(El concepto de reclutamiento, selección, admisión de personal. Principios y fuentes de reclutamiento. Etapas de selección .. Procedimiento de contratación)

Contratación es un conjunto de actividades secuenciales para la búsqueda, selección y selección de personal. La tarea de la contratación de personal es satisfacer a largo plazo la necesidad de personal a través de fuentes internas y externas.

Principios básicos de contratación de personal:

Entre los principios básicos de la selección de personal es necesario destacar los siguientes.

Principio de planificaciónsignifica que las actividades destinadas a mejorar personal, se llevan a cabo de forma sistemática, en función de la necesidad planificada de los trabajadores y teniendo en cuenta las perspectivas de desarrollo del personal y de la organización en su conjunto.

El principio de alternativase implementa atrayendo a la organización a tantos solicitantes como sea posible.

El principio de selección activa. consiste en trabajar constantemente con potenciales candidatos a vacantes en la organización, utilizando métodos activos de búsqueda y reclutamiento de personal. Esto se aplica tanto a los empleados cualificados de otras empresas como a los jóvenes profesionales. Los empleadores desarrollan relaciones estrechas y duraderas con las instituciones educativas, incluidos los contactos personales de los reclutadores con los estudiantes.

Fuentes de contratación

Selección de personal

Selección de personal - esta es una tarea separada, un proceso completo que comienza con el análisis de actividades y termina con la contratación de un especialista.

Selección de personal para la organización

La selección de candidatos es la base para la siguiente etapa: la selección de futuros empleados de la organización. El contenido de esta etapa depende en gran medida de las tradiciones, características (cultura) de la organización que acepta nuevos empleados, así como de la naturaleza del puesto para el que se selecciona al candidato. En la Fig. 4 muestra una de las variantes del proceso de selección de personal.

Selección primaria comienza con un análisis de la lista de candidatos en cuanto a su cumplimiento de los requisitos generales de la organización para el futuro empleado (cumplimiento del modelo de trabajo). El propósito principal de la selección inicial es seleccionar a los candidatos que no tengan el conjunto mínimo de características requeridas para cubrir un puesto vacante. Naturalmente, este conjunto mínimo es diferente para diferentes especialidades y organizaciones. Si hay una lista de requisitos bien preparada, el modelo del lugar de trabajo, esta etapa puede ser implementada por empleados comunes del departamento. gestión de personal, y en el caso de utilizar el cuestionario, también es posible utilizar tecnologías informáticas (escanear los cuestionarios y compararlos con la plantilla incrustada en el ordenador).

Los métodos de selección inicial dependen del presupuesto, la estrategia, la cultura de la empresa y la importancia relativa del puesto para la organización. Entre los métodos conocidos de selección primaria se encuentran los siguientes:

1. El análisis de datos personales asume que la biografía de una persona es un indicador bastante confiable de su potencial para realizar con éxito ciertas funciones de producción. Al utilizar este método, el departamento recursos humanos analiza la información contenida en los cuestionarios llenados por los candidatos, comparando los datos reales con el modelo del lugar de trabajo, teniendo en cuenta la prioridad (calificación) de los componentes individuales del modelo. La presencia de tal modelo es condición necesaria realizar una selección inicial que sea justa para los candidatos y eficiente para la organización. La falta de criterios claros reduce significativamente la efectividad de la selección, ya que la decisión se toma en

basado en la opinión subjetiva del empleado que procesa los cuestionarios, que a menudo no tiene suficiente conocimiento de las particularidades de este tipo de actividad y, en consecuencia, los requisitos para el candidato.

El análisis de datos personales revela la siguiente información:

1) cumplimiento de la educación del postulante para el puesto vacante con los requisitos mínimos de calificación;

2) cumplimiento experiencia práctica la naturaleza de la actividad;

3) la presencia de restricciones de cualquier tipo al desempeño de funciones oficiales;

4) disposición para aceptar cargas adicionales (horas extraordinarias, viajes de negocios);

El análisis de datos personales es un método de selección inicial simple, barato y bastante efectivo en el caso de que la organización tenga una lista extensa de candidatos y cuando se trata de puestos especializados.

Al mismo tiempo, este método es bastante aproximado para evaluar el potencial, ya que

centrado exclusivamente en hechos del pasado del candidato y no en su estado actual y capacidad para el desarrollo profesional. Una persona puede haber tenido excelentes calificaciones en matemáticas hace diez años, pero hoy no puede hacer cálculos básicos. Por lo tanto, se recomienda utilizar el cuestionario solo en combinación con otros métodos de selección.

Una de las tareas de la encuesta es tener en cuenta los factores y circunstancias personales que pueden interferir con el trabajo del candidato si es contratado.

A menudo, se utiliza un currículum vitae en lugar de un cuestionario o como complemento de un cuestionario.

Es posible determinar con mayor precisión el estado actual del candidato en términos de su cumplimiento de los requisitos para un puesto vacante, así como su potencial de desarrollo, utilizando pruebas especiales. Inicialmente, se utilizaron "pruebas de aptitud" para seleccionar representantes de ocupaciones de alto riesgo: astronautas, pilotos y militares. A medida que los métodos de prueba mejoraron y las empresas aumentaron su enfoque en la contratación de ejecutivos y especialmente en el desarrollo de ejecutivos, muchas comenzaron a utilizar pruebas para determinar el potencial de ejecutivos y especialistas. Hoy en día, hay un número suficiente de empresas especializadas exclusivamente en el campo de las pruebas para diagnosticar una amplia variedad de rasgos y características de personalidad: temperamento, habilidades analíticas, habilidades de comunicación, velocidad de reacción, memoria, datos de liderazgo, etc.

Las pruebas para el desempeño de trabajos individuales en el lugar de trabajo propuesto se utilizan si las habilidades, los conocimientos y las habilidades que el solicitante posee actualmente son de mayor interés en el proceso de selección.

Ejemplos de tales pruebas:

pruebas de programación informática - para programadores; examen de manejo estándar - para conductores; probar la capacidad de comunicarse con herramientas para el funcionamiento de un operador de varios mecanismos; pruebas de mecanografía, etc. Este tipo de pruebas tiene como objetivo identificar la productividad real y la calidad del trabajo de los postulantes.

Por tanto, estas pruebas se consideran las más fiables. Las pruebas con creación artificial de una situación cercana a la realidad tienen mucho en común con las pruebas del desempeño de trabajos individuales en un lugar de trabajo propuesto. También tienen como objetivo evaluar el nivel de conocimientos, habilidades y habilidades requeridos para completar el trabajo para el que se postula el solicitante. La diferencia radica en el hecho de que las pruebas se realizan en un entorno creado artificialmente que imita al real.

Las pruebas psicomotoras están destinadas a analizar los reflejos y la destreza (tiempo de decisión, velocidad de movimiento de las extremidades, destreza de los dedos). Las pruebas de inteligencia evalúan: vocabulario, memoria, orientación espacial, lógica y comprensión.

Las pruebas caracterológicas intentan identificar y medir los principales rasgos de carácter, rasgos de personalidad y temperamento de una persona.

Las pruebas han ganado recientemente una popularidad creciente entre las organizaciones líderes en los países desarrollados; no solo las utilizan las corporaciones, sino también las agencias gubernamentales, las universidades y las organizaciones públicas.

Las ventajas de las pruebas son la capacidad de evaluar el estado actual.

candidato, teniendo en cuenta las características de la organización y el puesto futuro. Las desventajas de este método de selección primaria son los altos costos, a menudo la necesidad de ayuda externa, la convencionalidad y la limitación de las pruebas que no dan una imagen completa del candidato.

3. El examen de la escritura a mano, que está especialmente extendido en Francia, es

un tipo de prueba que requiere costos significativamente menores. Este método se basa en la teoría de que la escritura a mano de una persona es un reflejo bastante objetivo de su personalidad y, por lo tanto, mediante el análisis de la escritura, es posible evaluar diversas características de una persona, incluida la capacidad para realizar determinadas funciones de producción. El atractivo del análisis de escritura a mano como método de selección inicial de candidatos radica en sus bajos costos, pero se distingue por un enfoque unilateral y conlleva un alto grado de riesgo de una evaluación inadecuada del potencial de los candidatos. Por tanto, se puede utilizar como uno de los métodos de selección primaria, que no es crítico.

El análisis de la caligrafía y el estilo de presentación permite, según los expertos, determinar el grado de inteligencia, sociabilidad y fuerza de voluntad del candidato. Según los grafólogos, el método da solo el 10% de los errores.

4. Morfología: determinación de las características del carácter de las personas basándose en el estudio de la estructura de su rostro (es decir, fisonomía).

En algunas empresas que han adoptado la morfología, en el análisis se utilizan tablas fisonómicas que contienen hasta 200 signos individuales.

La experiencia altamente calificada, y solo esta puede ser efectiva, rara vez se utiliza debido al alto costo de los servicios de los especialistas en el campo de la fisonomía. Sin embargo, incluso el análisis más general de la apariencia de una persona, por ejemplo, sus fotografías, puede dar lugar a ciertas conclusiones, que pueden verificarse aún más con otros métodos.

La etapa de selección inicial, independientemente de los métodos utilizados, finaliza con la determinación de una lista limitada de candidatos que mejor cumplen con los requisitos de la organización. Se informa al resto de candidatos de la decisión de suspender la consideración de sus candidaturas para este cargo.

Entre los métodos de selección, una entrevista (entrevista) ocupa un lugar especial,

ya que le permite resolver simultáneamente una amplia gama de problemas.

La entrevista es la pieza central y el método de selección más utilizado. La entrevista generalmente se permite entre el 20 y el 30% del número total de candidatos que quedan después de la etapa de selección inicial. Se lleva a cabo con el fin de evaluar las cualidades necesarias para trabajar en la vacante propuesta: nivel cultural, orientación de valores y motivación del candidato, cualidades empresariales, etc. Muchas organizaciones utilizan como entrevistadores especialistas altamente cualificados - psicólogos u otros especialistas del departamento de personal con formación especial. Esto es importante debido al hecho de que en últimos años muchos manuales para solicitantes de empleo se publican con

recomendaciones sobre cómo sobrevivir mejor a una entrevista de trabajo. El entrevistador sin experiencia no es inmune a los errores cuando evalúa a los candidatos "capacitados" que han estudiado cuidadosamente dichos manuales y ensayado la mejor manera de presentarse durante la entrevista.

Al evaluar candidatos a través de entrevistas, aclare

criterios vinculados a las particularidades de la actividad para la que se seleccionan personas.

El propio procedimiento de realización de la entrevista y los criterios utilizados deben elaborarse de forma que los representantes de la organización, que tomen una decisión sobre la contratación, obtengan la información más objetiva sobre los candidatos evaluados.

La estructura y contenido de la entrevista depende tanto del tipo de entrevista como de las tareas a resolver en su curso.

La entrevista puede tener lugar en una o más etapas e incluir diferentes tipos de entrevistas.

Para la preparación y realización exitosa de la entrevista, es importante utilizar la información que el candidato informó sobre sí mismo en el currículum (cuestionario, autobiografía). Durante la preparación y realización de la entrevista, el entrevistador busca verificar o aclarar información que sea significativa para tomar una decisión final sobre la contratación.

Una entrevista con un candidato para un puesto vacante debe planificarse cuidadosamente para lograr mejor sus objetivos.

El plan de entrevistas debe incluir preguntas directas e indirectas sobre el actividad laboral, experiencia profesional, motivación y valores laborales, formación y titulación, cuestiones encaminadas a aclarar las cualidades de un candidato que contribuyen al éxito en el trabajo, etc. El propósito de la planificación también es eliminar preguntas del formulario estándar y no volver a preguntar lo que el candidato ya ha indicado en su currículum.

Algunas organizaciones usan esquema estándar realizar una entrevista, que se basa en un formulario estándar que contiene un conjunto fijo de preguntas para el candidato. Pero debe tenerse en cuenta que para diferentes puestos de trabajo puede ser necesario desarrollar nuevos formularios estándar, teniendo en cuenta los requisitos para el puesto.

Por ejemplo, una entrevista de selección de vendedor será significativamente diferente de una entrevista con un director de tienda o un director de ventas. empresa comercial... Además, los candidatos podrán conocer la información sobre el conjunto de preguntas utilizadas y la interpretación de las respuestas.

La entrevista no debe dar al candidato la impresión de que está siendo entrevistado utilizando un cuestionario preparado previamente. Se debe animar al candidato a que hable más sobre sí mismo, sobre su experiencia, conocimientos, haga preguntas y ofrezca sus ideas.

Al prepararse para la entrevista, es necesario determinar cómo se obtendrá la siguiente información sobre el candidato:

Fortalezas y debilidades del candidato;

Experiencia, habilidades y conocimientos profesionales;

Disponibilidad para aprender, orientación al desarrollo;

Voluntad de cooperar;

Motivación, valores laborales;

Iniciativa, voluntad de asumir responsabilidades;

Orientación al logro;

Nivel de autoestima, nivel de aspiraciones.

En la práctica, dependiendo de las metas y objetivos de la selección, se pueden utilizar los siguientes tipos de entrevistas: !!!

Estructurado (basado en un conjunto fijo de preguntas);

No estructurado (realizado en forma libre);

Entrevista en un entorno emocionalmente estresante (en una situación estresante especialmente simulada);

Panel (dirigido por una comisión especialmente creada);

Grupo (entrevista con un grupo de candidatos);

Uno a uno.

Las entrevistas del panel son realizadas por una comisión especialmente creada. La comisión suele incluir un representante de la alta dirección, el jefe de la unidad a la que se selecciona al empleado, el supervisor inmediato de la vacante existente, un representante del servicio de personal y 1-2 especialistas especializados.

La ventaja de una entrevista de panel es que varias personas interesadas en el nombramiento pueden conocer al candidato al mismo tiempo, lo que asegura que la idoneidad del candidato para el puesto propuesto se considere desde diferentes ángulos. Este tipo de entrevista le permite evaluar no solo calificaciones profesionales candidato, sino también su cumplimiento con la cultura de la organización, normas, tradiciones existentes, etc.

Los factores que pueden tener un impacto negativo en la efectividad de las entrevistas de panel incluyen:

Falta de preparación de los miembros individuales de la comisión para participar en entrevistas;

Diferencias significativas de opinión e intereses entre diferentes miembros.

comisiones;

Enfoque demasiado formal de los miembros de la comisión a las entrevistas;

Factores socio-psicológicos (efecto halo, el efecto de este último

tiempo del evento, efecto promedio, presión de grupo, conformismo

miembros individuales de la comisión, etc.)

