Paso 2. Dado que el análisis de la situación existente en la organización se lleva a cabo con miras a construir un sistema de calidad, el siguiente paso será capacitar a los participantes del grupo de trabajo en la gestión de la calidad y los requisitos de las normas de la serie ISO 9000. El director del grupo de trabajo y sus participantes deben estar capacitados, porque Su tarea principal será el análisis de la situación actual y el desarrollo de un sistema de calidad.

Paso 3. Para comprender en qué medida las actividades existentes en la organización difieren de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, es necesario analizar la situación actual. La recopilación de datos iniciales se realiza principalmente mediante dos métodos: cuestionarios y entrevistas. Es más eficaz utilizar ambos métodos, primero realizar una encuesta y luego aclarar Información necesaria durante las conversaciones con los empleados. Los miembros del grupo de trabajo son responsables del cuestionario y de realizar las entrevistas.

Por supuesto, no es posible hacer todo esto, pero en este caso los miembros del grupo de trabajo deberían, basándose en su conocimiento del trabajo de los departamentos, realizar dicho análisis.

El resultado del análisis puede ser un informe u otro documento en el que, para cada requisito de la norma, se indicará cómo se implementa y cuál es la profundidad de implementación de este requisito en varios departamentos de la organización.

El análisis de la situación actual debería revelar:

principales procesos productivos de la organización;

procesos de soporte y soporte;

los procesos de negocio más críticos desde el punto de vista del sistema de calidad;

disponibilidad y relevancia de la documentación regulatoria (estándares empresariales, instrucciones, regulaciones sobre departamentos, descripciones de puestos, etc.);

la distribución existente de responsabilidades, poderes y recursos en todos los procesos de la organización.

Elaboración de documentación y cambios en el trabajo de los empleados.

Esta etapa es la que requiere más mano de obra y tiempo. Durante esta etapa se lleva a cabo el diseño, desarrollo e implementación de la documentación del sistema de calidad, así como la introducción de cambios en la forma de trabajar de los empleados.

El trabajo de la segunda etapa consta de los siguientes pasos principales:

Paso 1. En este paso es necesario planificar cómo se construirá el sistema de calidad, cuál será el alcance de su aplicación, qué procesos se incluirán en el sistema de calidad y cómo se expandirá. Por ejemplo, una organización ofrece a sus consumidores varios tipos de Varios servicios. Estos servicios son proporcionados por varios departamentos. Luego, en esta etapa, se puede tomar la decisión de incluir inicialmente dentro del alcance del sistema de calidad todos los procesos y unidades involucradas en la prestación de un servicio, y los procesos y unidades involucrados en la prestación de otros servicios pueden involucrarse más adelante, después de el sistema de calidad ganará dinero al gestionar la calidad del primer servicio. En este caso, la construcción de un sistema de calidad se procederá según el principio de incrementar el alcance de su distribución.

Paso 2. El principio fundamental de la norma ISO 9001:2008 es el enfoque de procesos. Para implementar un enfoque de procesos, el estándar requiere que los procesos de la organización estén definidos y documentados. Para cumplir con este requisito, el grupo de trabajo primero debe formalizar los procesos que se incluyeron en el alcance del sistema de calidad tal como están, y luego realizar cambios en estos procesos de acuerdo con los requisitos que se especifican en la norma.

Al realizar este paso, debe prestar atención a los siguientes puntos:

La implementación de un sistema de calidad está asociada a la gestión de cambios en las actividades de la organización. Cualquier cambio siempre afecta los intereses de los empleados afectados por los cambios. Como resultado, la gente se resiste al cambio o lo apoya, y las actitudes neutrales son raras. Para llevar a cabo efectivamente cambios de procesos a nivel ejecutor, es necesario el apoyo administrativo de la dirección de la organización (para reducir el nivel de resistencia) y la obtención de resultados bastante rápidos de los cambios (para mantener el apoyo de quienes aceptan los cambios). Para implementar este principio, es necesario determinar correctamente el procedimiento para documentar y cambiar procesos. En primer lugar, se recomienda formalizar y ajustar los procesos más importantes.

Paso 3. Documentación e implementación de procedimientos del sistema de gestión de calidad.

ISO 9001:2008 requiere que los procesos de una organización estén definidos y documentados. La documentación del proceso se puede realizar en forma de mapas de proceso, que indican la secuencia de las operaciones del proceso, los datos de entrada y salida (información, recursos) de cada operación y los responsables de realizar la operación. Documentar los procesos en forma de mapas reduce significativamente la cantidad de documentación requerida. Además, al documentar procesos, es importante mantener un equilibrio en el detalle de la representación del proceso. El proceso debe presentarse con tal detalle que el personal involucrado en el proceso pueda comprender el flujo de las actividades del proceso y determinar su “lugar” en el proceso.

De acuerdo con los requisitos de la norma, se deben desarrollar 6 procedimientos obligatorios y un manual de calidad, así como los documentos necesarios para que la organización asegure una planificación, implementación y gestión efectiva de los procesos (mapas de procesos, regulaciones, instrucciones).

Es mejor implementar mapas de procesos y procedimientos del sistema de calidad en paralelo con su desarrollo, es decir, Una vez desarrollado un mapa de procesos y realizado cambios en el proceso, es necesario ponerlo en práctica.

La introducción de procedimientos y nuevos mapas de procesos debe ir acompañada de la formación del personal y del control del trabajo sobre el procedimiento (mapa de procesos).

Una vez desarrollados todos los mapas de procesos y procedimientos del sistema de calidad necesarios, es necesario que la organización trabaje de acuerdo con estos mapas y procedimientos durante un cierto período de tiempo. Este tiempo es necesario para “afinar” el sistema de calidad. Durante este período, normalmente se realizan cambios menores en la documentación del sistema de calidad.

Realización de una auditoría interna del sistema de calidad.

El objetivo principal de esta etapa es verificar el funcionamiento del sistema de calidad de la empresa antes de la auditoría de certificación. Los objetivos adicionales de esta etapa serán la formación práctica de los auditores internos en la realización de auditorías y la formación del personal de la organización antes de la auditoría de certificación.

El trabajo del escenario consta de los siguientes pasos principales:

Paso 1. Para realizar una auditoría interna del sistema de calidad, se debe preparar y planificar.

En consecuencia, en este paso es necesario:

Designar oficialmente (por orden de la organización) un equipo de auditores (auditor principal y auditores). El equipo de auditoría se nombra entre empleados capacitados para realizar auditorías internas;

Elaborar un plan y programa para la realización de auditorías en los departamentos. Dado que la auditoría interna se lleva a cabo con el objetivo de prepararse para la auditoría de certificación, el plan y cronograma de auditoría interna debe incluir todas las divisiones de la empresa cuyas actividades se incluyen en el sistema de calidad;

Preparar cuestionarios para la auditoría;

Emitir una orden para que la organización realice una auditoría.

Paso 2. Realización de entrevistas de auditoría. Durante las conversaciones de auditoría, los auditores verifican a los empleados de la organización para asegurarse de que estén trabajando de acuerdo con los mapas de procesos y los procedimientos del sistema de calidad. La auditoría se lleva a cabo de acuerdo con el programa de auditoría. Si se descubren inconsistencias durante la auditoría, los auditores deben elaborar protocolos para registrar las inconsistencias que indiquen las inconsistencias identificadas. Al realizar una auditoría, los auditores verifican la disponibilidad de la documentación del sistema de calidad en los lugares de trabajo, el trabajo sobre esta documentación y los registros de calidad requeridos por el sistema.

Luego de estudiar este capítulo, los estudiantes universitarios y egresados ​​deberán:

saber

• – razones motivacionales para implementar un SGC;
• – problemas que enfrentan las organizaciones durante el período de transición y áreas de trabajo preparatorio antes de lanzar el proceso de desarrollo e implementación de un SGC;
• – secuencia y contenido del trabajo en las etapas de desarrollo e implementación del QMS;
• – datos iniciales necesarios para el desarrollo e implementación del QMS;
• – la creación de qué nuevas entidades funcionales en la organización serán necesarias para garantizar la funcionalidad del SGC;
• – criterios para la finalización del proyecto de implementación del QMS y su preparación para la certificación;

ser capaz de

• – desarrollar documentos organizativos y de planificación para la creación e implementación del SGC, incluyendo: orden de desarrollo; distribución de poderes y responsabilidades entre especialistas líderes en los procesos necesarios para el SGC; un cronograma paso a paso para la implementación de todas las etapas del trabajo de desarrollo e implementación;
• – ser capaz de comprender las razones principales de la baja eficacia del sistema de gestión de la calidad en muchas empresas nacionales y contrarrestarlas con medidas correctivas;

propio

• – habilidades para clasificar documentos relevantes del SGC como niveles diferentes gestión;
• – habilidades para organizar la interacción funcional y de información entre los órganos de coordinación y otros participantes del QMS.

Procedimiento general para el desarrollo e implementación de un SGC

¿Qué es un sistema de gestión de calidad (QMS)? Se trata de un procedimiento para gestionar una empresa en condiciones de mercado en el que se llevan a cabo las actividades coordinadas de todos sus empleados y departamentos, encaminadas a asegurar la calidad de los productos o servicios que satisfagan las expectativas del consumidor. Cada organización tiene su propio modelo de SGC. Puede crearse sobre la base de la experiencia individual del gerente o sobre la base de estándares conocidos. Sin embargo, en realidad, todos los modelos se diferencian entre sí en el grado de compromiso de la dirección y el personal de la organización con la calidad y en qué verdaderas pautas de valor se guían en cuanto al cumplimiento de las obligaciones asumidas con el consumidor. El empresario “correcto” entiende que el consumidor es para él la figura principal. Está interesado en desarrollar relaciones con él con el fin de obtener beneficios mutuos. El consumidor es la fuente de fuerza vital para el espíritu empresarial y, por tanto, requiere un trato especial. La lucha por el consumidor requiere que el empresario realice cambios sistemáticos en las actividades de su organización. Incluso si los productos del empresario cumplen plenamente con los estándares, pero no tienen demanda por parte del consumidor, esto significa que la empresa en su estado actual está amenazada con la pérdida de trabajo y el cierre forzoso.

Desgraciadamente la realidad nos presenta un gran número de ejemplos en los que la principal razón de la insatisfacción del consumidor con los proveedores de bienes y servicios no es solo la incapacidad, sino también la falta de voluntad del empresario para satisfacer los requisitos del cliente. El cliente acude a otro proveedor, con el que la relación tampoco es la mejor. Pero este orden de cosas no puede durar mucho para un empresario sin escrúpulos.

Si la dirección, descuidando los intereses de sus consumidores (el estado de "dictado del fabricante"), pretende mantener su presencia en el mercado en el futuro, tendrá que cambiar radicalmente las actividades de su empresa, pasando del estado actual (" dictado del fabricante”) a uno nuevo (“dictado del consumidor”) mediante el desarrollo y la implementación de un modelo de gestión más progresivo. Esquemáticamente, este proceso de transición y los principales problemas que la organización tendrá que resolver durante el período de transición se ven aproximadamente como se muestra en la Fig. 7.1.

GOST R ISO 9001–2008 es un ejemplo de un modelo de gestión a partir del cual se puede lograr una regulación eficaz de las relaciones entre el consumidor y el proveedor. Este modelo es ideal para una organización que realmente:

“a) necesita demostrar su capacidad para suministrar siempre productos que cumplan con los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios pertinentes;

b) tiene como objetivo aumentar la satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del SGC, incluidos los procesos para su mejora continua y garantizar el cumplimiento de los requisitos del cliente y los requisitos obligatorios". Aquí entre comillas está la formulación de esos dos objetivos, cuyo logro en el La parte superior de la organización está prescrita por la cláusula 1.1 de la norma GOST R ISO 9001-2008.

La singularidad de la norma radica en el hecho de que no ofrece ningún criterio de calidad absoluto para todos. un tipo separado productos o servicios. Esto sería imposible debido a que la calidad es la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades del consumidor, y estas necesidades son infinitamente diversas.

La norma especifica únicamente la metodología para la creación y operación de un SGC, que debe garantizar un alto nivel de calidad de los productos o servicios y, por tanto, garantizar un alto grado de satisfacción del cliente. Una presentación formalizada de los procesos de gestión de acuerdo con los requisitos de la norma nos permite reconocer la imperfección de su flujo, la falta de conexiones necesarias, identificar operaciones de gestión innecesarias y, en consecuencia, optimizar el sistema de gestión de la organización.

El SGC, construido de acuerdo con los requisitos de la norma, es la base para la implementación de más enfoques modernos a la gestión de las organizaciones.

Para iniciar cualquier cambio, el liderazgo de la organización y todo el personal deben creer que pueden hacerlo mejor. Hoy en día, cuando la oferta supera la demanda, ninguna organización puede darse el lujo de quedarse quieta. Cuando los empleados están satisfechos con el nivel de calidad de su trabajo, dejan de mejorar. La organización cae en un estancamiento. ¿Cómo podemos lograr un cambio radical en la conciencia de los empleados de la organización? Los métodos de mando y las consignas no son adecuados aquí. Este cambio no se producirá de repente ni como resultado de algún programa de productividad. Es importante hacer que el proceso de mejora del desempeño forme parte del sistema de gestión de la organización, parte integral toda la vida de la organización, la forma de pensar y la forma de comportarse de todo su personal. Luego, la organización hará sistemáticamente lo que el consumidor necesita: minimizar pérdidas y costos, asegurar el menor costo posible, regular la política de precios, garantizar la rentabilidad y tener siempre consumidores.

