2. Zakon o radu Ruska Federacija [Elektronički izvor] – SPS “Garant”, 2009.

3. Rezolucija Državnog odbora za statistiku od 31. studenog 2001. br. 891 „Upute o korištenju broja zaposlenih i korištenju radnog vremena” [Elektronički izvor] - SPS „Garant”.

4. Askarova, V.V. Problemi fluktuacije osoblja u organizacijama [Tekst] // Kadrovski odjel. – 2008. - br.2.

5. Bennett, R. Koeficijenti za izračun fluktuacije osoblja [Elektronički izvor] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Bukhalkov M.I. Unapređenje organizacije i standardizacije rada u suvremenoj proizvodnji [Tekst]: Tutorial. – Samara: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. Analiza fluktuacije osoblja u poduzeću [Tekst] // Menadžment u Rusiji. - 2006.- br.4. - str.23-29.

8. Goltsov A.V. Metode za smanjenje fluktuacije osoblja [Tekst] // Marketing. - 2006. - br. 2. - str.39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Upravljanje kadrovima [Tekst]: Serija " Više obrazovanje" – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 str.

10. Grigorieva I. Fluktuacija osoblja [Elektronički izvor] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Protok osoblja je glavni problem poduzeća [Tekst] // Marketing. - 2006. - br. 12. - str.57-64

12. Zorin A.L. Priručnik ekonomista u formulama i primjerima [Tekst] - M.: Stručna izdavačka kuća, 2008.

13. Kaverina, Yu. Zašto ljudi odlaze i što učiniti u vezi s tim [Elektronički izvor] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Organizacija, planiranje, upravljanje aktivnostima industrijska poduzeća[Tekst]: Udžbenik za sveučilišta. - M.: Viša škola. - 2005. - 613 str.

15. Kibanov, A. Napuštanje prethodnog mjesta rada [Tekst] // Kadrovski službenik. upravljanje ljudskim resursima. – 2008. - № 3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Upravljanje osobljem. Radni propisi [Tekst] - M.: PRIOR, 2007

17. Klimov, E.A. Uvod u psihologiju rada [Tekst] - M.: UNITI, 2006.

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Ekonomika poduzeća [Tekst]: Udžbenik. - Nižnji Novgorod, 2003.

19. Magura, M.I. Traženje i odabir osoblja [Tekst] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Matematičke metode psihološka istraživanja. Analiza i interpretacija podataka [Tekst] - Sankt Peterburg: Reč, 2004.

21. Nikiforova, L. Analizirajte fluktuaciju osoblja i naučit ćete puno o tvrtki [Tekst] // Kadrovski poslovi. 2006. - br. 2.

22. Upitnik za proučavanje zadovoljstva poslom [Elektronički izvor] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Službena stranica Ministarstva ekonomski razvoj ulaganja i trgovina u regiji Samara [Elektronički izvor] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Kako upravljati fluktuacijom osoblja [Tekst] // Tajna tvrtke. 2008. - br. 9.

25. Popazova, O.A. Ekonomika rada [Tekst] – Sankt Peterburg: Vektor, 2005. – 192 str.

26. Problem fluktuacije osoblja i načini njegovog rješavanja [Elektronički izvor] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008.

27. Pugačev, V.P. Upravljanje osobljem organizacije [Tekst] – M.: Aspect-Press, 2000.- str. 172

28. Pustynnikova, Yu. Zašto kvalificirani zaposlenici i menadžeri odlaze? [Tekst] //Upravljanje osobljem. – 2005. - 1. br.

29. Romanov, V. Za i protiv fluktuacije osoblja [Elektronički izvor] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu I. Osnove ekonomije i upravljanja proizvodnjom [Tekst] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 str.

31. Remizov, N.D. Upravljanje osobljem poduzeća [Tekst] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Razina plaća i fluktuacija osoblja: obrnuta ovisnost [Tekst] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - br.7.

33. Svistunov, V. Suvremeni pristupi procjeni fluktuacije osoblja [Tekst] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Kadrovski službenik. Upravljanje osobljem. – 2009. - br.6.

34. Skavitin, A.V. Metodološki pristupi za upravljanje fluktuacijom osoblja [Elektronički izvor] // Upravljanje osobljem - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Moderne tendencije razvoj radno zakonodavstvo u stvarima raskida radni odnosi// Materijali 59. znanstvene i praktične konferencije IGEA na web stranici Irkutske državne ekonomske akademije [Elektronički izvor] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Praktični pristupi određivanju strukture umirovljenja zaposlenika poduzeća // Materijali 59. znanstvene i praktične konferencije IGEA na web stranici Irkutske državne ekonomske akademije [Elektronički izvor] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Kadrovske inovacije u sustavu upravljanja osobljem [Tekst] // Osoblje, osoblje. - 2005. - br. 6.

38. Sotnikova, S. Dijagnostika fluktuacije osoblja u trgovini [Tekst] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Menadžer osoblja. Upravljanje osobljem. – 2007. - br.11.

39. Upravljanje osobljem organizacije [Tekst]: Udžbenik / ur. I JA. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Upravljanje osobljem [Tekst] / ur. T.Yu. Bazarova - M.: Akademija, 2009.

41. Upravljanje fluktuacijom osoblja i radnom disciplinom [Elektronički izvor] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Upravljanje kadrovima u društvenim uvjetima Ekonomija tržišta[Tekst] / ur. Marra, - M.: JEDINSTVO, 2006.

43. Filina F.N. Kako se nositi s fluktuacijom osoblja // Russian accountant [Elektronički izvor] - /http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007.