Es recomendable realizar una reunión preliminar de los miembros de la comisión, aclarando las metas y objetivos de la selección, los principales criterios de selección y el papel que jugarán los miembros de la comisión durante la entrevista del panel.

Para obtener información confiable y más completa sobre el candidato, el entrevistador debe estar familiarizado con la técnica de recolección de información. Esto también presupone la capacidad de hacer preguntas correctamente. Durante la entrevista, se suelen utilizar combinaciones de los siguientes tipos de preguntas:

Abierto;

Líder;

Directo o cerrado;

Reflexivo;

Indirecto.

Las preguntas abiertas son preguntas que involucran respuestas detalladas y significativas, no limitadas a ningún alcance. El análisis de las respuestas a tales preguntas le permite tener una idea del desarrollo general y la cultura del candidato.

Ejemplos de preguntas abiertas:

Qué piensa usted acerca de...?

¿Qué te hizo decidirte por ...?

Háblame de ...?

¿Cómo sugeriría implementar ...?

Describe ...

Las preguntas orientadoras son preguntas que sugieren qué tipo de respuesta se espera. El propósito de usar tales preguntas es relajar al candidato, eliminar

tensión.

Ejemplos de preguntas principales:

Se requiere cuidado para este trabajo. ¿Eres una persona atenta?

Creo que te queda más ...

Normalmente trabajamos el último domingo del mes. Cómo te sientes acerca de

a este modo de funcionamiento?

Las preguntas directas (cerradas) sugieren respuestas "Sí" o "No" o

comunicación de información específica. Se utilizan para aclarar información,

obtenido durante el análisis de los documentos del candidato o durante la entrevista. Directo

preguntas que sugieren respuestas sencillas e inequívocas también se aplican a

aliviar la tensión durante la entrevista, relajar al interlocutor.

Ejemplos de preguntas directas o cerradas:

¿Estás casado?

¿Quién dio una conferencia sobre el tema?

¿Cuántas personas estaban en su subordinación directa?

Las preguntas reflexivas (comentarios) son necesarias para evitar

malentendido o malentendido para aclarar la información recibida.

También le muestran al candidato que está siendo escuchado con atención.

Ejemplos de preguntas reflexivas (comentarios):

Entonces, ¿te gusta hacer deporte?

Según tengo entendido, prefiere el trabajo relacionado con la aplicación

sistemas de información me gusta ...?

¿Me pareció que no está familiarizado con esta técnica?

Las preguntas indirectas sugieren que al candidato no se le pregunta directamente sobre su

méritos o deméritos. Se le hacen preguntas relacionadas con su

experiencia profesional, comportamiento en el trabajo, etc. Correcto

preguntas indirectas formuladas proporcionan información confiable sobre importantes

para organizar las cualidades del candidato.

1. En la etapa de la selección final, es recomendable convocar una reunión con la participación de todos los entrevistadores, especialistas, expertos internos para conocer sus opiniones y elaborar listas clasificadas de candidatos preferidos.

La lista de documentos que el empleado debe presentar al empleador al solicitar trabajo (artículo 65 del Código del Trabajo):

• Pasaporte de un ciudadano de la Federación de Rusia u otro documento de identidad.
• Libro de registro de empleo (excepto en los casos en que el empleado esté registrado para un trabajo a tiempo parcial o si el contrato se concluye por primera vez).
• Certificado de seguro del seguro estatal de pensiones.
• Documentos registro militar.
• Documentos educativos (especialidades, títulos).

Documentos adicionales:

1. Documentos de examen médico preliminar de conformidad con el art. 213 RF para:

• trabajadores que realizan trabajos pesados \u200b\u200bo trabajan con condiciones dañinas labor;
• trabajadores empleados en trabajos relacionados con el tráfico;
• trabajadores de organizaciones de la industria alimentaria, restauración pública, comercio, instalaciones de suministro de agua, instituciones de tratamiento y profiláctica y para niños.

2. Certificado de la naturaleza y condiciones de trabajo en caso de contratación con condiciones laborales perjudiciales para trabajadores a tiempo parcial.

3. Certificado de antecedentes penales

4. Certificado de salario.

INTRODUCCIÓN

La estrategia de funcionamiento y desarrollo de cualquier empresa (organización) no es posible sin personal. Para garantizar el funcionamiento eficaz de la empresa, se debe formar un equipo fuerte que pueda mantener su alta autoridad profesional.

La principal unidad estructural de la gestión de personal en la organización es el departamento de personal, al que se le confían las funciones de admisión, selección, evaluación y cese del personal, así como la organización de la formación, formación avanzada y reciclaje del personal. Para llevar a cabo estas últimas funciones, a menudo se crean departamentos de formación o departamentos de formación técnica.

Los servicios de gestión de personal, por regla general, tienen un estatus organizativo bajo, son débiles en términos profesionales, lo que significa que el sistema de gestión en el proceso de contratación, selección y evaluación de personal en muchas empresas en los sectores de producción y servicios está lejos de ser perfecto y requiere revisión y ajustes constantes.

El propósito del trabajo del curso es un estudio detallado de tecnologías, principios y métodos de reclutamiento profesional y selección de personal de la organización.

Tareas de trabajo:

1. Analizar las características del reclutamiento profesional y la selección de personal en la organización;

2. Analizar la eficacia de varios métodos de contratación y selección

El objeto de investigación del trabajo del curso es la tecnología de reclutamiento y selección de personal, y el sujeto, directamente, es el personal de la organización.

Para construir un sistema eficaz de contratación y selección de personal, en primer lugar, es importante comprender su lugar en el sistema general de gestión de recursos humanos de una organización. El reclutamiento y la selección efectivos comienzan con una descripción precisa del trabajo, es decir, con un análisis del trabajo de un puesto específico. A continuación, se elabora una descripción del puesto, sobre la base de la cual se formulan los requisitos para los candidatos. Una de las etapas importantes es la publicidad del trabajo, es decir atraer a un candidato. La entrevista aún conserva su popularidad como uno de los elementos más importantes del proceso de reclutamiento y selección. Durante la entrevista, puede conocer mejor al candidato, es decir, aprender sus cualidades personales, comportamiento. Sobre la base de la información recopilada, ya se está tomando una decisión sobre la elección de un empleado potencial, pero incluso la presencia total de los elementos de reclutamiento y selección no proporciona información precisa sobre la persona contratada.

Dada su relevancia, el tema de la selección de personal aparece cada vez más en los titulares de diversas revistas y publicaciones educativas, así como los desarrollos de investigadores en esta área se han publicado en los recursos de Internet: Dessler Gary, V. Maleshin, Cooper Dominik, pero a pesar de que este El tema ha sido estudiado con suficiente profundidad, aparecen nuevos desarrollos y adiciones a los métodos de reclutamiento y selección de personal.

1 CARACTERÍSTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

1.1. Métodos para investigar el sistema de contratación

Los métodos de investigación son una forma de lograr un objetivo. La elección del método de investigación está asociada tanto a la complejidad del problema que se está resolviendo, como al conocimiento, la experiencia, las calificaciones y la intuición del gerente-investigador. Hoy, en relación con el desarrollo de tecnologías informáticas para el procesamiento de la información, el gerente tiene acceso a casi todo el arsenal de herramientas y métodos desarrollados en varios campos del conocimiento. Es bastante natural que cada etapa de la investigación (debido a su especificidad) pueda requerir el uso de métodos completamente diferentes de procesamiento de información y métodos de toma de decisiones (o sus combinaciones). La obtención de resultados de investigación fiables y completos de los problemas encontrados en la organización depende de la elección correcta del método de investigación.

El método de descomposición permite descomponer fenómenos complejos en otros más simples. Cuanto más simples son los elementos, más completa es la penetración más profunda en el fenómeno y la definición de su esencia. Por ejemplo, un sistema de gestión de personal se puede dividir en subsistemas, subsistemas en funciones, funciones en procedimientos, procedimientos en operaciones.

El método de estructuración de objetivos proporciona una justificación cuantitativa y cualitativa de los objetivos de la organización en su conjunto y los objetivos del sistema de gestión de personal en términos de su cumplimiento de los objetivos de la organización. Al estructurar, la interconexión, la integridad y la comparabilidad de los objetivos se debe garantizar niveles diferentes gestión de personal.

El método del balance le permite hacer comparaciones y vínculos del balance. Por ejemplo, los resultados del procesamiento de fotografías de la jornada laboral y gráficos tecnológicos del desempeño de las operaciones y procedimientos de gestión se comparan con el fondo real de tiempo de trabajo para su desempeño.

Método de estudio de documentos. Toda gestión está asociada al movimiento de información, que se registra en documentos. En aquellas empresas donde se presta mucha atención al estudio de la gestión de personal, el sistema de apoyo a la información de gestión está orientado no solo a resolver problemas actuales, sino también a investigar la gestión de personal.

En la práctica de la investigación, los métodos de investigación sociológica se utilizan ampliamente: la observación, la entrevista, el cuestionamiento, si se preparan y se llevan a cabo de manera suficientemente correcta, proporcionan una gran cantidad de información para investigar el sistema de gestión de personal.

El método de las evaluaciones de expertos se utiliza con mucha frecuencia. Muchos problemas de gestión solo pueden investigarse mediante estos métodos. Por ejemplo, la calidad de la gestión de personal, las amenazas y los beneficios del sistema de gestión de personal, etc.

Una determinación inequívoca de la necesidad de personal (basada en la determinación del número óptimo de personal) es un requisito previo para que los empleados estén a disposición de la organización de acuerdo con sus necesidades cuantitativas, cualitativas, temporales y territoriales. De esta forma se eliminan los conflictos que pudieran surgir por desequilibrios en las áreas anteriores. La definición de necesidades de personal es particularmente importante como un “sistema de diagnóstico temprano”: permite la identificación temprana de desequilibrios amenazantes en la fuerza laboral y deja suficiente tiempo para desarrollar e implementar soluciones diseñadas para lograr un equilibrio de intereses. En términos generales, los enfoques para la contratación de personal, los métodos para seleccionarlos y atraerlos se presentan en la Fig. 1

Figura 1 - Enfoques para contratar personal

Las ventajas de contratar de fuentes internas es que las capacidades del empleado ya son conocidas, tiene cierta reputación y debe valorarla. Los costos de reentrenamiento o actualización de las calificaciones de un empleado suelen ser más bajos que los de la contratación. Además, la promoción de un empleado se convierte en un ejemplo de cómo aprovechar las oportunidades para sus colegas y estos se esfuerzan por desempeñarse mejor.

Sin embargo, esta fuente de contratación también tiene sus aspectos negativos: las relaciones interpersonales entre empleados son complicadas, la actitud hacia el empleado por parte de sus antiguos compañeros suele empeorar y existe una amenaza de estancamiento en la organización.

La contratación de personal de fuentes externas generalmente permite la selección de un gran número de candidatos. Los nuevos empleados aportan nuevas ideas y técnicas a la organización. Se evita la amenaza de intrigas entre grupos dentro de la organización. Pero no debemos olvidarnos de las deficiencias de esta fuente:

1. No se conocen con exactitud las capacidades de los nuevos empleados;

2. Los directivos que vienen de fuera suelen pasar por un largo período de adaptación.

3. La llegada de un empleado externo (especialmente un líder) empeora el clima moral entre los veteranos;

4. La contratación de trabajadores externos es una fuente cara en muchos países.

Durante el proceso de contratación, se evalúa al personal.

De hecho, la evaluación de la contratación es una forma de control de calidad preliminar de los recursos humanos de la organización.

La evaluación empresarial del personal es un proceso intencionado de establecer la conformidad de las características cualitativas de una persona con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo.

1.2. Proceso de contratación

Personal de una organización empresarial: la composición de los recursos laborales, determinada por la cantidad y la calidad, necesaria para que la organización logre sus objetivos.

El propósito de la contratación de personal es crear un grupo de candidatos para todos los puestos, teniendo en cuenta, entre otras cosas, cambios futuros de personal y de organización, despidos, transferencias, jubilaciones, vencimientos de contratos, cambios de dirección y naturaleza de las actividades de producción.

En definitiva, la tarea del servicio de personal es vigilar el cumplimiento del personal de la organización con las tareas productivas a las que se enfrenta.

Distinguir entre los conceptos de "contratación" y "contratación". El reclutamiento es un reclutamiento masivo de personal para cualquier organización. La contratación implica un enfoque sistemático para la implementación de varias etapas que se llevan a cabo en el proceso de contratación:

1. Análisis general de la necesidad (presente y futura) en personal;
2. Formulación de requisitos de personal: una definición precisa de quién necesita la organización mediante el análisis del trabajo (lugar de trabajo, puesto), la preparación de una descripción de este trabajo y la determinación de los términos y condiciones de contratación;
3. Determinación de las principales fuentes de ingresos de los candidatos;
4. Selección de métodos para evaluar y seleccionar personal

El reclutamiento es una serie de actividades destinadas a atraer candidatos con las cualidades necesarias para alcanzar los objetivos marcados por la organización. Se trata de un complejo de medidas organizativas que incluye todas las etapas de contratación, así como la evaluación, selección de personal y contratación de empleados.

Algunos profesionales de RR.HH. consideran este proceso antes del final de la fase de inducción, es decir hasta el momento en que los nuevos empleados encajarán orgánicamente en una fuerza laboral específica y en la organización en su conjunto.

La contratación de personal en las organizaciones se lleva a cabo por empleados del departamento de personal (directores de personal).

Los principios científicos y metodológicos de la contratación de personal se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1 - Principios de contratación de personal

La contratación de personal con base científica y metodológica permite evitar el error principal y generalizado: la subjetividad de la evaluación del candidato, la fuerte influencia de la primera impresión de una persona en la decisión posterior de contratarlo.

El vínculo clave en el proceso de contratación se puede llamar la definición de requisitos adecuados para los candidatos. Una buena base para el desarrollo de tales requisitos es un estudio psicológico especial: profesiografía, la tecnología para estudiar los requisitos de la profesión para las cualidades personales y comerciales, el conocimiento y las habilidades profesionales. El volumen, la profundidad y el detalle de su estudio dependen del orden de gestión de la empresa. El resultado es un profesiograma (Apéndice A)

En las condiciones modernas, se ha desarrollado una dirección de profesiografía como la acmeografía. El enfoque acmeográfico, basado en los fundamentos productivos de la profesiografía, abarca, además de las características del rol del personal, los aspectos subjetivos de su trabajo: cargos profesionales, características individuales de la actividad. Una característica notable del enfoque acmeográfico es su enfoque en la identificación y el desarrollo productivo del potencial creativo de una persona.

El esquema para contratar a un empleado en una organización se muestra en la Figura 3.

