Las personas, por regla general, intentan aprender de los errores, la única pregunta está en sus preferencias: por sí mismos o por los demás. El nuevo libro de Laurence Weinsimmer y Jim McConaughey, La sabiduría del fracaso, permite no pisar el mismo rastrillo que ya ha llenado de baches a otros.

No tenga miedo de admitir que la decisión no tuvo éxito y cierre el caso.

Después de una importante inversión financiera y emocional en un proyecto, es difícil para un líder reconocerlo como un fracaso. News Corp. gastó $ 580 millones comprando MySpace en 2006 e invirtió un millón de dólares adicional en la red social. Sin embargo, Facebook demostró ser más exitoso y MySpace finalmente tuvo que venderse por $ 34 millones.Los líderes exitosos saben cómo admitir el fracaso y marcharse a tiempo.

Recuerde, nadie necesita "los cigarrillos más saludables del mundo"

R.J. Tobacco Company Reynolds ha gastado más de mil millones de dólares en el desarrollo de cigarrillos Premier con bajo contenido de nicotina. Pero los fumadores rechazaron el nuevo producto debido a un sabor desagradable y problemas de ardor. Como resultado, "los cigarrillos más saludables" resultaron ser inútiles para nadie. Los líderes inteligentes no creen que sus gustos coincidan con los del consumidor.

No tengas miedo de decir no al dinero fácil

El presidente de LA Gear ha aumentado las ventas de calzado deportivo de $ 11 millones a $ 820 millones en cuatro años utilizando una variedad de métodos de marketing. Pero la búsqueda de ganancias arruinó una empresa prometedora. Vender zapatos a precios reducidos en todas las tiendas, incluida Wal-Mart, ha disminuido el atractivo y el prestigio de la marca. El director de LA Gear no pudo rechazar el dinero "fácil" y lo pagó caro. La capacidad de decir no a una oportunidad aparentemente atractiva es una de las características más importantes de un verdadero líder.

Trabaje constantemente en nuevas ideas para no tener que usar las viejas

Richard Branson dice muy a menudo que sí, pero solo a los proyectos adecuados. Un empresario británico siempre tiene una larga lista de nuevas ideas esperando ser implementadas y duda ante sugerencias aleatorias. Decida usted mismo lo que necesita la empresa desarrollo exitoso, y solo entonces considerar nuevas propuestas.

No se sienta tentado a dejar que los competidores dicten la estrategia de su empresa

American Coca-Cola no se dio cuenta de cómo se involucró en la aventura empresarial provocada por Pepsi. En un intento por brindar la “respuesta adecuada” a la campaña “La nueva generación elige a Pepsi”, Coca-Cola abandona la fórmula clásica y crea una nueva bebida, New Coke, cuyo sabor es extremadamente desafortunado. Un refresco fallido es el mayor error comercial de todos los tiempos.

No se olvide de un producto principal que es popular entre los clientes y que es rentable.

Netscape creó el primer y más popular navegador de Internet. Pero la compañía quería crear algo nuevo y comenzó a desarrollar un nuevo lenguaje de programación, ignorando las mejoras del navegador. Más tarde, el fundador de la empresa, Marc Andrienne, llamó a esta estrategia "el error de los mil millones de dólares".

Actualiza primero lo que ya estás haciendo bien

El ex director general de Caterpillar, George Schaefer, era muy consciente del liderazgo de la empresa en el mercado. Con varios modelos básicos exitosos, Caterpillar ha creado sin esfuerzo diseños actualizados pero igualmente populares a partir de ellos. Antes de mirar a su alrededor, asegúrese de haber explotado todo el potencial del negocio.

Si eres bueno haciendo las cosas incorrectas, no tendrás éxito.

Pets.com inventó la muy popular imagen de títere de cachorro en el dedo, así como el sitio de Internet original para vender artículos para mascotas. Sin embargo, el mercado no estaba preparado para tal proyecto. Los estadounidenses prefieren comprar todo lo que necesitan para las mascotas de cuatro patas visitando un supermercado habitual o una tienda especializada.

No se centre solo en la eficiencia

En un esfuerzo por hacer de Zappos una empresa más eficiente, Tony Shay subcontrató la logística a otra empresa. Sin embargo, este movimiento fracasó: los envíos se retrasaron y los clientes no estaban contentos. Como resultado, Shay abandonó la innovación.

No dejes que la última tecnología se convierta en un lastre

Pioneer Seed era líder en la producción de semillas de maíz y tenía un ejército de agricultores clientes leales. Cuando la biotecnología entró en el mercado, la empresa decidió probar algunos desarrollos en paralelo con los métodos tradicionales. Pero no trabajaron juntos, como resultado de lo cual Pioneer Seed perdió mucho dinero y recibió clientes insatisfechos.

Recuerde que los líderes demasiado duros y las metas poco realistas conducen a resultados desastrosos.

Los jefes formidables a menudo son elogiados por hacer las cosas. Sin embargo, el ex director gerente de Sunbeam, Al Dunlap, ha mostrado los peligros de este estilo de liderazgo. Sus métodos agresivos, ya veces brutales, de trabajar con la gente, así como sus objetivos poco realistas, llevaron a escándalos éticos de alto perfil, renuncias, pérdida de ganancias y el despido anticipado de Dunlap.

No intente serlo todo, solo confundirá al consumidor.

Kmart fue la primera cadena exitosa de tiendas de descuento en los Estados Unidos. Sin embargo, más tarde, el minorista intentó atraer clientes más ricos a sus áreas de ventas. En 2000, Wal-Mart comenzó a centrarse en los precios bajos, mientras que Target se centró en aquellos que buscaban comprar productos de calidad y de moda. Kmart intentó hacer ambas cosas y fracasó. Como resultado, la empresa tuvo que declararse en quiebra en 2002.

El deseo de evitar el conflicto hace que las personas sean pasivamente agresivas.

La idea de un equipo libre de conflictos es ciertamente muy atractiva. Sin embargo, un entorno sin nubes puede ser peligroso y crear relaciones hostiles entre colegas. La ausencia de conflicto significa que los errores y problemas no se notan u ocultan, y la gente comienza a hacer y decir cosas desagradables a escondidas. Exteriormente, todo puede parecer armonioso, pero, de hecho, el equipo está incapacitado. El deseo de complacer a todos puede tener graves consecuencias financieras. El director ejecutivo de Malden Mills, Daniel Fursten, continuó pagando los salarios de los trabajadores después de que la planta se incendiara. Estas acciones tuvieron una gran respuesta pública, pero los costos derivaron en endeudamiento y posterior quiebra.

Tratar a los empleados como niños los llevará a dar un paso atrás y observar con calma el colapso.

Jill Barad se convirtió en la primera mujer jefa de Barbie gracias a la excepcional atención al detalle, que es muy importante para un gerente de producto. Sin embargo, este estilo es inapropiado en el puesto de director gerente. El control total conduce a la pasividad y al desinterés de los empleados. Como resultado, Barad tuvo que retirarse en 2000.

Centrarse en su propia imagen, en lugar de en la empresa, afecta negativamente a ambos

Carly Florina llegó a Hewlett Packard como una verdadera celebridad. Antes de eso, se hizo famosa por su capacidad para tomar decisiones importantes, así como por sus frecuentes apariciones en televisión. EN nueva posición ella también trató de dibujar un número cambios drásticos que a menudo estaban mal pensados ​​y eran inconsistentes. El gran deseo del ejecutivo de parecer efectivo y decisivo afectó negativamente los resultados de Hewlett Packard. Los verdaderos líderes piensan primero en la empresa y luego en ellos mismos.

Los ejemplos reales del éxito y el fracaso de los tiburones comerciales reales ayudarán a los empresarios en ciernes a elegir la estrategia y la opción adecuadas para desarrollar su negocio.

Si fue a la escuela de negocios, probablemente consideró ejemplos de cómo hacer negocios en grandes compañias. Historias reales ayudar a los estudiantes a comprender mejor las estrategias exitosas y no exitosas. Hay ejemplos clásicos, incluida la decisión de Apple de cambiar su nombre y la victoria de Ryanair sobre competidores más poderosos.

1. Por qué Apple cambió su nombre

Ejemplo: Apple Inc.

La conclusión principal: a veces es imposible ganar una victoria frontal sobre un competidor sin cambiarte a ti mismo.