44. [Elektronički izvor] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Upravljanje osobljem moderna organizacija[Tekst] M.: Jedinstvo, 2007.

46. ​​​​Yadov, V. A. Strategija socioloških istraživanja [Elektronički izvor] - http: //www.soclib.ru

Prilog 1

PRIJAVNICA

za odabir kandidata za slobodna radna mjesta

Pododjel ________________________________________________

Položaj, specijalnost, područje rada________________________________________________________________

Glavne funkcije koje će zaposlenik morati obavljati, sadržaj rada _________________________________________________________________

Kvalifikacijski zahtjevi za zaposlenika________________________________________________________________

Radno vrijeme i uvjeti rada

_____________________________________________________________

Plaća____________________________________

Poželjne poslovne i osobne kvalitete zaposlenika ____________

_____________________________________________________________

Bilješke________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Voditelj odjela

Naziv radnog mjesta ______________________

PUNO IME ______________________

Datum ______________________

Dodatak 2

Riža. 1. Organizacijska struktura radionica 2422

Dodatak 3

Upitnik

Popis pitanja u nastavku je alat za proučavanje zadovoljstva zaposlenika njihovim radom u poduzeću. Pomoći će menadžmentu organizacije da odredi stanje radne motivacije osoblja.

Vaši su odgovori potpuno povjerljivi, stoga odgovorite iskreno.

VAŠI ODGOVORI (označite u tablici)

5 - visoka ocjena

4 - dobra ocjena

3 - prosječna ocjena

2 - loša ocjena

1 - vrlo loša ocjena

Možete označiti dodatne informacije o svom radu

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dodatak 4

podnositelj zahtjeva za poziciju

(radno mjesto)

1. Prezime, ime _____________________________________

2. Godina i mjesto rođenja ________________________________________________

3. Kućna adresa i broj telefona ________________________________

4. Obrazovanje ( obrazovna ustanova, specijalnost, godina diplomiranja)

_____________________________________________________________

5. Specijalnost

_____________________________________________________

6. Ukupno radno iskustvo

________________________________________________

7. Radno iskustvo u specijalnosti (zadnja 3 posla)

_____________________________________________________________

8. Strani jezik

___________________________________________________

(besplatno, s rječnikom)

9. Vježbajte rad na računalu

_________________________________________

10. Posjedovanje vozačke dozvole

_____________________________________________

11. Bračno stanje, djeca ______________________________

12. dodatne informacije o sebi (hobiji, karakterne osobine, itd.) ________________________________________________________________________

13. Kontakt telefon ___________________________

Potpis ________________ "___" ____________2008

Gledajući razne stranice za traženje poslova i zaposlenika, primijetit ćete da iste tvrtke objavljuju ista slobodna radna mjesta, povremeno nudeći posao istim stručnjacima. Fluktuacija osoblja– jedan od ključnih i bolnih problema svake moderne organizacije. Reći da visoka fluktuacija negativno utječe na poslovanje znači ne reći ništa. Visoka stopa fluktuacija osoblja onemogućuje formiranje stalnog i dobro uigranog tima, a time i korporativnog duha u tvrtki. Koji su razlozi za takav neugodan fenomen? Postoje li načini da ga u potpunosti izbjegnete ili barem znatno smanjite?

Nabavite test za procjenu stabilnosti zaposlenika

Nabavite besplatni test

Što je fluktuacija osoblja?

Fluktuacija osoblja- kretanje radna snaga, zbog nezadovoljstva zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim stručnjakom. Ovaj se pokazatelj također naziva "indeks okretnih vrata" i prikazuje koliko dugo je stručnjak na svom poslu.

Slika 1 – Glavne vrste fluktuacije osoblja

1. Unutarorganizacijski- povezano s radnički pokreti unutar organizacije.

2. Vanjski– između organizacija, industrija i sektora gospodarstva.

3. Fizički Fluktuacija osoblja obuhvaća one zaposlenike koji iz raznih razloga daju otkaz i napuštaju organizaciju.

4. Skriveno (psihološko) Fluktuacija kadrova događa se među onim zaposlenicima koji prema van ne napuštaju poduzeće, već ga zapravo napuštaju i isključeni su iz organizacijskih aktivnosti.

5. Prirodno fluktuacija (3-5% godišnje) pridonosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne mjere menadžmenta i kadrovska služba.

Na temelju posljednje definicije možemo reći da je mala stopa fluktuacije osoblja čak i korisna za organizaciju, budući da sa sobom nosi obnavljanje tima svježim mislima i snagama. Pročitajte više o izračunu fluktuacije osoblja

Fluktuacija zaposlenika također se može klasificirati prema poziciji zaposlenika i razdoblju zaposlenja. Pravom katastrofom može se smatrati velika "promjena" rukovodećeg osoblja s određenom količinom iskustva u tvrtki (a što više iskustva ima, to snažnije utječe na financijsko i emocionalno zdravlje tvrtke). Zbog čestih promjena rukovoditelja moguća je ne samo privremena stagnacija i slab učinak, već i efekt valova - otpuštanje njegovih podređenih, koji bi mogli otići nakon njega.

Također, za neke organizacije pravi problem može predstavljati otpuštanje novog osoblja novi zaposlenik dao otkaz prije nego što je iskoristio sredstva koja su u njega uložena.

Razlozi fluktuacije osoblja

Svatko savršeno dobro zna: da biste se nosili s bolešću, morate ne liječiti simptome, već ukloniti izvor. Koji su izvori bolesti koja se naziva "fluktuacija osoblja"?