Figura 2 - Esquema de contratación de personal

La composición de las medidas de contratación se presenta en la tabla 2.

Tabla 2 - Actividades para la contratación

1.3. El concepto y las características de la selección de candidatos para el empleo.

La selección de personal es el proceso de estudiar las cualidades psicológicas y profesionales de un empleado con el fin de establecer su idoneidad para desempeñar sus funciones en un lugar de trabajo o puesto en particular y elegir el más adecuado de un conjunto de candidatos, teniendo en cuenta la correspondencia de sus calificaciones, especialidad, cualidades y habilidades personales con la naturaleza de la actividad, los intereses de la organización y él mismo. La selección de personal debe distinguirse de la selección de personal.

La atracción y selección de personal es una de las funciones centrales de la gestión, ya que son las personas las que aseguran el uso eficaz de cualquier tipo de recursos (los economistas tradicionalmente asignan tres tipos de recursos: capital, trabajo y tierra, en el sentido de recursos) disponibles para la organización, y al final es de las personas. la cuenta depende de su desempeño económico y competitividad.

A menudo, los gerentes se enfocan en asuntos financieros, operativos, logísticos o de ventas. productos terminadossin prestar suficiente atención a las personas que aseguran el trabajo de la organización en todas estas áreas. Los errores en la contratación, especialmente cuando se trata de seleccionar candidatos para puestos de liderazgo, son demasiado costosos para las organizaciones. Las pérdidas de la organización por tomar decisiones incorrectas, accidentes, lesiones y rechazos son solo una parte de los costos que deben sufragarse como resultado de un trabajo insatisfactorio en la selección de nuevos empleados.

La búsqueda y selección de personal se considera tradicionalmente una función de los servicios de personal. Sin embargo, un proceso de selección eficaz siempre requiere la participación de los jefes de los departamentos para los que se contratan nuevos empleados. Esto requiere el conocimiento de los principios y procedimientos básicos utilizados en la selección de personal y la posesión de las habilidades necesarias para ello. Esto es especialmente cierto para las organizaciones pequeñas en las que la contratación la realiza principalmente el primer jefe o jefes de departamento.

La calidad de los recursos humanos, su contribución al logro de los objetivos de la organización y la calidad de los productos o servicios proporcionados, dependen en gran medida de la eficacia con que se entregue el trabajo de selección de personal.

Para construir un sistema eficaz de búsqueda y selección de personal, es importante, en primer lugar, comprender su lugar en el sistema general de gestión de recursos humanos de una organización.

La búsqueda, selección y evaluación de personal, que es un elemento clave de la política de personal, debe estar estrechamente vinculada a todas las áreas principales de trabajo en el campo de la gestión de personal.

Hay seis etapas en el proceso de selección y evaluación de personal:

1. Determinar la necesidad de personal, teniendo en cuenta los principales objetivos de la organización.

2. Obtener información precisa sobre los requisitos del empleado para el puesto vacante.

3. Establecer las calificaciones necesarias para completar con éxito el trabajo.

4. Determinación de las cualidades personales y empresariales necesarias para un desempeño laboral eficaz. Busque posibles fuentes de personal y seleccione los métodos adecuados para atraer a los candidatos adecuados.

5. Determine los métodos de selección adecuados para evaluar mejor la idoneidad de los candidatos para el puesto.

6. Proporcionar las mejores condiciones para la adaptación de los nuevos empleados al trabajo en la organización.

Al seleccionar candidatos, la gerencia selecciona el más adecuado para el puesto vacante del grupo creado durante la contratación. En la mayoría de los casos, se elige a la persona con las mejores calificaciones para el trabajo real en el puesto, en lugar del candidato que parece ser el más adecuado para la promoción. Una decisión objetiva sobre la elección, dependiendo de las circunstancias, puede basarse en la educación del candidato, el nivel de sus habilidades profesionales, experiencia laboral previa, cualidades personales. Si el puesto pertenece a la categoría de aquellos donde el conocimiento técnico es el factor determinante (por ejemplo, un científico), entonces el más esencialprobable que tenga una educación y anterior actividad científica... Para los puestos de liderazgo, especialmente en un nivel superior, las habilidades para establecer relaciones interregionales, así como la compatibilidad del candidato con jefes y subordinados de rango superior, son de primordial importancia. La selección efectiva de personal es una forma de control de calidad preliminar de los recursos humanos.

¿Quién toma la decisión de selección? En empresas pequeñas donde no existe departamento de personal, la decisión sobre la selección de personal la toma el gerente del perfil correspondiente. En las empresas grandes y medianas, el futuro jefe de empleado y el director de contratación intervienen en la toma de decisiones de selección, quienes evalúan al candidato según un programa de selección específico.

1.4. Métodos para definir criterios de selección

Para que un programa de selección sea efectivo, es esencial articular claramente las cualidades de los empleados requeridas para la actividad relevante. La evaluación del cumplimiento de estas cualidades predeterminará la elección a favor de uno u otro candidato. Los criterios deben formarse de manera que caractericen de manera integral al empleado: educación, experiencia, características médicas, cualidades personales. Los niveles de "referencia" de los requisitos para cada criterio se desarrollan en función de las características de los empleados que ya trabajan en la empresa, se desempeñan bien en sus funciones y ocupan un puesto previamente vacante.

Existen varios métodos básicos para determinar los criterios de selección:

1. Realización de una encuesta de todos los solicitantes para trabajar en esta especialidad (sin selección preliminar) utilizando una batería de métodos médicos y psicológicos. Unos meses más tarde, a partir de un análisis comparativo del desempeño de los nuevos empleados, se establecen indicadores para distinguir entre empleados exitosos y no exitosos. Estos indicadores se toman como base a la hora de establecer criterios que puedan predecir el éxito profesional. Posteriormente, estos criterios se utilizan en el proceso de selección para los respectivos puestos.

2. Asignación entre los empleados de la organización que trabajan en esta especialidad, un grupo de exitosos y un grupo de fracasados \u200b\u200b(por ejemplo, aquellos que cumplen con la tasa de producción establecida y no la afrontan). El examen médico y psicológico le permite establecer indicadores para los que existen diferencias significativas entre los grupos comparados. Estos indicadores sirven posteriormente como criterios de selección.

3. Los indicadores más importantes necesarios para el trabajo exitoso en este puesto se destacan sobre la base del análisis de las descripciones del puesto y los requisitos para el puesto.

4. Evaluación experta, cuando los criterios se proponen en base a la experiencia o intuición de un especialista (grupo de especialistas) que conoce bien tanto los métodos de selección como los requisitos para un puesto y trabajo. Este método se usa con mayor frecuencia en la actualidad. En este caso, los criterios de selección los establece el propio director (alta dirección).

Una vez que la empresa ha determinado los criterios, los candidatos deben pasar por varias etapas de selección.

1.5 Pasos del proceso de contratación

La decisión en la evaluación de los candidatos generalmente consta de varios pasos que los solicitantes deben seguir. En cada etapa se elimina parte de los solicitantes o ellos mismos rechazan el trámite. Naturalmente, la mayoría de las empresas no utilizan todas las etapas, todo depende de la naturaleza de la vacante.

Etapa 1. Entrevista de selección preliminar.

El trabajo en esta etapa se puede organizar de varias formas. La mayoría de las veces, un especialista del departamento de recursos humanos habla con el candidato. Al mismo tiempo, las empresas aplican algunas reglas generales de conversación, destinadas a conocer, por ejemplo, la educación del solicitante, evaluar su apariencia y definir cualidades personales. También prestan atención a elementos como la dirección, el propósito de solicitar trabajo, el tiempo empleado en trabajos anteriores, el salario deseado, el objetivo profesional, las restricciones de salud, la salud general, las calificaciones universitarias, el servicio militar, la membresía en organizaciones, la fecha de publicación más cercana posible trabajar.

Durante la entrevista preliminar, que permite llenar los vacíos de información, para tener una idea personal del postulante para un puesto de trabajo, se eliminan los candidatos que claramente no cumplen con los requisitos de la profesión, calificaciones, educación.

Paso 2. Cumplimentación del cuestionario y cuestionario autobiográfico.

El número de elementos del cuestionario debe ser mínimo y deben solicitar la información que más afecta el desempeño. trabajo futuro desafiador. Para utilizar el cuestionario como método de selección, el especialista en recursos humanos debe comparar cada ítem del cuestionario con los criterios establecidos para una selección efectiva. El cuestionario debe compilarse por separado para cada tipo de trabajo y organización.

Paso 3. Conversación por encargo.

El propósito de la entrevista de contratación es revisar al solicitante para la contratación. La información se intercambia en forma de preguntas y respuestas. Es mejor preparar una lista de preguntas con anticipación, en el futuro puede desviarse de la lista o puede ir estrictamente de acuerdo con la lista.

Paso 4. Pruebas para contratar.

Uno de los métodos utilizados para facilitar las decisiones de selección son las pruebas de contratación. La prueba es una tarea estandarizada, cuyo resultado le permite medir características psicofisiológicas y personales, así como conocimientos, habilidades y habilidades. Las pruebas como ayuda para seleccionar al mejor candidato para un trabajo son cada vez más populares. Este interés es bastante comprensible si tenemos en cuenta que la importancia de tomar la decisión correcta aumenta constantemente y los errores son cada vez más costosos.

Como regla general, durante las pruebas, el candidato realiza las tareas y las respuestas a las preguntas por escrito, después de lo cual los resultados se evalúan e interpretan. Recientemente, se ha vuelto cada vez más popular utilizar pruebas automatizadas, que se ofrecen principalmente a los candidatos en la pantalla de una computadora. Al final, la computadora procesa la información recibida, produce todo cálculos necesarios y destaca el resultado.

Tipos de prueba:

Pruebas de capacidad y aptitud (matemáticas, lógicas, etc.)

Pruebas psicomotoras (destreza de los dedos, etc.)

Pruebas de conocimientos y experiencia profesionales

Pruebas grafológicas

Técnicas proyectivas

Cuestionarios personales

Pruebas de interés

Del vasto arsenal de pruebas, no se utilizan activamente más de dos docenas. Ahora, todos los métodos de prueba se pueden dividir aproximadamente en dos grandes grupos: pruebas que han pasado la prueba del tiempo y todavía se utilizan, y pruebas que se utilizan con poca frecuencia. La primera categoría incluye pruebas para una evaluación integral de los rasgos psicodiagnósticos; evaluación de rasgos de personalidad, estados mentales y funciones individuales; Evaluación socio-psicológica del equipo. Por lo general, estas pruebas psicológicas están adaptadas y estandarizadas para su uso en Rusia.

La segunda categoría de pruebas que no han pasado la prueba del tiempo y, por lo tanto, rara vez se utilizan son las técnicas proyectivas (por ejemplo, pruebas de dibujo). Según los psicólogos, son subjetivos, no es el resultado de la prueba en sí lo importante, sino cómo una persona lo pasa, cómo razona. También es importante quién interpreta los resultados de las pruebas proyectivas. Además, las pruebas de revisión rara vez se utilizan para determinar la atención, la concentración y el cambio de contadores y cajeros. En lugar de estos métodos, se utilizan pruebas profesionales para financieros, contables, abogados, economistas, programadores, etc.

Las pruebas de habilidades se mantienen por separado: métodos que diagnostican el nivel de desarrollo de las habilidades generales y especiales que determinan el éxito del entrenamiento. actividad profesional y creatividad. Tales pruebas no se utilizan en los negocios debido a su complejidad y la falta de psicólogos profesionales altamente calificados que puedan trabajar con tales técnicas. Estas pruebas se utilizan (con bastante éxito) en varios tipos de servicios de inteligencia de los principales países del mundo. Algunas empresas utilizan sus propias pruebas especialmente diseñadas cuando trabajan con personal.

Ventajas de las pruebas: objetividad, eficiencia, enfoque. Desventajas: las pruebas requieren cierta preparación por parte del solicitante; los datos obtenidos durante las pruebas solo se pueden utilizar por el momento.

En los casos en que el solicitante recibe una revisión en persona para su transmisión al lugar de solicitud, no se puede garantizar la objetividad de la evaluación, ya que muchas personas no quieren escribir su verdadera opinión sobre la persona que puede leerla.

Por lo tanto, en los últimos años se han practicado con mayor frecuencia solicitudes especiales, en las que se pide al ex empleador que evalúe al candidato según una determinada lista de cualidades. Aún más habituales son las llamadas telefónicas al jefe anterior para intercambiar opiniones y conocer cualquier duda de interés. Esta verificación analiza el orden cronológico de los lugares de trabajo y llama la atención sobre las brechas y los cambios de trabajo. Esto también tiene en cuenta la frecuencia de los despidos y la medida en que el cambio de lugar de trabajo provocó un ascenso o descenso en la carrera profesional. También se tiene en cuenta que el cambio de profesión sirve para incrementar la experiencia práctica de un determinado candidato.

Paso 6. Examen médico.

Algunas organizaciones requieren que el solicitante más adecuado complete un cuestionario médico o se someta a un examen médico.

Los motivos del examen médico son los siguientes:

· En el caso de quejas de los empleados sobre la compensación, es necesario conocer la condición física del solicitante en el momento del empleo;

· Es necesario prevenir el reclutamiento de vectores de enfermedades infecciosas;

· Es necesario determinar si el solicitante puede realizar físicamente el trabajo propuesto.

7. Decisión sobre la contratación de un candidato para un puesto de trabajo.

La decisión de contratar a un candidato es el momento más importante, la culminación del proceso de selección. Debe ser lo más objetivo posible, y todos medidas necesariaspara eliminar la posibilidad de error.

Un esquema bien probado para analizar los resultados obtenidos en todas las etapas de la selección, y principios claros que subyacen a la decisión final, ayudan a tomar la decisión correcta.

1.6 Métodos de recopilación de información necesaria para tomar una decisión de selección

1.6.1. Principales métodos de selección de personal

Existen varios métodos de recopilación de información para determinar si un candidato es adecuado para un puesto vacante.

Los tres métodos más utilizados para recopilar la información necesaria para las decisiones de selección son las pruebas, las entrevistas y los centros de evaluación.

1. Pruebas. Las ciencias del comportamiento han desarrollado muchos tipos de pruebas diferentes que ayudan a predecir la eficacia con la que un candidato podrá realizar un trabajo en particular. Un tipo de prueba de detección mide la capacidad para realizar tareas relacionadas con el trabajo previsto. Los ejemplos incluyen mecanografía o taquigrafía, demostrar la capacidad de trabajar en una máquina, demostrar la capacidad del habla a través de la comunicación oral o el trabajo escrito. Otro tipo de prueba evalúa características psicológicas como inteligencia, interés, energía, franqueza, autoconfianza, estabilidad emocional y atención al detalle. Para que tales ensayos sean útiles en la selección de candidatos, se requiere una correlación significativa entre las altas puntuaciones obtenidas durante el ensayo y el desempeño real. El liderazgo debe evaluar si las personas que obtienen buenos resultados en las pruebas realmente obtienen mejores resultados trabajadores efectivosque aquellos con menos puntos.

