Modul 3
Formiranje strategije organizacije

Tema 6
Referentni organizacijski stratezi

6.1. Porterova tipologija strategija

M. Porter početkom 80-ih. XX. stoljeća iznijeti ideje o konkurentskim strategijama koje proizlaze iz nekih osnovnih postulata. U svojoj knjizi Konkurentska strategija predstavio je tri vrste općih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti: troškovno vodstvo (održavanje troškova nižim od konkurenata); diferencijacija (proizvodnja jedinstvenih proizvoda); fokusiranje (fokusiranje na određenu skupinu kupaca).

Porter je predložio tipologiziranje konkurentske strategije, koji se temelji, s jedne strane, na veličini tržišta (široko, usko) i, s druge strane, na smjeru nastojanja organizacije da minimizira troškove ili da proizvede jedinstvene proizvode (dajući specifične značajke proizvodu) , što omogućuje postavljanje viših cijena. Kombinacije navedenih preferencija omogućuju nam da razlikujemo četiri vrste strategija (Sl. 1.18):

Strategija vodstva u troškovima (održavanje troškova na nižoj razini od konkurenata);

Strategija diferencijacije;

Strategija fokusiranja na troškove;

Usredotočite se na diferencijaciju.

Prema Porteru, organizacija mora odlučiti treba li proizvoditi jedinstvene proizvode i prodavati ih po prenapuhanoj cijeni ili treba smanjiti troškove ispod onih konkurenata i tako postići konkurentsku prednost.

Riža. 1.18. Shema generičke strategije

Porterov koncept općih (referentnih) strategija ima niz nedostataka. Dakle, koncepti diferencijacije i troškovnog vodstva imaju mnogo toga zajedničkog: kada diferencirate, morate se sjetiti troška, ​​a kada smanjujete troškove, ne smijete zaboraviti na standarde kvalitete. A troškovno vodstvo ne donosi uvijek više koristi od drugog ili, recimo, trećeg mjesta u industriji.

Dodatno, poteškoće nastaju zbog proturječnih zahtjeva za organiziranje aktivnosti koje svaka strategija podrazumijeva.

I nije jasno zašto je potrebno odabrati samo jednu od strategija, dok se najbolje rješenje može dati kombinacijom više njih.

6.2. Tipologija strategija prema Thompsonu i Stricklandu

Desetljeće kasnije A.A. Thompson i A.J. Strickland je predložio nešto drugačiji model za klasifikaciju takvih strategija - pet opcija za pristup strategiji natjecanja:

Strategija vodstva u troškovima (smanjenje troškova, što privlači veliki broj kupci);

Strategija široke diferencijacije (davanje specifičnih karakteristika proizvodima koje privlače veliki broj kupaca);

Optimalna troškovna strategija (velika vrijednost za kupce kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije);

Fokusirana strategija ili strategija tržišne niše koja se temelji na niskim troškovima (niski troškovi i uzak segment kupaca);

Fokusirana strategija ili strategija tržišne niše koja se temelji na diferencijaciji proizvoda (potpuno zadovoljenje zahtjeva kupaca iz odabranog segmenta).

6.3. Strategije poslovnog razvoja prema Kotleru

Osim općih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti, postoje klasifikacije strategija koje određuju promjene u njihovom opsegu. Na primjer, strategije poslovnog rasta prema Kotleru (Sl. 1.19):

Strategija koncentriranog rasta: jačanje tržišne pozicije (rast kroz pobjedu nad konkurentima); razvoj tržišta (praćenje razvoja tržišta regionalni centar, razvija se tržište malih gradova i sela); razvoj proizvoda, kada npr. nakon puštanja jogurta u promet, organizacija počinje proizvoditi jogurt s malinama, jogurt s borovnicama i sl., čime je moguće bolje zadovoljiti ukuse potrošača i time osigurati rast poslovanja;

Integrirana strategija rasta: "obrnuto" vertikalna integracija” i “naprijed” vertikalna integracija. U prvom slučaju, organizacija stječe udio u imovini dobavljača kako bi uspostavila red u njegovom poslovanju, osigurala smanjenje troškova, povećanje kvalitete i količine ritmički proizvedenih proizvoda itd. Ulaganja osiguravaju rast poslovanja kako kroz aktivnosti dobavljača, tako i kroz pojavu novih konkurentskih prednosti u proizvodima same organizacije zbog uočenih poboljšanja u opskrbi. U drugom slučaju, integracija sa kupci na veliko ili stvaranje vlastitog trgovačka mreža omogućuje rast i kroz volumene dodatna vrsta aktivnosti, te povećanjem osjetljivosti na promjene stanja na tržištu robe same organizacije;

Diverzificirana strategija rasta: usmjerena diverzifikacija (kao proširenje asortimana proizvoda, na primjer, automobila); horizontalna diversifikacija (kao djelomični prijelaz na industriju koja je susjedna glavnoj djelatnosti: npr. proizvodnjom automobila ovladavamo proizvodnjom kemijska industrija – deterdženti za automobile); diverzifikacija konglomerata, kada ključna kompetencija omogućuje na temelju nje organiziranje proizvodnje proizvoda iz različitih industrija (primjerice, kompetencija u proizvodnji mikroprocesora omogućuje proizvodnju šivaćih strojeva, hladnjaka, automobila i drugih tehnički teško upravljivih proizvoda);

Strategija smanjenja: likvidacija u slučaju bankrota ili blizu bankrota; žetva, kada se "promovirana" tvrtka prodaje kako bi se prihod uložio u brzorastući segment tržišta; smanjenje troškova (na primjer, tijekom gospodarske krize).

Riža. 1.19. Kombinacija strategija rasta

strategija stabilnosti – fokusiranje na postojeća poslovna područja i njihova podrška;

strategija rasta - povećanje organizacije, često prodorom i osvajanjem novih tržišta (razne strategije rasta su vertikalna i horizontalna integracija; potonja se posebno očituje akvizicijom, spajanjem, spajanjem i stvaranjem zajedničkih organizacija);

strategija redukcije koristi se u slučajevima kada je ugrožen opstanak organizacije (različice navedene strategije su: strategija preokreta - napuštanje neučinkovitog korištenja resursa i traženje nove strategije; strategija razdvajanja - prodaja strukturna jedinica ili izdvajanje u samostalnu organizaciju; strategija likvidacije – prodaja imovine).

6.4. Tipologija temeljena na pristupu sposobnosti/resursa

Najuspješniju definiciju temeljne kompetencije daju K. Prahalad i G. Hamel: temeljne kompetencije su kolektivno znanje organizacije usmjereno na koordinaciju različitih proizvodnih vještina i međusobno povezivanje više tehnoloških tokova.

Temeljne kompetencije trebale bi:

Pružiti tvrtki priliku za prodor na tržište i uspješno natjecanje na nekoliko tržišta;

Povećajte važnost proizvoda u očima kupca u usporedbi s njegovim konkurentskim analogom;

Imaju svojstva koja konkurenti ne mogu reproducirati.

Temeljne kompetencije i posebne sposobnosti tvrtke pomažu nam razumjeti kako organizacija može postići kvalitetu koja pokreće vrhunsku izvedbu i odrediti gdje tvrtka može primijeniti svoje kompetencije i sposobnosti.

6.5. Tipologija strategija temeljena na proizvodno-tržišnom modelu I. Ansoffa

Jedan od najčešćih modela za analizu drugih mogućih strateških pravaca je Ansoffova matrica, prikazana na Sl. 1.20. Ova matrica pokazuje potencijalna područja primjene temeljnih kompetencija i generičkih strategija. Moguće su četiri široke alternative:

prodiranje na tržište – povećanje tržišnog udjela na starim tržištima korištenjem postojećih proizvoda;

razvoj tržišta - uvođenje na nova tržišta i nove tržišne segmente koristeći postojeće proizvode;

Razvoj proizvoda - razvoj novi proizvodi služiti starim tržnicama;

diverzifikacija - razvoj novih proizvoda za opsluživanje novih tržišta.

