INTRODUCCIÓN 2

1 SISTEMAS DE PAGO MODERNOS 3

1.2 Retribución laboral en el sector público 7

2 METODOLOGÍA DE FORMACIÓN DEL SISTEMA DE PAGO LABORAL EN LA ORGANIZACIÓN DE PRODUCCIÓN SANITARIA 12

2.1 Remuneración por mano de obra en salud basada en una escala salarial unificada 12

2.2 Modelo de pago en OIG en una economía de mercado 18

3 CÁLCULO DE LA APLICABILIDAD DE LOS MODELOS DE PAGO EN EL EJEMPLO DEL DEPARTAMENTO QUIRÚRGICO DE MAO 23

3.1 Cálculo de la remuneración por una escala arancelaria unificada 23

3.2 Cálculo de la remuneración del modelo propuesto. 25

3.3 Análisis comparativo de los resultados del cálculo de salarios en MPO 28

CONCLUSIÓN 31

LISTA DE REFERENCIAS 32

APÉNDICE 33

APÉNDICE 1 33

INTRODUCCIÓN

El trabajo humano, definido en términos de valor, siempre ha atraído la atención de los economistas en todo momento. Esto plantea la cuestión fundamental de la teoría y la práctica económica, que puede formularse de la siguiente manera: ¿cuál es el mecanismo social que obliga al empleado a realizar el trabajo necesario para satisfacer las necesidades sociales y con alta calidad y eficiencia?

Actualmente, la estructura de financiación de las instituciones médicas ha cambiado significativamente. De acuerdo con la reforma de las relaciones interpresupuestarias, cada uno de los presupuestos - federal, sujeto de la Federación, municipal - comenzó a financiar solo sus propias instituciones. También había una obligación estatal completamente nueva en el campo de la atención médica: el sistema de seguro de salud obligatorio (MHI), diseñado no para mantener las instituciones médicas, como era en la época soviética, sino para financiar los servicios médicos prestados a los ciudadanos asegurados en el marco del programa territorial de garantías estatales obligatorias para la prestación de atención médica. ... La parte de los gastos personales de los ciudadanos gastados en proteger su salud ha aumentado significativamente, tanto en la forma servicios pagadosy en forma de seguro de salud voluntario (VHI).

El propósito de este trabajo es investigar los sistemas salariales modernos que operan en el sector público e identificar formas de mejorarlo utilizando el ejemplo de la atención médica.

("1") Para lograr este objetivo, es necesario identificar una serie de tareas específicas de esta industria en particular:

1. investigar los sistemas de remuneración y su base legal;

2. estudiar los métodos de remuneración aplicados en la atención de salud y realizar su análisis comparativo;

3. realizar el cálculo de la remuneración, actuando en la asociación de producción médica.

1 SISTEMAS DE PAGO MODERNOS

1.1 Marco legal para la remuneración en la Federación de Rusia

El artículo 37 de la Constitución de la Federación de Rusia estipula que el trabajo humano es gratuito, todos tienen derecho a disponer libremente de sus capacidades para trabajar, a elegir su tipo de actividad y profesión, el trabajo forzado está prohibido.

Toda persona tiene derecho a trabajar en condiciones que cumplan los requisitos de seguridad e higiene, a una remuneración por el trabajo sin discriminación y no inferior al salario mínimo establecido por la ley federal, así como el derecho a la protección contra el desempleo.

La Constitución también reconoce el derecho a conflictos laborales individuales y colectivos utilizando los métodos de resolución establecidos por la ley federal, incluido el derecho de huelga.

Las principales metas y objetivos de la legislación laboral están determinados por el Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Los objetivos de la legislación laboral son establecer garantías estatales de los derechos laborales y las libertades de los ciudadanos, crear condiciones de trabajo favorables, proteger los derechos e intereses de los empleados y empleadores.

Las principales tareas de la legislación laboral son crear las condiciones legales necesarias para lograr una coordinación óptima de los intereses de las partes en las relaciones laborales, los intereses del estado, así como la regulación legal de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellas, mediante:

Organización laboral y gestión laboral;

Empleo con este empleador;

Capacitación profesional, reciclaje y capacitación avanzada de empleados directamente de este empleador;

Resolución de conflictos laborales.

Sobre la base de los principios y normas generalmente reconocidos del derecho internacional y de conformidad con la Constitución de la Federación de Rusia, se reconocen los principios fundamentales de la regulación legal de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellos:

Libertad de trabajo, incluido el derecho al trabajo, que todos eligen libremente o que libremente aceptan, el derecho a disponer de sus habilidades para el trabajo, a elegir una profesión y ocupación;

("2") - prohibición del trabajo forzoso y discriminación en el trabajo;

Protección de desempleo y asistencia de empleo;

Garantizar el derecho de cada empleado a condiciones de trabajo justas, incluidas las condiciones de trabajo que cumplan con los requisitos de seguridad e higiene, el derecho a descansar, lo que incluye limitar las horas de trabajo, proporcionar descanso diario, fines de semana y días festivos no laborales, vacaciones anuales pagadas

Igualdad de derechos y oportunidades para los empleados;

Garantizar el derecho de todos los empleados al pago oportuno y completo de salarios justos, garantizando una existencia humana decente para él y su familia, y no inferior al salario mínimo establecido por la ley federal;

Garantizar la igualdad de oportunidades para los trabajadores sin discriminación alguna para la promoción en el trabajo, teniendo en cuenta la productividad laboral, las calificaciones y la experiencia laboral en su especialidad, así como para la formación profesional, la readaptación profesional y la formación avanzada;

Garantizar el derecho de los trabajadores y empleadores a unirse para proteger sus derechos e intereses, incluido el derecho de los trabajadores a formar sindicatos y unirse a ellos; garantizar el derecho de los empleados a participar en la gestión de la organización en los formularios prescritos por la ley; una combinación de regulación estatal y contractual de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellas;

La asociación social, incluido el derecho a la participación de los empleados, empleadores, sus asociaciones en la regulación contractual de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellos;

Obligación de compensar los daños causados \u200b\u200bal empleado en relación con el desempeño de sus funciones laborales;

Establecimiento de garantías estatales para garantizar los derechos de los trabajadores y empleadores, implementación de supervisión estatal y control sobre su observancia;

Garantizar el derecho de todos a ser protegidos por el estado de sus derechos y libertades laborales, incluso en los tribunales;

Garantizar el derecho a resolver conflictos laborales individuales y colectivos, así como el derecho de huelga;

Normas laborales.

Tarifa (salario): cantidad fija de remuneración de un empleado por cumplir con el estándar laboral (deberes laborales) de cierta complejidad (calificación) por unidad de tiempo (hora, día, mes).

La remuneración por el trabajo se lleva a cabo sobre la base de la Lista salarial unificada, así como los pagos de compensación e incentivos previstos por la legislación vigente de la Federación de Rusia.

("6") El tamaño de la tasa arancelaria (salario) del jefe adjunto se establece en 1-2 categorías más bajas que la tasa arancelaria (salario) de la cabeza correspondiente.

Los especialistas que trabajan en áreas rurales reciben salarios un 25% más altos que los que trabajan en áreas urbanas.

Los salarios para los puestos de subdirectores de los trabajadores médicos se establecen entre un 10 y un 20% más bajos que los salarios de los gerentes correspondientes, teniendo en cuenta las calificaciones de este suplente (disponibilidad de una categoría de calificación, título académico, título honorario).

Los salarios para los puestos de trabajadores médicos se establecen teniendo en cuenta la disponibilidad de una categoría de calificación, título académico y título honorario.

La comisión tarifaria determina los grados salariales para los trabajadores médicos de acuerdo con el Arancel Unificado de Tarifas. Con base en los resultados de la arancelización, se elabora una lista de tarifas anualmente para el primer día del año de acuerdo con el formulario que se muestra en la Tabla 2.1.

Cuadro 2.1 - Lista arancelaria de trabajadores médicos

("7") El salario oficial (tasa salarial mensual) de los trabajadores empleados en condiciones de trabajo peligrosas para la salud y especialmente difíciles se forma a partir del salario para la categoría correspondiente de pago de la escala salarial unificada y aumenta a la misma.

El monto del salario del empleado se determina sobre la base del salario oficial para el puesto ocupado y otras condiciones de pago previstas por las disposiciones legales vigentes.

Remuneración para empleados a tiempo parcial, para ocupar puestos, para trabajar sin ocupación puestos establecidos, así como a tiempo parcial o semanal, se realiza en proporción al tiempo trabajado en función del salario oficial, o en función de la producción, en función de las tarifas por pieza, recargos, asignaciones y pagos naturaleza compensatoriaestipulado por la normativa aplicable.

La determinación del tamaño de los salarios para los puestos principales y sustituidos (tipos de trabajo), así como para el puesto ocupado por trabajos a tiempo parcial, se realiza por separado para cada uno de los puestos (tipo de trabajo).

Las ganancias del empleado no se limitan al límite.

Los cambios en el tamaño de los salarios (tasas) y las asignaciones por la duración del trabajo continuo se realizan en los siguientes términos:

Al cambiar la categoría de remuneración, de acuerdo con la fecha de la orden de la institución médica;

Al conferir el título honorífico "Doctor del Pueblo" y "Doctor Honorable" - a partir de la fecha de concesión del título honorario;

Al asignar una categoría de calificación, de acuerdo con la fecha del pedido del organismo (institución) en el que se creó la comisión de certificación;

Al otorgar un título científico: candidato de ciencias: a partir de la fecha de la decisión del consejo de disertación después de la decisión de la Comisión de Certificación Superior de Rusia de emitir un diploma; Doctores en Ciencias: desde la fecha de la decisión de la Comisión Superior de Atestación de Rusia de emitir un diploma;

Al cambiar la duración del servicio de trabajo continuo: desde la fecha de cumplimiento de la duración del servicio, que da derecho a aumentar la cantidad del incremento, si los documentos que confirman la duración continua del servicio están en la institución, o desde la fecha de presentación del documento necesario que confirma la duración continua del servicio.

Las instituciones de atención de la salud que cuentan con fondos presupuestarios, dentro de los fondos presupuestarios asignados, determinan independientemente los tipos y montos de subsidios, pagos adicionales y otros pagos de incentivos, teniendo en cuenta que las calificaciones de los trabajadores y la complejidad del trabajo que realizan se tienen en cuenta en los salarios (tasas) determinados sobre la base de Escala arancelaria unificada.

La remuneración por el trabajo de gerentes, especialistas, empleados y trabajadores de instituciones de atención médica no previstas en el Reglamento especificado se realiza de la manera prescrita para las organizaciones presupuestarias pertinentes, y de acuerdo con las características arancelarias y de calificación de los empleados y las profesiones de los trabajadores, teniendo en cuenta las condiciones previstas para los empleados de las instituciones de atención médica.

("9") En todos los casos, los pagos adicionales a los salarios (tarifas) oficiales de los empleados se proporcionan como un porcentaje, el monto absoluto de cada pago adicional se calcula a partir del salario (tarifa) oficial, excluyendo otras asignaciones y pagos adicionales.

Por lo tanto, el fondo salarial financiado por el seguro médico obligatorio en la región de Novosibirsk es un monto fijo y no depende del volumen de trabajo realizado.

2.2 Modelo de pago en OIG en una economía de mercado

Si la función reproductiva de los salarios de los trabajadores de la salud depende en gran medida de la legislación de la Federación de Rusia, entonces la función estimulante, en mayor medida de los actos locales de una institución de atención médica en particular. Por lo tanto, al desarrollar un modelo de remuneración en MPS, utilizaremos la función de incentivo de los salarios. En este caso, es necesario tener en cuenta los siguientes principios de organización de salarios:

Crecimiento constante de los salarios nominales y reales;

Correspondencia de la medida del trabajo en la medida de su pago;

Interés material de los empleados en lograr resultados de trabajo de alto nivel;

Garantizar tasas de crecimiento superiores a la productividad laboral en comparación con la tasa de aumento de los salarios.

Con base en los principios de organización y función de los salarios, además de tener en cuenta su contenido, esta relación puede ser como en la Figura 2.1:

Figura 2.1 Diagrama de la conexión entre los principios de organización y las funciones de los salarios.

