Enfoque de procesos para la gestión.

La esencia del enfoque de procesos esque cada empleado vela por la actividad vital de los procesos de negocio específicos, participando directamente en ellos. Las responsabilidades, el área de responsabilidad y los criterios para la actividad exitosa de cada empleado se formulan y tienen sentido solo en el contexto de una tarea o proceso específico. La relación horizontal entre unidades estructurales es mucho más fuerte. El vínculo vertical "jefe-subordinado" se debilita ligeramente. El sentido de responsabilidad de un empleado está cambiando cualitativamente: es responsable no solo de las funciones que le asigna el jefe, sino también del proceso comercial en su conjunto. Las funciones y el resultado de la actividad de las unidades estructurales paralelas son importantes para él. La responsabilidad por el resultado del proceso empresarial en su conjunto lo empuja a asumir la responsabilidad hacia sus colegas, los mismos participantes en el proceso empresarial que él mismo.

Al construir un sistema de gestión orientado a procesos, el énfasis principal está en desarrollar mecanismos de interacción dentro del proceso, tanto entre unidades estructurales dentro de la empresa como con ambiente externo, es decir con clientes, proveedores y socios. Es el enfoque de proceso el que nos permite tener en cuenta aspectos tan importantes del negocio como la focalización en el producto final, el interés de cada contratista en mejorar la calidad del producto final y, en consecuencia, el interés en el desempeño final de su trabajo. El enfoque basado en procesos de la gestión ignora la estructura organizativa de la dirección de la organización con su asignación inherente de funciones a los departamentos individuales. Con el enfoque de procesos, la organización es percibida por los directivos y empleados como una actividad formada por procesos de negocio orientados a la obtención del resultado final. Una organización se percibe como una red de procesos comerciales, que es una colección de procesos comerciales interrelacionados e interactivos que incluyen todas las funciones realizadas en las divisiones de la organización. Mientras que la estructura funcional del negocio determina las capacidades de la empresa, estableciendo lo que se debe hacer, la estructura del proceso (en el sistema operativo del negocio) describe la tecnología específica para lograr las metas y objetivos, dando respuesta a la pregunta de cómo hacerlo.

El enfoque de proceso se basa en los siguientes principios:

Las actividades de la empresa se consideran un conjunto de procesos comerciales.

La implementación de procesos comerciales está sujeta a una regulación obligatoria o una descripción formal.

Cada proceso empresarial tiene un cliente y un propietario internos o externos (la persona responsable del resultado del proceso empresarial).

Cada proceso comercial se caracteriza por indicadores clave que describen su desempeño, resultado o impacto en el desempeño general de la organización.

Los principios del enfoque de procesos para la gestión determinan las reglas básicas, guiadas por las cuales es posible organizar el funcionamiento efectivo del negocio, dirigido al resultado final.

El primer principio define la visión de una empresa como un conjunto de procesos comerciales. Es él quien define la nueva cultura de percepción de la organización en el enfoque de procesos.

El segundo principio del enfoque de procesos, que requiere una regulación obligatoria de los procesos comerciales, se basa en el hecho de que una regulación es un documento que describe la secuencia de operaciones, la responsabilidad, el orden de interacción entre los ejecutantes, el procedimiento para tomar decisiones para mejorar el proceso comercial.

El aislamiento de un proceso empresarial siempre está asociado a la identificación de un cliente o consumidor del resultado del proceso, que tiene un cierto valor para él. Además del cliente, cada proceso empresarial tiene un propietario: un funcionario que tiene los recursos necesarios a su disposición, gestiona el proceso empresarial y es responsable de los resultados y la eficiencia del proceso empresarial. El propietario de un proceso empresarial es un funcionario, un líder formal, por lo que tiene los poderes necesarios, tiene los recursos necesarios para implementar el proceso, gestiona el curso del proceso empresarial y es responsable de su resultado. Estas ventajas garantizan un alto rendimiento de la organización, cuya gestión tiene un marcado carácter orientado a los procesos.

La gestión orientada a procesos le permite cambiar cualitativamente las actividades de una organización en los niveles operacional, interfuncional e interorganizacional de su integración. Al mismo tiempo, la integración funcional deja de ser una fuente de conflictos interfuncionales difíciles de resolver. El nivel operativo de integración adquiere una nueva visión gracias a la red de procesos de negocio de la organización y permite:

a) para delinear de manera más efectiva los poderes y responsabilidades del personal;

b) desarrollar un sistema eficaz de delegación de autoridad;

c) asegurar la estandarización de los requisitos para los artistas intérpretes o ejecutantes;

d) minimizar el riesgo de dependencia de un contratista individual;

e) reducir la carga de trabajo de los gerentes;

f) reducir costos;

g) mejorar la eficiencia de la gestión del personal;

h) identificar fuentes de reducción de costos y tiempos para la ejecución de procesos comerciales;

i) reducir el tiempo para tomar decisiones gerenciales.

