodaje Autor Klimin Anastasij Igorevič

Poglavlje 4 Planiranje i organiziranje događaja za

Iz knjige Teorija organizacije: Bilješke s predavanja autorica Tyurina Anna

4. Organizacija operativni rad za logistiku Operativni rad na logistici uključuje nekoliko elemenata. Prvo, uključuje primanje i bilježenje obavijesti o zalihama za centralno distribuirane proizvode. Ovo je uglavnom karakteristično

Iz knjige Kako do dobrog posla visoko plaćen posao i izgraditi uspješnu karijeru Autor Ševčuk Denis Aleksandrovič

7.3. Organiziranje potrage za poslom Organiziranje potrage za poslom uključuje ne samo identificiranje onih mjesta na kojima možete pronaći prihvatljivu opciju za posao, već i metode i metode pomoću kojih možete provesti taj proces, odabir prihvatljivih opcija,

Iz knjige Ljudski faktori u programiranju Autor Konstantin Larry L

Iz knjige Učinkovita motivacija autora Keenana Keitha

Organizacija rada Shvatiti da ljudi imaju potrebe koje nastoje zadovoljiti samo je pola uspjeha. Moramo razumjeti što ih čini dobrim. Da bi zaposlenik radio s maksimalnom učinkovitošću, potrebno mu je stvoriti optimalne uvjete i biti

Iz knjige Osnove upravljanja malim poduzećima u frizerskoj djelatnosti Autor Mysin Alexander Anatolievich

Iz knjige Teorija menadžmenta: Cheat Sheet Autor autor nepoznat

14. PLANIRANJE I ORGANIZIRANJE KAO FUNKCIJE UPRAVLJANJA Planiranje je upravljačka aktivnost koja objedinjuje funkcije donošenja odluka, postavljanja ciljeva, predviđanja (uključujući i analizu).Planiranje (u užem smislu) je proces razvijanja sustava mjera, planiranja i planiranja.

Iz knjige Odjel za osoblje poduzeća: uredski rad, tijek dokumenata i normativna baza Autor Gusyatnikova Daria Efimovna

Iz knjige Upravljanje ljudskim resursima za menadžere: tutorial Autor Spivak Vladimir Aleksandrovič

Event Recruiting Cisco je prvi upotrijebio event regrutiranje kao tehniku ​​zapošljavanja, što je tvrtki donijelo određeni uspjeh. Koncept je bio krajnje jednostavan: idite na događanja na koja dolaze ljudi koje tražite.

Iz knjige Velika knjiga direktora ljudskih resursa Autor Rudavina Elena Rolenovna

7.6. “Treniran? Sada pokušajte to zadržati”: o sustavu rada s kadrovskom rezervom U davna vremena ljudi su učili kako bi se poboljšali. Danas uče kako bi iznenadili druge. Konfucije B posljednjih godina tržište rada postalo je alarmantno za menadžere

Iz knjige Šefovi i podređeni: tko je tko, odnosi i sukobi Autor Lukaš Jurij Aleksandrovič

Smanjenje fluktuacije zaposlenika prilagodbom zaposlenika na nove uvjete rada Kako novozaposleni zaposlenik ne bi dao otkaz u prva dva do tri mjeseca rada, potrebno mu je pomoći da se prilagodi novom timu. Adaptacija je proces tijekom

Iz knjige Kavana: odakle početi, kako uspjeti. Savjeti za vlasnike i upravitelje Autor Ulanov Andrej Nikolajevič

Iz knjige Sedam koraka do stvaranja učinkovitog IT odjela Autor Grednikov Sergej

4.2. Planiranje i organizacija rada Na samom početku odjeljka predlažem da podijelimo razumijevanje trenutnog planiranja aktivnosti IT odjela usmjerenih na ispunjavanje Zahtjeva korisnika uz održavanje potrebne razine kvalitete IT usluga i planiranja,

Iz knjige MBA za 10 dana. Najvažniji programi vodećih svjetskih poslovnih škola Autor Silbiger Stjepan

Formiranje kadrovske rezerve, rad s kadrovskom rezervom- sasvim specifične vrste upravljačkih aktivnosti. Za njihovu provedbu potrebno je odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje i odgovarajuće ih pripremiti. Razmotrimo dalje kako se to radi.