Qué sucedió: Apple cambió su nombre de Apple Computers a Apple Inc. en 2007. La medida reflejó un cambio fundamental en las prioridades: desde las icónicas computadoras Mac hasta los nuevos dispositivos electrónicos iPod y iPhone, que hoy representan más de la mitad de las ganancias de la compañía estadounidense. La transformación de la empresa se produjo a tiempo y fue un gran éxito.

2. Cómo mantuvo Lululemon su reputación como empresa de culto

Ejemplo: gestión, cultura y cambio en Lululemon.

La principal conclusión: en lugar de enemistad, busque la oportunidad de unir a los fundadores de la empresa.

Qué sucedió: A mediados de 2008, la administración de la empresa pasó del fundador Denis Wilson a la nueva presidenta Christina Day. Al mismo tiempo, Wilson expresó su preocupación por la amenaza a la tradición y el valor de la empresa en relación con el nuevo liderazgo. Mientras tanto, Day ha heredado una serie de problemas, incluidos los malos resultados para las cadenas de cafés, una estrategia inmobiliaria fallida y una mala comunicación entre las divisiones. Utilizando su experiencia y su nueva estrategia, hizo todo lo posible para expandir la presencia de Starbucks en el mundo. Además, convenció a los fundadores de la empresa de que tomaran cursos de gestión en Harvard y Stanford para comprender mejor la necesidad del cambio. En 4 años, el valor de la compañía ha crecido de $ 350 millones a $ 10.59 mil millones.

3. Cómo Cisco volvió a ser competitivo

Ejemplo: Cisco Systems: desarrollo de una estrategia de capital humano.

Conclusión clave: el talento interno puede ayudarlo a superar tiempos difíciles.

Qué sucedió: Cisco se desarrolló extremadamente rápido durante la burbuja de la alta tecnología, comprando 70 empresas en ese momento y duplicando el número de empleados de la corporación. Después del estallido de la burbuja, Cisco tuvo que cambiar su estrategia de desarrollo y, en lugar de un crecimiento rápido, enfocarse en nutrir su propio talento. Para los especialistas más prometedores, la empresa creó la Universidad de Cisco. En tres años, la situación en la corporación ha cambiado drásticamente, lo que le permitió volver a convertirse en líder del mercado.

4. Cómo USA Today volvió a ser rentable

Ejemplo: desarrollar una nueva estrategia en USA Today

Conclusión clave: A veces, los viejos líderes no pueden dirigir con éxito una empresa en un nuevo entorno.

Qué sucedió: A medida que la circulación del periódico se desplomó, el presidente de USA Today, Tom Curley, decidió integrar varias divisiones de la empresa, incluidos sitios de Internet, canales de televisión y medios impresos, y hacer un mejor uso del contenido de las noticias. Al mismo tiempo, muchos de los antiguos líderes de su equipo se opusieron a la nueva estrategia. Como resultado, Kurli tuvo que reemplazar a cinco de los siete altos directivos.

5. Cómo sobrevivió Dreyer al desastre

Ejemplo: cadena de heladerías Dreyer

Conclusión clave: no intente engañar a los empleados.

Qué sucedió: Numerosos problemas, incluidos los altos costos de las materias primas, la caída de las ventas y la terminación de las relaciones contractuales con Ben & Jerry's, obligaron a la empresa a reestructurarse urgentemente. Durante la reunión, los gerentes se reunieron personalmente con cada empleado y discutieron el próximo plan de acción, así como también escucharon atentamente sus consejos. La estrategia de confianza, apertura y fe en sus propios empleados ayudó a la empresa a volver a ser rentable en dos años.

6. Cómo decidió Microsoft competir con Google

Ejemplo: motor de búsqueda de Microsoft

Conclusión clave: no existen métodos milagrosos, es necesario involucrar a toda la empresa y todos sus recursos.

Qué sucedió: 10 años después de su fundación, Google pudo convertirse en el motor de búsqueda líder en Internet. Microsoft ocupó el tercer lugar, ¡incluso detrás de Yahoo !. Pero la empresa se movilizó y decidió cambiar radicalmente la situación, creando el motor de búsqueda Bing !, en 2009, que supo suponer un serio desafío para el líder del mercado.

7. Cómo Ryanair venció a sus competidores más grandes

Ejemplo: Ryanair: la lucha por los cielos de Europa

Conclusión clave: una empresa con recursos limitados puede movilizar y superar a los competidores más ricos.

Qué sucedió: En 1986, los dos hermanos Ryan anunciaron la creación de una nueva compañía que no tendría miedo de desafiar a gigantes de la industria como British Airways y Aer Lingus en la ruta Londres-Dublín. Ofreciendo entradas a un récord precios bajos Ryanair pudo atraer pasajeros que anteriormente habían utilizado tren o ferry.

8. Las cuestiones éticas se perciben de manera diferente en todo el mundo.

Ejemplo: Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc.

Conclusión clave: las decisiones éticas no siempre son fáciles.

Qué sucedió: El nuevo presidente de la filial argentina Merck tenía la tarea de hacer que la empresa fuera moderna y profesional. Después de un tiempo, tuvo un dilema ético. Uno de los candidatos a un lugar de prestigio en el programa de prácticas era hijo de un alto funcionario del Ministerio de Salud de Argentina. Al presidente le quedó claro que si se reclutaba al estudiante para la empresa, los medicamentos de Merck se incluirían en el programa de distribución del gobierno, lo que sin duda conduciría a mayores ventas. Fue un conflicto real entre el deseo de Mosker de reformar la empresa y la realidad de hacer negocios en un país en desarrollo.

9. Por qué el Cirque du Soleil decidió renunciar a la comodidad habitual

Ejemplo: Cirque du Soleil: un nuevo edificio conduce a una nueva asociación

Conclusión clave: a veces, los viejos socios deben dejarse de lado para crecer

Qué sucedió: Cirque du Soleil tenía una relación de beneficio mutuo con MGM Mirage Casino. El casino ha realizado una inversión significativa en un edificio especialmente diseñado para actuaciones de circo únicas. Pero las oportunidades en Asia y Oriente Medio han empujado al presidente del Cirque du Soleil, Daniel Lamarre, a negociar nuevas asociaciones.

10. Por qué Airborne Express perdió la competencia

Ejemplo: Airborne Express

La conclusión principal: la especialización limitada puede dar una ventaja, pero solo por un corto período de tiempo.

Qué sucedió: Airborne Express, un pequeño competidor de FedEx y UPS, pudo lograr resultados significativos a pesar de su tamaño. El éxito se debe a la prolongada huelga de empleados de UPS, de la que Airborne Express se ha aprovechado hábilmente. Nueva compañia decidió volverse altamente especializado, ofreciendo servicio a bajos precios solo en las grandes ciudades. Sin embargo, esta estrategia no tuvo éxito y la empresa finalmente fue adquirida por DHL.

11. Cómo una mala comunicación casi destruye a un gerente

Ejemplo: Eric Peterson

Conclusión clave: a veces, los obstáculos burocráticos son difíciles de superar

Qué sucedió: Un recién graduado de la escuela de negocios fue nombrado director de una subsidiaria regional de una gran compañía telefónica a fines de la década de 1980. La firma, bajo la dirección de Peterson, ha comenzado un extenso trabajo para desarrollar servicios móviles en los estados de Vermont y New Hampshire. Sin embargo, el nuevo proyecto estaba retrasado y Peterson sugirió que la administración revisara las fechas. Pero no pudo contactar rápida y oportunamente a sus superiores, lo que eventualmente le provocó numerosos problemas.

12. Cómo William Avery se convirtió en leyenda

Ejemplo: Crown Cork & Seal en 1989

Conclusión clave: no tengas miedo de pensar en ti mismo

Qué sucedió: William Avery se convirtió en presidente de Crown en 1989 cuando nuevos competidores ingresaron al mercado y la división de metales se volvió cada vez menos rentable. Lo primero que hizo Avery fue comenzar a desarrollar una estrategia de desarrollo a largo plazo para la empresa, que incluía comprar competidores y dominar la producción de nuevos envases. El éxito no se hizo esperar: hoy la empresa produce una de las cinco latas / botellas para refrescos en todo el mundo.