Prodor na tržište. Glavni cilj ove strategije je povećanje tržišnog udjela na starim tržištima s postojećim proizvodima. To znači razvoj mjera usmjerenih na jačanje postojećih temeljnih kompetencija ili stvaranje novih. Takve mjere osmišljene su kako bi poboljšale kvalitetu usluge ili kvalitetu proizvoda te u isto vrijeme poboljšale ugled tvrtke, izdvajajući je od konkurencije. Prilikom razvijanja kompetencije, naglasak može biti na povećanju produktivnosti kako bi se postigli troškovi ispod onih konkurenata.

Riža. 1.20. Ansoffova matrica

Probijanje na zrela tržišta ili tržišta u padu teže je nego probijanje na tržišta u rastu. Ako tržište opada, tvrtka može razmisliti izlazak s tržišta i preusmjeravanje resursa na profitabilnija tržišta.

Ako tržišta tvrtke pokazuju znakove zasićenja, ona može istražiti mogućnosti u novim smjerovima za svoj razvoj.

Razvoj tržišta uključuje ulazak na nova tržišta ili nove segmente starih tržišta koristeći postojeće proizvode. Temelj za ulazak na nova tržišta je jačanje postojećih kompetencija, kao i stvaranje novih kompetencija. Za prodor u nove segmente postojećih tržišta ponekad je potrebno razviti nove kompetencije koje će služiti specifičnim potrebama kupaca u tim segmentima.

Internacionalizacija i globalizacija glavni su primjeri kako se postojeća tržišta mogu razviti. Pri prodoru na međunarodna tržišta tvrtka mora stvoriti nove kompetencije kako bi se uspješno nosila s jezičnim, kulturnim, prodajnim problemima itd.

Glavni rizik povezan s razvojem novog tržišta je da tvrtka možda nema dovoljno prakse i iskustva u poslovanju na novim tržištima.

Razvoj proizvoda znači stvaranje novih proizvoda za postojeća tržišta. Ciljevi ovog smjera, kao i prethodnih, su privlačenje novih kupaca, zadržavanje starih kupaca i povećanje tržišnog udjela. Razvoj novog proizvoda može se odvijati na temelju postojećih kompetencija ili zahtijevati stvaranje novih (poput onih koje mogu biti potrebne za znanstveno istraživanje).

Razvoj proizvoda ima svoje prednosti, budući da tvrtka već ima iskustva u radu s kupcima u postojeće tržište. Danas, kada je život proizvoda vrlo kratak, mogućnosti njegovog razvoja postaju važan aspekt strateški pravac mnoge organizacije.

Diversifikacija – je razvoj poduzeća uz pomoć novih proizvoda i novih tržišta. U uvjetima kada su moderna tržišta brzo zasićena, a životni ciklus proizvoda mjeri se u iznimno kratkom vremenskom razdoblju, diversifikacija je dobra alternativa. Može stvoriti sinergije i pomoći u širenju rizika širenjem portfelja proizvoda i tržišta.

6.6. GAP analiza

Metode GAP analize razvijene na Stanfordu Institut za istraživanja u Kaliforniji. Oni omogućuju, kroz formiranje strategije, da se poslovi tvrtke dovedu u sklad s najvišom razinom težnji (slika 1.21).

Riža. 1.21. Jaz između trenda i cilja (primjer)

1) preliminarno formuliranje ciljeva aktivnosti za godinu, tri godine, pet godina;

2) predviđanje dinamike stope dobiti u vezi s utvrđenim ciljevima za postojeće odjele;

3) utvrđivanje jaza između ciljeva i predviđanja;

4) utvrđivanje investicijskih alternativa za svaki odjel i predviđanje rezultata;

5) određivanje zajedničkih alternativnih konkurentskih pozicija za svaku diviziju i prognozu rezultata;

6) razmatranje ulaganja i alternativa poslovne strategije za svaki odjel;

7) usklađenost strateških ciljeva svake divizije s perspektivama poslovnog portfelja u cjelini;

8) utvrđivanje jaza između preliminarnih ciljeva izvedbe i predviđanja za svaku jedinicu;

9) razjašnjavanje profila mogućih akvizicija novih odjela;

10) određivanje resursa potrebnih za takve akvizicije i prirodu njihovog mogućeg utjecaja na druge odjele;

11) preispitivanje ciljeva i strategija postojećih jedinica za stvaranje ovih resursa.

Dakle, GAP analizu možemo nazvati organiziranim napadom na jaz između željenih i predviđenih aktivnosti.

6.7. BCG matrica

Često se koristi metoda Boston Consulting Group - Boston Consulting Group (BCG), prema kojoj poduzeće sve svoje vrste poslovanja klasificira prema matrici rasta/udjela (slika 1.22).

Riža. 1.22. Matrica Bostonske savjetodavne skupine

Okomita os—stopa rasta tržišta—određuje mjeru privlačnosti tržišta; horizontalna os — relativni tržišni udio — odražava snagu pozicije poduzeća na tržištu. Kada se matrica rasta/udjela podijeli na sektore, mogu se razlikovati četiri vrste poslovnog statusa.

BCG matrica se popunjava na sljedeći način: prvo se izračunom i (ili) stručnom analizom određuje neka vrsta "razdjelnice" - točka koja odgovara prosječnoj stopi rasta tržišta i prosječnoj razini njegovog udjela, a također označena su četiri sektora.

Zatim se unaprijed izračunate koordinate (vrijednosti stopa rasta i tržišnog udjela) za svaki posao unose u matricu u obliku krugova, čija je veličina izravno proporcionalna obujmu prodaje predmetnog posla.

Tema 7
Pristupi razvoju strategije organizacije

7.1. Konfigurator metoda razvoja strategije

Svi pristupi razvoju strategije organizacije svode se na to da je strategija kombinacija teorijske analize i intuicije programera, koji bi prije svega trebali biti subjekti koji će strategiju razraditi i implementirati. Također je važno da se strategija nikada ne može osmisliti i proračunati do kraja, a njezino prilagođavanje promjenama vanjskih i unutarnjih uvjeta nužan je postupak.

Iz navedenog proizlazi da Ne postoji univerzalna metoda razvoja strategije prikladna za sve prilike., ali iskustvo sugerira nekoliko mogućih smjerova razvoja.

Harvard Business School smatra se vodećim u razvoju procedura oblikovanja strategije. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel i K. Prahalad razvili su glavne pristupe (35, str. 74 – 136) oblikovanju strategija, čije su glavne odredbe dane u tablici. 1.11.

Tablica 1.11

Pristupi razvoju strategija u dvadesetom stoljeću.

K. Andrews je predložio strategiju koja se temelji na korespondenciji između postojećih tržišnih prilika i sposobnosti organizacije na danoj razini rizika (ekonomska strategija). Pristupe razvoju poslovne strategije temeljene na konkurentskoj poziciji organizacije, kao i same konkurentske strategije, razvio je M. Porter, a koncept temeljnih kompetencija pripada K. Prahaladu i G. Hamelu.

7.2. Tradicionalne metode razvoja strategije

Danas je to postala istina za menadžere SWOT analiza vanjskih i unutarnjih parametara organizacije omogućuje:

Identificirati prilike i prijetnje;

Konstruirati matricu SWOT analize;

Odaberite proizvode i tržišta na kojima će se prodavati;

Izradite ekonomsku strategiju identificirajući raspoložive resurse potrebne za njezinu provedbu.

Analiza modela pet sila konkurencija omogućuje utvrđivanje snaga i slabosti organizacije na tržištu te identificiranje područja u kojima strateške promjene (u skladu s predviđanjem) mogu dati maksimalne rezultate za razvoj poslovanja.

Prema Porteru, potrebno je:

Odrediti povoljan položaj na tržištu koji pruža najbolju zaštitu od pet sila konkurencije;

Napravite prognozu vjerojatnog potencijala profitabilnosti industrije;

Razviti mjere (kao strateške poteze) usmjerene na zauzimanje najpovoljnije pozicije na tržištu.

Ključne kompetencije kako je sposobnost organizacije da učini nešto jedinstveno, osiguravajući vodeću poziciju među konkurentima, formirala osnovu za razvoj strategije u okviru sljedećih postupaka:

Određivanje jedinstvenih svojstava organizacije i njenog konačnog proizvoda;

Procjena kolektivnih vještina (ukupna kompetencija sustava) zaposlenika organizacije;

Usmjeravanje pozornosti organizacije na ključne kompetencije koje čine osnovu strategije;

Osiguravanje neponovljivosti temeljnih kompetencija organizacije;

Razvoj strategije vodstva.