Arroz. 7.1.

El proceso de mejora del desempeño es aceptable para organizaciones de cualquier forma de propiedad y tipo de actividad. Se ha convertido en una práctica de gestión sólida que, si se sigue, ayudará a cambiar las prácticas de gestión y la cara de una organización.

La implementación exitosa del proceso de mejora del desempeño depende principalmente del apoyo y la participación del primer gerente. Por lo tanto, antes de decidir si este proceso forma parte de la "cultura" de gestión de la organización, el gerente debe exigir aportaciones reales de vínculos clave en el entorno de gestión. El gerente no debe hablar de la calidad del trabajo de un grupo separado liderado por un alto directivo, sino del trabajo de toda la organización. Los líderes deben comprender que este es un proceso multifuncional de mejora del desempeño que garantizará una mayor productividad de cada individuo. El primer líder, junto con otros ejecutivos que lo apoyan, deberá crear un equipo de personas con ideas afines que puedan convertirse en una fuerza impulsora del cambio.

En la Fig. La Figura 7.2 muestra las actividades iniciales a través de las cuales este equipo tendrá que lograr:

• – comprensión de la política por parte de todo el personal áreas de calidad y su conformidad con los objetivos de esta política;
• – implicación de los empleados de todos los niveles, que constituyen la base de la organización, en el movimiento por la calidad;
• – organizar la implementación planificada de los requisitos de GOST R ISO 9001-2008 en el SGC.

Arroz. 7.2.

El desarrollo y la implementación de un sistema de gestión de la calidad teniendo en cuenta los requisitos de GOST R ISO 9001-2008 es un conjunto de medidas cuya implementación crea las condiciones para mejorar las actividades tanto de los empleados ordinarios como de los gerentes de la organización. El SGC le permite centrarse en aquellos aspectos de la actividad a los que, por regla general, se les presta atención sólo cuando se pierde el control sobre ellos o cuando la insatisfacción del consumidor alcanza un nivel crítico.

Este sistema ayudará al personal de la organización a ver el cambio como una forma de vida necesaria.

En mesa 7.1 presenta un diagrama secuencial del trabajo de la organización para implementar los requisitos de GOST R ISO 9001–2008 en su SGC. Se supone que el sistema de gestión de la calidad actual está inicialmente lejos de cumplir estos requisitos. Este esquema de trabajo ha sido probado durante muchos años de aplicación por parte de diversas organizaciones con buenos resultados.

Tabla 7.1

Esquema de trabajo secuencial para el desarrollo e implementación de un SGC teniendo en cuenta los requisitos de GOST R ISO 9001–2008

El trabajo de desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad requiere bastante mano de obra. Como regla general, este trabajo en una empresa se lleva a cabo con la participación de un consultor externo. Es importante asegurarse de que el consultor tenga la competencia suficiente. En general, dependiendo del tamaño de la organización, la duración de dicho trabajo puede oscilar entre 7 y 12 meses. Al mismo tiempo, la intensidad laboral total de un consultor puede alcanzar entre 50 y 60 días-hombre, mientras que para los empleados de una empresa esta cifra puede ser un orden de magnitud mayor. Descuidar los servicios de un consultor externo a veces da como resultado que una organización duplique aproximadamente el período total de trabajo.

La certificación del sistema de gestión de calidad para el cumplimiento de los requisitos de GOST R ISO 9001–2008 se lleva a cabo una vez finalizados todos los trabajos enumerados en la tabla. 7.1, en virtud de un acuerdo independiente con un organismo de certificación de SGC acreditado. El organismo de certificación está obligado a realizar una auditoría de certificación de acuerdo con las reglas del sistema de certificación en el que está acreditado este organismo.

Según la definición GOST R ISO9000-2008 Sistema de manejo de calidad- Este " Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.».

Representa la totalidad de la estructura organizacional, distribución de poderes y responsabilidades, métodos, procedimientos y recursos necesarios para establecer, mantener y mejorar la calidad del producto.

Objetivos del sistema de gestión de la calidad.

Todos los sistemas de gestión de la calidad (SGC), a pesar de las características de las organizaciones, están orientados a alcanzar los siguientes objetivos fundamentales:

Mayor satisfacción del cliente;

Mejorar la calidad y: la productividad;

Reducción de costo;

Incrementar la competitividad;

Mejorar el clima de producción;

Cumplir con los requisitos de seguridad ambiental.

Etapas de desarrollo e implementación del SGC.

El enfoque para el desarrollo e implementación de un sistema de calidad incluye varios etapas:

1. establecer necesidades y expectativas consumidores y otras partes interesadas;

2. desarrollo de políticas y objetivos organizaciones en el campo de la calidad;

3. establecer procesos y responsabilidades necesario para alcanzar los objetivos de calidad;

4. identificación de los recursos y provisiones necesarios para lograr objetivos de calidad;

5. desarrollo de metodos medir la efectividad y eficiencia de cada proceso;

6. aplicación de datos estas mediciones para determinar la efectividad y eficiencia de cada proceso;

7. determinación de fondos necesario para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

8. desarrollo y aplicación de procesos mejora continua sistemas de calidad.

Disposiciones generales para el desarrollo del SGC.

Independientemente de las condiciones en las que se crea el SGC, este proceso suele incluir:

Desarrollo de un sistema de gestión general;

- “sistemas de productos” de las empresas de gestión;

Sistemas de condiciones extracontractuales.

« Sistema de producto» QM es un subsistema del QMS general de la organización que garantiza la calidad de un tipo específico (homogéneo) de producto suministrado bajo contrato (según ISO 9000). Para los productos fabricados por una organización, independientemente de los términos del contrato, es suficiente llevar a cabo la gestión de la calidad en el marco del subsistema general de gestión de la calidad.

El desarrollo e implementación de un SGC requiere ciertos costos., sin embargo práctica mundial muestra que todas las inversiones de recursos en el sistema de gestión de la calidad deben considerarse no como costos, sino como inversiones. Esto se debe a que las actividades para mejorar y asegurar la calidad del producto en el marco del sistema de gestión de la calidad son de carácter empresarial e innovador, por lo que es necesario fundamentar más profundamente (por ejemplo, planificación empresarial) la viabilidad de este tipo. de la inversión y su eficacia.

El desarrollo del sistema de gestión de la calidad debe implicar casi todas las divisiones y servicios de la empresa, así como consultoría, investigación y otras organizaciones externas especializadas. Al mismo tiempo, es importante definir claramente sus tareas, funciones, derechos y responsabilidades.

Liderazgo general Todo el trabajo relacionado con la creación de un SGC lo llevan a cabo los altos directivos y, en primer lugar, el jefe (director general) de la organización.

Creación de un SGC en una organización Metas y objetivos del estudio del tema: Estudiar el procedimiento para desarrollar e implementar un SGC en una organización. Etapas de desarrollo e implementación de un SGC La creación e implementación de un SGC en una empresa debe considerarse como un Proyecto, cuya implementación se basa en la metodología de gestión de proyectos. En general, todo el complejo de trabajo para crear, implementar y garantizar el funcionamiento exitoso de un SGC consta de 6 etapas. Preparación para la creación de un SGC.

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Tema 6. Creación de un SGC en una organización.

Metas y objetivos del estudio del tema:Estudiar el procedimiento para desarrollar e implementar un SGC en una organización. Considerar cuestiones prácticas de distribución de deberes y responsabilidades en el sistema de gestión de calidad, auditoría y certificación.

6.1. Etapas de desarrollo e implementación del SGC.

La creación e implementación de un SGC en una empresa debe considerarse como un Proyecto, cuya implementación se basa en la metodología de gestión de proyectos. En general, todo el complejo de trabajo para crear, implementar y garantizar el funcionamiento exitoso del SGC consta de 6 etapas:

Etapa 1. Preparación para la creación de un SGC.

Se determinan la política y los objetivos de la empresa en el campo de la calidad;

Se forma la estructura organizativa del SGC: se nombra a una persona responsable de la dirección (subjefe de calidad de la organización); se crea un departamento de gestión de la calidad (en la etapa inicial, un especialista líder); se crea un equipo de proyecto;

Se realiza formación de personal: empleados del departamento de calidad y del equipo del proyecto, preferiblemente en organizaciones especializadas (1 2 personas);

Se desarrolla un plan para realizar el trabajo para crear un SGC, se determinan los tipos, los plazos y el costo del trabajo, y se determinan los ejecutores responsables;

Participan consultores profesionales.

Etapa 2. Realizar un análisis exhaustivoel sistema de gestión de calidad actual e identificación de los procesos existentes en la empresa. En este punto:

Se realiza un análisis de la estructura organizativa de la empresa, el sistema de gestión de la calidad, fortalezas y debilidades actividades de la empresa en el campo de la calidad, métodos utilizados para controlar la calidad del trabajo o productos;

Se identifican los procesos de negocio existentes en la empresa (procesos de valor añadido) y las personas responsables de estos procesos.se establece una lista de procesos, un esquema de su interacción y métodos para evaluar los resultados;

Se están desarrollando propuestas para mejorar el sistema de gestión de calidad.

Etapa 3. Desarrollo de documentos QMS.. En esta etapa se desarrollan los siguientes:

Manual de Calidad, que proporciona la política y los objetivos de la organización en el campo de la calidad, la estructura de los procesos del sistema y describe el procedimiento para implementar todos los requisitos de la norma ISO 9001 para el SGC de la empresa;

Procedimientos documentados diseñados para la coordinación. varios tipos actividades que aseguren el funcionamiento eficaz del SGC;

Documentos de registros de calidad para acreditar la calidad de productos, obras, servicios, que contienen valores registrados de indicadores y parámetros controlados.

Después de esto, todos los documentos reglamentarios se ponen en conformidad (reglamentos sobre las divisiones funcionales de la empresa, descripciones de los puestos de trabajo de los empleados, instrucciones de trabajo). Todos los documentos del SGC anteriores se acuerdan con los artistas intérpretes o ejecutantes y son aprobados por la dirección de la empresa.

Etapa 4. En la implementación del SGC. En esta etapa se resuelven las siguientes tareas:

Familiarización de todo el personal de la empresa con la documentación del SGC, que debe reproducirse en el número requerido de copias y transferirse a los lugares de trabajo de todos los artistas;

Capacitación de todo el personal de la organización para trabajar en las condiciones de funcionamiento del SGC;

Elaboración y publicación de una orden del jefe de la organización sobre la implementación del SGC;

Desarrollo de un plan de acción para la implementación del SGC, indicando los tipos de trabajo, plazos y ejecutores responsables.

Durante este período, todo el personal de la planta debe trabajar según procedimientos documentados y mantener registros de calidad. El departamento de gestión de calidad supervisa el progreso de las actividades y lleva a cabo los controles necesarios.

Etapa 5. Funcionamiento del SGC. En este punto:

Se realizan auditorías internas del SGC (para ello, el departamento de gestión de calidad desarrolla y elabora planes para la realización de auditorías internas, forma comisiones, elabora y presenta los resultados de las auditorías internas a la dirección);

La dirección de la empresa lleva a cabo un análisis del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad (el análisis se lleva a cabo sobre la base de: resultados de la auditoría, comentario con los consumidores, datos sobre el nivel de calidad del producto, el funcionamiento de los procesos, acciones tomadas en base a análisis previos, etc.);

La mejora constante del SGC se lleva a cabo este condición requerida su funcionamiento (aquí, a partir de los resultados de las auditorías internas y el análisis de la dirección, se desarrollan e implementan medidas para mejorar el SGC; este trabajo es organizado y realizado por el departamento de gestión de calidad).

Etapa 6. Certificación del sistema de gestión de la calidadsegún el estándar GOST R ISO 9001 2001. En esta etapa, se resuelven las siguientes tareas:

Seleccionar un organismo de certificación;

Preparación y presentación de una solicitud de certificación y un paquete de documentos;

Participación en auditoría externa;

Trabajar para eliminar inconsistencias.

6.2. Desarrollo de estándares de organización.

Estándares Las organizaciones (STO) establecen requisitos, el procedimiento para su desarrollo, implementación y uso en relación con los tipos de actividades y procesos.en esta organización. El diseño y contenido de los estándares de la organización deben cumplir con los requisitos de GOST R 1.5-92 GSS. Federación Rusa « Requerimientos generales a la construcción, presentación, diseño.y el contenido de las normas."

Se lleva a cabo el desarrollo de STO.bajo la orientación metodológica del departamento de gestión de la calidad de la unidad organizativa cuya competencia incluye el objeto de estandarización. El desarrollador envía el borrador de la norma a otras divisiones y departamentos de la organización,y, teniendo en cuenta sus comentarios y sugerencias, prepara la versión final del borrador de STO. El proyecto STO es revisado por el Consejo de Calidadorganización y aprobado por orden del jefe de la organización.

Registro Las estaciones de servicio y el almacenamiento de sus originales son realizados por el departamento de gestión de calidad, quetambién calcula sus necesidades, las reproduce en la cantidad requerida y proporciona copias a los departamentos pertinentes de la organización.

6.3. Distribución deberes y responsabilidades

La norma GOST R ISO 9004, cláusula 5.5, recomienda que la dirección asigne responsabilidad y autoridad a todos los empleados de la organización involucrados en garantizarfuncionamiento del SGC, así como nombrar un representante de la dirección ante el SGC; Requisitos similares están contenidos en la norma GOST R ISO 9001.

Al distribuir funciones Atención especial Se debe procurar garantizar conexiones horizontales entre los departamentos que participan en el SGC. Esta distribución se realiza mejor en forma de una matriz que contiene la composición de las funciones de gestión (procesos, procedimientos documentados) y las responsabilidades de los gerentes, los principales especialistas y los departamentos.