Como resultado, la manejabilidad de la organización aumenta, la influencia del factor humano y el costo de productos y servicios disminuyen. Todo esto conduce a un cambio en la calidad de la propia organización y a la formación de una organización orientada a procesos en la que todo el equipo es un participante consciente en el proceso continuo de actividad asociado al resultado final de la producción de productos o la prestación de servicios.

El desarrollo de un enfoque basado en procesos para la gestión ha recibido una amplia respuesta; de hecho, todas las organizaciones líderes en el mundo tienen el carácter de organizaciones orientadas a procesos.

Con base en la comprensión de los procesos comerciales que se llevan a cabo en una organización, puede construir una estructura organizacional eficaz para administrarlos. Si la estructura organizativa se ha desarrollado tradicionalmente, el sistema operativo empresarial puede ayudar a analizar su calidad.

Así, la falta de un enfoque de procesos en la gestión conduce a resultados espontáneos en los que no se puede confiar y que no se pueden analizar, ya que son difíciles de reproducir. Es el enfoque de proceso que permite entender que el producto final de las actividades de la empresa es el resultado del trabajo conjunto de todos sus empleados, sin excepción, además, permite eliminar brechas en la unión de procesos, restableciendo la conexión entre ellos. El enfoque por procesos no rechaza el sistema de gestión existente en la empresa, sino que determina las formas de su mejora y modificación cualitativa.

Ventajas desventajas- un sistema claro de relaciones mutuas dentro de los procesos y en sus respectivos departamentos; - un sistema claro de mando unipersonal: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de operaciones y acciones encaminadas a lograr el objetivo establecido y obtener un resultado determinado; - empoderar a los empleados y aumentar el papel de cada uno de ellos en el trabajo de la empresa conduce a un aumento significativo de su eficiencia; - reacción rápida de las unidades de procesos ejecutivos a los cambios en las condiciones externas; - en el trabajo de los gerentes, los problemas estratégicos dominan los operativos; - los criterios para la eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son consistentes y co-orientados - la mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los trabajadores y artistas comunes; - la gestión de equipos de trabajo mixtos en un sentido funcional es una tarea más difícil que la gestión de unidades funcionales; - la presencia en un equipo de varias personas de diferentes calificaciones funcionales conduce inevitablemente a algunos retrasos y errores que surgen durante la transferencia de trabajo entre los miembros del equipo, sin embargo, las pérdidas aquí son mucho menores que en la organización tradicional del trabajo, cuando los artistas están subordinados a varias divisiones de la empresa

Por supuesto, es imposible lograr ganancias de eficiencia formalizando únicamente los procesos comerciales, y el enfoque de procesos no es una panacea para todas las enfermedades de una organización. Permite diagnosticar problemas, tanto de toda la empresa, como de la interacción de sus distintas divisiones al realizar una tarea común.

Lista de referencias:

1. Vishnyakov O. Enfoque orientado a procesos en la gestión de organizaciones 2008.

2. Efimov V.V. Reflexiones sobre el enfoque de procesos / V.V. Efimov 2004.

3.V. Repin Enfoque de procesos para la gestión. Estándares y calidad. - 2004 .-- 498 p.

4. Repin V.V. Enfoque de procesos en la práctica. Estándares y calidad. - 2004. - No. 1. - S. 74-79.

La teoría de sistemas ve un proceso como un cambio en un sistema. En efecto, cualquier actividad son acciones encaminadas a lograr un resultado, que se expresa en el hecho de que el sistema adquiere un nuevo estado. Nos encontramos con procesos en ingeniería, ingeniería, química e incluso sociología. Sin embargo, cada uno de nosotros participa diariamente en los procesos de trabajo. La experiencia demuestra que muchas veces los responsables de las empresas evitan la automatización y formalización de procesos, les parece que no es del todo democrático “apretar los tornillos”. Pero en vano. La construcción y gestión competente de procesos en una empresa de cualquier perfil ayuda a asegurar una adecuada interacción entre los empleados, por responsabilidad y atención a los plazos. El enfoque basado en procesos no está muerto: subyace a muchas teorías de moda sobre la gestión del desarrollo, la gestión empresarial y la gestión del personal. Hoy te contamos dónde ocurren los procesos, cómo gestionarlos y si los necesitas en principio.

Enfoque de procesos: de la cibernética a la gestión

En general, hablando de CRM y ERP, todo el mundo está acostumbrado a escuchar el concepto de "proceso empresarial" y, a menudo, las discusiones se reducen a cómo un proceso empresarial difiere de un proceso. Existe una versión de que el término es un papel de calco del idioma inglés "business process" y la palabra compuesta business no tiene ninguna carga, salvo la selección de procesos que tienen lugar en empresas de numerosos procesos (técnicos, químicos, biológicos, etc.). En realidad, es fácil estar de acuerdo con esta versión, recordando cómo, por ejemplo, una prueba se llama simplemente un proceso, dejando de lado el signo.