13. Por qué Cisco decidió apostar mucho

Ejemplo: nuevas adquisiciones de Cisco

Conclusión clave: las empresas necesitan cosas diferentes en momentos distintos

Qué sucedió: Alrededor de 2006, Cisco decidió abandonar su estrategia de adquirir nuevas empresas pequeñas e innovadoras, centrándose solo en las compras poco frecuentes de los grandes jugadores. La antigua estrategia resultó óptima en el contexto del rápido desarrollo de Internet. Pero la situación del mercado ha cambiado, lo que significa que se necesitan nuevos modelos comerciales.

14. Cómo Lincoln Electric tuvo éxito con una estrategia poco convencional

Ejemplo: Lincoln Electric Co

Conclusión clave: manténgalo simple

Qué sucedió: este es uno de los ejemplos clásicos de negocios estadounidenses. El mayor fabricante de productos de soldadura por arco eléctrico desde 1975 no tiene sindicato y no ofrece bonificaciones adicionales a los empleados. Al mismo tiempo, Lincoln Electric garantiza a cada empleado un trabajo de por vida y la oportunidad de convertirse en accionista de la empresa. El tamaño del salario depende directamente del nivel de beneficio de la empresa. Estos métodos inusuales todavía no impiden que Lincoln Electric siga siendo competitivo y empresa rentable... La estrategia de Lincoln subraya de manera convincente la importancia de la motivación de los empleados.

15. Por qué Nucor Steel decidió arriesgarse

Ejemplo: Nucor en una encrucijada

Conclusión clave: la inversión determina el tamaño de un nuevo proyecto

Qué sucedió: En 1986, el presidente de Nucor, Kenes Iverson, se enfrentó a una decisión difícil: aceptar o no la nueva tecnología de fundición de acero. La tecnología permitiría a la empresa obtener muchos beneficios, incluido un importante ahorro de costes. Pero su implementación requiere una inversión significativa y la tecnología aún no ha sido aprobada por las autoridades reguladoras. Al final, Nucor decidió construir la primera planta en 1989 utilizando la nueva tecnología. Desde entonces, la empresa se ha mantenido como el mayor productor de acero de Estados Unidos.

Sin embargo, es posible que se sorprenda al saber que debe aceptar el fracaso y fallar con la frecuencia suficiente. Aquí hay ocho razones por las que es bueno para usted:

1. El fracaso empresarial te enseña

“No he fallado. Acabo de encontrar 10,000 formas que no funcionarán ". - Thomas Alva Edison.

Las personas que cometen errores a menudo aprenden más rápido. Cuando fallas, aprendes qué funciona y qué no.

Se sabe que los capitalistas de riesgo invierten en empresarios que han tenido múltiples reveses comerciales. Creen que un emprendedor que nunca ha experimentado un fracaso no está verificado.

Criss Dunn (fundador de Skill Incubator) dice: “Mi canal de YouTube, ChrisDunnTV, ha estado estancado durante varios años. Después de que varios videos no lograron recopilar ni siquiera 1000 visitas durante este tiempo, finalmente descubrí el tipo de contenido que la gente consideraba más valioso para ellos. El fracaso me ayudó a aprender sobre lo que la gente quería ver y escuchar, y logré más de dos millones de visitas en menos de un año ".

2. Descubrirás lo que falta

“El fracaso es una señal en el camino hacia el éxito” - Clive Staples Lewis.

El fracaso es simplemente una señal de que falta algo. El fracaso indica lo que necesita cambiar para tener éxito. A través del fracaso, abre brechas en usted mismo, sus estrategias, su sistema, su negocio y su equipo. Aprenderá sobre sus debilidades o deficiencias, lo que le permitirá comprender lo que debe cambiarse o mejorarse.

Al fracasar en los negocios, encontrará obstáculos. Después de eso, puede hacer un plan que le permitirá saltar o sortear cada uno de los obstáculos que impiden su éxito.

“Como muchos emprendedores, hice todo lo posible por mantenerme en forma porque me convencí de que estaba demasiado ocupado para comer sano y trabajaba con regularidad. Descubrí que las razones del fracaso empresarial conducen a mi incapacidad para perder peso ". - dice Criss Dunn.

El fracaso a menudo es causado por esos pequeños hábitos o condiciones desagradables en su entorno que garantizan el fracaso antes de comenzar. Una vez que identifique y aborde las causas de la falla, se le abrirá la "autopista" para que logre sus metas.

3. El fracaso empresarial le obliga a hacer una pausa.

“De hecho, hay ocasiones en las que debe negarse porque está haciendo algo por error. Pero si estás seguro de que algo que estás haciendo está bien, nunca debes rendirte ”. - Elon Musk.

El fracaso empresarial te obliga a hacer una pausa. Esto le da tiempo para reflexionar sobre lo que está haciendo y considerar si debe continuar o debe darse por vencido. Esto te obliga a considerar la pregunta: "¿Cuánto deseo realmente esto?"

Como dice Stephen Covey, "si la escalera no está apoyada contra la pared correcta, cada paso que damos nos dirige al lugar equivocado más rápido".

Sin tiempo para pensar, puede terminar desperdiciando energía, recursos y tiempo en "escaleras contra la pared equivocada".

4. El fracaso en los negocios puede ser una señal del comienzo del éxito.

"Sólo aquellos que se arriesgan a ir demasiado lejos pueden imaginar hasta dónde pueden llegar". - Thomas Stearns Eliot.

El fracaso puede ser una señal del comienzo del éxito. Los grandes fracasos suelen ir acompañados de grandes logros. No se puede esperar alcanzar el éxito real en nada si se apega a las cosas pequeñas, se desapega y trata de estar seguro.

Robert Kiyosaki muestra muy bien este concepto: “Los ganadores no tienen miedo de perder, a diferencia de los perdedores. El fracaso es parte del proceso de éxito. Las personas que evitan el fracaso también evitan el éxito ".

5. El fracaso empresarial a menudo crea inmunidad al miedo.

“Solo hay una cosa que imposibilita la realización de un sueño: el miedo al fracaso” - Paulo Coelho.

El miedo al fracaso te limita. Si tiene miedo de fracasar, también tiene miedo de correr riesgos y crecer rápidamente. El miedo al fracaso limita su crecimiento. El fracaso frecuente crea una especie de inmunidad al miedo al fracaso. Cuando no tiene miedo al fracaso, puede aceptar cualquier crítica y comentario de sus socios y clientes.

Como dijo Aristóteles, "sólo hay una forma de evitar la crítica: no hacer nada, no decir nada y no ser nada".

Criss Dunn dijo: “Cuando tenía poco más de 20 años, estaba endeudado; mi deuda era de $ 90,000 y estaba casi sin efectivo. Después de fracasar en mi primer negocio, aprendí que mis peores miedos no son tan malos.

Tuve que hacer sacrificios a corto plazo, pero el miedo pronto desapareció y liberó mi mente, permitiéndome construir un negocio de siete cifras durante los próximos dos años ".

6. El fracaso empresarial crea rasgos empresariales

“Ganar es genial, por supuesto, pero si realmente vas a hacer algo en la vida, el secreto para aprender es el fracaso. Nadie es invencible todo el tiempo. Si puedes levantarte después de una derrota aplastante y volver a ganar, algún día te convertirás en un campeón ". - Wilma Rudolph.

El fracaso es necesario para crear rasgos valiosos para el éxito empresarial. Los rasgos de personalidad como la tenacidad, la perseverancia y la flexibilidad son vitales para cualquier tipo de éxito a largo plazo. Su capacidad para superar los contratiempos en los que otros cierran lo llevará por el camino del éxito.

7. El fracaso hace que el éxito sea más valioso

"El éxito es pasar de un fracaso a otro sin perder el entusiasmo". - Winston Churchill.

La gente valora mucho más el éxito después de haber experimentado el fracaso. Cuando puede recordar momentos humillantes de fracaso antes de tener éxito, valora mucho más el éxito. Tampoco da por sentado el éxito porque sabe lo difícil que fue lograrlo.

Como dijo Ellen DeGeneres, "El fracaso te da la perspectiva correcta del éxito".

8. Los fracasos comerciales crean una historia de fuerte personalidad.

“Ninguna persona es interesante sin fallas. Cuanto más falles, después de lo cual te recuperes y mejoras, mejor te volverás como persona. ¿Alguna vez has conocido a una persona que siempre lo tuvo todo, que tuvo éxito en todo a la vez con un mínimo esfuerzo y sin fracasos? Probablemente hay muy pocas personas de ese tipo, o no existen en absoluto ". - Chris Hardwicke.