• Krenimo od samog početka procesa zapošljavanja – izbor. Često se razlog za otkaz postavlja već u prvoj fazi, tijekom selekcije loše kvalitete. Mnogo je razloga za takav neprofesionalni odabir: banalna žurba da se zatvori upražnjeno mjesto upražnjeno mjesto od strane poslodavca, želja da brzo primi svoju naknadu kao regrut, da konačno nađe barem neki posao kao podnositelj zahtjeva, ili jednostavno nedovoljno informacija za strane. U 99% slučajeva ovakav će pristup prije ili kasnije dovesti do otkaza.
• Nakon odabira, zaposlenik čeka proces adaptacije. Loša prilagodba ili, općenito, njezina odsutnost uzrokuje prerano otpuštanje probni rad. Čak i kada novi zaposlenici ostanu i rade u tvrtki duže vrijeme, njihova odluka o odlasku može biti donesena u prvim tjednima radna aktivnost u ovoj tvrtki.
• Uspješan proces prilagodba nije ključ uspjeha u borbi protiv fluktuacije osoblja. Zaposlenik većinu dnevnog svjetla provodi na poslu i ovisno kako ugodni radni uvjeti stvoren za njega ovisi njegova odluka o daljnjem ostanku u tvrtki.
• Nezadovoljstvo menadžmentom- u bilo kojem obliku, bilo da se radi o osobnom neprijateljstvu, nezadovoljstvu profesionalnim kvalitetama ili metodama upravljanja također može uzrokovati otkaz zaposlenika. Posljednje dvije točke nisu ograničene vremenskim okvirima, jer u ovom slučaju sve ovisi o karakteru osobe.
• Nakon određenog vremena rada, zaposlenik s određenim ambicijama i profesionalnim kvalitetama počet će razmišljati o mogućnosti rasta i razvoja. Odsutnost rast karijere , profesionalni razvoj i obuka može uzrokovati odlazak zaposlenika. Sljedeći razlog za otpuštanje zaposlenika može se odmah pronaći - izgledi za dobivanje višeg položaja na drugom mjestu, mogućnost da tamo šire koriste svoje sposobnosti i, shodno tome, veće plaće. Ova praksa se obično promatra na svim razinama osoblja. Iako često novac nije primarni razlog. Plaća nije izravna determinanta zadovoljstva poslom. Mnogi zaposlenici nisu zadovoljni psihološkom klimom koja se stvorila u timu, nisu lojalni i nemotivirani, a novac je u ovom slučaju zgodan izgovor za odlazak iz tvrtke.
• Zaposlenik odlazi za kolegom, prijatelj, djevojka, žena i sl. također je česta pojava. Uostalom, čovjek je emocionalno biće.
• I konačno nezadovoljstvo zaposlenika od strane menadžera. Nestručnost zaposlenika ili njegova nesposobnost za timski rad uzrok je nezadovoljstva kod rukovoditelja i shodno tome razlog za otkaz.

Nemoguće je nedvosmisleno utvrditi razlog otkaza za sve zaposlenike, pa bi bilo korisno u tvrtku uvesti npr. razgovor za otkaz, tijekom kojeg bi zaposlenik kadrovske službe ili voditelj trebao saznati razlog otkaza. otkaz.

Metode rješavanja problema

Utvrdivši razlog otpuštanja zaposlenika, potrebno je poduzeti mjere za njegovo otklanjanje. Primjerice, ako je kriva visina plaća, potrebno je utvrditi je li financijski moguće povećati plaće, bonuse ili uvesti druge mogućnosti financijske motivacije osoblja. Ukoliko neki zaposlenici nisu bili zadovoljni svojim radnim uvjetima, potrebno je donijeti odluku o mogućnosti poboljšanja istih.

Slika 2 – Razlozi i metode rješavanja fluktuacije osoblja

Ukoliko se pokaže da većina onih koji daju otkaz ima radno iskustvo do 6 mjeseci, to ukazuje na pogreške u odabiru kadrova i njihovoj prilagodbi. U ovom slučaju potrebno je preispitati kriterije za odabir stručnjaka, poboljšati proces prilagodbe, uvesti nadzor iskusnog zaposlenika, pratiti proces prilagodbe svih, provoditi obuku itd. Postoje situacije kada se kod određenog rukovoditelja promatra fluktuacija. , u ovom slučaju potrebno je s njim razgovarati o razlozima njegovog otpuštanja zaposlenika, obučiti ga učinkovito upravljanje i interakcija s timom. U ovom odjeljku možete saznati više o izračunu fluktuacije osoblja u vašoj tvrtki i dobiti osnovni skup preporuka.

HRM pomoćnici za HR stručnjake

Naravno, postoje brojni razlozi za otkaz koje je gotovo nemoguće predvidjeti, ali većinu njih je moguće pratiti i otkloniti prije samog otkaza. Za pomoć kadrovskom časniku postoji veliki iznos gotove testne komplekse, razvijene metode i upute za izradu vlastitih testova. Zahvaljujući njima možete redovito provoditi razne ankete, testove i procjene osoblja. Svrha takvih događanja može biti analiza psihološke klime u timu, procesa prilagodbe novih zaposlenika i radne učinkovitosti razne usluge sa stajališta upravljanja kadrovima, stupanj zadovoljstva radnim uvjetima u tvrtki i još mnogo toga.

1C: Plaće i upravljanje osobljem

Za učinkovitu borbu protiv fluktuacije osoblja potrebno je stalno pratiti njenu stopu i ispitivati ​​stanje u tvrtki. Na suvremenom tržištu postoje automatizirani sustavi za kadrovsku evidenciju, koji sadrži module za planiranje kadrovskog rada, praćenje učinkovitosti kadrovske službe i stanja kadrova u organizaciji. Jedan od popularnih HRM informacijskih sustava koji ima potrebnu funkcionalnost je “1C: Upravljanje plaćama i ljudskim resursima 8”. Sustav sadrži izvješće “Staff Turnover Rate” koje vam omogućuje praćenje trenutne stope fluktuacije osoblja kako u cijeloj organizaciji tako iu određenom pojedinačnom odjelu.

