Enfoque de procesos para la gestión.

La esencia del enfoque de procesos esque cada empleado vela por la actividad vital de los procesos de negocio específicos, participando directamente en ellos. Las responsabilidades, el área de responsabilidad y los criterios para la actividad exitosa de cada empleado se formulan y tienen sentido solo en el contexto de una tarea o proceso específico. La relación horizontal entre unidades estructurales es mucho más fuerte. El vínculo vertical "jefe-subordinado" se debilita ligeramente. El sentido de responsabilidad de un empleado está cambiando cualitativamente: es responsable no solo de las funciones que le asigna el jefe, sino también del proceso comercial en su conjunto. Las funciones y el resultado de la actividad de las unidades estructurales paralelas son importantes para él. La responsabilidad por el resultado del proceso empresarial en su conjunto lo empuja a asumir la responsabilidad hacia sus colegas, los mismos participantes en el proceso empresarial que él mismo.

Al construir un sistema de gestión orientado a procesos, el énfasis principal está en desarrollar los mecanismos de interacción dentro del proceso, tanto entre unidades estructurales dentro de la empresa como con el entorno externo, es decir. con clientes, proveedores y socios. Es el enfoque de proceso el que nos permite tener en cuenta aspectos tan importantes del negocio como la focalización en el producto final, el interés de cada contratista en mejorar la calidad del producto final y, en consecuencia, el interés en el desempeño final de su trabajo. Enfoque basado en procesos a la dirección ignora la estructura organizativa de la dirección de la organización con su asignación inherente de funciones a los departamentos individuales. Con el enfoque de procesos, la organización es percibida por los directivos y empleados como una actividad formada por procesos de negocio orientados a la obtención del resultado final. Una organización se percibe como una red de procesos comerciales, que es una colección de procesos comerciales interrelacionados e interactivos que incluyen todas las funciones realizadas en las divisiones de la organización. Mientras que la estructura funcional del negocio determina las capacidades de la empresa, estableciendo lo que se debe hacer, la estructura del proceso (en el sistema operativo del negocio) describe la tecnología específica para lograr las metas y objetivos, dando respuesta a la pregunta de cómo hacerlo.

El enfoque de proceso se basa en los siguientes principios:

Las actividades de la empresa se consideran un conjunto de procesos comerciales.

La implementación de procesos comerciales está sujeta a una regulación obligatoria o una descripción formal.

Cada proceso empresarial tiene un cliente y un propietario internos o externos (la persona responsable del resultado del proceso empresarial).

Cada proceso empresarial se caracteriza por indicadores clave que describen su desempeño, resultado o impacto en los resultados finales. actividades de la organización generalmente.

Los principios del enfoque de procesos para la gestión determinan las reglas básicas, guiadas por las cuales es posible organizar el funcionamiento efectivo del negocio, dirigido al resultado final.

El primer principio define la visión de la empresa como un conjunto de procesos comerciales. Es él quien define la nueva cultura de percepción de la organización en el enfoque de procesos.

El segundo principio del enfoque de procesos, que requiere una regulación obligatoria de los procesos comerciales, se basa en el hecho de que una regulación es un documento que describe la secuencia de operaciones, la responsabilidad, el orden de interacción entre los ejecutantes, el procedimiento para tomar decisiones para mejorar el proceso comercial.

El aislamiento de un proceso empresarial siempre está asociado a la identificación de un cliente o consumidor del resultado del proceso, que tiene un cierto valor para él. Además del cliente, cada proceso empresarial tiene un propietario: un funcionario que tiene los recursos necesarios a su disposición, gestiona el curso del proceso empresarial y es responsable de los resultados y la eficiencia del proceso empresarial. El propietario de un proceso empresarial es un funcionario, un líder formal, por lo que tiene los poderes necesarios, tiene los recursos necesarios para implementar el proceso, gestiona el curso del proceso empresarial y es responsable de su resultado. Estas ventajas garantizan un alto rendimiento de la organización, cuya gestión tiene un marcado carácter orientado a los procesos.

La gestión orientada a procesos le permite cambiar cualitativamente las actividades de una organización en los niveles operacional, interfuncional e interorganizacional de su integración. Al mismo tiempo, la integración funcional deja de ser una fuente de conflictos interfuncionales difíciles de resolver. El nivel operativo de integración adquiere una nueva visión gracias a la red de procesos de negocio de la organización y permite:

a) para delinear de manera más efectiva los poderes y responsabilidades del personal;

b) desarrollar un sistema eficaz de delegación de autoridad;

c) asegurar la estandarización de los requisitos para los artistas intérpretes o ejecutantes;

d) minimizar el riesgo de dependencia de un contratista individual;

e) reducir la carga de trabajo de los gerentes;

f) reducir costos;

g) mejorar la eficiencia de la gestión del personal;

h) identificar fuentes de reducción de costos y tiempos para la ejecución de procesos comerciales;

i) reducir el tiempo para tomar decisiones gerenciales.

Como resultado, la manejabilidad de la organización aumenta, la influencia del factor humano y el costo de productos y servicios disminuyen. Todo esto conduce a un cambio en la calidad de la organización en sí y a la formación de una organización orientada a procesos, en la que todo el equipo es un participante consciente en el proceso continuo de actividad asociado al resultado final de la producción de productos o la prestación de servicios.

El desarrollo de un enfoque basado en procesos para la gestión ha recibido una amplia respuesta; de hecho, todas las organizaciones líderes en el mundo tienen el carácter de organizaciones orientadas a procesos.

Con base en la comprensión de los procesos comerciales que se llevan a cabo en una organización, puede construir una estructura organizacional eficaz para administrarlos. Si estructura organizativa desarrollado tradicionalmente, el sistema operativo empresarial puede ayudar a analizar su calidad.

Así, la ausencia de un enfoque de procesos en la gestión conduce a resultados espontáneos en los que no se puede confiar y que no se pueden analizar, ya que son difíciles de reproducir. Es el enfoque de procesos que permite entender que el producto final de las actividades de la empresa es el resultado del trabajo conjunto de todos sus empleados, sin excepción, además, permite eliminar brechas en la unión de procesos, restableciendo la conexión entre ellos. El enfoque por procesos no rechaza el sistema de gestión existente en la empresa, sino que determina las formas de su mejora y modificación cualitativa.

Ventajas desventajas- un sistema claro de relaciones mutuas dentro de los procesos y en sus respectivos departamentos; - un sistema claro de mando unipersonal: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de operaciones y acciones encaminadas a lograr el objetivo establecido y obtener un resultado determinado; - empoderar a los empleados y aumentar el papel de cada uno de ellos en el trabajo de la empresa conduce a un aumento significativo de su eficiencia; - reacción rápida de las unidades de proceso ejecutivas a los cambios en las condiciones externas; - en el trabajo de los gerentes, los problemas estratégicos dominan los operativos; - los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son consistentes y codirigidos - mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los trabajadores y artistas comunes; - la gestión de equipos de trabajo mixtos en un sentido funcional es una tarea más difícil que la gestión de unidades funcionales; - la presencia en un equipo de varias personas de diferentes calificaciones funcionales conduce inevitablemente a algunos retrasos y errores que surgen al transferir el trabajo entre los miembros del equipo, sin embargo, las pérdidas aquí son mucho menores que en la organización tradicional del trabajo, cuando los ejecutantes están subordinados a varias divisiones de la empresa

Por supuesto, es imposible lograr ganancias de eficiencia formalizando únicamente los procesos comerciales, y el enfoque de procesos no es una panacea para todas las enfermedades de una organización. Permite diagnosticar problemas, tanto de toda la empresa, como de la interacción de sus distintas divisiones al realizar una tarea común.

Lista de referencias:

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2. Efimov V.V. Reflexiones sobre el enfoque de procesos / V.V. Efimov 2004.

3.V. Repin Enfoque de procesos para la gestión. Estándares y calidad. - 2004 .-- 498 p.

4. Repin V.V. Enfoque de procesos en la práctica. Estándares y calidad. - 2004. - No. 1. - S. 74-79.

Cualquier actividad es siempre una especie de proceso, ya que tiene una extensión en el tiempo, etapas y resultados. Por lo tanto, desde la producción artesanal o artesanal hasta las empresas modernas de alta tecnología, todos participan en los procesos. ¿Qué ha cambiado últimamente? ¿Por qué el tema de los procesos comerciales se ha vuelto tan relevante hoy en día? En este material, intentaré desensamblar el enfoque basado en procesos para administrar una organización y reflejar las características específicas de una nueva visión de la administración que trajo consigo las teorías de modelado y reingeniería.

Historia del problema

Los investigadores en el campo de la gestión se preocupan constantemente por la cuestión de la universalidad de las teorías y la demostrabilidad de las soluciones. Es deseable, como en las matemáticas, encontrar axiomas y constantes en los que se pueda confiar con seguridad en la búsqueda y la toma de decisiones. El segundo tema importante Es un lenguaje para mostrar decisiones relacionadas con la organización y sistemas de gestión... Los intentos más exitosos para hacer que la ciencia de la gestión sea más coherente son las estadísticas contables y financieras. Estas son partes muy valiosas de la administración, pero, desafortunadamente, no son adecuadas para "simples mortales" que necesitan no solo tomar la decisión correcta, sino también transmitirla a todo el personal. Aquí también podemos hablar sobre planificación de redes y teoría de grafos, pero este enfoque sigue siendo controvertido para muchos.