Opće informacije

Organizacija rada na formiranju kadrovske pričuve uključuje nekoliko faza. Prije svega, potrebno je identificirati konkretne pozicije koje bi mogle biti tražene i procijeniti stvarnu potrebu za njima. Važan element u osiguravanju produktivnosti razvoja karijere zaposlenika je poznavanje i primjena motiva koji ih vode u njihovim profesionalnim aktivnostima.

Osnovni koncepti

Što je kadrovska rezerva? To je skupina stručnjaka i menadžera koji imaju sposobnost implementacije aktivnosti upravljanja. Zaposlenici koji će ući u njegov sastav moraju ispunjavati uvjete za radna mjesta određenog zvanja. Zaposlenici tvrtke prolaze selekciju i ciljanu sustavnu obuku.

Klasifikacija skupina

Postoji nekoliko vrsta rezervi. Klasifikacija se može provesti, na primjer, prema vrsti djelatnosti. Prema ovom kriteriju rezerve se dodjeljuju:

Ovisno o vremenu imenovanja, rezerve se dodjeljuju:

• O. Ova skupina uključuje zaposlenike koji su unaprijeđeni na više pozicije u tekućem razdoblju.
• B. Ova grupa sadrži zaposlenike čije se napredovanje očekuje u bliskoj budućnosti (unutar 1-2 godine).

Specifičnosti

Plan rada kadrovske rezerve izgrađen je uzimajući u obzir niz značajki. Postoji nekoliko čimbenika, bez uzimanja u obzir i analize koje aktivnosti neće donijeti očekivani rezultat. Prije svega, uzima se u obzir hitnost potrebe za popunjavanjem radnih mjesta. Mora biti razuman i stvaran. Od ne male važnosti je analiza podobnosti kandidata vrsti grupe i poziciji. Drugi je odrediti izglede zaposlenika. Prije uključivanja u grupu ispituje se njegova orijentacija na razvoj karijere, radni staž, dinamična aktivnost, zdravstveno stanje i dob. Formiranje kadrovske rezerve i rad s kadrovskom rezervom uključuje uzimanje u obzir ne samo općih, već i posebnih zahtjeva koje moraju ispunjavati rukovoditelji pojedinog odjela, radionice ili jedinice. Bitne su osobne kvalitete kandidata.

Izvori

Kadrovska rezerva može uključivati:

1. Više rukovodeće osoblje i podružnice.
2. Vodeći i glavni specijalisti.
3. Mladi zaposlenici koji su uspješno završili pripravnički staž.
4. Stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i dokazanim iskustvom u proizvodnim aktivnostima.

Faze

Pogledajmo značajke tehnologije za rad s kadrovskim rezervama. Učinkovitost aktivnosti ovisit će o tome koliko se strogo slijedi shema aktivnosti. Plan rada treba sadržavati:

1. Analiza izvedivosti stvaranja grupa.
2. Izrada popisa.
3. Priprema kandidata.

Analiza

Rad s kadrovskom rezervom u organizaciji poceti sa:

1. Predviđanje promjena u strukturi aparata.
2. Unapređenje sustava napredovanja zaposlenika.
3. Utvrđivanje stupnja zasićenosti pričuva za pojedine pozicije ili njihove skupine. Posebno se utvrđuje broj kandidata za svako radno mjesto.
4. Utvrđivanje stupnja osiguranosti rezervi za nomenklaturna mjesta.

Ove aktivnosti omogućuju utvrđivanje potreba za zaposlenicima za tekuće i nadolazeća razdoblja.