Ovaj pokazatelj predstavlja sljedeći omjer, uzet za određeno razdoblje: (broj otpuštenih radnika / prosječan broj zaposlenici) * 100%.

Slika 3 - Izvješće: stopa fluktuacije osoblja u "1C: Plaće i upravljanje ljudskim resursima"

Program sadrži funkcionalnost za testiranje zaposlenika, automatski obračun plaća, poreznu i kadrovsku evidenciju. "1C: Plaća i upravljanje ljudskim resursima" omogućit će vam ne samo korištenje standardnih upitnika, već i razvoj novih, slanje zaposlenicima, primanje odgovora i obradu rezultata.

1C:Procjena osoblja

Drugi sustav automatizacije HRM-a, 1C: Procjena osoblja, bit će koristan alat za menadžera ili HR menadžera u testiranju i ocjenjivanju osoblja. Ovo rješenje daje HR službeniku širok spektar mogućnosti analize kandidata pri zapošljavanju i zaposlenika u procesu rada, praćenja socio-psihološke klime u timu. Program omogućuje individualni pristup testiranju i ocjenjivanju zbog mogućnosti konstruiranja novih testova.

Slika 4 - Program "1C: Procjena osoblja"

Metode rješavanja fluktuacije osoblja, u načelu, mogu biti vrlo individualne u istoj situaciji, ali sa razliciti ljudi. Glavna stvar je jasno identificirati temeljni uzrok i njegovo brzo uklanjanje. Kasno shvaćanje da se promet treba riješiti može biti preskupo za tvrtku. Stalno praćenje i analiza razloga za otpuštanje zaposlenika i, naravno, traženje i primjena metoda za borbu protiv njih - sve će to donijeti velike koristi za vaše poslovanje. Financijski rezultati neće vas ostaviti da čekate.

Integracija sustava. Savjetovanje

Mjerenje

Razlozi fluktuacije osoblja i načini kako je spriječiti

Trošak fluktuacije osoblja za poduzeće ponekad je vrlo visok. Poslodavac kojeg pogađa ovaj problem treba analizirati razloge njegove pojave i pronaći ih učinkovite načine sprječavanje otpuštanja zaposlenika. U ovom ćemo članku pobliže razmotriti što uzrokuje fluktuaciju zaposlenika i kako se protiv toga boriti.

Analiza fluktuacije osoblja može se podijeliti u nekoliko dijelova: mjerenje, utvrđivanje njezinih uzroka i razvijanje strategija za zadržavanje zaposlenika. Pogledajmo detaljnije svaki od ovih dijelova.

Mjerenje

Da biste razumjeli postoji li fluktuacija osoblja, morate je ispravno izmjeriti. Postoji nekoliko načina za određivanje stope fluktuacije zaposlenika. Najjednostavnija i najčešća formula je omjer broja otpuštenih za određeno razdoblje (obično godinu dana) pomnoženog sa stotinu i prosječnog broja zaposlenih za isto razdoblje:

(broj otpuštenih godišnje) x100

(prosječan broj zaposlenih godišnje)

U broj otpuštenih uključeni su svi koji su napustili tvrtku iz bilo kojeg razloga: kako po volji, a na inicijativu poslodavca.

Vrijedno je napomenuti da stopa fluktuacije varira ovisno o specifičnostima odjela. Na primjer, postoji visoka stopa fluktuacije niskokvalificiranog osoblja, za razliku od zaposlenika na administrativnoj i upravljačkoj razini. U tom smislu, mjerenje treba podijeliti na odjele, odjele i odjele.

Stopa fluktuacije osoblja može se nazvati od 3 do 7%. Važno je obratiti pozornost na opseg djelatnosti i starost organizacije. Dakle za mladu tvrtku normalan promet je 20%, za restoranske usluge i maloprodaja ova brojka može doseći i do 30%. Osim toga, možete odrediti koliko stopa prometa prelazi normu uspoređujući je s pokazateljima poduzeća u istom području (konkurentske tvrtke). Ako je taj omjer u vašoj tvrtki puno veći, vrijeme je da zazvonite alarm i poduzmete potrebne mjere.

Razlozi fluktuacije osoblja

Svatko zna da ako naiđemo na bilo kakav problem, onda ne trebamo liječiti simptome, već njihov izvor. Stoga bi prvo trebali provesti internu studiju i saznati zašto ljudi napuštaju organizaciju. Da biste to učinili, možete započeti s provođenjem izlaznog intervjua - razgovora sa zaposlenicima koji odlaze. Preporučljivo je da anketar ne bude bivši vođa zaposlenik ili osoba koja daje preporuke zaposleniku. Alternativna opcija može biti upitnik. Objasnite zaposlenicima svrhu gore navedenih postupaka i osigurajte potpunu povjerljivost.

Glavni razlozi koji mogu uzrokovati fluktuaciju osoblja:

Loš izbor

Ponekad želja regrutera da popune radno mjesto što je prije moguće može dovesti do zapošljavanja pogrešne osobe. Ili, tijekom procesa selekcije, kandidat nije dobio potpunu informaciju o poslu pa njegova očekivanja nisu ispunjena.