El análisis de la Figura 2.1 muestra que los principios para garantizar tasas de crecimiento superiores a la productividad laboral en comparación con la tasa de aumento de los salarios y el interés material de los trabajadores en lograr altos resultados finales deberían ayudar a acelerar la implementación de la función de incentivos.

Al modelar el sistema de remuneración, no se puede ignorar el tema de la diferenciación de los salarios de los trabajadores médicos. Para justificar la diferenciación de los salarios en el sector de la atención de la salud, se utiliza el UTS, sin embargo, la diferenciación de los incentivos laborales debe basarse en algo más fundamental y objetivo.

Otro problema grave es la formación del fondo salarial. Se sabe que la fuente de fondos para los salarios son los ingresos de la prestación de servicios médicos. Al mismo tiempo, esto no significa que todo el dinero ganado se pueda gastar en salarios. Las posibilidades de utilizar los ingresos de la prestación de servicios médicos para salarios están estrechamente relacionadas con el reembolso de gastos por otros tipos de costos: medicamentos y vendajes, servicios públicos, alimentos en hospitales, etc.

En principio, hay dos opciones principales para determinar la cantidad de fondos asignados para salarios:

Basado en la estructura de costos planificada; basado en la estructura de costos real.

Naturalmente, en ambos casos, la cantidad total de fondos que se pueden usar para pagar la mano de obra depende de la cantidad de ingresos realmente recibidos.

Desde el punto de vista de la función estimulante de los salarios, se pueden distinguir condicionalmente tres sistemas principales de remuneración

Estimulante;

("10") - evaluando;

Indiferente.

Estimulando el sistema de pago Se puede llamar al trabajo cuando, en primer lugar, se enfoca en lograr un resultado específico al establecer una dependencia (directa o inversa, alentar o castigar) el monto de la remuneración en el grado de su logro, y en segundo lugar, cuando los trabajadores Hay una oportunidad para influir en el resultado.

Un ejemplo de pago de incentivos es el salario de los dentistas según el volumen de UET generado, ya que la demanda de sus servicios es tradicionalmente alta y el volumen de trabajo realizado depende directamente de las calificaciones y la diligencia de los trabajadores. Desde este punto de vista, el establecimiento de pagos adicionales para los trabajadores de ambulancias, dependiendo del número de llamadas o el pago de los trabajadores de la sala de emergencias, por el número de pacientes admitidos, no puede llamarse pago estimulante, ya que no pueden aumentar voluntariamente la cantidad de trabajo.

Evaluandouno puede llamar a ese sistema salarial en el que el nivel de remuneración, aunque está asociado con el logro de algunos indicadores específicos, pero los propios trabajadores prácticamente no pueden influir en el volumen de trabajo que realizan. Por ejemplo, en el número de llamadas a la ambulancia, en la cantidad de investigación que deben realizar los laboratorios, etc. Tal sistema de remuneración también puede llamarse estimulante limitado, ya que su efecto estimulante se manifiesta solo dentro de los límites del volumen de trabajo existente, que los empleados no pueden aumentar arbitrariamente. ...

Indiferente puede llamarse un sistema salarial cuando el monto del pago no depende del alcance específico del trabajo. Esto puede ser una remuneración para la misma ambulancia, si los trabajadores si los trabajadores no reciben un pago adicional por el aumento en el volumen de trabajo realizado; trabajadores del hospital, si reciben un salario independientemente de cuántos pacientes sean tratados en el departamento.

Bajo ciertas condiciones, los sistemas de pago de incentivos, evaluación o indiferencia pueden transformarse, cambiando sus cualidades de incentivos. Por lo tanto, con una disminución en la asistencia y una disminución en la capacidad de aumentar la producción, un sistema estimulante de remuneración para los dentistas puede convertirse en uno evaluativo. Por el contrario, si los médicos en diagnóstico funcional, ultrasonido, endoscopistas, al evaluar el sistema salarial, comienzan a designar pacientes para exámenes repetidos, su salario por el volumen de investigación puede convertirse en estimulante.

Como se puede ver en el razonamiento anterior, las posibilidades de usar sistemas de incentivos salariales no son las mismas en todas partes. Al desarrollar sistemas de remuneración, es necesario tener en cuenta las condiciones de trabajo específicas, las restricciones impuestas por ciertos factores, de lo contrario, puede obtener resultados completamente diferentes de lo que esperaba.

Del razonamiento dado en esta sección, se deduce que hay muchos modelos de remuneración en MPS. Pero en las condiciones de una economía de mercado, la función estimulante de la remuneración laboral adquiere una importancia destacada.

3 CÁLCULO DE LA APLICABILIDAD DE LOS MODELOS DE PAGO EN EL EJEMPLO DEL DEPARTAMENTO QUIRÚRGICO DE MAO

3.1 Cálculo de la remuneración por una escala arancelaria unificada

El cálculo de la remuneración de acuerdo con una escala arancelaria unificada se lleva a cabo de acuerdo con la orden del Ministerio de Salud de la Federación Rusa No. 000 de fecha 01.01.2001 (modificada el 01.01.2001), que aprobó el Reglamento sobre la remuneración de los trabajadores de la salud en la Federación Rusa.

El presente Reglamento se aplica al determinar los salarios de los empleados de las instituciones de salud del sistema del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia y establece principios uniformes de remuneración de los empleados de las instituciones de salud financiados por el presupuesto, con base en el Arancel unificado de tarifas y el procedimiento para la formación de salarios (tarifas) arancelarios, así como pagos de compensación e incentivos. Carácter estipulado por la legislación vigente de la Federación Rusa.

La definición de grados salariales y coeficientes arancelarios por categorías de trabajadores se presenta en la Tabla 3.1.

Sobre la base de la lista arancelaria y el salario, se forma un fondo salarial, teniendo en cuenta la legislación vigente de la Federación Rusa sobre salarios, en particular el Código del Trabajo de la Federación Rusa, que incluye:

Salario arancel;

Pago adicional por un título científico;

Pago adicional por la presencia de un título honorario;

Pago adicional por la gestión de una unidad estructural;

Pago adicional en relación con condiciones de trabajo peligrosas para la salud y especialmente difíciles;

("11") - pago adicional por trabajo nocturno (provisión de asistencia de emergencia y urgencia) por el monto del 100% del salario oficial;

Premium por experiencia laboral continua en salud. Se establece a una tasa del 30% del salario durante los primeros tres años y del 15% por cada subsiguiente, pero no más del 60%;

Cargos obligatorios al fondo de nómina.

("12") El cálculo del fondo salarial del departamento de cirugía basado en los coeficientes arancelarios figura en el Apéndice 2. El salario mensual estimado fue de 36897 rublos, que debe multiplicarse por el coeficiente del cinturón. Por lo tanto, el fondo salarial mensual del departamento de cirugía será:

36897 * 1.25 \u003d 46121 rublos.

Como se puede ver en el Apéndice 2, los salarios tienen una estructura compleja y consisten en una tarifa (pago a tasas arancelarias) y una parte de super tarifa (subsidios, pagos adicionales). Además, la experiencia laboral continua en el cuidado de la salud y el aumento de categorías son de gran importancia.

En esencia, el aumento en los dígitos es en muchos sentidos análogo a los aumentos. Lo que los distingue es que el aumento en este caso no se realiza en términos porcentuales, sino al cambiar (aumentar) los salarios en el UTS. Además, el aumento en las calificaciones no refleja las condiciones de trabajo, sino el nivel de calificaciones, expresado en calificaciones, títulos académicos, títulos honorarios, etc.

3.2 Cálculo de la remuneración del modelo propuesto.

La introducción de los cargos por servicios es la solución más orientada al mercado. Cada servicio médico, medicamento, cirugía, terapia, procedimiento de diagnóstico y tratamiento farmacológico se cuantifica en términos del costo de los recursos materiales, y luego se realiza una estimación del costo. Los principales componentes que conforman el pago de los servicios son su cantidad y precio. El volumen total de servicios médicos prestados en el sistema de atención médica está determinado por el costo total.

El sistema de pago por servicios está dominado por la filosofía del mercado libre y, por lo tanto, se aceptan las siguientes hipótesis.

Los precios deben establecerse en base a la competencia, dependiendo de la oferta y la demanda. Esta hipótesis se aplica tanto a los bienes médicos (medicamentos) como a los servicios médicos (servicios médicos, etc.). El nivel de precios depende del estado general del mercado.

El financiamiento presupuestario es una forma efectiva de controlar el costo de los servicios. Pero el éxito en contener los aumentos de costos conduce a un rendimiento de menor calidad. Los tratamientos caros a menudo son reemplazados por tratamientos más baratos y menos efectivos.

Además de los servicios médicos prestados en el marco de las garantías estatales para la prestación de atención médica gratuita, casi todas las instituciones médicas brindan servicios médicos pagados, una parte del ingreso que se distribuye a los salarios. Por lo tanto, la formación del modelo de pago propuesto se basará en la formación de la nómina a partir de dos fuentes: el presupuesto y los servicios pagados.

Los salarios colectivos a destajo se proponen como modelo. Con el pago colectivo a destajo, la remuneración de cada empleado depende del desempeño de todo el equipo (unidad). Dicho pago se basa en precios colectivos (precios complejos por el trabajo realizado, en particular, el precio consolidado de una operación quirúrgica, en cuyo desempeño participa todo el equipo.

La distribución de las ganancias colectivas se puede hacer mensualmente mediante la distribución de la nómina total obtenida de la provisión de todo el volumen de servicios. En este caso, el fondo salarial mensual se distribuye teniendo en cuenta la contribución individual de cada empleado, que se denomina tasa de participación laboral (KTU).

La distribución de la nómina se puede llevar a cabo de acuerdo con los criterios desarrollados para toda la nómina de la unidad.

En la sección anterior, se consideró el cálculo de la nómina para un departamento quirúrgico de 13 personas. En esta sección, para el mismo departamento, calcularemos la nómina formada. (sin el coeficiente del cinturón, que será cobrado por el departamento de contabilidad), teniendo en cuenta la contribución individual de cada empleado (Tabla 3.2).

Inicialmente, es necesario determinar la proporción de participación de cada puesto por tasa de 1 cirujano, para lo cual dividimos el número de tasas para cada puesto por el número de cirujanos:

Anestesiólogo - 2 unidades: 2: 3 \u003d 0.67;

Enfermera de quirófano - 3 unidades: 3: 3 \u003d 1.0;

Enfermera - 3 unidades: 3: 3 \u003d 1.0;

("13") Enfermera - 2 unidades: 2: 3 \u003d 0.67.

Tabla 3.2 - Cálculo de la nómina para salarios colectivos por pieza

("14") Este modelo refleja la contribución real de cada empleado en el trabajo colectivo (operaciones), incluye una categoría (a través del peso específico del salario, que depende de la categoría), y no analiza la duración del servicio.

Esta distribución se transfiere al departamento de contabilidad, donde los salarios se calcularán en función de ciertas ganancias, teniendo en cuenta la cantidad de días trabajados (de acuerdo con la hoja de tiempo) y el coeficiente de la correa. En el caso de un número incompleto de días trabajados por uno de los empleados del departamento de cirugía, se obtendrá la cantidad de ahorro, que en el próximo mes se agrega al fondo salarial formado para el mes siguiente.

3.3 Análisis comparativo de los resultados del cálculo de salarios en MPO

El mecanismo UTS existente ha cumplido sus funciones y debería pasar a la historia, porque la configuración y los estándares UTS entraron en conflicto con las condiciones y tareas cambiantes del desarrollo de la esfera social, se convirtieron en un freno para la realización del potencial creativo de sus empleados, principalmente debido al fortalecimiento de la motivación para el trabajo y la posibilidad de un aumento adecuado sus salarios

Los modelos motivacionales solo son efectivos y cumplen su propósito cuando tienen en cuenta escrupulosamente y con precisión toda la gama de características de trabajadores específicos (calificaciones, aportes laborales, calidad y cantidad de trabajo, por lo tanto, tener una escala salarial uniforme para toda Rusia significa no tener en cuenta al organizar la remuneración de los trabajadores Estos son aspectos importantes.

Parece que al paciente acostado debajo del bisturí del cirujano no le importa cuántos años trabajó en el cuidado de la salud, sus calificaciones son importantes para él. Después de todo, puede trabajar durante 20 años sin tener una categoría en absoluto.

