1. opción: escucha el zumbido de llamadas y voces, y el departamento de ventas se parece a un enjambre de abejas;
2. opción: no hay nadie en el departamento de ventas, porque todos los gerentes en reuniones.

Si su experiencia es diferente, entonces es hora de que cambie algo en el trabajo de sus vendedores y en la atmósfera del departamento de ventas.

Cómo influir en la eficacia del departamento de ventas

1. Implementar el panel

Se trata de un tablero electrónico o real en el departamento de ventas en el que publica (publica) todos los indicadores más importantes para un día en particular. Esto es necesario para que los gerentes comprendan lo que ya se ha hecho para cumplir con el plan de ventas y lo que queda por hacer.

De hecho, se trata de un tablero de gestión que recopila toda la información importante en un solo lugar, donde es conveniente analizarla.

El tablero es configurable por indicadores clave, que puede variar según el tipo de negocio. Pero puedes usar al menos estos:

• Actividad de trabajo en la nueva base de clientes (llamadas, reuniones)
• Actividad de trabajo sobre la base actual (convocatorias, reuniones)
• Volcado promedio del cliente
• Número de acuerdos cerrados
• Hecho del plan

La ventaja de esta herramienta es que su implementación no requiere ningún costo.

Además, el Tablero debe contener un parámetro como el porcentaje de finalización del plan para la fecha actual. No debe confundirse con una simple participación, que es el hecho de los pagos como parte del plan entregado.

El porcentaje de finalización del plan para la fecha actual es mucho más difícil de calcular, pero al mismo tiempo es un indicador muy conveniente. Caracteriza el ritmo al que el gestor cierra tratos.

El porcentaje de finalización del plan para la fecha actual se calcula mediante la fórmula:

% de cumplimiento del plan para la fecha actual \u003d Real en el momento / (Plan para el mes / número total de días hábiles en un mes número de días trabajados por mes) 100

Esta fórmula calculará automáticamente el indicador para cada empleado del departamento de ventas, en función de sus resultados. Si el porcentaje de finalización del plan para la fecha actual es inferior al 100%, significa que el subordinado no puede hacer frente a la tarea al ritmo actual.

2. Explore el mapa de la jornada laboral de los empleados

Esta es también una herramienta simple y gratuita que puede implementar mañana.

El gráfico de jornada laboral refleja el proceso empresarial, desglosado en acciones específicas realizadas por el gerente. Es decir, parece una lista en la que se pone delante de cada una el tiempo dedicado a esta o aquella acción.

El mapa lo rellena un observador externo. Es más fácil imaginarlo como un aprendiz, para que los empleados no "se muevan" y trabajen como de costumbre.

Debe designar a una persona que, al menos dentro de los tres días hábiles, describirá lo que hace cada empleado, las funciones que realiza y en qué dedica su tiempo.

A menudo, esta herramienta revela que la mayor parte del día de los gerentes es una pérdida. Y en absoluto por su pereza o irresponsabilidad. Toma una foto de la jornada laboral.

Como resultado del análisis, aprenderá:

1. Cómo los empleados más efectivos logran sus resultados
2. Que no sirve de nada
3. ¿Qué es perder un tiempo irrazonablemente largo?
4. Quién está involucrado en actividades improductivas
5. Y lo que se puede automatizar, delegar, subcontratar.

Después de recibir dichos datos para cada empleado, debe:

• ajustar la estructura organizativa del departamento de ventas,
• ajustar los procesos de negocio: simplificarlos y automatizarlos, transferir algunas de las responsabilidades a otros empleados,
• dividir funciones para que los gerentes realicen sus tareas directas.

Eficiencia del departamento de ventas

3. Instale CRM

Para aumentar la eficiencia del departamento de ventas, es importante ver todos los datos en un sistema. CRM ayuda a mantener registros y control de las relaciones con los clientes, administrar, monitorear embudos, segmentar la base, encontrar cuellos de botella, establecer tareas y controlar el momento de su finalización.

Toda interacción con un cliente debe quedar reflejada en el CRM desde el momento del primer contacto. Luego, los gerentes podrán recordarle rápidamente su producto / servicio, hacer una oferta adecuada y no olvidarse de sus promesas.

Además, cada persona nueva la empresa no hará preguntas innecesarias, averiguará rápidamente la historia de las relaciones y se pondrá manos a la obra de inmediato.

En CRM, necesita construir al menos 7 en diferentes secciones:

• Para clientes actuales
• Para nuevos clientes
• Por canales de venta
• Por productos
• Por gerentes
• Por región
• Por público objetivo

Con la ayuda de CRM, funciones como:

1. abriendo un trato para cada cliente potencial que ingresó al sistema desde cualquier fuente: sitio web, página de destino, correo electrónico;

2. Distribución de los clientes potenciales entrantes entre los vendedores de acuerdo con diferentes criterios: canal, audiencia, producto, territorio, calificaciones de los empleados, grado de "calidez" de un cliente potencial;

3. Recordatorios, llamadas perdidas, cartas;

4. Redistribución de tareas entre gerentes;

5. Emisión de guiones en función de la etapa de la transacción.

4. Instale telefonía IP integrada con CRM

Este sistema ayudará a controlar la cantidad de llamadas de los gerentes, la duración de la conversación, la calidad de la conversación en las diferentes etapas de la venta. Podrás corregir los guiones de conversación, tus productos, empleados. Recomendamos escuchar 2 llamadas de cada gerente por día. Lo crea o no, será más difícil lograr eficiencia en el trabajo del departamento de ventas sin telefonía IP.

5. Automatizar el marketing por correo electrónico

Esto es importante para crear una cadena de correos electrónicos que genere la lealtad del cliente primero y luego venda su producto. Los servicios de marketing por correo electrónico ayudan a ver qué correos electrónicos abrió el cliente, a qué hora, qué temas le interesan, qué no le es indiferente.

Utilice estos datos para comprender qué encabezados de correo electrónico atraen a sus clientes y los hacen leer. Haga sugerencias individuales o grupales. Planifique cuántos eventos, seminarios web y presentaciones gratuitos puede comprar un cliente. No sueltes al cliente.