Nezadovoljstvo upravom i njihovim odnosom

To bi moglo biti osobno neprijateljstvo prema upravitelju i neslaganje s metodama upravljanja. Fluktuacija zaposlenika obično je visoka u okruženjima s lošom komunikacijom i slabo razvijenim sustavima poticaja i nagrađivanja. U takvoj atmosferi zaposlenici se osjećaju podcijenjeno, ignorirano, bespomoćno i beznačajno.

Nedostatak karijere i profesionalnog razvoja i obuke

S jedne strane, poslodavci cijene ambicioznost zaposlenika. No, s druge strane, može postati razlogom odlaska ako zaposlenici ne vide prilike za rast karijere unutar organizacije. Također, nezadovoljstvo profesijom i želja za promjenom specijalnosti potiče zaposlenike da potraže novo zaposlenje sa strane, ako ga ne nađu u određenoj tvrtki.

Otpuštanja ostalih zaposlenika

Na primjer, spajanja poduzeća ne događaju se bez otpuštanja. Vrlo su česti slučajevi kada nakon smjene voditelja odjela svi zaposlenici tog odjela napuštaju organizaciju nakon njega. Osim toga, kadrovski nepravedni otkazi smanjuju lojalnost i motivaciju postojećih zaposlenika.

Nepovoljni radni uvjeti

Značajan dio života provodimo na poslu, pa je sasvim prirodno željeti to vrijeme provesti u ugodnim uvjetima. Skučene, slabo osvijetljene prostorije, loši klimatski uvjeti, nekvalitetna oprema ili nedostatak iste samo su neki od primjera koji uzrokuju nezadovoljstvo radnim prostorom.

Loša prilagodba ili nedostatak iste

uzrokuje prijevremeni otkaz tijekom probnog rada. Čak i kada novi zaposlenici ostaju i rade u poduzeću duže vrijeme, njihova odluka o odlasku može biti donesena već u prvim tjednima radnog vijeka u tom poduzeću.

Mogućnost dobivanja veće plaće negdje drugdje

Ova praksa se primjenjuje na svim razinama osoblja. Iako često novac nije temeljni uzrok. Plaća nije izravna determinanta zadovoljstva poslom. Mnogi zaposlenici nisu zadovoljni psihološkom klimom na poslu, nelojalni su i nemotivirani, a novac je u ovom slučaju zgodan izgovor za odlazak iz tvrtke.

Strategije zadržavanja

Dakle, utvrdili smo da postoji dovoljan broj razloga za fluktuaciju osoblja. Ako su to globalni razlozi (ekonomska situacija, uvjeti na tržištu rada) ili osobne okolnosti (preseljenje, briga o djeci, bolest člana obitelji), tada će biti gotovo nemoguće nositi se s njima. Međutim, gore navedeni interni razlozi brojnih otkaza mogu se riješiti. Odgovornost za zadržavanje zaposlenika trebala bi biti na šefovi odjela i HR menadžeri. Evo nekoliko savjeta za smanjenje fluktuacije osoblja u vašoj tvrtki:

1. Osigurati . Zaposlite prave ljude koji odgovaraju kulturi organizacije. Njihove vrijednosti, načela i ciljevi moraju biti usklađeni s ciljevima tvrtke. U fazi odabira prijaviteljima pružite što više informacija o poslu i poslodavcu. Ne postavljajte previsoka očekivanja i ne obećavajte previše. Također primijenite sve potrebne metode izbor za prepoznavanje prikladnih profesionalne kvalitete budući zaposlenik.

2. Izraditi programe za profesionalni i karijerni razvoj osoblja. Programi obuke važni su za lojalnost i zadržavanje. Na primjer, kao što su tečajevi usavršavanja, usavršavanje postojećih vještina i stjecanje novih znanja o trošku poslodavca.

3. Osigurajte vlasništvo zaposlenika. “Otvorena politika” ne uključuje sastanke iza zatvorenih vrata. Zaposlenici moraju shvatiti da imaju glas i da su priznati za svoj doprinos. Savjetovati se s njima o pitanjima rada, uvesti praksu kolektivnog odlučivanja. Omogućite osoblju redovite informacije o novostima tvrtke: o financijska situacija, promjene u politikama i procedurama.

4. Zaposlenicima osigurati posao. Zaposlenici bi trebali osjetiti da nešto stvarno ovisi o njihovim aktivnostima. Stalna zaposlenost stvara osjećaj stabilnosti, koji je neophodan ne samo u poslu, već iu drugim područjima života.

5. Razviti konkurentan kompenzacijski paket koji uključuje bonuse za posebna postignuća i sustav beneficija koji podržava zdravlje zaposlenika i njihovih obitelji. Treba voditi računa o potrebama zaposlenika. Nemojte imati predrasude prema određenim zaposlenicima. Budite pošteni i dosljedni u određivanju naknade. Manje je vjerojatno da će zaposlenici napustiti organizaciju koja brine o njima.

6. Ne tjerajte ljude da rade prekovremeno ili vikendom. Za većinu je odmor od velike važnosti, stoga ne biste trebali smanjivati ​​već nekoliko sati. Ako je potrebno, budite spremni unijeti izmjene u raspored rada i učiniti ga fleksibilnijim. Rad treba vrednovati ne prema količini utrošenog vremena, već prema konkretnim postignutim rezultatima.

7. Zaštitite svoju organizaciju od lovaca na glave. Na primjer, spremite interne telefonske brojeve i adrese E-mail povjerljivo.

Ako vaša tvrtka slijedi ove strategije i pokazuje istinsku brigu za dobrobit zaposlenika, nećete morati platiti najviše visoka plaća u gradu imati najnižu stopu fluktuacije zaposlenika.