2. Entrevistas. Siguen siendo el método de contratación más utilizado. Incluso los trabajadores no gerenciales rara vez son contratados sin al menos una entrevista. Contratar a un alto ejecutivo puede requerir decenas de entrevistas que llevan varios meses.

Antes de iniciar la entrevista, se debe elaborar un programa, que depende principalmente del número de candidatos y de qué tipos de entrevistas (individualmente o en combinación) se utilizarán. El programa también depende del lugar de la entrevista. Si se busca un gran número de empleados en todo el país, el gerente puede realizar una entrevista en la oficina regional de la empresa o en un hotel, así como asignar entrevistas preliminares a los gerentes regionales. Si la entrevista se realiza de forma centralizada, entonces la oficina de la empresa o su división debe utilizarse para estos fines, lo que tendrá un efecto significativo en la creación de una imagen favorable de la empresa.

Una vez que se ha elaborado el programa, se han recibido las recomendaciones personales y las recomendaciones de empleadores anteriores y se ha invitado a los candidatos, puede iniciar el proceso de entrevista.

Sin embargo, los estudios han identificado una serie de problemas que reducen la efectividad de las entrevistas como herramienta para seleccionar personal. La raíz de estos problemas es emocional y psicológica. Entonces, por ejemplo, hay una tendencia a decidirse por un candidato en función de las primeras impresiones, sin considerar lo que se dijo en el resto de la entrevista.

3. Centros de evaluación. Los Centros de Evaluación se establecieron por primera vez en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial para seleccionar y evaluar a los agentes del Servicio Secreto, el predecesor de la CIA. IT y TI fue la primera empresa privadaque utilizaron el centro para seleccionar ejecutivos y trabajadores comerciales.

El primer paso y el más importante para iniciar una evaluación es el "modelo de competencia", los criterios por los que se evaluará a los empleados o candidatos. Según los expertos en este campo, casi todos empresas rusasal ordenar la evaluación del personal, no se han desarrollado los criterios y modelos de competencias necesarios para una evaluación objetiva de los especialistas. En este caso, su creación la realizan consultores. Dependiendo de la cantidad de posiciones procesadas, dicho servicio puede costar hasta $ 1.5 mil.

1. Redacción para el cliente y realización de pruebas profesionales y psicológicas en ordenador o por escrito. Más centrado en evaluar:

a) cualidades profesionales;

b) el nivel de formación teórica, experiencia laboral, la capacidad de encontrar una solución en situaciones difíciles relacionadas con la dirección de la empresa;

c) cualidades psicológicas;

d) evaluación de las habilidades intelectuales: evaluación de la capacidad de percibir información, analizar y encontrar formas de resolver problemas;

e) eficiencia: la capacidad de trabajar con rapidez, precisión y coherencia;

f) evaluación de la minuciosidad, la atención: una tendencia al pensamiento profundo y la realización de tareas, teniendo en cuenta todos los detalles y matices, la capacidad de actuar de forma independiente, sin instrucciones ni indicaciones;

g) pensamiento técnico o humanitario, capacidad de atención, memoria, velocidad de reacción, nivel general de desarrollo.

2. Desarrollo e implementación de la evaluación. Incluye:

Participación en juegos de rol: situaciones de modelado;

Pruebas de "gradación de preferencias": tomar una decisión durante una discusión;

Este procedimiento es la base y sin él es imposible determinar cualidades tales como:

· Cualidades gerenciales, de liderazgo;

• aplomo, benevolencia, responsabilidad;

· Lealtad a la empresa;

· Inclinación por aprender, deseo de hacer carrera;

Interés material, trabajo duro, etc.

3. Entrevistas individuales.

Realizado sobre la base de las competencias proporcionadas por el cliente y el cuestionario del empleado cumplimentado. El cuestionario generalmente se modela para cada cliente y contiene exactamente aquellas preguntas a las que el empleador desea obtener respuestas.

El resultado de la evaluación es un informe en el que los consultores del centro de evaluación de personal evalúan al examinado en una escala de 1 a 9 puntos y explican para todas las competencias especificadas cuánto les corresponde. Sus cualidades negativas y positivas, si esta persona es capaz de aprender, sus principios éticos, motivación, etc.

Los centros de evaluación de personal no emiten veredictos de “No aceptar” o “Desestimar” (excepto en casos de trastornos mentales, drogadicción y otras desviaciones inaceptables), sino que emiten una opinión experta con recomendaciones dejando la decisión a criterio del empleador. Después de todo, cada empresa evalúa las diferentes cualidades de sus empleados de manera diferente.

1.6.2. Efectividad de los métodos de contratación

Los métodos de selección de personal son variados, su efectividad (evaluada por especialistas en el campo de la gestión de personal) se presenta en la Tabla 3.

Tabla 3 - Métodos de selección utilizados en la contratación y promoción

Una forma de determinar si un solicitante cumplirá con todos los requisitos, y de seleccionar al más adecuado del grupo de candidatos, es probar a los solicitantes en condiciones que sean lo más parecidas posible a las de trabajo. Para que estos métodos de selección sean eficaces, deben ser suficientemente fiables y fiables. Si un solicitante recibe una puntuación de 70 puntos en la prueba para contratar el lunes, 40 puntos en una prueba similar el jueves y 95 el viernes, entonces es imposible determinar cuál de los resultados refleja con mayor precisión las habilidades de este solicitante: esta prueba no puede considerarse confiable. La confiabilidad del método de selección caracteriza su no susceptibilidad a errores sistemáticos en las mediciones, es decir, su consistencia en diversas condiciones.

Además de la fiabilidad de las estimaciones, es necesario considerar la validez de los criterios de selección adoptados. La razonabilidad aquí se refiere al grado de precisión con el que un resultado, método o criterio dado "predice" el desempeño futuro de la persona que está siendo examinada. La validez de los métodos se refiere a las conclusiones extraídas de un procedimiento en particular, no al procedimiento en sí. Es decir, el método de selección puede ser en sí mismo confiable, pero no corresponder a una tarea específica: medir no es lo que se requiere en este caso.

Sobre la base de lo anterior, la empresa a menudo solo tiene una forma de resolver los problemas de personal: una búsqueda y selección independientes de especialistas. Como señala el director de la Escuela de Gerentes de Tallin, V. Tarasov, “es un trabajo muy largo: seleccionar personal entre los muy malos, y no porque la gente sea estúpida, sino porque pueden hacer bien su trabajo, o pueden hacerlo mal si no hay tiempo o Entonces, ahora no son los trabajadores que "en principio" pueden trabajar bien los que se valoran, sino los que "no pueden" trabajar mal.

1.7 Entrevista como método principal de selección de personal

Entrevista de proyección en trabajo de personal - un método de selección de candidatos con las habilidades y objetivos necesarios para ocupar un puesto en particular. La entrevista de selección consiste en una reunión cara a cara del empleador con el candidato y es una comunicación de contacto entre el candidato y el representante directo de la empresa.

Durante la entrevista, se determina el grado de interés del candidato en un trabajo en particular y su potencial para trabajar en un puesto vacante.

1.7.1. Tipos de conversación.

La entrevista puede incluir varias etapas y continuar con ciertas pausas. Por tanto, existen tipos de conversaciones preliminares y básicas.

1. Las entrevistas preliminares se llevan a cabo con el objetivo de conocer a los solicitantes con el fin de separar a los candidatos inadecuados de los candidatos adecuados. La tarea principal de la entrevista-entrevista preliminar se reduce a identificar el cumplimiento o incumplimiento del candidato de las condiciones y requisitos básicos del trabajo. En esta etapa, es necesario preparar una serie de preguntas "cerradas", cuyas respuestas se conocen de antemano.

2. La conversación principal se lleva a cabo en la última etapa de acuerdo con un esquema determinado, cuando la elección a favor de uno u otro candidato ya está prácticamente decidida. Usando una lista aproximada de preguntas básicas, puede realizar esquemáticamente una entrevista en la siguiente dirección:

Datos físicos,

Tendencias,

Interés común, cultura,

Intereses,

Habilidades especiales,

Personaje,

· Circunstancias personales inherentes a una persona en particular.

Este bloque del cuestionario tiene como objetivo revelar el nivel general de desarrollo del solicitante. Otro bloque del cuestionario debe incluir preguntas que permitan al gerente concluir que:

¿Cuál es la influencia potencial del candidato sobre los demás?

¿Cuál es su calificación?

¿Cuáles son sus habilidades innatas?

· Cuál es la motivación para acudir a ti.

1.7.2 Métodos de entrevista de selección

En la práctica mundial del trabajo del personal, existen los siguientes métodos de selección de entrevistas:

Método británico basado en una conversación personal con los candidatos miembros del comité de personal;

Método alemán basado en la preparación preliminar por parte de los candidatos de un número significativo de documentos con recomendaciones escritas;
- Método americano basado en la prueba de habilidades intelectuales, pruebas psicológicas y observación de candidatos en un entorno informal;

Método chino basado en exámenes escritos.

Prepararse para una entrevista de selección es una actividad organizativa que forma parte del proceso de contratación. Al prepararse para la entrevista de selección, hay tres áreas de necesidad:

1- ¿que necesita el entrevistador?

2- ¿que necesitan los candidatos?

3- ¿que se requiere para realizar la propia entrevista de selección?

1.5.3 Principios básicos del diseño de entrevistas :

1. Criterios para la entrevista. Las preguntas se construyen de acuerdo con los criterios obtenidos en el curso de la investigación profesional, es decir durante la entrevista se diagnostican aquellas cualidades del empleado que son de suma importancia en sus actividades futuras o presentes.

2. Valoración de la zona de desarrollo próximo. Es necesario evaluar no solo lo que una persona es capaz de hacer en este momento, qué cualidades posee hoy, sino también si es capaz de dominar cosas nuevas, si está aprendiendo y es flexible en su comportamiento.

3. Énfasis en evaluar la motivación . El tercero de los principales objetivos de la entrevista es evaluar la motivación del empleado, principalmente sus distantes. metas finales, ya que determinan el comportamiento humano. Si evaluamos a una persona solo de acuerdo con los criterios que se obtuvieron en el curso de la profesiografía, entonces solo sabremos si tiene las cualidades necesarias para esta actividad, pero no sabremos si las utilizará en sus actividades y, de ser así, qué camino.

4. Momentos éticos: evitación de la frustración en la entrevista, demostración de una actitud negativa hacia el empleado. El incumplimiento de este principio puede llevar a la formación de una imagen negativa tanto de un gerente de recursos humanos específico como de todo el servicio de recursos humanos entre los empleados. Es muy probable que posteriormente el gerente de recursos humanos tenga que interactuar repetidamente con este empleado y sus colegas y amigos. Las actitudes negativas pueden complicar significativamente esta interacción.

5. Principio de retroalimentación . A solicitud del empleado, y en muchos casos incluso sin una solicitud (si el evaluador ve algunas características de una persona que necesita informar), es necesario brindarle retroalimentación sobre los resultados de la investigación, y la presentación de información falsa es inaceptable.

La capacidad de emitir un juicio sobre un candidato, en el trabajo de personal, es una cualidad esencial de un entrevistador para una entrevista de selección exitosa, incluida la capacidad de elegir a uno de los candidatos en función de la información recopilada.

La dificultad de seleccionar un candidato sobre la base de la evaluación durante la entrevista es que esta selección se hace entre trabajadores que a menudo están igualmente calificados desde un punto de vista formal. La complejidad de la tarea radica en la búsqueda de tales signos mediante los cuales uno puede juzgar no solo los resultados que el empleado logró en el pasado, sino también cómo se comportará en un nuevo trabajo, qué resultados se pueden esperar de él en el futuro. La mayoría de las empresas emplean psicólogos altamente calificados como entrevistadores. Sin embargo, los propios gerentes toman cursos especiales de corta duración diseñados para desarrollar sus habilidades de entrevista.

Las preguntas de la entrevista están programadas de tal manera que revelan por completo una gama predeterminada de problemas. Así, en algunos "centros de evaluación", a partir de una serie de preguntas, se intenta identificar características profundas, según las cuales se puede elaborar un esquema del comportamiento laboral futuro del solicitante con suficiente justificación.

1.7.4 Entrevista de trabajo

Aspectos destacados de la preparación de una entrevista de contratación:

1. El gerente debe familiarizarse con la solicitud, el cuestionario y otros documentos de antemano, pensar en las preguntas al solicitante;

2. Durante la entrevista, es útil utilizar el plan-esquema elaborado de participación del gerente en la entrevista, es aconsejable minimizarlo: escuchar más, hablar menos;

3. Las dudas que hayan surgido durante la entrevista deben resolverse durante la conversación y no guardarse para usted;

4. Es útil utilizar preguntas abiertas y directas que estimulen al socio a responder;

5. Con el formulario en mano, es necesario tomar notas escritas,

Una entrevista de trabajo se reduce a ocho preguntas básicas y sus correspondientes respuestas:

La primera pregunta se reduce a averiguar "¿qué tipo de persona eres?" Al hacer esta pregunta, el gerente del entrevistador quiere saber tanto como sea posible sobre el candidato y, en esencia, pide hablar sobre sí mismo. Al mismo tiempo, el director de la entrevista anota por sí mismo si el candidato llega tarde, si está vestido correctamente, etc. Las respuestas del candidato deben ser escuchadas con atención y, lo más importante, de manera crítica, ya que se esforzará por causar una impresión favorable en entrevistador.

No es necesario buscar inexactitudes en las respuestas del solicitante, ya que la regla principal para solicitar un trabajo serio es no distorsionar los hechos.

La segunda pregunta se refiere a la razón "¿por qué está buscando trabajo?" Al escuchar las respuestas a esta pregunta, el líder debe estar alerta. Es importante notar la franqueza de la respuesta y la rapidez de reflexión sobre las preguntas planteadas, así como la lógica de justificar las razones para buscar un nuevo trabajo. Es deseable que nuevo empleado explicó la esencia de sus pretensiones a la dirección anterior y, lo más importante, a la naturaleza del trabajo.

Pregunta al candidato: "¿en qué puede ser útil?" - es una cuestión de qué tan consciente es el solicitante de la organización en la que quiere trabajar. Es importante saber qué información adicional recibió el interlocutor y cómo la utiliza al responder.