Određivanje brojeva

Da biste procijenili optimalan broj osoblja u pričuvi, trebali biste postaviti:

1. Potreba tvrtke za zaposlenicima menadžmenta za blisku budućnost ili dugoročno (do 5 godina) razdoblje.
2. Stvarni broj obučenih grupa stručnjaka na svakoj razini. U ovom slučaju neće biti važno gdje je ovaj ili onaj zaposlenik bio obučen.
3. Približne stope odlaska za pojedinačne zaposlenike. To može biti posljedica, na primjer, neispunjavanja individualnog programa obuke zbog putovanja u drugo područje.
4. Broj zaposlenika koji se otpuštaju zbog promjena u upravljačkoj strukturi upravljačkog aparata, a koji mogu biti uključeni u slične aktivnosti u drugim područjima poduzeća.

Sva gore navedena pitanja moraju se riješiti prije početka formiranje kadrovske rezerve i rad s njom.

Izrada popisa

Tijekom ove faze trebali biste uspostaviti:

1. Koji zaposlenici mogu i trebaju biti uključeni u popise.
2. Tko od djelatnika s popisa treba proći obuku.
3. Koji oblik obuke će se primijeniti na svakog pojedinog zaposlenika. Prilikom rješavanja ovog problema uzimaju se u obzir individualne karakteristike zaposlenika i izgledi za korištenje njegovog potencijala na rukovodećoj poziciji.

Osnovne tehnike

U praksi se koriste:

Ključni čimbenici

Način odabira kandidata prema zahtjevima radnog mjesta podrazumijeva izradu triju vrsta profesiograma za cijeli niz rukovodećih pozicija, kriterija kvalitete i činjeničnih podataka o zaposlenicima. Najznačajniji čimbenici koje treba uzeti u obzir uključuju:

1. Motivacija za rad. Pretpostavlja interes za stručna pitanja i kreativna aktivnost, želja za širenjem horizonata, usmjerenost prema budućnosti, postignućima, uspjehu, spremnost na različite društvene sukobe u interesu poduzeća, preuzimanje razumnih rizika.
2. Kompetentnost i profesionalnost. Prilikom odabira kandidata uzimamo u obzir dob i obrazovnu spremu, radni staž, stupanj stručne spreme, samostalnost u donošenju i provođenju odluka, sposobnost pregovaranja i argumentiranja vlastitog mišljenja, obrane vlastitog stava i dr.
3. Individualne kvalitete i potencijal. Uzimaju se u obzir kvalitete kao što su pažljivost, razina inteligencije, komunikacijske vještine, fleksibilnost, autoritet, mobilnost, emocionalna i neuropsihička stabilnost, organizacijske sposobnosti i tako dalje.

Glavni ciljevi

U fazi sastavljanja popisa provodi se sljedeće:

1. Ocjenjivanje zaposlenika.
2. Usporedba skupa kvaliteta i zahtjeva potrebnih za određeno radno mjesto.
3. Usporedba kandidata za jednu poziciju i određivanje prikladnijeg zaposlenika.

Kao rezultat provedenih aktivnosti, početni popis se može korigirati.

Priprema

Sastoji se od stvaranja visokoprofesionalne skupine stručnjaka koji će, ako je potrebno, zauzeti pozicije u upravljačkom aparatu tvrtke. Da bi se to postiglo, odabir odgovarajućih zaposlenika krajnje je nedovoljan. Rad s kadrovskom rezervom pretpostavlja njihovu kompetentnu pripremu. Može se učiniti na različite načine. Među glavnim treba istaknuti:

1. Individualni trening pod vodstvom nadređenog.
2. Pripravnički staž na poziciji. Može se odvijati iu vlastitom iu bilo kojem drugom poduzeću.
3. Studirajte na institutu i pohađajte tečajeve ovisno o poziciji.