En los años 70 del siglo pasado, en proyectos militares complejos, los especialistas estadounidenses llegaron a la necesidad de estructurar visualmente sus actividades y, desde entonces, un concepto como un proceso comercial se ha afianzado firmemente en la práctica de la gestión. Este período se puede llamar condicionalmente "estructuración" del negocio, ya que el objetivo de construir diagramas visuales de actividades en ese momento era identificar la lógica, dividir áreas de responsabilidad, definir flujos de documentos y productos, y esta acción en sí aceleró mucho y simplificó la comprensión, reveló lugares inexactos y se rompe.

En esta etapa, el proceso de negocio se definió como un conjunto de operaciones realizadas secuencialmente y / o en paralelo que transforman los flujos de material y / o información en flujos correspondientes con otras propiedades. Por supuesto, aquí no estamos hablando del hecho de que el proceso se vio por primera vez en la actividad (los procesos fueron mejorados por Adam Smith en el siglo XVIII y Henry Ford construyó perfectamente los procesos de producción), sino que apareció una herramienta para la visualización y análisis sistemático de las actividades de la empresa a través de diagramas de proceso. ...

Un claro reflejo de los procesos comerciales de la empresa aceleró y simplificó significativamente las actividades de automatización, por lo tanto, durante los años 80, el énfasis se desplazó hacia la descripción de los procesos comerciales automatizados. Fue un período de participación activa de las computadoras en todas las áreas de producción y gestión. Naturalmente, las descripciones por sí solas pronto se volvieron insuficientes para los gerentes, por lo que comenzó a formarse un nuevo nivel de complejidad: la gestión de procesos.

El enfoque de proceso considera la gestión como el trabajo de una persona especial ("propietario del proceso") para diseñar una secuencia efectiva de acciones para crear un resultado formulado en condiciones dadas y asegurar la implementación de estas acciones (proceso). Es decir, el enfoque de la gestión de personas en la gestión de procesos se está desplazando hacia la gestión de flujos de acciones y resultados.

Modelado de etapas de desarrollo

Habiéndose embarcado en el camino de la racionalización de los procesos comerciales, la administración tarde o temprano debe cambiar a la administración de procesos en toda la empresa, ya que el flujo de actividad, como el flujo de agua, no puede existir en un espacio confinado, donde el movimiento es limitado. Es decir, la empresa se ve obligada a comprender todas sus actividades como una red de procesos interrelacionados, a vincularlos de tal manera que se fortalezcan, en lugar de debilitarse, entre sí. Esto requiere modelar todas las actividades en un complejo. Esta etapa comenzó en Occidente alrededor de los años 90. Todo pasa con cierto retraso, pero depende mucho de la industria. Las industrias en rápido desarrollo (como las telecomunicaciones) han dominado estas tecnologías durante mucho tiempo y con éxito.

Una característica de la gestión orientada a procesos es la definición de los procesos de negocio como un conjunto interconectado de obras que aseguran el logro de las metas marcadas por la empresa (implementación de la estrategia), que es un orden de magnitud más difícil que gestionar un proceso local. Aquí, el enfoque de la gestión se desplaza de los procesos de producción y logística a los de "oficina".

La evaluación ha demostrado que el diseño, la planificación, la contabilidad y otros procesos son a menudo los principales culpables de la baja velocidad y el alto costo. procesos de producción... Es decir, en última instancia, determinan las propiedades de los procesos que crean valor para el cliente.

Por lo tanto, para lograr el éxito, la gestión de la propia empresa debe estar sujeta a modelado y optimización, pero a veces esto es extremadamente difícil, ya que la mayoría de las veces se observa:

• alta incertidumbre en las acciones de los gerentes;
• falta de las competencias necesarias en la gestión de procesos;
• la falta de voluntad psicológica de los especialistas y gerentes para “meterse en el marco”.

Por lo tanto, la siguiente etapa en el desarrollo de las tareas de modelado es inevitable: este es el diseño competente inicial de todos los procesos de la empresa como un solo sistema eficaz - Ingeniería de Negocios. La metodología de ingeniería empresarial ve la gestión como un vínculo de servicio con la cadena de valor, como debería ser. Al mismo tiempo, la implementación del enfoque de proceso se da casi automáticamente y no requiere esfuerzos para vencer la resistencia de ninguno de los grupos de personal (por supuesto, si todo fue diseñado correctamente desde el principio).

Planeo considerar el tema de la ingeniería empresarial con más detalle en los siguientes artículos. Aquí me gustaría prestar atención a las opciones y sutilezas del proceso empresarial como un fenómeno de gestión moderno.

Fenómeno gerencial

Habiendo considerado la dinámica del desarrollo del enfoque de procesos para la gestión empresarial, creo que nadie dudó de que esto es serio y durante mucho tiempo. Mi opinión personal es que la transición a la gestión de procesos es comparable a la transición de los cálculos con los dedos a los cálculos que utilizan registros, fórmulas y reglas. Con la complicación del objeto de gestión, las tecnologías de gestión deben inevitablemente volverse más complejas.

¿Pero es realmente tan difícil? ¿Dónde enfrenta el ejecutivo moderno la barrera a los beneficios del enfoque basado en procesos? Mis observaciones muestran que el líder, por tradición, imagina la organización en forma de estructura organizativa, donde lo principal es la información sobre la división de los empleados en divisiones y sobre la responsabilidad de cada grupo. Comparemos cómo se ven la estructura y los diagramas de procesos comerciales, dibujados con los mismos medios visuales.

Estructura

Obviamente, la principal diferencia entre los esquemas es la presencia de un flujo en el segundo esquema, que une a todos los participantes con una cierta lógica. El trabajo gerencial difiere de manera similar. En la gestión funcional tradicional, esta es una "división" de atención, trabajo, recompensa, que es una tarea muy laboriosa y no garantiza nada.

En la transición a un enfoque de gestión orientado a procesos, la gestión de la empresa ya no puede verse como el trabajo de un "supervisor", sino más bien como el trabajo de un entrenador, director, director, etc. - es decir, la tarea pasa de la división y el control a la formación de la mejor configuración de condiciones para maximizar el flujo de valor creado.

Se puede concluir que toda la dificultad radica en el hábito de utilizar la versión tradicional de la gestión, y en parte en el hecho de que no existen modelos de procesos visuales prefabricados, y su creación desde cero requiere serios esfuerzos del equipo de gestión.

Elementos principales de la gestión de procesos

1. Revelador resultados clave actividades y su comparación de los procesos comerciales de la empresa.
2. Determinación de los clientes de los procesos de negocio y sus requerimientos (en el futuro, es necesario establecer una fuerte conexión con ellos y monitorear continuamente su satisfacción, ya que es el cliente con este enfoque el que se convierte en la principal medida de la calidad del proceso).
3. Creación de la estructura de procesos de negocio, basada en la importancia, anidamiento, cronología de actividades.
4. Determinación de los parámetros de los procesos comerciales.
5. Determinación de responsables y ejecutores de cada proceso.
6. El diseño de la lógica es una tecnología que debe garantizar la creación del resultado deseado en el período de tiempo adecuado.
7. Establecer un sistema de sincronización para las actividades de los diferentes procesos (idealmente, automatización de la planificación y control de todos los indicadores de proceso).
8. Capacitación del personal: formación de la preparación para la responsabilidad del grupo por el resultado (esto a menudo requiere una reestructuración lo suficientemente fuerte del sistema de motivación).
9. Formación de un modo cíclico de diseño-análisis-ajuste de procesos, basado en los resultados del análisis - el llamado "ritmo empresarial".

Una etapa importante en el desarrollo y descripción de actividades es la definición de las características de los procesos de negocio. Casi todas las metodologías destacan los siguientes elementos.

1. Límites del proceso, que se definen por eventos de inicio y entradas (recursos), así como eventos finales y salidas (resultados).
2. Regulaciones de proceso. Esto incluye tanto la legislación externa como las reglas, planes e instrucciones emitidos por la empresa. Desafortunadamente, en las empresas es raro encontrar documentos de control bien redactados, por lo que el principal retraso en la transición a la gestión de procesos surge de la necesidad de desarrollar la cantidad necesaria de reglas e instrucciones.
3. Recursos del proceso: ejecutantes y participantes, equipos y herramientas, sistemas de información y otros elementos importantes, sin los cuales el proceso es imposible o ineficaz.
4. Los indicadores de proceso son variables de proceso medibles y sus valores de referencia. Estos pueden incluir no solo el volumen del resultado, sino también el tiempo invertido en el proceso, la cantidad de material o dinero perdido, el número de rechazos, el índice de satisfacción del cliente, etc.

Todo esto se puede describir en forma simple de texto o tabular, pero no en vano los diseñadores utilizan métodos gráficos... Cualquier construcción, incluida la organizativa, será mucho más detallada y significativa si se presenta visualmente y en el contexto del resto del sistema.