7.3. Opći okvir razvoja strategije

Procedura izrade strategije koja se temelji na definiranju vizije, misije i svrhe je formiranje vrlo specificiranih karakteristika organizacije u budućnosti; špekulativno prijenos programera u stanje organizacije koje odgovara tim karakteristikama; projiciranje navedenog stanja na stvarno okruženje kako bi se odredile radnje koje vode do idealnog rezultata.

Model koji ilustrira postupak oblikovanja strategije jest planiranje vlastitog života od strane starije osobe za sebe, kao da je u prošlosti (u mladosti): koji cilj si treba postaviti i kojim putovima do njega ići kako bi dobiti rezultat dok ste u sadašnjosti, što odgovara idealnoj slici mogućeg uspjeha sa stajališta same osobe. Međutim, kada su vizija, misija i ciljevi formulirani, preuranjeno je prijeći na razvoj strategije. Strategija se ne može odvojiti od konkretne organizacije i njenog stvarnog stanja. Stoga je potrebno obaviti značajan analitički rad kako bi se identificirale prednosti i slabostima organizacije, mogućnosti i prijetnje koje joj otvara vanjsko okruženje, proučiti problemsko polje i analizirati trenutnu strategiju u organizaciji.

Opća shema razvoja strategije prikazana je na sl. 1.23.

Riža. 1.23. Opći okvir razvoja strategije

Kako bi predstavio situaciju u cjelini za organizaciju, poznati švedski stručnjak u području menadžmenta i organizacijski razvoj B. Karlof preporučuje analizirati logiku industrije i same organizacije, i aktovka korporativni papiri. OS nudi nešto slično. Vikhansky: uzeti u obzir i vanjske i unutarnji faktori funkcioniranje organizacije, kao i portfelj proizvoda. Ali ne zaglibiti u detalje i sitnice, već vidjeti ono glavno i cjelovitu sliku omogućuje sustavan pogled na organizaciju. Jedinica sustava kao što je organizacija, u ovom slučaju, može biti predstavljena podsustavima sastavljenim u različitim jezicima opisa - konfigurator. Konfigurator organizacije, koji se sastoji od četiri opisa, izgleda ovako:

ideološka osnova organizacije (vizija, misija, ciljevi i strategije);

tržišna učinkovitost(potrebe tržišta i stupanj u kojem ih organizacija zadovoljava, tržišni udio organizacije i trendovi u njihovim promjenama, sposobnost organizacije da kreira nova područja djelovanja, procjena potrošača o potencijalu organizacije);

unutarnja učinkovitost korištenje resursa - rada, imovine i kapitala;

strateški menadžment organiziranost (sposobnost menadžmenta da zacrta strateški smjer i organizira provedbu potrebnih promjena).

Kada se analizira strategija organizacije, teško je zamisliti da je uvijek moguće otkriti bilo koju javno predstavljenu strategiju. Međutim, potrebno je pokušati identificirati čimbenike koji karakteriziraju aktivnosti organizacije kako bi se zatim postavila hipoteza o sadržaju moguće trenutne strategije. U ovom slučaju potrebno je analizirati unutarnje i vanjske parametre organizacije.

Kao kriterij za odabir strategije preporučljivo je koristiti snage organizacije i vanjske mogućnosti, ciljeve organizacije i sve vrste resursa, kao i rješavanje glavnih problema organizacije.

Kako bismo rezimirali razmatranje problematike modeliranja procesa razvoja strategije upravljanja organizacijom, predstavljamo Sl. 1.24, iz čega proizlazi da se razvoj strategije provodi sukcesivnim pristupom odgovoru na pitanje: što će organizaciji donijeti uspjeh u budućnosti?

Riža. 1.24.Čimbenici koji određuju strategiju organizacije

Prvo trebate "vidjeti" svoju organizaciju u budućnosti, a slika organizacije, s jedne strane, kreira se kao njezina idealna slika, ali, s druge strane, ta slika mora točno odgovarati organizaciji za koju se strategija izrađuje, jer ne iz bilo kojeg početnog stanja organizacije moguće je postići željenu bolju budućnost . Ova slika je neophodna ispuniti sadržajemšto organizacija želi ponuditi društvu i sebi – svojim zaposlenicima, tj. sadržaj misije koju organizacija želi ispuniti u budućnosti.

Definiranje specifičnog rezultata koji se može manifestirati i rasti iz slike budućnosti i misije koju pruža formuliranje ciljeva organizacije za koje se izrađuje strategija.

Razvija se svojevrsni model čija bi implementacija trebala osigurati uspjeh organizacije. Dijagram formiranja strategije prikazan je na sl. 1.25.

Riža. 1.25. Shema formiranja strategije

Najjednostavniji model za opisivanje organizacije, kako proizlazi iz teorije sustava, je model "Crna kutija", kod kojeg su poznati samo parametri na ulazu u sustav i na izlazu iz njega. Izlazni parametri iz sustava su ciljevi koje smo razmatrali, a ulazni parametri su opisi stvarnog stanja organizacije i njenog okruženja. Što se nalazi unutar “crne kutije” (sadržaj same strategije) zahtijeva posebno razmatranje.

Čak i ako organizacija nema dokument pod nazivom „Strategija razvoja...“, sama organizacija se još uvijek razvija u nekom smjeru, te je važno identificirati takvu „skrivenu“ strategiju razvoja.

Odnos. Gotovo sve zemlje svijeta u ovoj ili onoj mjeri sudjeluju u njima. U isto vrijeme, neke države dobivaju velike profite od vanjskoekonomska djelatnost, stalno šire proizvodnju, dok drugi jedva održavaju postojeće kapacitete. Ova situacija određena je razinom konkurentnosti gospodarstva.

Relevantnost problema

Koncept konkurentnosti predmet je mnogih rasprava u krugovima ljudi koji uzimaju u obzir poduzeća i državu upravljačke odluke. Sve veći interes za problem je uzrokovan raznim razlozima. Jedan od ključnih je želja zemalja da uzmu u obzir ekonomske zahtjeve koji se mijenjaju u okviru globalizacije. Michael Porter dao je veliki doprinos razvoju koncepta državne konkurentnosti. Pogledajmo pobliže njegove ideje.

Opći koncept

Životni standard u određenoj državi mjeri se nacionalnim dohotkom po osobi. Povećava se s poboljšanjem ekonomski sustav u zemlji. Analiza Michaela Portera pokazala je da stabilnost države na inozemnom tržištu ne treba promatrati kao makroekonomsku kategoriju koja se postiže metodama fiskalne i monetarne politike. Treba je definirati kao produktivnost učinkovito korištenje kapital i radna snaga. formira se na razini poduzeća. S tim u vezi, dobrobit gospodarstva države mora se promatrati u odnosu na svaku tvrtku zasebno.

Teorija Michaela Portera (ukratko)

Za uspješan rad poduzeća moraju imati niske troškove ili pružiti diferenciranu kvalitetu skupljim proizvodima. Kako bi zadržale svoju poziciju na tržištu, tvrtke moraju stalno poboljšavati proizvode i usluge, smanjivati ​​troškove proizvodnje, a time i povećavati produktivnost. Strana ulaganja i međunarodno natjecanje. Oni pružaju snažnu motivaciju za poduzeća. Zajedno s međunarodnom razinom, može imati ne samo povoljan učinak na aktivnosti poduzeća, već i učiniti određene industrije potpuno neprofitabilnima. Međutim, ova situacija se ne može smatrati potpuno negativnom. Michael Porter ističe da se vlada može specijalizirati u onim segmentima u kojima su njezina poduzeća najproduktivnija. Sukladno tome, potrebno je uvoziti one proizvode u čijoj proizvodnji tvrtke pokazuju lošije rezultate od stranih tvrtki. Kao rezultat toga, ukupna razina produktivnosti će se povećati. Jedna od ključnih komponenti u njemu bit će uvoz. Produktivnost se može povećati osnivanjem podružnica u inozemstvu. Dio proizvodnje prenosi se na njih - manje učinkovite, ali više prilagođene novim uvjetima. Dobit ostvarena proizvodnjom vraća se u državu, čime se povećava nacionalni dohodak.