El fracaso crea su fuerte historia de personalidad. ¿Recuerda cómo Steve Jobs fue despedido de Apple, la compañía que fundó, antes de regresar allí como CEO poco más de 10 años después? El fracaso te hace más tolerante y perdonador con otras personas. El éxito que ha logrado a pesar del fracaso en los negocios deleita a otras personas, agregando valor a su experiencia.

Sus fallas, de las que pudo recuperarse y tener éxito, también pueden motivar a las personas que lo rodean (como sus empleados, sus inversionistas y colegas) a trabajar codo a codo con usted y ayudarlo.

Otro gran beneficio de tener múltiples fracasos comerciales es que te hace humilde. Un emprendedor que nunca ha experimentado un fracaso tiende a ser arrogante. Peor aún, esta arrogancia puede crear una falsa creencia de que eres infalible y llevarte a errores devastadores.

Los fracasos empresariales pueden hacer daño, pero debemos verlos como experiencias positivas. Debemos cometer errores y cometer errores a menudo, porque en esto también abrimos oportunidades para nuestro éxito.

Como prometí, puedo sacar de los comentarios las historias de la ruina de los emprendedores. Las estadísticas crueles afirman que la mayoría de las empresas fracasan y, en mi experiencia, las estadísticas son completamente correctas. Sin embargo, los empresarios suelen ser tercos y de piel dura, habiendo quebrado una vez, empiezan de nuevo, y después de la quiebra, toman en cuenta los errores y vuelven a empezar desde cero. El tercer o cuarto intento suele tener éxito.

El negocio principal durante 20 años ha sido la logística, las aduanas, el comercio exterior. Por cierto, también se ha ido transformando todo el tiempo - al principio era carga de flujo del mismo tipo, envíos de contenedores, ahora es carga de grupaje desde cualquier parte del mundo.

La primera experiencia "a la izquierda": una sastrería de camisas a medida. Pros: fue muy interesante ya que fuimos uno de los primeros. Compramos telas en Italia de la fábrica de Albini, luego de los turcos, botones (nácar), primero en Australia, luego en China. Un gerente visitó a cada cliente: tomó medidas, seleccionó la tela, el estilo, luego cosió y borró las iniciales del cliente.

Pros: fue muy interesante, la producción fue en una iglesia en la línea de cadetes VO justo debajo de la cúpula, hubo muchos clientes interesantes. El proceso es una creatividad continua, incluso se nos ocurrió el nombre al azar: Cagliari (la capital de Cerdeña). Errores: no se calculó la demanda limitada, especialmente a principios de la década de 2000. Si miras cómo se ven la mayoría de los hombres en Rusia y, por ejemplo, en Italia, incluso en 2017, todo se aclarará.

El error fue una gran cantidad de socios. Tuve 4 de ellos, esto es prohibitivamente muchos. La opción ideal son dos. También hubo problemas de gestión: aparecía en producción una vez al mes. Una vez descubrí las novatadas y el robo. Puedo hablar de este negocio durante mucho tiempo, ya que me dejó buenos recuerdos con cero ganancias.

Número 2. Después de una pausa de 4-5 años, me volví a llevar a otra fornicación. La cuestión es que mi negocio principal es una excelente guía para muchos negocios: he tenido docenas de clientes diferentes, desde empresas de construcción hasta sex shops. A veces encontramos mercancías en diferentes partes del mundo para nuestros clientes, celebramos contratos de comercio exterior para ellos, entregamos mercancías al país, realizamos el despacho de aduanas y certificamos.

Como puede imaginar, hemos visto la economía de muchas empresas y nos vimos tentados constantemente a hacer otra cosa. Después de analizar la rentabilidad, vimos que las mujeres ganan la mayor cantidad de dinero. Así es como me convertí en distribuidor exclusivo de dos Marcas americanas productos cosméticos.

Compramos productos en los Estados Unidos, los trajimos, pasamos la aduana y fuimos a la exposición "Nevskie Berega". Construimos un stand creativo y loco: teníamos un rincón de California: un moderno Volkswagen California T2 de 1974, sombrillas de playa, tumbonas, una tabla de surf de los 80, chicas con camisetas y música relacionada. A todos les gustó el stand, tanto a los dueños de la exposición como a los visitantes, pero no logró su objetivo. El énfasis estaba en el espectáculo y el entretenimiento público, no en los productos que presentamos.

Luego hubo cuatro exposiciones más en Moscú y San Petersburgo. La elección de marca incorrecta fue nuestro error. Tomamos un producto de una categoría de precio alto, de alta calidad a la natural, mientras que en ese momento ya había alrededor de 100 marcas para el cabello en el mercado. A pesar de que el producto fue del agrado del consumidor, el precio fue alto, especialmente después de que el dólar subió. Para levantar una marca, necesita gastar mucho tiempo, dinero y acostumbrarse a la barbarie del negocio de la industria de la belleza en Rusia.

Uno de los momentos más problemáticos es que hay que poner los productos a la venta, e incluso si se venden, es muy difícil recaudar dinero en los salones de belleza y las tiendas que venden cosméticos: el 90% de ellos llevan registros en cuadernos a cuadros.

De las ventajas, de nuevo, hay muchas emociones positivas del "dinero tirado para entretenimiento". Hasta cierto punto, me he convertido en algo propio para los participantes de este negocio cerrado y ahora les brindo servicios: es decir, adquirí nuevos clientes para mi negocio principal, y hoy me dan el 50% de la facturación.

En resumen, asesoramiento: cualquier negocio debe, en primer lugar, brindar placer: del proceso, de la obtención de ganancias, de la comunicación con la gente, de la experiencia. Idealmente, si sois dos, un socio debería complementar al otro. Tuve suerte de encontrar uno. Incluso si tiene diferentes intereses y estilo de vida, esto es incluso bueno, pero deben confiar el uno en el otro y desde el principio compartir los poderes.

Recuerde, cualquier pérdida monetaria es una experiencia invaluable. Toma riesgos, prueba diferentes áreas.

Creo que ahora, ¿quizás es hora de abrir un sex shop? Hay experiencia en la entrega: desde la propia Hastlera, de alguna manera transportaron un contenedor completo de juguetes a un cliente en Novosibirsk (hace frío allí en invierno, la gente se calienta).

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Mi hermano era el director de la casa de empeños. Lo abrió en acciones con dos socios. Un día, no un buen día, estos socios llegaron a la casa de empeño con la policía y presentaron una orden para realizar una encuesta sobre información operativa sobre actividades ilegales en esta dirección.

Sacaron todo lo que había en la casa de empeños. Tres cajas de oro y otros objetos de valor, fianzas de seguridad, registros de trabajo del director, computadoras con contabilidad, todos los documentos, una grabadora de video grabando lo que estaba sucediendo. 19 hojas del protocolo. Al día siguiente, los objetos de valor incautados fueron entregados por la policía a los socios mencionados. Esos valores "se han perdido".

Con base en los resultados de la inspección, se dictó sentencia sobre la negativa del hermano a iniciar una causa penal por falta de corpus delicti. En relación con los agentes de policía, el caso ya ha sido sobreseído en tres ocasiones por falta de corpus delicti.

No se inició ningún proceso penal contra los “socios”, ya que la policía no ve evidencia de su participación en el crimen.

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Todos mis intentos siempre han fallado por la falta de tráfico (tanto en Internet como en directo). Por ejemplo, una vez compramos cosas de China y vendamos. Como no había dinero para alquilar un punto, lo vendieron por Internet.

No se vendió bien. La gente en el sitio y los anuncios de YF en "Avito" fueron un poco. De alguna manera en dos meses lograron recuperar dinero e incluso ganar 2 mil. Después de eso, rechazaron todo y no lo volvieron a hacer.