La visualización de procesos en forma de tecnologías puede ser simple, como se muestra en la figura anterior, que consiste en infografías disponibles para cualquier empleado, o puede ser más compleja, realizada utilizando herramientas especiales de modelado de procesos. En esta serie, planeo describir todas las notaciones de modelado más interesantes y accesibles. Por ahora, puede familiarizarse con dos de ellos: y.

En cualquier caso, la metodología proporciona dirección y herramientas, mientras que el valor para la empresa lo crea el equipo directivo, que forma el sistema de gestión. Incluso el método más preciso no garantiza que el mecanismo funcione como un reloj si no hay un maestro que entienda este “reloj”, lo ajuste y lo mantenga.

Creo que nadie tiene dudas sobre si los procesos de negocio son necesarios o no y por qué, porque cuando hay un negocio, por definición hay procesos de negocio. Por tanto, no podemos decir que trabajar con procesos de negocio sea fundamentalmente nueva era... Sin embargo, el cambio de énfasis, las nuevas herramientas y tecnologías cambian significativamente la esencia del trabajo de gestión. Aquellos que entienden esto tienen la oportunidad de crear un negocio mucho más manejable, móvil y eficiente que aquellos que se guían por la gerencia anticuada, a menudo a través de la presión psicológica sobre los subordinados.

El enfoque basado en procesos es la característica más importante de una gestión perfecta.

Un proceso es una colección de actividades interrelacionadas e interactivas que transforma las entradas en salidas (ISO 9000 2000). La salida del proceso (producto) tiene valor para el consumidor. Cuando se habla del enfoque de procesos, quieren decir, en primer lugar, que la gestión del proceso y cada uno de los trabajos incluidos en él (actividad, subproceso, proceso de segundo o subsiguientes niveles o función) se da con el uso de técnicas metodológicas especiales que están suficientemente bien desarrolladas y permiten excluir muchos errores.

La creación de un sistema de gestión de procesos implica la creación de un sistema de planificación de arriba hacia abajo para los indicadores de proceso y un sistema de informes de gestión de abajo hacia arriba. Estos sistemas solo se pueden construir de arriba hacia abajo, comenzando con los planes de la alta dirección de la organización.

El problema de informar a los gerentes de nivel medio y bajo sobre los planes de la alta gerencia y los dueños de negocios es uno de los primeros lugares en términos de importancia. El propietario del proceso, al carecer de información sobre los planes de la alta dirección, intentará establecer los planes que se sabe que puede llevar a cabo.

El concepto de un enfoque de procesos para la gestión se basa en:

Principios de diseño del sistema gestión de la calidadpropuesto en la versión 2000 de la serie MS ISO 9000;

El ciclo P-D-C-A (Planificar-Hacer-Verificar-Acción), a menudo denominado ciclo Deming;

Principios de construcción BSC (Balance ScoreCard), desarrollados por Norton y Kaplan;

Principios de la gestión de proyectos, ya que cualquier cambio en las organizaciones, incluida la introducción de un enfoque basado en procesos, se lleva a cabo como un proyecto;

La mejor experiencia internacional en el campo de los sistemas de gestión de edificios y mejora del desempeño de las organizaciones.

El enfoque de procesos para la gestión de una organización se basa en la asignación de procesos de negocio en la organización y la gestión de estos procesos de negocio.

Para simplificar la presentación, debajo del término "proceso comercial" se reemplazará el término "proceso". Además, los principios básicos de la gestión no dependen del tipo, perfil y campo de actividad de la empresa, por lo que, en lo que sigue, se utilizará el término "organización" para referirse a una empresa que construye un sistema de gestión de procesos. Este término es igualmente aplicable a empresa industrial, sociedad de gestión, consultoría o despacho legal, estructura comercial o gubernamental.

Para todo tipo de organizaciones, la tarea más urgente es construir un sistema de gestión eficaz que asegure el cumplimiento de las tareas de la organización y el logro del éxito en ambiente externo.

Cualquier sistema de control puede construirse solo sobre la base de objetos definidos sin ambigüedades de los que estará compuesto. Los objetos más importantes en cualquier sistema de control son el "Objeto de control", el que está controlado, y el "Sujeto de control", el que controla. Por consiguiente, para un sistema de control de procesos, estos objetos se definen mediante los términos "Proceso" y "Propietario del proceso".

Un proceso es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, de acuerdo con una determinada tecnología, transforma las entradas en salidas que son valiosas para el consumidor.

Esta definición se basa en la definición de la norma MS ISO 9000: 2000 y es bastante general.

Hay tres grupos principales de procesos:

procesos de extremo a extremo (multifuncionales) que pasan por varios departamentos de la organización o por toda la organización, cruzando los límites de los departamentos funcionales;

procesos (intra-funcionales) y subprocesos de departamentos, cuyas actividades están limitadas por el marco de un departamento funcional de la organización;

las operaciones (funciones) del nivel más bajo de descomposición de las actividades de la organización, como regla, son realizadas por una persona.

El término "subproceso" se utiliza cuando se requiere considerar el proceso con más detalle como un conjunto de sus subprocesos constituyentes.

Dado que los procesos o subprocesos son inherentemente acciones, para designar estas acciones es necesario que los nombres de los procesos, subprocesos (o funciones) se expresen mediante un verbo o sustantivo verbal, por ejemplo, "Proceso de fabricación", "Proceso de venta".

Para gestionar el proceso, es necesario designar un funcionario responsable de la implementación del proceso y su resultado. Para que un funcionario pueda gestionar el proceso, debe tener a su disposición los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso, delegando derechos y competencias. Cada proceso no existe por sí mismo, sino que realiza algunas funciones en la organización y está bajo el control de la alta dirección de la organización. Dado que en algunos casos el proceso no puede ser gestionado por un solo empleado, sino por un órgano de gestión colegiado, la determinación del propietario del proceso será la siguiente.

Un propietario de proceso es un órgano de gobierno oficial o colegiado que cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso y es responsable del resultado del proceso.

El propietario del proceso tiene el control del proceso y es una parte integral del proceso.

Una entrada de proceso empresarial es un producto que se convierte en una salida durante el proceso.

La entrada debe tener siempre su propio proveedor. Los insumos del proceso pueden incluir: materias primas, materiales, productos semiacabados, documentación, información, personal (para el proceso de “Adquisiciones”), servicios, etc.

Entradas de proceso:

entrar al proceso desde el exterior;

su volumen está previsto para uno o varios ciclos del proceso, o la liberación de un determinado volumen del producto.

La salida (producto) es un objeto o servicio material o informativo que es el resultado de un proceso y es consumido por clientes externos al proceso.

La salida (producto) de un proceso siempre tiene un consumidor. Si el consumidor es otro proceso, para él esta salida es una entrada. La salida (producto) de un proceso también se puede utilizar como recurso cuando se está ejecutando otro proceso. Los resultados del proceso pueden incluir: productos terminados, documentación, información, incluidos informes, personal, servicios, etc.

Un recurso de proceso empresarial es un material o un objeto de información que se utiliza constantemente para ejecutar un proceso, pero no es una entrada para el proceso.

Los recursos del proceso pueden incluir: información, personal, equipo, software, infraestructura, medio ambiente, transporte, comunicaciones, etc.

Recursos de proceso:

están bajo el control del propietario del proceso;

su volumen está previsto para un gran número de ciclos o un largo período del proceso.

La división de objetos necesarios para la ejecución del proceso en "entradas" y "recursos" es bastante arbitraria. Más importante para la ejecución de un proceso es la definición precisa de lo que debe estar a disposición del propietario del proceso para que el proceso tenga lugar y se ejecute con éxito.

Los productos, insumos y recursos deben designarse mediante sustantivos, ya que son objetos materiales.

El proceso que se muestra en la Figura 2 tiene entradas y salidas. Los recursos (personal, equipos, infraestructura, medio ambiente, etc.) se utilizan para completar el proceso. El proceso está controlado por el propietario del proceso. Todos los recursos necesarios para completar el proceso están a su disposición.

Figura: 2. Diagrama de proceso simplificado

Para gestionar el proceso, el propietario del proceso debe recibir información sobre el progreso del proceso e información del consumidor (cliente) del proceso. Por lo tanto, una de las partes constituyentes de la gestión de procesos es el sistema de flujo de información hacia el propietario del proceso. En consecuencia, la alta dirección debería recibir informes periódicos sobre el progreso del proceso.

Para que los procesos funcionen, la gerencia ascendente debe definir el propósito del proceso, establecer metas para el propietario del proceso y aprobar metas para el desempeño y la eficacia del proceso. El propietario del proceso, a su vez, toma decisiones de gestión en base a la información recibida y los planes establecidos.

Introducción

2.1 Planificación

2.2 Organización

2.3 Motivación

2.4 Control

conclusiones

Introducción

La evolución del pensamiento gerencial refleja el desarrollo de la gerencia, ya que se conformó en una disciplina y profesión científica sistematizada. Debemos saber que no existen técnicas o principios firmes de aplicación universal que hagan efectiva la gestión. Pero, como saben, durante la revolución industrial del siglo XIX, se abrieron fábricas del tipo de producción primaria, que empleaban a grandes grupos de personas. Los propios propietarios ya no podían controlar las actividades de todos los empleados y, para garantizar la eficiencia del trabajo, se necesitaban gerentes que pudieran representar los intereses del propietario en el campo. Los mejores trabajadores fueron capacitados para estos fines. Este fue el comienzo del desarrollo de la gestión como ciencia.