U borbi za smanjenje fluktuacije osoblja, tvrtke stvaraju gotovo stakleničke uvjete za svoje zaposlenike. Rezultat ove borbe je samo jedan - stagnacija u poduzeću.

Jedini primjer u svjetskoj praksi gotovo nultog kretanja osoblja između kompanija su japanske korporacije. Tradicija upravljanja u ovoj zemlji povezana je s doživotnim zapošljavanjem zaposlenika. Fluktuacija osoblja u Japanu ne doseže ni 1%. A ovaj postotak su zaposlenici koji su otišli u mirovinu ili otišli na drugi svijet. Ostatak civiliziranog svijeta na sve se načine bori s neprestanim preseljenjem radnika između poduzeća u potrazi za boljim životom.

Ukrajinski menadžeri također nastoje smanjiti razinu fluktuacije osoblja na minimum, shvaćajući troškove povezane sa stalnim promjenama osoblja. Neke organizacije postižu nevjerojatan uspjeh - ljudi se svom snagom drže za posao. No, naši stručnjaci savjetuju: "Ne sanjajte, inače će se ostvariti." Ukrajinci još uvijek nisu Japanci, a niska fluktuacija osoblja u ukrajinskim organizacijama dovodi do stagnacije u tvrtki.

Držite se pod svaku cijenu

“Moje mišljenje: potpuni izostanak prometa je utopija. Živimo u okruženju koje se stalno mijenja, potrebno je adekvatno reagirati i stalno donositi odluke,” kaže Christina Kayer Beck, izvršna direktorica korporacije Resta (poslovanje restorana, osoblje - 550 ljudi).

Naravno, nulta fluktuacija osoblja je malo vjerojatna pojava, jer ljudi mijenjaju mjesto stanovanja, odlaze u mirovinu itd. Riječ je o situaciji kada se zaposlenici toliko vežu za tvrtku u kojoj rade da potpuno prestanu težiti karijernom razvoju ili promjeni poslodavca. Pojednostavljeno – zaustavljaju prirodnu potragu za “boljim životom”.

Iskustvo naših stručnjaka pokazuje da se to događa vrlo često. “Mislim da je nizak promet dvostruk. S jedne strane, ljude zadržavaju primjereni radni uvjeti - financijski, društveni, puni zanimljivih sadržaja. S druge strane, postoji ono što se zove korporativna kultura. Ako su ljudi ujedinjeni zajedničkim vrijednostima, onda je njihova međusobna privlačnost vrlo jaka. Ako postoji razvijena korporativna kultura radni uvjeti mogu čak i izblijediti u drugi plan na neko vrijeme,” kaže Margarita Korotkova, direktorica odjela ljudskih resursa u Kvazar-Micro (1500 zaposlenih).

Valentina Kravets, poslovna savjetnica, kandidatkinja psiholoških znanosti, pak, tvrdi da je glavni razlog zašto se zaposlenici "hvataju za zube" radno mjesto, - nepromišljena velikodušnost vlasnika tvrtke. “Imao sam priliku sudjelovati u razvoju sustava procjene kadrova za jednu domaću proizvodnu tvrtku. Odmah ću reći da se pokazalo da rezultati ocjenjivanja pomoću ovog sustava nikome nisu bili od koristi", kaže gospođa Kravets. - Naša kadrovska procjena pokazala je da razina kvalifikacija zaposlenika ne odgovara naknadama koje im je tvrtka ponudila. Za takvu plaću, koja je bila očito viša nego na tržištu rada u cjelini, tvrtka je mogla zaposliti više kvalificiranih djelatnika. Ali naše argumente vodstvo nije čulo. Iako tvrtka očito nije imala dovoljno zvijezda na nebu ni sa svojom proizvodna postrojenja a ispravan pristup kadrovskom menadžmentu mogao bi imati znatno veće prihode.” Pokazalo se da je za menadžera glavni pokazatelj uspješnosti poduzeća upravo mala fluktuacija osoblja. Bio je jako ponosan i tom se brojkom hvalio svojim poslovnim kolegama. Da bi to postigla, tvrtka je ne samo napuhala plaće, već i neslužbeno skratila radno vrijeme. Naravno, ljudi nisu htjeli napustiti takvu organizaciju.

Ponekad razlog niske fluktuacije osoblja nije osobnost najvišeg menadžera, već očuvani "sovjetski" pristup poduzeću i upravljanju osobljem. "Prije svega, ovaj fenomen je tipičan za velike domaće industrije", kaže Inna Mokrovolskaya, voditeljica odjela za upravljanje osobljem Astelit LLC (mobilni operater life:), osoblje - više od 1700 ljudi). – Ovakvi trendovi karakteriziraju nespretne, birokratske organizacije, gdje možda nije najveća plaća, ali zajamčeno radno mjesto. Taj će se fenomen uočiti tamo gdje je konkurencija niska i, sukladno tome, nema potrebe pitati svakog zaposlenika koliko profita donosi.”

Prema našim stručnjacima, bez obzira na razloge, tvrtke s minimalnom fluktuacijom zaposlenika osuđene su na propast. A zaposlenici koji su dugo živjeli u takvim stakleničkim uvjetima postaju nekonkurentni.

Kazna za velikodušnost

Ako ljudi napuštaju tvrtku samo da bi otišli u mirovinu, to može biti zbog izuzetno ugodne i ugodne atmosfere stvorene u organizaciji, međutim, postoji jedno „ali”: „Svi znamo da ako se biljka jako obilno zalijeva, dolazi do procesa truljenja neizbježan. Rad bi trebao biti udoban, ali ne previše udoban, kaže Inna Mokrovolskaya. “Mora postojati stalni poticaj, disciplina, visoki standardi i zahtjevi za obavljeni posao.”