El resto de mis proyectos corrió la misma suerte. No es suficiente hacer algo bueno, hay que informarlo al círculo más amplio posible de partes interesadas, y esto es realmente difícil y muy costoso.

mari_v_polnoch

Cálculos incorrectos: el monto inicial fue 1,5 veces mayor, ya que no se tuvieron en cuenta muchos matices al comprar y pagar el alquiler. También calculamos mal el período de recuperación. En general, el dinero de trabajo se agotó muy rápido y tuve que pedir un préstamo. El interés de los préstamos era frenético porque la empresa era nueva y con poca rotación. Terminamos apenas pagando la deuda, vendiendo todo lo que pudimos y aprendiendo matemáticas para que la próxima vez no confiemos en los números en los planes de negocios de todos.

saintjohnny

Hubo la primera mala experiencia, fue la compra de un negocio supuestamente en funcionamiento. Y como este negocio fue el primero, no había experiencia. Por lo tanto, compramos un negocio deliberadamente no rentable y volamos.

El consejo más importante es nunca comprar negocios "rentables", o comprar solo activos físicos (bienes raíces, equipos, bienes) y no pagar por una "idea", un "pasaje", un "contrato de concesión especial", etc.

Durante varios años a finales del siglo pasado (mediados de los 90) trabajé en una pequeña empresa privada, que en Moscú trató de desarrollar y producir mini centrales telefónicas automáticas. Entonces fue una novedad, cada comerciante o empresario quería su propia central telefónica automática, las soviéticas eran de condominio y enormes, y las importadas eran hermosas y caras.

Nosotros (yo estuve allí en el equipo técnico, el desarrollador de varias unidades) hicimos una mini central telefónica automática, y la certificamos en el Ministerio de Comunicaciones (LONIIS, quién sabe eso en el saber) y lo vendemos con éxito durante más de un par de años. Logramos fabricar y vender varios cientos de piezas con una capacidad de 20 a 200 números. Nuestro precio era muy competitivo, si no un dumping - 4-6 veces menos por habitación que todo tipo de Siemens y "quanta" domésticos - los fabricantes nacionales con centrales telefónicas automáticas de pequeña capacidad estaban en general presionados.

Pero luego golpeó. Panasonic y LG irrumpieron en nuestro mercado por la fuerza inexorable - quienes en esos años ya llevaban una vida consciente, recuerdan lo más agresivo campaña de publicidad- "Panasonic-san" y otros comerciales de ojos estrechos que se mostraban en la televisión las 24 horas del día en cada pausa comercial.

Fue entonces cuando supimos qué es el dumping real. Los intervencionistas han rebajado entre 8 y 10 veces el precio de sus centrales telefónicas automáticas para la venta en el mercado ruso de los precios de venta de los mismos modelos en Europa y América. Los monstruos podían permitirse el lujo de patrocinar la captura del mercado por parte de otro a expensas de las ganancias en otros países.

“Nos crujimos en el corazón” bajamos el precio de nuestras mini centrales telefónicas automáticas al mínimo de la supervivencia de la empresa. Resultó solo un 20-30% más barato que Panasonic. Pero esto no ayudó: cualquier comprador preferiría comprar, aproximadamente, por 100 mil rublos un dispositivo con el logotipo de Panasonic en lugar de un fabricante nacional desconocido por 80 mil.

Después de un año y medio de esta existencia, la empresa cayó a salvo en la pobreza y se auto-liquidó. Los invasores, habiéndose apoderado del mercado y abandonando finalmente a los fabricantes nacionales (en primer lugar, los grandes, nos disimulamos), empezaron a subir lentamente los precios. Ahora el precio de su PBX por número de teléfono es entre 10 y 15 veces más alto (en dólares) de lo que era durante la intervención. Se trata de una incautación clásica del mercado por dumping, directamente del libro de texto. Obviamente, el soborno también estuvo involucrado.
¿Y cómo, dime, era posible sobrevivir en tal situación?

Quebré por primera vez cuando, después del colapso de la URSS, construí un negocio usando tecnología japonesa, una oreja con pies de barro, sin dinero en un préstamo de materias primas y en mi reputación. El contador cometió un error al pagar los impuestos y yo estaba muy ocupado haciendo crecer la empresa y no seguí la pista.

La segunda vez se rompió cuando mucho trabajos de construcción Lo hice por el presupuesto a crédito, y en 1998 comenzó la crisis, el rublo se depreció mucho, compré materiales por moneda extranjera, quebré.

Hicimos una startup científica tecnológica. Recibimos una subvención estatal por varios millones, abrimos un laboratorio, fuimos a conferencias. Había un hombre-generador en el equipo, que puso en marcha y condujo todo esto, un par de científicos, un maestro con manos, un par de vendedores con conexiones, un par de personas en las alas. Todo lo que necesita para un negocio de este tipo.

El asunto terminó con el hecho de que el hombre-generador comenzó a aumentar lentamente su salario y no había suficiente dinero para el resto. La gente se fue en las alas, luego solo quedó un científico, el vendedor comenzó a ganar dinero extra en las alas, el capataz encontró otro trabajo con sus manos y el generador estaba obteniendo más y más.

El dinero de la subvención se agotó, no se logró ningún resultado, pero el generador se hizo reparaciones.

padre_gorry

Mis tres en la alcancía

1. Estudio web a principios de la década de 2000 en Novosibirsk. Al principio todo fue bien, casi todos los edificios de oficinas en Krasny Prospekt tenían nuestro cliente. Los precios están por debajo del promedio, su propio motor elegante ... aparentemente nos arruinó. Se volvió tan perfecto que incluso dejamos de luchar por cada revisión además de los conocimientos tradicionales, porque era fácil y sin esfuerzo hacerlas. Y los clientes de repente comenzaron a querer sitios en motores comunes, luego todavía con errores: PHPNuke, Mamba, Drupal, etc. En general, los clientes habituales comenzaron a caer. Luego, por supuesto, juraron, pero no regresaron. Los nuevos también desconfiaban de las tecnologías escritas por ellos mismos. Me enfrenté a una elección: pasar a un nivel inferior y ganar dinero o cambiar mi actividad. Elegí este último.

2. Silbatos (flautas irlandesas). Estudiamos la demanda, lo fue. Configuré la producción, distribuí muestras a músicos conocidos; todos estaban encantados, tanto por el sonido como por el costo. El socio, por otro lado, envió varias piezas a personas desconocidas desde los lugares de reunión autorizados en Internet sobre música celta. Y los chicos de la flauta los regañaron hasta hacerlos añicos. Veredicto: "no jugar". Sin construcción ni detalles, simplemente no nos gusta. Quizás simplemente no sabían jugar o se distinguían por su rechazo a todo lo ruso, pero en el nicho de mercado no había otras formas y el proyecto había que cerrarlo. Moraleja: debe estar en contacto con ese grupo de enfoque, que representa una demanda efectiva, y trabajar solo para ellos.

3. Helicóptero imposible de matar. Un dron con cámara y otro kit de carrocería, al igual que los demás, solo que no puede destruirse en un accidente, incluso contra piedras, incluso en el agua, incluso contra piedras en el agua. Grandes ahorros de dinero y riesgo reducido. Aquí no entiendo en absoluto de qué se trata, pero el proyecto no despegó. Entre la media docena de grupos focales elaborados, nadie ha podido identificar aún su interés. Hasta que saque conclusiones, el proyecto se congeló, pero no lo abandoné.

alexbomboom

En resumen, al principio compré el producto, luego empecé a pensar cómo y a quién se lo vendería. La primera infusión fue relativamente pequeña, unos 200.000 rublos. No quiero decir que me arruiné, pero hice algunos baches.

Numero de veces. Club de juegos de computadora. Sacamos un préstamo, acordamos alquilar una habitación, hicimos algún tipo de reparación y fabricamos muebles nosotros mismos. Compramos computadoras sueltas, ensamblamos, configuramos, instalamos juegos nosotros mismos. Acordamos con un proveedor local una línea de Internet dedicada. Hicimos una señal. Y nos vamos ... Primero, trabajamos con un compañero las 24 horas del día, luego pudimos permitirnos contratar administradores. Levantó sus servidores de juego, StarCraft, Diablo, LineAge, Contra. Y un servidor de almacenamiento con contenido. Llegamos a un acuerdo con el proveedor y, mediante sublicencia, comenzamos a conectar a los residentes de la casa a Internet. Entramos en la Liga de Cybersport de Rusia. Nadie en 2001 podría haber pensado que Internet de alta velocidad vendrá a cada apartamento y los servidores y clubes locales se volverán prácticamente inútiles para cualquiera. Salí del negocio, mi socio me dio mi parte con hierro, que yo mismo implementé. Por cierto, todavía está haciendo lo mismo, pero el escape solo alcanza para cubrir los costos.