Crea tu propio contenido único y envíalo junto con ofertas interesantes para comprar tu producto.

Un gerente siempre debe trabajar en la efectividad de su fuerza de ventas. Después de todo, cuanto mejor organizados y ajustados todos los procesos entre él y los gerentes, entre gerentes y clientes, entre el departamento de ventas y otros servicios, mayor es la probabilidad de que incluso sea posible sobrecumplir el plan de ventas.

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Por qué no es fácil mejorar la eficiencia del departamento comercial

Para el desarrollo estable de la empresa, lea: para aumentar la eficiencia, es necesario trabajo del sistema semanalmente y diariamente. Esto no suena tan alentador como, por ejemplo, dar una capacitación mágica en ventas o hacer un pedido a empresa de terceros "Libro de ventas". Los líderes ya tienen muchas tareas paralelas que deben distraerse.

Pero esa es la mitad del problema: un gerente tiene demasiadas herramientas a su disposición para influir en las ventas. Por ejemplo:

• Materiales de marketing, investigación de mercados;
• Analítica financiera;
• Análisis del embudo de ventas;
• Herramientas para mejorar habilidades en ventas, negociaciones, presentaciones;
• Trabajar con motivación material y bonificaciones;
• Trabajar con motivación intangible;
• Consultores de ventas, expertos, amigos y conocidos que pueden utilizarse como consultores;
• Evaluación, implementación, prueba, valoración de empleados.

No está absolutamente claro a qué dirigir su atención. Especialmente considerando que el promedio persona profesional sólo hay uno más o menos acertado por cuatro decisiones equivocadas.

Ni siquiera es posible que un gerente evalúe la efectividad de muchas decisiones. No está claro a qué largo plazo esto puede dar.

Errores habituales en la mejora de la eficiencia del departamento comercial

Usa todo a la vez

Esto generalmente no funciona, porque no existe una sola herramienta lista para usar que dé un resultado inmediato. Cualquier herramienta debe estar terminada, "terminada con un archivo". Se trata de una especie de espacio en blanco, a partir del cual aún no se ha creado algo que funcione.

Centrarse en una herramienta

Otra opción, que muchas veces intentan solucionar el problema, es utilizar una única herramienta para mejorar la eficiencia del departamento comercial. Mantenerlo bajo control constante y limitarlo diligentemente de cualquier movimiento corporal adicional izquierdo, innecesario, herramientas adicionales. Es conveniente, menos estresante, pero el problema es que los competidores simplemente aumentan las ventas más rápido.

Delegar la responsabilidad del departamento de ventas

La tercera cosa que la gente intenta hacer en estas situaciones es delegar la responsabilidad del departamento de ventas en otra persona. Esto tampoco da muy buenos resultados, porque incluso si esta persona logra obtener algunos resultados sorprendentes, la mayoría de las veces el resultado de su trabajo no será transparente. Y el propietario de la empresa o el gerente superior no podrá repetir esto, y mucho menos mejorarlo.

Las verdaderas razones para no mejorar el rendimiento de las ventas

Muy a menudo, el desarrollo y, en general, el trabajo del departamento de ventas se lleva a cabo al azar: hay una búsqueda de "píldoras mágicas" en lugar de un estudio metódico de las relaciones de causa y efecto. A menudo, los clientes ven nuestra empresa - el negocio UP como una "píldora mágica". Pero trabajamos de manera sistemática por el resultado y solo ofrecemos herramientas de trabajo, que suelen implicar un trabajo sistemático, no tenemos una "píldora mágica".

Y en el corazón de este problema está la falta de comprensión de su papel como líder. El papel del gerente es mejorar la eficiencia de los empleados. debido a una imagen de la empresa más amplia que la de los gerentes, experiencia, habilidad de ventas, habilidad para resaltar y desarrollar las fortalezas de cada empleado. El resultado del trabajo de un gerente, en mi opinión, es principalmente el resultado del trabajo de sus empleados.

Cómo mejorar la eficiencia del departamento comercial

Desde mi experiencia laboral, veo la misma brecha principal en casi todas las empresas: muy pocas personas logran construir un sistema que haga que el departamento de ventas no solo sea efectivo, sino que aumente constantemente su propia eficiencia. Y manteniendo su transparencia.

Por tanto, sugeriría que aquellos jefes de ventas, directores comerciales, empresarios que están leyendo este artículo, reformulen un poco su objetivo. No sólo "aumentar las ventas", sino construir un sistema que sea transparente y que a su vez aumente metódicamente su propia eficiencia. Este es un objetivo no estándar, y es precisamente esta formulación la que permitirá que las personas comprendan plenamente su papel como líder.

Ahora echemos un vistazo más de cerca a las herramientas disponibles para construir un sistema de este tipo.

Analítica

La esencia de la analítica es concienciar sobre la conexión entre acciones y resultados. Esta es la base para construir sistema eficaz, lo que le permite hacer más transparente el trabajo del departamento comercial y tomar las decisiones más acertadas. Y evalúe la efectividad de muchas herramientas, técnicas, estrategias, sin mencionar a los empleados.

Hay muchas métricas analíticas diferentes. No profundizaremos en ellos, pero mencionaremos varios grupos clave de indicadores:

1. Análisis del embudo de ventas - etapas de la transacción, conversión de etapa a etapa, general e individual para gerentes. En principio, estos datos ya son suficientes para hacer, comprender y analizar mucho;
2. Muchos van más allá y gastan análisis de las etapas del ciclo de transacciones, es decir, la duración promedio de la transacción y cada etapa separada de la transacción. Esto le permite ver la cantidad de llamadas y conversaciones entre etapas, cuánto tiempo pasa entre la transición del cliente de una etapa de la transacción a otra. Estos análisis se pueden implementar tanto sobre la base de CRM como simplemente usando informes;
3. Una opción aún más profunda es análisis teniendo en cuenta los costos laborales de los gerentes en una etapa u otra. Opción: análisis de la eficacia de los gerentes;
4. Hay formas separadas, incluso más sofisticadas: análisis de puntos y razones para la pérdida de clientes, análisis por tipos de clientes y tipos de productos, análisis por canales de adquisición de clientes. Pero estos son tipos más complejos.