"Iskustvo pokazuje da je manje vjerojatno da će takve tvrtke od drugih postati klijenti svih vrsta programa obuke za osoblje; u takvim je tvrtkama izuzetno rijetko vidjeti takvu poziciju stručnjaka za razvoj osoblja", kaže Valentina Kravets. Prema njezinom mišljenju, nedostatak “nove krvi”, novih kadrova, a time i novih ideja, novih iskustava i nedostatak razvoja za već zaposlene stručnjake zajedno će dovesti do naglog pada konkurentnosti cijele tvrtke.

Nažalost, nepovratne promjene događaju se u svijesti samih zaposlenika. “Stvaranje stakleničkih uvjeta za radnike dovodi do opće degradacije osoblja. Ljudi koji rade u takvim tvrtkama, posebno osjećajući osobni interes menadžera za nisku fluktuaciju osoblja, počinju raditi polovično, ne razvijaju se jer im se postavljaju niski zahtjevi i ne osjećaju vanjsku konkurenciju, kaže Oksana Doroshenko, HR direktor marketinške agencije CMG (osoblje - 60 ljudi). – Kad nam takvi djelatnici dođu na razgovore, odmah se vide. Prvo, oni ne čitaju dodatnu stručnu literaturu, te stoga ne znaju za nova dostignuća i pristupe u svojoj specijalnosti. Drugo, motivirani su samo za traženjem ugodnih uvjeta - to je lako prepoznati. Naravno, takve djelatnike jednostavno ne zapošljavamo. Očito su osuđeni na neuspjeh. Oni jednostavno neće preživjeti u oštroj domaćoj konkurenciji.”

Kadrovska revizija

Moguće je izbjeći takve posljedice. Da bi to učinio, prvo bi menadžer trebao procijeniti ostaju li zaposlenici predugo u njegovoj tvrtki. Da biste to učinili, morate uzeti u obzir specifičnosti djelatnosti tvrtke.

"U određene vrste stabilnost poslovne strukture može biti neizostavan uvjet za uspjeh; u nekim slučajevima, niska fluktuacija osoblja zapravo može uzrokovati određenu stagnaciju, što u konačnici dovodi do degradacije. U ovom trenutku ne postoje nedvosmisleni kriteriji i pokazatelji "ispravne" razine fluktuacije osoblja. Za jedno poduzeće 5% će biti normalno, za drugo je prihvatljivo i 70% „prometa“, Margarita Korotkova.

Stručnjaci za ljudske resurse nude vam prosjeke prema kojima ćete se voditi. Da, za proizvodna poduzeća Norma fluktuacije osoblja je 10%. U restoranima i kod osiguravatelja ta je brojka oko 30%. U trgovačkim lancima može doseći i 80%.

Naravno, moramo uzeti u obzir i to da je u gradovima s preko milijun stanovnika ta brojka veća, au manjim mjestima puno niža, gdje se radnici čvršće drže svog posla.

Ako je učinak vaše tvrtke ispod prosjeka, vrijedi provesti reviziju osoblja. Margarita Korotkova savjetuje: „Ako je potreba za promjenom vidljiva, važno je ne poduzimati ishitrene i ishitrene korake, pogotovo jer tehnologije upravljanja osobljem pružaju alate za profesionalnu podršku takvim upravljačke odluke. Konkretno, ako upravitelj smatra potrebnim otpustiti dio osoblja i pozvati nove ljude, tada je prije otpuštanja bolje provesti procjenu osoblja i koristiti moderne tehnologije vrbovanje".

Inna Mokrovolskaya, pak, vjeruje da će proces kretanja zaposlenika biti neizbježan ako uvedete sustav za ocjenu učinka zaposlenika, popratite ga plaćanjem na temelju rezultata i zahtijevate usklađenost radna disciplina. Jednom riječju, izgraditi sustav usmjeren na učinkovit rad. “Konstantne promjene također ne doprinose da organizacija bude prekrivena blatom.” Sigurno će se naći netko kome odabrana strategija ne ide na put, a odlučit će promijeniti posao. Dakle, u organizaciji ostaju samo oni koji će je istinski podržati i raditi na postizanju njenih ciljeva,” kaže gospođa Mokrovolskaya.

Naša poslovna savjetnica Valentina Kravets nudi nekoliko psihološke tehnike, koji će vam pomoći da se riješite najnepouzdanijih zaposlenika, a da ih sami ne otpustite. “Vrlo učinkovit način je širenje glasina o smanjenju plaća osoblja. Sljedeći potez je najava restrukturiranja i preliminarna procjena rad zaposlenika. Zaposlenici koji su fokusirani na udobnost i materijalnu korist, ali nisu “obožavatelji” svoje tvrtke, počet će tražiti nova mjesta, kaže psiholog. - Saznajte zašto se zaposlenici drže vaše tvrtke i obećajte da ćete im uskratiti te pogodnosti. Fluktuacija osoblja će odmah dosegnuti razinu koja vam je potrebna, a vi ćete moći privući nove, perspektivnije zaposlenike.”

Podcijenjena razina fluktuacije osoblja dovodi do naglog pada konkurentnosti kako same tvrtke tako i svakog njenog zaposlenika na tržištu rada.

Zaposlenici godinama ne žele napustiti tvrtku u tri slučaja: preplaćeni, previše lojalni radni uvjeti, niski zahtjevi za osobnim rezultatima.

Izuzetno niska fluktuacija osoblja tipična je za poduzeća "sovjetskog" tipa, gdje se stariji ljudi koji teže stabilnosti i starim tradicijama upravljanja dobro slažu.

