Cualquier actividad es siempre una especie de proceso, ya que tiene una extensión en el tiempo, etapas y resultados. Por lo tanto, desde la producción artesanal o artesanal hasta las empresas modernas de alta tecnología, todos participan en los procesos. ¿Qué ha cambiado últimamente? ¿Por qué el tema de los procesos comerciales se ha vuelto tan relevante hoy en día? En este material, intentaré desensamblar el enfoque de procesos para administrar una organización y reflejar las características específicas de una nueva visión de la administración que trajo consigo la teoría del modelado y la reingeniería.

Historia del problema

Los investigadores en el campo de la gestión se preocupan constantemente por la cuestión de la universalidad de las teorías y la demostrabilidad de las soluciones. Es deseable, como en las matemáticas, encontrar axiomas y constantes en los que uno pueda confiar con seguridad en la búsqueda y toma de decisiones. El segundo tema importante Es un lenguaje para mostrar decisiones relacionadas con los sistemas organizativos y de gestión. Los intentos más exitosos para hacer que la ciencia de la gestión sea más coherente son las estadísticas contables y financieras. Estas son partes muy valiosas de la gestión, pero, desafortunadamente, no son adecuadas para "simples mortales" que necesitan no solo tomar la decisión correcta, sino también transmitirla a todo el personal. Aquí también podemos hablar sobre planificación de redes y teoría de grafos, pero este enfoque sigue siendo controvertido para muchos.

En los años 70 del siglo pasado, en proyectos militares complejos, los especialistas estadounidenses llegaron a la necesidad de estructurar visualmente las actividades y, desde entonces, un concepto como un proceso comercial se ha arraigado firmemente en la práctica de la gestión. Este período se puede llamar condicionalmente "estructuración" del negocio, ya que el objetivo de construir diagramas visuales de actividades en ese momento era identificar la lógica, dividir áreas de responsabilidad, definir flujos de documentos y productos, y esta acción en sí se aceleró y simplificó enormemente. comprensión, reveló lugares inexactos y rupturas.

En esta etapa, el proceso de negocio se definió como un conjunto de operaciones realizadas secuencialmente y / o en paralelo que transforman los flujos de material y / o información en flujos correspondientes con otras propiedades. Por supuesto, aquí no estamos hablando del hecho de que el proceso se vio por primera vez en la actividad (los procesos fueron mejorados por Adam Smith en el siglo XVIII, y Henry Ford construyó perfectamente los procesos de producción), sino que una herramienta para la visualización y sistematización apareció el análisis de las actividades de la empresa a través de diagramas de procesos ...

Un reflejo visual de los procesos comerciales de la empresa aceleró y simplificó significativamente las actividades de automatización, por lo tanto, en el período de los años 80, el énfasis se desplazó a la descripción de los procesos comerciales automatizados. Fue un período de participación activa de las computadoras en todas las áreas de producción y gestión. Naturalmente, las descripciones por sí solas pronto se volvieron insuficientes para los gerentes, por lo que comenzó a formarse un nuevo nivel de complejidad: la gestión de procesos.

El enfoque de proceso considera la gestión como el trabajo de una persona especial ("propietario del proceso") para diseñar una secuencia efectiva de acciones para crear un resultado formulado bajo condiciones específicas y asegurar la implementación de estas acciones (proceso). Es decir, el enfoque de la gestión de personas en la gestión de procesos se está desplazando hacia la gestión de flujos de acciones y resultados.

Modelado de etapas de desarrollo

Habiéndose embarcado en el camino de la racionalización de los procesos comerciales, la administración tarde o temprano debe cambiar a la administración de procesos en toda la empresa, ya que el flujo de actividad, como el flujo de agua, no puede existir en un espacio confinado, donde el movimiento es limitado. Es decir, la empresa se ve obligada a comprender todas sus actividades como una red de procesos interrelacionados, a vincularlos de tal manera que se fortalezcan, en lugar de debilitarse, entre sí. Esto requiere modelar todas las actividades en un complejo. Esta etapa comenzó en Occidente alrededor de los años 90. Todo pasa con cierto retraso, pero depende mucho de la industria. Las industrias en rápido desarrollo (como las telecomunicaciones) han dominado estas tecnologías durante mucho tiempo y con éxito.

Una característica de la gestión orientada a procesos es la definición de los procesos de negocio como un complejo interconectado de obras que aseguran el logro de los objetivos marcados por la empresa (implementación de la estrategia), que es un orden de magnitud más difícil que gestionar un proceso local. . Aquí, el enfoque de la gestión se desplaza de los procesos de producción y logística a los de "oficina".

La evaluación ha demostrado que el diseño, la planificación, la contabilidad y otros procesos son a menudo los principales culpables de la baja velocidad y el alto costo. procesos de producción... Es decir, en última instancia, determinan las propiedades de los procesos que crean valor para el cliente.

Por lo tanto, para lograr el éxito, la gestión de la propia empresa debe estar sujeta a modelado y optimización, pero a veces esto es extremadamente difícil, ya que la mayoría de las veces se observa:

• alta incertidumbre en las acciones de los gerentes;
• falta de las competencias necesarias en la gestión de procesos;
• falta de voluntad psicológica de los especialistas y administradores para "introducirse en el marco".

Por lo tanto, la siguiente etapa en el desarrollo de las tareas de modelado es inevitable: este es el diseño competente inicial de todos los procesos de la empresa como un solo sistema eficaz - Ingeniería de Negocios. La metodología de ingeniería empresarial ve la gestión como un vínculo de servicio con la cadena de valor, como debería ser. Al mismo tiempo, la implementación del enfoque de proceso se da de forma casi automática y no requiere esfuerzos para vencer la resistencia de ninguno de los grupos de personal (por supuesto, si todo fue correctamente diseñado desde el principio).

Planeo considerar el tema de la ingeniería empresarial con más detalle en los siguientes artículos. Aquí me gustaría prestar atención a las opciones y sutilezas del proceso empresarial como un fenómeno de gestión moderno.

Fenómeno gerencial

Habiendo considerado la dinámica del desarrollo del enfoque de procesos para la gestión empresarial, creo que nadie dudó que esto es serio y durante mucho tiempo. Mi opinión personal es que la transición a la gestión de procesos es comparable a la transición de los cálculos con los dedos a los cálculos que utilizan registros, fórmulas y reglas. Con la complicación del objeto de gestión, las tecnologías de gestión deben inevitablemente volverse más complejas.

¿Pero es realmente tan difícil? ¿Dónde enfrenta el ejecutivo moderno la barrera a los beneficios del enfoque basado en procesos? Mis observaciones muestran que el líder, por tradición, imagina la organización en forma de estructura organizativa, donde lo principal es la información sobre la división de los empleados en departamentos y sobre la responsabilidad de cada grupo. Comparemos cómo se ven la estructura y los diagramas de procesos comerciales, dibujados con los mismos medios visuales.

Estructura

Obviamente, la principal diferencia entre los esquemas es la presencia de un flujo en el segundo esquema, que une a todos los participantes con una cierta lógica. El trabajo gerencial difiere de manera similar. Con la gestión funcional tradicional, esta es la "división" de atención, trabajo, recompensa, que es una tarea muy laboriosa y no garantiza nada.

En la transición a un enfoque de gestión orientado a procesos, la gestión de la empresa ya no puede verse como el trabajo de un "supervisor", sino más bien como el trabajo de un entrenador, director, director, etc. - es decir, la tarea pasa de la división y el control a la formación de la mejor configuración de condiciones para maximizar el flujo de valor creado.

Se puede concluir que toda la dificultad radica en el hábito de utilizar la versión tradicional de la gestión, y en parte en el hecho de que no existen modelos de procesos visuales prefabricados, y su creación desde cero requiere un gran esfuerzo del equipo directivo.

Elementos principales de la gestión de procesos

1. Revelador resultados clave actividades y su comparación de los procesos comerciales de la empresa.
2. Determinación de los clientes de los procesos de negocio y sus requerimientos (en el futuro, es necesario establecer una fuerte conexión con ellos y monitorear continuamente su satisfacción, ya que es el cliente con este enfoque el que se convierte en la principal medida de la calidad del proceso) .
3. Creación de la estructura de procesos de negocio, basada en la importancia, anidamiento, cronología de actividades.
4. Determinación de los parámetros de los procesos comerciales.
5. Determinación de responsables y ejecutores de cada proceso.
6. El diseño de la lógica es una tecnología que debe garantizar la creación del resultado deseado en el período de tiempo adecuado.
7. Establecer un sistema de sincronización para las actividades de los diferentes procesos (idealmente, automatización de la planificación y control de todos los indicadores de proceso).
8. Capacitación del personal: formación de la preparación para la responsabilidad grupal por el resultado (esto a menudo requiere una reestructuración suficientemente fuerte del sistema de motivación).
9. Formación de un modo cíclico de diseño-análisis-ajuste de procesos, basado en los resultados del análisis - el llamado "ritmo empresarial".

Una etapa importante en el desarrollo y descripción de actividades es la definición de las características de los procesos de negocio. Casi todas las metodologías identifican los siguientes elementos.

1. Límites del proceso, que se definen por eventos de inicio y entradas (recursos), así como eventos finales y salidas (resultados).
2. Regulaciones de proceso. Esto incluye tanto la legislación externa como las reglas, planes e instrucciones emitidos por la empresa. Desafortunadamente, en las empresas es raro encontrar documentos de control bien redactados, por lo que el principal retraso en la transición a la gestión de procesos surge de la necesidad de desarrollar la cantidad necesaria de normas y reglamentos.
3. Recursos del proceso: ejecutantes y participantes, equipos y herramientas, sistemas de información y otros elementos importantes, sin los cuales el proceso es imposible o ineficaz.
4. Los indicadores de proceso son variables de proceso medidas y sus valores de referencia. Estos pueden incluir no solo el volumen del resultado, sino también el tiempo invertido en el proceso, la cantidad de material o dinero perdido, el número de rechazos, el índice de satisfacción del cliente, etc.

Todo esto se puede describir en forma simple de texto o tabular, pero no en vano los diseñadores utilizan métodos gráficos. Cualquier construcción, incluida la organizativa, será mucho más detallada y significativa si se presenta visualmente y en el contexto del resto del sistema.

La visualización de procesos en forma de tecnologías puede ser simple, como se muestra en la figura anterior, que consiste en infografías disponibles para cualquier empleado, o puede ser más compleja, realizada utilizando herramientas especiales de modelado de procesos. En esta serie, planeo describir todas las notaciones de modelado más interesantes y accesibles. Por ahora, puede familiarizarse con dos de ellos: y.

En cualquier caso, la metodología proporciona dirección y herramientas, mientras que el valor para la empresa lo crea el equipo directivo, que forma el sistema de gestión. Incluso el método más preciso no garantiza que el mecanismo funcione como un reloj si no hay un maestro que comprenda este “reloj”, lo ajuste y lo mantenga.

Creo que nadie tiene dudas sobre si los procesos de negocio son necesarios o no y por qué, porque cuando hay un negocio, por definición hay procesos de negocio. Por tanto, no se puede decir que trabajar con procesos de negocio sea fundamentalmente nueva era... Sin embargo, el cambio de énfasis, las nuevas herramientas y tecnologías cambian significativamente la esencia del trabajo de gestión. Aquellos que entienden esto tienen la oportunidad de crear un negocio mucho más manejable, móvil y eficiente que aquellos que se guían por la administración anticuada, a menudo a través de la presión psicológica sobre sus subordinados.