Izvoz

Nijedna država ne može biti konkurentna u svim proizvodnim područjima. Izvoz u jednu industriju povećava troškove rada i materijala. To, sukladno tome, negativno utječe na manje konkurentne segmente. Konstantno rastući izvoz uzrokuje rast tečaja nacionalne valute. Strategija Michaela Portera pretpostavlja da će normalno širenje izvoza biti olakšano prijenosom proizvodnje u inozemstvo. U nekim će industrijama pozicije nedvojbeno biti izgubljene, ali u drugima će ojačati. Michael Porter smatra da će oni ograničiti sposobnost države da stranim tržištima, dugoročno će usporiti poboljšanje životnog standarda građana.

Problem privlačenja resursa

A strana ulaganja sigurno mogu značajno povećati nacionalnu produktivnost. Međutim, mogu i imati Negativan utjecaj na nju. To je zbog činjenice da u svakoj industriji postoji razina i apsolutne i relativne produktivnosti. Na primjer, segment može privući resurse, ali izvoz iz njega nije moguć. Industrija nije u stanju izdržati uvoznu konkurenciju ako razina konkurentnosti nije apsolutna.

Pet sila natjecanja Michaela Portera

Ako su industrije neke zemlje koje gube tlo pred stranim poduzećima među produktivnijima u zemlji, tada je njihova ukupna sposobnost povećanja produktivnosti smanjena. Isto vrijedi i za tvrtke koje unosnije djelatnosti sele u inozemstvo, jer su tamo troškovi i zarada manji. Teorija Michaela Portera, ukratko, povezuje nekoliko pokazatelja koji određuju stabilnost zemlje na inozemnom tržištu. Svaka država ima nekoliko metoda za povećanje konkurentnosti. U suradnji sa znanstvenicima iz deset zemalja Michael Porter formirao je sustav sljedećih pokazatelja:

Faktorski uvjeti

Model Michaela Portera sugerira da ova kategorija uključuje:

Objašnjenja

Michael Porter ističe da ključni faktorski uvjeti nisu naslijeđeni, već ih je stvorila sama država. U ovom slučaju nije važna njihova prisutnost, već tempo njihovog formiranja i mehanizam poboljšanja. Druga važna točka je klasifikacija čimbenika na razvijene i osnovne, specijalizirane i opće. Iz toga proizlazi da je stabilnost države na inozemnom tržištu, temeljena na navedenim uvjetima, prilično jaka, iako krhka i kratkotrajna. U praksi postoje brojni dokazi koji podupiru model Michaela Portera. Primjer - Švedska. Profitabilno je iskorištavao svoja najveća nalazišta željeza s niskim sadržajem sumpora sve do glavnog tržišta Zapadna Europa Metalurški proces se nije promijenio. Zbog toga kvaliteta rude više nije pokrivala visoke troškove njezina vađenja. U brojnim industrijama koje zahtijevaju veliko znanje, određeni osnovni uvjeti (na primjer, jeftini radni resursi i obilje prirodnih resursa) možda uopće ne pružaju nikakve prednosti. Kako bi se poboljšala produktivnost, moraju biti prilagođeni određenim industrijama. To može biti specijalizirano osoblje za obradu industrijska poduzeća, koje je problematično formirati na drugim mjestima.

Kompenzacija

Model Michaela Portera priznaje da nedostatak određenih osnovnih uvjeta također može djelovati kao snaga, motivirajući tvrtke na poboljšanje i razvoj. Dakle, u Japanu postoji nedostatak zemlje. Nedostatak ovoga važan faktor počeo djelovati kao osnova za razvoj i implementaciju kompaktnih tehnoloških operacija i procesa, koji su, pak, postali vrlo popularni na svjetskom tržištu. Nedostatak određenih uvjeta mora se nadoknaditi prednostima drugih. Stoga inovacije zahtijevaju odgovarajuće kvalificirano osoblje.

Stanje u sustavu

Teorija Michaela Portera ne svrstava ga u osnovne faktore. Međutim, kada se opisuju čimbenici koji utječu na stupanj stabilnosti zemlje na stranim tržištima, državi se pripisuje posebna uloga. Michael Porter smatra da bi to trebalo djelovati kao neka vrsta katalizatora. Država svojom politikom može utjecati na sve elemente sustava. U isto vrijeme, utjecaj može biti i koristan i negativan. U tom smislu važno je jasno formulirati prioritete državne politike. Opće preporuke uključuju poticanje razvoja, stimuliranje inovacijska djelatnost, povećanje konkurencije na domaćim tržištima.

Sfere utjecaja države

Na pokazatelje faktora proizvodnje utječu subvencije, politike u području obrazovanja, financijska tržišta itd. Vlada određuje interni standardi i norme za proizvodnju pojedinih proizvoda, odobrava upute koje utječu na ponašanje potrošača. Država se često pojavljuje kao veliki kupac različitih proizvoda (dobra za promet, vojsku, obrazovanje, komunikacije, zdravstvo i tako dalje). Vlada može stvoriti uvjete za razvoj industrije uspostavljanjem kontrole nad medijima za oglašavanje i reguliranjem rada infrastrukturnih objekata. Državna politika može utjecati na strukturu, strategiju i karakteristike konkurencije među poduzećima putem poreznih mehanizama i zakonskih odredbi. Utjecaj države na razinu konkurentnosti zemlje prilično je velik, ali u svakom slučaju samo djelomičan.

Zaključak

Analiza sustava elemenata koji osiguravaju stabilnost bilo koje države omogućuje nam da odredimo razinu njezinog razvoja i strukturu gospodarstva. Provedena je klasifikacija pojedinih zemalja u određenom vremenskom razdoblju. Kao rezultat toga, identificirana su 4 stupnja razvoja u skladu s četiri ključne sile: čimbenici proizvodnje, bogatstvo, inovacija, ulaganje. Svaku fazu karakterizira vlastiti skup industrija i vlastita područja aktivnosti poduzeća. Identifikacija faza omogućuje nam ilustriranje procesa ekonomskog razvoja i identificiranje problema s kojima se poduzeća susreću.

Test

Tema rada za kolegij strateško planiranje:

Analiza konkurencije. Strategije prema M. Porteru

Analiza konkurencije temeljena na pet sila konkurencije prema M. Porteru……..4

Strategije M. Portera……………………………………………………………….9

Zaključak……………………………………………………………………………………12

Popis referenci………………………………………………………………….

Uvod
Bit konkurentske strategije je odnos poduzeća prema svojim vanjsko okruženje . 1
^ M.E. Porter
Tijekom proteklih desetljeća povećana je konkurencija uočena gotovo u cijelom svijetu. Donedavno ga nije bilo u mnogim zemljama. Tržišta su bila zaštićena i dominantni položaji na njima jasno definirani. A i tamo gdje je bilo rivalstva, ono nije bilo tako žestoko. Povećana konkurencija obuzdana je izravnom intervencijom vlada i kartela.

Danas si niti jedna država ili tvrtka ne može priuštiti ignoriranje potrebe za konkurencijom. Moraju pokušati razumjeti i ovladati umijećem natjecanja.

Struktura i razvoj gospodarstva te načini na koje poduzeća ostvaruju konkurentsku prednost bit su teorije tržišnog natjecanja. Njihovo jasno razumijevanje služi kao osnova na kojoj se temelji konkurentska strategija poduzeća.

Priznati lider u razvoju konkurentske analize je profesor Harvard Business School M. Porter, autor glavnih modela za određivanje glavnih snaga konkurencije i opcija za konkurentske strategije.

Cilj ispitni rad- dati ideju o konkurentnosti poduzeća. Kao metoda istraživanja odabrana je analiza literarnih izvora.

^ Analiza konkurencije na temelju pet sila konkurencije prema M. Porteru
Konkurentski uvjeti na različitim tržištima nikada nisu isti, a procesi konkurencije na njima su slični. To je pokazao profesor Michael Porter s Harvard Business School: - stanje konkurencije u industriji rezultat je pet konkurentskih sila. 2

1. 
   Rivalstvo između konkurentskih prodavača u industriji.
2. 
   Tržišni pokušaji tvrtki iz drugih industrija da pridobiju potrošače svojim zamjenskim proizvodima.
3. 
   Moguća pojava novih konkurenata.
4. 
   Tržišna moć i utjecaj koji koriste dobavljači sirovina.
5. 
   Tržišna moć i utjecaj koji koriste potrošači proizvoda.