¿Qué dan estos análisis? A partir de él, el gerente puede identificar hipótesis para mejorar la eficiencia del departamento de ventas.

¿Qué es difícil de hacer sin análisis? Es difícil realizar capacitaciones de ventas sin análisis, ya que el gerente no podrá establecer una tarea específica para el coach de negocios ni medir la efectividad de la capacitación. Es difícil implementar la motivación no material o casi material del personal por la misma razón; no está claro qué resultado dará. Será muy difícil implementar una división efectiva del trabajo en el departamento de ventas en preventa y venta, o una división en gerentes senior y junior, ya que no está claro cómo esto debería afectar la eficiencia.

Implementación de un sistema de eventos regulares

El propósito de esta herramienta es crear un entorno para más desarrollo efectivo personal. El sistema propuesto no niega la necesidad de la planificación clásica y la presentación de informes de los gerentes a la cabeza, es solo que cualquier gerente ya está familiarizado con ellos, por lo que no veo ninguna razón para enfocarlos.

La implantación de un sistema de eventos regulares es una herramienta complementaria que incluye:

1. Formación mensual de planes de desarrollo individual (IPR abreviado) gerentes de ventas. El IPR implica que el gerente establece sus propias metas inspiradoras dentro de la empresa y, con la ayuda del gerente, elabora un plan para lograr estas metas: cuándo y qué indicadores de desempeño planea alcanzar, cómo, qué habilidades y de qué manera dominará;
2. Eventos semanales con personal de ventas... Cuando aumenta el compromiso de los empleados, es más valioso canalizar sus energías hacia los canales más constructivos. En tales eventos, la mayoría de las veces no toman más de una o dos horas, el líder puede:

• Analizar analíticas de ventas con empleados, mostrando todos y cada uno de los puntos clave de crecimiento;
• Desmonte los registros de llamadas y organice el intercambio de experiencias: los gerentes se comparten entre sí técnicas separadas al trabajar con clientes;
• Organizar juegos de negocios en situaciones laborales. Esto permite que ya esa experiencia, los métodos que propusieron, se conviertan en una habilidad de trabajo;
• Organizar lluvia de ideaspara encontrar soluciones a los problemas más frecuentes e importantes de los clientes.

3. Reuniones de planificación diarias de 20 a 30 minutosen el que los gerentes identifican una tarea clave para el día y una habilidad clave para capacitarse en el trabajo con clientes.

Ventajas de un sistema de eventos regular

1. Le permite crear un entorno para desarrollo de personal más eficaz debido al hecho de que en psicología se llama "reflexión", y en la filosofía cotidiana "responsabilidad" - la capacidad de darse cuenta de la conexión de sus acciones con el resultado. Por ejemplo, si a un gerente con poca reflexión se le pregunta qué se necesita para duplicar las ventas, operará factores externos - aplicaciones de mayor calidad, precios más bajos, más tiempo, etc. Si le haces la misma pregunta a una persona con una mayor reflexión, te responderá algo en el espíritu: necesito aprender a superar la indiferencia de los clientes, identificar las necesidades de manera más amplia y profunda, transmitir mejor valor, mantener mi propio desempeño, etc.
2. Le permite organizarse de manera altamente eficiente proceso de intercambio de experiencias... Me refiero no solo a la adquisición de conocimientos, sino a su implementación significativa en el trabajo. Los líderes que solicitan capacitación en ventas suelen quejarse de que los resultados de la capacitación desaparecen sin dejar rastro en 1-3 meses. Y hay que repetir todo lo mismo con más frecuencia y de manera más sofisticada, ya que los problemas, de hecho, siguen siendo los mismos: los gerentes saben cada vez más, pero implementan muy poco en la práctica;
3. Tal sistema es una especie proceso empresarial para mejorar la eficienciapersonal de ventas que puede y debe gestionar y mejorar la eficiencia del propio proceso de mejora de la eficiencia. Pero no tienes que estar en él todo el tiempo. Por ejemplo, después de un tiempo, cuando dicho trabajo se convierte en un hábito de los empleados, el gerente puede negarse a participar primero en eventos diarios y luego en eventos semanales, incluso solo de vez en cuando para finalizar el formato en sí.

Así, se obtiene una base muy confiable para el desarrollo, que he visto que muy poca gente tiene. Y ya sobre esa base, puede plantar de manera muy efectiva todas las demás herramientas: capacitaciones de ventas y la división funcional del trabajo, y la implementación de un sistema CRM, tableros de motivación y motivación casi material, no material, concursos y todo lo demás.

Será difícil implementar estas cosas sin una base: tan pronto como apaguemos al líder, los resultados caen inmediatamente y todo desaparece.

Estas dos herramientas -analítica y un sistema de eventos regulares- le permiten mantener los resultados existentes y la dinámica del desarrollo del departamento de ventas.

Nosotros, UP business, brindamos a nuestros clientes servicios para mejorar la eficiencia de los departamentos comerciales. Es más eficiente hacer esto después de cualquier trabajo conjunto, por ejemplo, contratar empleados; todos los clientes con los que trabajamos en esta área son nuestros clientes habituales. Pero si ves que te podemos ser de utilidad apúntate a un diagnóstico, para los clientes objetivo es gratis en nuestra empresa.

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21 junio

¡Hola! En este artículo te contaremos sobre la organización del trabajo del departamento comercial de la empresa.

Hoy aprenderás:

• Cuáles son las funciones del departamento de ventas;
• Cómo organizar el trabajo del departamento comercial;
• Cómo mejorar la eficiencia del departamento comercial.

Tareas del departamento de ventas

Tarde o temprano cualquiera negocio exitoso llega a un estado en el que un par de gerentes de ventas no son suficientes para vender productos. Es en este momento cuando surge la pregunta sobre la organización del departamento comercial.

Departamento de ventas - un conjunto de especialistas que realizan las funciones de atraer y atender a los clientes, vender bienes.