En los cálculos anteriores, no se tuvo en cuenta el monto para la distribución al salario de los servicios médicos pagados prestados. Pero en este caso no es esencial, ya que el algoritmo seguirá siendo el mismo, solo aumentará la cantidad de distribución.

Realicemos un análisis comparativo del cálculo de la remuneración del departamento quirúrgico de acuerdo con la UTS y el modelo propuesto en la tabla 3.3.

Tabla 3.3 - Análisis del cálculo de salarios en el UTS y el modelo propuesto.

("15") La tabla 3.3 muestra que, según el modelo propuesto, los salarios de los cirujanos y las enfermeras han aumentado y, en consecuencia, han disminuido para los anestesiólogos y las enfermeras. Es indicativo que el salario de una enfermera de segunda categoría, que no tiene experiencia laboral de 3 años y, por lo tanto, la asignación, aumentó en 957 rublos. Esta situación confirma que el modelo propuesto se basa principalmente en las calificaciones de un trabajador de salud y su contribución al trabajo. La baja tasa de crecimiento salarial del anestesista y la enfermera significa que para el equipo quirúrgico una posición de anestesista y enfermera es suficiente. Por lo tanto, utilizando el modelo de pago propuesto, puede ajustar la dotación de personal del equipo quirúrgico.

Actualmente, el lugar líder en las instituciones de atención médica está ocupado por el sistema salarial de tiempo completo, y los salarios fijos se establecen de manera centralizada. Al mismo tiempo, el cumplimiento excesivo por parte del empleado de la norma de carga de trabajo obligatoria, por regla general, no conduce a un aumento de los salarios y no reduce los salarios de un empleado que no cumple con sus deberes y permite fallas en el trabajo. Además, dicho sistema de pago garantiza un aumento automático en el salario de un trabajador médico con un aumento en la antigüedad, independientemente de la calidad de su trabajo.

Como la medida principal para resolver el complejo problema de la remuneración de los trabajadores de la salud, se ve el desarrollo de nuevos sistemas de remuneración que fortalecerán el vínculo entre el pago y los resultados finales, y aumentarán su función de incentivos. Esto permitirá no solo redistribuir significativamente los fondos a favor de mejores trabajadores, sino también lograr ahorros al reducir el tiempo de tratamiento, las visitas repetidas de pacientes debido a un tratamiento de baja calidad.

CONCLUSIÓN

En este documento, se investigan los sistemas de pago modernos que operan en la asistencia sanitaria.

La remuneración de los trabajadores de la salud se realiza actualmente utilizando la forma de remuneración basada en el tiempo sobre la base de la Cuadrícula Arancelaria Unificada (UTS) y tiene una estructura compleja: la parte arancelaria: remuneración del trabajo a tasas arancelarias y salarios oficiales; la parte de la tarifa anterior, que incluye: pago adicional (recargos, recargos, etc.); Parte premium.

Actualmente, debido a la baja función de incentivo de la remuneración, los trabajadores de la salud están lejos de realizar plenamente su potencial físico e intelectual en el proceso de trabajo.

La principal desventaja del pago en el ETS es la falta de Steam por mes, o, digamos, 20, todavía recibirá su salario de tarifa.

La introducción de los cargos por servicio es la solución más orientada al mercado. Cada servicio médico, medicamento, cirugía, terapia, procedimiento de diagnóstico y tratamiento farmacológico se cuantifica en términos del costo de los recursos materiales, y luego se realiza una estimación del costo. Los componentes principales que conforman el cargo por servicio son su cantidad y precio. La cantidad total de servicios médicos prestados en el sistema de atención médica está determinada por la cantidad total de costos. Como la medida principal para resolver el complejo problema de la remuneración de los trabajadores de la salud, se ve el desarrollo de nuevos sistemas de remuneración, que permitirán fortalecer la conexión entre la remuneración y los resultados finales, y aumentar su función de incentivo. Esto permitirá no solo redistribuir fondos en beneficio de las personas que trabajan mejor, sino también lograr ahorros al reducir el tiempo de tratamiento, las visitas repetidas de pacientes debido a un mal tratamiento.

Lista de referencias

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13. Manual sobre la organización del hospital / Ed. ; Ed. . - M .: GRANT, 20s.

La organización de la remuneración se entiende como un conjunto de medidas destinadas a la remuneración por el trabajo, dependiendo de su cantidad y calidad. Al organizar el trabajo, se deben tener en cuenta las siguientes medidas, relacionadas con el racionamiento del trabajo, el racionamiento arancelario de los salarios, el desarrollo de formas y sistemas de remuneración para los trabajadores con bonificaciones. El racionamiento laboral se basa en el establecimiento de ciertas proporciones en los costos laborales requeridos para fabricar una unidad de producción o para una cantidad dada de trabajo bajo ciertas condiciones organizativas y técnicas. La tarea principal del racionamiento laboral es el desarrollo y la aplicación de normas y estándares progresivos.

Los principales elementos de la regulación arancelaria de los salarios: tasas arancelarias, redes arancelarias, guía de calificación arancelaria.

La tasa arancelaria es la cantidad absoluta de salarios expresada en forma monetaria por unidad de tiempo de trabajo (hay por hora, día, mes).

Cuadrícula de tarifas: una escala que consiste en categorías de tarifas y coeficientes de tarifas, que permiten determinar el salario de cualquier empleado. Diferentes industrias tienen diferentes escalas.

El libro de referencia de tarifas y calificaciones es un documento normativo, según el cual se imponen ciertos requisitos de calificación en cada categoría de tarifas, es decir, se enumeran los principales tipos de trabajo y profesiones y los conocimientos necesarios para su implementación.

Artículos de nómina

Actualmente, los elementos principales de la remuneración son los regímenes salariales y los tipos de salarios. El salario mínimo (redacción del Ministerio de Trabajo de la Federación de Rusia) es una norma social y representa el límite inferior del costo de la mano de obra no calificada, por 1 mes.

Los salarios de los ingenieros y empleados están determinados por la tabla de personal, es decir, en función del esquema salarial y el número de empleados en cada grupo.

La nómina de estudiantes se determina a partir del número y los beneficios que reciben. Por separado, se calculan los salarios de los trabajadores, trabajadores a destajo y trabajadores a tiempo. Los salarios de los trabajadores se determinan sobre la base del racionamiento técnico, es decir, sobre la base del desarrollo de normas para el gasto del tiempo de trabajo por unidad de producción. Las tasas de insumos laborales incluyen tasas de tiempo, tasas de producción, tasas de servicio. La tasa de producción es una tarea para un trabajador a destajo en la producción de productos de la calidad requerida por unidad de tiempo bajo ciertas condiciones. La norma del tiempo es un período de tiempo de trabajo (horas, días) durante el cual se debe producir una cierta cantidad de producción. La tasa de servicio determina la cantidad de mecanismos que deben ser atendidos por un determinado (o varios) durante un turno.

En condiciones modernas relaciones laborales en las empresas se construyen sobre la base de contratos de trabajo.

Los contratos laborales tienen la forma:

• Acuerdo laboral: un acto legal que regula las relaciones sociales y laborales entre trabajadores y empleadores; está al nivel de la Federación de Rusia, el tema de la Federación de Rusia, el territorio, la industria y la profesión. Se establece un acuerdo de empleo entre el contratista y el cliente, el empleado y el empleador.
• Acuerdo colectivo: un acto legal que regula las relaciones sociales y laborales entre los empleados de la organización y el empleador; establece los derechos y obligaciones de las partes en el campo de las relaciones sociales y laborales a nivel empresarial.

Un contrato de trabajo (contrato) puede celebrarse como temporal por un período de prueba, por la duración del trabajo, por un período específico o indefinido (de por vida).

Formas de remuneración

Actualmente, dependiendo de qué indicadores económicos se midan los costos laborales, se utilizan diversas formas de remuneración. Los salarios por trabajo a destajo se establecen en función de la cantidad y la calidad del trabajo invertido. Los salarios temporales se establecen en función de las horas de trabajo del trabajador y sus calificaciones. Con los sistemas salariales a destajo, el ingreso de un empleado se determina multiplicando la tasa por el volumen de producción. La tarifa es el producto de la tarifa por hora, correspondiente a la categoría de complejidad de la operación tecnológica o el trabajo realizado, por la tarifa de tiempo. Los salarios a tanto alzado se establecen no para cada operación de producción, sino para todo el ciclo de trabajo, es decir, para una asignación por pieza.

Actualmente, en la práctica de las empresas, la tendencia general a mejorar los sistemas de pago y estimular al personal es el uso de sistemas basados \u200b\u200ben el tiempo en combinación con recargos, bonificaciones por la contribución personal del empleado para aumentar los ingresos de la empresa.

Con un simple sistema de tiempo el trabajo del empleado se paga solo dependiendo de la duración de su trabajo durante un período particular. La forma contractual de remuneración implica una remuneración por el trabajo realizado con instrucciones: posición general, responsabilidades de los empleados, obligaciones firmes, remuneración, horas de trabajo y tiempo de descanso (aquí se indica la irregularidad del trabajo), beneficios sociales, sociales (cupones, etc.). etc.), responsabilidad de las partes por incumplimiento de obligaciones. La comisión se basa en el acuerdo de comisión, que se celebra entre el agente de la comisión y el director.

Formas y sistemas de salarios.

Los salarios nominales son la cantidad de dinero recibida durante un cierto período de tiempo. Los salarios nominales no reflejan el nivel de precios; por lo tanto, su aumento no significa un aumento real en los niveles de vida.

Salarios reales: la cantidad de bienes y servicios que se pueden comprar por un salario nominal.

Salarios reales \u003d (salarios nominales) / (índice de precios al consumidor)

El estudio de la dinámica de los salarios se lleva a cabo utilizando índices.

Un índice de salario individual se puede determinar mediante la fórmula:

i f \u003d f 1 / f 0

• f 1- salario en el período actual (informe)
• f 0 - salarios en el período base (anterior)

El salario se puede pagar por el tiempo trabajado y no trabajado.

Para determinar el monto de la remuneración, teniendo en cuenta su complejidad y las condiciones de trabajo de varias categorías de trabajadores, la tasa arancelaria es de gran importancia.

El sistema tarifario es un conjunto de normas, que incluyen directorios de calificación arancelaria, tasas arancelarias, salarios oficiales.

La guía de tarifas y calificación contiene características detalladas de los principales tipos de trabajo, indicando los requisitos para las calificaciones del contratista.

La tasa arancelaria es la cantidad de pago por trabajo de una cierta complejidad realizada por unidad de tiempo.

Hay dos sistemas principales de remuneración: trabajo a destajo y basado en el tiempo. Salario a destajo

El sistema de remuneración a destajo se realiza a tipos de acuerdo con la cantidad de productos (obras, servicios) producidos. Se subdivide en:

1. Trabajo a destajo directo (las ganancias de los empleados se establecen a una tasa predeterminada para cada tipo de servicio o producto fabricado);

Ejemplo: la tarifa por hora de un trabajador es de 30 rublos. El tiempo estándar para fabricar una unidad de producción es de 2 horas. Precio por unidad de producción 60 rublos. (30 * 2) Trabajador hecho 50 partes.

Cálculo: 60 rublos. * 50 partes \u003d 3000 rublos;

2. Pieza por pieza progresiva (la producción de un empleado dentro de los límites de la norma se paga a las tarifas establecidas, en exceso de la norma, el pago se realiza a tarifas por pieza aumentadas).

Ejemplo: precio por unidad de producción a razón de 100 unidades 40 rublos. Más de 100 unidades, el precio aumenta en un 10%. De hecho, el trabajador hizo 120 unidades.

Cálculo: 40 * 100 + (40 * 110% * 20) \u003d 4880 rublos;

3. Bonificación por pieza (los salarios consisten en ganancias a tasas básicas y bonificaciones por cumplir las condiciones y los indicadores de bonificación establecidos).

Ejemplo: precio unitario de 50 rublos. De acuerdo con las regulaciones sobre bonos a la empresa, en ausencia de matrimonio, se paga un bono por el monto del 10% de las ganancias. De hecho, el trabajador hizo 80 unidades.