Nijanse

Stručnjaci koji se bave odabirom zaposlenika vrlo dobro znaju koliko je teško točno odrediti većinu obećavajući pravac u razvoju karijere. Svrha rada s kadrovskom rezervom u mnogim poduzećima to se postiže korištenjem tehnike "vrtuljak". Podrazumijeva privremenu rotaciju zaposlenika unutar poduzeća uz promjenu odjela, njihovih funkcionalnih dužnosti, osobne odgovornosti i ovlasti. Ovaj princip se često koristi rad s kadrovskom rezervom državna služba . Ova tehnika, s jedne strane, omogućuje kadrovskom stručnjaku da prati zaposlenika dok rješava različite profesionalne zadatke i obavlja određene funkcionalne dužnosti. U isto vrijeme, ostaje moguće izvršiti obrnute permutacije bez gubitaka.

Poteškoće

Provjera ispravnosti formulacije polazišta programa karijera zaposlenika putem promatranja omogućuje vam stvaranje visokokvalitetnih kadrovske rezerve. Vlada radi, na primjer, zahtijevaju pažljivu obuku stručnjaka. Stoga, ako su u programima napravljene pogreške i pogrešne procjene, one se moraju identificirati što je prije moguće uz minimalnu štetu i samom zaposleniku i cijelom tijelu (poduzeću) u cjelini. Naravno, ne možemo bez nedostataka. Međutim, sasvim ih je moguće minimizirati. Rad s kadrovskom rezervom Također je komplicirano činjenicom da je svaka tvrtka (struktura moći), kao, zapravo, osoba, jedinstvena. Za poduzeća ne postoje jedinstveni, opći, univerzalni zakoni izgradnje, rada ili razvoja. U tom smislu, to uključuje uzimanje u obzir mnogih čimbenika, uključujući subjektivne. Razne okolnosti utječu na izračun faza, određivanje vremenskih okvira i odabir smjera razvoja individualnog programa karijere. Među objektivnim čimbenicima koje treba uzeti u obzir treba istaknuti veličinu gospodarske strukture te organizacijski i upravljački sustav poduzeća.

Uvjeti razvoja

Oni čine specifično okruženje u kojem će se razvijati karijera zaposlenika. Takvi objektivni uvjeti uključuju:

1. Najviša točka u karijeri. To je radno mjesto za koje se, zapravo, formira pričuva.
2. Duljina karijere. Pretpostavlja broj radnih mjesta koja su na putu od početne do najviše točke.
3. Indikator razine položaja. Odražava omjer broja zaposlenika koji se nalaze više na hijerarhijskoj ljestvici prema broju stručnjaka zaposlenih na istoj razini kojoj je dodijeljen trenutni položaj zaposlenika.
4. Vrijednost potencijala kretanja. Ovaj pokazatelj odražava omjer broja slobodnih radnih mjesta na višoj razini hijerarhije u odnosu na broj stručnjaka zaposlenih na razini na kojoj se nalazi trenutna pozicija zaposlenika.

Objašnjenja

Posebno treba naglasiti da najviši bod u karijeri ne znači i najvišu poziciju (primjerice, predsjednik uprave, predsjednik uprave ili generalni direktor). Govorimo konkretno o položaju za koji je stvoren kadrovska rezerva. Učinkovitost osigurava se stvaranjem jasnih izgleda za zaposlenika. Vrlo je važno da stručnjak čija karijera djeluje kao predmet upravljanja u poduzeću ne vidi sablasne obrise nedostižnog radnog mjesta, već jasnu poziciju na poslu. Njezina zamjena u ovom slučaju može postati njegova perspektiva i dugoročni cilj.

Motivi

Rad s kadrovskom rezervom moraju biti relevantni, traženi i opravdani. Jedan od ključnih elemenata koji osigurava produktivnost rast karijere zaposlenika, jest poznavanje i korištenje njegovih motiva. Glavne uključuju:

1. neovisnost. Pretpostavlja želju za samostalnošću u radu i samostalnošću u donošenju odluka. Takvi motivi posebno su karakteristični za mlade stručnjake i javljaju se u početnim fazama razvoja karijere.
2. Profesionalizam. To uključuje želju da postanete najbolji u svom području, da dobijete priznanje od drugih. Administrativno napredovanje i materijalni poticaji obično su od sekundarne važnosti.
3. Stabilnost. Mnogi stručnjaci nastoje zauzeti mjesto u strukturi poduzeća gdje bi mogli primati stalan i dovoljan prihod.
4. Društveni status. Zaposlenike može potaknuti na razvoj karijere želja za vodstvom i moći.
5. Stvaranje. Mnogi stručnjaci nastoje slobodno izraziti svoje talente i stvarati kreativne proizvode.
6. Konkurentnost. Pretpostavlja želju da se uvijek i u svemu nadmaši konkurencija.
7. Dobrobit. Za mnoge zaposlenike, materijalna komponenta posla ključni je čimbenik koji ih gura u postizanju visina karijere.
8. Zdravlje. Mnogi stručnjaci nastoje raditi u povoljnim uvjetima, mirnije, fizički ne naporno.

Rashodovni dio

Naravno, za formiranje rezerve morat ćete potrošiti određene iznose financijska sredstva. Jednokratni troškovi za poboljšanje sustava upravljanja uključuju:

1. Troškovi proizvodnje.
2. Kapitalna ulaganja za provedbu mjera.
3. Povezani troškovi za proizvodnju i korištenje proizvoda puštenih u promet nakon implementacije novih programa.

Osim toga, tu su i troškovi istraživanja i izrade planova. Pri njihovom izračunavanju uzimaju se u obzir:

Osim toga, nova uredska oprema, komunikacijska oprema, periferni uređaji, pomoćna oprema, oprema za proizvodnju, izgradnja/rekonstrukcija proizvodni prostori. Prilikom izračuna potrebno je uzeti u obzir troškove instalacije, postavljanja uređaja, polaganja mreža itd. Prekvalifikacija i usavršavanje također se provode uz naknadu. Troškovi uključuju troškove stvaranja materijalne i tehničke baze:

1. Procjena troškova zgrada u kojima će se održavati nastava, studentskog doma i njegove glavne opreme.
2. Kapitalna ulaganja u prometu.
3. Sredstva za kupnju opreme za dugotrajno korištenje.
4. Troškovi testiranja i obuke, računalne i druge uredske opreme.

Napominjemo da će možda biti potrebno nabaviti nove obrasce i drugu dokumentaciju, te pomoćni materijal za računala. Tekući troškovi unaprjeđenja sustava upravljanja osobljem trebaju se izračunati posebno za svaku stavku koja se mijenja zbog provedbe mjera. Na kraju godine provodi se evaluacija rada. Kadrovska rezerva, naravno, zahtijeva određeno vrijeme i financijske troškove. Međutim, s pravim pristupom, školovani stručnjaci moći će relativno brzo nadoknaditi troškove.

Zaključak

Potrebno je još jednom naglasiti da pravilna organizacija mjere za stvaranje kadrovske rezerve djeluju, s jedne strane, kao pokazatelj sposobnosti upravljačkog aparata, s druge strane, kao jamstvo učinkovitosti poduzeća u cjelini. Razumijevanje stvarne mogućnosti napredovanja u karijeri kod zaposlenika potiče interes zaposlenika za samousavršavanjem, povećanjem razine znanja, osobne kompetencije, te povećava stupanj lojalnosti osoblja menadžmentu, povezujući tako predodžbu stručnjaka o njihovoj perspektivi s trenutni poslodavac. To će se nesumnjivo blagotvorno odraziti na dosadašnji rad zaposlenika. Razumijevajući i jasno videći svoje izglede, ljudi rade učinkovitije u organizaciji. Nastoje se dokazati i traže nestandardne pristupe aktivnostima. Tvrtka također ima koristi od toga. Povećava produktivnost i kvalitetu proizvoda. Svi zaposlenici na svim razinama rade kao jedinstven mehanizam. To će naknadno omogućiti proširenje poduzeća, otvoriti povezana društva, predstavništva u drugim regijama ili inozemstvu. Kompetentan pristup organizaciji rada s kadrovskim rezervama osigurat će zapošljavanje stručnjaka. Istovremeno će svaki zaposlenik razumjeti čemu teži.