Hay varias etapas en el desarrollo de la ciencia de la gestión, que reflejan el sistema de puntos de vista en un cierto período de tiempo. A estas alturas, se conocen cuatro enfoques importantes que han hecho una contribución significativa al desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión. El enfoque desde el punto de vista de distinguir diferentes escuelas en administración incluye en realidad cuatro enfoques diferentes. Aquí la gobernanza se ve desde cuatro perspectivas diferentes. Estas son las escuelas de gestión científica, gestión administrativa, relaciones humanas y ciencias del comportamiento, y ciencias de la gestión, o métodos cuantitativos. La ciencia de la gestión busca encontrar y desarrollar herramientas y métodos que contribuyan al logro más efectivo de las metas de la organización, aumentar la productividad laboral y la rentabilidad de la producción en función de las condiciones imperantes en el entorno interno y externo. Esto condujo al surgimiento y desarrollo de condiciones modernas nuevos enfoques de gestión, enfocados a la solución de problemas de gestión en grandes empresas industriales, internacionales en el campo de actividad - empresas transnacionales. El primero y suficientemente desarrollado por aquel entonces fue el llamado enfoque de procesos, que presupone la consideración de la gestión como un proceso integral en el tiempo, dentro del cual se distinguen una serie de etapas lógicamente secuenciales: las funciones de gestión. Este concepto, que marca un giro importante en el pensamiento de la gestión, todavía se utiliza ampliamente en la actualidad. En este trabajo, consideraremos el enfoque de proceso.

1. La esencia del enfoque basado en procesos

El enfoque de proceso se inició en la década de 1920 y continúa hasta nuestros días. Período de formación inicial ciencia moderna La gestión se caracteriza como el momento en que se formaron varias escuelas y lucharon activamente entre sí, es decir, época en la que diversas escuelas intentaron resolver los principales problemas de gestión, centrándose en determinados aspectos de la actividad de las organizaciones y empresas contemporáneas.

El enfoque basado en procesos fue propuesto por primera vez por seguidores de la escuela de administración, quienes intentaron describir las funciones del gerente. Tales como: Henri Fayol (1841-1925) autor del concepto de enfoque de procesos; Lindall Urwick (1894-1983) asumió el papel de investigadora de organización y métodos; James Mooney (1884-1957) fundamentó el principio de delegación de responsabilidad. Sin embargo, estos autores tendieron a ver este tipo de funciones como independientes entre sí. En cambio, el enfoque basado en procesos considera que las funciones de gestión están interrelacionadas. A principios de la década de los 60, la necesidad de integrar el conocimiento acumulado comenzó a sentirse cada vez más aguda. Varios factores. Tales como, un cambio en la estructura sectorial de la economía de los países desarrollados, un aumento en el nivel cultural y educativo de una parte significativa de la población y un aumento del bienestar en los países Europa Oriental y América del Norte, la aceleración del ritmo del progreso científico y tecnológico y el rápido desarrollo de nuevas tecnologías, el agravamiento y globalización de la competencia y muchos otros factores nos hicieron mirar los problemas de gestión de una manera nueva. Quedó claro que para el éxito en las nuevas condiciones, es necesario considerar la gestión como un proceso integral, para integrar varios aspectos de la gestión.

En el enfoque de procesos, los principales elementos estructurales son las subdivisiones que cubren procesos individuales tecnológicamente completos (procesos de negocio), que permiten tener realmente en cuenta los intereses de los consumidores. La creación de valor para los clientes fue un criterio incondicional para el trabajo de toda la organización y sus departamentos individuales. El enfoque parte de la idea de que, con la correcta organización del sistema de control y el movimiento de los flujos de información, es posible garantizar que la información llegue a aquellos sujetos que realmente la necesitan y que pueden aplicarla con el máximo beneficio para la causa. La información se mueve horizontalmente, de una unidad de proceso a otra. Se identifica el proceso horizontal, donde se indican sus titulares, incluidos los titulares de cada uno de los enlaces. Dirigir a los propietarios les da la oportunidad de tomar decisiones independientes y controlar su trabajo.

2. Funciones del proceso de control

La gestión se ve como un proceso, porque trabajar para lograr metas con la ayuda de otros no es una acción única, sino una serie de acciones continuas e interrelacionadas. Estas actividades, cada una de las cuales es un proceso en sí misma, son fundamentales para el éxito de una organización. Se denominan funciones de gestión. Cada función de gestión es también un proceso porque también consta de una serie de actividades interrelacionadas. El proceso de gestión es la suma total de todas las funciones. Henri Fayol (P. Henri Fayol, 29 de julio de 1841 - 19 de noviembre de 1925) es un ingeniero de minas, teórico y profesional de la administración francés al que se le atribuye el desarrollo original de este concepto. Creía que hay cinco funciones originales. En sus palabras, "gestionar significa predecir y planificar, organizar, disponer, coordinar y controlar". Otros autores han desarrollado otras listas de funciones, que finalmente se agrupan en planificación, organización, motivación, control "figura 1".

Figura 1 - Funciones de control

En general, el proceso de gestión se puede representar como compuesto por las funciones de planificación, organización, motivación y control. Estas funciones están unidas al conectar los procesos de comunicación y toma de decisiones. El liderazgo (liderazgo) se considera una actividad independiente. Implica la capacidad de influir en las personas y los grupos de tal manera que trabajen para lograr las metas necesarias para el éxito de la organización.

2.1 Planificación

La planificación es una de las formas en que el liderazgo garantiza que los esfuerzos de todos los miembros de la organización se dirijan hacia el logro de sus objetivos generales. El proceso de control comienza con esta función. El éxito de la organización depende de su calidad. A través de la planificación, la administración busca establecer pautas para el esfuerzo y la toma de decisiones que aseguren la unidad de propósito para todos los miembros de la organización.

La planificación en una organización no es un evento único por dos razones importantes. Primero, si bien algunas organizaciones dejan de existir después de alcanzar el propósito para el que fueron creadas originalmente, muchas buscan prolongar su existencia el mayor tiempo posible. Por lo tanto, redefinen o cambian sus metas si el logro total de las metas originales está casi completo. La segunda razón por la que la planificación debe realizarse de forma continua es la constante incertidumbre del futuro. Debido a cambios en ambiente o errores de juicio, los eventos pueden desarrollarse de manera diferente a la forma en que la gerencia lo previó al hacer planes. Por lo tanto, los planes deben revisarse para que sean coherentes con la realidad.

Según el contenido de las metas y los objetivos, se pueden distinguir las siguientes formas de planificación y tipos de planes. Los formularios de planificación son prometedores, de mediano plazo, actuales (operativos). Y los tipos del plan se dividen en dos aspectos. Primero, dependiendo del contenido actividad económica: planes de producción, planes de ventas, suministro de material y técnico, plan financiero otro. El segundo, dependiendo de la estructura de la empresa: el plan de trabajo de la empresa, sección, departamento.

La planificación implica una elección razonable de objetivos, definición de políticas, desarrollo de medidas y actividades, elección de métodos para alcanzar los objetivos. Según el enfoque y la naturaleza de las tareas consideradas, se distinguen tres tipos de planificación: estratégica o de largo plazo; a medio plazo y tácticas o en curso.

En esencia, la función de planificación responde a las siguientes tres preguntas principales. Primera pregunta. ¿Dónde estamos actualmente? Los líderes deben evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en áreas críticas como finanzas, marketing, manufactura, investigación científica y desarrollo, recursos laborales... Todo esto se hace para determinar qué puede lograr realmente la organización. Segunda pregunta. ¿A dónde queremos ir? Evaluar oportunidades y amenazas en el entorno de la organización. Como competencia, clientes, leyes, factores políticos, condiciones económicas, tecnología, adquisiciones, cambio social y cultural, la gerencia determina cuáles deben ser los objetivos de la organización y qué puede impedir que la organización logre estos objetivos. Tercera pregunta. Cómo vamos a hacer esto? Los líderes deben decidir, tanto de manera amplia como específica, qué deben hacer los miembros de la organización para lograr los objetivos de la organización.

2.2 Organización

Organizar es crear una especie de estructura. Hay muchos elementos que deben estructurarse para que una organización pueda llevar a cabo sus planes y así lograr su objetivo. Uno de estos elementos es el trabajo, las asignaciones específicas de la organización, como la construcción de viviendas o el montaje de radios, o la prestación de un seguro de vida.

Revolución industrial comenzó con la comprensión de que organizar el trabajo de cierta manera permite a un grupo de trabajadores lograr mucho más de lo que podrían hacer sin una organización adecuada. La organización del trabajo fue el foco del movimiento de gestión científica. Dado que la gente trabaja en una organización, otro aspecto importante de la función de la organización es determinar quién debe realizar cada tarea específica desde un número grande tareas que existen dentro de la organización, incluido el trabajo de gestión. El líder selecciona personas para un trabajo específico, delegando tareas y autoridad o derechos a las personas para que utilicen los recursos de la organización. Estos delegados aceptan la responsabilidad del cumplimiento exitoso de sus responsabilidades. Al hacerlo, acuerdan considerarse subordinados al líder. La delegación es un medio por el cual la gerencia realiza el trabajo con la ayuda de otros.