Número dos. Los tres nos reunimos para tomar un vaso de té, dos apodos de 1C y yo como técnico. Y decidieron montar un negocio sin precedentes en nuestro desierto, una empresa para automatización integrada y servicio de empresas. No hubo problemas particulares, cada uno tenía una base de clientes desarrollada, certificados y otros desechos. El año bendito 2005 estaba en el patio. Alquilaron una oficina, contrataron una secretaria. Nos ocupamos de los contratos con empresas de software, organizamos canales de suministro de hierro. Empezamos a trabajar. Las cosas salieron bien: en 2007, la firma contaba con más de una docena de programadores 1C, 6 técnicos, un par de secretarias y un gerente de oficina en el personal. Incluso ajustamos nuestra asistencia en capacitación y certificación. Se prestó servicio a más de tres docenas de empresas.

Pero luego vino 2008. Las empresas comenzaron a formalizar contratos en masa, pasando al pago por llamada. Trabajamos de manera eficiente, por lo que por inercia todo siguió funcionando sin mantenimiento y no se descompuso. Sus contratos no fueron renovados. Se han detenido las compras de hardware y software nuevos. Hubo que despedir a la gente, no pudimos proporcionar trabajo a todo el personal y, en consecuencia, pagar. Luego vino la rata-rata de uno de los compañeros, que dejó que los pedidos gordos pasen por la firma y se metieran en el bolsillo. El juramento y la despedida acabaron finalmente con la firma. Todos nuevamente esparcidos a los lados con sus propios clientes.

Experiencia personal: se cubrió un banco con capital de trabajo. Eso es todo, el fin de Istria. ¿Qué lugares necesitan ser reforzados para no ser derribados?

zorin_ivan_1982

Intenté organizar un negocio de desarrollo de software. No creció junto. La razón fue que tuve que crear mi propio software y venderlo, y estaba tratando de desarrollar software personalizado. No vuela.

Yuri Bystrov

Se dedicaron a la producción de poliestireno, más precisamente, compraron equipos y supuestamente tecnología de producción. Antes de comprar el equipo, hicimos un análisis de mercado, revelamos una demanda constante de productos, compramos equipos, lanzamos publicidad, certificamos un lote de prueba de productos ... pero la espuma plástica está disponible comercialmente calidad adecuada no fue.

El fabricante de equipos se fusionó, levantando las manos, como este es el caso para ti, para otros todo sale bien (de hecho, no fue así). Como resultado, el negocio con todas las inversiones en materias primas, en capacitación de personal, en los costos del local, en los sueldos del personal se fue.

cat_shred

Moscú y la región, en orden cronológico. Todos los ejemplos son posteriores a 2005.

1) Casa de empeño en el mercado. Después de que el mercado cerró, la casa de empeño también cerró "automáticamente". No podían "levantar" el negocio desde cero en un lugar nuevo.

2) Empresa de venta de pinturas y barnices. En el apogeo de la temporada, la empresa y la gerencia fueron acusadas de vender acetona a productores de medicamentos, se selló un almacén para este caso y se incautó una red de computadoras. Un mes después, se retiraron los cargos por fallas, se devolvieron el almacén y las computadoras. Pero la temporada se perdió, la firma nunca se recuperó.

3) Empresa para el pequeño comercio mayorista de cerveza. A medida que las empresas minoristas desplazaron al comercio minorista, la base de clientes se redujo (es más fácil para los trabajadores de la red doblar la fábrica directamente). Después de un período de lenta decadencia, el negocio se cerró, el director se fue a otra área.

4) Fábrica de quesos para pizza. A medida que la producción de leche disminuyó en la región de Moscú, comenzaron los problemas con las materias primas (para impulsar los tanques desde Krasnodar, no los mismos volúmenes).

5) El dueño de un negocio exitoso decidió invertir dinero gratis en la compra de un restaurante. No tenía mi propia experiencia e ideas, solo mantener la calidad y la limpieza en Moscú no es suficiente. Durante un tiempo, el negocio funcionó por inercia del antiguo equipo, pero finalmente se desvaneció.

6) Casa de Bolsa. Tras la repentina muerte del director, no se encontró un sustituto digno. Cuando se comió todo el dinero, la empresa cerró.

7) Empresa constructora, decoración de departamentos y oficinas. Después de la revocación de la licencia, el dinero circulante del banco "se congeló". Se las arreglaron para mantener el negocio, compensando las pérdidas vendiendo el apartamento y el coche personales del propietario.

A principios de los 90, transportaba productos (no a San Petersburgo) para el comercio mayorista a pequeña escala y eligió el almacén de almacenamiento equivocado. Seguí lo barato y elegí un almacén muy lejano. No tenía sentido que mis clientes, puestos de abarrotes, vinieran a verme por el descuento que podía dar por lo barato que es alquilar un almacén. Era necesario elegir un almacén sobre una base mayorista promocionada.

También noté que todos los cálculos iniciales en una nueva empresa (estamos hablando de una pequeña empresa, donde los cálculos a menudo se hacen en la rodilla) se pueden multiplicar de forma segura por la mitad para acercarnos a la cifra real. Si el esquema comercial ya ha sido probado, entonces los cálculos son más o menos precisos. Es muy útil al comienzo de su "carrera empresarial" sintonizarse con el trabajo duro y los ahorros constantes en lugar del crecimiento explosivo esperado en el consumo.

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Firma de consultoría financiera. El propietario lo organizó a finales de los años 90 y cogió con mucho éxito la ola de crecimiento económico cuando este mercado en 2000-2008. creció a un ritmo tremendo, de hecho fue creado desde cero.

Tan pronto como el primer dinero se fue en 2000-2001. Inmediatamente se apartó de los asuntos de actualidad y todo el tiempo soñó con encontrar un buen gerente que hiciera todo por él, así como vendedores que promovieran el negocio. Y él mismo será como "estrategia".

Como resultado, sucedió lo que debería haber sucedido. Los vendedores y gerentes eran de dos tipos: no calificados o inteligentes. Los inteligentes se dieron cuenta rápidamente de que era mucho más rentable abrir su propia empresa, lo que hicieron, alejándose de los clientes.

Al mismo tiempo, en la ola general de recuperación del mercado, la empresa existió inercialmente (estancada) hasta principios de 2009, cuando una disminución en el número de pedidos provocó retrasos salariales, ya que el capital de trabajo también fue retirado por este propietario y no había absolutamente ninguna reserva. Y estos retrasos estimularon a los remanentes de empleados aún leales a buscar fortuna en el costado, llevándose consigo los remanentes de clientes.

yra22yra

Mi amigo tiene una historia así, aunque aún no ha terminado, mientras está luchando: creó una pequeña empresa, salió bien. Hizo buenos contratos y se requería una expansión urgente. Invertí dinero en equipos, en el suministro de materias primas, y luego bam, no hay suficiente capacidad de electricidad. Una pequeña pregunta, escribí una solicitud para un aumento de potencia en IDGC en 630 kVA en lugar de los 160 kVA existentes y esperando la aprobación de allí y nuevos condiciones tecnicas Empecé a leerlos con interés.

Habiendo leído la línea 6,400,000 rublos (¡seis millones cuatrocientos mil rublos!) Por 630 kVA, tiró este papel y ahora está buscando soluciones en las que pueda conectarse sin tener ningún negocio con esta organización indigna. Udmurtia, Izhevsk, si eso.

alhambra13

Mi primer negocio en los años 90: pedí dinero prestado y compré 20 chaquetas de la muerte multicolores en Krasnodar por 2500 rublos cada una. Les di a los hermanos varias piezas, se las vendieron a amigos, gané 1.500 rublos de cada chaqueta. Luego dio el dinero prestado y compró algunas chaquetas más con las ganancias, lo vendió nuevamente, luego, cuando aparecieron los mercados, alquiló un punto en el mercado y conectó a todos los hermanos nuevamente.

Somos tan importantes en la vida juntos: si alguien tiene la opción de ganar dinero, ciertamente saca el resto.

Ningún amigo o conocido debe estar en el negocio, son necesarios para el bullicio y el pasatiempo, y solo para la familia de negocios. Mis amigos no siguieron mi camino y comenzaron un negocio con conocidos. Como resultado, se pelearon y apenas cubrieron sus deudas.

carbophos

Los departamentos de diseño e instalación a menudo son eliminados de la organización matriz multidisciplinaria por todo el equipo.