El desconocimiento de la empresa por parte del solicitante dice que se trata de una persona al azar. Una respuesta negativa es un motivo serio de rechazo al contratar para una vacante.

La pregunta importante es: "¿Cuáles son sus puntos fuertes?" Por supuesto, el aspirante-interlocutor intentará mostrarse como un candidato enérgico, decisivo, asertivo, ingenioso, maduro, entusiasta. El gerente no debe interrumpir al interlocutor al describir sus cualidades comerciales. Tampoco es necesario cuestionarlos. En este caso, es importante obligar al solicitante a confirmar la presencia de las cualidades enumeradas por él con ejemplos específicos de la vida o durante el estudio, el trabajo.

El gerente no debe admirar la voluntad del solicitante de realizar asignaciones o asignaciones. Frases como "Puedo hacer lo que sea necesario" no dicen prácticamente nada.

Quinta pregunta: "¿Cuáles son tus debilidades?" Las respuestas a este tipo de preguntas son una prueba de franqueza, sinceridad y equilibrio psicológico. Puede pedir hablar directamente sobre sus fracasos en la vida o en el último trabajo.

Una pregunta bastante delicada puede ser: "¿Qué tipo de jefe debería ser en su opinión?" La respuesta es de gran importancia.

Es aconsejable en las respuestas del solicitante recibir información sobre el deseo de probar sus fortalezas en cualquier área de trabajo, bajo cualquier condición, incluso dura, sobre la oportunidad de crecer y mejorar sus habilidades bajo cualquier control.

La pregunta también es necesaria: "¿Cuáles son tus mayores logros?" Sin duda, esta pregunta debe surgir durante la entrevista y simplemente no se puede evitar. Debe tenerse en cuenta que una persona que no puede nombrar al menos uno de sus éxitos significativos prácticamente no está lista para un trabajo serio y responsable. Incluso si una persona trabajaba como simple instalador o conductor, aún tenía que implementar sus habilidades profesionales, ingenio, habilidades que no pasaron desapercibidas entre colegas o jefes.

Es necesario hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué salario puedes esperar?" "Por supuesto, esta pregunta no se hace al principio de la conversación. Es deseable que se plantee cuando la dirección ha tomado una decisión final sobre un candidato en particular.

Es difícil no darse cuenta de que la gama aproximada de preguntas prácticamente no afecta el contenido del trabajo futuro. Ahí reside un cierto secreto. Es aconsejable que antes del final de la entrevista, cuando su pareja esté en cierta perplejidad por la falta de preguntas sobre su visión del futuro laboral, el entrevistador le pregunte algo como: "¿Le gustaría discutir algo que no mencionamos en ¿conversacion? " Respuesta corta como: " Sí, parece que todo "o" No, hablamos de todo "indica que al futuro empleado prácticamente no le interesan los detalles de sus actividades, lo que le espera en el futuro y lo que sus superiores esperan de él. Un candidato serio no puede dejar de interesarse por el contenido de su trabajo. , sobre lo que se espera de él en esta área particular de trabajo y lo que se espera en general de un candidato para este puesto.

Puede preparar una lista de calificaciones para el candidato. Este documento es especialmente útil en los casos en los que la entrevista se realiza con compañeros de trabajo. La composición de las evaluaciones es diferente. Como se evidencia práctica extranjera, dependiendo de las particularidades de la actividad, las evaluaciones pueden incluir hasta un 25% de indicadores

1.8 Sistema de evaluación de candidatos

Para evaluar correctamente a un candidato para un puesto vacante en la empresa, se debe desarrollar un sistema de evaluación de candidatos.

El sistema de evaluación de candidatos debe tener las siguientes características:

· Debe basarse en información objetiva y ofrecer evaluaciones objetivas de los candidatos;

· Debe estimular a quienes hacen la selección, para que justifiquen su elección, enfocándose en un sistema de criterios consensuados;

· Debe ayudar a los empleados de la organización que participan en el proceso de selección a alcanzar más fácilmente el entendimiento mutuo al evaluar candidatos y facilitar la adopción de una decisión informada e informada;

Debe ser una continuación de la política organizativa existente en el campo de la gestión de personal.

Por lo tanto, es importante que una empresa tenga en cuenta estas características para evitar errores en la evaluación de los candidatos.

1.9 Errores al evaluar candidatos y cómo evitarlos

Una entrevista es un proceso de interacción interpersonal, por lo que se debe tener en cuenta la posibilidad de distorsiones y errores inherentes a la percepción interpersonal:

· El error de tendencia central ocurre cuando la mayoría de los candidatos son evaluados con una puntuación media (aunque se puede esperar que algunos de los candidatos sean mejores y otros peores);

• El error de indulgencia: la mayoría de los candidatos reciben altas calificaciones, lo que puede llevar a la contratación de trabajadores inadecuados;

· Error muy exigente: la mayoría de los candidatos obtienen calificaciones bajas. Este error conduce a la eliminación de posibles candidatos para el trabajo;

· El efecto halo ocurre cuando el entrevistador evalúa al candidato como bueno o malo, enfocándose en una característica que, a sus ojos, supera a todas las demás;

· El error de contraste ocurre cuando el candidato promedio se clasifica alto si va tras varios candidatos débiles, o bajo si va tras varios candidatos fuertes;

· Estereotipos es la tendencia a comparar a un candidato con el estereotipo del "candidato ideal". Este estereotipo puede variar mucho de un entrevistador a otro y tiene poca relación con los requisitos reales del trabajo.

Para evitar errores o minimizarlos, al preparar y llevar a cabo una conversación, puede cumplir con algunos requisitos socio-psicológicos:

en primer lugar, es aconsejable tener un plan de entrevistas preparado previamente, por ejemplo, en forma de un cuestionario estándar para solicitantes de empleo, compilado sobre la base de datos de actividades prácticas del personal, así como conocimientos suficientes sobre requisitos profesionales a un lugar de trabajo específico (uso de un profesiograma) y datos disponibles sobre el candidato (hoja personal sobre registros de personal, autobiografía, características, historial de trabajo, resultados de investigación, etc.);

en segundo lugar, es necesario intentar al comienzo de la conversación aliviar la primera tensión del empleado, organizarlo para una conversación franca y confidencial;

en tercer lugar, trate de no tener en cuenta la primera impresión, para darle al trabajador visitante la oportunidad de hablar;

en cuarto lugar, es necesario hablar con el empleado en un idioma comprensible para él, evitar preguntas directas y utilizar otras más sugerentes;

quinto, trate de no permitir que la conversación se desvíe de la corriente principal;

sexto, evaluar al empleado y sus impresiones sobre él solo después del final de la conversación, teniendo en cuenta sus posibles prejuicios.

1.10 Procedimientos de decisión final

Dependiendo del tamaño de la organización, la dotación de personal del departamento de personal con especialistas calificados y los detalles de la vacante, la organización del proceso de selección y el procedimiento para tomar la decisión final pueden variar significativamente.

Hay tres estrategias más comunes para tomar la decisión final sobre la admisión de un empleado a la organización.

La misma organización puede utilizar los tres tipos de procedimientos para organizar la selección y las decisiones finales de contratación. Debe tenerse en cuenta que los procedimientos 1 y 2 son más adecuados para la selección de trabajadores ordinarios y especialistas, y el procedimiento 3, para la selección de gerentes en diferentes niveles.

Procedimiento 1.

El departamento de personal (departamento de personal) realiza la selección preliminar de candidatos. La entrevista final la realiza el responsable del departamento en el que hay una vacante (o el responsable de la organización, si estamos hablando de una pequeña empresa). También toma la decisión final sobre la contratación.

Procedimiento 2.

El departamento de personal (departamento de personal) realiza todas las etapas de selección hasta la decisión final sobre la idoneidad de los candidatos para las vacantes disponibles. El jefe del departamento (u organización) recibe una lista de 3-5 candidatos. El gerente toma la decisión final sobre la contratación sin realizar una entrevista final, solo sobre la base de la información proporcionada por el departamento de personal.

Procedimiento 3.

El departamento de personal realiza la selección preliminar de candidatos. Los candidatos seleccionados son entrevistados (entrevistas) con una comisión especialmente creada. La decisión final se toma colectivamente sobre la base de la opinión acordada de todos los miembros de la comisión.

La evaluación final del empleado incluye: una lista detallada de las cualidades comerciales y personales de las habilidades evaluadas y demostradas, el grado de preparación para un puesto específico, las perspectivas de promoción adicional, etc. También se evalúa la iniciativa del empleado (en base a la experiencia del trabajo anterior), el interés en el trabajo de esta empresa en particular , la correspondencia de la experiencia práctica con la formación teórica del empleado, la naturaleza del puesto de trabajo propuesto, el conocimiento del área funcional de actividad, etc. En otras palabras, las empresas requieren de especialistas que sistematicen claramente sus conclusiones sobre la idoneidad del postulante.

2. ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL SISTEMA DE CONTRATACIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL SOBRE EL EJEMPLO DE LLC "REVISTA Nº 17"

2.1. una breve descripción de empresas

La empresa "Shop No. 17" LLC se estableció en 1999. Actualmente, dos tiendas de marca de esta marca están abiertas.

“Shop No. 17” es una empresa comercial especializada en la venta al por mayor de productos alimenticios.

La empresa opera de acuerdo con las leyes y otros regulaciones Federación Rusa... la empresa tiene derecho de persona jurídica, cuenta con balance independiente, liquidación y otras cuentas en instituciones bancarias, sello con su nombre, membrete y marca registrada.

"Shop No. 17" realiza actividades comerciales y de aprovisionamiento, incl. comercio al por mayor y al por menor, organización de catering; realiza operaciones relacionadas con la inversión de fondos recibidos de utilidades en valores, depósitos, uso de obligaciones de deuda en la circulación económica y otros papeles valiososemitido por el gobierno y otras organizaciones.

El número de empleados en las tiendas se mantiene aproximadamente en el mismo nivel - 30 - 32 unidades de personal - cuando los trabajadores se mueven, las vacantes son ocupadas por especialistas de niveles inferiores o se realiza una contratación externa competitiva.

El personal de la empresa se divide en las siguientes categorías: personal administrativo y gerencial, especialistas, personal auxiliar.

· Personal administrativo: director, adjunto, administradores.

· Especialistas: contabilidad, gerentes comerciales, cajeros.

· Personal de apoyo: choferes, limpieza, seguridad.

2.2 El proceso de reclutamiento y selección en la organización "Shop No. 17" LLC

El servicio de administración de personal de la Tienda No. 17 LLC determina las vacantes que deben cubrirse, con base en una comparación del plan de recursos humanos con la cantidad de personal que ya trabaja en la organización. De existir tales plazas, se inicia el proceso de selección, que consta de varias etapas: detallando los requisitos para el puesto vacante y el candidato para su ocupación, selección de candidatos, selección de candidatos y contratación.

Una vez identificada la futura necesidad de calidad del personal, es necesario determinar los requisitos (cualificaciones, conocimientos, habilidades, comportamiento, etc.) que los empleados deben cumplir para el desempeño de sus tareas. Este proceso también se denomina definición del perfil de requisitos de los trabajos reemplazados.

La contratación comienza con una definición detallada de a quién necesita la organización. En el corazón de este proceso en la empresa "Shop No. 17" está la preparación de descripciones de puestos, es decir documento que describe las principales funciones del empleado que ocupa este lugar de trabajo... La descripción del trabajo es preparada por el servicio de gestión de personal junto con el jefe del departamento en el que hay un puesto vacante: el jefe del servicio de gestión de personal ingresa su conocimiento del proceso de creación de la descripción del trabajo y el jefe del departamento, los requisitos para un lugar de trabajo específico.

Para facilitar la selección y evaluación de candidatos, se ha creado una tarjeta de calificación, en la que se describen las principales características que debe tener un empleado para desempeñarse con éxito en este puesto. La tarjeta es preparada por el jefe del departamento y los empleados del servicio de gestión de personal según la descripción del puesto y es un conjunto de características de calificación (educación general, educación especial, habilidades especiales - idiomas extranjeros, habilidades informáticas, habilidad para dibujar, etc.) que debería tener un empleado “ideal” que ocupe este puesto. En el Apéndice 1 se ofrece un ejemplo.

El uso de una tarjeta de calificación permite una evaluación estructurada de los candidatos (para cada característica) y la comparación de los candidatos entre sí. Actualmente, el subdirector se dedica a la selección de personal, junto con los jefes de departamentos que necesitan nuevos empleados.

Una vez determinados los requisitos para el candidato, el personal de recursos humanos comienza a atraer candidatos utilizando varios métodos:

1. Busque dentro de la organización. Antes de ingresar al mercado laboral, primero intentan buscar entre sus empleados, contactando a los jefes de departamento con una solicitud de nominación de candidatos y analizando expedientes personales para seleccionar empleados con las características requeridas.

2. Anuncios en los medios de comunicación medios de comunicación en masa... Para atraer candidatos, coloca anuncios en periódicos y encabezados especializados. La ventaja de este método es una amplia cobertura de la población a un costo inicial relativamente bajo. Y la desventaja es la otra cara de la ventaja: una gran afluencia de candidatos, la mayoría de los cuales no tienen las características requeridas.

Pero no existe un método único para seleccionar candidatos, por lo que el personal de RR.HH. utiliza diferentes métodos según el puesto vacante.

Así, la totalidad de las fuentes para la contratación de personal en la Tienda No. 17 LLC se presenta en la Tabla 6.

Tabla 4 - Fuentes de atracción de personal para OOO Tienda No. 17

La selección de candidatos es la base para la siguiente etapa: la selección de futuros empleados de la organización, que comienza con un análisis de la lista de candidatos en términos de su cumplimiento de los requisitos de la organización para futuros empleados.

El propósito de la selección y evaluación inicial es identificar un número limitado de candidatos con los que la organización podría trabajar individualmente. En esta etapa, el personal de recursos humanos realiza entrevistas individuales con los candidatos seleccionados. El propósito de estas entrevistas es evaluar el grado en que el candidato se ajusta al retrato del empleado "ideal", su capacidad para cumplir con los requisitos de la descripción del puesto, su capacidad de adaptación en la organización, etc.

Sobre la base de entrevistas (con un empleado del servicio de gestión de personal, y luego con el jefe de la unidad), se selecciona al candidato que sea más adecuado para este puesto.

Después de esto, el empleado seleccionado es contratado por un período de prueba (de 1 a 3 meses), dando a la gerencia la oportunidad de evaluar al candidato directamente en el lugar de trabajo sin asumir obligaciones por su empleo permanente. Si, después de la expiración del período de prueba, la gerencia no tiene quejas sobre el nuevo empleado, es aceptado para un trabajo permanente.