EN cada línea, contra la correspondienteprocedimientos documentados(Columna 5) debe indicar:

Quién es responsable de la implementación de este procedimiento o del proceso en su conjunto (el símbolo en la matriz es la letra "O" - organiza la ejecución del procedimiento o proceso en su conjunto);

- quién está involucrado en la ejecución de este procedimiento documentadoQMS (símbolo en la letra matricial "P" - participa en el trabajo);

Quien debería recibir información sobre el avance de un procedimiento documentado o proceso en su conjunto (en la matriz, símbolo letra “I”).

Si el estándar empresarial para un proceso incluye varios procedimientos documentados, entonces el propietario del proceso ("Maestro") se indica en la columna dos "2" debajo del nombre del proceso, y los responsables de la implementación de cada procedimiento documentado en la columna “4”, etc., es decir, e. en orden general; Un departamento (especialista jefe, miembro de un grupo, dirección, etc.) o el propietario del proceso también puede ser responsable de la implementación de procedimientos documentados en el proceso.

Las funciones, derechos y responsabilidades de cada una de las divisiones de la empresa, que están marcadas en la matriz con las letras “O”, “P” e “I”, deben reflejarse en el Reglamento de esta división estructural y descripciones de trabajo empleados de este departamento.

6.4. Autoestima y auditoría interna del SGC

5. El estándar GOST R ISO 9001 requiere que una organización realice autoevaluaciones (auditorías internas) a intervalos planificados para determinar si el SGC cumple con los requisitos del estándar, se implementa de manera efectiva y se mantiene. El procedimiento para realizar una auditoría está dado en la norma ISO 19011:2002 “Auditoría de sistemas de gestión de calidady seguridad ambiente».

Los objetos de consideración durante la auditoría interna deben ser:

- implementación efectiva y eficiente de procesos, capacidades de procesos;

- oportunidades de mejora continua;

- solicitud métodos de estadística;

- uso tecnologías de la información;

- análisis de datos de costos de calidad;

- el uso de recursos;

- actividades de mejora;

- relaciones con las partes interesadas, etc.

La auditoría interna la llevan a cabo especialistas capacitados de la empresa, de acuerdo con planes aprobados por el jefe de la organización al menos una vez al año, y en las primeras etapas de implementación del SGC.y más a menudo. Durante cada auditoría, uno o más elementos del SGC se verifican por muestreo, perode tal manera que todos los elementos del SGC sean verificados en tres auditorías.

Las unidades auditadas deben tener conocimiento previo de la auditoría. Los resultados de la auditoría se comunican a sus gerentes, así como al representante de gestión de calidad y al director general. Con base en los resultados de la auditoría interna, se elabora un informe, luego del cual la dirección de la empresa lo aprueba y la auditoría se considera completada.

La auditoría interna incluye lo siguiente: planificación de la auditoría; preparación de auditoría; realizar una auditoría; preparación de un informe de auditoría.

Planificación de auditoríaLa auditoría la organiza un representante de la gestión de calidad y el trabajo directo en la elaboración del “Plan de auditoría interna” lo realiza el departamento de gestión de calidad. El plan establece:

- nombre del elemento del SGC que se está verificando;

- nombre del departamento donde se realiza esta auditoría;

- mes de auditoría;

- apellido del auditor jefe.

Según lo indique el director de la empresa o por decisión de un representante de la gestión de calidad.Se podrá realizar una inspección no programada de uno u otro elemento del SGC o departamento.

Preparación de una auditoría específicaincluye el desarrollo de un programa de auditoría, distribución del trabajo en el equipo de auditoría, suministro de documentación de trabajo al equipo de auditoría e información a la unidad auditada sobre la auditoría.

El representante de gestión de calidad nombra al auditor jefe.y junto con él toma una decisión sobre la composición del equipo de auditoría (comisión), que incluye especialistas de la empresa que han recibido una formación especial y no están relacionados con las actividades de la unidad auditada.

El auditor jefe, con la participación de los miembros de la comisión, elabora el “Programa de Auditoría Interna del SGC”,el cual es aprobado por un representante de la dirección de calidad. El responsable de la actividad auditada debe estar familiarizado con el programa. El inicio de la inspección se considera una reunión introductoria entre el jefe de la unidad inspeccionada y la comisión.

La comisión prepara una lista escrita de preguntas (cuestionario) a las que se deben obtener respuestas durante la inspección; por regla general, el cuestionario incluye preguntas que requieren respuestas "sí" o "no"; la respuesta no equivale a la presencia de una discrepancia. El cuestionario se envía a la unidad auditada a más tardar tres días antes del inicio de la auditoría. Las respuestas a las preguntas las da por escrito un representante de la unidad que se está inspeccionando y deben entregarse antes del comienzo de la inspección.

Realización de una auditoríaincluye: reunión introductoria, examen del objeto auditado, celebración de una reunión final.

La reunión introductoria la lleva a cabo el director de auditoría, que representaal jefe y especialistas de la unidad auditada de todosinspectores. En la reunión se discuten el procedimiento y los métodos de verificación, el acuerdo sobre los requisitos de confidencialidad, la aclaración del momento de finalización de la verificación, etc.

Durante la inspección de la unidad que se está inspeccionando:

1) se analizan las respuestas del departamento al cuestionario;

2) se verifica la autenticidad de las respuestas positivas al cuestionario;

3) se consideran documentos de la unidad sobre tipos de actividades y áreas de trabajo no reflejadas en el cuestionario;

4) se lleva a cabo un seguimiento de las actividades y condiciones en los lugares de trabajo;

5) se mantienen conversaciones con los empleados de la unidad;

6) Se verifica la implementación de las actividades planificadas en base a los resultados de inspecciones anteriores.

7) se registran las discrepancias identificadas durante las respuestas al cuestionario,así como aquellos identificados durante un examen más detallado.

Para registrar las inconsistencias, que luego se reflejan en el informe, se pueden proporcionar formularios especiales que son firmados por el auditor jefe o auditor (por un lado) y un representante de la unidad auditada (por el otro).

Presentación de resultados.Cada auditor incluido en el equipo de auditoría, dentro del día siguiente a la finalización de la encuesta, presenta al auditor jefe una lista escrita de las inconsistencias observadas por él.

El auditor jefe (con la participación de los miembros de la comisión) elabora un informe de auditoría. El informe debe llegar a una de las siguientes conclusiones:

1) el elemento del SGC que se está verificando cumple con los requisitos documentos reglamentarios(ND) sin comentarios;

2) el elemento QMS probado generalmente cumple con los requisitos del RD y se recomienda eliminar las inconsistencias observadas;

3) el elemento que se está ensayando no cumple con los requisitos del RD.

El informe se firma en la siguiente secuencia: auditores, representante del departamento, auditor jefe, jefe del departamento auditado, representante de gestión de calidad.

Una vez que el informe es firmado por todas las personas especificadas, el auditor jefe lo presenta al director de la organización para su aprobación. La firma del informe por parte del jefe de la unidad auditada se califica como su acuerdo con este texto, sobre el cual se hace la anotación correspondiente por el auditor jefe.

Si se identifican inconsistencias durante la auditoría, el jefe de la unidad auditada desarrolla un plan de acción correctiva, que se acuerda con el auditor jefe. Responsabilidad de la implementación del plan de acción correctiva en plazos corre a cargo del jefe de la unidad inspeccionada. El seguimiento de la implementación del plan de acciones correctivas lo lleva a cabo un representante de la gestión de calidad y del departamento de gestión de calidad.

El auditor jefe podrá concertar una reunión de clausura para discutir el texto del informe. Por decisión del representante de gestión de calidad, el Informe y Plan de Acción Correctiva podrá ser discutido en reunión con el Director General.

El departamento de gestión de calidad mantiene registros de las auditorías internas en un diario especial, que indica el número de auditoría asignado, la fecha, los elementos probados del SGC, los departamentos, los nombres de los auditores y el número de inconsistencias identificadas.

6.5. Realización de la certificación QMS

En las Recomendaciones R 50.3.005-2003 “Sistema de Certificación GOST R. Registro de Sistemas de Calidad. El procedimiento temporal para la certificación del SGC según GOST R ISO 9001-2001" el procedimiento de certificación del SGC contiene 6 etapas.

La primera etapa organización del trabajo.En esta etapa, la empresa selecciona un organismo de certificación (OC) y firma un acuerdo que define las condiciones de certificación. En el momento de la firma del acuerdo de certificación, la empresa está obligada a realizar todas las actividades para crear e implementar un SGC y debe asegurarse de que el SGC creado cumpla con los requisitos de la norma. Se inicia la elaboración de un conjunto de documentos (Política de Calidad,Guía de calidad, Esquema estructural empresas,Estándares empresariales y procedimientos documentados.Documentos sobre la última auditoría del SGC, Lista de productos para los cuales está certificado el SGC y otros documentos). Se nombra la dirección del organismo de certificación.Se forma el jefe del grupo de auditoría (presidente de la comisión) y el grupo de auditoría (comisión de certificación).

En la segunda etapa de la certificación QMSsus documentos se analizan para establecer su cumplimiento con los requisitos de GOST R ISO 9001, y se recopila y revisa información adicional sobre la calidad de los productos (servicios). Con base en los resultados del trabajo realizado en esta etapa, se elabora una conclusión escrita con una conclusión sobre la posibilidad (o imposibilidad) de realizar una auditoría “in situ”.

La tercera etapa es la preparación de una auditoría in situ. El presidente de la comisión desarrolla un plan de auditoría y lo comunica a la organización auditada, y se elimina cualquier problema que surja. desacuerdos.

La cuarta etapa de la certificación del SGC es realizar una auditoría "in situ" y preparar un informe basado en los resultados de la auditoría. Incluye:

- reunión preliminar;

- inspección del SGC “en sitio” (recolección, verificación y registro de datos; generación de observaciones con base en los resultados de la auditoría; clasificación y registro de observaciones; acciones con inconsistencias y notificaciones);

- preparación de un informe basado en los resultados de la auditoría;

- celebración de reunión final, aprobación y distribución del acta.

La auditoría externa finaliza con un informe y una reunión de cierre.El informe establece el programa de auditoría completado, enumera las no conformidades identificadas yse forma una conclusión.

A continuación, la empresa debe realizar trabajos para eliminar aquellas inconsistencias en cuya presencia no se puede emitir un certificado de conformidad del SGC. La certificación del SGC no puede considerarse completa hasta que se hayan llevado a cabo todas las acciones correctivas planificadas y se haya verificado la efectividad de su implementación.

Quinta etapa de finalización de la certificación, emisión y registro de un certificado. El criterio para tomar una decisión sobre el cumplimiento (incumplimiento) del SGC con los requisitos establecidos esejecución (fracaso)empresa auditadamedidas correctivas dentro del plazo acordado y reconocimiento (no reconocimiento) por parte del organismo de certificación de su eficacia. Esta decisión la toma el OS en función de la revisión del informe de auditoría y los resultados de las acciones correctivas. Si la decisión es positiva, el sistema operativo emite un certificado de conformidad del SGC.

La sexta etapa es el control de inspección. Después de emitir un certificado de conformidad, el sistema operativo debe realizar inspecciones periódicas (al menos una vez al año)SGC de la empresa. El alcance total de la inspección debe ser aproximadamente 1/3 de los elementos del SGC (según GOST R ISO 9001), así como el conjunto de elementos obligatorios especificados en la cláusula 7.7.2 R 50.3.005-2003, verificados durante cada inspección. .

La tarea del representante de la dirección del SGC y del departamento de gestión de calidad de la empresa es participar en las inspecciones periódicas y realizar las funciones que surjan del programa para su implementación, así como tomar medidas para que el SGC cumpla con las normas.con los requisitos de GOST R ISO 9001-2004, teniendo en cuenta los comentarios recibidos como resultado de cada auditoría periódica.

6.6. Preguntas de revisión

1. Describa las 6 principales etapas de trabajo para crear, implementar y garantizar el funcionamiento exitoso del SGC.

2. ¿Qué es un estándar de organización?¿Cuáles son los requisitos para ello?

3. ¿Cómo se distribuyen?deberes y responsabilidades en el SGC?

4. Describe el procedimientoAuditoría interna del SGC.

5. Cómo se lleva a cabo ¿Certificación del SGC?

6.7. Resumen sobre el tema.

El conjunto de trabajos para crear, implementar y asegurar el exitoso funcionamiento del SGC consta de 6 etapas: preparación para la creación, realización de un análisis integral, desarrollo de documentos, implementación, operación.y certificación de SGC. Contenido general del trabajo en cada etapa.determinado por los requisitos de las normas ISO 9001 e ISO 9004 y especificados por la dirección de la empresa. La certificación se considera la etapa final que confirma la implementación de un SGC en una empresa, pero el proceso de mejora del sistema de gestión no termina ahí. Un sistema de auditorías internas periódicas nos permite encontrar formas de mejora continua.

PÁGINA 11

Agencia Federal para la Educación de la Federación de Rusia

Universidad Técnica Estatal de Vologda

Departamento de Gerencia

Disciplina "Gestión de la Calidad"

Firmado para la defensa ______________ Aceptado ____________

/fecha/ /fecha/

La defensa se llevará a cabo ______________ Evaluación _____________

/fecha/ /fecha/

Firmas de los miembros de la comisión.

/lugar, hora/ _______________________

_______________________

Supervisor _______________

/firma/

Control estándar ________________

_______________________________

/firma/

TRABAJO DEL CURSO

Tema: “DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD USANDO EL EJEMPLO DE NOVUS L LLC”

Código: 0607302610

Ejecutor: Kruglova E.A.