Cálculo: 50 * 80 + (4000 * 10%) \u003d 4400 rub .;

4. Trabajo a destajo indirecto (los ingresos dependen de los resultados del trabajo de los trabajadores).

Ejemplo: el salario de un empleado se establece en el 15% del salario acumulado por la brigada. Las ganancias del equipo ascendieron a
RUB 15,000

Cálculo: 15000 * 15% \u003d 2250 rublos;

5. Suma global (el monto del pago se establece para toda la gama de obras).

Forma de remuneración basada en el tiempo

Basado en el tiempo es una forma de remuneración en la que se paga a los empleados de acuerdo con la tarifa establecida o el salario por las horas realmente trabajadas.

En el caso de los salarios basados \u200b\u200ben el tiempo, las ganancias de las horas de trabajo se determinan multiplicando la tarifa arancelaria por hora o por el número de horas o días trabajados.

El sistema salarial de bonificación de tiempo tiene dos formas:

1. Simple basado en el tiempo (la tasa salarial por hora se multiplica por el número de horas trabajadas).

Ejemplo: el salario del empleado es de 2000 rublos. En diciembre, de 22 días hábiles, trabajó 20 días.

Cálculo: 2000: 22 * \u200b\u200b20 \u003d 1818.18 rublos;

2. Bonificación de tiempo (un aumento porcentual se establece en salarios mensuales o trimestrales).

Ejemplo: el salario del empleado es de 2000 rublos. Los términos del convenio colectivo estipulan el pago de una bonificación mensual por el monto del 25% de los salarios.

Cálculo: 2000 + (2000 * 25%) \u003d 2500 rublos.

La remuneración de los gerentes, especialistas y empleados se realiza sobre la base de los salarios oficiales establecidos por la administración de la organización de acuerdo con el puesto y las calificaciones del empleado.

Además de los sistemas de remuneración, se puede establecer una remuneración para los empleados de organizaciones basadas en los resultados del trabajo terminado. El monto de la remuneración se determina teniendo en cuenta los resultados del trabajo del empleado y la duración de su experiencia laboral continua en la organización.

La administración de la empresa puede realizar pagos adicionales debido a desviaciones de condiciones normales trabajar de acuerdo con la ley aplicable.

Los enfoques modernos para resolver este problema implican el abandono de los sistemas tradicionales basados \u200b\u200ben el tiempo o el pago basado en el coeficiente de complejidad y su reemplazo por salarios que consisten en una tarifa base y pagos de incentivos adicionales (dependiendo de los resultados individuales y / o la eficiencia de la división / empresa).

Gennady RatnerJefe de Laboratorio de Marketing, LaMa Consulting Group

Es simple, si sabes CÓMO ...
F.Krosman

Introducción Si alguien tiene la culpa, ¿qué hacer? ...

El aumento de la eficiencia laboral, la alta motivación de los empleados es una de las principales tareas de cualquier empresa.

"La gestión de personas es un producto que puedes comprar al igual que nosotros compramos azúcar o café. Y pagaré por esa habilidad más que cualquier otra cosa en el mundo". - dijo uno de los mejores gerentes del pasado, John Rockefeller.

Como resultado de muchos subjetivos y circunstancias objetivas, la falta de esta habilidad es una de las principales razones del trabajo inestable, por decirlo suavemente, de muchas empresas nacionales.

El mundo aún no ha encontrado un mejor mecanismo de gestión de personal que los métodos de incentivos materiales. Y no importa cuánto nos confíen Western y nuestros expertos pro-occidentales sobre la supremacía de los incentivos no materiales sobre el pago de dinero "real", el 80-90% de los incentivos para el trabajo altamente productivo en una economía de mercado en desarrollo es salario. Estos son los resultados mostrados por el estudio, realizado en Ucrania del 20 de octubre al 20 de noviembre de 2003 por el Centro de Consultoría y Capacitación SEVEN.

Los nuevos enfoques de incentivos implican abandono de sistemas tradicionales basados \u200b\u200ben el tiempo o pago por factor de complejidad, etc., así como su reemplazo por la remuneración laboral, que consta de dos componentes: tasa base y pagos de incentivos adicionalesdependiendo de los resultados individuales y / o la eficiencia de la división / empresa.

La búsqueda e implementación de un esquema de motivación eficaz depende principalmente de la competencia que posee el gerente de recursos humanos y los altos directivos de la empresa, de su capacitación teórica y habilidades prácticas. La ignorancia de los principios subyacentes de los incentivos es común.

Alguien establece tarifas basadas en las capacidades (?!) De su empresa, otros pagan según el precio de mercado de los productos manufacturados (los conozco). Estoy personalmente familiarizado con los líderes de las pequeñas y medianas empresas que, en términos de pago, intentan adherirse a las redes tarifarias recomendadas para las organizaciones presupuestarias.

El jefe de una de las empresas industriales y comerciales de Crimea ("Tengo dos estudios superiores ...") paga a sus gerentes de ventas (las transacciones se llevan a cabo en Rusia, Kazajstán, etc .; la gama de productos es muy diversa y el nivel de las empresas de compra varía constantemente) "salarios" - independientemente de los resultados de ventas. Y sin embargo, se queja sin cesar de que puede producir significativamente más de lo que venden ...

Aquí es justo recordar lo popular en el pasado (y para muchos trabajadores hoy): "Creen que nos pagan ... ¡Así que piensen que trabajamos para ellos!" Tal enfoque de la remuneración, en opinión de especialistas competentes en gestión de personal, es una manifestación de voluntarismo o desconsideración.

Ley de práctica profesional de Drew:
El que menos paga es el que más se queja.

Ucrania y otros estados post-soviéticos son países únicos en el sentido de que a nivel nacional, estamos desarrollando salarios intersectoriales y programas de tarifas por hora, que no tienen en cuenta las necesidades individuales de una empresa individual.

El sistema tradicional de remuneración, que heredamos de la economía planificada, es el único que no ha sufrido ninguna cambios dramáticos desde los años 30

Por lo general, los trabajadores están insatisfechos no tanto con el tamaño de sus salarios como con sus injusticia, la falta de conexión con los resultados de su trabajo, el caos en la proporción de salarios de especialistas de diferentes departamentos, una fuerte diferencia en los salarios de especialistas homogéneos en empresas de la misma región. Por lo tanto, la rotación de personal, la inestabilidad de los equipos, la pérdida de la empresa en la capacitación de personal constantemente renovado, etc.

Los problemas de los incentivos materiales son más agudos en pequeñas y medianas empresas, donde casi todos los trabajadores son "multi-trabajadores", es decir, a veces realizan varias funciones de diferente naturaleza, son responsables de resolver varios problemas a la vez.

Son muy conscientes de la situación del mercado con el pago de especialistas similares y desean recibir por su trabajo justo y justificado, en su opinión, los salarios.

En muchos países de Europa occidental, así como en los Estados Unidos, los aspectos motivadores de la gestión del personal de empresas y firmas han cobrado gran importancia. Estos métodos y experiencias se pueden transferir, y se transfieren con éxito, a suelo doméstico.

Ahora, junto con los procesos de crecimiento económico y la relativa estabilización en las economías de los países postsoviéticos, hemos marcado un cambio significativo en esta área.

A juzgar por las numerosas publicaciones en publicaciones comerciales ucranianas y rusas, los especialistas-desarrolladores de sistemas salariales modernos, con toda la variedad de enfoques, son unánimes que:

1. El sistema salarial está irremediablemente desactualizado y no cumple con las realidades de hoy.
2. El enfoque del sistema de incentivos debe corresponder a las tácticas y estrategias de gestión empresarial, sus divisiones y personal. La priorización entre las diversas tareas no debe hacerse por métodos administrativos ("bombeo" periódico), sino que tiene una naturaleza económica objetiva.
3. Los pagos de incentivos deben estar estrechamente vinculados con resultados individuales y colectivos.
4. Su valor debe ser para el empleado. sustancial y significativo.
5. Crecimiento salarial en relación con el crecimiento de la productividad laboral (rendimiento de ventas) debe ser ajustable de acuerdo con los objetivos de planificación.
6. El sistema de incentivos debe ser reconocido por los empleados como claro y justo.

EN últimos años tanto en Occidente como en muchas empresas de la CEI, estos problemas se resuelven con éxito sistemas flexibles de pago no arancelario.

Flexible: porque el sistema se puede transformar para casi cualquier tarea de planificación operativa e incentivos.

Libre de aranceles, porque los parámetros básicos de los salarios tarifas, salarios, aranceles, salarios mínimos determinado sobre la base del mercado laboral en la región, la naturaleza, metas y objetivos del negocio, políticas de personal de la administración de la empresa.

Para una empresa que opera en condiciones de mercado, todos los parámetros salariales regulados por la ley (excepto su nivel mínimo) solo pueden ser de naturaleza recomendatoria.

De varios sistemas flexibles (pago de comisiones, adjudicación de "estrellas", participación en propiedad, etc.) pago por lograr resultados medibles (indicadores monetarios y físicos, la cantidad de trabajo invertido) son los más populares.

En la práctica, tales sistemas han demostrado su ventaja sobre los esquemas tradicionales, ya que la estrecha conexión del salario de un empleado con la eficiencia de sus actividades genera dividendos para él y la empresa.

Según algunos informes, los sistemas flexibles aumentan la rentabilidad en un 5-50% y los ingresos de los empleados en un 3-30%.

Un empleado tiene la oportunidad de ganar más dinero si trabaja bien, pero ... solo cuando la empresa logra altos resultados finalessobre el cual puede influir y del cual es responsable.

La empresa consigue empleados motivados: las personas intentan hacer más para ganar más, y aquellos que no pueden resistir la competencia son reemplazados por nuevos empleados con una filosofía adecuada.

El concepto de pago flexible está aumentando desplaza la necesidad de ajustar el costo de vida, la inflación y así sucesivamente, y por lo tanto para un aumento planeado en las tasas base.

En Occidente, esquemas de pago flexibles para altos directivos usado por muchas décadas. Relativamente nueva tendencia - extensión de esta práctica a trabajadores ordinarios. Entonces, por ejemplo, en los EE. UU., El 72% de las empresas los usan. Un enfoque profesional para esta forma de pago, de acuerdo con la American Managers Association, reduce la rotación de personal en un 70-75%.

En los últimos años, los programas de incentivos materiales se han convertido en sistemas bastante complejos que tienen en cuenta muchos factores, patrones y variables.

Uno de ellos, que ha incorporado los mejores métodos conocidos de estimulación, ahora se conoce como "LaMa-Sopot".

Sistema de Planificación Operativa y Pago Laboral
"LaMa-SOPOT"

Planificación de la estructura salarial del empleado.

Salario (ZP) se define como:

• Pago del costo trabajo gastado — PTA (contribución basada en el tiempo);
• Pago Resultados (resultados) del trabajo — RFI (contribución a destajo).

En base a esto, el salario de cada empleado se planifica de acuerdo con cuatro parámetros principales:

1. Velocidad - salario planificado (contractual).
2. Proporción dos partes de la apuesta: RFP y RFP.
3. Componentes variables salarios que constituyen RFI:
   • ZPL - para el rendimiento personal planes;
   • ZPO - por los resultados del trabajo su unidad (Departamento);
   • ZPS - por los resultados del trabajo servicio relacionado o toda la organización;
4. Mínimo salario - Salario min.

Velocidad se establece teniendo en cuenta el valor del empleado en el mercado laboral objetivo.

De hecho, la tasa es esta es una tarifa de competencia, es decir, por el conocimiento, la habilidad, las cualidades personales y el potencial del empleado, y no solo por el puesto que ocupa.

Su valor debe ser suficiente para atraer las calificaciones y la capacitación correctas a la empresa.

Junto con el mantenimiento de una tasa de mercado competitiva, ciertos relación de puestos dentro de la empresa.

Al clasificar las apuestas, debe establecer entre ellas no solo el rango de la apuesta segura (de mínimo a máximo), sino también el tamaño de la superposición de rango a rango.

En la "escalera" de Tasas, no se debe permitir, por ejemplo, que un subordinado pueda recibir insignificantemente menos, a nivel, y aún más, más que un jefe.