Las empresas como un conjunto de procesos de negocio que están relacionados entre sí y con el propósito de sus actividades.

En las condiciones modernas, cada vez más empresas llegan a la conclusión de que es posible administrar un negocio de la manera más eficiente posible, no como un conjunto de funciones separadas, sino como un conjunto de procesos comerciales, que son la esencia de las actividades. Este enfoque comenzó a aplicarse en la gestión hace relativamente poco tiempo debido al aumento de la competencia y la creciente dinámica. ambiente externo... Su objetivo es aumentar la agilidad empresarial, reducir los tiempos de reacción a los cambios del mercado, mejorar el rendimiento y lograr mejores objetivos.

El enfoque basado en procesos para la gestión no es la única opción posible, ya que existen otros enfoques: situacional o sistémico, por ejemplo. El sistémico considera a la empresa-organización como una comunidad de elementos interconectados que se enfocan en lograr metas bajo condiciones que cambian regularmente. El enfoque situacional afirma que el uso de ciertos métodos y acciones siempre se determina en función de la situación.

Características del proceso implementación empresarial

El proceso de implementación en la empresa se desarrolla según las siguientes etapas:

se identifica una red de procesos comerciales clave (en la forma en que se encuentran al comienzo del uso del enfoque);

los procesos se clasifican según el nivel de significancia, se crea un modelo preliminar;

se analizan todos los procesos y se identifican los "cuellos de botella", es decir, las áreas problemáticas que deben resolverse con mayor cuidado;

sobre la base de los hallazgos, se construyen modelos que muestran el flujo ideal del proceso.

Esta innovación se puede implementar tanto en toda la empresa como en un área determinada de la misma.

Enfoque de proceso: principios básicos

Percepción de la empresa como sistema:

una empresa en cualquier forma se considera un sistema, incluido su desarrollo;

resolver problemas locales no cambia el sistema; solo puede cambiar el conjunto completo como un todo.

Percepción de la actividad como proceso:

cualquier actividad puede mejorarse: este es el objetivo que persigue la gestión de procesos;

en cualquier actividad hay una división por disponibilidad recursos materiales, personal, tiempo, etc.

Desarrollo de estándares e introducción del principio de transparencia de responsabilidad:

cualquier actividad tiene como objetivo obtener un resultado mediante la conversión de productos de entrada en salida;

en cada proceso, se debe identificar al proveedor de los productos de entrada y salida; esto es necesario para determinar la responsabilidad. Además, el producto de entrada y salida tiene su propio consumidor, que está interesado en su máxima calidad.

Estandarización y transparencia de la responsabilidad:

la responsabilidad de crear el sistema recae en la alta dirección de la empresa;

cada proceso tiene su propio propietario que es responsable de la calidad de su implementación;

todos los procesos deben estar estandarizados y ser transparentes para que los problemas puedan identificarse rápidamente.

El enfoque de procesos para la gestión incluye una descripción del negocio en sí como un conjunto de procesos, así como un sistema para monitorear, mejorar y administrar estos procesos. Podemos decir que la aplicación del enfoque de procesos requiere descripción, optimización y automatización de procesos. Esto se puede hacer de la manera más eficiente con la ayuda de sistemas especiales. Especialmente el enfoque de procesos para la gestión ayuda en aquellos departamentos donde inicialmente se requiere un alto nivel de estandarización y donde todos los procesos están programados tanto como sea posible: este es el departamento de contabilidad, el departamento económico, de planificación, etc.

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Introducción ………………………………………………………………………… ..3

1. Enfoque basado en procesos para la gestión ………………………………………… ... 4

2. Descripción de los procesos de negocio ……………………………………………… .10

3. Modelado de procesos comerciales ………………………………………… ... 17

Conclusión ……………………………………………………………………… .23

Referencias ……………………………………………………………… 25

Introducción

Los procesos comerciales son una de las herramientas más poderosas para aumentar la eficiencia empresarial. La tecnología para describir los procesos comerciales proporciona transparencia de todas las operaciones comerciales, le permite analizar posibles consecuencias fallas en una etapa u otra del trabajo, encuentre y corrija el error a tiempo. Los procesos de negocio permiten comprender la interacción entre departamentos dispares: qué, a quién y para qué se transmiten o reciben en cada etapa. Las propiedades clave de un proceso empresarial son que es un proceso final e interconectado.agregar acciones definidas por relaciones,motivos , limitaciones y recursos dentro de un conjunto finito de sujetos y objetos, uniéndose en un sistema en aras de intereses comunes con el fin de obtener un resultado específico, alienado o consumido por el propio sistema.

El propósito trabajo de prueba es la familiarización con los procesos de negocio, así como el análisis de su descripción, modelado y enfoque de procesos de gestión basado en el estudio independiente de fuentes literarias.

1. Enfoque basado en procesos para la gestión

Vivimos en un mundo donde la velocidad de reacción decide, si no todo, mucho. Esto es especialmente cierto para las empresas. Para sobrevivir, una empresa debe adaptarse a todo lo nuevo lo más rápido posible, ser manejable y ágil. En una empresa pequeña, todos los empleados están a la vista y un gerente puede hacer muchas cosas personalmente. En mas grandes compañias todo es mucho más complicado. En empresas con una plantilla de quinientas e incluso cien personas, es imposible controlar a cada empleado individual. La salvación es un enfoque de proceso para la gestión.

Enfoque basado en procesos -es uno de los conceptos de gestión que finalmente se formó en los años 80 del siglo pasado. De acuerdo con este concepto, todas las actividades de una organización se consideran como un conjunto de procesos. Para administrar, necesita administrar procesos.Enfoque basado en procesosse convirtió en uno de los elementos clavemejora de la calidad.

El concepto principal que utiliza el enfoque basado en procesos es el concepto de proceso. Hay varias definiciones, pero la definición más utilizada de un estándarISO 9001. " Un proceso es una colección de actividades interrelacionadas e interactivas que transforman entradas en salidas.". Un componente importante del proceso, que no se refleja en esta definición, es la sistematización de las acciones. Los pasos del proceso deben ser repetitivos, no aleatorios.

El enfoque de procesos se ha desarrollado y se está aplicando con el objetivo de crear vínculos horizontales en las organizaciones. Los departamentos y empleados involucrados en un proceso pueden coordinar de manera independiente el trabajo dentro del proceso y resolver problemas emergentes sin la participación de la gerencia superior. El enfoque de procesos para la gestión le permite resolver más rápidamente los problemas emergentes e influir en el resultado. diferente a enfoque funcional, la gestión de procesos le permite concentrarse no en el trabajo de cada uno de los departamentos, sino en los resultados de la organización en su conjunto. El enfoque basado en procesos cambia el concepto de estructura de una organización. El proceso se convierte en el elemento principal. De acuerdo con uno de los principios del enfoque de procesos, una organización no consta de departamentos, sino de procesos.

El enfoque basado en procesos se basa en varios principios. La introducción de estos principios puede aumentar significativamente la eficiencia del trabajo, sin embargo, al mismo tiempo, requiere una alta cultura corporativa... La transición de la gestión funcional a la gestión de procesos requiere que los empleados trabajen juntos constantemente, a pesar de que pueden pertenecer a diferentes departamentos. El "desempeño" de los principios incorporados en el enfoque de procesos dependerá de cuánto se asegure este trabajo conjunto.

Al implementar el control de procesos, es importante adherirse a los siguientes principios:

El principio de interconexión de procesos.... Una organización es una red de procesos. Un proceso es cualquier actividad en la que se realiza un trabajo. Todos los procesos organizacionales están interconectados;

El principio de la demanda del proceso.... Cada proceso debe tener un objetivo y sus resultados deben reivindicarse. Los resultados del proceso deben tener su propio consumidor, interno o externo.

Principio de documentación de procesos... Las actividades del proceso deben documentarse. Esto le permite estandarizar el proceso y obtener una base para cambiar y mejorar aún más el proceso;

Principio de control de procesos... Cada proceso tiene un principio y un final que definen los límites del proceso. Para cada proceso dentro de los límites especificados, se deben definir indicadores que caractericen el proceso y sus resultados;

Principio de responsabilidad del proceso... Varios especialistas y empleados pueden estar involucrados en la ejecución del proceso, pero una persona debe ser responsable del proceso y sus resultados.

El enfoque de procesos asume la presencia de elementos clave, sin los cuales no se puede implementar en la organización.

Estos elementos clave incluyen:

Entrada de proceso;

Salida del proceso;

Recursos;

Dueño del proceso;

Procesar consumidores y proveedores;

Indicadores de proceso.

Figura 1. Elementos del enfoque basado en procesos

Entradas proceso son elementos que experimentan cambios en el curso de la acción. El enfoque de proceso considera materiales, equipos, documentación, información diversa, personal, finanzas, etc. como insumos.Salidas proceso son los resultados esperados para los cuales se toman acciones. El resultado puede ser un producto material o varios tipos de servicios o información.Recursos son los elementos necesarios para el proceso. A diferencia de las entradas, los recursos no cambian en el proceso. Con tales recursos, el enfoque de procesos define equipos, documentación, finanzas, personal, infraestructura, medio ambiente, etc.

Dueño del proceso- el enfoque basado en procesos introduce este concepto como uno de los más importantes. Cada proceso debe tener su propio propietario. El propietario es una persona que tiene la cantidad necesaria de recursos a su disposición y es responsable del resultado final (salida) del proceso.

Cada proceso debe tenerproveedores y consumidores... Los proveedores aportan información al proceso y los consumidores están interesados \u200b\u200ben recibir los resultados. Un proceso puede tener proveedores y consumidores tanto externos como internos. Si el proceso no tiene proveedores, el proceso fallará. Si el proceso no tiene consumidores, entonces el proceso no tiene demanda.Indicadores de procesoson necesarios para obtener información sobre su trabajo y tomar las las decisiones de gestión... Los indicadores de proceso son un conjunto de parámetros cuantitativos o cualitativos que caracterizan el proceso en sí y su resultado (salida).

Debido a que el enfoque de procesos crea vínculos horizontales en el trabajo de la organización, le permite obtener una serie de ventajas en comparación con el enfoque funcional.

Las principales ventajas del enfoque basado en procesos son:

Coordinación de acciones de varios departamentos dentro del proceso;

Orientación al resultado del proceso;

Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización;

Transparencia de acciones para lograr el resultado;

Mayor predictibilidad de los resultados;

Identificar oportunidades para la mejora de procesos específicos;

Eliminación de barreras entre unidades funcionales;

Reducir las interacciones verticales innecesarias;

Exclusión de procesos no reclamados;

Reducción de tiempo y costes de material.

El enfoque de procesos subyace a varios conceptos populares y bastante efectivos para mejorar el desempeño de las organizaciones. En la actualidad, hay cuatro áreas que utilizan el enfoque de procesos como el enfoque principal para mejorar el desempeño.