Grupo: ZEGU - 51

D/dirección: región de Vologda,

Vytegra, st. Volodarskogo, 42 a, apto. 7

INTRODUCCIÓN

El siglo XXI está destinado a ser el siglo Alta calidad en todas sus manifestaciones: la calidad del trabajo, los productos y servicios, la calidad del medio ambiente, es decir implementar el paradigma moderno del desarrollo civilizado. Este trabajo está dedicado a la calidad, ya que es la principal condición para el fortalecimiento de la economía nacional. La experiencia de los países avanzados del mundo nos convence de ello. La calidad es una categoría política, moral y económica.

Herramienta solución exitosa problemas de calidad a nivel de empresas y organizaciones es la implementación de sistemas de calidad que cumplan con las normas de la serie ISO 9000. Un certificado que confirme este cumplimiento es extremadamente una condición necesaria Competitividad de los productos manufacturados.

Hoy en el país ya existe un interés común entre los líderes del país y las regiones, los fabricantes y proveedores de productos y la población por mejorar la calidad de los productos y servicios, así como la calidad de vida. Más empresas rusas esforzarse por obtener un certificado del sistema de calidad, ya que sin este éxito empresarial a largo plazo es imposible. El concepto de “calidad” se aplica a todo tipo de actividades: conquistar mercados de ventas sobre la base de asociaciones mutuamente beneficiosas con consumidores habituales; Desarrollo de nuevos mercados mediante el suministro de productos competitivos.

Relevancia del tema. trabajo del curso determina que la calidad del producto es uno de los criterios más importantes para el funcionamiento de una empresa en un mercado saturado y prevalece la competencia sin precios. Incrementar el nivel técnico y la calidad de los productos determina el ritmo progreso científico y tecnológico y el crecimiento de la eficiencia productiva en general tiene un impacto significativo en la intensificación de la economía, la competitividad de los bienes internos y el nivel de vida de la población del país.

Propósito del trabajo del curso.- estudio del proceso de gestión de la calidad del producto y desarrollo de un sistema de gestión de la calidad en Novus L LLC.

Objeto investigación es la Sociedad de Responsabilidad Limitada "Novus L". Sujeto La investigación es el proceso de gestión de la calidad del producto en Novus L LLC.

Para lograr este objetivo se definen los siguientes: tareas :

-proporcionar una descripción general de Novus L LLC;

-analizar los principales indicadores de la empresa que caracterizan la efectividad de sus actividades;

-analizar la organización de control de calidad existente en Novus L LLC

-considerar las etapas de la creación de un sistema de gestión de la calidad;

-considere en detalle las etapas de la creación de un sistema de gestión de la calidad en Novus L LLC

-sacar una conclusión sobre la viabilidad/inconveniencia de introducir un sistema de gestión de la calidad en Novus L LLC.

Para la realización del trabajo se utilizó lo siguiente: métodos : descripción; análisis de materiales; síntesis de información; comparación.

El trabajo del curso consta de una introducción, una parte principal que consta de tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.

En el primer capitulo se consideran los fundamentos teóricos de la calidad: conceptos básicos, historia del desarrollo de los sistemas de calidad, etc.;

En el segundo capitulo se realizó un análisis de la organización del trabajo de gestión de la calidad en Novus L LLC;

En el tercer capitulo Se consideraron las principales actividades para el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad en Novus L LLC basado en la norma ISO 9000 y se calculó la efectividad de estas actividades.

Metodológico y bases teóricas de este trabajo son materiales de libros de texto, recomendaciones metodológicas, fuentes legislativas y publicaciones periódicas, documentación de la empresa Novus L LLC.

1. ESENCIA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1.1 Conceptos básicos en el campo de la calidad

En una economía de mercado, el problema de la calidad es el factor más importante mejorar los niveles de vida y la seguridad económica, social y ambiental. En la literatura moderna existen diferentes interpretaciones del concepto de calidad. La Organización Internacional de Normalización define la calidad como la suma de las propiedades y características de un producto o servicio que le dan la capacidad de satisfacer las necesidades declaradas o previstas. Esta norma introdujo conceptos como "garantía de calidad", "gestión de la calidad", "espiral de calidad". Los requisitos de calidad internacionales están definidos por la serie de normas ISO 9000 que surgieron a finales de los años 1980. Estos estándares han invadido los procesos de producción y la gestión y han establecido requisitos claros para los sistemas de garantía de calidad. Sentaron las bases para la certificación de sistemas de calidad. Ha surgido una dirección de gestión independiente: la gestión de la calidad. Actualmente, científicos y profesionales en el extranjero se están conectando métodos modernos Gestión de la calidad con la metodología TQM (gestión de la calidad total): gestión de la calidad universal (integral, total).

La calidad se puede representar como una pirámide (Fig. 1.1).

Arroz. 1.1 Pirámide de calidad

En la cima de la pirámide se encuentra TQM: gestión de calidad total, que implica una alta calidad de todo el trabajo para lograr la calidad requerida del producto. De particular importancia es la calidad del trabajo directamente relacionado con el lanzamiento del producto (detección oportuna de defectos, etc.). La calidad del producto se deriva directamente de la calidad del trabajo. Aquí se evalúa la calidad de los productos adecuados, se tiene en cuenta la opinión de los consumidores y se analizan las quejas.

Con el desarrollo del progreso científico y tecnológico, aparecieron dispositivos automáticos para controlar equipos complejos. Surgió el concepto de confiabilidad. Se han desarrollado métodos para recopilar, procesar y analizar información de calidad. Empresas que operan en condiciones economía de mercado, buscó organizar observaciones de calidad. Se hizo hincapié en la prevención de defectos. En una economía dirigida-administrativa, la calidad se interpreta desde la posición del fabricante. Desde el punto de vista del cumplimiento del producto con los requisitos del consumidor, el concepto de calidad se ha desarrollado en una economía de mercado.

La idea de este enfoque para determinar la calidad del producto está contenida en una ciencia especial: la cualimetría. "Quali" en latín significa "qué calidad" y "metreo" en griego antiguo significa "medir". La cualimetría es la ciencia que busca formas de medir y cuantificar la calidad de productos y servicios. La cualimetría nos permite dar estimaciones cuantitativas características de calidad del producto. El objetivo principal de la cualimetría es desarrollar métodos que permitan expresar la calidad de un objeto particular en un número, caracterizando el grado en que el objeto satisface una necesidad social.

La esencia de la medición de la calidad en cualimetría es la siguiente:

1. Para cada tipo de producto se tienen en cuenta sus propios niveles de calidad específicos, fijados en normas y condiciones tecnicas.

2. Se selecciona un estándar de calidad.

3. La calidad alcanzada se compara con el estándar.

Al mismo tiempo, la calidad no puede considerarse aisladamente de las posiciones del fabricante y del consumidor. Sin garantizar los parámetros técnicos, operativos y otros parámetros de calidad registrados en las especificaciones técnicas (TS), no se puede llevar a cabo la certificación del producto. Las propiedades importantes para la evaluación de la calidad son:

Nivel técnico, que refleja la materialización de logros científicos y técnicos en productos;

Nivel estético, que se caracteriza por un conjunto de propiedades asociadas a sensaciones y vistas estéticas;

Nivel operativo relacionado con el aspecto técnico del uso del producto;

Calidad técnica, que implica un vínculo armonioso entre las propiedades esperadas y reales del consumidor en el funcionamiento del producto.

Así, la calidad es uno de categorías fundamentales, definiendo la base social y económica desarrollo exitoso sociedad.

1.2. Principios y funciones de la gestión de la calidad.

La gestión de la calidad debe llevarse a cabo sobre la base de principios científicamente sólidos. Se pueden dividir en son comunes, todo el sistema y especial. A general Los principios de la gestión de la calidad incluyen los siguientes:

Utilizar la búsqueda y la toma de decisiones integradas en el ámbito de la calidad;

Centrar las actividades de todo el personal en la resolución de problemas de calidad;

Utilizando una amplia gama de técnicas y métodos de trabajo para conseguir productos de alta calidad.

Junto con principios generales es recomendable dejarse guiar todo el sistema principios de gestión, que incluyen:

Enfoque, creación de subsistemas para lograr metas;

Divisibilidad lograda al descomponer el sistema en subsistemas y elementos;

Jerarquía, la formación de un sistema multinivel con delegación de autoridad al nivel apropiado de gestión;

Complejidad lograda mediante la coordinación mutua de todos los subsistemas formados y elementos utilizados en la gestión de la calidad;

Interconexión, a través de la implementación de interrelaciones de los sistemas de gestión de la calidad formados con todos los demás sistemas de gestión de la empresa;

El carácter cerrado del proceso de gestión, realizado mediante la implementación en el sistema de un ciclo funcional general completo;

Sistematicidad, que determina la implementación constante de todos los trabajos de gestión de la calidad y la duración de su acción;

La continuidad se expresa en el uso de tecnologías avanzadas domésticas y experiencia extranjera gestión de la calidad del sistema;

Sencillez y claridad, para que todos comprendan todo lo relacionado con la gestión de la calidad y el aseguramiento de la competitividad del producto.

Junto con los principios generales y de todo el sistema, se debe considerar especial principios de gestión de la calidad dominados por expertos empresas internacionales. Estos principios forman la base de la serie ISO 9000 de normas internacionales de gestión de calidad.

1. Enfoque en el cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas.

2. Liderazgo ejecutivo. Los líderes aseguran la unidad de propósito y dirección de la organización.

3. Compromiso de los empleados. El compromiso total de los empleados permite a la organización beneficiarse de sus capacidades.

4. Enfoque basado en procesos. El resultado deseado se logra de manera más efectiva cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque sistemático de la gestión.. Representación de la gestión como un sistema de procesos interconectados, que proporciona una mayor contribución a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

6. Meta inmutable- mejora continua de las actividades de la empresa basada en la calidad.

7. Toma de decisiones basada en hechos. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de información y datos objetivos.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.. Una relación de beneficio mutuo entre una organización y sus proveedores mejora su capacidad para lograr objetivos de manera efectiva.

Para una implementación efectiva principios básico Y especial funciones gestión Las principales funciones de gestión (MMF) incluyen:

- planificación, que es el proceso por el cual los gerentes preparan decisiones para asegurar los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos de la empresa en el campo de la calidad y la competitividad;

- organización encaminado a estructurar todo trabajo de carácter organizativo y su distribución vertical y horizontal;

- motivación, asegurando la activación del trabajo de los trabajadores para realizar todo tipo de trabajos con alta calidad;

- control, representando; 1) rastrear lo planeado para mejorar y asegurar la calidad 2) determinar lo que se hace en un período de tiempo determinado, 3) comparar lo planeado con lo logrado 4) tomar acciones correctivas cuando se detectan desviaciones.

A especial funciones incluyen:

Estudiar el mercado de ventas y los requisitos de calidad de los consumidores;

Determinar la posición de la empresa en el mercado y sus objetivos;

Pronosticar las necesidades y la demanda de los consumidores;

Diseño y desarrollo de requisitos técnicos y económicos;

Desarrollo y producción de productos;

Proporcionar logística;

Soporte metrológico;

Organización de formación de personal para garantizar la calidad del producto;

Organización y producción de productos libres de defectos y de calidad estable;

Realizar control de calidad, pruebas y certificación de productos;

Asegurar el embalaje, carga y almacenamiento de productos;

Proporcionar instalación, asistencia técnica postventa y mantenimiento de productos;

Asegurar la eliminación de los productos después de su uso;

Soporte de información y documentación;

Mantener registros y analizar costos para mejorar la calidad del producto;

Organizar y realizar inspecciones, análisis y eliminación de deficiencias;

Proporcionar comentarios de los consumidores.

Es necesario asignar determinadas funciones de gestión de la calidad a cada departamento y empleado. También es importante que al implementar los principios de gestión de la calidad y realizar funciones, se cubran todas las etapas de la calidad.

1.3. Desarrollo de sistemas de calidad.

Hasta finales de la década de 1980, el estudio del concepto de “gestión de la calidad” se centraba principalmente en el término “gestión de la calidad del producto”. En 1979, A.V. Glichev, M.I. Kruglov definió la gestión de la calidad del producto como "un proceso constante, sistemático y decidido que influye en los factores y condiciones en todos los niveles, asegurando la creación de productos de calidad óptima y su pleno uso". La misma definición la da T.V. Korneeva. El diccionario económico “Calidad del producto” interpreta este término de la siguiente manera: “La gestión de la calidad del producto es el proceso de gestionar las actividades de empresas y organizaciones para lograr un equilibrio entre las propiedades de los productos y la necesidad de ellos en aras de su completa satisfacción. "

En 1998, A.V. Glichev en su trabajo "Fundamentos de la gestión de la calidad del producto" da una definición diferente: "La gestión de la calidad del producto es la preparación e inclusión en el plan de calidad de indicadores de calidad para productos recién dominados o modernizados, así como la implementación trabajo necesario para alcanzar y mantener estos valores de los indicadores”. De acuerdo con las definiciones anteriores, se ha elaborado un diagrama del proceso de gestión de la calidad (Fig. 1.2).

Por tanto, la gestión de la calidad del producto es un proceso que incluye identificar la naturaleza y el volumen de las necesidades del producto, evaluar el nivel real de su calidad, desarrollar, seleccionar e implementar medidas para garantizar el nivel planificado de calidad del producto.