En este momento, la contratación de personal para la Tienda No. 17 LLC es relevante, a medida que la empresa se expande, se abren nuevas direcciones, para lo cual se requieren nuevos empleados, también debido a la constante rotación de personal existente en la tienda. Las vacantes más comunes son las de gerentes, ya que los especialistas en este perfil forman la base de la plantilla de la tienda.

La búsqueda de gerentes y demás personal de la empresa se realiza principalmente a través de los medios de comunicación. Al seleccionar y evaluar candidatos para trabajar en la tienda, solo se realiza una etapa de la entrevista con el subdirector, quien, como se señaló anteriormente, cumple parcialmente las funciones de gerente de personal. La entrevista es informal y dura aproximadamente 15 minutos. Durante la entrevista se determinan los datos personales del candidato, su experiencia laboral, el motivo del despido del último empleo. Se presta especial atención a apariencia el solicitante y la capacidad de comunicarse de manera competente y amigable. No se realizan interrogatorios ni pruebas. Además, no se realiza el análisis de las preguntas del solicitante. No se requieren recomendaciones del lugar de trabajo anterior. En ocasiones, el subdirector llama al trabajo anterior del solicitante para conocer sus características. Con base en los resultados de la impresión personal del administrador de la entrevista, se toma una decisión si el empleado irá a trabajar o lo rechazará.

Si el candidato cumple con la empresa de acuerdo con los requisitos para un puesto vacante, se lleva a cabo el registro para un trabajo: se lleva a cabo el proceso de contratación.

2.3 Deficiencias en el sistema de contratación actual.

Como resultado del análisis del sistema de reclutamiento de personal actual en Shop No. 17 LLC, noté las siguientes deficiencias que dificultan el desarrollo de la empresa:

1. La empresa no cuenta con un gerente de reclutamiento, actualmente el subdirector se dedica a la contratación, junto con los jefes de departamento que necesitan un nuevo empleado.

2. La base del sistema de selección de candidatos a un puesto vacante es una entrevista de una etapa.

3. La empresa no tiene cuestionamientos ni pruebas.

4. Como criterio de selección, no se aplica la práctica de trabajar con recomendaciones de trabajos anteriores, la falta de verificación de los postulantes por parte del servicio de seguridad.

Por lo tanto, el sistema de selección de personal actual en Shop No. 17 LLC requiere que se tomen medidas correctivas para mejorar significativamente la eficiencia de la contratación de empleados.

Al seleccionar candidatos para trabajar en la empresa, es necesario realizar dos etapas de entrevista. En la primera etapa, es necesario evaluar el nivel de resistencia al estrés, la cualidad más importante necesaria para trabajar en el sector de servicios.

La segunda etapa de la entrevista debe ser realizada por el jefe del servicio en el que trabaja el nuevo empleado y su futuro supervisor inmediato. Evalúan habilidades profesionales

Junto con esto, es recomendable que la gerencia de Shop No. 17 LLC introduzca nuevos métodos de selección de personal eficaz:

También es necesario introducir pruebas. Pueden ser diferentes: por habilidades e inclinaciones, cuestionarios de personalidad, pruebas de intereses, técnicas proyectivas. Indudablemente, para cada especialidad, se debe determinar su propio conjunto de métodos para identificar varios problemas candidato, sus habilidades, destrezas y conocimientos.

Al seleccionar candidatos, es recomendable preparar y realizar una entrevista grupal. Esta opción para seleccionar candidatos es muy conveniente si hay muchos postulantes para vacantes. En grupo, es más fácil determinar las ventajas de unos candidatos sobre otros, especialmente a la hora de evaluar las habilidades comunicativas.

CONCLUSIÓN

El personal de una organización empresarial es una composición de recursos laborales, determinados en términos de cantidad y calidad, necesarios para que la organización logre sus objetivos. La gestión de personal significa planificar, organizar, motivar y controlar la formación, distribución, redespliegue y uso del personal de la organización. El principal objetivo de la gestión de personal es utilizar con la mayor eficacia su potencial para lograr los objetivos de la organización.

La contratación de personal es una etapa importante en el trabajo con el personal, que incluye el cálculo de la necesidad, la construcción de modelos de trabajo, la selección profesional de personal y la formación de una reserva. Para evaluar la idoneidad profesional de los empleados, se utilizan varios métodos: estudio de documentos personales, conversación, cuestionarios, pruebas, libertad condicional. El método de los profesiogramas está ganando cada vez más reconocimiento.

La selección profesional de personal contiene las etapas principales del estudio del potencial del empleado y el trabajo del comité de personal. La formación de la reserva de personal se realiza a expensas de fuentes internas y externas sobre la base de un enfoque científico para el estudio del potencial de una persona y su carrera de servicio.

Para dotar a la organización de los recursos humanos necesarios, es importante desarrollar una situación adecuada a las tareas en ambiente externo y tecnología de actividad, estructura de la empresa, calcular la necesidad de personal.

LISTA DE LITERATURA UTILIZADA

1. Travin V.V., Dyatlov V.A. Gestión de personal empresarial: libro de texto práctico. Beneficio. 3ª ed. - M., Delo, 2007.- 648 p.

2. Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pihalo V.T. Gestión de personal: Tutorial para estudiantes de universidades y facultades económicas / Ed. Y YO. Kibanova. - M., ANTERIOR, 2007.- 568 p.

3. Egorshin A.P. Gestión de personal: Libro de texto para universidades. 3ª ed. N. Novgorod: NIMB, 2006 .-- 468 p.

4. Gestión de personal de la organización: Libro de texto / Ed. Y YO. Kibanova. 2ª ed. Añadir. Y revisado. - M., INFRA-M, 2006 .-- 542 p.

5. Gestión organizacional / Ed. Gunina V.N., - M., Infra-M, 2007 .-- 652 p.

6. Magura M.I., Kurbatova M.B. Tecnología de personal moderna. - M., LLC "Revista" Gestión de personal ", 2006. - 268 p.

7. Sahakyan A. M, Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Gestión de personal en la organización.- SPb.: Peter, 2001

8. Morgunov E. Gestión de personal: investigación, evaluación, formación. - M., 2005

APÉNDICE A

Ejemplo de Professionogram de representante de ventas

REPRESENTANTE DE VENTAS PROFESIONAL

Búsqueda de clientes, celebración de contratos de suministro de productos. Seguimiento en el futuro de la puntualidad de las entregas y pagos de los productos enviados, cobro de efectivo con los clientes. Contactos con los responsables del suministro de productos a los puntos de venta. Registro de documentación de acompañamiento, reporte semanal del trabajo realizado.

Condiciones y naturaleza del trabajo

El trabajo está organizado sobre una base territorial, trabajo individual dentro del área asignada de Moscú, horario de trabajo gratuito, la jornada laboral no está regulada. El trabajo está conectado con una comunicación constante, estableciendo contactos comerciales, productos publicitarios.

Criterio de desempeño:

1. Volumen de ventas

2. Sin quejas de los clientes

3. Minimización de clientes deudores

4. Cobertura máxima de todos salidasdisponible en la zona

Conocimiento de las reglas para la elaboración de la documentación contractual, métodos de captación de clientes, cultura de negociación a distintos niveles, cultura laboral, ética del servicio y psicología del comportamiento. Conozca a fondo los bienes vendidos, el mercado de estos productos, así como la información sobre los bienes y servicios de la empresa.

Destrezas y habilidades

Capacidad para encontrar clientes, ponerse en contacto con cualquier tipo de cliente, tanto de forma directa como telefónica, capacidad para analizar y organizar la información recibida, planificar su trabajo. Utilizar de forma competente los gestos y la voz, creando un ambiente de confianza, para mantener el prestigio de la empresa. Capacidad para interesarse por los productos.

Intereses e inclinaciones

Una mirada amplia, erudición, pasión, sociabilidad, un nivel suficiente de actividad de comportamiento, tendencia a la convicción y al liderazgo.

Cualidades profesionalmente importantes

Sociabilidad, resistencia al estrés, libre de conflictos, actividad, cortesía, perseverancia en el logro de metas, observación, excelente memoria, resistencia (física y moral), cualidades de liderazgo. Pulcritud en la ropa. Bonita voz y buena dicción. La capacidad de percibir y procesar grandes cantidades de información.

Prueba de Eysenck, prueba para el nivel de reclamaciones, Thomas, KOS, etc.

Contraindicaciones medicas

Poliartritis, reumatismo, problemas de audición, visión, habla, trastornos neuróticos, aterosclerosis, defectos externos graves.

APÉNDICE B

Un ejemplo de tarjeta de calificación de gerente de recursos humanos

Tabla 5 - Tarjeta de calificación de gerente de personal (requisitos de educación)

Travin V.V., Dyatlov V.A. Gestión de personal empresarial: libro de texto práctico. Beneficio. 3ª ed. - M., Delo, 2007. –124 p.

Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pihalo V.T. Gestión de personal: un libro de texto para estudiantes de universidades y facultades económicas / Ed. Y YO. Kibanova. - M., ANTERIOR, 2007.- 568 p.

Morgunov E. Gestión de personal: investigación, evaluación, formación. - M., 2005.- 407 p.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Tecnología de personal moderna. - M., LLC "Revista" Gestión de personal ", 2006. - 155 p.

Egorshin A.P. Gestión de personal: Libro de texto para universidades. 3ª ed. N. Novgorod: NIMB, 2006 .-- 468 p.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Gestión de personal empresarial: libro de texto práctico. Beneficio. 3ª ed. - M., Delo, 2007.- 648 p.

Selección, selección y contratación de personal

Uno de los problemas más urgentes de cualquier empresa es el problema de la selección de personal: ¿dónde encontrar candidatos adecuados con las calificaciones necesarias, la experiencia y una actitud responsable para trabajar? El personal de recursos humanos y el gerente están trabajando juntos para encontrar candidatos para el puesto vacante. El reclutamiento y la búsqueda de personal, por regla general, siempre está en la agenda de cualquier gerente. La correcta organización del proceso de selección no solo puede proporcionar a su empresa el personal necesario, sino también aumentar la eficiencia, así como reducir los costos de personal. Después de todo, siempre debe recordar una simple verdad: los errores en la selección de empleados son, en última instancia, costosos tanto para la empresa como para el candidato.

Catálogo gratuito de políticas y procedimientos para la selección, contratación y contratación de personal

Selección de personal en la organización

El personal profesional es el principal recurso de la empresa, necesario para su prosperidad. Por extraño que parezca, no es el dinero, la tecnología o los recursos los que deciden todo, sino las personas. La prosperidad de su negocio depende de la calidad de su capital humano. Los métodos de contratación modernos son la columna vertebral de su sistema de recursos humanos. La cultura corporativa, el nivel de productividad y el grado de creatividad dependen de a quién y dónde contrate. Las empresas no tienen grandes ideas, la gente de la empresa tiene grandes ideas.

¿Cuál es la diferencia entre reclutar y reclutar?

Cuando se abre un puesto vacante en una empresa, puede ser ocupado tanto por candidatos internos como externos. Este proceso se llama reclutamiento. La selección de personal tiene como objetivo la creación de un pool de personal para puestos específicos, a partir del cual se realiza una selección a favor de una persona idónea para el desempeño de tareas profesionales.

El reclutamiento de fuentes externas se llama reclutamiento. Es decir, la contratación de personal son todas las acciones del gerente y del departamento de gestión encaminadas a encontrar y atraer especialistas en el mercado laboral que cuenten con la experiencia, conocimientos y calificaciones necesarios, así como a la ejecución de toda la documentación relacionada con las relaciones laborales.

Tanto los candidatos externos como los internos pasan por un procedimiento de selección de personal. La selección de personal es el proceso de estudio y evaluación de la conformidad de las características profesionales y psicológicas del candidato con las funciones laborales en el lugar de trabajo. Como resultado de la selección, se selecciona un empleado del conjunto, a quien se le ofrece una oferta para cubrir un puesto vacante.

En las grandes empresas, la responsabilidad de la contratación se puede dividir entre el departamento de contratación, que es responsable de la contratación, y el departamento de desarrollo y carrera, que se ocupa de los problemas.

Métodos de contratación y selección

El propósito de la selección de personal es evaluar el cumplimiento de los candidatos con los requisitos del puesto. Además, muchas empresas también evalúan las cualidades personales y de comportamiento de los candidatos, su cumplimiento de las particularidades del lugar de trabajo, la dinámica de la vida del equipo y la cultura corporativa de la empresa. Aquí, se utilizan varios métodos de reclutamiento y evaluación de personal:

• Entrevista cronológica: cuando se le pide a un posible empleado que cuente la historia de su carrera profesional en orden cronológico y describa sus principales responsabilidades y logros en trabajos anteriores;
• Entrevista estructurada: cuando a todos los solicitantes se les hacen preguntas estándar y previamente aprobadas, pidiéndoles que proporcionen ejemplos de situaciones que ilustran mejor sus competencias más importantes. Y luego comparan las respuestas de cada uno de los candidatos y seleccionan al candidato más fuerte para el puesto vacante;
• Los casos de negocios son una técnica de reclutamiento cuando se le ofrece a un solicitante familiarizarse con una situación comercial específica y ofrecer opciones para resolverla. Así, el empleador simula la realidad empresarial y observa cómo se comportará el candidato en un caso particular;
• Varias pruebas psicológicas y sociométricas;
• La gamificación del reclutamiento es una forma de reclutar recursos humanos usando juegos;
• Entrevista grupal: le permite implementar métodos masivos de contratación de personal en una organización. En esta situación, varios candidatos son invitados a la entrevista del panel, a quienes se les asignan tareas de equipo. Con este método de reclutamiento activo, el departamento de recursos humanos monitorea y evalúa el comportamiento de los solicitantes de empleo durante las tareas grupales.

Algunos gerentes organizan el proceso de contratación dentro de la empresa. Las ventajas de un método interno de contratación de empleados para el trabajo: una persona conoce los detalles corporativos, tiene las calificaciones, la educación y las habilidades para desempeñarse requisitos de trabajo... Además, permite a los empleados crecer y ascender en la carrera profesional dentro de la empresa.