Nota importante: el lugar del proceso en el sistema de gestión de la calidad (ISO 9001)

“Esta Norma Internacional aboga por la aplicación del principio de un 'enfoque basado en procesos' en el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un sistema de gestión de la calidad con el fin de aumentar la satisfacción del cliente al cumplir con los requisitos del cliente.

Para funcionar con éxito, una organización debe definir y gestionar numerosas actividades interrelacionadas. Una actividad que utiliza recursos y se gestiona para transformar entradas en salidas puede verse como un proceso. A menudo, la salida de un proceso forma la entrada directa del siguiente.
La aplicación de un sistema de procesos en una organización, junto con su identificación e interacciones, y la gestión de procesos encaminados a lograr el resultado deseado, puede definirse como un “enfoque de procesos”.
La ventaja del enfoque de procesos radica en la continuidad del control, que proporciona en la unión de los procesos individuales dentro de su sistema, así como en su combinación e interacción.

Cuando se aplica en un sistema de gestión de la calidad, este enfoque enfatiza la importancia de:

A) comprender y cumplir los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en términos de su valor agregado;
c) lograr los resultados planificados de los procesos y asegurar su efectividad;
re) mejora continua procesos basados \u200b\u200ben medición objetiva.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en un enfoque de procesos que se muestra en la figura ilustra los vínculos entre los procesos (organizaciones - nota del autor). Este modelo muestra que los consumidores juegan un papel importante en el establecimiento de requisitos como insumos. El monitoreo de la satisfacción del cliente requiere una evaluación de la información sobre las percepciones del cliente sobre el cumplimiento de sus requisitos. El modelo ilustrado cubre todos los requisitos esenciales de esta Norma Internacional, pero no muestra los procesos en un nivel detallado ".

Por lo tanto, el estándar recomienda que una organización identifique todas las actividades básicas y aprenda a gestionarlas. A su vez, una actividad que utiliza recursos con un objetivo y un resultado ya se considera un proceso. Además, a menudo el resultado de un proceso es el punto de entrada de otro. El estándar GOST R ISO 9001: 2008 en sí mismo significa especies significativas planificación de actividades de la empresa, liderazgo, revisión de la gestión, gestión de recursos (incluido el personal y la infraestructura), gestión de procesos del ciclo de vida del producto, diseño y desarrollo, medición, análisis y mejora.

Procesos en Ruli24 - cómo conducir correctamente

• Procesos líderes. Se reducen a tres componentes: organización, liderazgo, gestión. Para estos procesos, es importante establecer un proceso competente de coordinación, análisis y recolección de datos en software.

Todos los análisis están integrados en informes: el usuario puede hacer las selecciones que necesita y analizar los cortes utilizando filtros, vistas gráficas, tabulares y de tablero de ajedrez.

• Procesos básicos. Dependen mucho del tipo de actividad de la empresa, pero casi siempre incluyen marketing, oferta, promoción.

• Procesos de apoyo - elementos de producción directa y soporte de la actividad principal. Esto incluye gestión de personal, gestión financiera, seguridad, infraestructura de TI, contabilidad, etc.

Además de esta división, existe una división, que se mencionó anteriormente: en investigación, diseño, producción y procesos de información. No solo están interconectados, sino que también actúan en relación con cualquier objeto o parte de él.

El mecanismo de control de procesos incluye la organización del trabajo en relación con los cuatro tipos de procesos especificados. Cada proceso tiene su propio orden de ejecución, forma de control y resultado esperado. La entrada y salida del proceso es trabajo.

El sistema proporciona varias formas de gestión del trabajo. El uso de una forma u otra se debe tanto a las especificidades diferentes tipos actividades y aspectos organizativos. Trabajar con el procesos de información se lleva a cabo utilizando formas de gestión:

• "Documento entrante": registro de documentos entrantes externos;
• "Documento saliente": registro de documentos enviados a organizaciones externas;
• La "solicitud" es un mecanismo universal de correspondencia oficial, independientemente de la jerarquía administrativa de las relaciones.

• "Foro": registro del trabajo colectivo, distribución de documentos internos, mecanismo de discusión;
• "Reunión" es un mecanismo para programar reuniones.

• "Asunto": el formulario se utiliza para resaltar trabajos en ciertas áreas;
• "Proyecto": el formulario se utiliza para agrupar trabajos por proyectos específicos;
• "Trabajo total" - registro del trabajo general, que incluye el trabajo asignado a intérpretes específicos.
• "Asignación de proyecto": registro de una asignación específica al ejecutor del proyecto.

• "Proceso empresarial": el formulario se basa en una descripción de la secuencia de trabajo para lograr un resultado determinado.
• "Asignación": una forma con la que se llevan a cabo la organización del trabajo y el control de la ejecución, según la jerarquía de las relaciones de servicio.