A finales de la década de 1980, quedó claro que hablar sólo de gestión de la calidad del producto significa referirse a una décima parte de toda la variedad de objetos cuya gestión de la calidad debe discutirse en condiciones modernas. En este sentido, se estandarizó el concepto de “gestión de la calidad”. La norma internacional ISO 8402 ha definido la gestión de la calidad como “los métodos y actividades de carácter operativo utilizados para satisfacer los requisitos de calidad”. Sin embargo, en nuestra opinión, esta definición no refleja la esencia real de la gestión de la calidad. Tras leerlo surge una pregunta lógica: ¿por qué la gestión de la calidad incluye sólo medidas operativas y no aborda aspectos estratégicos? Señalando el carácter operativo de las medidas, los autores de la norma enfatizan que se trata de aquellos métodos y acciones que se implementan en el período de tiempo actual, mientras que no se determina la duración permitida de este período. Resulta que las acciones que van más allá de sus límites no pueden atribuirse a la gestión de la calidad. Y esto, en nuestra opinión, no es cierto.

Por supuesto, en las actividades de gestión de la calidad existen acciones que pueden y deben realizarse con prontitud (eliminación de inconsistencias identificadas durante una operación tecnológica específica, etc.). Pero la gestión de la calidad debe incluir necesariamente aspectos estratégicos, sin cuyo desarrollo las actividades operativas son imposibles.

La historia posterior del desarrollo de sistemas de calidad documentados se puede dividir en cinco etapas.

1. Primera etapa Son las etapas iniciales del enfoque de sistemas, cuando apareció el sistema de Taylor (1905). Estableció requisitos de calidad del producto en forma de plantillas ajustadas a los límites de tolerancia superior e inferior: indicadores de aprobación y falla. Las relaciones con proveedores y consumidores se construyeron en base a los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas, cuyo cumplimiento se verificó durante el control de aceptación (entrada y salida). Para asegurar el exitoso funcionamiento del sistema Taylor, se introdujeron los primeros profesionales de calidad. - inspectores (en Rusia - inspectores técnicos).

2. Segunda fase. En 1924, se formó el grupo del Dr. Jones en Bell Telephone Laboratories, que sentó las bases para la gestión de la calidad estadística. Estos fueron el desarrollo de gráficos de control, las primeras tablas de control de calidad aleatorio. Estas obras se generalizaron en Japón e influyeron en la revolución económica de ese país.

3. Tercera etapa. En la década de 1950 se propuso el concepto de gestión de la calidad total (TQC). Su autor fue el científico estadounidense A. Feigenbaum. Los sistemas TQC se desarrollaron en Japón con la participación del personal en el trabajo de los círculos de calidad. En esta etapa aparecieron sistemas de calidad documentados, estableciendo responsabilidad y autoridad, así como la interacción en el campo de la calidad de toda la gestión de la empresa. Los principales motivos para un trabajo de calidad fueron el reconocimiento de los logros por parte de los compañeros y la dirección, la preocupación de la empresa por el futuro del empleado, su seguro y el apoyo a su familia.

La etapa de desarrollo de la gestión sistémica de la calidad también tuvo lugar en la URSS. Aquí nació el sistema CANARSPI (calidad, fiabilidad, recursos desde los primeros productos). El autor del sistema fue el ingeniero jefe de la planta de aviación de Gorki, T.F. Seguridad. Fue el primero en trasladar el énfasis en el control de calidad de la producción al diseño y concedió gran importancia a las pruebas.

4. En 1970-1980 Comenzó la transición de la gestión de la calidad total a la gestión de la calidad total (TQM). Aparecieron una serie de normas internacionales: las normas ISO 9000 (1987), que tuvieron un impacto significativo en el control de calidad. La filosofía básica de TQM es que no hay límite para la mejora. El papel de la formación del personal es cada vez mayor. Se vuelve total y acompaña a los trabajadores durante toda su vida laboral. El objetivo principal de los sistemas de calidad construidos sobre la base de las normas de la serie ISO 9000 es garantizar la calidad de los productos requeridos por el cliente y proporcionarle evidencia de calidad.

5. Quinta etapa. En la década de 1990, las empresas empezaron a tener cada vez más en cuenta los intereses de la sociedad. Esto llevó a la aparición de las normas ISO 14000, que establecen requisitos para los sistemas de gestión en términos de protección ambiental y seguridad de los productos. El cumplimiento de los sistemas de calidad con las normas ISO 14000 se está volviendo no menos popular que el cumplimiento de las normas ISO 9000.

En las condiciones modernas, en nuestra opinión, la gestión de la calidad representa una estrategia determinada no sólo para la supervivencia, sino también para una mayor prosperidad de la sociedad en su conjunto, de las organizaciones y de cada persona.

1.4. La esencia del enfoque de procesos para la gestión de la calidad.

Enfoque basado en procesos está considerando actividades de gestión como la implementación continua de un complejo de actividades interrelacionadas y funciones generales gestión (previsión, organización, etc.). Además, la ejecución de cada obra también se considera como un proceso, es decir. como un conjunto de acciones interconectadas que se realizan continuamente y que transforman algunas entradas de recursos, información, etc. en las correspondientes salidas, resultados. La Figura 1.3 muestra un modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en enfoque basado en procesos.

Arroz. 1.3 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en un enfoque de procesos

El funcionamiento del sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9000:2000 se basa en el principio de Deming (PDCA):

Planificar: se deben planificar las actividades;

Hacer (Hacer) – la actividad debe completarse;

Verificar: se debe verificar que las actividades completadas cumplan con los resultados planificados;

Ajustar (actuar): los resultados del control deben analizarse desde el punto de vista del logro de los resultados planificados.

Para implementar un enfoque de procesos para la gestión de la calidad, una empresa debe pasar por al menos diez etapas principales (guiadas por GOST R ISO 9001-2001):

1. Determinar los tipos de procesos.. La organización deberá determinar los procesos requeridos para el sistema de gestión de la calidad; la secuencia e interacción de estos procesos; criterios y métodos para garantizarlos.

2. Formular objetivos del proceso. Las expectativas del cliente deben estar alineadas con los objetivos del proceso que se alinean con los objetivos de la organización.

3. Identificar los límites del proceso. Es necesario determinar dónde termina un proceso y comienza otro para delimitar las facultades y responsabilidades de los trabajadores dentro de la empresa, así como su “salida” hacia proveedores y consumidores.

4.Comparte responsabilidad funcionarios del área de actividad con el fin de lograr la efectividad del sistema de gestión de la calidad.

5.Definir la estructura del proceso.. Una descripción visual del proceso es útil para comprender el flujo y la secuencia de acciones.

6.Definir las entradas y salidas del proceso.. Donde comienza y donde termina el proceso son las entradas y salidas del proceso. Es importante centrarse en entradas y salidas significativas y realizar un seguimiento de un proceso a otro.

7.Implementación y gestión. La gestión de procesos debe llevarse a cabo de acuerdo con los requisitos de GOST R ISO 9001-2001 e implica planificación de procesos, provisión de recursos y mantenimiento.

8.Determinar cantidades e indicadores mensurables.. La serie de normas ISO 9000 contiene requisitos relacionados con la medición de la eficiencia y eficacia de cada proceso. Por tanto, es importante formular qué medir y cómo evaluar el desempeño del personal.

9. Control y evaluación. Es necesario identificar una serie de indicadores que deben registrarse para confirmar que corresponden a los datos planificados.

10.Mejoras. La conclusión lógica del trabajo de creación de un modelo de proceso es su mejora, ya que no todo puede ser absolutamente ideal.

El enfoque de procesos en el sistema de gestión de la calidad se puede realizar de forma secuencial, paralela y secuencial-paralela (Fig. 1.4).

Enfoque de proceso consistente para la gestión de la calidad.

Enfoque de procesos paralelos para la gestión de la calidad.

Enfoque de procesos en serie paralelos para la gestión de la calidad.

Arroz. 1.4 Enfoques de procesos secuenciales, paralelos y en series paralelas para la gestión de la calidad

Ventaja del enfoque de proceso Consiste en la continuidad del trabajo de gestión interrelacionado. Esto proporciona:

Obtener un efecto sinérgico de resultados en el campo de la calidad;

Cumplimiento más completo de los requisitos de calidad;

Mejora continua de los procesos de gestión de la calidad.

1.5 Gestión de la calidad y seguridad de los productos en empresas de la industria alimentaria.

En condiciones de intensa globalización del mercado. productos alimenticios, una mayor competencia y un aumento en el número de peligros, garantizar la calidad, la seguridad y la competitividad de los productos producidos es de particular importancia para las empresas de la industria alimentaria en la Federación de Rusia.

Hasta la fecha, se ha acumulado experiencia en el uso de varios enfoques sistemáticos para gestionar la calidad y la seguridad de los productos en la industria alimentaria nacional. En la Federación Rusa base legal velar por la calidad y seguridad de los productos, bienes, servicios, obras son: la Constitución y Código Civil RF, Ley de RF "Sobre la Protección de los Derechos del Consumidor", Leyes Federales "Sobre Regulación Técnica", "Sobre la Calidad e Inocuidad de los Productos Alimenticios", "Sobre Servicios Sanitarios y Epidemiológicos a la Población" y otras leyes, así como reglamentos adoptado de conformidad con ellos actos legales.

Estos documentos contienen colectivamente reglas destinadas a garantizar muchos derechos de los consumidores, incluida la compra de productos seguros y de alta calidad. La implementación de estos derechos, directa o indirectamente, sólo puede llevarse a cabo sobre la base de enfoques sistemáticos para gestionar la calidad y seguridad de los productos que garanticen la satisfacción de los requisitos de los consumidores, la sociedad (estado) y otras partes interesadas.

El control estatal de la seguridad de los productos en forma de confirmación obligatoria de conformidad tiene como objetivo evitar la entrada de productos peligrosos al mercado, pero no está relacionado con las características más importantes de su calidad y competitividad para el consumidor. Por lo tanto, los productos que han superado con éxito los procedimientos de evaluación de la conformidad pueden ser de mala calidad.

Una solución fundamental a los problemas de calidad, seguridad y productos de las empresas de la industria alimentaria sólo es posible mediante el uso de métodos de gestión sistémicos. Su uso está asociado con costos importantes, por lo que se debe determinar la elección de un sistema particular para su implementación. metas estratégicas desarrollo y capacidades financieras de la empresa.

En la Federación de Rusia, se pueden desarrollar e implementar los siguientes sistemas para gestionar la calidad y seguridad de los productos fabricados de forma voluntaria:

Sistema de gestión de calidad (QMS) de acuerdo con los requisitos de la serie de normas ISO 9000 (GOST R ISO 9001-2001, GOST R ISO 9004-2001);

Sistema de seguridad alimentaria basado en los principios de HACCP (en transcripción rusa - HACCP) (GOST R 51705.1);

Sistema de gestión ambiental según ISO 14000 (GOST R ISO 14001);

Sistemas GMP (Buenas Prácticas de Fabricación) – Bueno Pasantía, establecido en la Directiva UE 93/43;

Sistema de gestión de seguridad alimentaria de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 22000:2005 (GOST R ISO 22000-2007).

La introducción de un sistema de gestión de la calidad en una empresa de acuerdo con los requisitos de las normas de la serie ISO 9000 contribuye en gran medida a garantizar la calidad estable y la competitividad de los productos alimenticios. La gran importancia de estos estándares es que permiten introducir enfoques sistémicos y de procesos en la gestión de la organización, para garantizar que la gestión se centre en los consumidores y tenga en cuenta los intereses de todas las partes interesadas en las actividades de la organización.

Con base en lo anterior, podemos concluir que la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001 es sumamente importante y necesaria en las condiciones reales de las relaciones de mercado y la difícil situación ambiental del país y del mundo. Por lo tanto, en nuestro trabajo de curso desarrollaremos un sistema de gestión de calidad basado en el estándar anterior, utilizando el ejemplo de Novus L LLC.

Primero, daremos una descripción de esta empresa, describiremos la organización de trabajo existente para gestionar la calidad de los productos, identificaremos las brechas y deficiencias existentes en el sistema existente y trataremos de desarrollar un sistema de gestión de calidad para esta empresa.

2. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS TRABAJOS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN NOVUS L LLC

2.1 Características generales de Novus L LLC

Novus L LLC está ubicada en la región noroeste del país, en la región de Vologda, el centro regional de Vytegra. La empresa fue fundada en 1993 como una empresa privada que brindaba servicios de transporte de carga. En 1995, el director de la empresa decidió abrir una mini panadería que producía pan caliente. En 1997, la empresa adquirió una panadería en el pueblo de Ponizovye, distrito de Vytegorsky. Posteriormente comenzaron a funcionar panaderías en Mirny, Mezhozerye, Oktyabrsky y Ozero. Desde junio de 2006, la industria de la panadería se dividió en una nueva empresa basada en la propiedad arrendada de Novus L LLC.

En 2002 se inicia una nueva etapa de desarrollo actividades de producción Se puso en marcha la empresa "Novus L LLC", es decir, la construcción de un taller para embotellar agua natural respetuosa con el medio ambiente. agua potable"Aqua-Lux". La ubicación única del pozo (en la orilla del lago Onega) y la construcción asociada de la planta permiten extraer agua y transportarla a través de una tubería subterránea directamente a la producción, donde pasa a través de los filtros más finos, eliminando los granos más pequeños. de arena, dejando intacta su composición química.

La sociedad de responsabilidad limitada "Novus L" (LLC "Novus L") opera sobre la base de un estatuto. Novus L LLC está ubicado en: 162900, Vytegra, st. Lenina, 15 años. La empresa comercial tiene un sello con su nombre y marca (símbolos). El capital autorizado de la Sociedad es de 48.349 (cuarenta y ocho mil trescientos cuarenta y nueve) rublos.