El crecimiento del salario (la transición a través de "pasos" de rango a rango) debe ser esencialpara que el empleado tenga un incentivo para el crecimiento del empleo.

Participación salarial por resultados (RFI) en la composición de la apuesta depende del grado de influencia de la posición del empleado en los resultados de la implementación de los principales indicadores de la producción y la actividad económica de la empresa, sus unidades o planes personales. Además, cuanto mayor es el significado de las funciones, mayor es la proporción.

El valor del ZP min. en el sistema SOPOT se reduce a la función de solo limitador una disminución en el nivel de salarios con las combinaciones más desfavorables de varios Resultados, una disminución en los salarios por la calidad del trabajo (más sobre esto a continuación), es decir El salario de las minas no permite el cálculo del salario real por debajo del mínimo establecido.

Salario mínimo individual, depende del estado del empleado, su valor para la organización y no solo debe brindarle protección social al empleado, sino también evitar que los especialistas adecuados deseen buscar un nuevo trabajo.

Generalmente, nivel de min. min. establecido en 50-70% de la apuesta.

Cada empleado la combinación de parámetros y componentes del salario es individual, coincide responsabilidades funcionales e indicadores sobre los cuales debería tener un impacto real y de los cuales es responsable.

El pago por el cumplimiento de planes personales (el componente ZPL) - salarios individuales por pieza - es el componente más efectivo de los incentivos.

Se basa en el resultado directo de la mano de obra: el empleado recibe un salario planificado por completar el 100% de la tarea (conjunto de tareas) y ganancias adicionales por el cumplimiento excesivo del plan.

Esta forma de incentivos laborales incluye el llamado porcentaje de ventas, que hoy, desafortunadamente (más sobre eso a continuación), se utiliza en la remuneración del personal de ventas.

Los esquemas de incentivos de desempeño grupal (componentes de ZPO y ZPS) están orientados a los intereses y necesidades de la organización. El esquema más apropiado es en el que el grupo trabaja como un equipo, realizando tareas interrelacionadas (el trabajo del equipo "en un bote"). En estas situaciones, es bastante difícil medir la contribución individual de cada uno.

El sueldo jefe de departamento También debe depender de los resultados del plan del departamento, ya que este es el principal indicador del éxito de su trabajo.

Además de las formas consideradas de incentivos, se puede utilizar el pago relacionado con el desempeño. toda la organización o una unidad relacionada (ZPS).

Regla final:
El trabajo en equipo siempre es importante.
Permite a alguien más culpar.

Consideremos esquemas salariales usando el ejemplo de puestos típicos:

Jefe de línea - división de productos básicos: Parte del salario (70-80%) depende de los resultados de su Departamento (ZPO), parte (20-30%), de los resultados del trabajo de toda la empresa o departamento, de los resultados en los que influye (ZPS). Esto proporciona retroalimentación entre unidades que afecta significativamente la responsabilidad corporativa por los resultados.

El mismo esquema puede ser a la cabeza de marketing: la relación de su RFP con los resultados del departamento de ventas o de toda la empresa. Similar - en el jefe mecánico: El salario puede estar vinculado no solo a los indicadores de su servicio (ejecución de PPR, puesta en marcha de nuevas capacidades), sino también a los resultados de la producción o taller, atendidos por sus secciones.

Jefe de contabilidad, contador:
La tarea del personal en dichos puestos es realizar, en su mayoría, funciones puramente tecnológicas (así como gerentes de oficina, jefes de departamentos funcionales, administradores de sistemas, etc.). Por lo tanto, el salario debe depender, como regla, solo de las horas trabajadas (pago por hora del salario) o de una parte de la tarifa (20-30%), de los resultados del trabajo de su división, de toda la empresa o de una división adyacente.

Gerentes de ventas, trabajadores de las principales especialidades:
Su salario, por regla general, depende de los resultados individuales (personales) (PER). Sin embargo, muchas empresas, usuarios del sistema SOPOT, establecen la dependencia de una parte del salario (15-25%) de los resultados de su departamento (tienda).

El uso de incentivos grupales / de equipo / corporativos aumenta significativamente el efecto del pago flexible. Este método obliga a los empleados a traer objetivos personales. de acuerdo con los intereses de su departamento y / o de toda la organización. Esto, a su vez, ayuda a formar un equipo fuerte de personas de ideas afines, alienta a los empleados a no escatimar esfuerzos para ayudar a sus colegas.

Según la American Management Association, la productividad aumenta en un 3-26%, las quejas de los empleados se reducen en un 83%, el absentismo en un 84% y las horas perdidas en un 69%.

La experiencia de implementar sistemas flexibles muestra que ya en la etapa de refinar los parámetros de los planes colectivos e individuales, se está llevando a cabo un proceso mejorar la planificación interna.

Criterios del plan y priorización

Cabe señalar que el esquema de incentivos tradicional por un criterio - por ejemplo, solo para el volumen de ventas, - se volvió ineficaz, dado que en condiciones de competencia en rápido desarrollo, una variedad de técnicas de marketing, etc., muchos, a veces no menos importantes, criterios de su trabajo no se tienen en cuenta en el desempeño de los gerentes de ventas:

• retención de viejos clientes;
• en paralelo con las ventas tradicionales: desarrollo de nuevos mercados, trabajo con nuevos clientes;
• implementación de tipos prioritarios de bienes-servicios;
• reducción de cuentas por cobrar, etc.

Pagar solo por el volumen de ventas no parece acarrear ningún riesgo para el empleador. Por otro lado, es más fácil y más rentable para el vendedor trabajar solo donde puede haber un mayor ingreso, y simplemente ignora otras tareas, a veces más importantes, pero menos rentables bajo cualquier pretexto plausible. Aquí es cuando surge la pregunta: "¿Quién dirige el negocio en la empresa? ¿El empleador? Es dudoso ...".

Planifique, por objetivos, pague, por resultados

Para implementar este principio fundamental de incentivos en sistemas flexibles, incluido SOPOT, es posible programar al vendedor no solo varias tareas, sino también priorizar (coeficientes de significación, pesos específicos).

Ahora incluso excesivo planificar la cantidad de transacciones, el gerente puede perder en salario debido al incumplimiento de otras tareas, incluidas las ventas de pequeñas pero importantes empresas en el nuevo mercado.

Eficiencia planificación prioritaria se puede mostrar con un ejemplo:

Por ejemplo, con un total igual al 100% \u003d 140 mil, el salario será de 1400.

El método es extremadamente efectivo no solo como herramienta de gestión salario, pero también como una herramienta para mejorar el rendimiento y la gestión del personal en todos los niveles: desde los que trabajan habitualmente hasta la alta dirección.

Con este enfoque, el gerente tiene la oportunidad de administrar eficazmente el producto, las ventas, las políticas financieras de la empresa y no darlo a los artistas. Al mismo tiempo, los empleados que tienen en cuenta las áreas de ventas prioritarias tanto como sea posible obtienen una oportunidad real aumenta tus ganancias.

Literalmente, dos o tres meses después del inicio del trabajo en el nuevo entorno, los gerentes de ventas marcan un aumento significativo en la calidad de la planificación, el mantenimiento de una base de clientes, etc.

Porcentaje de ventas - Superación del cliché

Dado que hemos tocado el sistema de incentivos para los vendedores, y esta posición está presente en casi todas las esferas de los negocios, es necesario decir acerca de un error más importante que heredamos del mercado "salvaje" de los años 90.

Me refiero a la tradición de pagar a los gerentes porcentaje de ventas.

En un momento, a principios de los 90, estaba bastante justificado. Sin embargo, en los últimos años se ha vuelto cada vez más difícil mantener el esquema intacto. Ya ha habido suficientes debates sobre este tema en la prensa y en Internet: todos están dedicados a las preguntas de cómo y cómo reemplazar esta forma obsoleta de cálculo de remuneración.

Parece que el deseo de pagar con intereses (del volumen de negocios o del beneficio de la producción) es bastante lógico. Y el esquema es realmente simple.

Sin embargo, tanto los líderes como los gerentes enfrentan constantemente las desventajas de este método de incentivos, y son tan importantes que es necesario considerarlos con más detalle.

1. El porcentaje se establece subjetivamente, de acuerdo con los análogos del mercado, sin referencia suficiente a los procesos comerciales de la empresa.
2. El volumen de ventas y la complejidad de las transacciones, por regla general, no tienen nada en común.. Con casi igual tiempo y esfuerzo El valor de la facturación puede variar significativamente:
   • Los grandes negocios aumentan los salarios de manera irrazonable e inmerecida;
   • Con ventas pequeñas, el gerente también pierde ganancias inmerecidamente, y la gerencia tiene que aumentar artificialmente el porcentaje, ajustarlo al salario planificado;
   • Con fluctuaciones estacionales en las ventas. el salario tampoco corresponde a la mano de obra gastada: en el pico de las ventas es inmerecidamente alto, en períodos desfavorables es injustamente pequeño.
3. Vendedores al pagar intereses de mala gana hacer pequeñas ventas, trabajar con nuevos clientespor temor a que no puedan negociar con la cabeza un porcentaje "digno" de sus calificaciones.
4. ¡También es incorrecto establecer la dependencia del salario del ingreso porque el tamaño del ingreso de las empresas en la misma esfera difiere varias veces o incluso en un orden de magnitud!
5. ¿Qué debo hacer si las ventas fueron en cierta medida preparadas no por el vendedor, sino por el gerente?
6. No se debe ignorar lo siguiente: un empleado siempre tiene barra de sobrellenado máximo, que él, trabajando de cierta manera o método, no superará, sin importar cuánto le paguen. Y si un emprendedor puede determinar con suficiente precisión los limites el posible rango de cumplimiento de las tareas planificadas por parte del empleado principalmente debido a sus propios esfuerzos, luego, más allá de este nivel, un aumento en la productividad ya no es tanto el mérito del empleado (y a veces no es su mérito en absoluto).

Medios necesarios limitar el nivel salarial máximo e introducir el principio de rentabilidad salarios (superando las tasas de crecimiento de los Resultados en relación con las tasas de crecimiento de los salarios, un axioma de gestión bien conocido).

Este es un requisito no solo del gerente financiero de la planificación de la empresa, incluido el nivel máximo de nómina.

Es el entendimiento de que pagar por lo no ganado corrompe al personal, y en término corto destruye cualquier sistema de incentivos materiales.

Las desventajas enumeradas del pago de intereses (y solo se dan las principales, pero lejos de todo), son suficientes para llegar a una conclusión:

"El pago con un porcentaje de ventas, ganancias, etc. no tiene una relación útil para motivar a los empleados". (A. Kavtreva, empresa TRIZ-chance).

La solución, como ya se mencionó, es en la planificación óptima de tareas y pagos de acuerdo con el resultado de alcanzar las metas establecidas para el empleado, ya sea un gerente de ventas o un trabajador de producción.

Ley de Grossman:
Los problemas difíciles siempre tienen problemas simples.
fácil de entender decisiones equivocadas.

Salario Matemáticas

El concepto del sistema SOPOT tiene en cuenta las ideas y principios de expertos nacionales y occidentales, así como los muchos años de experiencia de los autores en el desarrollo e implementación de sistemas de remuneración en la producción industrial y en el negocio publicitario y editorial.

Entonces, al determinar nivel de rendimiento planificado se utilizaron recomendaciones Robert I. Nolan, presidente de la empresa del mismo nombre:

• La productividad del 70% es el nivel mínimo aceptable, por debajo del cual no es práctico pagar salarios a un empleado. Trabajar con resultados más bajos simplemente no es rentable para la empresa: el salario pagado, los costos de mantenimiento del lugar de trabajo, las pérdidas de lo planificado, pero no completado, etc., no se compensan con los ingresos que generan.
• 100% de rendimiento tomado como punto de referencia. Un "trabajador promedio" con las calificaciones apropiadas puede realizar tareas sin un estrés excesivo (es decir, "según Taylor", puede trabajar de esta manera todo el tiempo). Y para el 100% del resultado, reciba, respectivamente, el 100% del salario planificado (Bet).
• La productividad del 120% es el nivel en el cual el líder es guiado por incentivos materiales. El "trabajador promedio" puede mostrar ese resultado con una tensión significativa de sus fuerzas. La práctica muestra que en nuestro país este nivel se alcanza en varios sectores por la abrumadora mayoría de los trabajadores. Solo unos pocos no lo alcanzan.
• Se logra un rendimiento del 135% a la tensión máxima y solo por muy buenos especialistas.