• Criatura nuevo trabajo - como resultado, se crea un registro en el sistema con una descripción del trabajo en el estado "Atención".
• Conocimiento del trabajo: el trabajo se transfiere al estado "Abierto".
• Ejecución del trabajo: el trabajo se transfiere al estado "Activo".
• Registro del hecho de ejecución: se ingresan la fecha de finalización del trabajo y un informe sobre el trabajo realizado. El trabajo se transfiere al estado "Completado".
• Cierre del trabajo: el autor del trabajo verifica el hecho de que el trabajo se ha completado y lo coloca en el estado "Cerrado". Si el resultado del trabajo realizado no fue satisfactorio, el autor cambia el trabajo al estado "Cerrado (-)".

Si está leyendo la publicación no por el interés en el enfoque del proceso, sino que está eligiendo un CRM o un sistema de automatización adecuado para todos los componentes de su negocio, mire debajo del spoiler: muestra claramente la implementación de procesos en la interfaz de Ruli24.

¡Toboganes, toboganes!

Volantes 24 Control de proceso - incluye 13 tareas.

Administrador de control de procesos Ruli24 - le permite personalizar actividades, objetos y derechos de usuario.

Manillar24 Organizador le permite realizar la gestión del tiempo tanto personal como colectivo. Aquí asuntos personales, producción simple (tarea, solicitudes, tareas operativas) y trabajo de investigación (reuniones y foros). La planificación se puede hacer a través de su calendario o mediante el calendario del empleado. También hay varios tipos de archivos disponibles aquí y documentos electronicos... Todos los tipos de trabajo están disponibles en la carpeta "Mis casos", donde los widgets reflejan los casos nuevos, abiertos y vencidos.

En tarea Manillar24 Trabajo de oficina Los documentos entrantes, salientes y organizativos y de distribución se agregan a los objetos del Organizador. Ahora estos documentos también están disponibles en la carpeta "Mis casos".

En tarea Gestión de proyectos Ruli24 a los objetos del Organizador, se agregan el Asunto, Proyecto, Trabajo general, Asignación de proyecto. Todos estos trabajos se pueden ver no solo en el Calendario, sino también en el diagrama de Gantt y en el Planificador. Ahora estas obras están disponibles en la carpeta "Mis asuntos".

En tarea Gestión de procesos de negocio Ruli24 puede crear negocio típico procesos y lanzar y rastrear instancias de procesos comerciales.

En tarea Volantes24 Gestión de trabajos Se recogen todos los trabajos del proceso de investigación (discusión), del proceso de información (trabajo de oficina), del proceso de diseño (diseño) y del proceso de producción (producción). Todos los trabajos de estos procesos ahora están disponibles en la carpeta Mis tareas.

En tarea Administrador de Ruli24 CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C agregadas Leads, Ofertas, Trabajar con clientes B2B, Trabajar con clientes B2C. Ahora en la carpeta "Mis asuntos" también hay trabajos disponibles de CRM.

Sin embargo, un sistema de control de procesos en una empresa es necesario no solo para colosos como los bancos, sino también para casi cualquier empresa. Para una comprensión más profunda del enfoque de proceso, puede aplicar el llamado ciclo de Deming-Shewhart "Planificar - Hacer - Verificar - Actuar" (PDCA). Esto es "planificar - hacer - verificar - mejorar la acción". El uso de este ciclo le permite implementar de forma continua la mejora continua del proceso con el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización. Este concepto se reflejó profundamente en el desarrollo. Así es como se ve el modelo de gestión volumétrica, que subyace en la idea de todo el sistema. Si imagina que el modelo es interactivo, puede comprender las relaciones e intersecciones de todos los componentes.

El formulario de descripción del proceso a continuación se asemeja a un diagrama PERT, es decir horario de la red. La diferencia es que no todo el trabajo se puede realizar en una implementación específica del proceso de producción, dependiendo de las condiciones de la "intersección". Además, cada obra se puede redefinir (en algunos de sus atributos) en función de las condiciones en la descripción del proceso. Pero, como recordamos, el proceso no conoce la implementación de procedimientos e instrucciones dentro de él.

Entonces, nos hemos decidido por el modelo y elaboraremos un checklist aproximado para la gestión de los procesos en su empresa.