El objetivo principal de la Compañía es obtener ganancias de los ingresos. Actividades principales empresa comercial es:

Producción de aguas minerales;

Servicios de banquetería.

Estructura organizativa La empresa "Novus L" de LLC incluye cuatro divisiones principales: el departamento administrativo y económico, el taller principal de producción, los departamentos de servicios auxiliares y la contabilidad. La estructura de gestión empresarial se presenta en detalle en el Apéndice 1.

La empresa produce la siguiente gama de productos: agua potable, agua potable con yodo, agua potable con plata.

Los compradores más importantes de agua potable Aqua-Lux son mayoristas de Moscú, Cherepovets, Vologda, Murmansk, San Petersburgo y otros. También se entrega agua a las tiendas de la ciudad de Vytegra y de la región de Vytegra. Los productos están disponibles en botellas de 5 y 19 litros.

Los principales criterios para el desarrollo de Novus L LLC son:

Mejorar la calidad del servicio al cliente de la empresa;

Aumentar la gama de productos;

Reducir los costos de producción.

Los competidores del agua potable Aqua-Lux son:

Þ Royal Voda LLC (Moscú) su cuota de mercado es del 8,5%

Þ Cuota de mercado de Start Plus LLC (Vologda) 0,5%

Þ LLC “Silver Dew” (Vologda) con una cuota de mercado del 0,5%

Þ Vita LLC (Karachaevo-Cherkessia) con una cuota de mercado del 11%.

La dinámica de los productos manufacturados durante tres años se presenta en la Tabla 2.1 (los datos iniciales se presentan en el Apéndice 2).

Tabla 2.1

Dinámica del volumen de producción.

Según la Tabla 2.1, se puede ver que el volumen de productos producidos está aumentando, esto se ve más claramente en la Figura 2.3.

Arroz. 2.3 Dinámica del volumen de producción.

Analicemos la tasa de crecimiento promedio de la producción durante los últimos tres años (ver Cuadro 2.2).

Tabla 2.2.

Análisis de la tasa de crecimiento de las ventas.

Previsión del volumen de producción para 2010 = Volumen de ventas para 2009* Tasa de crecimiento promedio /100 = 32467 (156/100) = 50.648,52 mil rublos.

Si la tasa de crecimiento aumenta al mismo ritmo, entonces el volumen de ventas en 2010 será de 50.648,52 mil rublos.

Indicadores estabilidad financiera Las empresas caracterizan la estructura del capital utilizado por la empresa desde el punto de vista de su solvencia y estabilidad financiera. Estos indicadores permiten evaluar el grado de protección de inversores y acreedores, ya que reflejan la capacidad de la empresa para pagar obligaciones a largo plazo. Analizamos la estabilidad financiera utilizando coeficientes especiales (ver Tabla 2.3):

Coeficiente de autonomía;

Ratio de dependencia financiera;

Multiplicador de la equidad;

Índice de cobertura de inversiones;

Coeficiente de inmovilización de bienes.

Tabla 2.3

Valores de los indicadores de estabilidad financiera de Novus L LLC durante dos años

Coeficiente de autonomía Caracteriza la medida en que los activos se forman a partir de propios fondos. El coeficiente de autonomía es superior al valor recomendado en 2008. Es 0,85, y en 2009 aumentó en 0,05 y es igual a 0,9. Esto indica un aumento en la solidez financiera de la empresa, su estabilidad e independencia de los préstamos externos. Los activos de la empresa se forman a partir de sus propios fondos (más del 85% de los activos de la empresa se forman a partir de su propio capital). La empresa tiene suficiente independencia y capacidad para seguir una política financiera independiente.

Ratio de dependencia financiera, caracteriza en qué medida la empresa depende de fuentes externas de financiación, es decir, cuántos fondos prestados atrae la empresa por 1 rublo. fondos propios invertidos en activos. En 2009, el indicador disminuyó en 0,06 y ascendió a 0,11, lo que indica una disminución en la dependencia de la empresa de los fondos prestados. Esto significa que por 1 rublo de capital social la empresa atrajo de 11 a 17 kopeks de capital prestado, es decir, los acreedores prácticamente no participan en la financiación de la empresa.

Multiplicador de la equidad refleja la relación entre todos los fondos adelantados por la empresa y su propio capital (activos). El indicador en 2009 disminuyó un 0,06 y ascendió a 1,11.

Índice de cobertura de inversiones caracteriza la proporción de la propiedad de la empresa asociada con fuentes de financiamiento a largo plazo. El valor del índice de cobertura de inversiones al final del período es 0,9, que es igual al valor aceptable, lo que significa que la participación del capital y los pasivos a largo plazo en el capital total es del 90%.

Coeficiente de inmovilización de propiedad muestra cuál es la participación de los activos no corrientes en el valor de todos los activos de la empresa. El valor de este coeficiente en 2009 es 0,60, que es 0,18 superior al de 2008 e indica que la proporción de activos corrientes en la propiedad ha disminuido.

Los planes de la compañía pasan por aumentar la competitividad de sus productos aumentando su calidad y reduciendo costes. En los planes para las actividades futuras de la empresa, el lugar principal lo ocupa el desarrollo y desarrollo de la producción de agua en nuevos envases de varios volúmenes. El plan de investigación incluye un análisis de la conformidad del agua potable producida con los requisitos de las normas europeas. Además, los planes de la empresa incluyen la reconstrucción y el reequipamiento técnico de las plantas de producción para la extracción y embotellado de agua potable.

2.2 Análisis de la organización existente del trabajo de gestión de la calidad en Novus L LLC

El agua potable "Aqua - Lux" por su composición mineral y su alto contenido en oxígeno (hasta 16 mg/l) está recomendada para la nutrición de todos. grupos de edad. No sólo satisface las necesidades de microelementos del organismo, sino que también ayuda a eliminar el exceso de sales y toxinas acumuladas.

El agua se purifica en varias etapas utilizando equipos modernos, donde se libera de impurezas orgánicas, inorgánicas y biológicas, preservando al mismo tiempo los minerales naturales y el sabor.

Novus-L LLC junto con el Instituto de Ecología Humana e Higiene Ambiental que lleva su nombre. A. N. Sysina fue el primero en Rusia en introducir un método para saturar agua con yodo a nivel iónico para botellas de 19 litros.

Cada lote de agua se somete a un examen de idoneidad para su consumo con fines alimentarios (ver Apéndice 3), lo que garantiza la seguridad del agua Aqua-Lux, sin embargo, la empresa no cuenta con un sistema. gestión interna calidad del agua. En JSC Novus L hay un puesto de tecnólogo (y asistente de tecnólogo) que monitorea la calidad del agua.

El tecnólogo de taller es responsable de mantener una lista de procesos, distribuyendo los procesos de acuerdo a etapas de producción, registro de información sobre procesos. Responsabilidad principal El tecnólogo debe impedir la liberación de productos que no cumplan con las especificaciones, documentación y condiciones contractuales.

Los productos de la empresa sólo pueden venderse después de su aceptación, examen y emisión de un certificado que acredite la calidad del producto.

El control de calidad incluye:

Control de calidad de entrada de materiales auxiliares (contenedores), ya que las materias primas para la producción de agua se obtienen en los propios talleres de LLC Novus L, los componentes se suministran a los almacenes de la empresa;

Control operativo de producción sobre el cumplimiento del régimen tecnológico establecido, aceptación interoperacional de productos;

Monitoreo sistemático del estado de los equipos, condiciones de producción y transporte de productos y otros controles;

Control productos terminados.

Para determinar el nivel de organización del trabajo de gestión de la calidad en Novus L LLC, consideraremos la estructura de costos para garantizar la calidad de los productos (Tabla 2.4).

Tabla 2.4

Estructura de costos para garantizar la calidad de los productos de Novus L LLC.

Como se desprende de la tabla anterior, los costos de producción de productos con inconsistencias (internas y externas) pueden alcanzar el 80%. Además, este conjunto de costos incluye no solo el costo de los propios productos no conformes, sino también el tiempo excesivo de producción, la redistribución del trabajo, la compensación por daños y perjuicios por quejas, la consideración de quejas, etc. Sin embargo, la dirección de la empresa, a pesar de los grandes volúmenes de productos manufacturados de calidad no conforme, no resaltan los costos adicionales antes mencionados y no los tienen en cuenta, contabilizándolos como partidas de gastos diversos, lo que resulta en un aumento irrazonable en el costo de los procesos, que cae fuera de control y se convierta en la norma laboral.

La calidad del agua vertida para 2009 se caracteriza por los siguientes datos:

El análisis de la naturaleza de las inconsistencias y las razones de su aparición en la mayoría de los casos se reduce a identificar y castigo material culpable, lo que no sólo no estimula la prevención de no conformidades, sino que también empuja al personal a ocultar el hecho mismo de producir productos de mala calidad. Se identificaron patrones de distribución de costos para productos con inconsistencias según las razones de su aparición (ver Tabla 2.6).

Tabla 2.6

Estructura de las causas de las inconsistencias en la calidad de los productos fabricados por Novus L LLC.

La primera causa más importante de no conformidades de los productos son los materiales de mala calidad (36%). La segunda razón importante de la aparición de no conformidades en los productos es el equipo técnico insuficiente y el desgaste del equipo (28%). La tercera razón más importante (hasta un 26%) radica en el desconocimiento del personal o su deshonestidad.

Como tendencia general, se reveló que Novus L LLC no realiza un trabajo sistemático para mejorar y estabilizar la calidad de sus productos; las acciones preventivas tomadas, incluso para garantizar la estabilidad de los indicadores tecnológicos, son más bien episódicas. En la mayoría de los casos, la información sobre productos fabricados con calidad inadecuada no se tiene en cuenta ni se analiza, lo que conduce a una distorsión de la naturaleza y distribución de los costos de garantía de calidad. En algunos casos, dichos productos se identifican antes de su finalización. proceso tecnológico, no consta en ningún informe.

Por lo tanto, en condiciones en las que en una empresa la proporción de costos de las acciones preventivas es extremadamente pequeña y, en general, se presta relativamente poca atención al sistema de medidas destinadas a prevenir la aparición de inconsistencias, los costos de producción de productos de calidad inadecuada aparecen y aumentan.

3. PRINCIPALES EVENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN NOVUS L LLC BASADO EN ISO 9000.

La investigación realizada en el segundo capítulo del trabajo del curso reveló la urgente necesidad de crear e implementar un sistema de gestión de calidad del producto en Novus L LLC.

El análisis de los indicadores de calidad reveló graves problemas en el ámbito de la calidad:

Þ falta de un enfoque sistemático para resolver problemas de mejora de la calidad del producto;

Þ alto costo del modelo de cumplimiento de calidad aplicado;

Þ reducción del nivel de calidad de los productos;

Þ aumento de los defectos; productos no conformes;

Los problemas identificados pueden poner en peligro todo el proceso de producción. Por lo tanto es imposible mayor desarrollo empresas sin crear e implementar un sistema de gestión de calidad eficaz.

En general, todo el trabajo realizado en la empresa para crear e implementar un sistema de gestión de la calidad del producto se divide en 4 etapas:

1. preparación para el desarrollo del sistema;

2. análisis;

3. documentación;

4. implementación.

Especialistas calificados en el campo de los sistemas de gestión de la calidad pueden brindar a la empresa una asistencia significativa en el desarrollo e implementación de este sistema. La participación de consultores reducirá el tiempo necesario para crear un sistema de gestión de la calidad, evitará errores desde el principio en el desarrollo e implementación de la documentación y reducirá los riesgos al establecer un sistema de calidad. Sin embargo, cabe señalar que el trabajo de los consultores no reemplazará las actividades internas de la empresa en la creación e implementación de un sistema de gestión de la calidad: sólo el trabajo conjunto de especialistas externos y empleados de la empresa garantizará el éxito del proyecto de consultoría.

3.1. Las principales etapas de la creación de un SGC en una empresa.

Entonces, para crear e implementar sistema efectivo En la gestión de la calidad, la empresa debe pasar por las siguientes etapas:

Etapa 1. Decisión de gestión

La dirección de la empresa debe decidir iniciar el proyecto, notificar a los empleados de la empresa y también crear los requisitos previos para la rápida implementación de las etapas restantes. También debe formular los objetivos de la construcción de un SGC, resaltar los procesos del SGC que deben controlarse y los criterios para evaluar su calidad. Posteriormente, los objetivos del SGC deben quedar registrados en un documento denominado “Política de Calidad”. Este documento es fundamental en el sistema de documentación reglamentaria del SGC de la empresa.

El director de la empresa por orden nombra a un representante de la dirección responsable de la calidad, forma un equipo para desarrollar un sistema de gestión de la calidad y nombra a su líder. El director de la empresa proporciona la gestión general del trabajo y toma decisiones estratégicas sobre el desarrollo e implementación de las normas ISO y es personalmente responsable de los resultados finales de este trabajo.

La gestión operativa de la implementación se asigna a un representante de la dirección responsable de la calidad, que también puede ser nombrado jefe de equipo. El representante de la dirección informa periódicamente a la dirección sobre el proceso de desarrollo del sistema de gestión de la calidad y, si es necesario, interviene en este proceso para realizar ajustes o asistencia.