Riesgos del proceso de contratación

Los procedimientos de selección, búsqueda y selección están asociados a una serie de riesgos. Los gerentes y empleados de recursos humanos deben considerar lo siguiente:

1. Como dice el refrán, “todos somos humanos, todos somos humanos”, y por eso tendemos a percibir la realidad a través del prisma de nuestras creencias y prejuicios. Nuestros sesgos pueden ser especialmente pronunciados en el proceso de selección. Todos tendemos a proyectar nuestra comprensión y experiencias previas en quienes nos rodean y sacar conclusiones precipitadas. Por ejemplo, si anteriormente teníamos un empleado que fumaba y pasaba mucho tiempo tomando descansos para fumar, esto no significa que todos los fumadores que buscan empleo sufran de pereza y baja productividad. La amenaza de sesgos y estereotipos durante la selección de candidatos se puede reducir significativamente si se involucra a más entrevistadores en el proceso de evaluación y se toman decisiones de contratación colegiales.
2. La reputación de una empresa juega un papel importante en el éxito de la contratación. Si su empresa está altamente calificada en el mercado laboral y tiene la reputación de ser un buen empleador con un salario decente, no será difícil atraer a los candidatos que necesita y tendrá a alguien de quien elegir.
3. El momento de la contratación le determinará qué métodos de contratación puede utilizar. Si el tiempo es apremiante para usted y es necesario cerrar urgentemente un puesto vacante, lo más probable es que tenga que gastar más presupuesto en contratar personal u ofrecer un nivel de remuneración más alto.

Puede deshacerse de los riesgos de la contratación atrayendo a un especialista en recursos humanos con experiencia, desarrollando un grupo de talentos y planificando a largo plazo la cantidad de personal.

Sistema de contratación en la organización

La tecnología moderna de selección de personal consiste en la coherencia de los procesos de planificación de la plantilla, el uso de métodos modernos de contratación, un sistema de adaptación eficaz, una política razonable para el desarrollo y promoción de la reserva de personal y un sistema adecuado de remuneración y motivación. Aquí es importante un enfoque integrado: uno no funcionará sin el otro. Cada vez que evalúe a los solicitantes, debe pensar en:

• cuáles son las perspectivas a largo plazo de la demanda de experiencia y conocimiento del candidato en la empresa;
• cuál es el potencial de crecimiento de este candidato;
• cuál es su nivel de competencia y cómo las expectativas de remuneración se correlacionan con el nivel de conocimiento y experiencia de los empleados ya contratados, así como el sistema de motivación y remuneración de la empresa;
• cuál será el nivel de adaptación del nuevo empleado durante el período de prueba;
• es nuestra persona, en base a sus valores, forma de pensar y comportamiento.

Solo un enfoque integrado de la gestión de personal y los criterios de selección de acuerdo con las características profesionales, empresariales y personales garantizará la alta eficiencia y sostenibilidad del capital humano de su empresa.

Principios de contratación

Hay dos principios fundamentales de contratación y selección de personal desde el punto de vista de la legislación:

• objetividad;
• ausencia de cualquier forma de discriminación.

Todo lo demás está determinado en la empresa por sus prioridades estratégicas y tácticas, el sistema de gestión de personal y el tipo de actividad. Como regla general, una empresa busca seleccionar empleados basándose en los siguientes principios:

• la motivación de los empleados y su compatibilidad con la filosofía empresarial;
• nivel de conocimiento y experiencia profesional;
• habilidades de liderazgo;
• evaluación de reservas ocultas, fortalezas del solicitante y pronósticos en términos de su crecimiento futuro;
• nivel: la rapidez con que un empleado podrá ponerse al día y comenzar a establecer relaciones con proveedores, colegas, clientes y un gerente;
• teniendo en cuenta las normas legislativas y la igualdad de trato de los solicitantes de un puesto vacante.

Etapas de contratación de personal

Las mejores prácticas para el proceso de contratación implican un proceso de selección gradual. El propósito del procedimiento es evaluar a los solicitantes e identificar a un empleado que cumpla con los requisitos del puesto. La implementación práctica del método de selección es la siguiente:

1. El escaneo se reanuda o la captación previa. Se lleva a cabo en la modalidad de visualización de todas las solicitudes de postulantes para una vacante y filtrando por criterios básicos o en la modalidad telefónica utilizando un formulario de entrevista preparado. Para vacantes masivas, algunas empresas emplean a empleados del centro de llamadas o un servicio de marcado automático.
2. Entrevista telefónica. En esta etapa, los empleados del departamento de personal buscan obtener información sobre la experiencia y educación del candidato, conocer con más detalle sus logros y motivos para encontrar un nuevo trabajo.
3. Entrevista personal. El propósito de esta etapa es evaluar al candidato por su idoneidad para el puesto vacante, para comprender mejor sus cualidades personales y motivación.
4. Pruebas adicionales. Este paso proporciona al gerente y al gerente de recursos humanos información adicional sobre las habilidades profesionales y la inteligencia del solicitante de empleo, o sobre las cualidades personales o de liderazgo.
5. Proceso de revisión de recomendaciones. Un empleado del departamento de personal aclara con el empleador anterior o ex compañeros la veracidad de la información proporcionada por el solicitante, pregunta quién y cómo podría caracterizar al candidato.
6. Si es necesario, un procedimiento de examen médico. Los empleados de la restauración pública, la producción, los funcionarios públicos y varias personas especificadas en el artículo 213 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia deben ser examinados sin falta.
7. Decisión de contratación.
8. Celebración de un contrato de trabajo con un solicitante y aclaración del período y las condiciones del período de prueba.

Fundamentos del reclutamiento en una organización

El análisis de la organización del reclutamiento y la selección de personal en la empresa le permite identificar el nivel de eficiencia de los procesos de personal y establecer las razones de la rotación. A continuación, se muestran algunos ejemplos de métricas clave de desempeño de contratación, reclutamiento y reclutamiento que utilizan las empresas:

Todos estos datos te permiten optimizar constantemente el proceso de selección, reducir el coste de búsqueda de candidatos y mejorar la reputación de la empresa en el mercado laboral.

Mejora del sistema de selección de personal

El mercado laboral no se detiene. Las expectativas de los solicitantes de empleo están cambiando, están surgiendo nuevos métodos para evaluar a los candidatos, las empresas están cambiando sus prioridades de búsqueda. Entre las tendencias actuales en el campo de la contratación y evaluación de personal se encuentran:

• Implicación activa de las redes sociales en el proceso de selección. Algunos estudios afirman que hasta el 80% de los solicitantes de empleo en estos días lo buscan a través de las redes sociales. Y estos números solo crecerán.
• Las recomendaciones personales continúan desempeñando un papel fundamental. Por un lado, los candidatos intentan encontrar trabajo a través de su círculo de conocidos, utilizando todo el recurso de networking. Por otro lado, muchas empresas promueven programas de reclutamiento basados \u200b\u200ben la recomendación de los empleados (referidos).
• Gamificación de métodos de contratación. Muchas empresas, especialmente en la industria de la tecnología, ofrecen a sus postulantes jugar durante el proceso de contratación y, como resultado, encuentran un trabajo acorde a sus habilidades, cualidades y capacidad para ser líder.

Las técnicas que permiten el uso de inteligencia artificial para mejorar la calidad de la selección están ganando cada vez más popularidad. Por ejemplo, ya existen programas en el mercado que utilizan IA (Inteligencia Artificial), que con una precisión envidiable no solo evalúan el perfil del candidato, sino también el modelo de comportamiento en las redes sociales y predicen la probabilidad de que el candidato sea despedido en libertad condicional. Y este es solo un caso especial en una serie de cambios revolucionarios que esperan al mercado laboral con la llegada del Big Data.

Lo que se mantendrá sin cambios incluso en la era de la transparencia universal, la inteligencia artificial y la robotización es el hecho de que la calidad del capital humano determinará la viabilidad y el éxito de cualquier estrategia empresarial. Por lo tanto, la cuestión de la contratación, selección y selección efectivas de personal seguirá siendo relevante en la lista de tareas de liderazgo y gestión de los directores y departamentos de recursos humanos.

El proceso de formación directa de los recursos humanos de la organización consta de varias etapas interrelacionadas:

1) detallando los requisitos para el lugar de trabajo y el candidato para la vacante;

2) selección de candidatos;

3) selección de candidatos;

4) contratación.

Reclutar, o reclutar, es la atracción de candidatos potenciales para cubrir las vacantes existentes o proyectadas para satisfacer las necesidades de personal de la organización. La etapa de reclutamiento incluye la creación de una base de datos de empleados con las calificaciones requeridas, informando a los candidatos sobre las características de la vacante, las condiciones laborales en la organización y los requisitos para ellos.

El trabajo de contratación comprende las siguientes actividades:

· Desarrollo de un plan de necesidades de personal;

· Seguimiento del mercado laboral;

· Aplicación del gerente de línea al departamento de personal;

· Aclaración de requisitos para el candidato;

· Búsqueda interna;

· Búsqueda externa;

· Evaluación de la efectividad del proceso.

El objetivo del proceso de selección es crear el pool de candidatos necesario para los puestos, del cual la empresa selecciona a los empleados más adecuados para ello. La organización puede realizar esta función de forma independiente o recurrir a la ayuda de empresas especializadas (consultoras).

La selección de candidatos es posible a expensas de los recursos de los mercados laborales internos (política de “hacer personal”) y externos (política de “comprar personal”). Satisfacer la necesidad de personal a expensas de los recursos de la organización puede ocurrir sin mover personal (por ejemplo, aumentando el volumen de trabajo) y mediante la rotación de personal dentro de la organización. En mercado extranjero la organización puede realizar un reclutamiento pasivo (por ejemplo, procesamiento de solicitudes de empleo) y activo (publicidad, consultores de recursos humanos, agencias de contratación) (Tabla 2.2).

Cuadro 2.2

Métodos de selección de personal

La contratación externa e interna tiene ventajas y desventajas. Así, la selección de personal en el mercado externo es costosa, pero amplía las posibilidades de atraer especialistas altamente calificados con experiencia laboral y perspectiva profesional (Cuadro 2.3).

La selección de candidatos para vacantes dentro de la organización permite reducir costos de adaptación y estimular crecimiento profesional empleados, aumentar el nivel de cohesión del grupo y mejorar el clima en la organización. Al mismo tiempo, los costos financieros para la implementación del procedimiento de contratación son insignificantes, las vacantes se cierran rápidamente. Los gerentes comprenden mejor las oportunidades y las debilidades de los empleados involucrados a expensas del grupo interno.

Para que el proceso de contratación sea más exitoso y objetivo, los empleadores desarrollan requisitos de calificación (perfil de competencia). El perfil de competencias contiene información sobre las habilidades, los conocimientos y las cualidades personales requeridos de un candidato para una vacante. Los requisitos de elegibilidad son un documento escrito sobre cuya base el empleador toma decisiones de selección. Los requisitos de calificación pueden incluirse en el paquete de documentos que se envían a los candidatos para informarles sobre el procedimiento de selección.

Cuadro 2.3

Reclutamiento fuera de la organización

La selección de personal es la conclusión natural del proceso de contratación de empleados de acuerdo con las necesidades de recursos humanos de la organización. Si la selección de personal debe garantizar el número máximo de candidatos, entonces la selección resuelve los problemas de calidad y le permite elegir al más calificado de ellos.

El proceso de selección de personal incluye las siguientes etapas:

1. desarrollo de criterios para evaluar el comportamiento y las habilidades profesionales del candidato;

2.Desarrollo de herramientas de evaluación experta (pruebas, tareas y ejercicios para identificar el nivel de formación competencias profesionales);

3. observación (en esta etapa se invita a los solicitantes, se realizan entrevistas y entrevistas);

4. evaluación (en esta etapa se utilizan los criterios previamente desarrollados para evaluar a los candidatos y se describen los resultados obtenidos);

5. retroalimentación (en esta etapa, toman decisiones sobre el destino del candidato y mantienen una conversación final con él).

La selección y contratación de personal es una serie de pasos secuenciales. Un paso importante es definir los criterios sobre cuya base se tomarán las decisiones sobre las ventajas de los solicitantes. Luego se determinan las fuentes de la búsqueda de recursos humanos (universidades, agencias de contratación, medios de comunicación, etc.). El siguiente paso son los procedimientos de selección y contratación directa, que incluyen:

· Entrevista preliminar;

· Estudio de los documentos de solicitud de los candidatos (solicitudes, cuestionarios, autobiografías, CV, cartas de recomendación, informes médicos, certificados y otros documentos);

· Prueba de candidatos;

· Una entrevista inicial (entrevista), durante la cual el solicitante y el representante del servicio de personal intercambian información de su interés.

Después de la implementación de estos procedimientos, se toma la decisión final sobre la contratación del candidato.

Los requisitos para los candidatos se clasifican de la siguiente manera:

1) impacto en los demás (características físicas, apariencia, habla y gestos);

2) calificaciones adquiridas (educación, formación profesional, experiencia laboral);

3) habilidad natural y habilidad de aprendizaje;

4) motivación (metas que él mismo se fija, consistencia, determinación y éxito en su consecución);

5) adaptabilidad (estabilidad emocional, capacidad de resistir el estrés, capacidad de llevarse bien con las personas).

Las fuentes de información sobre un potencial empleado son diferentes: solicitud de admisión, fotografía, autobiografía, formulario de solicitud, documentos educativos, libro de registro de trabajo, recomendaciones, entrevistas, pruebas, trabajo de prueba y mucho más (Tabla 2.4).

Selección de empleados en grandes compañiasoperando en ambiente competitivo, es un sistema complejo de varias etapas. Entonces, en los Estados Unidos, a los solicitantes para el puesto se les ofrece en primer lugar completar un cuestionario a mano, que consta de 14 bloques de 10 preguntas cada uno y escribir una solicitud con una fotografía adjunta. Los documentos se someten a un examen grafológico por 238 parámetros, una fotografía por un examen fisionómico por 198 parámetros. Los psicólogos determinan las particularidades de la personalidad del candidato al puesto, la predisposición a este tipo de trabajo. Sobre la base del análisis y la opinión de los expertos, se reduce el círculo de candidatos para una mayor selección. Las pruebas, entrevistas, entrevistas se utilizan ampliamente para diagnosticar competencias profesionales.

Los formularios de entrevistas de trabajo son variados:

· Entrevistar a un candidato con un empleado del departamento de personal;

· Con el gerente de línea de la empresa;

· Con el jefe de la empresa;

· Conversación repetida con el jefe de la empresa por teléfono (demuestra la capacidad de persuadir a las personas en ausencia y expresar sus pensamientos);

· Conversación del candidato con un representante del departamento de personal en presencia de familiares;

· Entrevista en presencia de varios competidores que soliciten este puesto;

· Conversación del candidato con un especialista de primer nivel en el campo de actividad propuesto;

· Comunicación con el candidato en un entorno informal;

· Una conversación con un psicólogo.