Hubo una historia maravillosa cuando se introdujeron los primeros torniquetes de tarjetas en el metro de Moscú. Después de que el proyecto fue entregado por la empresa contratista, uno de los directores con todos los "constructores de metro" depuso y se sentó en un contrato de operación y soporte. nuevo sistema... Era mucho más dinero por círculo que el proyecto en sí, y un nuevo integrador exitoso creció en él. Y en muchos aspectos, el mismo flujo de caja no fue suficiente para que el integrador inicial sobreviviera a la crisis de 1998, se deshilachó durante uno o dos años, se acostó bajo un inversor con un tope y se atrofió allí.

La moraleja de la historia es diversa. Primero, el otrora gran integrador tuvo un lío con el flujo de caja. Por lo tanto, la pérdida de un pagador confiable se volvió crítica, y no solo la pérdida de ganancias ofensivamente.

En segundo lugar, la administración simplemente no se dio cuenta de la importancia del contrato de soporte (y el director de dirección inteligente, por supuesto, no educó sobre este tema); vivió principalmente en el paradigma de la venta de proyectos como tal. Y la moraleja aquí es que un servicio es el mejor producto en términos de costo, y los generadores de valor agregado son altamente móviles.

En tercer lugar, por supuesto, el mismo factor del "socio" es también el factor del astuto superior contratado.

Anton Bogatyrev

Hay personas tan especiales: se llaman gerentes de arbitraje y auditores. Podemos contar historias sobre el negocio colapsado día y noche. En general, no hay tantas razones:

1. Errores de marketing, subestimación ambiente competitivo y propiedades del consumidor de un producto o servicio.

2. Carga de la deuda, tanto financiera como de materias primas.

3. Financiamiento insuficiente, es decir, solo escasez capital de trabajo causado por mal planificacion Financiera(también es cierto para el punto 2).

4. Estructura del balance negativo: las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar, seguidas de una brecha de caja, impagos y quiebra. La razón de esto es la no aplicación de los mecanismos contables directamente prescritos en las leyes, control interno y análisis.

5. Falta de gestión de riesgos. Errores graves y descuidos en la gestión empresarial y el papeleo, negligencia grave de todo tipo de seguridad, desde incendios hasta económicos.

6. Robo corporativo.

7. Conflicto empresarial.

8. Fraude externo, hurto, atraco, allanamiento y otros esquemas delictivos para el retiro forzoso de activos, fusiones y adquisiciones “forzadas”.

9. Presión administrativa y carga de corrupción. Al mismo tiempo, hay que decir que el último punto es relevante solo para los mercados de supermargen. La corrupción existe solo donde hay superbeneficios, es decir, ahora está ocurriendo, pero en un segmento muy estrecho.

Todas las historias de nuestros opositores sobre la corrupción son muy exageradas. Por cierto, el componente criminal ahora está disminuyendo rápidamente, casi siempre se basa en la participación de agentes internos, socios de los propios empresarios o, como opción, gerentes y líderes contratados que decidieron engañar un poco a los socios / propietarios.

En resumen, las principales razones del colapso son la brecha de efectivo y el incumplimiento posterior y la quiebra. Pero sus razones son, en primer lugar, la falta de planificación, análisis, gestión de riesgos y control interno, y de debida diligencia en la realización de negocios y trámites.

Si alguien quiere escuchar con más detalle, mis colegas y yo leemos conferencias en el St. Por un lado recomiendo el trabajo multivolumen de nuestro instituto "Registro de fraudes corporativos", que analiza en detalle todos los esquemas que hemos identificado a lo largo de un tercio de siglo.

silverlj

Varias veces intenté lanzar productos no estándar para el mercado ruso con la esperanza de que la ausencia de competidores traería ganancias fabulosas: una auditoría de marketing, servicio de suscripcion sobre la funcionalidad de recursos humanos, algunos otros.

Casi todo se fue por el desagüe, causándome solo pérdidas publicitarias. Sólo una dirección disparó rápidamente, que después de un par de años se hizo muy conocida, y ahora alimenta a empresas enteras de diferentes bastardos que me robaron la idea.

Puedo aconsejarle lo siguiente: si ha abierto alguna dirección rentable, no dé publicidad masiva y, más aún, deje a un lado su vanidad, envíe periodistas al tocón que se ofrecerán a escribir un artículo sobre usted. Mantenlo en secreto.

Si su producto es realmente bueno y exclusivo, solo el consumidor final debe saberlo, pero no un grupo de personas que quieran probar rápidamente el mismo producto.

Por supuesto, esto se aplica principalmente a todo tipo de consultoría, que es fácil de organizar para casi cualquier emprendedor con un capital mínimo.

prioskolje

1. Al alquilar una habitación, piense si el propietario se sentirá tentado por su negocio y no lo cambiará en algún momento cuando todo esté funcionando para ganar dinero extra. Así sucedió con la producción de muebles de gabinete, cuando seis meses después tuve que buscar un nuevo local, cuyo alquiler posteriormente se comió todos los pequeños ingresos.

2. Un error clásico: habiendo llevado mi segundo negocio (venta al por mayor de papel tapiz en los mercados rusos desde un almacén en Ivanovo) a cero y una pequeña ventaja, no retiré solo mi propia residencia en Moscú. No tenía un trabajo a tiempo parcial que fuera conveniente para combinar con los negocios.

En 2005, abrió un punto de venta de camisas, calcetines, calzoncillos y todo tipo de basura para hombres. Luego otro. Luego envié el segundo para imprimir fotos, ya que la ropa no sirvió para nada.
Como resultado, en el verano de 2008 fui conducido al menos y cerré ambos puntos.

Creo que la razón del cierre fue mi falta de atención al negocio, provocada por el hecho de que yo mismo estaba trabajando en ese momento. Era necesario ahondar mejor y comprometerse seriamente en una cosa, sin ser rociado.

dr_denim_spb

Mi esposa y yo tenemos una pequeña empresa común: una clínica veterinaria en San Petersburgo. Empezamos no hace mucho tiempo, pero hasta ahora han hecho que parezca un error importante: contrataron demasiado personal para el trabajo veterinario en sí, y ellos mismos asumieron otro trabajo, poniendo el negocio de nuevo en pie (incendio, SES , protección laboral, Rospotrebnadzor, impuestos, contabilidad, documentos en efectivo, licencias, publicidad, informes, etc.).

Cuando pasaron tres meses, se dio cuenta del error y la mitad del personal fue despedido, quedando solo los más inteligentes. Ellos también se levantaron "a la máquina".

Por otro lado, puede que no haya sido un error: ganamos esos primeros tres meses para poner todo el sistema en funcionamiento desde cero. Si nosotros mismos comenzáramos a trabajar de inmediato, ahorraríamos en personal, pero creo que habría un lío en los documentos y los permisos, no habría tiempo para arreglar todo. Un desorden en los documentos y la contabilidad a menudo genera altos costos y problemas con las agencias gubernamentales.

cergey_p

Región de Pskov, granja campesina, colmenar. Dos años seguidos de miel de bajo rendimiento.

juvisuel

1. Intentar construir un estudio de diseño de video con un nivel de trabajo interesante. No tomaron en cuenta que los pedidos sabrosos se repartían entre los suyos, no había conexiones para conseguir buenos proyectos. Interrumpido por migas. Fue Bielorrusia. Tenían miedo de subir los precios para no asustar a los clientes, por lo que nunca hubo libre circulación. Durante unos siete años intentaron poner todo en pie, perdieron al equipo cuatro veces. En 2008, la crisis se derrumbó por completo.

2. La historia aún no ha terminado. Hace tres años estaba muy interesado en crear tarjetas de visita inusuales. Para mí entonces fue tan extraño como lo sería que un constructor de rascacielos comenzara a esculpir macetas. Pero me dejé llevar. Decidí que era un hobby. En general, no hubo cálculos, planes, solo hice lo que se hizo. Invertí dinero en él de mi trabajo principal. Compré equipo, contraté asistentes, la gente admiró el trabajo.