Las tareas del departamento comercial son:

• Incremento del número de consumidores de la empresa... Esta tarea se asigna a los administradores de cuentas y especialistas en comunicaciones de marketing. Los primeros deben trabajar con los visitantes y convertirlos en compradores. El segundo es atraer compradores potenciales a la tienda;
• Aumento del cheque promedio... El vendedor debe asegurarse de que el cliente compre una cantidad mayor a la que compró antes. El objetivo se logra de dos formas: aumentando los precios (pero esto conlleva una reducción en el número de compras) o mediante la introducción de técnicas de venta cruzada. La venta cruzada es la venta de un producto adicional junto con el principal al mismo consumidor. Un buen ejemplo La venta cruzada es la implementación de un artículo de pre-efectivo. Su costo es insignificante para el cliente, pero en conjunto genera un buen ingreso adicional para la empresa;
• Mantener bases de clientes, generación de leads... Esta es una tarea muy importante para el departamento de ventas. Gracias a la contabilidad de clientes y compras, puede personalizar las herramientas de comunicaciones de marketing, simplificar el proceso, personalizar las relaciones con los clientes.
• Actividades de promoción de productos... Una función controvertida, ya que la mayoría de las veces se asigna al departamento. Sin embargo, si los especialistas en marketing no tienen en cuenta las opiniones de los vendedores al formar la política de promoción de una empresa, entonces la efectividad campaña de publicidad será cuestionable. Es por eso que las ventas y el marketing a menudo están subordinados entre sí. Hablaremos de esto ahora.

Estructura del departamento de ventas

Hay varias opciones para crear un departamento de ventas.

La elección de una estructura particular depende de los siguientes factores:

• Las principales tareas del departamento;
• El número de empleados en el departamento;
• El alcance de la empresa;
• La naturaleza y complejidad de los productos fabricados;
• El grado de diferenciación de actividades;
• La ubicación territorial de los puntos de venta.

Estructura lineal funcional del departamento comercial

Si el surtido de su empresa consta de una pequeña cantidad de nombres de productos, vende productos solo en una región y no planea expandirse, entonces la estructura funcional-lineal del departamento de ventas es para usted.

Como su nombre lo indica, la subordinación de los empleados con una estructura funcional lineal se organiza de acuerdo a tipo lineal... Esto significa que cada empleado informa a un solo líder, lo que le permite reducir a cero el número de conflictos en el equipo.

En primer nivel estructura funcional-lineal es el jefe del departamento de ventas.

Las funciones del jefe del departamento comercial son:

• Establecer los objetivos estratégicos del departamento;
• Control sobre la implementación de las metas y objetivos del departamento;
• Formación de empleados del departamento;
• Recopilación y preparación de información de ventas para otros departamentos;
• Establecer metas,
• Mantener la disciplina en el departamento;
• Optimización del proceso de ventas;
• Gestión de registros;
• Suministro de equipo;
• Establecer comunicaciones dentro del departamento y con otras divisiones de la empresa.

Segundo nivel en la jerarquía de subordinación se encuentran los jefes de las divisiones funcionales del departamento de ventas. Cuáles serán exactamente estas funciones depende de las características específicas de las actividades de la empresa.

Los nombres más comunes son gerente de cuentas, gerente de comunicaciones de marketing y gerente de administración de documentos.

También en el segundo nivel, se pueden ubicar los empleados que realizan funciones de marketing. En este caso, pone el marketing bajo la autoridad del departamento de ventas y, en consecuencia, no habrá ningún departamento de marketing en su empresa.

Es posible la división por función de ventas. Por ejemplo, la asignación de gerentes por y, directa y personal.

Tercer nivel representado por empleados que están subordinados a gerentes funcionales. Cada empleado tiene su propio rango de responsabilidades, correspondiente a la función principal.

Estructura matricial del departamento comercial por geografía

En el caso de que venda un producto en varias regiones a la vez, que se encuentran a una distancia considerable entre sí, una estructura matricial regional le conviene.

Se caracteriza por la doble (cruzada) subordinación de los empleados: un mismo empleado se somete al jefe funcional y regional.

La doble subordinación está plagada de conflictos en el departamento, pero también alivia la carga de los gerentes líderes.

La decisión de organizar el trabajo a nivel regional depende del volumen de ventas en el mercado geográfico y las características específicas de la región.

En el caso de que la demanda en la región sea pequeña, es recomendable trasladarla a la gerencia del gerente para la región vecina (es decir, combinar mercados geográficos).

Sin embargo, si el mercado geográfico tiene características distintivas significativas (por ejemplo, la demanda se observa solo para ciertas categorías de productos, los consumidores no responden a las herramientas de promoción estándar), entonces aún vale la pena pensar en designar a una persona responsable de la región.

Organización del departamento de ventas por categoría de producto

Esta estructura organizativa también se aplica a la matriz. Solo que esta vez, los empleados están subordinados a gerentes funcionales y gerentes de una categoría de producto (producto).

Este tipo te conviene estructura organizativa, si un:

• Vende un producto complejo, de alta tecnología o innovador;
• Vende productos al por mayor o al por menor;
• Tiene un surtido estrecho pero profundo;
• Su producto requiere servicio postventa (instalación, configuración, reparación).

El propósito de organizar las actividades por producto es identificar las categorías de productos que requieren enfoque diferente al proceso de venta.

Ejemplo. Su cartera de productos incluye teléfonos inteligentes y accesorios para teléfonos inteligentes. Smartphones, como producto de alta tecnología, es recomendable ofrecer a través de canales de venta personal, y para la venta de accesorios y es adecuado. Esto ahorrará tiempo a los consumidores. En este caso, se puede distinguir un gerente de ventas para teléfonos en tiendas físicas y un gerente de ventas a través de un canal online.

Si los productos que vende no son contiguos o complementarios entre sí, entonces la organización del departamento de ventas por categorías de Producto Es la opción más eficaz.

Organización del departamento comercial por tipo de cliente

También se caracteriza por una doble subordinación: el jefe funcional y el gerente del segmento de consumidores.