Estas áreas incluyen:

Gestión de calidad total(TQM) ... Es un concepto que mejora continuamente la calidad de los productos, procesos y sistemas de control organización. El trabajo de la organización se basa en la satisfacción del cliente;

Mejora continua de procesos(Proceso de mejora continua). Es un concepto que prevé mejoras menores pero continuas al proceso, en todos sus componentes. El enfoque más conocido basado en la mejora continua de procesos es el enfoque japonés "kaizen "(kaizen);

Mejorando los procesos comerciales(Mejora de procesos comerciales) ogestión de Procesos de Negocio (Gestión de Procesos de Negocio). Es un enfoque destinado a ayudar a las organizaciones a optimizar los procesos comerciales para aumentar su eficiencia. Los cambios de proceso se realizan gradualmente, pero necesariamente de forma sistemática;

Reingeniería de procesos de negocio (Reingeniería de procesos de negocio).Este enfoque surgió a principios de los años 90 del siglo XX. Se basa en el replanteamiento de los procesos existentes y su cambio radical (rediseño). En contraste con los tres enfoques anteriores, la reingeniería implica un cambio de proceso rápido. También en este enfoque, se pone un énfasis considerable en el uso de la tecnología de la información.

2. Descripción de los procesos comerciales

Proceso de negocio - es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, de acuerdo con una determinada tecnología, transforma las entradas en salidas que son valiosas para el consumidor (norma MS ISO 9000: 2000).

La figura 2 muestra un diagrama de bloques de proceso genérico. A pesar de su sencillez, tiene un excepcional esencial desde el punto de vista de la metodología para la implementación del enfoque de procesos. La definición de uso frecuente como "un proceso empresarial es un conjunto de operaciones secuenciales" simplifica aproximadamente el concepto de proceso empresarial y se centra únicamente en la tarea de desarrollar diagramas de flujo de trabajo (trabajo). No se puede utilizar una comprensión demasiado simplificada del proceso y la implementación del enfoque del proceso si la dirección de la empresa tiene como objetivo construir un sistema de gestión basado en el enfoque del proceso.

Figura 2. Diagrama estructural universal de un proceso empresarial

El proceso incluye:

dueño del proceso- un funcionario que tiene a su disposición los recursos del proceso, dotado de ciertos derechos, con un área clara de responsabilidad y autoridad;

proceso tecnológico- el procedimiento para realizar actividades para convertir insumos en productos;

cuadros de mando del proceso- indicadores de producto, indicadores de desempeño de procesos, indicadores de satisfacción del cliente;

control de procesos- la actividad del propietario del proceso para analizar datos sobre el proceso y tomar decisiones de gestión;

recursos de proceso- información y recursos materiales que el propietario del proceso distribuye durante la planificación del trabajo en el proceso y tiene en cuenta al calcular la eficiencia del proceso (la relación entre el costo de los recursos gastados y el resultado logrado).

Cada proceso está integrado en un sistema específico de procesos que se realizan tanto interna como externamente. Un requisito de proceso define un liderazgo de nivel superior en relación con el proceso en consideración (el "órgano de gobierno de nivel superior" en la Figura 2). La información de control (pedidos, planos, normativas, etc.) entra en la entrada del proceso. Durante el desempeño de las actividades y al final de los períodos de reporte, la alta gerencia recibe información de reporte. El resultado de la ejecución del proceso son productos (servicios), que en la Figura 2 se designan como salidas. Los consumidores los reciben y los utilizan para transformarlos en otros productos como parte de sus procesos. Los intentos de copiar procesos "ajenos" (utilizando modelos de referencia de procesos comerciales) están deliberadamente condenados al fracaso. El sistema de control de procesos de cada organización es su conocimiento único, opera en una situación específica y cambia con un entorno cambiante. Copiar y replicar un sistema de gestión empresarial solo tiene sentido cuando una organización crea una red de divisiones o unidades comerciales similares y replicadas.

Descripción del proceso empresarial- presentación textual, tabular o gráfica del circuitoprocesos de negocio ... Lo llevan a cabo, por regla general, los analistas comerciales de la empresa y sirve como etapa inicial en el modelado y optimización de los procesos comerciales.

Existen muchos enfoques para la descripción de los procesos comerciales, de los cuales se deben distinguir dos estándares:Diagrama de flujo de datos y diagrama de flujo de trabajo - flujo de datos y diagramas de flujo de trabajo, respectivamente.

El procedimiento de descripción del proceso empresarial incluye

• descripción del entorno del proceso empresarial (entradas y salidas primarias y secundarias, proveedores y contratistas internos y externos)
• descripción de la estructura del proceso empresarial:
• designación de unidades que interactúan,
• definir el contenido de cada operación,
• distribución de responsabilidades entre empleados,
• designación de fechas límite para completar las tareas,
• definición de documentación entrante y saliente, así como todaflujo de trabajo por proceso.

Hay una descripción horizontal y vertical de los procesos comerciales.

Cuando se describe verticalmente, solo se muestran las actividades y su orden jerárquico en el árbol de procesos de negocio. En este caso, solo existen vínculos verticales entre trabajos principales y secundarios.

Con una descripción horizontal del proceso empresarial, también se muestra cómo se interconectan estos trabajos, en qué secuencia se realizan, qué información y flujos de materiales se mueven entre ellos. En este caso, aparecen vínculos horizontales en el modelo de proceso de negocio entre las diversas actividades que componen el proceso (Figura 2).

Los planificadores organizativos utilizan una terminología diferente al describir los procesos empresariales. Por ejemplo, algunos denominan una descripción vertical de los procesos de negocio como descripción funcional de una actividad, y una descripción horizontal se denomina descripción de proceso o simplemente descripción de procesos de negocio.

Actualmente, hay tres formas principales de describir (Figura 3).

Figura 2. Descripción horizontal y vertical de los procesos comerciales

Figura 3 Formas de describir los procesos comerciales

La primera forma es una descripción textual secuencial del proceso empresarial. Un ejemplo de descripción textual de un fragmento de un proceso empresarial es el siguiente texto: "El departamento de ventascontrato de ventay lo coordina con Departamento legal". Muchas empresas rusas han desarrollado y utilizan en sus actividades documentos reglamentarios, algunos de los cuales son reglamentos de proceso y proporcionan una descripción textual de los procesos comerciales. A los efectos de analizar y optimizar las actividades de la empresa, esto no es adecuado. El hecho es que la descripción del proceso empresarial en el texto la información textual es percibida por el cerebro humano de forma secuencial. Por ejemplo, cuando una persona lee un reglamento y llega a su final, casi siempre olvida lo que estaba al principio del documento. que la conciencia humana está diseñada para que pueda funcionar de manera efectiva solo con imágenes. Al percibir y analizar información textual, el cerebro humano la descompone en una serie de imágenes, lo que requiere tiempo y esfuerzo mental adicionales.cuando se utiliza una descripción textual de los procesos de negocio, el desempeño y la calidad de las decisiones para optimizar las actividades dejan mucho que desear, lo que es especialmente pronunciado cuando una decisión la toma un grupo de personas.

En un momento, los especialistas en tecnologías de la información desarrolló un enfoque más estructurado para describir los procesos comerciales. Propusieron dividir el proceso empresarial en celdas de una tabla estructurada, en la que cada columna y fila tiene un significado específico. Esta tabla es más fácil de leer, es más fácil entender quién es responsable de qué, en qué secuencia se realiza el trabajo en el proceso comercial y, en consecuencia, el proceso comercial es más fácil de analizar. La forma tabular de describir los procesos comerciales es más eficaz que la textual y actualmente los especialistas en tecnología de la información la utilizan activamente para describir los procesos comerciales aplicados a las tareas de automatización.

Recientemente, se han desarrollado y aplicado de manera intensiva enfoques gráficos para describir los procesos comerciales. Se reconoce que métodos gráficos tener la mayor eficiencia en la resolución de problemas relacionados con la descripción, análisis y optimización de la empresa.

El primer paso para describir un proceso empresarial es describir su entorno, que representa un conjunto de entradas y salidas de un proceso empresarial con una indicación de proveedores y clientes. Los proveedores de procesos y los clientes pueden ser tanto internos como externos. Los proveedores y clientes internos son departamentos y empleados de la empresa con los que interactúa el proceso empresarial considerado. Al describir las entradas, salidas, proveedores y clientes, la descripción horizontal de un proceso empresarial le permite describir más claramente el proceso empresarial y sus límites. Ésta es una de sus ventajas sobre la descripción vertical.

Al describir el entorno de un proceso empresarial, se recomienda construir su diagrama gráfico, que se muestra en la Figura 4.

Figura 4. Diagrama del entorno de procesos empresariales

Al describir el entorno de un proceso empresarial, sus entradas y salidas deben dividirse en dos tipos: primarias y secundarias. Esta división da como resultado entradas primarias y secundarias, así como salidas primarias y secundarias. Las entradas y salidas que se mostraron al describir el entorno del proceso empresarial son externas.

Si la empresa utiliza un esquema de trabajo<на склад>, entonces la pregunta de qué sucede antes de la compra de productos o de su venta puede tener dos respuestas diferentes dependiendo de dos situaciones diferentes. Si un producto específico está en stock, comprarlo a tiempo es más primario que venderlo. Si, cuando el cliente contacta, no hay producto en el almacén y el cliente está listo para esperar hasta que se realice la compra, entonces el proceso de venta comienza en el tiempo antes de la compra y finaliza más tarde. Por lo tanto, al describir este proceso empresarial y procesos similares, es recomendable utilizar el estándar DFD, que no enfatiza la secuencia temporal del trabajo.

La descripción de los procesos comerciales es una de las etapas de un proyecto que más tiempo requiere y requiere no solo una gran inversión de tiempo, sino también un enfoque profundo y reflexivo del análisis de procesos. Los procesos se pueden describir utilizando varias herramientas: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Lo principal es que los diagramas listos para usar son comprensibles y reflejan la esencia de los procesos. En este caso, son importantes las calificaciones del gerente de proyecto y de los analistas externos, quienes deben tener un nivel suficiente de educación en el campo de la economía y gestión empresarial, y suficiente experiencia en la implementación de tales proyectos.

3. Modelado de procesos comerciales

El concepto de "modelado de procesos de negocio" se incorporó a la vida diaria de la mayoría de los analistas simultáneamente con la aparición en el mercado de productos de software complejos diseñados para automatización integrada administración de Empresas. Modelar los procesos comerciales le permite analizar no solo cómo funciona la empresa en su conjunto, cómo interactúa con organizaciones externas, clientes y proveedores, sino también cómo se organizan las actividades en cada lugar de trabajo individual.

Existen varios enfoques para definir el concepto de "modelado de procesos de negocio":

el modelado de procesos comerciales es una descripción de los procesos comerciales de una empresa que permite al gerente saber cómo trabajan los empleados comunes y los empleados comunes: cómo trabajan sus colegas y qué resultado final tienen todas sus actividades;

el modelado de procesos de negocio es un medio eficaz de encontrar oportunidades para mejorar el rendimiento empresarial;

el modelado de procesos comerciales es una herramienta que le permite anticipar y minimizar los riesgos que surgen en las distintas etapas de la reorganización de la empresa;

el modelado de procesos de negocios es un método que le permite proporcionar una estimación de costos para cada proceso tomado por separado y todos los procesos de negocios en una empresa tomados en conjunto.

Empresas modernas se ven obligados a mejorar constantemente sus actividades. Esto requiere el desarrollo de nuevas tecnologías y métodos de hacer negocios, mejorando la calidad de los resultados finales de las actividades y, por supuesto, introduciendo nuevos, más métodos efectivos gestión y organización de empresas.