Porterov model pet sila, prikazan na slici 1, pruža snažan alat za dijagnosticiranje konkurentskih tržišnih uvjeta i procjenu koliko je svaka sila važna i učinkovita. Ovo je najpopularnija metoda analize konkurencije i lako ju je primijeniti u praksi.

^ Riža. 1 Sile koje upravljaju konkurencijom u industriji.
Koristeći pet komponenti konkurentske strukture, možemo opisati preduvjete za dugoročnu profitabilnost industrije i načine na koje je tvrtke mogu držati pod kontrolom.

Još uvijek postoji uzak i pesimističan pogled na konkurenciju, iako neki rukovoditelji tvrtki daju suprotne izjave.
1. Novi članovi. Njihovu pojavu u industriji mogu spriječiti sljedeće ulazne barijere:

• 
  ekonomija razmjera i proizvodno iskustvo tvrtki koje su već uspostavljene u industriji pomažu u održavanju troškova na tako niskoj razini koja je nedostupna potencijalnim konkurentima;
• 
  diferencijacija proizvoda i usluga, odnosno oslanjanje na robne marke koje naglašavaju jedinstvenost proizvoda i njegovu prepoznatljivost kod kupaca (npr. teško je konkurirati jedinstvenim svojstvima rukotvorina – Palekh, Gzhel. Sama pojava brojnih krivotvorina roba ističe praktičnu nenadmašivost tih brendovi);
• 
  potreba za kapitalom. Vrlo često učinkovita konkurencija zahtijeva velika početna ulaganja. Ova prepreka, u kombinaciji s ekonomijom iskustva i razmjera, posebno stvara ozbiljne prepreke novim ulaganjima u rusku automobilsku industriju; troškovi preorijentacije povezani s promjenom dobavljača, prekvalifikacijom, znanstvenim i dizajnerskim razvojem novog proizvoda itd.;
• 
  potreba za stvaranjem novi sustav distributivni kanali. Stoga, zbog nedostatka dobro uspostavljenih distribucijskih kanala, Apple nije mogao široko implementirati svoje osobnih računala na rusko tržište;
• 
  državne (vladine) politike koje ne promiču prodor na tržište, na primjer, visoko postavljanje carine za strane konkurente ili nedostatak povlaštenih državnih subvencija za pridošlice.

Prepreke za zamjenske proizvode mogu uključivati:

• 
  provođenje cjenovne konkurencije, koja prebacuje pozornost kupca s problema kvalitete na smanjenje cijena;
• 
  reklamni napadi na potrošače;
• 
  proizvodnja novih, atraktivnih proizvoda. Na primjer, osjećajući konkurenciju proizvođača kobasica, proizvođači sira počinju proizvoditi nove, originalne sorte s raznim dodacima;
• 
  poboljšanje kvalitete usluge pri prodaji i distribuciji robe.

• 
  veliki broj natjecatelja;
• 
  ujednačenost proizvedene robe;
• 
  prisutnost barijera za smanjenje troškova, na primjer, stalno visoka fiksni troškovi;
• 
  visoke izlazne barijere (kada tvrtka ne može izaći iz industrije bez značajnih gubitaka);
• 
  zrelost, zasićenost tržišta (ovakva situacija danas je tipična za globalno tržište računala koje je suočeno sa zasićenjem potreba kupaca).

4. Moć utjecaja prodavača. Poduzeće se natječe, odnosno vodi ekonomsku borbu, ne samo sa sličnim proizvođačima, već i sa svojim protustrankama-dobavljačima, konkurentima.

Jaki prodavači mogu:

• 
  povećati cijenu svoje robe;
• 
  smanjiti kvalitetu isporučenih proizvoda i usluga.

• 
  prisutnost velikih prodajnih tvrtki;
• 
  nedostatak zamjena za isporučenu robu;
• 
  situacija u kojoj je industrija kojoj se vrši opskrba jedan od neglavnih kupaca;
• 
  odlučujući značaj isporučene robe među potrebnim gospodarskim resursima;
• 
  mogućnost pridruživanja tvrtki kupca kroz vertikalnu integraciju.

• 
  u vršenju pritiska na cijene kako bi se one smanjile;
• 
  u zahtjevima više Visoka kvaliteta;
• 
  u zahtjevima za boljom uslugom;
• 
  međusobno suprotstavljanje konkurenata unutar industrije.

• 
  kohezija i koncentracija skupine potrošača;
• 
  stupanj važnosti proizvoda za potrošače;
• 
  opseg njegove primjene;
• 
  stupanj homogenosti proizvoda;
• 
  razina svijesti potrošača;
• 
  drugi faktori.

Strategije prema M. Porteru

Da bi se ojačao položaj poduzeća, M. Porter je preporučio korištenje jedne od tri strategije.

^ 1. Vodstvo kroz uštedu troškova.

Poduzeća koja se odluče koristiti ovom strategijom sve svoje akcije usmjeravaju na smanjenje troškova na sve moguće načine. Primjer je tvrtka “British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) za gradnju brodova za prijevoz suhog tereta. Proizvodnju trupova brodova obavljat će slabo plaćeni radnici ukrajinskih brodogradilišta. U proizvodnji brodova koristit će se jeftini ukrajinski čelik. Punjenje brodova isporučivat će uglavnom britanske tvrtke. Stoga se očekuje da će cijena novih brodova biti znatno niža od cijene sličnih proizvoda europskih i azijskih brodograditelja. Tako je brod za suhi teret deplasmana 70 tisuća tona procijenjen na 25-26 milijuna dolara, dok sličan brod izgrađen u Japanu stoji 36 milijuna dolara.

Preduvjeti:

• 
  veliki tržišni udio,
• 
  prisutnost konkurentskih prednosti (pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi isporuke i prodaje robe, itd.),
• 
  stroga kontrola troškova,
• 
  mogućnost uštede na troškovima istraživanja, oglašavanja, usluga

• 
  poduzeća su profitabilna čak iu uvjetima jake konkurencije, kada ostali konkurenti trpe gubitke;
• 
  niski troškovi stvaraju velike prepreke ulasku;
• 
  kada se pojave zamjenski proizvodi, lider koji štedi troškove ima veću slobodu djelovanja od konkurenata;
• 
  niski troškovi smanjuju snagu dobavljača

• 
  konkurenti mogu usvojiti tehnike smanjenja troškova;
• 
  ozbiljne tehnološke inovacije mogu eliminirati

• 
  koncentracija na troškove otežat će pravovremeno otkrivanje promjena u zahtjevima tržišta;
• 
  nepredviđeni čimbenici koji povećavaju troškove mogu dovesti do smanjenja jaza u cijenama u usporedbi s natjecatelji.

Poduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije prema stvaranju proizvoda koji ima veću korist za potrošače u odnosu na proizvode konkurenata. Pritom troškovi nisu među primarnim problemima. Primjer strategije diferencijacije mogu biti strategije Mercedesa, Sonyja, Browna itd.

Preduvjeti:

• 
  poseban prestiž poduzeća;
• 
  veliki potencijal za istraživanje i razvoj;
• 
  savršen dizajn;
• 
  proizvodnja i korištenje najkvalitetnijih materijala;
• 
  moguće je potpuno uvažavanje zahtjeva potrošača;

• 
  potrošači preferiraju proizvod ovog poduzeća;
• 
  preferencije potrošača i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke prepreke ulasku;
• 
  značajke proizvoda smanjuju utjecaj potrošača;
• 
  visoki profiti olakšavaju odnose s dobavljačima.

• 
  cijena proizvoda može biti toliko značajna da će potrošači, unatoč tome što su lojalni ovoj marki, preferirati proizvod drugih tvrtki;
• 
  moguće je oponašanje drugih poduzeća, što će dovesti do smanjenja prednosti povezanih s diferencijacijom;
• 
  promjena u sustavu vrijednosti potrošača može dovesti do smanjenja ili gubitka vrijednosti obilježja diferenciranog proizvoda.

Poduzeća koja se odluče za ovu strategiju sve svoje akcije usmjeravaju na određeni segment tržišta. U isto vrijeme, poduzeće može težiti vodstvu kroz uštede troškova ili diferencijaciju proizvoda ili kombinaciju jednog ili drugog.