Los clientes se pueden clasificar según varios criterios. Muy a menudo, los consumidores corporativos y privados se distinguen, "fríos" y "calientes", permanentes y posibles.

Este tipo de estructura le conviene si:

• Cada tipo de cliente realiza una compra en función de sus factores específicos;
• No ha asignado más de tres a cinco;
• El comportamiento del consumidor de cada segmento es muy diferente.

Etapas de organización del trabajo del departamento comercial.

El proceso de planificación y organización de un departamento de ventas incluye los siguientes pasos:

• Determinación de las calificaciones requeridas del personal.... Analizar todo el trabajo que tendrá que realizar cada empleado del departamento. Por ejemplo, un gerente de ventas activo debe informar a los consumidores sobre, convertir visitantes en compradores, mantener el orden en piso de operaciones... Por lo tanto, necesitamos un empleado responsable, comunicativo, resistente al estrés y activo con un discurso competente. Pero si buscáramos un empleado para ventas pasivas, entonces la lista de requisitos podría reducirse a dos puestos: responsable y competente.
• Desarrollo de descripciones de puestos. Descripción del trabajo incluye el nombre del puesto, deberes y derechos del empleado, sus tareas y funciones, una descripción de los recursos provistos para el trabajo, la cantidad de poder y autoridad;
• Distribución responsabilidades laborales entre empleados... Implica la división de funciones entre los empleados del departamento. Por ejemplo, un vendedor trabaja con los clientes en el pasillo, mientras que otro rompe los productos en la caja;
• Formación de horarios de trabajo... En esta etapa, debe determinar la duración de la jornada laboral, distribuir el almuerzo y los días libres entre los empleados;
• Establecer metas y objetivos... El objetivo, por regla general, se establece para todo el departamento en su conjunto o para cada canal de ventas individualmente. Las tareas se distribuyen entre los empleados. Por ejemplo, el vendedor "A" este mes tiene que vender bienes por valor de 100.000 rublos;
• Desarrollo de un sistema de control para las actividades del departamento... Indique los indicadores mediante los cuales determinará la efectividad del departamento. Puede ser el volumen de ventas, la cantidad de nuevos clientes. Enfoque de sistemas controlar las ventas aumentará la eficiencia de todo el departamento;
• Definición de estándares... Estándares de rendimiento: alta calidad y indicadores cuantitativos el trabajo de un empleado, que regula estrictamente la cantidad de trabajo que debe completar dentro de un período determinado;
• Desarrollo de un sistema de formación avanzado para empleados... Si desea generar ganancias de manera constante, debe hacerlo periódicamente.

Mejorando el trabajo del departamento comercial

La baja eficiencia del departamento comercial, el incumplimiento de metas y objetivos indica la necesidad de tomar medidas para mejorar la organización del trabajo de los gerentes. Estas medidas pueden dirigirse tanto al departamento de ventas en su conjunto, como a cada gerente individualmente.

Medidas para mejorar la eficiencia del departamento comercial:

1. ... Esta herramienta automatiza el proceso de creación de una base de clientes, le permite controlar el proceso de ventas y también le brinda información sobre la eficiencia del departamento y de cada empleado. En el caso de que venda bienes mediante telemarketing, le recomendamos integrar el sistema CPM con la telefonía, lo que le permitirá controlar la cantidad de contactos, la duración de las conversaciones y su efectividad. Por cierto, le recomendamos que escuche en ocasiones las conversaciones de sus gerentes, esto le permitirá identificar áreas problemáticas. Asegúrese de trabajar en ellos.
2. Escribe un guión de ventas... - un escenario de ejemplo de una conversación entre un gerente y un cliente. Le permite repetir de vez en cuando las acciones del gerente que llevaron al trato.
3. Conviértase (o contrate a él) y visite uno de sus salidas ... Inmediatamente verá los puntos débiles en el proceso de venta.
4. Analizar... ¿Han caído sus ventas a pesar de sus esfuerzos? Tómese su tiempo para culpar al gerente de promoción. Probablemente, los vendedores ignoraron la promoción y no informaron a los visitantes, y estos no estuvieron del todo activos debido a la falta de motivación, por lo que el responsable del departamento de ventas es el responsable de usted.

Medidas para mejorar la eficiencia de cada gerente:

1. Educar... Los empleados, y mucho menos los gerentes de cuentas, deben recibir capacitación constante. Puede hacerlo por su cuenta en forma de juegos y “reuniones de planificación”. Por ejemplo, reúna a los gerentes y represente una escena que ilustre el proceso de vender un producto a un cliente "difícil". Deje que cada uno sugiera su propia solución y verá las más eficaces.
2. Configurar un sistema de marketing interno... Recuerde la regla: "Así como una empresa trata a sus empleados, los empleados también tratan a sus clientes". Si no motiva a su personal, no crea condiciones normales laboral, no respetes a tus empleados, ellos nunca trabajarán bien.
3. Organice concursos mensuales y otros eventos motivadores.... Por ejemplo, el empleado que vendió el mayor volumen de bienes tiene un día libre adicional el mes siguiente.
4. Haga que los vendedores trabajen con un embudo de ventas... Explique a los gerentes que necesitan convertir a los transeúntes en visitantes y a los visitantes en compradores. Cuéntenos sobre las tecnologías para trabajar con un consumidor potencial en cada etapa del proceso de venta.

Mejorando la efectividad de las reuniones

Primero, debe pensar en asegurar la alta intensidad del trabajo de sus vendedores y solo entonces en aumentar la efectividad de sus reuniones con los clientes. Si un vendedor hace muy pocas llamadas y reuniones, simplemente está adquiriendo experiencia con demasiada lentitud. Enséñale, no le enseñes, habrá poco sentido.

Pero cuando la cantidad de llamadas y reuniones ya es alta, ¡es hora de aumentar su eficiencia y efectividad! Además, prestamos especial atención a las reuniones, ya que es en ellas donde se asegura el máximo contacto personal con los clientes. Casi siempre, el propósito principal de una llamada es concertar una cita donde se discuten todos los temas. Mientras menos preguntas serias intenten resolver sus empresarios por teléfono, mejor.