La esencia de la función es asegurar la implementación de la decisión desde el lado organizacional, es decir, crear tales relaciones de gestión que proporcionen las conexiones más efectivas entre todos los elementos del sistema controlado. Organizar significa dividirse en partes y delegar el desempeño de una tarea de gestión común distribuyendo responsabilidad y autoridad, así como estableciendo relaciones entre diferentes tipos trabajos.

La función de la organización se implementa de dos formas: a través de la gestión administrativa y organizativa y. gestión operativa La gestión administrativa y organizativa implica la definición de la estructura de la empresa, el establecimiento de relaciones y distribución de funciones entre todos los departamentos, la concesión de derechos y el establecimiento de responsabilidades entre los empleados del aparato de gestión. La gestión operativa asegura el funcionamiento de la empresa de acuerdo con el plan aprobado. Consiste en la comparación periódica o continua de los resultados reales obtenidos con los resultados señalados por el plan y su posterior corrección. La gestión operativa está estrechamente relacionada con la planificación actual.

Hay dos aspectos principales del proceso organizacional: división de la organización en divisiones de acuerdo con metas y estrategias; delegación de autoridad. La delegación, como término utilizado en la teoría de la gestión, significa la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su implementación.

2.3 Motivación

El líder siempre debe recordar que incluso los mejores planes y la estructura organizacional más perfecta no tienen sentido si alguien no está haciendo el trabajo real de la organización. Y la tarea de la función de motivación es velar por que los miembros de la organización realicen el trabajo de acuerdo con las responsabilidades que se les delegan y de acuerdo con el plan. Los gerentes siempre han desempeñado la función de motivar a sus empleados, ya sea que ellos mismos se den cuenta o no. Solía \u200b\u200bser que la motivación era una simple cuestión de ofrecer recompensas monetarias apropiadas a cambio del esfuerzo. Esta fue la base del enfoque de motivación de la escuela de gestión científica.

La investigación en las ciencias del comportamiento ha demostrado el fracaso de un enfoque puramente económico. Los líderes aprendieron que la motivación, es decir la creación de una motivación interna para la acción es el resultado de un conjunto complejo de necesidades en constante cambio.

La esencia de la función de motivación es que el personal de la organización realice su trabajo de acuerdo con los derechos y responsabilidades delegados y de acuerdo con las decisiones de gestión adoptadas.

En un sentido general, la motivación es el proceso de animarse a uno mismo y a los demás a actuar para alcanzar determinadas metas.

Las teorías significativas se basan en identificar los motivos internos que hacen que las personas actúen de una determinada manera. Según la teoría de Maslow, todas las necesidades humanas se pueden dividir en cinco grupos: necesidades fisiológicas, necesarias para la supervivencia; necesidades de seguridad y confianza en el futuro; necesidades sociales: la necesidad de participar en cualquier comunidad humana, un grupo de personas; la necesidad de respeto, reconocimiento; necesidades de autoexpresión. D. McClelland identificó tres niveles de necesidades: la necesidad de poder: el deseo de influir en otras personas; la necesidad de éxito, que se satisface mediante el proceso de llevar el trabajo a una conclusión satisfactoria; la necesidad de involucrarse, lo que significa que las personas se interesan por la compañía de conocidos, forjar amistades, ayudar a los demás.

2.4 Control

Casi todo lo que hace un líder está dirigido hacia el futuro. El gerente planea alcanzar la meta en algún momento, fijado precisamente como un día, semana o mes, un año o un momento más lejano en el futuro. Durante este período, pueden suceder muchas cosas, incluidos muchos cambios infructuosos. Los trabajadores pueden negarse a realizar sus funciones según lo previsto. Se pueden aprobar leyes que prohíban el enfoque adoptado por la administración. Puede aparecer un nuevo competidor fuerte en el mercado, lo que complicará significativamente la implementación de sus objetivos por parte de la organización. O las personas pueden simplemente cometer un error en el desempeño de sus funciones.

El control es el proceso de asegurar que una organización realmente logre sus objetivos. Por eso, en la Figura 1, las flechas del control van a la planificación. Proporciona su propio sistema de observación y verificación del cumplimiento del proceso de funcionamiento del sistema controlado de las decisiones adoptadas, así como el cálculo de los necesarios

El control es muy importante para el buen funcionamiento de una organización. Sin control, comienza el caos y se vuelve imposible unir las actividades de ningún grupo. Es necesario detectar y resolver los problemas emergentes antes de que se vuelvan demasiado graves. También se usa para estimular el desempeño exitoso. La función de control es una característica de la gestión que le permite identificar problemas y ajustar en consecuencia las actividades de la organización antes de que estos problemas se conviertan en crisis. Cualquier organización debe tener la capacidad de capturar sus errores a tiempo y corregirlos antes de que perjudiquen el logro de los objetivos de la organización.

Hay tres aspectos del control gerencial. El primer establecimiento de estándares es definición precisa metas a alcanzar en un período de tiempo designado. Se basa en planes desarrollados durante el proceso de planificación. El segundo aspecto es medir lo que realmente se ha logrado durante un período determinado y compararlo con los resultados esperados. Si ambas fases se realizan correctamente, entonces la dirección de la organización no solo sabe que hay un problema en la organización, sino que también conoce la fuente del problema. Este conocimiento es necesario para la implementación exitosa de la tercera fase, es decir, la etapa en la que se toman medidas, si es necesario, para corregir desviaciones graves del plan original. Una posible acción es revisar las metas para hacerlas más realistas y apropiadas a la situación.

Se distinguen los siguientes tipos de control: control preliminar, que se lleva a cabo antes del inicio real del trabajo; el control actual se lleva a cabo en el curso del trabajo; control final.

2.5 Vinculación de procesos de gestión

por implementacion efectiva Las funciones de gestión requieren vincular procesos como la toma de decisiones y la comunicación. Considere ambos procesos de vinculación.

Tomando decisiones. La toma de decisiones está presente en la implementación de todas las funciones gerenciales, ya que, tanto en la planificación, como en la motivación y en el control, es necesario tomar decisiones gerenciales. De hecho, sin tomar una decisión adecuada, es imposible implementar cualquiera de las funciones de gestión anteriores.

Al tomar una decisión, el líder tiene dos tareas: desarrollar posibles opciones soluciones y elegir la mejor entre las posibles soluciones alternativas.

Comunicación. La información juega un papel importante en la toma de decisiones de gestión. El proceso mediante el cual se puede recibir o transmitir la información de gestión se denomina comunicación.

Es obvio que sin el proceso de comunicación, sin la transferencia de información del sujeto de control al objeto de control y viceversa, sin que la información transmitida se entienda correctamente, el funcionamiento efectivo del sistema de control es imposible. Sin comunicación, es imposible ponerse de acuerdo meta comúnque reúne a un grupo de personas que está en el corazón de cualquier organización.

enfoque de proceso solución de comunicación

Sin comunicación, la planificación, la organización, la motivación y el control son imposibles.

Si los problemas puramente técnicos de transmisión de información, por regla general, no causan dificultades especiales, entonces la elección de la forma más comprensible de presentar la información de gestión transmitida determina en gran medida la eficacia del sistema de gestión.

conclusiones

En general, se puede dar la siguiente definición de proceso. Un proceso es una secuencia de ejecución de funciones (trabajo, operaciones) encaminadas a crear un resultado que tenga valor para el consumidor. Esta formulación nos permite señalar los componentes más importantes del proceso: Se puede prestar atención a la claridad con la que se construye la secuencia de ejecución de las funciones, su orden y las normas para su ejecución. Y sobre todo, el proceso está orientado al resultado. Dado que el valor de un proceso no puede carecer de resultado.

Y dado que todavía está en uso, se puede argumentar con confianza que este proceso es efectivo y necesario para el desarrollo de la gestión.

Lista de fuentes utilizadas

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.Korotkov E.M. Historial de gestión: libro de texto. manual / E.M. Korotkov. - M.: INFRA - M, 2010 .-- 240 p.

.Litvak B.G. Historia del pensamiento gerencial: libro de texto. subsidio / B.G. Litvak. - M.: Academia Financiera e Industrial de Moscú, 2012 - 512 p.

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El enfoque de procesos para la gestión es la base de todos sistemas modernos gestión, tanto de actividades habituales como de desarrollo. La falta de una descripción comprensible y estructurada del sistema de "Enfoque basado en procesos para la gestión" da lugar a un gran número de conceptos erróneos entre los directores e incluso los consultores rusos y, como resultado, a la decepción en el enfoque basado en procesos después de intentos infructuosos de aplicarlo.

Primero definamos lo que queremos decir con el término "enfoque de gestión". Un enfoque de gestión es una forma (método) de delegar autoridad y responsabilidad. En gestión, hay tres enfoques de gestión: funcional, proyecto, proceso. Realmente en trabajo practico gerente, casi siempre, se utiliza una superposición de estos tres enfoques de gestión. Por ejemplo, una herramienta ampliamente utilizada para implementar un enfoque funcional de gestión es el sistema de presupuestación (delegación de autoridad y responsabilidad a través de un sistema anidado de centros de responsabilidad financiera (CFR)). A su vez, la gestión presupuestaria requiere un enfoque de procesos para la gestión. Y para la introducción de la presupuestación, es necesario aplicar un enfoque de gestión basado en proyectos. Describimos los tres enfoques de gestión.