Un proceso comercial es un conjunto de actividades lógicas, secuenciales e interconectadas que consume los recursos del fabricante, crea valor y entrega el resultado al consumidor. Entre las principales razones que impulsan a una organización a optimizar los procesos comerciales, se pueden destacar la necesidad de reducir los costos o la duración del ciclo de producción, los requisitos impuestos por los consumidores y el estado, la introducción de programas de gestión de la calidad, la fusión de empresas, contradicciones intraorganizacionales, etc.

El modelado de los procesos comerciales es un medio eficaz de encontrar formas de optimizar las actividades de la empresa, un medio de predecir y minimizar los riesgos que surgen en las distintas etapas de la reorganización empresarial. Este método le permite proporcionar una estimación de costos para cada proceso individual y todos los procesos comerciales de la organización en conjunto.

Las decisiones de modelado de procesos de negocio generalmente se toman por las razones presentadas en la Figura 5.

Figura 5. Razones para tomar la decisión de modelar los procesos comerciales

El modelado de procesos de negocio afecta muchos aspectos de una empresa:

cambio en la estructura organizacional;

optimización de las funciones de departamentos y empleados;

redistribución de los derechos y responsabilidades de los administradores;

cambios en la normativa interna y tecnología de operaciones.

El propósito de la simulaciónes la sistematización del conocimiento sobre la empresa y sus procesos de negocio en forma visual gráfica más conveniente para el procesamiento analítico de la información recibida. El modelo debe reflejar la estructura de los procesos comerciales de la organización, los detalles de su implementación y la secuencia del flujo de trabajo.

El modelado de los procesos comerciales de una organización incluye dos etapas, estructural y detallada. Estructuralel modelado de procesos de negocio de una organización se puede realizar en notación IDEF0 utilizando herramientas BPwin o en UML utilizando herramientas Rational Rose. El modelado detallado se realiza en el lenguaje UML.

En la etapa de modelado estructural, el modelo debe reflejar:

estructura organizativa existente;

documentos y otras entidades utilizadas en la ejecución de procesos de negocio modelados y necesarios para modelar el flujo de trabajo, con descripciones de su significado principal;

la estructura de los procesos comerciales, que refleja su jerarquía desde grupos más generales hasta procesos comerciales privados;

diagramas de interacción para los procesos comerciales finales, que reflejan la secuencia de creación y movimiento de documentos (datos, materiales, recursos, etc.) entre actores.

Detallado el modelado de procesos de negocio se realiza en el mismo modelo y debe reflejar el detalle requerido y debe proporcionar una visión inequívoca de las actividades de la organización.

Un modelo de proceso empresarial detallado debe incluir:

conjunto de precedentes que reflejan posibles opciones realizar los procesos de negocio "tal cual";

diagramas de acción que describen en detalle la secuencia de procesos comerciales;

diagramas de interacción, que reflejan esquemas de flujo de trabajo.

El modelado de procesos de negocio en una empresa puede estar orientado a resolver una gran cantidad de tareas diferentes:

Determine con precisión el resultado de un proceso comercial y evalúe su valor para el negocio Definir un conjunto de actividades que componen un proceso empresarial. Una definición clara del conjunto de tareas y acciones que deben realizarse es extremadamente importante para una comprensión detallada del proceso.

Determina el orden de las acciones. Las acciones dentro de un proceso empresarial se pueden realizar tanto de forma secuencial como en paralelo. Es obvio que la ejecución en paralelo, si está permitida, puede reducir el tiempo de ejecución global del proceso y, por tanto, aumentar su eficiencia.

Áreas de responsabilidad separadas: determine y luego haga un seguimiento de qué empleado o división de la empresa es responsable de la implementación de una acción o proceso en su conjunto.

Determine los recursos consumidos por el proceso empresarial. Saber exactamente quién está usando qué recursos y para qué operaciones puede mejorar la eficiencia uso de recursos mediante planificación y optimización.

Comprender la esencia de las interacciones entre los empleados y departamentos de la empresa que participan en el proceso y evaluar y luego aumentar la efectividad de la comunicación entre ellos.

Ver el movimiento de documentos durante el proceso. Los procesos de negocio producen y consumen varios documentos (en papel o formulario electrónico). Es importante comprender de dónde y de dónde provienen los documentos o los flujos de información, y determinar si su movimiento es óptimo y si todos ellos son realmente necesarios.

Identifique los posibles cuellos de botella y las oportunidades de mejora que se pueden utilizar más adelante para optimizar el proceso.

Implementar de manera más eficiente estándares de calidad como ISO 9000 y aprobar con éxito la certificación.

Utilice modelos de procesos empresariales como guía para los nuevos empleados.

Automatice eficazmente los procesos comerciales en general o sus pasos individuales, incluida la automatización de la interacción con el entorno externo: clientes, proveedores, socios.

Habiendo comprendido la totalidad de los procesos comerciales de la empresa, comprender y describir las actividades de la empresa como un todo.

A su vez, la tarea principal a la hora de modelar los procesos de negocio de una empresa es describir los procesos que existen en ella para poder construir sus modelos “tal cual”. Para hacer esto, es necesario recopilar toda la información disponible sobre el proceso, que, por regla general, es propiedad exclusiva de los empleados de la empresa que participan directamente en la ejecución del proceso. Por lo tanto, llegamos a la necesidad de realizar una encuesta detallada (entrevista) de todos los empleados involucrados en el proceso empresarial. Se debe enfatizar que no debe limitarse a la información sobre el proceso proporcionada por el jefe del departamento y los gerentes. Por lo general, solo una conversación con un empleado que realiza acciones directamente dentro del marco del proceso comercial descrito da una idea adecuada de cómo funciona el proceso en la realidad. La primera pregunta a la hora de construir un modelo "tal cual" se refiere al resultado del proceso empresarial considerado. Ocurre que no es fácil obtener una formulación clara del resultado de un proceso empresarial, a pesar de la importancia de este concepto para la eficiencia de una empresa. Después de determinar el resultado, debe comprender la secuencia de acciones que componen el proceso. La secuencia de acciones se modela en 11 niveles diferentes de abstracción. En el nivel superior, solo se muestran los pasos más importantes del proceso. Luego, cada uno de los pasos de alto nivel (subprocesos) se descompone. A partir de la información recopilada se construye un modelo de ejecución habitual u óptima del proceso y se determinan los posibles escenarios para su ejecución con fallas. Varias fallas (excepciones - excepciones) pueden interrumpir el curso óptimo del proceso, por lo que debe especificar cómo se "manejarán" las excepciones, es decir, qué acciones se toman en caso de una excepción.

Conclusión

Con base en el material estudiado, el autor concluyó que un proceso empresarial es un conjunto de actividades o tareas interrelacionadas destinadas a crear un producto o servicio específico para los consumidores. El proceso empresarial comienza con la demanda del consumidor y termina con su satisfacción. El puede serdescompuesto en varios subprocesos que tienen sus propios atributos, pero que también tienen como objetivo lograr el objetivo del proceso empresarial principal. Aprendí que el enfoque de procesos para la gestión permite a los líderes definir y gestionar los procesos y resultados clave de la empresa que realmente agregan valor; y también, integrar las acciones a menudo dispares de los departamentos funcionales y dirigir sus esfuerzos hacia un único resultado. Una empresa basada en procesos es más flexible y adaptable. La gestión impulsada por procesos le permitirá saber exactamente quién es responsable de qué y cómo afecta cada operación al resultado final. La gestión basada en procesos mejorará la eficiencia de los vínculos horizontales entre departamentos. La tecnología para describir un proceso comercial hace que todas las operaciones de la empresa sean transparentes y comprensibles, le permite analizar las operaciones y encontrar problemas en ellas que conduzcan a fallas. Como resultado, el enfoque basado en procesos simplifica enormemente la adaptación de los nuevos empleados y reduce la dependencia de la empresa del factor humano. Es importante que el sistema de procesos simplifique la gestión de los costes operativos. Por lo tanto, muchos problemas de la administración rusa moderna se pueden resolver utilizando un enfoque orientado a procesos y herramientas para administrar los procesos comerciales. Esta tecnología es muy popular hoy en día, ya que permite poner las cosas en orden en la empresa y establecer un mecanismo para mejorar los procesos. También descubrí que los procesos comerciales se pueden modelar utilizando varios métodos. El concepto de "modelado de procesos de negocio" se incorporó a la vida diaria de la mayoría de los analistas simultáneamente con la aparición en el mercado de productos de software complejos diseñados para la automatización compleja de la gestión empresarial. Estos sistemas siempre implican una profunda encuesta previa al proyecto de las actividades de la empresa. El resultado de esta encuesta es una opinión experta, en la que se hacen recomendaciones puntuales individuales para eliminar "cuellos de botella" en la gestión de actividades.

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Razones para tomar la decisión de modelar los procesos comerciales de la empresa

agotamiento de la extensa trayectoria de desarrollo empresarial;

pérdida de "transparencia tecnológica" de las actividades de la empresa;

la posición de la dirección de la empresa, que se dio cuenta de la necesidad de cambio y desarrollo y ve el futuro.

crecimiento significativo del negocio de la compañía debido a la expansión de áreas de actividad;

TRABAJO DEL CURSO

Asunto: Teoría de la gestión

Enfoque de procesos para la gestión

Introducción

1. Características de la aplicación del enfoque basado en procesos

1.1 Concepto de enfoque basado en procesos

1.2 Base de recursos y descomposición del proceso

1.3 Comprensión del enfoque basado en procesos

2. Aplicación del enfoque basado en procesos para la gestión

2.1 Efectividad del enfoque basado en procesos

2.2 Niveles de descripción del proceso

2.3 Implementación por fases del enfoque basado en procesos

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Justificación de la racionalidad de la aplicación del enfoque de procesos en la gestión empresarial para la gestión eficaz de los procesos de negocio y su optimización con el fin de minimizar los costos humanos, materiales y financieros en el transcurso de la empresa, aumentar la competitividad de los productos y aumentar el potencial. de la compañia.

En las condiciones de competitividad insuficiente de las empresas de la Federación de Rusia en el mercado mundial, el uso del enfoque de procesos en la gestión de una organización es una forma urgente y prometedora de salir de esta situación.

El objetivo de cualquier negocio es obtener ganancias. En condiciones economía de mercado la empresa debe mejorar constantemente su potencial: el nivel de beneficio esperado en el futuro. El nivel de competitividad de una empresa es un indicador integral de su potencial. Aumentar el potencial implica mejorar las actividades de la empresa: mejorar la calidad, reducir los costos de producción, cumplir los pedidos a tiempo, etc.

La mejora de las actividades de una empresa se puede llevar a cabo mediante la aplicación de un enfoque de procesos a su gestión, que permite:

hacer una lista de los principales procesos de negocio y, en base a los datos obtenidos, sacar conclusiones sobre la racionalidad del uso de los recursos, la cantidad y carga de trabajo del personal, etc.;

identificar los procesos de negocio que faltan o están duplicados y realizar los ajustes necesarios;

determinar la lista de funciones de cada división de la empresa;

establecer la relación entre las unidades y las funciones que desempeñan en ellas.

Ciertas características de la implementación de un enfoque de procesos para la gestión han determinado la relevancia de este tema.

El propósito de este trabajo es considerar las características del enfoque de procesos para la gestión.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

considerar las características de la aplicación del enfoque basado en procesos;

destacar la eficacia del enfoque basado en procesos;

analizar los aspectos y etapas de la implementación práctica del enfoque de procesos.

La base teórica de la investigación está formada por disposiciones científicas contenidas en los trabajos de los principales científicos y especialistas rusos en el campo de la gestión y la teoría de la gestión.