Por supuesto, tal gradación es en gran medida aproximada y varía de una industria a otra; depende del tipo de negocio, la naturaleza del trabajo, la calidad de la planificación, etc., sin embargo, la tendencia permanece sin cambios.

Sistema de serbal prevé un nivel mínimo no del 70%, sino del 50%, pero el nivel máximo alcanzable de salarios para un resultado arbitrariamente alto limitado al 200%.

Esto se consigue porcentaje de bonificación variable por exceso de cumplimiento del plan. De hecho, esto es trabajo a destajo regresivo forma de remuneración

Se utiliza cuando las normas no se establecen por tiempo o cálculo, pero engrandecido: basado en el análisis del trabajo pasado, períodos, de acuerdo con la experiencia del gerente, basado en el estudio de las condiciones del mercado (planificación de ventas), etc.

Las ventajas de este enfoque son significativas:

Con un aumento significativo en el resultado, no causado por los esfuerzos del empleado, no hay necesidad de reducir retroactivamente los salarios o ajustar la tarea: la tasa de crecimiento de los salarios va a la zaga de la tasa de crecimiento del resultado. Por lo tanto, en el sistema Rowan para un plan del 200%, el empleado recibirá solo el 150% de la tarifa y luego, para cualquier resultado, como se mencionó anteriormente, no más de dos apuestas.

Los desarrolladores del sistema SOPOT tomaron lo más racional de ambos sistemas, y lo más importante, crearon modelo propio de dinámica de crecimiento salarial.

En contraste con los parámetros rígidos de Rowan (salario mínimo total y máximo \u003d 50% y 200%), la relación de la dinámica de crecimiento del total y el salario se basa en flexible - dependencia exponencial.

Esto hizo posible, de acuerdo con los objetivos del incentivo, a nivel corporativo e individual, implementar no solo cualquier forma de pago tradicional, sino también nueva:

• Basado en el tiempo
• Tiempo extra
• Trabajo a destajo
• Bonificación por pieza (si el plan se sobrecumplió)
• Bonificación por pieza (si existe la amenaza de NO cumplir el plan sin culpa del empleado: en el desarrollo de nuevos mercados de ventas, nuevos equipos y tecnología, etc. - los conocimientos del autor)
• Acorde (para el resultado " hecho - no hecho")

Formas de salarios y dinámica del crecimiento salarial - en relación con el crecimiento del total

Trabajo por pieza y formas regresivas por trabajo (porcentaje de ventas constante / variable):
Las principales formas de pago más comunes.

En el rango de trabajo del plan (como regla, de aproximadamente 95-97% a 110-120%) - pago directo por pieza, es decir, el porcentaje de la implementación del plan integral; fuera (en ambas direcciones) del rango habitual de totales: regresión por piezas.

El algoritmo de acumulación garantiza la rentabilidad del pago: la tasa de crecimiento de la productividad laboral supera el crecimiento salarial. Esto significa que fuera del alcance real del plan el 1 por ciento del aumento en el total debe representar el 0,5-0,8 por ciento del aumento en el salario.

Una forma de pago por pieza PREMIUM en caso de sobrellenado del plan
para estimular una gran cantidad de trabajo importante.
Porcentaje de premio - variable.

Se establecen diversas dinámicas del crecimiento de la RF con respecto a los resultados (la forma del exponente y sus coordenadas) en un amplio rango.

Nivel máximo alcanzable productividad del empleado (y con una relación lineal - y su salario), recomendamos planificar, por regla general, al nivel de:

• con estándares técnicamente sólidos: 120-135%,
• con estándares ampliados - 150-200%.

Todo lo que está más allá de esto es el "mérito" del exterior, independiente de los esfuerzos del empleado factores: errores y errores de valoración, el uso de nuevos equipos y tecnología, una nueva situación del mercado, etc.

Además, dentro del 110-120% (ver curvas de crecimiento salarial), los salarios deberían crecer en relación directa eficiencia, y desde arriba - exponencialmente inhibición del crecimiento salarial en relación con el total. Cuanto mayor es el porcentaje de exceso de cumplimiento, mayor es el porcentaje de acumulación de salario.

El sistema "SOPOT" proporciona la capacidad de controlar y gestionar la rentabilidad salarial cuando se utiliza fondo de salarios de subdivisión:
- con diferentes formas de remuneración de los trabajadores individuales (regresivo por pieza y bonificación) y diferentes resultados de su trabajo, cuando para algunos el crecimiento de los salarios supera el crecimiento en el total, y para otros va a la zaga, en general para la unidad, el nivel de rentabilidad de los salarios debe mantenerse en un rango determinado. Este es uno de los principales puntos de referencia de la unidad.

Este algoritmo de pago permite:

• aumentar el salario de los empleados que son conscientes y efectivos, deshacerse de las personas descuidadas y perezosas por métodos económicos, no administrativos;
• reducir significativamente la dependencia de los salarios en factores externos, que el empleado no influye, especialmente durante los períodos de disminución de las ventas, la producción, etc., es decir, para el cumplimiento de las TAREAS planificadas, debe recibir los salarios que realmente ganó.

Con planes iguales la diferencia en la productividad y, en consecuencia, en los salarios de los diferentes trabajadores (debido a la profesionalidad, la actividad) puede estar en el rango de hasta 15-20%. Si es desde arriba, el jefe debe encontrar errores en la planificación individual, el marketing o las tecnologías de trabajo / ventas.

La práctica de implementar el sistema SOPOT muestra:

• Durante el período de dominio y mejora del sistema de planificación el crecimiento salarial relativo a los resultados es bastante dinámico.
• Y luego, a largo plazo:
  • funciona bien - Las tarifas (base para calcular el salario total) aumentan;
  • la dinámica del crecimiento salarial, de acuerdo con las realidades de los períodos pasados, se está volviendo cada vez más óptima tanto para las tareas de incentivos como de desarrollo empresarial.

Forma colectiva (brigada) de organización y estimulación laboral

Es aconsejable trabajar en equipo no solo en estructuras puramente de producción: la práctica de utilizar un sistema flexible muestra resultados exitosos del trabajo colectivo en el negocio de publicidad y publicación, en servicios de ingeniería y servicios de ventas de empresas, en departamentos de mattekhsnab, etc.

Los aspectos positivos del trabajo de brigada son el deseo de ayudarse mutuamente, un ambiente más amigable; cuando se trabaja con un cliente: la ausencia de conflictos dentro del departamento debido a la lucha por él.

Hay ejemplos de trabajo de organización de acuerdo con este principio del departamento de publicidad de una editorial regional.

Los ingresos de la brigada basados \u200b\u200ben los resultados del trabajo se distribuyen entre los empleados. en proporción a las horas trabajadas de cada uno y la parte de su salario planificado en la nómina de la brigada (la participación juega el papel del coeficiente de participación laboral). Al completar una tarea menor número de miembros de la brigada está aumentando adecuado a la participación de todos en el Resultado colectivo. Trabajar en una brigada no excluye al empleado que realiza tareas separadas de la brigada por una remuneración separada. Además, si una tarea individual tiene una prioridad más alta, puede ser consecuentemente rango con respecto a los resultados de la brigada. El salario final dependerá de la contribución laboral al resultado de la brigada y del cumplimiento de la asignación personal.

Ley de precios:
Hasta que todos quieran, nadie lo consigue.

Calidad del trabajo y salarios,
o Cómo lidiar con un "dolor de cabeza"
de retrasos, errores de subordinados,
interminable "olvidado", "... ya no lo haré", etc.

Una importante herramienta de gestión de recursos humanos: estimular la calidad del trabajo en todos los niveles, desde los altos directivos hasta los encargados habituales de los servicios funcionales..

Habiendo compilado un conjunto de reglas y normas, una lista de las violaciones y errores más repetidos, coordinándolo con los jefes de departamento (y tal vez con todo el personal), debemos decir con firmeza a todos: "Ya que lo hemos acordado, ¡hagámoslo!".

Tal lista generalmente incluye:

• Requisitos reglamentarios para todos los empleados de la organización (disciplina laboral y cultura corporativa, requisitos generales de seguridad, etc.).
• Requisitos para la gestión y disciplina de desempeño unidad específica (calidad de planificación, informes).
• Unidad específica normas profesionales y funcionales (para vendedores, trabajando con clientes y manteniendo una base de clientes, para diseñadores publicitarios, para periodistas, para ellos, etc.).

Lo principal aquí: la lista realmente debe reflejar solo aquellos problemas de disciplina y calidad que son de naturaleza regular y tienen en cuenta los detalles de la unidad. De lo contrario, será otra instrucción de nacimiento.

Al aplicar sanciones materiales, el gerente debe tener en cuenta el estado del empleado y las posibles consecuencias de las violaciones, y la reacción del culpable ante la situación negativa que ha surgido.

Como muestra la práctica, la organización del control de calidad laboral conduce a un fuerte aumento en el rendimiento y la disciplina de producción. en el primer mes después de la implementación del sistema.

Ley de Jacob:
Es humano estar equivocado
pero culpar a otros de los errores es aún más típico.

Resumiendo el concepto de un sistema flexible implementado en el sistema SOPOT, podemos afirmar con plena confianza:

1. Los métodos descritos de interrelación de los sistemas de planificación y remuneración cumplen totalmente con los requisitos más modernos para incentivos materiales efectivos.
2. Actualizar cualquier sistema salarial existente a un sistema más moderno y eficiente puede ser sencillo y rápido.

Los desafíos de implementar sistemas flexibles

Hay una serie de razones importantes por las que los sistemas de pago flexibles se abren camino con tal crujido:

• Primero, la información sobre ellos no llega a los dueños de negocios ni a los gerentes superiores.
• En segundo lugar, el desarrollo de algoritmos, software y el proceso de transición de esquemas de pago obsoletos pero familiares a efectivos, pero nuevos, requiere grandes conocimientos y habilidades. Y no encontrará especialistas en servicios de personal durante el día con fuego.
• En tercer lugar, la modernización salarial afecta los intereses, incluidos los que están llamados a iniciar dichos cambios en la empresa. Por lo tanto, como regla, no hay personas dispuestas a cortar la rama en la que está sentado.

Se trata del hecho de que los participantes en seminarios sobre incentivos materiales, por temor a la violación de sus intereses y no querer hacer algo nuevo, a veces filtran y dosifican información a sus líderes sobre el sistema que se les presenta que, como resultado, su esencia se distorsiona más allá del reconocimiento.

Sistema "SOPOT": una solución integral para las tareas de nómina

1. Versatilidad
   El sistema se utiliza para la programación operativa del trabajo y la gestión del personal en diversos sectores de la economía: industria y comercio, en el sector de servicios y en el negocio de los medios.
2. Minimizar el impacto en el salario final de factores externos que no dependen de los esfuerzos del personal
   El cálculo del salario se realiza en función de los resultados de la implementación de las tareas planificadas, y no en los volúmenes de ventas que han perdido su relevancia y otros parámetros comerciales que dependen poco del gerente.
3. Mejora de los métodos de planificación intraempresarial
   La capacidad de planificar e informar simultáneamente sobre varios parámetros con su priorización. La administración de ventas y los incentivos para el desempeño de un plan integral están completamente en manos del Gerente.
4. Relación económicamente sólida entre totales y salarios
   El algoritmo de cálculo de salario proporciona la capacidad de administrar la rentabilidad salarial de ambos departamentos y de la empresa en su conjunto. Esto, a su vez, proporciona beneficios adicionales:
   • El gerente está asegurado contra consecuencias negativas (pagos de remuneración no merecidos) en caso de planificación a gran escala, en caso de errores de planificación, etc.
   • En caso de cumplimiento excesivo del plan, el salario del fondo salarial (debido a la diferencia en las tasas de crecimiento de los resultados y el salario) puede ir al fondo de reserva por salarios dignos del personal en períodos adversos.
   • El jefe del departamento tiene la oportunidad, dentro del marco de su autoridad, de utilizar parte de los ahorros para incentivos materiales para su personal.
5. Tasas de planificación en la bifurcación del mercado promedio para especialistas similares en la región
   El método garantiza (en combinación con las páginas 2,3,4!) Competitividad del personal, en la que se gana la capacidad y el trabajo duro. más personal empresas competidoras, y perdedores y mocasines menos.
6. Mejorando la disciplina laboral y tecnológica, reduciendo las pérdidas no productivas, mejorando la moral en el equipo
   El sistema de normas y reglas corporativas, el monitoreo del cumplimiento de las mismas y la posibilidad de sanciones materiales por violaciones es una herramienta efectiva y extremadamente justa para que el jefe aumente la productividad laboral y mantenga la disciplina en la unidad.
7. Simplicidad y capacidad de fabricación del software.
   • El software está diseñado para un usuario de cualquier nivel, permite la instalación en un lugar de trabajo y una versión de red para varios departamentos.
   • Toda la información necesaria para el usuario se proporciona en la Ayuda de cada ventana del Programa.
   • Es posible ingresar parámetros desde la base de datos de otros sistemas de gestión al sistema SOPOT (de acuerdo con los TOR acordados).