Preduvjeti:

Poduzeće mora zadovoljiti zahtjeve kupaca učinkovitije od svojih konkurenata.

^ Prednosti strategije:

Ranije naznačeno.

Rizici strategije:

• 
  razlike u cijenama za proizvode specijaliziranih poduzeća i poduzeća koja opslužuju cijelo tržište mogu, u očima potrošača, ne odgovarati prednostima proizvoda specifičnih za ovaj segment;
• 
  konkurenti mogu još više specijalizirati svoje proizvode podsegmentiranjem unutar segmenta.

Kao što pokazuje praksa, uspješna i obećavajuća tržišta imaju visoke ulazne barijere, državnu zaštitu, nepretenciozne potrošače, jeftin opskrbni lanac i najmanji broj alternativnih industrija koje ih mogu zamijeniti. Posao sa najnovije tehnologije i visoke učinkovitosti su najosjetljiviji na napade konkurenata, vjerojatnost bankrota na takvim je tržištima vrlo visoka.

Za mnoga mala poduzeća konkurencija se svodi na to da budu slični njihovim velikim (moćnim) konkurentima. To im daje samopouzdanje. Ali oponašati druge znači lišiti se svake prednosti. Nedostatak konkurentskih prednosti siguran je put u bankrot. Neka poduzeća, koja imaju određenu konkurentsku prednost, ne ulažu nikakve napore da ih izbjegnu izgubiti. Posjedovanje konkurentske prednosti ne bi trebalo zaustaviti daljnju potragu.

Želja da se bude prvi u svim područjima konkurencije, potraga za kratkoročnim profitom često tjera poduzeća da napuste prethodno razvijenu konkurentsku strategiju, što unosi kaos u aktivnosti poduzeća i ne dopušta mu da se usredotoči na dugoročne ciljeve. u području natjecanja.

Pitanje gdje konkurirati, na kojem tržištu ostvariti profit uvijek je jedno od ključnih.
Popis korištene literature

1. 
   A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Strateški menadžment. Udžbenik za visoka učilišta - M INFRA-M, 2001.
2. 
   Gusev Yu.V. Strateško upravljanje: Tutorial/1. dio. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Osnove strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 1997.
4. 
   Kono T. Strategija i struktura japanskih poduzeća. - M.: Napredak, 1987.
5. 
   M. Porter. Natjecanje. M.: Međunarodni odnosi, 1993.
6. 
   Porter M. Međunarodno natjecanje./Ur. V.D. Šćetinina. - M.: Međunarodni odnosi, 1993.

Pod općim strategijama Porter podrazumijeva strategije koje imaju univerzalnu primjenjivost ili su izvedene iz nekih osnovnih postulata. U njegovom

Riža. 3. Porterova četveroćelijska matrica ilustrira izbor strategije. Kvadrant 1, na primjer, zauzimaju male europske proizvodne tvrtke osobni automobili, koji su postigli vodstvo u smanjenju troškova širenjem proizvodnje i smanjenjem troškova po jedinici proizvodnje. Volvo bi se mogao smjestiti u kvadrant 2, a BMW, koji proizvodi luksuzne automobile za uski krug cjenovno neosjetljivih potrošača, mogao bi se smjestiti u kvadrant 3B

U knjizi “Konkurentska strategija” M. Porter prikazuje tri vrste općih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti. Tvrtka koja želi stvoriti konkurentsku prednost mora to učiniti strateški izbor kako ne biste "izgubili obraz". Za to postoje tri osnovne strategije:

• vodstvo u smanjenju troškova;
• diferencijacija;
• fokusiranje ( Posebna pažnja). Da bi se zadovoljio prvi uvjet, tvrtka mora održavati troškove nižima od troškova svojih konkurenata.

Da bi pružio diferencijaciju, mora biti u mogućnosti ponuditi nešto svoje jedinstveno.

Treća strateška opcija koju je predložio Porter uključuje fokusiranje tvrtke na određenu skupinu kupaca, određeni dio proizvoda ili određeno geografsko tržište.

Niskobudžetna proizvodnja je više od jednostavnog kretanja niz krivulju iskustva. Proizvođač proizvoda mora pronaći i iskoristiti svaku priliku za postizanje troškovne prednosti. Obično se te koristi postižu prodajom standardni proizvodi bez dodane vrijednosti kada se roba proizvodi i prodaje masovna potražnja a kada tvrtka ima jake distribucijske lance.

Porter dalje ističe da si tvrtka koja je postigla troškovno vodstvo ne može priuštiti ignoriranje načela diferencijacije. Ako potrošači ne smatraju proizvod usporedivim ili prihvatljivim, lider će morati sniziti cijene kako bi oslabio svoje konkurente i time izgubio vodstvo.

Porter zaključuje da troškovni lider u diferencijaciji proizvoda mora biti na razini svojih konkurenata, ili barem ne daleko iza njih.

Diferencijacija, Prema Porteru, znači da tvrtka nastoji biti jedinstvena u nekom aspektu koji veliki broj kupaca smatra važnim. Odabire jedan ili više od ovih aspekata i ponaša se tako da zadovolji potrebe potrošača. Cijena ovakvog ponašanja su veći troškovi proizvodnje.

Iz navedenog proizlazi da su parametri diferencijacije specifični za svaku industriju. Razlikovanje može ležati u samom proizvodu, načinu isporuke, tržišnim uvjetima ili nekom drugom čimbeniku. Tvrtka koja se oslanja na diferencijaciju mora tražiti načine za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje i smanjenje troškova.

Postoje dvije vrste strategije fokusiranja. Tvrtka unutar odabranog segmenta ili pokušava postići troškovne prednosti ili povećava diferencijaciju proizvoda u pokušaju da se razlikuje od drugih tvrtki u industriji. Stoga može postići konkurentsku prednost fokusiranjem na određene segmente tržišta. Veličina Ciljna skupina ovisi o stupnju, a ne o vrsti fokusa, dok je bit dotične strategije rad s uskom skupinom potrošača koja se razlikuje od ostalih skupina.

Prema Porteru, bilo koja od tri glavne vrste strategije može se koristiti kao učinkovito sredstvo za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.

Firme zapele u sredini.

Sljedeći izvadak preuzet je iz Konkurentske strategije M. Portera.

“Tri glavne strategije predstavljaju alternative zdravim pristupima konkurenciji. Jedan od negativnih zaključaka koji se može izvući iz prethodne rasprave je da se poduzeće koje ne usmjeri svoju strategiju na jedan od tri puta, poduzeće koje je zapelo u sredini, nalazi u izuzetno lošoj strateškoj poziciji. Njegov tržišni udio je nedovoljan, nema dovoljno ulaganja i mora ili smanjiti troškove ili diferencirati proizvode u cijeloj industriji kako bi izbjegao troškovno natjecanje ili smanjiti troškove i diferencirati proizvode unutar ograničenijeg područja.

Tvrtki koja je zapela u sredini gotovo je zajamčena niska profitna marža. Ili gubi brojne potrošače koji traže niske cijene, ili mora žrtvovati profit kako bi se odvojila od tvrtki s niskim cijenama. Ona također gubi sposobnost vođenja visokoprofitabilan posao, odnosno oduzima mu se vrhnje, prepuštajući ga tvrtkama koje su svoje napore mogle usmjeriti na generiranje visokih profita ili postignutu diferencijaciju. Tvrtka koja je zapela "na pola puta" vjerojatno će imati nisku razinu korporativna kultura te nedosljednost organizacijske strukture i sustava poticaja.

Tvrtka koja je zapela u sredini mora donijeti temeljnu stratešku odluku. Mora: ili poduzeti korake za postizanje vodstva u troškovima, ili barem dosegnuti prosječnu razinu, što obično podrazumijeva aktivno ulaganje u modernizaciju i možda potrebu trošenja novca za stjecanje većeg tržišnog udjela, ili odabrati određeni cilj, tj. usmjeriti napore na nekom aspektu, ili postići neku jedinstvenost (diferencijaciju). Posljednje dvije alternative mogle bi vrlo vjerojatno uzrokovati pad tržišnog udjela tvrtke, pa čak i prodaje."