El objeto de investigación en este trabajo es el enfoque de procesos a la gestión, y el tema son las características y la complejidad del enfoque de procesos.

Este trabajo utiliza un método de investigación comparativo - analítico.

La importancia práctica del trabajo consiste en considerar las características del enfoque de procesos para la gestión.

Esta trabajo del curso consta de una introducción, dos capítulos, conclusión y bibliografía.

1. Características de la aplicación del enfoque basado en procesos

1.1 Concepto de enfoque basado en procesos

El enfoque basado en procesos es la característica más importante de una gestión perfecta. Este enfoque, utilizado como base en las normas internacionales de la serie ISO 9000: 2000, no es realmente nuevo. A finales de los 60 se desarrolló una metodología de análisis estructural y proyección de sistemas complejos de TDAA.

La metodología SADT apareció en el mercado en 1975. Posteriormente, este enfoque para describir los procesos se formalizó en la forma de un estándar federal estadounidense llamado IDEFO. El mayor interés por los procesos apareció después de las publicaciones de M. Hammer, D. Champi y otros a mediados de los 80. En 1988, el enfoque basado en procesos se incorporó al modelo del premio Malcolm Baldrige y, en 1991, al modelo del premio a la excelencia europea por excelencia empresarial.

Un proceso es una colección de actividades interrelacionadas e interactivas que transforma las entradas en salidas (ISO 9000 2000). La salida del proceso (producto) tiene valor para el consumidor. Cuando hablan del enfoque de procesos, quieren decir, en primer lugar, que la gestión del proceso y cada uno de los trabajos incluidos en él (actividad, subproceso, proceso del segundo o subsiguientes niveles o función) se da con el uso de técnicas metodológicas suficientemente desarrolladas y que permitan excluir muchos errores.

A continuación se presentan algunas situaciones típicas en una empresa en las que el enfoque basado en procesos puede utilizarse como un medio para mejorar el rendimiento.

Opción 1. La organización lo está haciendo bastante bien, pero los gerentes o propietarios, pronosticando una disminución en la tasa de crecimiento de la organización, mayor competencia en el mercado, tomando en cuenta otros factores de riesgo para la existencia de la organización, comienzan a buscar formas aumentar la eficiencia de la organización optimizando los procesos de negocio.

Opción 2. La situación del mercado se está desarrollando muy bien para la organización, pero la tasa de crecimiento del tamaño y el negocio de la organización supera la tasa de desarrollo del sistema de gestión, y los propietarios, preocupados por la pérdida de capacidad de gestión empresarial, comienzan Buscar nuevas formas de mantener la situación bajo control describiendo y automatizando los procesos de negocio de la organización 1.

Como regla general, los propietarios y gerentes esperan de la aplicación del enfoque de procesos a la gestión para resolver los siguientes problemas principales:

reducción de costo;

mayor rentabilidad;

mejorar la controlabilidad (mejorar el sistema informes de la empresa, creación de un sistema de gestión transparente, aceleración de procedimientos para la toma de decisiones gerenciales);

reduciendo la influencia del factor humano en la gestión de la empresa.

En algunos casos, los gerentes crean grupos de trabajo (grupos de proyectos) a partir de los especialistas más calificados para resolver sus problemas. En busca de la solución adecuada, los gerentes y el grupo de trabajo comienzan a reorganizar la estructura organizacional de la empresa, para reasignar departamentos y divisiones. Desde el exterior, esta actividad a menudo se asemeja a un intento de lograr una ejecución armoniosa de la orquesta reemplazando a los músicos.

La mayoría de las empresas no logran resultados significativos a largo plazo a través de cambios organizacionales y una mayor intensidad de trabajo de los artistas. A menudo, los líderes de la empresa deciden recurrir a consultores profesionales. La gerencia y los especialistas están comenzando a buscar una firma consultora que pueda ayudar en este asunto. Desafortunadamente, las recomendaciones de los consultores se usan con demasiada frecuencia. carácter general, y su implementación no trae el resultado deseado. Es por eso que los líderes de la empresa deben dominar los métodos de gestión de procesos por sí mismos y al realizar cambios en la organización deben basarse principalmente en propia fuerza 2 .

Muy a menudo, los líderes de la empresa intentan construir el sistema de gestión adecuado en un proceso piloto tomado por separado, cuya descripción y mejora se confía a un consultor externo.

Sin embargo, la experiencia muestra que tal enfoque está ciertamente condenado al fracaso, ya que cualquier organización es un sistema complejo de interacciones, y la descripción de uno de los segmentos de actividad no puede eliminar los problemas sistémicos en la gestión de toda la organización. Al construir un sistema de gestión e interacción en un proceso, seguramente tendrá que capturar la interacción de este proceso piloto con otros. Con una descripción unilateral de la interacción, son posibles las siguientes situaciones:

La emergencia de un efecto de “tirar de la manta”, cuando el líder del proceso piloto busca la regulación y posterior implementación del trabajo conjunto en términos de los beneficios y ventajas de su propio proceso, y no de toda la organización.

La falta de la experiencia necesaria en la creación de un sistema de regulación de actividades por parte de los líderes y el dueño del proceso piloto lleva a que la documentación creada, pactada y aprobada deberá ser corregida y corregida cada vez que la documentación de Se crea el siguiente proceso que interactúa con el piloto.

La creación de un sistema de gestión de procesos implica la creación de un sistema de planificación de arriba hacia abajo para los indicadores de proceso y un sistema de informes de gestión de abajo hacia arriba. Estos sistemas solo se pueden construir de arriba hacia abajo, comenzando con los planes de la alta dirección de la organización.

El problema de informar a los gerentes de nivel medio y bajo sobre los planes de la alta gerencia y los dueños de negocios se encuentra en uno de los primeros lugares en términos de importancia. El propietario del proceso, que carece de información sobre los planes de la alta dirección, intentará establecer planes que se sepa que puede cumplir 3.

El concepto de un enfoque de procesos para la gestión se basa en:

Los principios de los sistemas de gestión de la calidad de la construcción, propuestos en las normas MS ISO 9000 serie versión 2000;

El ciclo P-D-C-A (Planificar-Hacer-Verificar-Acción), a menudo denominado ciclo Deming;

Principios de construcción BSC (Balance ScoreCard), desarrollados por Norton y Kaplan;

Principios gestión de proyectos, ya que cualquier cambio en las organizaciones, incluida la introducción de un enfoque basado en procesos, se lleva a cabo como un proyecto;

La mejor experiencia internacional en el campo de los sistemas de gestión de edificios y mejora del desempeño de las organizaciones 4.

En el corazón del enfoque de procesos para la gestión de una organización se encuentra la asignación de procesos comerciales en la organización y la gestión de estos procesos comerciales.

En aras de la simplicidad, en lo sucesivo, el término "proceso comercial" se sustituirá por el término "proceso". Además, los principios básicos de la gestión no dependen del tipo, perfil y campo de actividad de la empresa, por lo que, en lo que sigue, se utilizará el término "organización" para referirse a una empresa que construye un sistema de gestión de procesos. El término es igualmente aplicable a una empresa industrial, una sociedad de gestión, una consultoría o bufete de abogados, una entidad comercial o gubernamental.

Para todo tipo de organizaciones, la tarea más urgente es construir un sistema de gestión eficaz que asegure el cumplimiento de las tareas de la organización y el logro del éxito en el entorno externo.

Cualquier sistema de control puede construirse únicamente sobre la base de los objetos definidos de forma única de los que estará compuesto. Los objetos más importantes en cualquier sistema de control son el "Objeto de control", el que está controlado, y el "Sujeto de control", el que controla. Por consiguiente, para un sistema de control de procesos, estos objetos se definen mediante los términos "Proceso" y "Propietario del proceso".

Un proceso es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, de acuerdo con una determinada tecnología, transforma las entradas en salidas que son valiosas para el consumidor.

Esta definición se basa en la definición de la norma MS ISO 9000: 2000 y es bastante general.

Hay tres grupos principales de procesos:

procesos de extremo a extremo (multifuncionales) que pasan por varios departamentos de la organización o por toda la organización, cruzando los límites de los departamentos funcionales;

procesos (intra-funcionales) y subprocesos de departamentos, cuyas actividades están limitadas por el marco de un departamento funcional de la organización;

las operaciones (funciones) del nivel más bajo de descomposición de las actividades de la organización, como regla, son realizadas por una persona.

El término "subproceso" se utiliza cuando se requiere considerar un proceso con más detalle como un conjunto de sus subprocesos constituyentes.

Dado que los procesos o subprocesos son inherentemente acciones, para designar estas acciones es necesario que los nombres de los procesos, subprocesos (o funciones) se expresen mediante un verbo o un sustantivo verbal, por ejemplo, "Proceso de producción", "Ventas proceso".

Para gestionar el proceso, es necesario designar un funcionario responsable de la implementación del proceso y su resultado. Para que un funcionario pueda gestionar el proceso, debe tener a su disposición los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso, delegando derechos y poderes. Cada proceso no existe por sí mismo, sino que realiza algunas funciones en la organización y está bajo el control de la alta dirección de la organización. Dado que en algunos casos el proceso no puede ser gestionado por un empleado, sino por un órgano de dirección colegiado, la determinación del propietario del proceso será la siguiente 5.

El propietario de un proceso es un funcionario u órgano colegiado de gobierno que tiene los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso y es responsable del resultado del proceso.

El propietario del proceso tiene el control del proceso y es una parte integral del proceso.

Una entrada de proceso empresarial es un producto que se convierte en una salida durante el proceso.

La entrada debe tener siempre su propio proveedor. Los insumos del proceso pueden incluir: materias primas, materiales, productos semiacabados, documentación, información, personal (para el proceso de “Adquisiciones”), servicios, etc.

Entradas de proceso:

entrar al proceso desde el exterior;

su volumen está previsto para uno o varios ciclos del proceso, o la liberación de un determinado volumen del producto.

La salida (producto) es un objeto o servicio material o informativo que es el resultado de un proceso y es consumido por clientes externos al proceso.

La salida (producto) de un proceso siempre tiene un consumidor. Si el consumidor es otro proceso, entonces para él esta salida es una entrada. La salida (producto) de un proceso también se puede utilizar como recurso cuando se está ejecutando otro proceso. Los resultados del proceso pueden incluir: productos terminados, documentación, información, incluidos informes, personal, servicios, etc.

Un recurso de proceso empresarial es un material o un objeto de información que se utiliza constantemente para ejecutar un proceso, pero no es una entrada al proceso.

1.2 Base de recursos y descomposición del proceso

Los recursos del proceso pueden incluir: información, personal, equipo, software, infraestructura, medio ambiente, transporte, comunicaciones, etc.

Recursos de proceso:

están bajo el control del propietario del proceso;

su volumen está previsto para un gran número de ciclos o un largo período del proceso.

No es un error atribuir información y personal para procesar insumos, recursos y productos al mismo tiempo. Así, por ejemplo, el personal, desde el punto de vista de los procesos principales, es un recurso suministrado por el departamento de RRHH. Desde el punto de vista servicio de personal - El personal es un producto que llega al ingreso en forma de candidatos no capacitados para cubrir vacantes, y al final del proceso de reclutamiento y capacitación, los especialistas listos se transfieren a los jefes de departamento.