Utvrdivši podcijenjenu razinu kretanja osoblja, potrebno je provesti procjenu osoblja, unijeti promjene u strukturu organizacije ili koristiti neke psihološke trikove koji će donijeti nelagodu u rad „odraslih“ zaposlenika.

Jedan od čimbenika uspješnog poslovanja je dosljednost osoblja i, kao rezultat toga, dobro funkcioniranje mehanizma za rad poduzeća. Stoga svaki osnivač nastoji razinu u vlastitoj organizaciji približiti brojci “0”. Ali je li ovo potrebno? A što predstavlja izostanak fluktuacije kadrova u proizvodnji - potencijalnu prijetnju ili utopiju? Pogledajmo ovo kontroverzno pitanje u ovom članku.

Opće informacije

Fluktuacija osoblja je "pokazatelj" koji ukazuje na promjenu u sastavu zaposlenika poduzeća zbog njihovog otpuštanja ili premještaja na drugo radno mjesto po vlastitoj volji. Ovaj indeks označava trajanje rada u organizaciji određenog stručnjaka.

Visoka razina fluktuacije osoblja ukazuje na prisutnost problema u poduzeću. Ali nedostatak prometa uopće ne ukazuje na njegov uspješan rad.

Ako je tvrtka tek započela svoj trnovit put do uspješno poslovanje, mala fluktuacija osoblja sasvim je opravdana. To je zbog činjenice da svaki novi zaposlenik otkriva sve svoje potencijalne sposobnosti i radi za buduću dobrobit tvrtke.

Međutim, kada poduzeće zauzme „stabilan položaj“ u poslovnoj sferi, odljev stručnjaka postaje izravan uvjet za njegov rad, što dovodi do uspjeha. U nedostatku kadrovske zamjene dolazi do stagnacije u poduzeću zbog nedostatka stručnog usavršavanja njegovih zaposlenika, a samim tim i do zastoja u razvoju samog poduzeća.

Izostanak fluktuacije osoblja, u konačnici, može dovesti tvrtku ili do daljnjeg ubrzanog razvoja ili do...

Razlozi niske fluktuacije

1. Radni uvjeti. Dostojni materijalni i socijalni uvjeti rada pridonose maloj fluktuaciji osoblja. Proces rada trebao bi biti ugodan ne samo za zaposlenike poduzeća, već i za njegovog menadžera i organizaciju u cjelini.
2. "Plemenita slika" utemeljiteljice. Često se niska fluktuacija osoblja povezuje s nesposobnošću direktora tvrtke da komunicira s podređenima, zbog čega u proizvodnji umjesto odnosa "nadređeni-podređeni" nastaje više prijateljska atmosfera koja ne dopušta objema stranama dijalog adekvatno vrednovati opis posla i odgovornosti svakoga, kako bi postavili okvir subordinacije u međusobnom odnosu.
3. "sovjetsko" razmišljanje. Većina stručnjaka ne drži svoje mjesto u tvrtki zbog prilike za rastom karijere, usavršavanjem i visokim primanjima. Zaposleni se jednostavno drže svojih radnih mjesta u strahu da neće pronaći alternativno rješenje za ovaj problem.
4. Nedostatak unutarnje konkurencije. Nedostatak konkurencije u poduzeću dovodi do toga da njegovi zaposlenici prestaju biti zainteresirani za inovacije u području rada poduzeća radi postizanja većih ciljeva i njegovog razvoja u cjelini.

Stope prometa

Stopa fluktuacije osoblja ne ovisi o profilu poduzeća i ne doseže više od 6% godišnje. Iako kvalificirani stručnjaci koji se bave IT proizvodnjom smatraju da bi godišnji odljev razvijene tvrtke trebao iznositi do 15% godišnje zbog ozbiljne borbe za radna mjesta na ovom tržištu.

Odljev od 50% ili više ne smatra se uvijek fatalnim za tvrtku. To može biti zbog nedostatka privrženosti Novac za školovanje kadrova zbog nerentabilnosti i nerentabilnosti. U skladu s tim, poduzeću je jeftinije propustiti veliki protok stručnjaka kroz poduzeće nego uložiti velike svote u njih.

Optimizacija rada tvrtke

Optimiziranje poslovanja poduzeća s malom fluktuacijom osoblja postiže se kroz:

• Zapošljavanje stručnjaka za razvoj osoblja za tvrtku.
• Uzimajući u obzir specifičnosti poduzeća.
• Računovodstvo (u slučaju nepoštivanja standarda, voditelju se preporučuje provesti reviziju zaposlenika).
• Korištenje moderniziranih tehnologija za zapošljavanje radnika.
• Uvođenje sustava ocjenjivanja rada zaposlenika s bonusima za dobre rezultate i poštivanje discipline.
• Identificiranje stvarnih motiva za rad u poduzeću svakog zaposlenika.
• Stvaranje konkurentske situacije između zaposlenika organizacije.
• Definiranje granica između uprave i podređenih.
• Daljnje usavršavanje osoblja, uključujući menadžere.

Osim toga, osoba odgovorna za zapošljavanje osoblja treba obratiti pozornost na dob, kvalifikacije i radni staž zaposlenika.

Dakle, zaključak nije očit. S jedne strane dosljednost kadroviranje bolje od njegovog beskrajnog ažuriranja. S druge strane, manjak fluktuacije osoblja u budućnosti će dovesti tvrtku u degradaciju i predstavlja potencijalnu prijetnju za nju. Ravnoteža ovisi o mnogo faktora, ali glavno je da se ona postigne.