Ley de la tercera red:
Un programa de máquina hace lo que le ordenó que haga, no lo que le gustaría que hiciera.

Ley de no confiabilidad:
Es humano cometer errores, pero solo una computadora puede confundir completamente.

Apéndice No. 1. Remuneración de un periodista.

"La creencia de que funciona
el periodista no puede ser medido
es obsoleto e ilógico ".

Harry Lockefire,
profesor de periodismo
Universidad de Groningen (Holanda).

Los periodistas necesitan saber por qué se les paga

El problema de un salario justo y comprensible para un empleado se resuelve fácilmente cuando el trabajo se puede "pesar" de alguna manera, se acuerda pagar una unidad de "peso", y luego se multiplica y - al cajero.

¿Y si el trabajo es imposible o difícil de tomar y "pesar"? Por ejemplo, el trabajo de los periodistas ...

Los que creen que lo más importante es la evaluación de los lectores del periódico tienen razón. Sin embargo, esto está determinado en gran medida por la circulación, y personalmente a los periodistas tiene relación no directa, borrosa.

Los propietarios y editores están tratando de encontrar respuestas a las preguntas:

• ¿Cómo se mide la calidad de los materiales periodísticos y la publicación completa?
• ¿Cómo mejorar el contenido de su propia publicación y aumentar su circulación?
• ¿Cómo se determina lo que cada empleado debe aprender?
• ¿Cómo mejorar la disciplina y la calidad del trabajo del personal editorial?

Según la investigación realizada por expertos de la Asociación Mundial de Periódicos (WAN), para esto, muchos periódicos utilizan ampliamente los sistemas para evaluar la calidad y la productividad de los periodistas y las oficinas editoriales, lo que hace posible producir periódicos mejores y más baratos, alienta a los empleados a mejorar sus calificaciones y pagar más adecuadamente por su trabajo.

En un entorno editorial creativo e impredecible, los periodistas experimentados son conscientes de que los sistemas de evaluación editorial existen solo para ayudarlos a producir un mejor periódico con menos esfuerzo, mejorar el desempeño económico de la publicación y, como resultado, aumentar sus salarios. Douglas McGregor habló bien sobre esto: "El enfoque agrícola es más razonable: crear un buen clima, proporcionar una" alimentación "adecuada e imaginar que las personas crezcan solas. Ahí es cuando lo sorprenderán".

Muchos editores creen con razón que evaluar la calidad e importancia del contenido del periódico es solo su prerrogativa. Y realmente: ¿quién mejor que el editor determinará con qué precisión y competencia trabaja su empleado, si conoce las necesidades de sus lectores y si su opinión coincide con la opinión de los lectores? ¿Qué pasa con la fiabilidad y precisión de los hechos? ¿Las bandas siempre son preparadas por el periodista a tiempo? ¿Con qué frecuencia son los retrasos? ¿Con qué frecuencia tiene que devolver material a los periodistas porque no cumple con los estándares de los periódicos? Y hay mucho más para que el editor lo aprecie. Y ya sobre la base de estas estimaciones, de alguna manera se puede decidir sobre un pago justo.

¡Pero! Un periodista también debe conocer el principio de evaluación y el principio de pago. Y para aprender no post-factum, cuando todo ya ha sucedido, sino de antemano, para determinar qué quiere el editor de él, qué se necesita para obtener las calificaciones máximas y convertirlas en billetes.

¿Cómo puede un editor interesar a los artistas?
publicación comercial

Primero, convencer a los periodistas de que las mediciones y evaluaciones son prácticas, aceptables y útiles..

Segundo, desarrolle procedimientos para ayudar a los empleados que tienen deficiencias, a eliminar las causas del trabajo ineficaz. Encuentre el método de "palo y zanahoria" para pagar por cada criterio que usted, el editor, establezca para el periodista.

Tercero, es deseable tener grupo Asistente de Tasadores (Consejo Editorial): Esto ayudará a aumentar significativamente la objetividad de las evaluaciones. No, evalúate a ti mismo.

Las estimaciones editoriales pueden mejorar significativamente la eficiencia del trabajo al darle al editor la capacidad de evaluar los flujos de trabajo e identificar los puntos de estrés y el tiempo perdido.

Los resultados positivos de los sistemas de calificación editorial publicados por las editoriales occidentales son impresionantes:

• El Estado brasileño de S. Paulo ha reducido el tiempo de producción a la mitad.
• Turun Sanomat ha reducido el costo de producción de una página de su periódico en un 20%.
• El periódico Il Messaggero aumentó la productividad en un 50%.

Opción 1. Por metas y objetivos

El resultado final: este método supone que el salario planificado consta de dos partes: la constante (salario, es decir, el nivel mínimo garantizado) y la variable, pago por la calidad del componente creativo, dependiendo de la evaluación de criterios, diferenciados por importancia.

Los criterios no son más que metas / objetivos creativos por los cuales se evaluará al periodista. Se pueden determinar tanto por la política editorial como por los requisitos para el trabajo de un empleado en particular.

Un periodista puede tener metas y objetivos para mejorar la precisión del trabajo con información y la importancia de los temas planteados, mientras que otro puede tener eficiencia, exclusividad de la información y la capacidad de cumplir con los plazos.

Al comienzo de cada período pagado, el editor / gerente dirige al empleado de acuerdo con las metas / objetivos / resultados que se evaluarán. El número de goles para el período es de hasta tres o cuatro. Al mismo tiempo, deben ser medibles y ser parte del sistema de desempeño general del personal editorial.

Pros: El empleado se desarrolla constantemente como profesional. El método requiere que busque constantemente "¿qué más mejorar?" El objetivo es específico y claro antes de comenzar a trabajar.

Contras: El método requiere una actitud seria y coherente. Se requiere la participación personal del editor / supervisor y su tiempo. Se requiere documentación / fijación de ambos objetivos y su implementación. La necesidad de preparar informes dicta la necesidad de automatización de todo el proceso de planificación, contabilidad y nómina.

Opción 2. A costa de los títulos

El resultado final: esta opción implica el envío de información en la publicación durante largos períodos de seis meses o más. Cada sección tiene sus propios requisitos estrictos.

Es decir, el trabajo de un periodista ya se evalúa en la etapa de recepción de su material en la página y, si se publica, se evalúa de acuerdo con la "lista de precios", tanto.

Nota: En ediciones extranjeras y algunas ediciones nacionales, este método está muy extendido y se desarrolla la competencia por un lugar en ciertos títulos.

En consecuencia, si pierde la competencia por un lugar con sus materiales todo el tiempo, luego de un tiempo simplemente será despedido.

Pros: esquema muy simple, transparente y claro.

Contras: este método dicta la necesidad de limpiar las políticas periodísticas. Requiere un enfoque profesional por parte de los propios periodistas, editores graduados, secretarios ejecutivos y control de calidad sobre los materiales aceptados en el periódico. Al pagar, solo se tiene en cuenta la calidad de los materiales. Sin embargo, ¿se puede considerar todo esto como "inconvenientes"? ...

Opción 3. Completa: por metas, objetivos,
el volumen de materiales y el costo de los títulos

Esencia: el pago planificado se divide en partes: una, para el logro de ciertos objetivos / resultados creativos, la otra, una tarifa por el volumen de materiales. El componente creativo se paga según la calidad de las metas / objetivos cumplidos. Estos objetivos se revisan periódicamente. El editor determina la tarifa (pago por el volumen) como el valor de la unidad de medida (el número de caracteres, líneas, franjas, etc.) multiplicado por el volumen total del mes.

El costo unitario puede ser diferente (artículo, columna constante, noticias). Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la evaluación del trabajo de los periodistas por el número de líneas presentadas no cubre todos los aspectos del trabajo creativo de un periodista, no proporciona un conocimiento preciso sobre la medida del trabajo invertido en el material. Por ejemplo, un reportero telefónico podría superar a un periodista de investigación en el recuento de líneas. Por lo tanto, no siempre es aconsejable juzgar la efectividad y el éxito de sus actividades por la cantidad de material. En cualquier caso, este indicador no debe prevalecer en el salario del periodista.

El método integrado es más productivo y versátil, ya que evalúa el componente creativo de los materiales y el volumen y el costo de los títulos. Además, le permite implementar varios esquemas salariales que satisfacen las expectativas más diversas del editor.

De acuerdo con este concepto, Sistema de Planificación Operativa y Periodistas Pagadores "Editor SOPOT".

El esquema de pago para cada periodista se selecciona dependiendo de su especialización condicional en publicación.

Especialización de periodistas y esquemas de pago:

1. "Pluma de oro" - un autor cuya calidad de materiales está garantizada, es decir, no hay necesidad de evaluarlos. Salario \u003d Tarifa por volumen (cantidad).
2. Columnista - un autor que prepara constantemente un volumen constante de materiales pequeños pero valiosos. Salario \u003d Pago por "creatividad" \u003d Tarifa por "creatividad" х Evaluación de sus criterios.
3. El reportero - el autor de materiales cuyo valor depende principalmente de relevancia, sensacionalismo y otros criterios. ЗП \u003d Pago por "creatividad" (70% de la apuesta) + tarifa por el volumen (30% de la apuesta).
4. Interprete - un autor que procesa información de un volumen y calidad independientes (información de Internet, entrevistas, etc.). Salario \u003d Pago por "creatividad" (30% de la tarifa) + tarifa por el volumen (70% de la tarifa). Nota: los porcentajes son indicativos.

Los criterios principales para la calidad del material periodístico.
(puede usarse desde el sistema de calificación editorial de Giles):

1. Exclusividad
2. Eficiencia
3. Relevancia
4. Declaración original del problema
5. Alto dominio (creatividad) de presentación
6. Iniciativa en el desarrollo de un tema actual.
7. Buen titulo
8. Profundidad del tema
9. Interés
10. La importancia de los problemas planteados
11. La calidad de la presentación del material, que incluye:
    • Facilidad de lectura y comprensión.
    • Calidad fotográfica y memorabilidad
    • Organización del artículo.
    • Observancia de elementos importantes de la historia.
    • Compacidad de la escritura de material.
    • Selección de palabras
    • Estilo de escritura
    • Gramática

Para diferentes periodistas de diferentes publicaciones, los criterios probablemente serán diferentes. El principio básico que el editor suele seguir al asignar ciertos criterios es:

• Política editorial
• Debilidades del periodista

Teniendo esto en cuenta, a un empleado específico se le asignan no solo criterios individuales, sino también sus factores de importancia de peso. Estos parámetros de la tarea periodística son sus metas / objetivos.

Los parámetros se establecen para el período de facturación: un mes o para el largo plazo: temporada política / festiva, año.

En el sistema editor SOPOT, la evaluación editorial de la calidad de los materiales es simple.

El indicador básico de la "corrección inicial" del material es "bueno", es decir, 4 puntos. Registra un alto nivel de calidad en la preparación del material que no requiere edición o corrección adicional. Clasificaciones por encima de la base: 5 o 6; a continuación es 3 o 2.