La división de objetos necesarios para la ejecución del proceso en "entradas" y "recursos" es bastante arbitraria. Más importante para completar el proceso es definición precisa lo que debe estar a disposición del propietario del proceso para que el proceso tenga lugar y se complete con éxito.

Los productos, insumos y recursos deben designarse mediante sustantivos, ya que son objetos materiales.

Figura 1 - Diagrama simplificado del proceso

El proceso que se muestra en la Figura 1 tiene entradas y salidas. Los recursos (personal, equipos, infraestructura, medio ambiente, etc.) se utilizan para completar el proceso. El proceso está controlado por el propietario del proceso. Todos los recursos necesarios para completar el proceso están a su disposición. La definición anterior de propietario de un proceso se puede complementar de la siguiente manera: “un propietario de proceso es un funcionario que tiene a su disposición el personal, la infraestructura, el software y el hardware, información sobre el proceso, gestiona el proceso y es responsable de los resultados y la eficacia del proceso ”.

Para gestionar el proceso, el propietario del proceso debe recibir información sobre el progreso del proceso e información del consumidor (cliente) del proceso. Por lo tanto, una de las partes constituyentes de la gestión de procesos es el sistema de flujo de información hacia el propietario del proceso. En consecuencia, la alta dirección debería recibir informes periódicos sobre el progreso del proceso.

Para que los procesos funcionen, la gerencia ascendente debe definir el propósito del proceso, establecer metas para el propietario del proceso y aprobar metas para el desempeño y la eficacia del proceso. El propietario del proceso, a su vez, toma decisiones de gestión con base en la información recibida y los planes establecidos.

Por lo tanto, la Figura 1 muestra un diagrama de proceso bastante complejo que tiene en cuenta la relación entre los flujos de materiales horizontales, los recursos y los flujos de información verticales y las interacciones de gestión.

La Figura 2 muestra la descomposición de uno de los procesos de nivel superior en un proceso más detallado (subproceso, función). Si consideramos las actividades de la organización en su conjunto, para su descripción, se utilizan procesos ampliados. Un ejemplo de un proceso de nivel superior puede ser el proceso de adquisición de materias primas y materiales para la producción, que incluye funciones tales como: planificación de compras, conclusión de contratos, realización de pedidos, recepción de bienes y materiales (inventario), pago de bienes y materiales, liberación de bienes y materiales en producción. El número de niveles de descomposición de procesos está determinado por las tareas del proyecto y no debe ser demasiado grande: más de 6 ... 8 niveles. Al definir los procesos de negocio que existen en una organización, es recomendable comenzar a describir los procesos en el nivel superior.

Figura 2 - Animación de la descomposición del proceso en subprocesos

Uno de los problemas más importantes que surgen al modelar los procesos comerciales es determinar la profundidad de descripción requerida. Durante la descomposición de modelos, el número de objetos en el diagrama crece exponencialmente. Por lo tanto, siempre es muy importante determinar inicialmente el nivel de detalle prácticamente apropiado de la descripción.

El nivel superior de la descripción de procesos de negocio corresponde a los procesos que son gestionados por altos directivos a nivel de subdirectores generales. El segundo nivel de procesos, por regla general, se considera al nivel de las grandes divisiones funcionales de la empresa. El tercer nivel es el nivel de funciones de las divisiones y departamentos. El cuarto nivel: funciones realizadas en los lugares de trabajo, etc. 6.

1.3 Comprensión del enfoque basado en procesos

Actualmente, los consultores de gestión profesionales no tienen una comprensión estándar del enfoque de procesos para la gestión empresarial. Como resultado, los clientes de los servicios de consultores - los jefes de empresas industriales se ven obligados a tratar con una variedad de enfoques y métodos. Algunas empresas están promoviendo activamente la metodología para la construcción de puntuaciones de gestión equilibradas (BSC), otras, la creación de los llamados. "Modelo de proceso de la empresa" utilizando ARIS, la tercera oferta para optimizar todos los procesos existentes en un tiempo corto y una tarifa fija, el cuarto impulso para asumir de inmediato la implementación de TQM, etc. La aparición de las normas de la serie ISO 9000: 2000 dio un gran impulso al desarrollo de técnicas de gestión de procesos, sin embargo, el problema de las diferentes interpretaciones del proceso y el enfoque del proceso no se resolvió. Algunas firmas consultoras en la lista de sus servicios indican, por ejemplo, el siguiente conjunto: descripción y optimización de procesos de negocio, creación de descripciones de puestos, certificación ISO, etc. Por lo tanto, para muchos consultores, el enfoque de procesos y la reorganización (reingeniería) de los procesos es una cosa, y la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos es otra cosa, poco relacionada con la primera.

A pesar de la variedad de enfoques, debe destacarse una comprensión del enfoque de procesos, basado en una consideración integrada y sistemática de las actividades de la organización como un conjunto de procesos, el desarrollo de un sistema de gestión de procesos utilizando los principios de la serie ISO 9000: 2000 como el más óptimo.

Red de procesos organizativos: este enfoque de gestión de la organización puede llamarse condicionalmente "completo" o, lo que lo caracteriza con mayor precisión, un enfoque sistemático para la separación de los procesos empresariales, como lo requiere la norma ISO 9001: 2000. El enfoque en consideración se basa en los siguientes cuatro puntos principales:

determinación de enfoques de procesos y sistemas en relación con la organización;

definir el proceso (proceso empresarial) de la organización;

comprender los pasos necesarios para implementar un enfoque basado en procesos en una organización;

definición de una red (sistema) de procesos interrelacionados de la organización.

El concepto de red o sistema de procesos es bastante difícil de definir, ya que cualquier actividad puede considerarse en niveles diferentes detallando. Para no introducir definiciones complejas y artificiales del tipo: "macroproceso", "proceso empresarial", "subproceso", etc., la red de procesos empresariales se puede definir de la siguiente manera: la red de procesos es un conjunto de procesos interconectados y procesos empresariales interactivos, incluidos todos los tipos de actividades que se llevan a cabo en la empresa. Por lo tanto, cuando se utiliza esta definición de una red (sistema) de procesos, no importa cuántos procesos se asignen en la empresa. Es importante que todas las actividades, sin excepción, se consideren procesos.

El uso de un sistema de procesos interrelacionados para gestionar las actividades y los recursos de una organización puede denominarse "enfoque de procesos". Para asegurar la implementación de un sistema de gestión de procesos de acuerdo con la cláusula 4.1 de ISO 9001: 2000, la organización debe:

identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación dentro de la organización;

determinar la secuencia de estos procesos y su relación;

determinar los criterios y métodos necesarios para brindar confianza en que tanto los procesos en sí mismos como su gestión son efectivos;

asegurar que los recursos y la información estén disponibles para respaldar y monitorear el progreso de estos procesos;

observar, medir y analizar estos procesos, así como implementar las actividades necesarias para lograr los resultados planificados y mejora continua estos procesos.

En el marco del sistema de gestión de procesos, todos los procesos de la empresa deben considerarse, además, procesos reales y no aislados artificialmente de las actividades. La "realidad" de los procesos se logra vinculando la red (sistema) de procesos a las unidades funcionales de la empresa.

La oposición de organización "funcional" y "proceso" es incorrecta. Sería incorrecto decir que no hay procesos en una organización estructurada jerárquicamente. Están en cualquier organización. La única pregunta es si el sistema de gestión existente garantizará, en el grado especificado por los propietarios, un funcionamiento rentable de la empresa desde una determinada perspectiva. Si no es así, es necesario cambiar algo y, en primer lugar, en el sistema de control. El enfoque de procesos en este caso es la herramienta básica en un conjunto de herramientas esenciales que un gerente puede utilizar al planificar una reorganización del sistema de gestión. Al vincular procesos a unidades funcionales, puede lograr lo siguiente:

determinación inequívoca de los límites de los procesos (por entradas / salidas, funciones realizadas por departamentos);

definición inequívoca de la interacción de procesos dentro de la red (sistema) de procesos empresariales;

identificar de forma única a los propietarios de procesos que son responsables de la eficacia y eficiencia de cada proceso 7.

2. Aplicación del enfoque basado en procesos para la gestión

2.1 Efectividad del enfoque basado en procesos

El resultado deseado se logra de manera más eficiente cuando las actividades y los recursos asociados se gestionan como procesos.

La gestión funcional, que se ha utilizado en todas partes y en todas partes para mejorar la productividad del trabajo de gestión, ha creado barreras, acantilados y huecos entre partes de los procesos, destruyendo así la continuidad de los procesos de creación de productos o prestación de servicios. Como resultado, las cadenas se han vuelto muy largas, complejas y complicadas y, en última instancia, ineficaces.

El enfoque de procesos, sin destruir una gestión completamente funcional (se necesita especialización en todas partes, incluso en la gestión), permite conectar las cadenas de procesos, descartar cadenas innecesarias y eliminar procesos duplicados, paralelizar aquellos procesos que pueden y deben realizarse en paralelo.

Para dominar el enfoque de procesos en las empresas, es posible y necesario utilizar adecuadamente la experiencia acumulada en las industrias militares, donde, de acuerdo con el mecanismo de aceptación militar, los representantes de los clientes (y no los funcionarios del gobierno) acompañan el desarrollo y la fabricación de un producto. desde el primer hasta el último paso. Sin embargo, el uso de la experiencia de la aceptación militar claramente no es suficiente para la necesaria renovación de la industria. Después de todo, el enfoque de proceso inherente a la aceptación militar lo impone el cliente y debe ser el resultado de la implementación de la necesidad interna de la empresa de mejorar la eficiencia de sus actividades. Por lo tanto, para las empresas y organizaciones, la reingeniería ahora es más relevante: el rediseño de los procesos utilizados 8.

En cierto sentido, comprender los procesos está cerca de comprender los algoritmos. El hecho es que la tecnología de la información (TI) juega un papel cada vez más importante en la vida de las organizaciones. Y no entiende ningún idioma que no sea el lenguaje de los algoritmos. En muchas esferas de la actividad humana, la TI es una condición necesaria para asegurar la competitividad, por lo que la descripción del proceso de las actividades de la organización es bastante adecuada. Además, el enfoque de procesos también es conveniente fuera del contexto de TI, principalmente porque abre amplias oportunidades para la visualización y, por lo tanto, para la participación de los empleados. Por lo tanto, estamos hablando del fenómeno del pensamiento de proceso, es decir. tal visión del mundo que convierte todo lo visible en este mundo en procesos. Para ello, se propone un metaproceso, que consta de los siguientes 14 pasos:

1) identificar (especificar) un sistema completo de procesos necesarios para la gestión de la calidad;

2) determinar la secuencia, relación e interacción en este sistema de procesos;

3) desde el punto de vista de las metas y planes estratégicos para determinar los procesos clave;

4) encontrar un empleado que esté dispuesto a asumir la responsabilidad de este proceso y darle los poderes apropiados, convertirlo en el dueño, el dueño del proceso;

5) identificar al cliente o consumidor del proceso y describir el resultado del proceso, es decir, requisitos para la calidad de los resultados de su funcionamiento;

6) determinar los proveedores del proceso y los requisitos para los elementos de la entrada del proceso, es decir, para los recursos;

7) determinar los criterios para la gestión eficaz de este proceso y seleccionar medidores metrológicamente seguros para ellos;

8) planificar procesos para medir indicadores de calidad y eficiencia de procesos;

9) describir el proceso en sí en forma de diagrama de bloques o diagrama de flujo, teniendo en cuenta el sistema de gestión del proceso;

10) definir los documentos de entrada y salida por etapas del proceso (por ejemplo, regulaciones, descripciones de trabajo, registro de trabajo, etc.);

11) proporcionar los flujos de información necesarios para una gestión y un seguimiento eficaces del proceso;

12) realizar evaluaciones, seguimiento y análisis periódicos de los datos relacionados con el proceso;

13) realizar de manera sistemática acciones correctivas y preventivas encaminadas a lograr las metas del proceso;

14) determinar el procedimiento para realizar cambios en el proceso.