Cuadro 2.4

Fuentes de información sobre el empleado

La tendencia del mercado laboral en Bielorrusia bajo la influencia de la recesión económica mundial se ha convertido en un aumento de los requisitos para los empleados. La crisis provocó una disminución de las vacantes y un aumento del número de solicitantes de empleo activos en 2009, creando un "mercado de empleadores". Las organizaciones utilizaron el fortalecimiento de sus posiciones en el mercado laboral, aumentando los requisitos para los empleados potenciales. Sin embargo, los candidatos no pudieron cumplir completamente los nuevos requisitos sin tener las competencias requeridas.

Los detalles de la búsqueda de candidatos para un nuevo trabajo también han sufrido cambios. Hay un enfoque más cauteloso y reflexivo para cambiar de trabajo, una voluntad de negociar con el empleador sobre las condiciones y salario, conciencia del valor de un buen trabajo (la ausencia real de desempleo en el país antes de la caída de la crisis en los mercados mundiales devaluó la importancia de un buen trabajo).

En 2010-2011, hay una tendencia al crecimiento de las vacantes, lo que se debe a la expansión de la plantilla de las empresas. La demanda de especialistas en el mercado de personal de la capital fue un 30% superior a la oferta de mano de obra. Según los expertos, esta tendencia puede conducir a la transformación del "mercado del empleador" en el "mercado candidato" característico del período anterior a la crisis, y la pérdida de cambios positivos, desde el punto de vista del empleador.

Durante la crisis, representantes de especialidades como logísticos, comercializadores y gerentes de personal relacionados con los empleados de los departamentos auxiliares estuvieron entre los primeros en ser excluidos. Sin embargo, ya en el segundo semestre de 2009, la demanda de estos especialistas comenzó a recuperarse, y en la actualidad este segmento del mercado laboral se está transformando en uno deficitario.

Las profesiones excedentes en Bielorrusia incluyen abogados, economistas, personal de oficina y contabilidad. Hay suficientes un gran número de solicitantes de esta categoría con un nivel similar de competencia. Para los empleados excedentes, los empleadores organizan grandes concursos, sin buscar ofrecer salarios altos al contratar. Sin embargo, la demanda de especialistas altamente calificados en estas áreas, aunque no significativa por el momento, es estable. Los mejores especialistas todavía reclaman salarios bastante altos y un paquete social impresionante.

Para cualquier empresa en el curso de sus actividades, la cuestión de la contratación y selección de personal para los puestos vacantes, la planificación del desarrollo de la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de nuevos especialistas, sigue siendo relevante.

El objetivo de la contratación de personal es crear un grupo de candidatos para todos los puestos, teniendo en cuenta, entre otras cosas, los futuros cambios organizativos y de personal, despidos, traslados, jubilaciones, vencimiento de contratos, cambios de dirección y naturaleza de las actividades de producción.

Al contratar, el servicio de personal debe partir de la determinación del número óptimo de personal. No debería haber una escasez de trabajadores, cuyas consecuencias pueden ser interrupciones de los programas de producción, lesiones laborales, situaciones de conflicto en el equipo, y el excedente, lo que puede conducir a un aumento de los costos en efectivo para la masa salarial, una disminución del interés en el trabajo de alta calidad y altamente calificado, la salida de trabajadores calificados.

Con información sobre la estrategia de la organización, su estructura, principales líneas de actividad y una cultura organizacional aceptable, el departamento de personal puede comenzar a buscar y seleccionar los trabajadores necesarios.

La tarea principal al contratar personal para el trabajo es satisfacer la demanda de empleados en términos cualitativos y cuantitativos.

Distinguir entre los conceptos de "selección" y "reclutamiento". La selección de personal es el proceso mediante el cual una organización selecciona entre una variedad de solicitantes uno o más que se ajustan mejor a los criterios de selección para una vacante.

La selección de personal implica un enfoque sistemático para la implementación de varias etapas que se llevan a cabo en el proceso de contratación. Este proceso incluye:

análisis general de la necesidad (presente y futura) de personal;

la formulación de los requisitos de personal: la definición exacta de quién necesita la organización, analizando el trabajo (lugar de trabajo, puesto), preparando una descripción de este trabajo y determinando los términos y condiciones de contratación;

determinación de las principales fuentes de ingresos de los candidatos;

selección de métodos para evaluar y seleccionar personal.

El reclutamiento es una serie de actividades destinadas a atraer candidatos con las cualidades necesarias para lograr los objetivos marcados por la organización. Se trata de un conjunto de medidas organizativas que incluye todas las etapas de la contratación, así como la evaluación, selección de personal y contratación de empleados. Una alternativa a la contratación de nuevos empleados pueden ser las horas extraordinarias cuando la organización necesita aumentar su producción. Esto elimina la necesidad de costos adicionales de contratar y contratar nuevos empleados. Y el trabajo de horas extraordinarias en sí mismo puede proporcionar ingresos adicionales a los trabajadores existentes, aunque existen problemas de fatiga y un aumento de las lesiones ocupacionales. Prolongada o frecuente horas extra de trabajo conducir a un aumento de los costos de personal y una disminución de la productividad laboral.

La selección de personal es parte del proceso de reclutamiento asociado con la selección de uno o más candidatos para un puesto vacante entre el número total de personas que solicitan este puesto (interpretación generalmente aceptada del término). La selección de personal, como ya se señaló, no se lleva a cabo solo al momento de contratar empleados, por lo que, en general, debe verse como un proceso de selección de alguien según criterios establecidos utilizando ciertos métodos del total de empleados que cumplen estos criterios.

El objetivo principal de la contratación y selección de personal es obtener los empleados que mejor se adapten a los estándares de calidad del trabajo realizado por la organización. A esto se suma la necesidad de garantizar la satisfacción de los empleados y la divulgación completa y el uso de sus capacidades.

Los gerentes de línea y los servicios funcionales están involucrados en el proceso de selección. Estos servicios deben contar con psicólogos profesionales para poder utilizar los métodos más modernos. El supervisor inmediato, y en ocasiones un círculo más amplio de gerentes, participa en la selección en las etapas inicial y final. Tienen la palabra decisiva a la hora de establecer los requisitos para el puesto y elegir un empleado específico de entre los seleccionados por el servicio de personal.

La contratación de un empleado está precedida por una comprensión clara de las funciones que realizará, las tareas y responsabilidades laborales, derechos e interacciones en la organización. Sobre la base de requisitos formulados previamente, se selecciona a las personas adecuadas para un puesto específico, y se concede gran importancia al cumplimiento de estos requisitos.

Antes de contratar personal, se deben estudiar las cualidades psicológicas y profesionales del empleado con el fin de establecer su idoneidad para el desempeño de sus funciones en un lugar de trabajo o puesto en particular y seleccionar el más adecuado del conjunto de candidatos, teniendo en cuenta la idoneidad de sus calificaciones, especialidad, cualidades y habilidades personales a la naturaleza de la actividad, los intereses de la organización. y él mismo. La selección de personal debe distinguirse de la selección de personal:

En el proceso de selección, hay una búsqueda de personas para determinados puestos, teniendo en cuenta los requisitos establecidos de la institución social, tipos de actividades. Al seleccionar, se lleva a cabo la búsqueda, identificación de los requisitos de varios puestos, tipos de actividades para las capacidades conocidas de una persona, la experiencia profesional acumulada por él, la duración del servicio y las habilidades.

Los empleados de recursos humanos analizan la eficiencia de la selección mediante un factor de diseño, el llamado factor de selección, que se define a continuación:

Factor de selección \u003d (1,1)

Para diferentes profesiones, el valor del coeficiente de selección es diferente: trabajadores profesionales y técnicos - 1/1, trabajadores calificados - 1/1, trabajadores no calificados - casi 1/2. Si la tasa de selección es cercana a 1/1, entonces el proceso de selección es corto y simple. Con su valor 1/2, la selección se vuelve difícil, pero, por otro lado, cuanto más bajo es, más selectiva puede comportarse la organización. Un coeficiente menor significa que la organización contratará trabajadores que cumplan con sus criterios [22, p. 180].

La contratación consiste en crear el pool de candidatos necesario para todos los puestos y especialidades, entre los que la organización selecciona a los empleados más idóneos en el futuro. Este trabajo se realiza literalmente en todas las especialidades: oficina, producción, técnica y administrativa. La cantidad de trabajo de contratación requerido está determinada en gran medida por la diferencia entre la mano de obra disponible y la necesidad futura de ella. Para ello se tienen en cuenta factores como jubilaciones, rotación, despidos por caducidad del contrato de trabajo, ampliación del alcance de la organización.

Antes de contratar, seleccionar personal, es necesario realizar análisis Economico personal, en primer lugar, para evaluar la estructura del personal por los siguientes motivos:

Edad y antigüedad en la organización;

El nivel de educación;

Nivel de habilidad;

Perteneciente a los propietarios de la organización.

Seguridad empresarial recursos laborales -- el factor mas importante oportunidad de ejecución de las tareas en términos de volumen de producción, cumplimiento de los términos previstos por las obligaciones contractuales. La provisión del personal necesario se determina comparando el número real de empleados por categoría y profesión con los indicadores del presupuesto de la fuerza laboral.

La dotación de personal, especialmente trabajadores, depende de su movimiento durante el período analizado. La dinámica del personal, la intensidad de los procesos de su movimiento se caracterizan por los siguientes indicadores:

La tasa de rotación para la recepción de trabajadores.

Tasa de rotación de eliminación:

Ratio de rotación total:

Tasa de rotación de personal:

Las tasas de movimiento de personal no están planificadas, por lo que su análisis se lleva a cabo comparando los indicadores del año del informe con los indicadores del año anterior o (de manera más informativa) de varios años.

Para evaluar los resultados sociales se estudian los coeficientes de persistencia y estabilidad de la plantilla.

Ratio de constancia del personal:

Tasa de reemplazo:

Al contratar y seleccionar personal, es costumbre guiarse por los siguientes principios:

1) centrarse en las fortalezas de una persona y encontrar los candidatos más adecuados para un puesto determinado. La selección se da por terminada si varias personas no cumplen con los requisitos, ya que, muy probablemente, estos requisitos son demasiado altos y necesitan ser revisados;

2) asegurar que las cualidades individuales del solicitante cumplan con los requisitos del contenido del trabajo (educación, antigüedad en el servicio, experiencia);

3) centrarse en el personal más calificado, pero sin calificaciones superiores a las requeridas por el lugar de trabajo.

Los principales criterios de reclutamiento y selección son: educación, experiencia, cualidades comerciales, profesionalismo, características físicas, tipo de personalidad del candidato, su potencial. (2)

Hay seis fuentes principales para la contratación de personal:

* en la propia empresa, de sus propios empleados;

* a través de agencias de contratación;

* mediante establecimientos educativos;

* de la competencia;

* de otras industrias;

* entre los desempleados.

Se utilizan varias fuentes para reclutar y seleccionar personal. Todas las fuentes de atracción de personal se dividen en:

Externo (de personas previamente ajenas a la organización);

Interno (de empleados de la organización).

Los métodos de contratación de personal de una fuente interna son variados: Competencia interna. El servicio de personal puede enviar a todos los departamentos información sobre vacantes abiertas, notificar a todos los empleados al respecto, pedirles que recomienden a sus amigos y conocidos para trabajar.

Combinando profesiones. En estos casos, es recomendable utilizar la combinación de puestos por parte de los propios empleados de la empresa (si el contratista es requerido por poco tiempo, para realizar una pequeña cantidad de trabajo).

Rotación. Para algunas organizaciones, especialmente aquellas en la etapa de crecimiento intensivo, se considera muy efectivo utilizar fuentes internas de personal de administración de personal, como la transferencia de gerentes.

La mayoría de las organizaciones prefieren contratar principalmente dentro de su propia organización. Es más barato promover a sus empleados. También aumenta su moral, la moral y la lealtad de los empleados a la empresa. De acuerdo con la teoría de las expectativas sobre la motivación, se puede asumir que si los empleados creen que el crecimiento de su carrera depende del grado de su desempeño, entonces estarán interesados \u200b\u200ben un trabajo más productivo. Una posible desventaja de un enfoque para resolver el problema únicamente a expensas de las reservas internas es que no llegan a la organización nuevas personas con opiniones nuevas, lo que puede llevar al estancamiento.

Las fuentes externas de contratación incluyen a todo el conjunto de personas que pueden trabajar en la organización, pero que no están trabajando en ella en este momento. Los especialistas del servicio de gestión de personal trabajan en estrecho contacto con el servicio de empleo y empresas de contratación que prestan servicios de selección, formación de personal, prestación de servicios de consultoría, organización de formación empresarial, etc.

Tabla 1.1 - Algunas ventajas y desventajas de diversas fuentes de personal en una organización

Las fuentes de contratación de personal difieren en el grado de eficiencia, como muestra la práctica, la fuente más eficaz de contratación de personal son las recomendaciones de amigos y familiares, así como las recomendaciones de las agencias de contratación.

La efectividad de las fuentes de atracción de personal. Pasos a seguir para atraer candidatos potenciales:

1) analizar el nivel de salarios en el mercado laboral;

2) decidir qué nivel de pago puede ofrecer su organización;

3) decidir qué beneficios adicionales puede ofrecer su organización para atraer especialistas altamente calificados;

4) selección del canal más adecuado para la distribución de publicidad en los medios, stands especiales;

El nombre del puesto vacante;

Requisitos para candidatos potenciales (criterios de selección);

Información diseñada para interesar, atraer potenciales candidatos (nivel salarial, beneficios, condiciones laborales, información sobre la organización).

Casi siempre, cualquier organización necesita personal. La necesidad de atraer personal implica: desarrollar una estrategia de participación que asegure la coherencia de las actividades relevantes con la estrategia corporativa; elección de la opción de atracción; determinación de la lista de requisitos para candidatos; fijar el nivel de remuneración, los métodos de motivación y las perspectivas de desarrollo profesional; implementación de acciones prácticas para atraer personal. En el proceso de reclutamiento y creación de un grupo de empleados para ocupar puestos vacantes, la organización satisface su necesidad de personal.

En esta sección, se estudiaron los conceptos de "selección" y "reclutamiento" de personal, los coeficientes calculados con la ayuda de los cuales los empleados de los departamentos de personal analizan la efectividad de la selección. Dichos coeficientes son: tasa de selección, tasa de rotación por contratación de trabajadores, rotación a disposición, rotación total, rotación de personal. Constancia de personal, reposición de personal. He considerado dos fuentes principales de atracción de personal: interna y externa, las ventajas y desventajas de estas fuentes y los métodos de contratación que utilizan con mayor frecuencia las organizaciones modernas.