• Automatizar procesos. Cada proceso debe ser una unidad regulada independiente, entonces será más fácil para usted administrar la empresa en su conjunto. Además, en el caso de organizar la automatización de una empresa como una combinación de muchos procesos pequeños, es más fácil identificar y arreglar el eslabón débil, no hay necesidad de intervenir en procesos a gran escala. Y esto ahorra mucho tiempo y no permite que el trabajo se levante.
• Estructura tus procesos. Cada proceso debe tener un dueño, personas responsables, puntos de entrada y salida, procedimientos dentro, meta y resultado. El proceso debe tener parámetros de tiempo y métricas para su finalización exitosa o desfavorable. Solo parece burocracia desde el exterior: el cerebro humano se adapta rápidamente a la conveniencia de la automatización, además, obtiene una "ventaja" adicional: no es necesario que tenga todo en cuenta, los recordatorios y notificaciones harán el trabajo por el gerente.
• Procesos de enlace - esta es la única forma de conseguir un modelo de gestión eficaz. Las conexiones y dependencias entre procesos atomizados le permitirán recopilar la mayor cantidad de información posible sobre clientes potenciales, clientes, resultados del trabajo, etc., y agilizar la actividad en sí y acelerarla significativamente.
• Utilice un conjunto de herramientas de gestión de procesos (informes, embudos, diagrama de Gantt, planes). Esto le permitirá identificar rápidamente las áreas problemáticas y realizar cambios.
• Trabajar continuamente con los procesos, mejorarlos. Incluso si los mejores expertos de la industria, su empresa y los desarrolladores de Ruli24 se unen en un solo lugar, no será posible crear un proceso ideal y establecer la gestión. Después de la siguiente iteración, es necesario revisar los parámetros del proceso, analizar su progreso y resultado y compararlo con las expectativas. después de algunos rodajes, será posible crear los procesos de "engranajes" más desgastados que, sin exagerar, ayudarán a que su empresa funcione como un reloj.
• Incluir proveedores, contratistas, trabajadores a tiempo parcial, autónomos en los procesos. Cuantos más elementos tengas en cuenta, más control tendrá tu empresa para ti. La mayoría de los sistemas de automatización empresarial (y Ruli24 no es una excepción) están abiertos a agentes externos, pero esta función rara vez se utiliza. Debe recordarse que todos son importantes, de quienes depende el resultado.
• Dibujar procesos en papel, fijar en grupos de trabajo, asignar recursos. Introduzca un proceso claro con nodos, etapas y transiciones inequívocos en el sistema de automatización empresarial.

Más que procesos comerciales Agregar etiquetas

Cualquier actividad es siempre una especie de proceso, ya que tiene una extensión en el tiempo, etapas y resultados. Por lo tanto, desde la producción artesanal o artesanal hasta las empresas modernas de alta tecnología, todos participan en los procesos. ¿Qué ha cambiado últimamente? ¿Por qué el tema de los procesos comerciales se ha vuelto tan relevante hoy en día? En este material, intentaré analizar el enfoque de procesos para la gestión de una organización y reflejar las características específicas de una nueva visión de la gestión que trajo consigo la teoría del modelado y la reingeniería.

Historia del problema

Los investigadores en el campo de la gestión se preocupan constantemente por la cuestión de la universalidad de las teorías y la demostrabilidad de las soluciones. Es deseable, como en las matemáticas, encontrar axiomas y constantes en los que se pueda confiar con seguridad en la búsqueda y la toma de decisiones. El segundo tema importante Es un lenguaje para mostrar decisiones relacionadas con la organización y sistemas de gestión... Los intentos más exitosos para hacer que la ciencia de la administración sea más coherente son las estadísticas contables y financieras. Estas son partes muy valiosas de la administración, pero, desafortunadamente, no son adecuadas para "simples mortales" que necesitan no solo tomar la decisión correcta, sino también transmitirla a todo el personal. Aquí también podemos hablar sobre planificación de redes y teoría de grafos, pero este enfoque sigue siendo controvertido para muchos.

En los años 70 del siglo pasado, en proyectos militares complejos, los especialistas estadounidenses llegaron a la necesidad de estructurar visualmente las actividades y, desde entonces, un concepto como un proceso comercial se ha arraigado firmemente en la práctica de gestión. Este período se puede llamar condicionalmente "estructuración" del negocio, ya que el objetivo de construir diagramas visuales de actividades en ese momento era identificar la lógica, dividir áreas de responsabilidad, definir flujos de documentos y productos, y esta acción en sí misma aceleró enormemente y simplificó la comprensión, reveló lugares inexactos y rompe.

En esta etapa, el proceso de negocio se definió como un conjunto de operaciones secuenciales y / o paralelas realizadas, transformando los flujos de material y / o información en flujos correspondientes con otras propiedades. Por supuesto, aquí no estamos hablando de que el proceso se vio por primera vez en la actividad (los procesos fueron mejorados por Adam Smith en el siglo XVIII, y Henry Ford construyó perfectamente los procesos de producción), sino que apareció una herramienta para la visualización y análisis sistemático de las actividades de la empresa a través de diagramas de procesos. ...

Un reflejo visual de los procesos comerciales de la empresa aceleró y simplificó significativamente las actividades de automatización, por lo tanto, en el período de los 80, el énfasis se trasladó a la descripción de los procesos comerciales automatizados. Fue un período de participación activa de las computadoras en todas las áreas de producción y gestión. Naturalmente, una descripción para los gerentes muy pronto se volvió insuficiente, por lo que comenzó a formarse un nuevo nivel de complejidad: gestión de proceso.