Etapa 2. Formación del personal

Para un funcionamiento exitoso del SGC, el personal de la empresa debe estudiar las normas de la serie ISO 9000, dominar la teoría del enfoque de procesos, así como los requisitos básicos para la implementación del SGC. La capacitación en el uso del sistema se puede llevar a cabo con la ayuda de consultores o de forma independiente si la organización tiene un empleado que tenga experiencia en la instalación de un sistema de gestión de la calidad.

Etapa 3. Análisis integral de la gestión de la calidad.

En la tercera etapa se lleva a cabo un análisis integral de la gestión de la calidad del producto en la empresa. La implementación de esta etapa comienza con un análisis de las fortalezas y debilidades de las actividades de la empresa en el campo de la calidad, así como de la estructura organizacional y los métodos utilizados para controlar la calidad del producto.

La evaluación del cumplimiento del estado actual de la gestión de la calidad en la empresa con la Política de Calidad y los requisitos de la norma ISO 9000 se realiza en las siguientes áreas:

Organización del control de calidad durante el proceso productivo y control de calidad final de los productos terminados.

Todas las divisiones y servicios de la empresa participan en el análisis. Los principales objetos de análisis son:

Documentos empresariales que se pueden utilizar en el sistema de gestión de calidad creado;

Actividades de las unidades de garantía de calidad;

Estructura organizativa de la empresa;

Reglamento sobre departamentos, descripciones de puestos que definen la distribución de responsabilidades y poderes en la empresa;

Información sobre la calidad de los productos fabricados;

Tecnología de rutas, mapas operativos, instrucciones metodológicas, de trabajo, de control;

Estándares empresariales, especificaciones técnicas de productos, catálogos de venta.

El análisis debe mostrar cómo la documentación empresarial cumple con los requisitos mínimos y puede utilizarse en el sistema de gestión de la calidad. Como parte del análisis del estado actual de la gestión de la calidad, el equipo debería descubrir lo siguiente:

Cómo se llevan a cabo realmente los procesos en el lugar de trabajo;

Qué desviaciones conscientes o inconscientes hay en los procesos;

¿Cuáles de estas desviaciones son aleatorias y cuáles deben tenerse en cuenta en el diseño del sistema de gestión de la calidad para lograr el éxito?

Estas tareas deberían cubrir todos los departamentos. La ayuda de un consultor experimentado puede simplificar enormemente el análisis del estado real de la gestión de la calidad, ya que la evaluación de un especialista externo es más objetiva.

Etapa 4. Descripción y optimización de procesos de negocio.

SO nuevo sistema La gestión de la calidad es un enfoque de proceso. En primer lugar, es necesario describir aquellos procesos de negocio cuya gestión se considera más importante para el SGC. La descripción se realiza mediante herramientas informáticas especializadas a partir de información obtenida durante entrevistas a artistas intérpretes o ejecutantes, etc.

Los procesos de negocio descritos deben optimizarse, es decir, eliminar todas las inconsistencias con los requisitos del estándar y procesos duplicados, así como desarrollar nuevos procesos de acuerdo con las reglas del estándar. En la mayoría de los casos, las empresas carecen del proceso de “Evaluación de la satisfacción del cliente”, que es necesario según la norma. Por lo tanto, es necesario desarrollar un sistema de indicadores, así como los procedimientos necesarios para implementar y monitorear este proceso.

Etapa 5. Desarrollo de documentación regulatoria para el SGC.

En esta etapa se forman documentos normativos, reglamentos y procedimientos para asegurar el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. La base para ellos es un conjunto de documentos ya existentes en la empresa, que se modifica y complementa de acuerdo con los requisitos de la norma.

En primer lugar, con base en la Política de Calidad se elabora un documento denominado Manual de Calidad. Contiene las principales disposiciones que regulan las actividades dentro del SGC: delimitación de áreas de responsabilidad, requisitos para el servicio de calidad, descripción de los procedimientos de aseguramiento de la calidad, procedimientos para mantener el flujo de documentos del SGC, etc.

El siguiente nivel de documentos se denomina "Procedimientos documentados para todo el sistema". Según la norma ISO 9001 se deben seguir seis procedimientos: gestión de documentos; gestión de registros; gestión de auditorías del SGC; gestión de productos que no cumplen con los estándares (el proceso de identificación de defectos y el procedimiento para su eliminación); gestión de medidas para corregir no conformidades; Gestión de medidas para prevenir la aparición de inconsistencias. .

Los documentos del siguiente nivel describen las reglas para planificar, implementar y gestionar procesos de forma eficaz. Dichos documentos incluyen métodos de trabajo, descripciones de puestos de los empleados, mapas tecnológicos procesos.

La base de la "pirámide" de documentos son los datos que confirman que los requisitos del SGC se implementan en la práctica. Se trata de informes sobre el trabajo realizado, anotaciones en registros de operaciones, etc., es decir, una base documental. trabajo diario empleados.

Al redactar la documentación reglamentaria, es necesario tener en cuenta el requisito de la norma ISO 9001 sobre la competencia del personal que realiza trabajos en el marco del SGC. Esto significa que los documentos reglamentarios deben describir el proceso de acceso de los empleados a la documentación reglamentaria, así como los requisitos de competencia del personal (nivel de conocimiento, experiencia laboral), un programa para elevar el nivel de los empleados si es necesario, un sistema de motivación de los empleados, etc. .

Etapa 6. Pruebas del SGC y auditoría interna.

Después del desarrollo de todos los documentos reglamentarios, comienza la operación de prueba del sistema de gestión de calidad. Es posible iniciar los procesos dentro del nuevo sistema de forma gradual, por ejemplo, primero introduciendo el control sobre el proceso de extracción del agua, luego su purificación, embotellado, etc. La operación de prueba va acompañada de una auditoría interna y procedimientos especiales para verificar el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. Al comienzo de la operación, se llevan a cabo con frecuencia (quizás una vez a la semana), luego con menos frecuencia (una vez al mes o incluso un trimestre).

Para fines de auditoría interna, es necesario registrar indicadores cuantitativos cualidades, como el porcentaje de productos de baja calidad, la tasa de satisfacción del cliente, la tasa de devolución, etc., por las que es necesario esforzarse. Para determinar el valor de dichos indicadores, generalmente se utilizan indicadores similares de los líderes de la industria. La auditoría interna debe identificar inconsistencias entre el trabajo actual y los requisitos de la norma. Estas desviaciones deben registrarse. Luego, con base en los resultados de la auditoría, se realizan ajustes al trabajo de los empleados, así como a la documentación reglamentaria para evitar desviaciones en el futuro. Todo este trabajo también debe documentarse en los procedimientos apropiados del SGC.

Etapa 7. Obtención de un certificado

Para certificar un SGC, es necesario presentar una solicitud al organismo de certificación, presentar una serie de documentos al organismo de certificación: solicitud de certificación; todos los documentos sobre el SGC (“Política de Calidad”, “Manual de Calidad”, diagrama de la estructura organizativa de la empresa, procedimientos documentados, etc.); Lista de los principales consumidores y proveedores de la empresa.

Los especialistas del organismo de certificación examinan los documentos presentados en el plazo de un mes. El examen puede incluir una visita de representantes del organismo de certificación a la empresa para comprobar el sistema de calidad en acción. Sobre la base de los resultados de la inspección, se elabora un protocolo en el que se registran todos los incumplimientos del sistema de gestión de la calidad con los requisitos de la norma ISO 9001. Por lo general, según los resultados de la primera etapa de la inspección, se detectan más de cien inconsistencias. se encuentran, y la tarea de la empresa es eliminarlos lo más rápido posible. Como regla general, estas operaciones duran entre 1 y 4 meses.

Posteriormente se procede a la certificación. Si se eliminan todas las discrepancias, la empresa recibe un certificado. El organismo de certificación realiza auditorías de seguimiento del sistema de gestión de la calidad a determinados intervalos. Confirman que la empresa no sólo ha implementado un sistema de gestión de calidad, sino que también lo mejora constantemente.

3.2 Implementación del sistema de gestión de calidad en Novus L LLC

Entonces, ahora intentemos considerar la implementación de las etapas enumeradas anteriormente para la creación e implementación de un sistema de gestión de la calidad en Novus L LLC (el costo de cada etapa se calculará en función del costo de los servicios de la organización consultora).

Primera etapa. Decisión de gestión

Director de Novus L LLC Lomov V.M. toma la decisión de introducir un sistema eficaz de gestión de la calidad en la empresa Novus L LLC, sobre el cual debe notificar a todos los empleados mediante orden interna de la organización. Este pedido debe contener:

El propósito de implementar este sistema está claramente formulado (control de calidad efectivo de los productos fabricados y, como resultado, un mayor desarrollo de la empresa);

Se indican los procesos que son requisitos previos para la implementación del SGC (disminución de la calidad del producto, gran volumen de quejas y devoluciones, altos costos y al mismo tiempo fallas en las medidas de control de calidad del producto, etc.);

Se identifican los procesos del SGC que necesitan ser monitoreados (organización por parte del director de Novus L LLC del trabajo en el campo de la calidad; auditoría interna; búsqueda y control de inconsistencias, acciones correctivas y preventivas; evaluación de la satisfacción del cliente; gestión de documentación regulatoria , etc.);

Se ha designado un empleado responsable de la calidad. También es el jefe del grupo de trabajo para el desarrollo e implementación del SGC;

Se ha determinado un grupo (equipo) para el desarrollo e implementación del SGC. El equipo debe estar formado por representantes de todos divisiones estructurales empresa (departamento administrativo, departamento principal de producción, departamento de contabilidad, departamento auxiliar y de servicios);

Se indica el representante (representantes) de una organización de terceros, especialistas calificados en el campo de la calidad, contratados específicamente para el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad eficaz en Novus L LLC;

Segunda fase. Capacitación

Para un funcionamiento exitoso del sistema de gestión de la calidad, el personal de Novus L LLC debe estudiar las normas de la serie ISO 9000:

1. Capacitación del director de Novus L LLC y jefes de divisiones estructurales en los requisitos de MS ISO 9001: 2000.

2. Capacitación de los miembros del equipo de desarrollo de QMS en los requisitos de MS ISO 9001: 2000 y la metodología para la creación de un QMS.

La capacitación la brindan consultores de calidad de una organización externa. El coste de estos seminarios de formación es de unos 8 mil rublos.

Tercera etapa. Análisis integral de gestión de calidad.

La implementación de la etapa comienza con un análisis de las fortalezas y debilidades de Novus L LLC en el campo de la calidad. Las fortalezas de esta organización incluyen:

Para lograr un alto nivel de calidad del agua potable producida, ésta se somete a una purificación en varias etapas utilizando equipos modernos;

Novus L LLC por primera vez en Rusia, junto con el Instituto de Ecología Humana e Higiene Ambiental que lleva su nombre. A. N. Sysina introdujo un método para saturar agua con yodo y plata a nivel iónico;

Cada lote de agua se somete a un examen para determinar si es apta para el consumo con fines alimentarios, lo que garantiza su calidad y seguridad.

Las debilidades de Novus L LLC en el campo de la calidad son:

Falta de productos QMS en la empresa;

Alto costo del modelo de cumplimiento de calidad aplicado;

Disminución del nivel de calidad de los productos;

Aumento del matrimonio; productos no conformes;

A continuación, en la tercera etapa, se realiza un análisis de la estructura organizativa y los métodos utilizados para el control de calidad del producto, así como una evaluación del cumplimiento del estado actual de la gestión de la calidad en la empresa con la Política de Calidad y los requisitos de La norma ISO 9000 se lleva a cabo en las siguientes áreas:

Aclaración de los métodos para verificar la calidad de los materiales suministrados;

Organización del control de calidad durante el proceso de producción y control de calidad final de los productos terminados (la estructura de Novus L LLC y los métodos de control de calidad de sus productos se discutieron en capítulos anteriores del trabajo del curso).

En el análisis participan un grupo de trabajo liderado por el líder del grupo y representantes de una organización consultora externa. Para el análisis, la dirección de Novus L LLC debe proporcionar los siguientes documentos: estatuto de la empresa; estructura organizativa aprobada de la empresa; regulaciones sobre departamentos, descripciones de puestos que definen la distribución de responsabilidades y poderes en la empresa; fichas operativas, instrucciones metodológicas, de trabajo, de control, etc.

Un análisis exhaustivo de la organización existente del trabajo de gestión de la calidad le costará a Novus L LLC 15 mil rublos.

Cuarta etapa. Descripción y optimización de procesos de negocio.

Esta etapa se basa en un enfoque de procesos para la calidad: es necesario describir aquellos procesos de negocio cuya gestión es considerada por la dirección como la más importante para el SGC. En la Tabla 3.1 se presenta una descripción de los procesos comerciales de Novus L LLC.

Tabla 3.1

Procesos de SGC en Novus L LLC

Luego de definir los procesos de negocio, es necesario desarrollar sus diagramas organizativos y tecnológicos. Su desarrollo va acompañado de un análisis del sistema de gestión existente y de la introducción, si es necesario, de cambios en proceso de manufactura y en la estructura organizacional de acuerdo con los requisitos de ISO 9000. En el Diagrama 3.1 se presenta un ejemplo de un diagrama organizacional y tecnológico de un proceso de negocio. (Está elaborado sobre la base del proceso comercial clave de Novus L LLC).

Diagrama 3.1 Diagrama organizativo y tecnológico del proceso comercial clave de Novus L LLC

La descripción de los procesos comerciales y la elaboración de diagramas organizativos y tecnológicos le costarán a la organización 10 mil rublos.

Quinta etapa. Desarrollo de documentación regulatoria para QMS.

Con base en la Política de Calidad (ver Anexo 4), es necesario desarrollar un documento del Manual de Calidad. Este documento debe contener una delimitación de las áreas de responsabilidad dentro del SGC.