Rizik povezan s troškovnim vodstvom

Tvrtka koja je lider u smanjenju troškova pod stalnim je pritiskom da zadrži svoju poziciju. To znači da lider mora investirati u moderna oprema, nemilosrdno zamijenite zastarjele proizvode, odolite iskušenju da proširite asortiman i pomno pratite tehničke inovacije. Smanjenje troškova ni na koji način automatski ne slijedi proširenje obujma proizvodnje; bez stalnog opreza također je nemoguće iskoristiti prednosti ekonomije razmjera.

Morate imati na umu sljedeće opasnosti:

1) tehnološki napredak koji umanjuje vrijednost uloženih ulaganja i znanja;

2) novi konkurenti i vaši sljedbenici koji. postići istu troškovnu prednost imitacijom ili ulaganjem u modernu opremu;

3) nesposobnost da se shvati potreba za promjenom pro- < proizvoda ili tržišta kao rezultat uronjenosti u probleme smanjenja troškova;

4) inflacija troškova, koja potkopava sposobnost poduzeća da održi dovoljno visoku razliku u cijenama da nadoknadi konkurentske napore ili druge prednosti diferencijacije.

Rizik povezan s diferencijacijom

Razlikovanje dolazi s određenim opasnostima. Među njima:

1) razlika u troškovima između tvrtke koja razlikuje svoje proizvode i onih konkurenata koji su odabrali strategiju troškovnoga vodstva može biti prevelika da bi se nadoknadila posebnim asortimanom proizvoda, uslugama ili prestižom koji tvrtka može ponuditi svojim kupcima;

2) može se smanjiti potreba kupaca za diferencijacijom proizvoda, što je moguće uz povećanje njihove svijesti;

3) imitacija može sakriti primjetnu razliku, što je općenito tipično za industrije koje su u fazi zrelosti.

Prva je okolnost toliko važna da zaslužuje poseban komentar.

Tvrtka može diferencirati svoje proizvode, ali diferencijacija može ići samo izvan razlika u cijenama. Dakle, ako diferencirana tvrtka previše zaostane u smanjenju troškova zbog promjena u tehnologiji ili jednostavnog nemara, jeftina tvrtka može prijeći u jaku napadačku poziciju. Tako su Kawasaki i drugi japanski proizvođači motocikala uspjeli napasti diferencirane proizvođače proizvoda kao što su Harley Davidson i Triumph znatnim snižavanjem cijena.

Rizik od fokusiranja

Postoje i razne opasnosti povezane sa strategijom fokusiranja:

1) povećane razlike u troškovima između tvrtki koje su odabrale strategiju fokusiranja i drugih proizvođača mogu poništiti koristi povezane s opsluživanjem uske ciljne skupine ili nadmašiti učinak diferencijacije postignut fokusiranjem;

2) mogu se smanjiti razlike između vrsta proizvoda i usluga koje zahtijeva strateška ciljna skupina i tržište u cjelini;

3) konkurenti mogu pronaći ciljne skupine unutar ciljane skupine koju opslužuje tvrtka koja je usvojila strategiju fokusa i uspjeti u svom novom nastojanju.

Mnogi poslovni praktičari smatraju Porterove teorije preopćenitima da bi se koristile za objašnjenje stvarnosti životne situacije. Međutim, sigurno je da odnos između ocjena potrošača kvaliteta i cijena proizvoda je središnje pitanje. To se odražava u konceptu općih strategija koje je iznio Porter.

Michael Porter identificira tri osnovne konkurentske strategije za poduzeća:

1. Apsolutno vodstvo u troškovima

2. Diferencijacija

3. Usredotočite se

U nekim, iako rijetkim slučajevima, tvrtka može uspješno implementirati više od jednog pristupa.

Strategija vodstva za niske cijene ima za cilj postići proizvodnju uz najniže troškove industrije. Konkurentska prednost ovdje je očita - niski troškovi u usporedbi s konkurencijom omogućuju poduzeću da diktira donju granicu tržišne cijene i, kao rezultat toga, povećava svoj tržišni udio. To poduzeću pruža ne samo veću stabilnost u odnosu na konkurente u industriji, već i veće mogućnosti za suzbijanje ulaska tvrtki trećih strana i zamjenskih proizvoda na tržište. Ova vrsta strategije je učinkovita kada industriju karakterizira visok stupanj standardizacije proizvoda i kada je industrijska potražnja osjetljiva na promjene cijena.

Tvrtka može postati cjenovni lider samo ako a) pruža bolja kontrola troškovi (kontrola nad čimbenicima proizvodnje) i b) moći će transformirati lance troškova u smjeru njihova smanjenja. Prvo se može postići intenziviranjem proizvodnje usavršavanjem tehnologije, modernizacijom opreme i distribucijom proizvodnog iskustva među odjelima, kao i povećanjem ekonomije razmjera povećanjem tržišnog udjela i smanjenjem diferencijacije proizvoda. Drugo se može postići smanjenjem troškova proizvodnje pojednostavljivanjem proizvoda, korištenjem drugačije tehnologije, jeftinijim materijalima i automatizacijom skupih procesa, kao i smanjenjem transakcijski troškovi primjenom novih metoda promocije proizvoda, preseljenjem proizvodnje u gospodarski povoljnije regije (blizina izvora sirovina i kupaca, niski porezi) te produbljivanjem vertikalne integracije kako prema dobavljačima tako i prema kanalima distribucije.

Istovremeno, koncentracija napora poduzeća na smanjenje troškova čini ga ranjivim na promjene u potražnji. U slučaju tehnoloških iskoraka (stvaranje nove vrste proizvoda) i promjena preferencije potrošača poduzeće može izgubiti svu potražnju unatoč niskoj cijeni. Osim toga, strategija vodstva po niskim cijenama ima nedostatak što je konkurenti mogu lako oponašati, smanjujući njezinu dugoročnu održivost, čime se ograničava vrijednost strategije za tvrtku.

Troškovno vodstvo poduzeću nameće brojne obveze koje ono mora ispuniti kako bi zadržalo svoju poziciju: reinvestirati u modernu opremu, nemilosrdno otpisivati ​​zastarjelu imovinu, izbjegavati širenje specijalizacije proizvodnje i pratiti tehnološka poboljšanja. “Da bismo postigli troškovno vodstvo, potrebno je aktivno stvarati kapacitet proizvodnje isplativo mjerilo, energično težiti smanjenju troškova na temelju iskustva, strogo kontrolirati proizvodne i režijske troškove, izbjegavati male transakcije s kupcima, minimizirati troškove u područjima kao što su istraživanje i razvoj, usluga, sustav distribucije, oglašavanje itd. Sve to zahtijeva veliku pozornost upravljanja troškovima. Niži troškovi u odnosu na konkurente postaju ključna točka cjelokupne strategije, iako se kvaliteta proizvoda i usluga te druga područja ne mogu zanemariti”, piše Porter.

Pozicija s niskim troškovima štiti poduzeće od konkurenata jer to znači da može zaraditi profit kada su njegovi suparnici izgubili tu sposobnost. Pozicija niskih troškova štiti tvrtku od moćnih kupaca, budući da potonji svoju moć mogu koristiti samo za smanjenje cijena na razinu manje učinkovitih konkurenata. Niski troškovi štite od moćnih dobavljača, dajući poduzeću veći stupanj fleksibilnosti kako se ulazni troškovi povećavaju. Čimbenici koji osiguravaju poziciju s niskim troškovima također imaju tendenciju stvaranja visokih prepreka ulasku povezanih s ekonomijom razmjera ili troškovnih prednosti. Konačno, položaj s niskim troškovima obično stavlja poduzeće u povoljniji položaj u odnosu na njegove konkurente s obzirom na supstitute. Dakle, pozicija s niskim troškovima štiti tvrtku od svih pet konkurentskih sila.

Strategija niskih troškova posebno je važna u sljedećim slučajevima:

· cjenovna konkurencija posebno jak među prodavačima;

· proizvod proizveden u industriji je standardan;

· razlike u cijeni za kupca su značajne;

· većina kupaca koristi proizvod na isti način;

· troškovi prelaska kupaca s jednog proizvoda na drugi su niski;

· Postoji velik broj kupaca koji imaju ozbiljnu moć sniziti cijenu.