El metaproceso proporciona un enfoque sistemático para identificar y describir todos los procesos de interés para la calidad, así como para la gestión en general. Sin embargo, los denominados procesos comerciales son de especial interés. Se caracterizan por tener un consumidor específico que está dispuesto a pagar por los resultados de los procesos comerciales, los cuales existen mientras exista un consumidor. Su organización y sistematización se lleva a cabo de acuerdo no con la conveniencia del fabricante, sino con el principio de orientación al cliente. Esto significa que la estructura organizativa tradicional generalmente será reemplazada por un enfoque basado en proyectos y uniforme del equipo trabajo 9.

Los procesos comerciales se dividen en internos y externos. Un ejemplo de un proceso interno es el desarrollo e implementación de un sistema de calidad en una empresa. Los procesos comerciales externos suelen ser generados por los clientes. En todos los casos, los procesos comerciales en forma de cadena de operaciones ocurren dentro de la organización. Es extremadamente importante para los sistemas de calidad considerar cada elemento de cualquier proceso empresarial como un proceso que tiene sus clientes y proveedores, sus propias entradas y salidas.

2.2 Niveles de descripción del proceso

Hay varios niveles de descripción de procesos. En el nivel más alto, convencionalmente llamado estratégico, la organización es vista como una “caja negra” que interactúa con las partes interesadas. Por tanto, el principal criterio de clasificación de los procesos en este nivel es el cliente (stakeholders), por lo que se pone en marcha el proceso. Para nosotros, los nombres exactos de los procesos no son tan importantes como el principio mismo de su selección. Por conveniencia, acordamos nombrar los procesos generados en aras de la satisfacción:

intereses de gestión - procesos de gestión;

los intereses de los empleados - procesos sociales;

consumidor favorito: procesos comerciales.

Es importante tener en cuenta que los procesos comerciales son fundamentalmente diferentes de otros procesos en que su resultado se intercambia por dinero de los compradores. Sin duda, estos son los procesos más importantes, ya que es a su costa que existimos.

Esta característica de clasificación es especialmente significativa porque permite no perder de vista los intereses de las partes interesadas y ajustar los procesos a ellos. También es el primer paso hacia la construcción de un cuadro de mando integral de 10.

El segundo criterio de clasificación divide los procesos en aquellos que tienen como objetivo la creación de valor para los grupos de interés y aquellos que aportan procesos de creación de valor.

Los procesos comerciales siempre se inician desde el exterior y se implementan después de la decisión de la gerencia sobre la conveniencia de su implementación. Por supuesto, no todos los procesos iniciados externamente se financian necesariamente desde allí. La comunicación con, digamos, la inspección de incendios puede crear un proceso que tendrá que pagarse con nuestros propios fondos.

Los procesos de gestión están relacionados principalmente con el desarrollo de una estrategia y coordinación de procesos de negocio paralelos, y de vez en cuando se lanzan auxiliares cuando surge la necesidad de los mismos.

El segundo nivel jerárquico, el táctico, implica el despliegue de procesos asociados con las etapas del ciclo de vida del producto. El ciclo, como saben, comienza con el marketing. Los proveedores de este proceso están fuera de la organización, con los consumidores la situación es más complicada. Estos incluyen aquellas estructuras que interceptan el "testigo" del marketing y lo llevan más allá, hacia la investigación y el desarrollo, y la alta dirección, que no puede ser indiferente al proceso de marketing.

El siguiente paso es el proceso de investigación y desarrollo. Sus consumidores son servicios tecnológicos dedicados a la puesta en marcha y preparación tecnológica de la producción. Cogen el testigo en la siguiente etapa, generando los procesos correspondientes. Y ellos, ya su vez, ya están esperando a los trabajadores de producción, los principales ejecutores de los procesos de producción reales. Por lo general, el enfoque principal está en los artistas. Pero este punto de vista es completamente injustificado. Y el negocio no termina con la producción. A esto le sigue la distribución del producto o servicio (venta), seguido del servicio postventa y finalmente los procesos de reciclaje. Entonces todo vuelve a empezar 11.

El tercer nivel, operativo, identifica los procesos que pueden agruparse tanto en proyectos como en acciones de un empleado individual en el lugar de trabajo. Es la propiedad de la fractalidad la que permite construir tales procesos. Debido a la fractalidad, los procesos están naturalmente integrados entre sí como una "muñeca de anidación", desde el lugar de trabajo hasta la oficina del director. Esto significa que los tres niveles seleccionados están interconectados y forman un solo sistema.

La transición a una forma de describir una actividad basada en procesos implica una representación visual de un diagrama de flujo (o diagrama de flujo) de un proceso. La presentación gráfica de los procesos crea un lenguaje descriptivo simple y comprensible, que facilita enormemente el intercambio de información (o, como dicen ahora, la comunicación) tanto vertical como horizontalmente. La visibilidad facilita la resolución de muchos problemas urgentes, por ejemplo, la estimación del número de personas necesarias para garantizar la secuencia de operaciones de un proceso empresarial. Esto se logra debido a la divulgación secuencial de la "muñeca de anidamiento" de los procesos comerciales hasta el nivel de un operador individual (ejecutante). Así, se determina el "área de trabajo" de cada ejecutante y su interacción en la cadena interna "proveedor - consumidor".

De ahí la posibilidad de formular descripciones de puestos y deberes oficiales cada empleado. En el marco del enfoque basado en procesos, como, de hecho, en el marco de las normas internacionales de la serie ISO 9000: 2000, el papel y la estructura de documentos como las descripciones de puestos están cambiando. El hecho es que ahora la descripción del trabajo se está convirtiendo en un documento práctico que se usa todos los días y no acumula polvo en algún lugar del departamento de personal. Registra todas las acciones que se le asignan a este empleado. Y si en el transcurso de la mejora continua del proceso algunas acciones cambian, esto debe reflejarse inmediatamente en las instrucciones. Las acciones en sí deben describirse no en términos generales, sino en expresiones operativas que permitan un aprendizaje efectivo y, si es necesario, una verificación.

Debido a la localización de los puntos de control, el enfoque de procesos ayuda a organizar los flujos de información de los procesos comerciales. Primero, queda claro dónde es importante recolectar información, con qué medios de medición y qué métodos de estadística debe utilizarse para su convolución y presentación. Y en segundo lugar, se aclara la organización de los mecanismos de intercambio de información, su acumulación y almacenamiento.

El enfoque de procesos facilita la descripción de las interacciones entre el proceso empresarial y los procesos de soporte, principalmente como los procesos de mantenimiento y reparación. Por supuesto, también se simplifica la interacción con los procesos de gestión.

La mejora continua de procesos es una estrategia empresarial necesaria en un mercado competitivo porque:

el grado de compromiso del cliente depende del valor del valor que adquiere de la empresa;

el valor adquirido es el resultado de procesos comerciales;

el éxito a largo plazo en un entorno competitivo requiere un aumento constante del valor de lo que se suministra al mercado; Para mejorar continuamente su capacidad de crear valor, una empresa debe mejorar continuamente sus procesos de creación de valor.

El significado de los procesos no es el mismo durante la creación. Por lo tanto, incluso las mejoras importantes en los procesos secundarios generalmente no conducen a resultados comerciales significativos, mientras que las pequeñas mejoras en procesos importantes pueden generar aumentos significativos en los resultados comerciales 12.

La estrategia del Mecanismo de Mejora de Procesos presentada fue diseñada para evitar la trampa de la paradoja del proceso y para estimular la inversión en la mejora de procesos que producirá resultados significativos. La estrategia incluye cuatro etapas.

La primera etapa (recopilación de datos) recopila la información y los datos necesarios para la selección de procesos. En el segundo (proceso de selección), se realiza una selección en función de la información y los datos recopilados. Las acciones en estas etapas se llevan a cabo solo una vez.

Las etapas tres y cuatro incluyen los pasos necesarios para construir un sistema de gestión y mejorar continuamente los procesos. La principal diferencia es que en la tercera etapa estamos hablando de la responsabilidad de los gerentes de la empresa, y en la cuarta etapa, de la responsabilidad del propietario (propietario) del proceso. Los mecanismos de estas etapas operan constantemente.

La estrategia se basa en varios principios básicos. Los principios de la importancia de los procesos y la calidad de su funcionamiento se utilizan para seleccionar procesos. El principio de madurez del proceso se utiliza para garantizar la coherencia en el enfoque de la selección de métodos de mejora para los procesos seleccionados. A pesar de que la metodología de la estrategia se basa en la necesidad de medir cómo funciona el proceso, el enfoque utilizado no requiere el desarrollo inicial de un sistema de medición integral. Todo depende de la madurez del proceso: el desarrollo, implementación y aplicación de ciertos indicadores de desempeño deben estar determinados por el grado de preparación del proceso para tales mediciones. El cuidado de los procesos internos debería ser la responsabilidad principal de los gerentes. Sin una supervisión y orientación efectivas por parte de los gerentes, las posibilidades de caer presa de la paradoja del proceso aumentan enormemente. La tercera etapa permite evitar esto 13.

2.3 Implementación por fases del enfoque basado en procesos

Consideremos cada etapa con más detalle.

2.3.1 Recolección de datos

2.3.1.1 Identificación de cadenas de valor

La identificación de cadenas de valor es el primer paso en una estrategia empresarial. Dicha cadena consta de las acciones clave necesarias para promover un producto o servicio desde la idea inicial hasta llegar al consumidor final, el valor solo puede ser determinado por el usuario final y es significativo en relación con un producto o servicio específico. La información sobre un producto o servicio se puede combinar con información sobre el valor definido por el consumidor para desarrollar una propuesta de valor. Este documento describe los posibles beneficios para los consumidores, combinados con una política de precios que, por un lado, será atractiva para los consumidores y, por otro, asegurará el logro de los objetivos financieros de la empresa. Dicho documento es necesario para evaluar la contribución al valor creado de los correspondientes procesos de producción e identificar la relación del valor con diversas estructuras, sistemas y características internas.

2.3.1.2 Registro de procesos internos

El siguiente paso es identificar los procesos comerciales de los procesos de gestión y los procesos auxiliares que operan en la empresa. Uno de los enfoques para identificar los procesos comerciales está asociado con el estudio de los flujos de material e información entre la empresa y el mundo exterior. El material y los objetos de información contenidos en estos flujos se producen o consumen como resultado del proceso. Para cada proceso identificado, es útil determinar el estado de los objetos correspondientes durante el período de su paso entre la empresa y el mundo exterior. Por ejemplo, el pedido de un cliente puede estar en el estado recibido, pedido, liberado, seleccionado, empaquetado, enviado y pagado. Cada cambio de estado es el resultado del proceso 14.

Una vez que se completa la identificación de los procesos, es necesario describirlos. Para empezar, la descripción puede incluir los siguientes elementos:

1. Título. Para hacer esto, necesita usar la construcción de verbos y objetos, por ejemplo: "desarrollar un producto" o "completar un pedido".