La responsabilidad, autoridad y conciencia del personal deben establecerse en detalle en el Reglamento sobre departamentos, descripciones de puestos, estándares empresariales e instrucciones del SGC.

El propio manual de calidad establece las responsabilidades y autoridades del equipo directivo que desempeña funciones clave para desarrollar, garantizar el funcionamiento eficaz y la mejora continua del SGC (ver Tabla 3.2).

Tabla 3.2

Matriz de distribución de responsabilidades en el sistema de gestión de la calidad.

Novus L LLC

Nota: O – responsable; U – participante; Y – informado

La estructura general del “Manual de Calidad” de Novus L LLC se presenta en el Apéndice 5.

Además, es necesario desarrollar un Plan de Calidad que defina qué procedimientos y recursos relacionados, por quién y cuándo, deben aplicarse a un proyecto, producto o proceso específico (según GOST R ISO 9000-2001). El plan de calidad para el desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad en Novus L LLC se presenta en el Apéndice 6.

El costo de desarrollar la documentación reglamentaria para QMS Novus L será de unos 25 mil rublos.

Sexta etapa. Pruebas de SGC y auditoría interna

El inicio de los procesos en el marco del nuevo SGC debe ser gradual: primero, introducir el control del proceso de extracción del agua, luego su depuración, embotellado, etc. La operación de prueba va acompañada de una auditoría interna y procedimientos especiales para comprobar el funcionamiento del sistema. Sistema de gestión de la calidad. Al comienzo de la operación, se llevan a cabo diariamente, luego una vez a la semana y luego con menos frecuencia (una vez al mes o incluso un trimestre).

Durante el proceso de auditoría interna, se deben mantener registros. Básicamente, los registros contienen información sobre las actividades de calidad realizadas y los resultados. Deben mantenerse de forma clara, fácilmente identificables y recuperables para garantizar que las partes interesadas reciban información confiable sobre la calidad de los resultados y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La responsabilidad de mantener registros recae en los responsables del proceso correspondiente.

Probar el sistema de gestión de la calidad y realizar una auditoría interna le costará a la empresa unos 20 mil rublos.

Séptima etapa. Obtener un certificado

Para obtener un certificado, Novus L LLC, debe seguir los siguientes procedimientos (ver tabla 3.3).

Tabla 3. 3

Composición y secuencia de etapas y trabajos para la certificación de los sistemas de gestión de calidad de Novus L LLC.

El costo del proceso de certificación del SGC será de unos 100 mil rublos.

3.3 Evaluación de la eficacia del desarrollo de un sistema de gestión de calidad en Novus L LLC

En la norma ISO 9000:2006, el término "efectividad" se define como el grado en que se logran los resultados planificados, y "efectividad" se define como la relación entre los resultados logrados y los recursos gastados. Esencialmente, el desempeño se refiere al logro de las metas organizacionales, es decir. refleja el grado de implementación del proyecto, y la eficiencia más bien se refiere a la evaluación del uso de los recursos de la empresa durante la implementación del proyecto.

Los indicadores para evaluar la eficacia del SGC pueden ser:

Incrementar ventas;

Mayor productividad laboral;

Disminución de la tasa de defectos;

Obtención de certificados de conformidad;

Mayor satisfacción del cliente;

Incrementar el nivel de competitividad de los productos;

Reducción del número de quejas de los consumidores.

El desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9000 es una innovación organizativa y económica. Excepto efecto económico De la creación y funcionamiento de un sistema de calidad surgen efectos estructurales y de mercado, que son sumamente importantes, aunque extremadamente difíciles de evaluar en términos monetarios.

Resultados del efecto estructural en Novus L LLC:

Estrategia empresarial clara y precisa;

Distribución clara de responsabilidades y secuencia de acciones;

Control de procesos en todas las etapas del ciclo de vida del producto.

Resultados del efecto de mercado en Novus L LLC:

Creación de un alto nivel de sistema de calidad;

Ganarse la confianza de nuevos clientes;

La efectividad de implementar un sistema de calidad se entiende como la relación entre los costos de su creación y los resultados. En este caso, por resultados nos referimos a una reducción de los costes de calidad.

Los costos de calidad antes del desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad en la empresa ascendieron a 2.002,56 mil rublos, lo que representa el 18,23% de todos los costos de materiales. Después de la creación e implementación de un sistema de gestión de calidad en Novus L LLC, se supone que los costos de calidad disminuirán y ascenderán al 5,47% de los ingresos: esto es 1.775,9 mil rublos. Es decir, tras la implantación del sistema de gestión de la calidad disminuyeron un 12,76%.

Los cambios en la estructura y tamaño de los costos de calidad se presentan en detalle en la Tabla 3.4.

Tabla 3.4

Estructura y cambio en los costos de calidad en Novus L LLC luego de la implementación del SGC

Efecto = Costos antes - Costos después

Efecto = 2.022.560,00 – 1.775.900,00 = 246.660 rublos

Calculemos cómo cambió el beneficio de Novus L LLC después de la implementación del sistema de gestión de calidad.

P a = 32.467.000 – 27.272.280 = 5.194.720 rublos

P después = 32.467.000 – 23.863.245 = 8.603.755 rublos

En consecuencia, después de la introducción de un sistema de gestión de calidad en la empresa, las ganancias aumentaron en 3.409.035 rublos.

Los cálculos para el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad en Novus L LLC se presentan en el párrafo 3.2. el tercer capítulo del trabajo del curso (así como en el Apéndice 6 del trabajo del curso), y ascendió a aproximadamente 178 mil rublos.

Calculemos cuánto amortizará el proyecto en 3.409.035/178.000 = 19,15, es decir El proyecto se amortizará en 20 días.

Así, según los cálculos presentados, está claro que el proyecto es rentable, se amortiza rápidamente y, por tanto, es factible de implementar.

CONCLUSIÓN

1. Hasta finales de la década de 1980, en el estudio del concepto de “gestión de la calidad” se trataba únicamente de “gestión de la calidad del producto”. En la sociedad desarrollada moderna, un concepto tan estrecho de calidad ha sido reemplazado por el concepto de gestión de la calidad total: Total Calidad Gestión ( gestión total de la calidad ) .

2. La gestión de la calidad debe realizarse sobre la base de principios con base científica: general, todo el sistema y especial. Para una implementación efectiva principios Se debe llevar a cabo la gestión de la calidad del sistema. básico Y especial funciones gestión.

3. El funcionamiento del sistema de gestión de la calidad según las normas ISO 9000:2000 se basa en un enfoque de procesos, es decir. la ejecución de cada trabajo se considera como un conjunto de acciones interconectadas, realizadas continuamente, que transforman los insumos de recursos, información, etc. en las correspondientes salidas, resultados.

4. Se consideró el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad utilizando el ejemplo de la empresa LLC Novus L. Durante el análisis se identificaron deficiencias importantes en la organización del control de calidad en esta empresa: falta de un SGC; alto costo de las medidas de control de calidad; reducción de la calidad de los productos; un aumento en el número de defectos y quejas, que pusieron en peligro todo el proceso de producción y el desarrollo de toda la empresa.

Manual de Calidad (Anexo 5);

Matriz de distribución de responsabilidades en el sistema de gestión de calidad de Novus L LLC;

Plan de calidad para el desarrollo e implementación de un SGC en NovusL LLC (Apéndice 6)

7. Para cada etapa, un aproximado valor de coste, que finalmente ascendió a unos 178 mil rublos.

8. En el párrafo 3.3. En el tercer capítulo del trabajo del curso se demostró mediante cálculos la rentabilidad y la recuperación de la inversión del proyecto de introducción de un sistema de gestión de calidad en LLC Novus L.

9. Para concluir, se sacaron breves conclusiones sobre el trabajo realizado.

LISTA DE REFERENCIAS UTILIZADAS

1. Alekseeva, E. V. Certificación de sistemas de calidad en empresas de la industria alimentaria / E. V. Alekseeva // Industria alimentaria. 2007. N° 3. Pág. 64.

2. Versan V.G. Integración de la gestión de calidad, certificación. Nuevas oportunidades y caminos de desarrollo. // Certificación. - 1994.- N° 3.-p.3. http://audiotag.info/index.php

3. Gissin, V.I. Gestión de la calidad del producto: libro de texto. subsidio / V.I. Gissin. - Rostov s/f: Phoenix, 2002. – 146 p.

4. Ilyenkova, S. D. Gestión de la calidad: Libro de texto / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V. S. Mkhitaryan, etc. - M.: UNITY-DAMA, 2003. - 334 p.

5.ISO 9000-2001. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. M.: Editorial de Normas 2001. - 25 p.

6. Calidad – estrategia del siglo XXI: Materiales de la VII Conferencia Científica y Práctica Internacional. – Tomsk, 2002. – 164 p.

7. Korneeva, T.V. Diccionario explicativo de metrología, tecnología de medición y gestión de la calidad./ T.V. Korneeva; Ed. Yu S. Veniaminova, M. F. Yudina. - M.: Rus.yaz., 1990. - 464 p.

8. Métodos para implementar el enfoque de procesos. – M., 2002. – 48 p.

9. Metrología, normalización y certificación / A.D. Nikiforov, T.A. Bakiev - M.: INFRA-M, 2008 - 422 p.

10. Mikheeva E. N. Gestión de la calidad y seguridad de los productos en empresas de la industria alimentaria // Colección de trabajos científicos de SevKavSTU. Serie "Comida". 2009. N° 5.

11. Nikitin V.A. Gestión de la calidad basada en las normas ISO 9000: 2000. - San Petersburgo: Peter, 2002. - 272 p. enfermo.

12. Ogvozdin, V. Yu. Gestión de calidad / V. Yu. Ogvozdin. - M.: “Negocios y servicios”, 2007. - 160 p.

13. Okrepilov, V.V. Gestión de la calidad: Libro de texto / V.V. Okrepilov. - M.: Editorial OJSC "Economía", 2008. - 639 p.

14. Panov A.N. Cómo ganar el concurso: un sistema de calidad armonioso es la base gestión eficaz. – M., 2003. – 272 p.

15. Salimova, T.A. Historia de la gestión de la calidad: libro de texto. subsidio / T.A. Salimova, Nueva Zelanda. Vitólkina. – M.: Kno Rus, 2005. – 250 p.

16. Spitsnadel V.N. Sistemas de calidad (de acuerdo con estándares internacionales ISO 9000): Desarrollo, certificación, implementación y desarrollo posterior: Proc. prestación. – San Petersburgo, 2000. – 336 p.

17. Teoría de la gestión de sistemas: Libro de texto / Ed. P. V. Zhuravleva, R. F. Sedegova, V. G. Yanchevsky. - M.: Editorial Examination, 2002. - 512 p.

18. http://www.rusnauka.com/25_DN_2008/Economics/28689.doc.htm Bezrukikh Yu.A., Doctor en Ciencias Técnicas. Levshina V.V.// De la gestión de la calidad a la gestión de la calidad.

APLICACIONES

ANEXO 1

Estructura de gestión de Novus L LLC

APÉNDICE 2

INFORMACIÓN ECONÓMICA SOBRE EL INICIADOR DEL PROYECTO

APÉNDICE 3

APÉNDICE 4

LLC "NOVUS L"

Política de calidad

La política de calidad de Novus L LLC es:

Diseñar, producir productos y brindar servicios de tal calidad y precio que satisfagan las necesidades y expectativas tanto iniciales como actuales de los clientes y consumidores;

Entregar productos a tiempo que cumplan con los requisitos de los clientes y consumidores, incluida la seguridad, el respeto al medio ambiente, las características de sabor adecuadas y que tengan un precio de mercado aceptable;

Ganar y mantener una reputación como proveedor de agua potable de alta calidad a precios competitivos en el mercado interno, regional y nacional.

La implementación de dicha política implica que todos los empleados de la empresa comprendan los requisitos y expectativas de los clientes y consumidores en relación con los productos suministrados y los servicios prestados. Al mismo tiempo, todos los requisitos de productos y servicios (suministros de agua específicos, etc.) se evaluarán y reestructurarán constantemente para satisfacer las expectativas de los clientes y consumidores. Los empleados de la empresa deben realizar todo el trabajo sin defectos de acuerdo con los requisitos especificados.

Director General de LLC "Novus L" V. M. Lomov

Director General Adjunto de Calidad S. V. Grinevetsky

APÉNDICE 5

Estructura general del “Manual de Calidad” de Novus L LLC

Pagina del titulo.

Prefacio.

1. información general sobre la empresa.

2. Instrucciones para el usuario.

3. Ámbito y ámbito de aplicación.

4. Sistema de gestión de la calidad.

5. Responsabilidad de la Gestión.

6. Gestión de recursos.

7. Procesos del ciclo de vida del producto.

8. Medición, análisis y mejora.

9. Confidencialidad.

Anexo A. Estructura organizativa de la gestión empresarial.

Anexo B. Estructura organizativa de la gestión del servicio de calidad.

Apéndice B. Diagrama funcional del sistema de gestión de la calidad.

Apéndice D. Lista de procesos y subprocesos del SGC.

Apéndice E. Álbum de mapas de procesos y algoritmos de procesos y/o subprocesos.

Apéndice E. Lista de procedimientos documentados y otros documentos del SGC.

Apéndice G. Lista de procesos especiales.

Hoja para el registro de controles periódicos de documentos.

Hoja de cambio de documento.

Hoja de familiarización del personal de la unidad con el documento.

APÉNDICE 6

Plan de calidad para el desarrollo e implementación de un SGC en Novus L LLC