Rizici strategije niskih troškova: tehnološke promjene koje podrivaju prošla ulaganja ili iskustvo; sposobnost tvrtki ili sljedbenika koji su novi u industriji da smanje troškove kopiranjem iskustva ili ulaganjem u najnoviju opremu; nesposobnost tvrtke da odgovori na nužne promjene proizvoda ili tržišne promjene zbog povećanih troškova; inflacija troškova, koja smanjuje sposobnost poduzeća da održi dovoljne razlike u cijenama kako bi nadoknadila prestiž marke ili druge konkurentske prednosti u diferencijaciji.

Opći zahtjevi za resurse, kvalifikacije i organizaciju proizvodnje pri provedbi strategije niskih troškova:

· Pravo ulaganje i pristup kapitalu;

· Vještine razvoja tehnološkog procesa;

· Pažljiv nadzor i kontrola procesa rada;

· Dizajn proizvoda za olakšavanje proizvodnje;

· Jeftin sustav distribucije i prodaje;

· Stroga kontrola nad visinom troškova;

· Česta i detaljna izvješća o kontroli;

· Čisto organizacijska struktura i odgovornost;

· Poticaji temeljeni na jasnim kvantitativnim pokazateljima.

Druga temeljna strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluge koju tvrtka nudi, odnosno kreiranja proizvoda ili usluge koji će biti percipirani kao jedinstveni unutar cijele industrije. Diferencijacija može poprimiti mnoge oblike: prema dizajnu ili prestižu marke, prema tehnologiji, prema funkcionalnosti, prema usluzi, prema mreži distributera ili drugim parametrima. U idealnom slučaju, tvrtka se razlikuje u nekoliko područja. Strategija diferencijacije povezana je s davanjem proizvoda specifičnim svojstvima koja će poduzeću osigurati lojalnost potrošača prema njegovim proizvodima.

Strategija diferencijacije u slučaju uspješna implementacija je učinkovito sredstvo za postizanje profita iznad prosjeka industrije jer vas stavlja u jaku poziciju da se suočite s pet konkurentskih sila, iako na drugačiji način od strategije troškovnog vodstva. Diferencijacija štiti od konkurentskog rivalstva jer stvara lojalnost potrošača brendu i smanjuje cjenovnu osjetljivost proizvoda. To dovodi do povećanja neto dobiti, što smanjuje ozbiljnost problema troškova. Lojalnost potrošača i potreba konkurenata da nadvladaju faktor jedinstvenosti stvara prepreku ulasku u industriju. Diferencijacija osigurava više razine profita kako bi se suprotstavila snazi ​​dobavljača, a također pomaže ublažiti moć kupaca, budući da su potonji lišeni usporedivih alternativa i stoga su manje osjetljivi na cijene. Konačno, poduzeće koje se diferenciralo i zaslužilo lojalnost kupaca ima povoljniji položaj u odnosu na supstitute od svojih konkurenata.

Korištenje strategije diferencijacije je učinkovito kada potrošači visoko cijene distinktivna svojstva proizvoda i postoji niz načina da se ona koristi, a sama diferencijacija proizvoda ima mnogo aspekata. Može se postići na temelju tehničke izvrsnosti, kvalitete, isporuke usluge, vrijednosti za novac (prodaja na kredit). Najprivlačnija je razlika ona koju je teško ili skupo oponašati.

Glavni zadatak razvoja strategije diferencijacije je osigurati smanjenje ukupnih troškova potrošača za korištenje proizvoda, što se postiže povećanjem pogodnosti i jednostavnosti korištenja te proširenjem raspona zadovoljenja potreba potrošača. Da bi to učinila, tvrtka mora usmjeriti svoje napore na identificiranje izvora vrijednosti za potrošača, dajući proizvodu značajke koje povećavaju zadovoljstvo potrošača i pružanje podrške u procesu konzumiranja proizvoda. Sve je to povezano s opsežnim istraživanjem i razvojem te aktivnim marketinške aktivnosti. Budući da uspjeh strategije diferencijacije ovisi o potrošačevoj percepciji vrijednosti proizvoda, rizici diferencijacije su:

Razlike u troškovima između diferencijacijske tvrtke i jeftine tvrtke mogu postati prevelike da bi se zadržala lojalnost kupaca koji će izabrati uštedu umjesto iznimnih karakteristika proizvoda ili usluge.

· kako se iskustvo potrošača akumulira, važnost faktora diferencijacije za sofisticiranije kupce može se smanjiti;

· kopiranje smanjuje rezultirajuću diferencijaciju, koja se obično događa kako industrija stari.

Opći zahtjevi za resurse, kvalifikacije i organizaciju proizvodnje pri provedbi strategije diferencijacije:

· Mogućnosti privlačenja visokokvalificirane radne snage, istraživača i kreativnog kadra;

· Dizajn proizvoda;

· Kreativne vještine;

· Visok marketinški potencijal i temeljna istraživanja;

· Visok ugled za kvalitetu proizvoda ili tehnološko vodstvo tvrtke;

· Značajno iskustvo u industriji ili jedinstvena kombinacija vještina stečenih u drugim industrijama;

· Bliska suradnja s prodajnim kanalima;

· Bliska funkcionalna koordinacija istraživanja i razvoja, dizajna proizvoda i marketinga;

· Subjektivne ocjene i poticaji umjesto kvantitativnih pokazatelja.

Fokus ili koncentracija je vrsta strategije u kojoj tvrtka koncentrira svoje napore na određenu skupinu kupaca, vrstu proizvoda ili geografski segment tržišta. Nastaje specijalizacijom djelatnosti konkurentska prednost tvrtka može biti povezana i s nižim troškovima i s jedinstvenošću proizvoda. Čak i ako strategija fokusa ne dovodi do niske cijene ili diferencijacije u smislu tržišta kao cjeline, ona može postići jednu ili obje ove pozicije u prostoru užeg ciljnog tržišta. Međutim, ako se ciljevi strategije niske cijene ili diferencijacije odnose na industriju kao cjelinu, tada strategija fokusiranja znači koncentriranje na uži cilj, koji se odražava na aktivnosti svih funkcionalnih područja poslovanja.

Prednosti takve strategije proizlaze iz lojalnosti kupaca, koja neutralizira utjecaj ekonomije razmjera. Poduzeće može implementirati takvu strategiju ako je u mogućnosti pružiti učinkovitu uslugu nišama, a sama veličina niše dovoljno je mala da ne privuče velike tvrtke.

Fokusiranje je korisno kada:

· segment je prevelik da bi bio atraktivan;

· segment ima dobar potencijal rasta;

· segment nije kritičan za uspjeh većine konkurenata;

· tvrtka koja koristi strategiju fokusiranja ima dovoljno vještina i resursa za uspješno poslovanje u segmentu;

· Tvrtka se može zaštititi od izazovnih konkurenata zahvaljujući dobroj volji kupaca prema svojoj izvanrednoj sposobnosti opsluživanja kupaca segmenta. Rizici fokusirane strategije: postoji mogućnost da konkurenti pronađu priliku približiti se akcijama tvrtke u uskom ciljnom segmentu; zahtjevi i preferencije potrošača ciljanog tržišnog segmenta postupno se šire na cijelo tržište;

· segment može postati toliko privlačan da će privući interes mnogih konkurenata.

Sljedeći skup rizika povezan je s fokusiranjem:

*povećanje razlika u troškovima između konkurenata koji djeluju u širokom rasponu strateški plan, i tvrtka koja slijedi strategiju fokusiranja, dovodi do eliminacije troškovne prednosti potonjeg u opsluživanju uskog ciljnog tržišta ili neutralizacije diferencijacije postignute fokusiranjem;

* sužavanje razlika između traženih proizvoda ili usluga na ciljnom tržištu i proizvoda ili usluga u tržište industrije općenito;

* situacija u kojoj konkurenti pronalaze uže tržišne segmente unutar strateškog ciljnog tržišta i time prevladavaju prednost poduzeća koje slijedi strategiju fokusiranja.

Opći zahtjevi za resurse, kvalifikacije i organizaciju proizvodnje za strategiju fokusiranja su kombinacija gore navedenih uvjeta i mjera za diferencijaciju i strategije vodstva u troškovima usmjerene na postizanje specifičnog strateškog cilja.