El enfoque de proceso considera la gestión como el trabajo de una persona especial ("propietario del proceso") para diseñar una secuencia efectiva de acciones para crear un resultado formulado bajo condiciones específicas y asegurar la implementación de estas acciones (proceso). Es decir, el enfoque de la gestión de personas en la gestión de procesos se está desplazando hacia la gestión de flujos de acciones y resultados.

Modelado de etapas de desarrollo

Habiéndose embarcado en el camino de la racionalización de los procesos comerciales, la administración tarde o temprano debe cambiar a la administración de procesos en toda la empresa, ya que el flujo de actividad, como el flujo de agua, no puede existir en un espacio confinado, donde el movimiento es limitado. Es decir, la empresa se ve obligada a comprender todas sus actividades como una red de procesos interrelacionados, a vincularlos de tal manera que se fortalezcan, más que debiliten, entre sí. Esto requiere modelar todas las actividades en un complejo. Esta etapa comenzó en Occidente alrededor de los 90. Todo sucede con cierto retraso, pero depende mucho de la industria. Las industrias en rápido desarrollo (como las telecomunicaciones) han dominado estas tecnologías durante mucho tiempo y con éxito.

Una característica de la gestión orientada a procesos es la definición de los procesos de negocio como un complejo interconectado de obras que aseguran el logro de los objetivos marcados por la empresa (implementación de la estrategia), que es un orden de magnitud más difícil que gestionar un proceso local. Aquí, el enfoque de la gestión se desplaza de los procesos de producción y logística a los de "oficina".

La evaluación ha demostrado que los procesos de diseño, planificación, contabilidad, etc. son a menudo los principales culpables de la baja velocidad y el alto costo de los procesos de producción. Es decir, en última instancia, determinan las propiedades de los procesos que crean valor para el cliente.

Por lo tanto, para lograr el éxito, la gestión de la propia empresa debe estar sujeta a modelado y optimización, pero a veces esto es extremadamente difícil, ya que la mayoría de las veces se observa:

• alta incertidumbre en las acciones de los gerentes;
• falta de las competencias necesarias en la gestión de procesos;
• la falta de voluntad psicológica de los especialistas y gerentes para “meterse en el marco”.

Por lo tanto, la siguiente etapa en el desarrollo de las tareas de modelado es inevitable: este es el diseño competente inicial de todos los procesos de la empresa como un solo sistema eficaz - Ingeniería de Negocios. La metodología de ingeniería empresarial ve la gestión como un vínculo de servicio con la cadena de valor, como debería ser. Al mismo tiempo, la implementación del enfoque de proceso se da de forma casi automática y no requiere esfuerzos para vencer la resistencia de ninguno de los grupos de personal (por supuesto, si todo fue correctamente diseñado desde el principio).

Planeo considerar el tema de la ingeniería empresarial con más detalle en los siguientes artículos. Aquí me gustaría prestar atención a las opciones y sutilezas del proceso empresarial como un fenómeno de gestión moderno.

Fenómeno gerencial

Habiendo considerado la dinámica del desarrollo del enfoque de procesos para la gestión empresarial, creo que nadie dudó que esto es serio y durante mucho tiempo. Mi opinión personal es que la transición a la gestión de procesos es comparable a la transición de los cálculos con los dedos a los cálculos que utilizan registros, fórmulas y reglas. Con la complicación del objeto de gestión, las tecnologías de gestión deben inevitablemente volverse más complejas.

¿Pero es realmente tan difícil? ¿Dónde enfrenta el ejecutivo moderno la barrera a los beneficios del enfoque basado en procesos? Mis observaciones muestran que el líder, por tradición, imagina la organización en forma de estructura organizativa, donde lo principal es la información sobre la división de los empleados en divisiones y sobre la responsabilidad de cada grupo. Comparemos cómo se ven la estructura y los diagramas de procesos comerciales, dibujados con los mismos medios visuales.

Estructura

Obviamente, la principal diferencia entre los esquemas es la presencia de un flujo en el segundo esquema, que une a todos los participantes con una cierta lógica. El trabajo gerencial difiere de manera similar. Bajo tradicional gestión funcional es un “compartir” de atención, trabajo, recompensa, que es una tarea muy laboriosa y no garantiza nada.

En la transición a un enfoque de gestión orientado a procesos, la gestión de la empresa ya no puede verse como el trabajo de un "supervisor", sino más bien como el trabajo de un entrenador, director, director, etc. - es decir, la tarea pasa de la división y el control a la formación de la mejor configuración de condiciones para maximizar el flujo de valor creado.

Se puede concluir que toda la dificultad radica en el hábito de utilizar la versión tradicional de la gestión, y en parte en el hecho de que no existen modelos de procesos visuales prefabricados, y su creación desde cero requiere serios esfuerzos por parte del equipo directivo.