Realizar una auditoría

¿Qué herramientas se pueden utilizar para aumentar la eficiencia y eficacia de las reuniones de sus empresarios con los clientes?

• Capacitación específica: sus comerciantes deben conocer bien los productos y servicios que ofrecen a los clientes.
• Capacitaciones profesionales en ventas: se invita a capacitadores comerciales profesionales para que las realicen. Deseable - prácticas exitosas con amplia experiencia en ventas personales.
• Capacitación en ventas intraempresariales: generalmente realizada por los negociadores más experimentados y profesionales entre los empleados y líderes de su empresa.
• La tutoría es aprender a través de la práctica con el ejemplo. En nuestro caso, por supuesto, se trata de una participación conjunta en las negociaciones con los clientes. Crítico también cuenta con una fuerza de ventas, que es proporcionada a los empleados jóvenes por comerciantes experimentados y ejecutivos de ventas. La tutoría y la presión son tan importantes que un ejecutivo de ventas profesional debería dedicar la mitad o más de su tiempo a ellos.
• También será útil para sus empleados el autoaprendizaje de libros sobre ventas. Hay innumerables libros sobre ventas, de los cuales muy pocos son sensibles. Los libros más útiles son " Ventas activas"Rysev," Escuela de ventas "de Derevitsky y mi libro" Grandes contratos ": tiene sentido comprar de acuerdo con la cantidad de empleados en el departamento de ventas, de modo que cada comerciante de su departamento tenga copias personales de estos libros.

Amplios métodos de venta

Suponga que su departamento de ventas cuenta con todo el personal. La intensidad del trabajo comercial de sus comerciantes es alta. Las estadísticas de trabajo comercial se están cumpliendo con éxito. Se está implementando un programa de medidas para mejorar la profesionalidad de sus empleados y aumentar la efectividad de las reuniones con los clientes. Está claro que en el caso crecimiento profesional no hay límite para la perfección. Pero entiendes: en este momento, tus empleados están trabajando lo mejor posible. Quizás en el futuro aprendan a trabajar aún mejor. Pero este avance será lento y paulatino, ya que el nivel que han alcanzado ya es bastante bueno. Y lo más importante: en el mercado laboral difícilmente podrás encontrar empresarios mucho mejores que los que ya tienes. Es decir, es poco probable que pueda cambiar a sus luchadores por otros más profesionales y efectivos.

Resulta que el departamento de ventas en su forma actual se ha acercado a la máxima eficiencia posible de su trabajo. ¿Qué acciones se pueden tomar en esta situación para aumentar aún más las ventas?

En primer lugar, me vienen a la mente dos métodos amplios para aumentar la eficiencia de las ventas:

• Puede aumentar linealmente el número de empleados en el departamento de ventas, por ejemplo, duplicarlo o triplicarlo. Se puede esperar que si diez comerciantes hacen ventas de X, entonces 20 comerciantes harán ventas de 2 * X y 30 comerciantes harán ventas de 3 * X.
• También puede ampliar la gama de bienes y servicios que ofrece a sus clientes, agregar nuevos tipos de productos a la lista de precios. Como resultado, sus comerciantes, manteniendo el mismo número de reuniones con los mismos clientes, podrán ofrecer a los clientes más bienes y servicios en cada reunión. Esto significa que podrán hacerte ganar más dinero.

Sin embargo, en la práctica, no todo resulta tan bonito como en teoría. Era suave sobre el papel, pero se olvidaron de los barrancos. Consideremos los principales riesgos que pueden aguardarle al implementar métodos tan extensos.

La idea de aumentar el número de gerentes de ventas que trabajan en su empresa y, por lo tanto, aumentar el volumen de ventas, puede ser muy razonable. Especialmente si el aumento en el número de comerciantes en su equipo está asociado con la expansión de la geografía de ventas. Pero hay algunas dificultades aquí:

• Costos de empleados, espacio de oficina, impuestos, etc. crecerá de inmediato y los ingresos no lo harán de inmediato. Mientras los nuevos empleados salen a los clientes, mientras hacen las primeras reuniones con ellos, mientras se llevan a cabo negociaciones de múltiples etapas con los clientes ... Bueno, este no es el mayor problema. Si no puede pagar los salarios de los comerciantes durante varios meses antes de que salgan a la venta, ¡claramente no se merece un aumento importante en los ingresos y un crecimiento en el bienestar!
• Es peor si el número de empleados en el departamento de ventas ha aumentado y el número de reuniones con los clientes para el departamento en su conjunto y el volumen de ventas han disminuido. Esto puede suceder fácilmente si, con un aumento significativo en el número de empleados en el departamento de ventas, no fue posible fortalecer la gestión de ventas en la misma medida. Suponga que hay un gerente de ventas en el departamento de ventas y siete soldados. El jefe del departamento de ventas controlaba estrictamente el trabajo de los empleados, la intensidad de su trabajo estaba cerca del máximo posible. Se decidió aumentar el número de empleados en el departamento de ventas a 15. Como decidieron, lo hicieron. Y el jefe del departamento de ventas sigue solo, como antes. Cuando un jefe intenta dirigir a quince empresarios, no se puede hablar de ningún control real. Dejados a sus propios dispositivos, los comerciantes hacen llamadas y reuniones al 20-30% de las tarifas normales. Como resultado, 15 empleados realizan menos citas y ventas que siete antes. ¡Y se gasta mucho más dinero en mantener el departamento que antes! Además, la gestión del departamento comercial se debilita, comienzan la fermentación, descomposición y otros procesos desagradables. Como resultado, para salvar la situación, la dirección de la empresa debe tomar la decisión de despedir a algunos de los empresarios. Después de haber gastado tiempo, esfuerzo y dinero mediocres, volvemos al punto de partida.

Por lo tanto, con un aumento significativo en el número de empleados en el departamento de ventas, el éxito es posible. Pero solo con la condición de que se designen gerentes de ventas adicionales, para no debilitar la gestión de los comerciantes.