Un enfoque funcional de la gestión - delegación de autoridad y responsabilidad a través de funciones. Función: un subsistema de la organización, asignado sobre la base de la similitud del trabajo realizado por los empleados. Hay cuatro funciones principales en una organización (opción): marketing, producción, personal, finanzas. Además, se pueden distinguir una serie de funciones auxiliares, por ejemplo, seguridad, soporte legal. En consecuencia, en el marco del enfoque funcional de la gestión, el sistema (organización) se divide en funciones, a la cabeza de las cuales están los gerentes funcionales, a quienes se les confiere la autoridad y la responsabilidad de su gestión. Luego, las funciones se dividen en subsistemas: subfunciones (divisiones), dirigidas por gerentes que están facultados y son responsables de administrar las divisiones que se les encomiendan, y así sucesivamente. Así, se crea un sistema de delegación de autoridad y responsabilidad que impregna a toda la organización en su conjunto. El líder funcional es responsable del funcionamiento más eficaz y eficiente de la unidad que se le confía. Este enfoque de gestión se utiliza para gestionar actividades regulares (repetitivas).

Enfoque de gestión de proyectos - delegación de autoridad y responsabilidad a través de proyectos, donde el proyecto es una actividad “única”, para cuya implementación se crea un equipo multifuncional, uno de cuyos miembros es nombrado director del proyecto, el otro, el ingeniero jefe del proyecto (si es necesario). La autoridad y la responsabilidad relacionadas con el logro de los objetivos del proyecto (eficiencia y eficacia) se delegan al director del proyecto. En este caso, los miembros del equipo del proyecto se encuentran bajo una doble gestión: el director del proyecto (proyecto, actividades "puntuales") y el líder funcional (actividades regulares), se crea una estructura organizacional matricial asociada a la implementación de dos enfoques de gestión simultáneamente.

Para las organizaciones de diseño, todo es un poco más complicado, tienen una funcionalidad "estable" de jefes de proyecto e ingenieros de proyecto, aunque el enfoque general no cambia.

Enfoque de procesos para la gestión - delegación de autoridad y responsabilidad a través de procesos de negocio, donde el proceso de negocio es una actividad sostenible (repetitiva) que transforma recursos (ENTRADAS) en resultados (SALIDAS). Dentro del marco del Enfoque de Procesos, se supone que debe destacar el Proceso de Negocios problemático y sus participantes, designar a uno de los participantes en el Proceso de Negocios como el Propietario y delegarle la autoridad y responsabilidad para administrar este Proceso de Negocios. Surge una estructura matricial en la gestión de actividades regulares. El Participante del Proceso de Negocio está subordinado al gerente funcional y propietario del Proceso de Negocio, que está asociado con la aplicación simultánea de dos enfoques para la gestión de actividades regulares: funcional y de proceso. Lo cual, por cierto, no excluye la triple subordinación, si él (el empleado) también es miembro del equipo del proyecto (no es una actividad habitual). La creación de condiciones óptimas para la interacción de los tres enfoques de gestión es un tema separado fuera de los límites de este material.

¿Cuál es el "punto culminante" del enfoque basado en procesos y por qué es necesario? ¿Por qué, en algunas situaciones, no es posible hacer solo un enfoque funcional para administrar las actividades regulares?

A mediados del siglo pasado, los principios de enfoque de sistemas, que considera el mundo que nos rodea como un conjunto de componentes que interactúan. Una de las leyes básicas del enfoque de sistemas: el punto de "funcionamiento óptimo de todo el sistema" no se corresponde con la "suma de puntos de funcionamiento óptimo de los subsistemas". Un enfoque funcional de la gestión implica maximizar la eficacia y la eficiencia de todos los participantes individuales en el proceso empresarial. En tal situación, el proceso de negocio general estará lejos de la máxima eficiencia y eficacia. Piense en una empresa que fabrica y vende marcadores. Para una máxima eficiencia y eficacia, los vendedores de la empresa deben tener una gran cantidad de rotuladores producidos y vendidos, y cuantos más, mejor (satisfaciendo la demanda más amplia). Y para la unidad de producción, la máxima eficiencia y efectividad se logra con el lanzamiento de rotuladores del mismo color (sin pérdidas por reconfiguración y lavado de equipos, contabilidad y almacenamiento de materias primas más simples). Y el mejor resultado acumulativo de toda la empresa probablemente estará en el punto de siete colores. Resulta que si los productores y vendedores trabajan "un poco" no de manera óptima, entonces el resultado acumulativo se beneficiará de esto. El enfoque de proceso presupone el establecimiento de subprocesos no óptimos para lograr la máxima optimización del proceso empresarial en su conjunto.

El sistema del enfoque de procesos para la gestión asume la presencia de los siguientes subsistemas:

1. Proceso de negocio dedicado: un objeto de control con la definición de los límites del sistema (contexto: entorno externo; subsistemas y componentes incluidos en el sistema; recursos y resultados consumidos, etc.)
2. Indicadores clave Eficiencia (KPI / KPI), incluido su sistema de planificación y control - sistema mensurable Indicadores que reflejan la eficacia y eficiencia del proceso empresarial utilizado para gestionar el proceso empresarial (planificación, control, motivación).
3. Propietario del proceso empresarial: participante del proceso empresarial al que se le ha delegado autoridad y responsabilidad para gestionar el proceso empresarial.
4. Regulaciones de procesos comerciales: una descripción del objeto controlado en la medida necesaria para todas las partes interesadas. Principalmente para los participantes en el proceso empresarial, su propietario y controladores
5. El sistema de motivar a los participantes en el proceso empresarial para lograr sus resultados.

En este punto quiero llamar la atención del lector sobre lo siguiente: ¡el desarrollo y la implementación de un enfoque basado en procesos para la gestión es una tarea bastante compleja y que requiere muchos recursos! Por lo tanto, ¡solo debe usarse para un número limitado de los procesos comerciales más problemáticos! Incluso una descripción simple de todos los procesos comerciales de una empresa no es una tarea factible; aún más, es imposible aplicar un enfoque de procesos a todos los procesos de la empresa. Introducir la idea de describir todos los procesos de negocio en la cabeza de la dirección de la empresa suele ser beneficioso para consultores sin escrúpulos o empleados de la empresa que estén interesados \u200b\u200bfinancieramente en llevar a cabo un proyecto tan grande. A la hora de decidir la aplicación del enfoque de Procesos, siempre debemos correlacionar el efecto obtenido con su costo.

Analicemos ahora cada subsistema del enfoque de procesos con más detalle.

El primer subsistema designado del enfoque de procesos es el Proceso de negocio dedicado. Seleccionar un proceso empresarial al que se aplicará el enfoque de procesos no es una tarea tan fácil como podría parecer a primera vista. Es necesario elegir exactamente aquellos Procesos de Negocio en los que existan problemas de implementación del Proceso de Negocio "O" de establecer la subóptimaidad de la actividad de los subsistemas para obtener la máxima optimización del proceso de Negocio en su conjunto.

Práctica de consultoría (2014):

R-OPTICS (uno de los principales actores del mercado de equipos médicos) me invitó a trabajar para mejorar la eficiencia y efectividad del Proceso de Negocio "Compra, almacenamiento y envío de equipos". Inicialmente, el cliente estableció la tarea: describir el proceso de negocio e implementar las herramientas del enfoque de proceso para ello. En el proceso de análisis del sistema del problema (análisis del problema y del sistema, análisis causa-efecto, clasificación de las causas según el nivel y grado de intervención requerida), se reveló que las causas del problema no se encuentran en el contexto sistémico, sino en el conductual. En otras palabras: el proceso empresarial es estable y su eficacia y eficiencia están fuera de toda duda, pero existen problemas de comportamiento intergrupales: un grupo de empleados no realiza las funciones que se les asignan para transferir información en el volumen y la calidad requeridos a sus consumidores internos de información. Se consideró que el uso del enfoque basado en procesos no era razonable. Se desarrolló un plan de acción para eliminar este problema utilizando la técnica del "espejo organizacional". Este es un error bastante común cuando un problema no se inicia con su diagnóstico, sino con el "propósito directivo" de una herramienta para resolverlo.

Práctica de consultoría (2001):

Planta Instrumental OJSC Tomsk. Proyecto en gestión de crisis... Problema formulado por el cliente: Demasiado tiempo para la aceptación de materias primas (acero "serebryanka") en términos de cantidad y calidad. En el transcurso del análisis sistemático del problema (análisis del problema y del sistema, análisis de causa y efecto, clasificación de causas por el nivel y grado de intervención requerida), se reveló que las principales causas del problema son:

• proceso empresarial mal organizado,
• falta de un sistema para actualizar el proceso empresarial
• falta de un sistema para planificar y monitorear los resultados del proceso comercial,
• interacción ineficaz de los participantes en el proceso empresarial,
• sobreoptimización de su trabajo por parte del Servicio de Control de Calidad de las materias primas

Para tal caso, la aplicación del enfoque de proceso está más que justificada y en el futuro logramos resolver el problema indicado con su ayuda: reducir el período de aceptación en cinco veces y mejorar la calidad del proceso.