Los materiales (todos o selectivamente, a discreción del editor) para cada criterio de calidad se evalúan por puntos:

La contabilidad de cada periodista en el mes actual se puede mantener de cualquier forma, incluyendo y así:

Edición _________________________
Periodista _______________________________

Velocidad \u003d CU 1000

Especialización - Reportero: economía nacional, regional

Criterios y su relevancia. (peso):

• Eficiencia = 0,5;
• Relevancia = 0,3;
• Escritura creativa = 0,2.

Tarifa por cantidad (líneas, rayas, ...) \u003d CU 10 detrás ...

A una tasa de 1000 u.m. y una tarifa de 600 u.m. el salario puede fluctuar dentro de:
Salario óptimo \u003d 1000 + 600 \u003d 1600.
Salario max. (todos los puntos \u003d 6) \u003d 1500 + 600 \u003d 2100, es decir, + 500 - Prima por calidad por encima de la norma.
Salario min. (todos los puntos \u003d 2) \u003d 500 + 600 \u003d 1100, es decir, 500 u.m. - pérdida debido a materiales de baja calidad.

Uno de los pasos importantes fue la introducción al Sistema. corporativo también normas profesionales y reglas, cuyo cumplimiento se tiene en cuenta en el cálculo del salario final. Este principio permite no solo corregir errores, sino también identificar al culpable. Dado que surgen muchos errores debido a una interpretación incorrecta o al procesamiento inadecuado del material durante su paso por las etapas del flujo de trabajo, dichos métodos de control también pueden determinar áreas problemáticas en los procesos de trabajo. Además, el análisis del "trabajo sobre errores" en el editorial muestra: dos tercios de todos los errores que aparecen en el periódico podrían haberse evitado por completo ...

El conjunto de dichas Reglas puede incluir no solo las "Reglas para el régimen dentro de las instalaciones", "Requisitos de disciplina laboral", sino también estándares profesionales:

• Cumplimiento de las instrucciones de publicación (ortografía, errores tipográficos, etc.)
• Indicación de fuentes de información.
• Precisión de la información
• Comprobación de nombres, direcciones
• Cumplimiento de plazos diarios y de largo plazo, etc.

El incumplimiento de las Reglas puede "ganar" sanciones. Al final de cada mes, se puede obtener el puntaje promedio del personal editorial y de cada empleado comprensión completa de los resultados del equipo. El editor puede aumentar el interés de los periodistas en lograr las tareas comunes del personal editorial (aumentar la circulación, la rentabilidad) al establecer la dependencia de parte del salario en la implementación del plan editorial.

Los usuarios del sistema SOPOT-editor utilizan esta técnica con bastante éxito no solo en relación con el pago para periodistas, sino también para estimular a otro personal editorial: editores de producción, diseñadores de maquetación, etc.

Los enfoques modernos del sistema de planificación y remuneración del personal editorial permiten al editor implementar una política óptima de personal y editorial para aumentar la competitividad de la publicación y el trabajo sostenible en el mercado de periódicos.

Apéndice No. 2. Remuneración de los diseñadores publicitarios.

• Una variedad de áreas de actividad de los anunciantes y, a veces, su total falta de conocimiento especial, así como sus altas demandas de diseños publicitarios.
• El "transportador" para el desarrollo de diseños no le deja tiempo al diseñador para elaborar la composición, el esquema de color correcto, la selección y el procesamiento de ilustraciones y opciones de fuente, sin mencionar la creación de una solución creativa junto con el gerente de publicidad.
• Diferentes niveles de profesionalismo y creatividad de los diseñadores.
• Nivel de gestión inadecuado en el departamento de publicidad, etc.

Sin embargo, a juzgar por las numerosas publicaciones impresas y en Internet, existen varios esquemas principales utilizados para incentivos materiales y remuneración de los diseñadores.

Lo mas circuito simple — basado en el tiempo
Independientemente de las fluctuaciones de carga estacionales u otras, el diseñador debe hacer lo que sea confiado. Y por esto recibe su duro "salario". El volumen real de trabajo generalmente está sujeto a fluctuaciones significativas: hay períodos de subutilización y sobrecarga.

Y si en el primer caso el diseñador no pide reducir su salario, luego en el segundo - "pagar extra por el procesamiento del tiempo de trabajo ...", en ausencia de normas, se regula a sí mismo. Aquí tienes que confiar en su buena fe.

Está claro que el esquema basado en el tiempo primitivo y no racional.

Es más lógico pagar según el principio: cuanto conseguiste. Es decir, para pagar el volumen real de trabajo realizado (es casi imposible para un diseñador planificar un volumen específico y un rango de trabajo por adelantado).

En este caso, necesitas de alguna manera medir estos volúmenes.

Por ejemplo, de esta manera:
Recibir del cliente y procesar uno diseño de computadora listo para usar del módulo mínimo estimar, digamos, en 50 minutos. \u003d 1 punto (los números son arbitrarios).

Por lo tanto, es posible ganar 168 x 60: 50 \u003d 200 puntos en un mes (durante 168 horas), después de haber ganado su salario planificado - Tasa. Hicimos más, obtuvimos más; menos es menos

Este es un sistema de pago directo a destajo.

El esquema puede, sin complicarse fundamentalmente, hacerse más flexible:

Opción 1.
Toda la apuesta está vinculada al resultado.

Ejemplo:
Oferta - 1.000 u.m. Cada porcentaje "cuesta" 10 u.m.
Luego por 200 puntos - salario \u003d 1000 CU,
• para 230 puntos (+ 15%) RFP \u003d CU 1150 (+150)
• por 170 puntos (- 15%) Salario \u003d 850 CU (-150).

La opción 2 es más liberal.
Parte de la tasa está vinculada al resultado, y parte está basada en el tiempo.

Ejemplo:
La tasa es de 1000 u.m., salario por rez. (RFI) \u003d 70% \u003d 700 u.m. Cada porcentaje "cuesta" 7 u.m.
Luego:
• por 230 puntos (+ 15%) salario \u003d 1105 CU (+ 105)
• por 170 puntos (- 15%) Salario \u003d CU 895 (-105).

Otra opción de pago popular: cuando el plan se cumple en exceso, el salario del diseñador aumenta.

Pero con baja carga un diseñador durante períodos de calma (es decir, no por su culpa) ZP para él permanece en el nivel planificado. Esto puede deberse a una escasez de personal calificado y otras razones objetivas.

Este esquema de pago también es bastante popular en las editoriales: 70-80% Las tarifas están vinculadas al volumen de diseños, y 20-30% - en los resultados del Departamento de Publicidad o en los resultados del trabajo de su gerente / grupo de gerentes.

En este caso, el diseñador no solo está interesado moral y económicamente en el éxito de los gerentes de ventas de espacios publicitarios.

Hará un mejor diseño y le dirá al gerente la mejor manera de presentarlo (venderlo) al anunciante, para justificar correctamente ciertas decisiones sobre composición y colores. (Este conocimiento, por cierto, será útil para el gerente mismo). Este enfoque contribuye a la creación de un tipo gerente y diseñador de publicidad de comunidad creativa.

Tomado como una unidad de medida pequeño simple diseño, puede evaluar con suficiente precisión y formatos grandes y complejos. Entonces, algunos anunciantes creen que si la recepción y el procesamiento terminado diseño \u003d 1 punto, luego hacerlo de forma independiente \u003d 8-10 puntos, diseños más complejos: 15-20 puntos.

Por lo tanto, para ganar una apuesta, necesita obtener 200 puntos:

• o procesando 200 diseños confeccionados;
• o 120 confeccionados y más 10 por 8 puntos propios (80 puntos);
• o cree 10 diseños creativos grandes de 20 puntos cada uno, etc.

En cualquier caso, como con cualquier formación primaria de estándares, es necesario proceder de la relación tiempo dedicado a desarrollar tipos básicos de diseños de calidad y establecer una escala de su "costo" (con su posterior optimización).

Calidad de los diseños publicitarios.

Sobre todo, estamos satisfechos con la calidad de los diseños, por supuesto, sus propios autores son diseñadores.

Y dado que la crítica de los diseños desde el exterior no es básicamente profesional (en el principio de "me gusta / no me gusta"), los diseñadores lo perciben dolorosamente ("... cualquiera puede ofender a un artista ...") y con toda razón no lo aceptan.

Los diseñadores son otro asunto: en muchas editoriales (especialmente regionales), los diseños publicitarios se crean de acuerdo con principios que solo ellos conocen. Su calidad por otros profesionales, especialmente anunciantes, no evaluado profesionalmente.

Esta situación puede corregirse no solo elevando el nivel profesional de un especialista, sino también desarrollando recomendaciones y reglas utilizadas tanto en el proceso de creación como para controlar la calidad de la publicidad impresa.

En estas "Reglas y errores comunes... "Las secciones se pueden reflejar:

• Composición: disposición de bloques, ilustraciones, criterios de congestión;
• Lenguaje RO, legibilidad de textos;
• Selección de USP y su lugar en el diseño;
• Doblando ilustraciones con texto y viceversa;
• Requerimientos de fuente
• Solución de color de elementos y su justificación;
• Etc. - al menos 20 p.p. requisitos de diseño para el diseño: una especie de "marco" para la libertad de la creatividad del diseñador.

Apéndice No. 3. Delineación de poderes
toma de decisiones empresariales

La distribución óptima de poderes entre el gerente y el subordinado desempeña un papel importante en la construcción de un sistema efectivo de gestión de personal.

Las razones principales por las que los gerentes son reacios a delegar la autoridad "caído":

• Deseo de actuar, no gestionar (liderar)
• Queriendo saber "todos los detalles"
• Concepto erróneo: "Lo haré mejor".
• Luchando por el control total, etc.

Este estilo de liderazgo evoca una reacción adecuada del subordinado: sobre cualquier tema, incluidos aquellos que son completamente de su competencia, intentará obtener permiso para ciertas acciones. Este es un tipo de seguro: si el resultado de una decisión tomada trae la victoria, entonces esta es su victoria. Si es un fracaso, él colocará parte de la responsabilidad sobre los hombros del jefe: "¡Coordiné esto con usted! (¡Usted mismo lo aprobó!").

O, por el contrario, el jefe interviene constantemente, requiere justificación e información sobre asuntos que son completamente de la competencia del subordinado. Tal pequeña custodia lleva al hecho de que pocas personas trabajan de forma independiente en la empresa, en cada asunto los subordinados se dirigen a la cabeza por "aprobar los soms".

En tal confusión, los gerentes pierden su tiempo de trabajo, según diversas estimaciones, del 15 al 40%, sin mencionar la "eficiencia" de este estilo de gestión.

Metodología "LaMa-RUS" - una de las opciones
solución óptima de tales problemas

Se propone que los derechos para tomar decisiones administrativas en el tándem "Administrador-Subordinado" se dividan en tres niveles:

• Con permiso de la cabeza - "R"
• Notificación a la cabeza - "U"
• Solo - "C"

Un ejemplo de delimitación de poderes en el sistema salarial. Jefe de departamento / Director

Nivel de autorización del Jefe del Departamento de Ventas:

1. Forma de remuneración del departamento _____________________ P
2. Nomenclatura del plan del departamento _____________________ R
3. Los valores de los indicadores del plan ____________________ P
4. {!LANG-b5b18f677acb0e2ce3862a8e845fded9!}
5. {!LANG-9ee0e4a339ffe6143c93da5b69edf775!}
6. {!LANG-11a8a0fc9674567ac02cc004a1e9182b!}
7. {!LANG-001e786090ec53ff9ba3c3fc6521825c!}
8. {!LANG-1d38f3fb11af6a70444a6414651b25a8!}
9. {!LANG-e795e0cedfcf4dc3b0be38cc2e4239fe!}

{!LANG-cd2ad30b3b12f0a32ac54a96acc21733!}

{!LANG-dcf54811949e85ceb3a22977fe524447!}

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• {!LANG-99cb309ad4dae8a3c51f14bb96516305!}
• {!LANG-6638a302fe920245b26abf6e4e3d8478!}
• {!LANG-0f350c79f842b211e0f595309a36ffed!}

{!LANG-21cd81225c267b5828508580440065c1!}

{!LANG-bd5960e1b50a83d0d6b9113c22e16f1a!}

{!LANG-3e1b8b832dfbba3278a873207ba3a4b8!}

{!LANG-6b8459e65f245ecf8b7d8189450b1db8!}

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Lista de referencias

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