Elementos principales de la gestión de procesos

1. Revelador resultados clave actividades y su comparación de los procesos comerciales de la empresa.
2. Determinación de los clientes de los procesos de negocio y sus requerimientos (en el futuro, es necesario establecer una fuerte conexión con ellos y monitorear continuamente su satisfacción, ya que es el cliente con este enfoque el que se convierte en la principal medida de la calidad del proceso).
3. Creación de la estructura de procesos de negocio, basada en la importancia, anidamiento, cronología de actividades.
4. Determinación de los parámetros de los procesos comerciales.
5. Determinación de responsables y ejecutores de cada proceso.
6. El diseño de la lógica es una tecnología que debe garantizar la creación del resultado deseado en el período de tiempo adecuado.
7. Establecer un sistema de sincronización para las actividades de diferentes procesos (idealmente, automatización de la planificación y control de todos los indicadores de proceso).
8. Capacitación del personal: formación de la preparación para la responsabilidad del grupo por el resultado (a menudo esto requiere una reestructuración suficientemente fuerte del sistema de motivación).
9. Formación de un modo cíclico de diseño-análisis-ajuste de procesos, basado en los resultados del análisis - el llamado "ritmo empresarial".

Una etapa importante en el desarrollo y descripción de actividades es la definición de las características de los procesos de negocio. Casi todas las metodologías destacan los siguientes elementos.

1. Límites del proceso, que se definen por eventos de inicio y entradas (recursos), así como eventos finales y salidas (resultados).
2. Regulaciones de proceso. Esto incluye tanto la legislación externa como las reglas, planes e instrucciones emitidos por la empresa. Desafortunadamente, en las empresas es raro encontrar documentos de gestión bien redactados, por lo que el principal retraso en la transición a la gestión de procesos surge de la necesidad de desarrollar la cantidad necesaria de reglas e instrucciones.
3. Recursos del proceso: ejecutantes y participantes, equipos y herramientas, sistemas de información y otros elementos importantes, sin los cuales el proceso es imposible o ineficaz.
4. Los indicadores de proceso son variables de proceso medidas y sus valores de referencia. Estos pueden incluir no solo el volumen del resultado, sino también el tiempo dedicado al proceso, la cantidad de material o dinero perdido, el número de rechazos, el índice de satisfacción del cliente, etc.

Todo esto se puede describir en forma simple de texto o tabular, pero no en vano los diseñadores usan métodos gráficos... Cualquier construcción, incluida la organizativa, será mucho más detallada y significativa si se presenta visualmente y en el contexto del resto del sistema.

La visualización de procesos en forma de tecnologías puede ser simple, como se muestra en la figura anterior, que consiste en infografías disponibles para cualquier empleado, o puede ser más compleja, realizada utilizando herramientas especiales de modelado de procesos. En esta serie, planeo describir todas las notaciones de modelado más interesantes y accesibles. Por ahora, puede familiarizarse con dos de ellos: y.

En cualquier caso, la metodología proporciona dirección y herramientas, mientras que el valor para la empresa lo crea el equipo directivo, que forma el sistema de gestión. Incluso el método más preciso no garantiza que el mecanismo funcionará como un reloj, si no hay un maestro que entienda este "reloj", lo ajuste y lo mantenga.

Creo que nadie tiene dudas sobre si los procesos de negocio son necesarios o no y por qué, porque cuando hay un negocio, por definición hay procesos de negocio. Por tanto, no se puede decir que trabajar con procesos de negocio sea fundamentalmente nueva era... Sin embargo, el cambio de énfasis, las nuevas herramientas y tecnologías están cambiando significativamente la esencia del trabajo de gestión. Aquellos que entienden esto tienen la oportunidad de crear un negocio mucho más manejable, móvil y eficiente que aquellos que se guían por la administración anticuada, a menudo a través de la presión psicológica sobre los subordinados.

Las realidades modernas nos obligan a adaptar el aparato de gestión a un entorno de desarrollo dinámico con una competencia feroz. Los profesionales difieren en este sentido. Algunos niegan por completo la importancia de los métodos organizativos y económicos, otros proponen nombrar a una persona responsable de cada función de gestión.

La experiencia práctica muestra que el uso de solo enfoque funcional conduce a una disminución en la eficacia de la gestión. ¿Cuál es la esencia de otros métodos de gestión? ¿En qué se centra el enfoque basado en procesos y cuáles son sus ventajas?

4 enfoques de gestión

EN gestión moderna Hay cuatro tipos que le permiten ver de manera diferente el proceso de organización y gestión. Se trata de un enfoque cuantitativo, de proceso, sistémico, situacional, que surgió en el siglo XX.

Enfoque de procesos en la gestión

El enfoque de proceso moderno se basa en un enfoque sistemático de la gestión y considera a cualquier organización como un organismo único. En cada empresa, se llevan a cabo varios procesos comerciales, recibiendo recursos en la entrada y dando un producto semiacabado o producto en la salida. Todo el ciclo se cierra con la liberación de bienes y servicios terminados.