Después de definir la lista de procesos de negocio, cuyos problemas se resolverán utilizando el enfoque de procesos, es necesario “localizar” estos procesos de negocio para determinar los límites de cada proceso de negocio. Si los límites se establecen irrazonablemente estrechos, entonces, dentro del marco de los límites asignados, no resolveremos nuestros problemas. Si los límites se establecen irrazonablemente amplios, en el proceso de trabajo adicional gastaremos recursos adicionales en estudiar y analizar las zonas del proceso empresarial que no afectan nuestro problema. Destaco una vez más que el problema que se está resolviendo determina la elección de los límites necesarios del proceso empresarial. En el proceso de definición de los límites del Proceso de Negocio, por lo general, hay una aclaración y replanteamiento del problema que se está resolviendo, lo que lleva a un cambio en su formulación, con el surgimiento de la necesidad de ajustar nuevamente los límites del Proceso de Negocio. ¡El proceso de aclarar los objetivos del análisis (formulación del problema a resolver) y definir los límites del proceso empresarial es iterativo! Habiendo sufrido un poco, tarde o temprano debemos llegar a una correspondencia exacta entre el problema que se resuelve y los límites del proceso empresarial. Constantemente me enfrento a este problema de inconsistencia entre los límites del Sistema (en nuestro contexto del proceso de Negocio) y el problema que se está resolviendo. La falta de atención a este tema es un gran error en la gestión de cambios organizacionales complejos. El estudio cualitativo de esta etapa puede aumentar significativamente la probabilidad de encontrar una buena solución.

El segundo subsistema designado: Indicadores Clave de Desempeño (KPIs / KPIs), incluyendo un sistema para su planificación y control. Es una herramienta de gestión de procesos empresariales. Hay muchas opciones para clasificar los KPI. Pero antes que nada, es necesario clasificar los KPI en dos tipos: indicadores de desempeño (productividad) e indicadores de desempeño. Los primeros miden la capacidad de "hacer lo correcto". Es decir, crear un resultado para el consumidor en el volumen requerido, de la calidad requerida, dentro del marco de tiempo requerido. Estos últimos miden la capacidad de "hacer las cosas bien". Es decir, lograr el resultado obtenido con el uso óptimo de los recursos. Por ejemplo, para el proceso de contratación empresarial, puede utilizar las siguientes métricas:

• Efectividad - Número de personal seleccionado, Calidad del personal seleccionado,
• Eficiencia: costo de contratación

La eficiencia y la eficiencia suelen entrar en conflicto entre sí. Por ejemplo, si desea mejorar la calidad del resultado (eficacia), lo más probable es que esto conduzca a una disminución de la eficacia, ya que se requieren recursos adicionales para proporcionar calidad adicional. Y los intentos de mejorar la Eficiencia (reducir el costo del resultado) pueden conducir a una disminución en la calidad del resultado (efectividad). KPI es un conjunto de criterios (qué medimos y cómo medimos (fórmula de cálculo)) e indicadores (valor objetivo) que reflejan la efectividad y eficiencia del Proceso de Negocio. Actualmente, en gestión, el término KPI se utiliza no solo para evaluar el Proceso de Negocio seleccionado, sino también otros sistemas gestionados (por ejemplo, un departamento, un proyecto). Es necesario darse cuenta de que en este caso estamos tratando de evaluar la efectividad y eficiencia de todo un conjunto de procesos de negocio que tienen lugar en el sistema dedicado.

Me gustaría señalar que para determinar los criterios, incluidas las fórmulas para su cálculo, no es en absoluto necesario conocer en detalle en qué consiste el proceso de Negocio y cómo se desarrolla. Es suficiente fijar los límites del proceso empresarial y tener una idea general de él. Para un proceso empresarial de cualquier complejidad, desarrollar criterios para evaluar su efectividad y eficiencia (qué medimos y cómo medimos) es una tarea de 1-2 horas de trabajo para un grupo de participantes principales en el proceso empresarial. La determinación del valor objetivo requiere un estudio exhaustivo del proceso empresarial. La secuencia de trabajo, el nivel de automatización, la tecnología utilizada, las calificaciones de los ejecutantes afectan significativamente los valores que se considerarán óptimos para un sistema en particular. Además, la presencia o ausencia de datos estadísticos sobre los resultados del Proceso de Negocio y su confiabilidad tienen un impacto significativo en la velocidad de obtención del resultado. El proceso de determinación de un valor objetivo para un KPI puede llevar desde varias horas hasta varios meses. En este caso, podemos aplicar tanto el enfoque "desde lo logrado" como el enfoque "desde cero".

Compañía SAGA (el mayor distribuidor de Motorola en la CEI). En el proceso de implementación del proyecto para el desarrollo, implementación y automatización del sistema de gestión, fue necesario desarrollar KPI de desempeño para el proceso de Negocio "Aceptación de equipos por cantidad y calidad" dentro de los límites: el inicio del proceso - las mercancías se entregan desde la aduana al almacén y el final del proceso - las mercancías son aceptadas por la cantidad y calidad ... La respuesta a las preguntas “qué medimos” y “cómo medimos” fue recibida por el grupo de trabajo en 20-30 minutos.

KPI (solo rendimiento):

• volumen de carga recibido por día / matriz: peso y número de artículos de surtido
• puntualidad y calidad de la entrada de datos en 1C / período de entrada, de acuerdo con el estándar de procesos de negocio y sin errores

Pero para determinar el valor objetivo del primer indicador, fue necesario aplicar la “metodología Delphic”, ya que no existían datos estadísticos relevantes. Participaron tres expertos, cada uno de los cuales ofreció una respuesta motivada a la pregunta: cuánta carga puede llevar un almacén en función del número de artículos de surtido (matriz: peso y número de artículos de surtido). Después de familiarizar secuencialmente a cada experto con la opinión de otros expertos, se desarrolló un resultado acordado, que se tomó como base. Este trabajo tomó varias horas y se extendió a lo largo de tres días. De hecho, se utilizó un enfoque totalmente nuevo.

Sistema de planificación y control de KPI. Al crear un sistema, es necesario mantener un equilibrio de intereses del sistema de contabilidad del Enfoque de procesos y otros subsistemas de Contabilidad de gestión.

Si tomamos el clasificador de subsistemas de contabilidad de gestión propuesto por Anthony y Riess, entonces se sugiere la siguiente correspondencia entre los enfoques de gestión y los subsistemas de contabilidad de gestión: enfoque funcional a la gestión se "apoya" contabilizando los centros de responsabilidad financiera, el enfoque de proyecto a la gestión - teniendo en cuenta los costos diferenciados y, en consecuencia, el enfoque de proceso - teniendo en cuenta el costo total. Con base en esta clasificación, el sistema para planificar y monitorear los resultados del Proceso de Negocio debe integrarse en el subsistema para contabilizar el precio de costo total (AC, DC, SC, ABC).

El tercer subsistema designado: Business Process Owner. El propietario del proceso de Negocio es un participante (volveré a enfatizar - ¡¡¡un participante !!!) del proceso de Negocio, a quien se delegan los derechos y la responsabilidad por la eficacia y eficiencia del proceso de Negocio encomendado.

¿Cómo seleccionar un propietario de proceso empresarial de la lista de participantes? Para responder a esta pregunta, los participantes en el Proceso de Negocio son evaluados de acuerdo con los siguientes criterios:

1. Proximidad al proceso EXIT Business. Este criterio se orienta, en primer lugar, cuando existen problemas para asegurar la Efectividad del Proceso de Negocio. Se asume que cuanto más cerca esté el participante del proceso de Negocio del resultado, más comprensibles para él las necesidades del consumidor, y desde su posición podrá luchar eficazmente por la efectividad del proceso de Negocio.
2. La cantidad de recursos consumidos bajo el liderazgo de este participante en el Proceso de Negocio considerado. Este criterio se orienta, en primer lugar, cuando existen problemas de asegurar la Eficiencia del Proceso de Negocio (asegurando el uso óptimo de los recursos).
3. El nivel formal en la jerarquía del sistema de gestión funcional del participante en el proceso empresarial. La importancia de este factor es especialmente alta en las etapas de implementación del enfoque de procesos, cuando la cultura organizacional se opone a la estructura de gestión matricial creada con el enfoque de procesos.
4. Cualificaciones gerenciales generales de los participantes en el proceso empresarial. El propietario del proceso empresarial tendrá que gestionar un equipo multifuncional.

Este momento es el más difícil para las empresas rusas. La ausencia de jefes unificados, e incluso en las actividades regulares, es muy difícil de imaginar. Además, esto suele tener que "presentarse" en el contexto de un estilo de gestión bastante autoritario. Y comienzan todo tipo de trucos que reducen significativamente la efectividad del enfoque de proceso. La mitad de las empresas (según mi experiencia) desglosan los procesos comerciales a lo largo de los límites de las divisiones funcionales y designan al propietario de esta división, lo que limita significativamente el alcance de las capacidades de la herramienta y no permite resolver problemas funcionales cruzados. La otra mitad de las empresas simplemente se niega a crear el Instituto de Propietarios de Procesos de Negocio, que, en mi opinión, es mejor que la primera opción. En el segundo caso, todavía podemos resolver problemas de comunicación interfuncional aquí y ahora. No tendremos un organismo responsable del proceso de Negocio y mantenerlo actualizado, pero este problema se puede resolver parcialmente a través de la institución de controladores (dueños de procesos de Negocio con funciones muy reducidas). Es mejor tener un enfoque de proceso simplificado en términos de funcionalidad que un enfoque de proceso para los procesos de negocio simplificados (generalmente problemas irrelevantes).