2.Proposito. Se describe el objetivo principal (definitorio) del proceso, comenzando con la idea inicial y terminando con cambios que agregan valor al producto que se está produciendo.

3. Fronteras. Es necesario separar el proceso de su entorno. La mejor forma de hacerlo es a través de los límites de la interacción entre el consumidor y el proveedor.

4. Interdependencias. Describe las relaciones interdependientes clave entre un proceso y otros procesos.

Los siguientes elementos solo se pueden incluir en la descripción después de que se hayan definido:

a) propietario (propietario) del proceso: la (s) persona (s) responsable del desarrollo y operación del proceso;

b) objetivos comerciales - enfocados principalmente en la implementación de la propuesta de creación de valor, así como en las fuentes clave y los resultados deseados de las actividades comerciales;

c) características de desempeño: incluyen sistemas de medición y estándares relacionados utilizados para controlar los procesos;

d) control de procesos: describe los métodos utilizados para controlar los procesos;

e) Mecanismos de retroalimentación: se determinan los principales métodos para identificar el grado de satisfacción del cliente y responder a sus quejas.

El desempeño del proceso se evalúa en tres áreas:

rendimiento es sinónimo de calidad. Este indicador muestra cómo los resultados del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de los consumidores. La eficacia es importante, ante todo, para el consumidor;

la eficiencia refleja cómo se minimizan los recursos y se eliminan las pérdidas cuando se logra el resultado requerido. La eficiencia es, ante todo, necesaria para que la empresa garantice la rentabilidad necesaria;

la flexibilidad caracteriza la capacidad de un proceso para adaptarse al cambio. Esto no es equivalente a las actividades de gestión de cambios. La flexibilidad es la capacidad de un proceso para conocer los cambios en las condiciones externas y responder rápidamente a los cambios, reestructurando para que la eficiencia y la eficacia no se reduzcan.

Estos aspectos se utilizan como base para clasificar la madurez del proceso y hacer recomendaciones para el desarrollo de criterios de evaluación del proceso.

2.3.1.3 Determinación de la relevancia del proceso

La naturaleza de los procesos se utiliza para describir su importancia en términos de dos aspectos: idoneidad para la creación de valor e idoneidad para objetivos estratégicos.

Los procesos se pueden caracterizar por su capacidad para crear valor utilizando tres categorías.

1. Procesos que crean valor.

2. Procesos que generan oportunidades para la creación de valor.

3. Procesos de apoyo.

Los procesos que crean valor, por regla general, están asociados con la especialización principal de la empresa y son clave para la realización de su misión. Los consumidores externos observan estos procesos y los sienten en sí mismos.

Otro aspecto es la relevancia del proceso para la estrategia. En esta dimensión, los procesos se clasifican según su importancia para las estrategias de largo plazo de la empresa.

2.3.1.4 Identificación de problemas de proceso

Los problemas se pueden identificar evaluando el funcionamiento de los procesos de acuerdo con dos criterios.

1. Desde el punto de vista del consumidor (medida de desempeño), que le permite conocer la presencia y contenido de problemas relacionados con los productos o servicios que recibe.

2. El aspecto del costo del funcionamiento (medición de la eficiencia) le permite evaluar costos de producción en procesos clave. El análisis de valor funcional (VCA) es el mejor método para esto. Los principios de FSA son simples: los productos y servicios se producen en el curso de las actividades de producción, se necesitan recursos para su implementación y el consumo de recursos genera la necesidad de costos. Al identificar los costos que surgen de la actividad que consume recursos, puede estimar estos costos en términos tanto del producto como del proceso.

2.3.1.5 Clasificación de procesos por madurez

El requisito de mejora continua de los procesos proporciona una forma sencilla de evaluar su madurez y seleccionar una estrategia de mejora de procesos.

2.3.2 Selección de proceso

Determinación de procesos y estrategias prioritarios. Este paso utiliza la información sobre la naturaleza (grado de importancia) de los procesos, su funcionamiento y madurez obtenida en el paso 1 para determinar los procesos que requieren atención inmediata.

Se dará la máxima prioridad a los procesos que son importantes pero de bajo rendimiento. Son estos procesos los principales objetos de acciones más activas, como el rediseño y la reingeniería.

Los procesos con niveles medios de significación o funcionamiento tienen prioridad de segundo grado. Para aumentar su potencial, puede utilizar métodos que no sean cardinales, por ejemplo, el método de mejora continua de procesos.

Los procesos que se encuentran en el nivel más bajo en importancia pueden considerarse para su transferencia a otras organizaciones o para su uso en la fabricación de otros tipos de productos.

2.3.3 Establecimiento de propietarios de procesos

Tradicionalmente, la atención de la dirección se centra en la principal unidad jerárquica de la empresa: el departamento. Sin embargo, un proceso de negocio a menudo trasciende los límites dentro de la empresa, cruzando en el curso de su implementación una serie de departamentos, cada uno de los cuales es responsable de un solo lado de su operación y, por lo tanto, tiene una visión unilateral y, a menudo, limitada del proceso. como un todo. Como resultado, nadie es responsable de todo el proceso.

El propietario del proceso es responsable de su diseño, documentación, medición del desempeño, así como de la capacitación de los empleados y la relación de los procesos involucrados en la implementación.

2.3.4 Supervisión y optimización

2.3.4.1 Revisión por la dirección en curso

En ese momento, la gerencia de la empresa ya había identificado los procesos prioritarios, identificado a los dueños de los procesos y establecido las metas de operación. La responsabilidad de los resultados finales recae en la dirección de la organización. Por lo tanto, los líderes de las empresas deben observar periódicamente cómo funcionan los procesos prioritarios, apoyar las actividades para mejorarlos e identificar a las personas responsables de los resultados específicos.

2.3.4.2 Optimización de estructuras y sistemas organizativos

A medida que se adquiere experiencia en la gestión de procesos y la mejora del rendimiento, a veces se hace necesario establecer una conexión más estrecha entre las estructuras y sistemas internos de la empresa con los procesos comerciales clave. Esto requiere el apoyo y las decisiones de poder de la alta dirección. Sin un liderazgo y un liderazgo sólidos de la alta dirección, es difícil realizar cambios significativos en la delimitación de la autoridad dentro de la empresa.

2.3.5 Control y mejora de procesos

Es la implementación de un sistema de iteraciones para gestionar y mejorar los procesos que refleja el ciclo planificar-hacer-comprobar-actuar. La clave de esta etapa es la medición y el seguimiento del desempeño. En esta etapa, el propietario del proceso tiene la responsabilidad principal.

2.3.5.1 Seguimiento del desempeño del proceso

En este paso, el propietario del proceso monitorea y evalúa regularmente los resultados del proceso.

2.3.5.2 Identificación de las necesidades de mejora

Las necesidades de mejora se identifican en función de la relevancia, desempeño y madurez de los procesos.

2.3.5.3 Iniciar y gestionar mejoras

Los propietarios de procesos deben seleccionar e implementar mejoras en función de las prioridades comerciales y los niveles de rendimiento del proceso.

Elegir una estrategia de mejora es una decisión muy importante. Debe tener en cuenta tanto el grado de mejora requerido como el nivel actual de madurez del proceso problemático. En general, hay tres formas de mejorar.

1. Solución al problema.

2. Mejora continua de procesos.

3. Innovación de procesos.

2.4.5.4 Asegurar logros

Las mejoras deben estar ancladas y difundidas dentro de la empresa para aprovechar todo su potencial.

Consolidación de mejoras. Existen varios requisitos previos para trasladar eficazmente una propuesta desde la mesa de dibujo a la línea de producción, por ejemplo:

1) un plan detallado completamente desarrollado con una indicación de los artistas intérpretes o ejecutantes;

2) un sistema de informes claro;

3) distribución de responsabilidades.

Los tres elementos son muy importantes: ninguno puede compensar la ausencia del otro. La implementación de los dos primeros elementos involucra directamente a los equipos de mejora de procesos. Pero para que el tercer elemento funcione, solo la alta dirección puede hacerlo.

La promoción adicional de mejoras dentro de la empresa es un conjunto independiente de tareas que incluye:

1) determinar dónde las mejoras pueden ser beneficiosas;

2) determinar cómo difundir las mejoras;

3) transferencia de habilidades y conocimientos necesarios para la implementación de mejoras.

También en este caso, la participación de la alta dirección es fundamental para garantizar la difusión de las mejoras 15.

Obviamente, la estrategia propuesta es un enfoque que lleva tiempo. El camino hacia el bienestar y los procesos eficientes requiere identificar y actualizar constantemente las prioridades. Para lograr resultados tangibles, la estrategia debe aplicarse de manera coherente desde el principio, y su implementación requiere que se base firmemente en los principios descritos a lo largo del viaje. Este es el camino más rápido y confiable hacia el éxito.

Conclusión

Dado que el objetivo de cualquier actividad empresarial es maximizar las ganancias, se hace necesario encontrar formas de lograr este objetivo. Una de estas formas es optimizar el trabajo de la organización para reducir costos.

La mayor dificultad para comprender cuál es el enfoque de procesos para la gestión es causada por el concepto mismo de proceso. En ruso, esta palabra tiene significados y matices demasiado diferentes. En términos de ISO 9000: 2000: “Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan que transforma las" entradas "en" salidas ". La definición es demasiado general y vaga. No todos los gerentes pueden invertir en tal definición o aplicarla a las necesidades de una (su) organización en particular. Este artículo llama su atención sobre una variante de la estructuración e implementación de un enfoque basado en procesos para la gestión de una organización, desarrollado por el autor en base a su propia experiencia y conocimiento.

La mayoría de las organizaciones rusas tienen una estructura de gestión funcional y esperan mejorar la eficiencia de la gestión mediante la introducción de un enfoque basado en procesos. Según los expertos occidentales, la organización de la gestión funcional en las empresas rusas modernas dista mucho de ser perfecta. Por ello, como primeros pasos, se propone mirar a su organización desde fuera y ponerla en orden elemental, definiendo claramente responsabilidad, autoridad, recursos, información y vínculos de gestión. Este enfoque no rechaza el sistema de gestión existente, pero determina las formas de su mejora y transición gradual a un sistema de gestión de procesos.

Lista de literatura usada

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Aronov, I.Z. Regulación técnica como herramienta de innovación. // Estándares y calidad. - 2007. - No. 1. - Pág. 28 - 33

Basovsky, L.E. Gestión de la calidad: Libro de texto / L.E.Basovsky. - M.: INFRA-M, 2007 .-- 341 p.

Ilyenkova, S. D. Gestión de la calidad: Libro de texto para universidades / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V. S. Mkhitaryan y otros - M.: Unity, 2006 .-- 368 p.

Lyubushin, N.P. Análisis de la gestión de la calidad: un libro de texto para universidades / N.P. Lyubushin. - M.: Unity-Dana, 2006 .-- 598 p.

Medynsky, V.G. Teoría de la gestión: Libro de texto / V.G. Medynsky. - M.: Infra-M, 2008.- 293 p.

Mishin, VM Gestión de la calidad: un libro de texto para universidades / VM Mishin. - M.: Unity-Dana, 2006.- 451 p.

Morozov, Yu.P. Teoría de la gestión: un libro de texto para universidades / Yu.P. Morozov. - M.: Unity-Dana, 2007.- 379 p.

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