Los gerentes que intentan aumentar las ventas pueden esperar riesgos muy diferentes mediante la ampliación de la gama, añadiendo fundamentalmente nuevos grupos de bienes y servicios a las listas de precios. El gerente razonó así: "Vendemos un grupo de productos a nuestros clientes. Ganamos mucho dinero con esto, pero no lo suficiente". ¡Entremos en la venta del grupo de productos B. Al vender A y B, ganaremos más de cualquier manera que vendiendo solo A! "

Se toma una decisión, se compra un grupo de bienes B y se entrega al almacén de la empresa. Se invita a los comerciantes a vender tanto A como B. Resultado: las ventas del grupo de productos A continúan, las ventas del grupo de productos B son prácticamente nulas. ¿Por qué? El hecho es que sus comerciantes ya han promocionado el grupo de productos A, los clientes están acostumbrados a comprárselo. Por lo general, si un producto es popular, cuanto más lo venda, más fáciles serán las ventas. Un grupo de bienes B es nuevo para su empresa. Los clientes no están acostumbrados a comprarle estos productos. Venderlos es muchas veces más difícil que venderles a los clientes el grupo habitual de bienes A. Sus comerciantes no son estúpidos, lo comprenden rápidamente: vendiendo el grupo de bienes B, tienen que dedicar cinco veces más tiempo y esfuerzo que vender el grupo A para ganar eso. el mismo interés comercial. ¿Por qué perderían tiempo y esfuerzo vendiendo el grupo de productos B con pérdidas?

La dirección ve: las ventas del grupo de productos B no van bien. La mercancía yace muerta en el almacén, congelando una parte importante capital de trabajo compañías. Los líderes están empezando a descubrir cuál es el problema. Y pronto lo comprenden: ¡simplemente no es rentable para los comerciantes vender el grupo de bienes B! ¿Qué hacer? ¡Eureka! ¡Aumentemos el porcentaje de ventas a los comerciantes por vender el grupo de productos B! ¡Hagamos que su porcentaje del margen ganado para la empresa sea el doble al vender el grupo de productos B que al vender el grupo de productos A!

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Se incrementa el interés por las ventas. ¿Resultado? Cerca de cero de nuevo. Después de todo, el porcentaje se duplicó y la complejidad de la venta es cinco veces mayor. Vender un grupo de bienes A sigue siendo mucho más fácil y, por tanto, más rentable. Dedicando el mismo tiempo y esfuerzo, los bienes del grupo A se pueden vender cinco veces más y ganar dos veces y media más.

Y es poco probable que sea posible nivelar el campo de juego haciendo que las ventas de bienes de los grupos A y B sean igualmente rentables para sus comerciantes. Si aumenta cinco veces el interés de venta sobre la venta de productos del Grupo B, puede superar fácilmente la utilidad bruta que la empresa obtiene de esa venta. ¡Y no tiene sentido negociar con pérdidas para la empresa!

Por tanto, la mercancía del grupo B seguirá siendo peso muerto en el almacén de la empresa. Pasará el tiempo y se reconocerá que el experimento no tuvo éxito. El stock del almacén tendrá que venderse por casi nada. Es bueno si el proveedor acepta recuperar el resto de sus productos, por supuesto, a un precio significativamente más bajo que el que una vez se los vendió.

Resultado lamentable? ¡Qué podrías ser peor! Otro escenario es posible: cuando un fuerte recurso administrativo aún obliga al departamento de ventas a promover activamente un nuevo grupo de productos. Mientras los comerciantes intentan impulsar el mercado y afianzarse en él con un nuevo grupo de productos, los clientes que trabajan con la empresa en grupos de productos tradicionales se quedan sin la debida atención.

En un momento, los competidores notan que sus clientes con los que trabaja en grupos tradicionales de productos han perdido el cuidado necesario de sus comerciantes. Y cada día son presa más fácil. De tal estado de cosas a un gran desastre hay un paso. Algunos de sus competidores más fuertes y agresivos pueden hacer una lista de sus clientes clave que realizan la mayor parte de sus compras para grupos de productos tradicionales. Luego, dará a sus comerciantes una orden para elaborar esta lista de manera dirigida a fin de quitarle la mayor cantidad posible de clientes clave en poco tiempo. ¡Pero son los clientes que le compran grupos tradicionales de productos los que siguen constituyendo su principal facturación y beneficio! Las pérdidas del 30-40% de estos clientes ponen su negocio al borde de una caída y ruina financiera. Resulta que queríamos aumentar los ingresos mediante la venta de un nuevo grupo de productos, pero como resultado de todos nuestros esfuerzos, ¡perdimos la mayor parte de los ingresos que ya teníamos!

Ejemplo: pocas personas saben que la empresa Heinz - los "reyes del ketchup" - originalmente no eran reyes en la producción de ketchup, sino en la producción de ... ¡pepinos encurtidos! Luego entraron con mucho éxito en el mercado de la salsa de tomate. Pero cuanto más se fortalecía su posición en la producción de salsa de tomate, más perdían su posición en la producción de pepinos encurtidos. Hoy en día, muy poca gente sabe que "Heinz" tiene algo que ver con pepinos encurtidos.

En esta historia, el negocio al menos terminó con un final feliz: la empresa logró afianzarse y desarrollarse en el nuevo mercado antes de perder finalmente su posición en el anterior. Solo una de esas historias da cuenta de cien historias sobre empresas que no tuvieron tiempo de ascender en el nuevo mercado y abandonaron el anterior. Como resultado, terminaron su existencia sin gloria.

Aumento del monto promedio de la transacción

Resulta que los métodos extensivos para aumentar las ventas no son tan buenos como parecen a primera vista. Aumentar el número de vendedores puede funcionar. Pero los costos aumentarán inmediatamente y los ingresos más tarde. Si la gestión cede, los resultados generalmente pueden ser negativos. Si prueba un enfoque diferente (ampliar su surtido, vender nuevos grupos de bienes y servicios), lo más probable es que los resultados sean negativos.

Existe otro método para aumentar las ventas que puede utilizar. Método intensivo. Su esencia es AUMENTAR EL MONTO PROMEDIO DE LA TRANSACCIÓN.