Nuevamente comencé con el mismo rake: tenía miedo de subir los precios, así que después de haber hecho un montón de trabajo increíble, terminé en desventajas. Como resultado, los precios tuvieron que subir cinco veces. Los viejos clientes estuvieron asustados durante varios meses. No había nada para alimentar al equipo, así que los dejé irse de vacaciones. Ahora los clientes han comenzado a llamar a nuevos precios. Parecería que así es, pero no me atreveré a empezar de nuevo. Parece que no se quemó, pero como si viniera de la guerra, y no quiero volver.

alex_kozlofsky

La historia pasó con mis conocidos. Una pequeña cadena de tiendas con discos (dvd, audio, juegos) funcionó y se expandió con dinero de crédito. En su apogeo, había 5 tiendas en dos ciudades. Todo terminó rápidamente durante la crisis de 2008, cuando las ventas se desplomaron y no hubo nada para pagar los salarios y préstamos de los vendedores. El principal error era que no existía un colchón financiero en caso de reducción de ingresos. Todo el dinero ganado se gastó de inmediato, por lo que con la primera caída en las ventas, el negocio quebró casi instantáneamente.

Bueno, consejo banal:

1. No haga negocios con amigos y familiares.
2. Escriba un plan de negocios y sígalo.
3. Todos los acuerdos entre socios deben registrarse por escrito.
4. Si puede prescindir de sus socios, hágalo sin ellos.
5. Reduzca al mínimo el gasto en usted mismo.
6. Mantenga un escrupuloso registro de las finanzas.

Tenía una empresa de TI con 15 miembros del personal. Puso un gerente y lo destruyó todo, todos los clientes se fueron. Una cortina.

Probamos un negocio de fabricación con tres socios, pero nunca se inició. Teníamos una venta garantizada, pero no pudimos gestionar el suministro de materiales, el principal escaseaba, así como un local adecuado.

Conclusiones: no empezar a invertir hasta que se construya la cadena de negocio completa: se encuentren proveedores, clientes, locales, equipos. Y probablemente sea mejor empezar solo, para no depender de otros. Alternativamente: elija un socio principal que tome decisiones y sea responsable de toda la empresa.

TekBoris

En los albores de Internet, había un negocio magnífico en el que mis amigos y yo, con toda seriedad, recaudamos 30.000 dólares al año cada uno. Bonos lanzados para casinos en línea, póquer y oficinas de contabilidad. Acaban de registrar nuevas cuentas y desplazarse por el botín de bonificación. Fue un poco complicado hacerlo, pero las ganancias fueron fabulosas. Además, a principios de la década de 2000, cuando un buen salario en Moscú era de 500 dólares, y la limpieza de las bonificaciones trajo entre 2 y 3 mil.

Todo terminó con el hecho de que las grandes firmas con la ayuda de bonificaciones aumentaron su base de clientes y las bonificaciones fueron prácticamente canceladas. Pero no nos calentamos las manos con tal atracción de generosidad, personalmente me gané un apartamento en Moscú en 4 años. Y fíjate todo esto de pasada, sin interrumpir tus estudios y tu principal lugar de trabajo.

padre_gorry

Proyectos de amigos.

1. Producción de músicos novatos, sello, publicación de discos. Comenzó en 2004, se declaró en quiebra en 2007, aproximadamente, debido a la piratería. Las ventas estaban cayendo, mientras que la escucha en last.fm scrobbler crecía por el contrario. Moralidad: protege el contenido.

2. Coser cortinas, 1998-2008 aprox. La firma no pudo convertirse en una gran empresa, porque los fundadores contrataron sistemáticamente gerentes que los echaron, los recogieron y los golpearon con los clientes. Moraleja: no puede ahorrar en los salarios de los empleados.

3. Algoritmo inteligente para componer y arreglar música. Este fue un gran avance en esos días. El fundador y autor de la tecnología no solo era la persona más inteligente, sino también un organizador talentoso: revivió la empresa varias veces y lanzó un producto de excelente calidad y capacidades. Los secuenciadores modernos introducen regularmente partes de las funciones que estaban en Onyx Arranger, y los músicos las aprovechan. El motivo del fracaso no me queda del todo claro. Quizás el punto esté en una combinación de una interfaz no muy fácil de usar y una orientación a la máquina, y no al usuario, pero esto es poco probable, ya que ahora los programas se ejecutan con mucha menos comodidad y mayor complejidad.

No arruinado, pero casi arruinado:

1. Cuando transferí las brigadas a pago por hora en lugar de trabajo a destajo. La gente simplemente dejó de trabajar estúpidamente. Me las arreglé para recuperar todo.

2. Subestimación de costos. En cosas pequeñas, se pueden acumular tantos costos que devoran por completo las ganancias. Se requiere un control constante de los gastos generales. Si no puede comprar una silla para un empleado, no la compre. Es imperativo tener un presupuesto del proyecto y monitorear constantemente su implementación. Si esto no se hace, por alguna razón comienza con los contratistas y los empleados: pero aún tiene que comprar, pagar.

3. La oficina de impuestos ha sido atropellada, apenas contraatacó. Hacer trampa con los impuestos. Si no hubiera hecho trampa, me habría arruinado de inmediato, estúpidamente en un mes.

alexvlad7

El suyo: un kidok voló de una persona con la que colaboraba periódicamente y no se comunicaba inactivo; él, al parecer, pasó desapercibido para la mayoría de los que lo rodeaban, también me usaba, luego se cambiaba por completo a las drogas ... kidok, y desapareció durante seis meses. Y menos de un mes después, llegó una agencia gubernamental con registros e incautaciones ... Más de medio año de nervios. Es muy difícil "levantarse" desde cero y sin capital inicial en algunos temas, y en este y sus alrededores también hay una cuestión de reputación.

Para el ex socio: a principios de la década de 2000, los empleados de la agencia estatal "exprimieron" al club de dos socios a favor del tercero.

árbol de Navidad

No importa cuántos negocios comencé “con socios”, siempre salían gilipolleces, y no importa si hubo ganancias o no. Más de un par de años no vivió. El último par de solos, todo el camino.

El mismo idiota. Tan pronto como hay socios, el negocio es kirdyk. Al tamaño al que una persona no puede hacer frente hasta que haya madurado.

En los años 90, tres negocios diferentes muy chic abrieron y cerraron uno tras otro. El motivo es el engaño de los compañeros. Engaño simple. Había muy pocos controles en ese momento. Inventé, desarrollé e implementé una red específica para la distribución de cualquier servicio. La gente creyó, pero después de un año, casi en un mes, saquearon todo, a todos en quienes confiaban. Todo el capital siempre ha sido mío.

PD... Este es el vigésimo noveno artículo de la serie "Reflexiones sobre cómo hacer negocios en Rusia". Los artículos anteriores de la serie se pueden encontrar aquí.

El objetivo de cualquier negocio es obtener ganancias. De vez en cuando ocurren pequeñas fallas, pero los grandes actores que conocen el mercado y las leyes del movimiento financiero están familiarizados con el colapso. La suerte es una dama caprichosa, es imposible predecir su estado de ánimo.

A menudo, las empresas y los empresarios se fijan metas ambiciosas: crear un producto o servicio fundamentalmente nuevo, encontrar un nuevo enfoque para hacer negocios o, por el contrario, adherirse a tradiciones comprobadas a pesar de los cambios.

Todo esto se hace con el objetivo de generar la mayor ganancia posible, pero algunas empresas están perdiendo dinero. En 2010, el grupo inversor ONEXIM anunció el inicio de un proyecto para crear un "coche popular" respetuoso con el medio ambiente. Su presupuesto fue de 150 millones de euros.

Según los desarrolladores, se suponía que la producción industrial de automóviles comenzaría en 2012 en una planta cerca de San Petersburgo, el precio del automóvil se anunció en 360 mil rublos. Luego, la fecha de lanzamiento de la producción se retrasó hasta 2013. Y finalmente, en febrero de 2013, se supo que el primer Yo-mobile en serie podría lanzarse en marzo de 2015. El precio estimado del automóvil también aumentó a casi 500 mil rublos.

Muchos expertos consideran las declaraciones del comienzo. producción en serie Los coches híbridos son impracticables, ya que el equipo de E-Auto no tiene la experiencia suficiente y el proyecto en sí es de bajo presupuesto. En 2011, ONEXIM admitió que estaba buscando co-inversores para el proyecto. Las fuentes estimaron la inversión necesaria para apoyar el proyecto en 115 millones de euros.