Este enfoque consiste en una organización del trabajo de este tipo, que se basa en dividir todas las actividades de la empresa en procesos comerciales y el aparato de gestión en bloques. Todo el sistema se puede representar en forma de diagrama, una cadena con eslabones separados: operaciones. El resultado final de la cadena de producción es el producto. Los vínculos responsables de un proceso empresarial específico se forman a partir de divisiones estructurales.

Conceptos básicos del enfoque de procesos

Para que quede más claro, ponemos todos los postulados en la tabla siguiente.

Problemas al implementar un enfoque basado en procesos

En teoría, el enfoque basado en procesos parece simple y lógico, pero su implementación en las actividades de una empresa en la práctica resulta difícil. En este caso, vale la pena prestar atención a ejemplos reales, el resultado práctico de otras organizaciones, la opinión de consultores profesionales. Para cualquier organización, poner en práctica una teoría no probada tiene un alto costo y gasto.

La aplicación práctica del enfoque basado en procesos está asociada con una serie de problemas:

• la gerencia implementa un enfoque basado en procesos para la gerencia solo a nivel formal;
• el sistema creado no se corresponde con el estado real de las cosas en la organización;
• un intento de introducir un enfoque informal;
• los gerentes no perciben el enfoque como una nueva ideología organizacional;
• la gerencia no piensa en la necesidad de regular los procesos o no sabe cómo administrarlos;
• los gerentes no están preparados para cambios radicales, por ejemplo, revisar la estructura de la empresa;
• falta de competencia, motivación, dedicación, persistencia en la optimización de procesos.

Enfoque de procesos en la organización y sistema de gestión de la calidad

Uno de los principales requisitos de ISO 9001: 2000 es la implementación de un enfoque basado en procesos. Según la norma, es necesario identificar procesos y organizar su gestión, pero no se da un sistema específico de acciones.

Muchos gerentes, que comienzan a trabajar en la creación de un SGC, perciben su implementación como informal. Al mismo tiempo, enfatizan cuán significativos surgen los cambios esperados para mejor a medida que se implementan, y no el certificado QMS en sí. En la práctica, la implementación del proyecto crea dificultades. Asustan a la dirección de la organización, que decide limitarse al cumplimiento de los requisitos formales de ISO.

Por tanto, el SGC se mantiene en el nivel formal. Como resultado, el personal decepcionado tiene una actitud negativa hacia el sistema en sí y el enfoque basado en procesos.

Métodos de transición a la gestión de procesos.

Todos ellos se presentan en la tabla:

¿Qué aporta la descripción y regulación de procesos?

El aumento de la eficiencia no está directamente relacionado con la regulación de procesos. Es posible que las descripciones y los reglamentos no estén disponibles en la empresa. El trabajo seguirá siendo realizado por los empleados de acuerdo con las reglas aceptadas, ya que el personal conoce el proceso de producción. Esta organización del trabajo conduce a una pérdida constante de recursos. La descripción y regulación de procesos abre una serie de posibilidades:

1. Las actividades dentro del marco de los estándares, la repetibilidad de los procesos crean oportunidades para la gestión.
2. Identificación de problemas, momentos difíciles, pérdida de recursos durante la implementación de procesos.
3. Desarrollo de medidas para mejorar procesos.
4. Experiencia y conocimiento de flujos de trabajo que se pueden transferir a nuevos empleados, sucursales, otras organizaciones.
5. Benchmarking, comparando su empresa con la competencia para mejorar los procesos comerciales.
6. Auditoría interna.

La regulación es eficaz si va acompañada de análisis, desarrollo e implementación de mejoras.

Ideología del enfoque de procesos

El enfoque basado en procesos y su introducción real, y no formal, en el sistema de gestión genera muchas dificultades. La falta de liderazgo y participación del personal se convierte en un desafío para la gerencia. Los cambios en la creación de nuevos sistemas deben ocurrir en primer lugar en la mente de los trabajadores.

El compromiso de los empleados se facilita al tomar este enfoque como una ideología. Primero, una idea penetra en la mente de las personas y luego se convierte en un instrumento. Entonces el personal estará listo para aplicar nuevos métodos y programas, por lo que definitivamente deben ser alentados.

Conclusión

En muchos países del mundo, el enfoque basado en procesos de la gestión se percibe como el principal factor del éxito empresarial. No es casualidad que se convirtiera en la base de los estándares de gestión de la calidad. La efectividad del enfoque aún no ha sido confirmada por ejemplos reales de implementación en empresas rusas. Hay pocos ejemplos, así como nuevas ventajas de la implementación del estándar. La razón es que muchas organizaciones simplemente cambiaron su terminología: había un departamento de ventas, había un proceso de “Ventas”. Los jefes de departamento se convirtieron en propietarios de procesos.

El enfoque de procesos en la gestión es la herramienta principal entre las herramientas que utiliza la dirección para reorganizar el sistema de gestión.