De hecho, cada empleado de su departamento de ventas puede realizar un número limitado de llamadas y reuniones con los clientes por mes. Esto significa que cada uno de sus comerciantes puede concluir en un mes no más de una cierta cantidad, por adelantado una cierta cantidad ofertas. No podemos multiplicar este número máximo posible de transacciones. Después de todo, depende directamente del tiempo de trabajo del comerciante, cuyo recurso es limitado. Por supuesto, podemos intentar aumentar varias veces el número de comerciantes. Pero, si no hacemos frente a la gestión, esto será más un problema que un sentido. Ya hemos hablado de esto. Pero puede ser bastante realista aumentar varias veces la cantidad promedio de transacciones de sus comerciantes. Por qué no?

A menudo, solo parece que el tamaño de la transacción promedio y máxima está limitado por las características específicas del negocio. Si examina cuidadosamente las actividades de diferentes empresas que operan en el mismo mercado, resulta que el tamaño de las transacciones promedio y máximo en estas empresas difieren marcadamente entre sí. Un ejemplo clásico es el mercado de la impresión publicitaria. Algunas empresas tienen un tamaño de trato mínimo de menos de mil rublos, y consideran grande un trato de cien mil rublos. Para otras empresas, los contratos comienzan en decenas de miles de dólares y se celebran contratos por varios miles de dólares solo como una excepción. Los grandes acuerdos para una empresa de este tipo se consideran contratos por valor de cientos de miles, millones y decenas de millones de dólares.

Por supuesto, si ya concluye los contratos más importantes entre todas las empresas que operan en su mercado, no puede decir con certeza que el monto de sus contratos se pueda aumentar varias veces. Pero, ¿y si sabe con certeza que muchos de sus competidores concluyen con clientes mucho más? grandes ofertasque tus comerciantes? Puede convencerse de que los competidores tienen una organización empresarial diferente, tienen más recursos, mejor comunicación, y así. Pero la verdadera razón, muy probablemente, sea diferente: sus comerciantes no saben cómo hacer ofertas a los clientes por cantidades mayores, tienen miedo de hacer tales ofertas y no las hacen.

Esta situación clásica se denomina problema del "umbral personal" y su oscilación. Se describe en detalle en mi libro "Grandes contratos". Describe la tecnología con la que puede llevar a sus empleados a montos de transacciones más serios. Debido a esto, con el mismo número de transacciones por mes, la facturación y los ingresos de su empresa pueden aumentar varias veces.

¿Qué obtenemos como resultado? La facturación y los ingresos de la empresa pueden multiplicarse. El número de empleados no ha aumentado, lo que significa que no hay una carga adicional para el personal directivo. Se puede realizar un trabajo activo para alcanzar un nuevo nivel de transacciones con clientes nuevos y existentes. Como resultado, se puede renovar y fortalecer el contacto personal con los clientes existentes.

Ejemplo: Creamos un departamento de ventas para una empresa: un fabricante de ropa infantil con licencia. Incluso antes de que se realizaran los primeros concursos de contratación y se formara el departamento de ventas, su director comercial asistió a mi formación “Grandes contratos”.

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Se determina la conversión de cada etapa (la proporción de clientes potenciales alcanzados y aquellos que pasaron a la siguiente etapa) y todo el embudo de ventas. Luego, puede trabajar para aumentar su tasa de conversión en las etapas en las que pierde a sus clientes. Por ejemplo, si después de la primera reunión de gerentes con clientes potenciales y la demostración de una presentación, un porcentaje muy pequeño de personas muestra interés, la razón puede estar en las características poco atractivas de su producto (precio alto, funcionalidad limitada, etc.), y el hecho de que los gerentes son ineficaces en la reunión.

La primera razón puede combatirse realizando estudios de mercado, analizando los productos de la competencia y mejorando su producto en comparación con ellos. “Analice sus productos y servicios. Puede pensar que su producto cumple con todos los requisitos modernos, dice Pavel Somov, capacitador de negocios en el Workshop of Practical Trainings. - Es mejor también monitorear el mercado a través de los clientes, comunicarse con ellos y comprender lo que ofrecen los competidores. Tus propios clientes objetivo te hablarán de aquellos productos, condiciones que les serían interesantes y útiles, que nadie les ofreció ”. Los clientes le dirán absolutamente todo, incluido el costo y los peligros de las ofertas competitivas.

La segunda razón, dicen los expertos, se puede combatir mediante el control y la configuración clara de tareas. “Necesitamos un seguimiento operativo del trabajo de los empleados del departamento de ventas, siempre se debe tener conocimiento de lo que está sucediendo con cada cliente”, continúa el experto. "Esto es importante, porque si un empleado una vez llama a un cliente potencial sin hablar con quien toma las decisiones," pone a la empresa en un cajón "y podría ser un trato potencial que simplemente no funcionó". Además, según él, es importante establecer planes y KPI. Los empleados deben comprender claramente las metas y los objetivos. Incluso el gerente de ventas más experimentado se derrumbará rápidamente si no entiende qué vender y adónde ir. Como KPI, por regla general, debe establecer un indicador de los ingresos que necesita y el desarrollo de relaciones con clientes prioritarios.

Mantener la lealtad

Recuerde trabajar con los actores, y especialmente clientes regulares... Después de todo, con cada compra, te aportan más y más ingresos.

Desarrollar un sistema de retención de clientes: un sistema de descuentos, tarjetas VIP para clientes habituales, sorteos y promociones especiales para aquellos que vuelven a ti una y otra vez.

"Trabajar constantemente con la base de clientes, analizar los clientes existentes", comenta Pavel Somov. "A veces, una simple llamada a un cliente que ha olvidado puede traer resultados mucho mayores que, digamos, cien llamadas en frío".

También es muy importante recordar que, además de la venta real de productos, debe trabajar con los clientes después de la transacción. Es importante recibir retroalimentación: pregunte si le gustó el producto, qué funcionó y qué no, qué más sería útil. Lo ideal es contactar a cada cliente al menos una vez al mes, y así siempre estarás al tanto y mantendrás la fidelidad de tus clientes en un alto nivel.