Práctica de consultoría (2003):

Lideró un grupo de consultores de la empresa "AXION CONSULTING" en el proyecto de reingeniería del sistema de gestión de OJSC "YUGANSKNEFTEGAZ". No se puede dejar de notar el altísimo nivel de eficiencia y eficacia del sistema de gestión de la empresa YUKOS, pero el enfoque de proceso declarado por la empresa no se implementó en su totalidad. De hecho, se crearon todos los subsistemas del enfoque de procesos, excepto el Institute of Business Process Owners. Su implementación se vio obstaculizada por una cultura organizacional basada en un estilo de gestión autoritario, que no permitió la creación de estructuras de gestión matricial en las actividades regulares. Sin embargo, incluso el Enfoque de Procesos "simplificado" hizo posible la gestión eficaz de una empresa con sus Procesos de Negocio muy complejos. El proceso empresarial más difícil con el que me he encontrado en mi práctica es el proceso empresarial de "Planificación de la producción de petróleo": una gran cantidad de participantes y parámetros acordados iterativamente (producción, inyección, bombas víctimas, etc.)

El cuarto subsistema designado del enfoque basado en procesos es la Regulación del proceso empresarial.

El Reglamento de Procesos Comerciales es un documento que responde a las siguientes preguntas:

1. El propósito del sistema (proceso empresarial). La respuesta a la pregunta: "¿Por qué existe este sistema?"
2. Límites del sistema (proceso empresarial). Responder preguntas: ¿Dónde está el principio y el final del proceso empresarial? Quiénes son los participantes en el proceso empresarial; ¿Dónde se encuentra este proceso en el diagrama de todos los procesos del sistema?
3. Los límites del modelo (regulaciones del proceso empresarial). La respuesta a la pregunta: "¿En qué límites se puede aplicar este modelo (la frontera entre las preguntas que se pueden hacer por la normativa y las que no)".

Práctica de consultoría (2007):

PEC LLC (el mayor transportista de carga de grupaje). Proyecto para el desarrollo e implementación de un sistema de control, automatización actividades de explotación (1C: 8 "PEGAS") y contabilidad. En el marco del proyecto, se creó un reglamento para la selección de personal. Al describir el proceso empresarial, surgieron dificultades asociadas con la multiplicidad de su curso. Se decidió "establecer los límites del modelo", para describir el proceso por separado para diferentes situaciones (límites): gerentes TOP (Moscú) "reclutamiento", gerentes TOP (Moscú) "headhunting", gerentes TOP (sucursal), gerentes intermedios (Moscú), gerentes intermedios (sucursal), personal de línea (Moscú), personal de línea (sucursal). La correcta fijación de los límites del modelo permitió incrementar significativamente la eficiencia y eficacia del proceso de elaboración de normativas. Por lo general, es más fácil describir varias opciones para el flujo del proceso empresarial en diferentes modelos que describir todas las opciones en un modelo.

1. El propietario del proceso empresarial es una persona responsable de gestionar el proceso empresarial y mantener sus regulaciones actualizadas.
2. KPI - criterios e indicadores para la planificación y seguimiento de los resultados del proceso de Negocio, tanto en la etapa de ejecución como en el control final.
3. Descripción del proceso empresarial - Recomiendo encarecidamente describir el proceso empresarial tanto en formato de texto (por ejemplo, tabla: Entrada / Salida / Gestión / Ejecutantes /…) como utilizando estándares gráficos. La capacidad de describir (modelar) procesos de negocios utilizando estándares gráficos (diagramas) es una de las habilidades clave que se requieren para el desarrollo, implementación y operación de un enfoque de procesos para la gestión. Un dibujo siempre es mejor que mil palabras dichas sobre este dibujo. Hay tres conceptos muy importantes en el modelado de procesos de negocio:

Práctica de consultoría (2012):

La empresa "TransTeleCom", un proveedor de soluciones complejas de telecomunicaciones, me invitó a realizar una capacitación sobre el enfoque de Procesos para la gestión. Al realizar diagnósticos rápidos para aclarar los objetivos de la formación, se identificó un problema: una descripción de mala calidad de los procesos de negocio. Las causas de este problema se identificaron como:

• Usar un estándar inapropiado para describir procesos comerciales
• Calificaciones insuficientes de los Analistas de Negocios de la empresa ("Autores", SADT) en la aplicación de la metodología para la descripción de Procesos y Estándares de Negocios
• Calificaciones insuficientes de los participantes clave en los procesos comerciales ("lectores", SADT) en la capacidad de leer diagramas

En el curso de la capacitación, se desarrollaron las habilidades necesarias, que permitieron incrementar significativamente la efectividad y eficiencia del proceso de descripción de los procesos de Negocio y la formación de regulaciones. En general, siempre me encuentro con una situación así. Antes de implementar el Enfoque de Procesos, es imperativo desarrollar al nivel requerido las habilidades de creación y lectura de modelos entre analistas (Autores) y participantes clave en Procesos de Negocios (Lectores).

1. El procedimiento para realizar cambios en la normativa es el proceso de realizar cambios en el documento descrito para asegurar su constante relevancia.

Arriba está la lista mínima requerida de secciones del reglamento, que se puede ampliar si se desea.

El quinto subsistema designado del enfoque basado en procesos es el sistema de motivación.

El sistema de motivación debe estimular a los participantes en el proceso empresarial a alcanzar los valores de KPI objetivo. Los indicadores de motivación se pueden seleccionar de ambos Negocio de KPI el proceso para el que estamos implementando el Enfoque de Procesos y desde el KPI del Proceso de Negocio con límites más amplios. Dejame explicarte con un ejemplo. Consideremos el proceso empresarial "Reclutamiento" dentro de los límites: ha surgido una vacante / un candidato seleccionado se ha puesto a trabajar. Indicadores de desempeño (productividad, eficiencia no se consideran aquí) de este proceso: el número de personal seleccionado, la calidad del personal seleccionado, etc. Podemos motivar a los participantes del proceso empresarial mediante los indicadores clave de rendimiento anteriores, o podemos ampliar los límites del proceso empresarial y considerar el proceso empresarial "Reclutamiento y adaptación de personal" dentro de los límites: ha surgido una vacante / el candidato ha superado la adaptación (o no la aprobó). Los indicadores de desempeño (productividad, eficiencia tampoco se consideran) de este proceso: el número de empleados que superaron con éxito la adaptación, la calidad de los resultados de la adaptación, etc. Y podemos motivar a los participantes del proceso de Negocio “Contratación de personal” sobre los indicadores del proceso de Negocio “Contratación y adecuación de personal”, ya que hacen una contribución significativa a los resultados de este proceso de Negocio. Solo en este caso, se requerirá un sistema de monitoreo de alta calidad y análisis de las causas de las desviaciones para que las acciones correctivas tengan el resultado adecuado.

Como se señaló anteriormente, el desarrollo y la implementación de un enfoque basado en procesos es una tarea que requiere muchos recursos. No intente implementar el Enfoque de procesos para una gran cantidad de Procesos comerciales a la vez. Este es el principal error de la mayoría de los proyectos: implementar el enfoque de procesos para "todos" los procesos de negocio. Además, la razón principal para no implementar completamente el Enfoque de Procesos es la falta de voluntad de las empresas para construir un sistema de gestión matricial, para introducir la institución de propietarios multifuncionales de los procesos de negocio, que entra en conflicto con la cultura organizacional y el estilo de gestión de la mayoría. empresas rusas... Con la introducción de los subsistemas restantes del enfoque de procesos, no hay problemas especiales. En general, la gestión de proyectos para la implementación del enfoque de gestión por procesos es un tema separado de discusión, que se dará a conocer en la segunda parte de este artículo, "Enfoque de gestión por procesos (continuación): teoría y práctica de la implementación".

Es necesario comprender que la introducción de ni siquiera todos los subsistemas del enfoque de procesos aumenta significativamente la eficacia y eficiencia del sistema de gestión. Además, en el proceso de descripción y análisis del proceso de Negocio, se intercambia información entre sus participantes, y es posible formar una comprensión compartida correcta del proceso de Negocio y resolver la mayoría de los problemas sistémicos y de comportamiento, lo cual es una ventaja indiscutible del enfoque de procesos.

Este artículo describe los principales subsistemas del enfoque de procesos, teniendo en cuenta mi práctica de consultoría de su implementación. Me gustaría hacer hincapié una vez más en que es necesario adoptar un enfoque equilibrado sobre la cuestión de si se debe aplicar o no el enfoque basado en procesos y en qué medida hacerlo.

Literatura

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David A. Marka, Clement McGowan, Metodología de diseño y análisis estructural de SADT, M. Metatechnology 1993