Como ya se señaló, el plan de negocios para crear un negocio es un plan para crear una empresa, una descripción del negocio propuesto, una justificación documental de la rentabilidad del proyecto que se está creando.

El objetivo principal de desarrollar un plan de negocios para crear un negocio es planificar las actividades económicas de la empresa recién creada para los períodos cercanos y distantes de acuerdo con las necesidades del mercado y las posibilidades de obtener los recursos necesarios. El plan de negocios debe reflejar la justificación de los costos y la rentabilidad del negocio que se está creando.

Sin embargo, este objetivo no es el único. Junto con el objetivo principal y determinante de elaborar un plan de negocios, se distinguen los siguientes objetivos, no menos importantes:

Reduzca el riesgo de crear un nuevo negocio;

Para atraer el interés de posibles inversores (patrocinadores, acreedores);

Comprender el grado de realidad de lograr los resultados previstos;

Mostrar a los posibles inversores la viabilidad de crear una nueva empresa;

El plan de negocios en su conjunto se considera una herramienta para obtener financiamiento (préstamos, inversiones). Informa al inversor sobre el estado de las cosas del emprendedor;

Un plan de negocios ayuda a determinar las fortalezas y debilidades del negocio propuesto, evaluar los riesgos;

Es importante considerar el plan de negocios como el proceso de planificación en sí mismo y como una herramienta de gestión interna;

Los objetivos de crear un plan de negocios también se dividen en objetivos internos y externos.

Doméstico   objetivos: probar sus propios conocimientos, comprender el entorno del mercado y adquirir experiencia. Es muy importante que el inversor comprenda los objetivos estratégicos, las características, el entorno competitivo, las fortalezas y debilidades de un proyecto de inversión en particular, su posible efectividad en determinadas condiciones.

Los objetivos internos de un plan de negocios son:

1) Desarrollo de una estrategia para crear una nueva empresa.

La planificación estratégica interna se lleva a cabo mediante la implementación de una serie de etapas:

Establecer objetivos estratégicos de la empresa;

Determinación de un conjunto de áreas alternativas de desarrollo para alcanzar las metas;

Determinación de los recursos necesarios para la implementación de cada una de las áreas alternativas de desarrollo de la empresa;

Evaluación y comparación de la efectividad de las opciones de desarrollo empresarial;

La elección de la opción más efectiva de la totalidad de direcciones alternativas de desarrollo de la empresa;

Evaluación de la necesidad de financiamiento adicional para la implementación de la opción seleccionada;

Toda la información material obtenida como resultado de la planificación estratégica se refleja en el plan de negocios.

2) Proporcionar la capacidad de controlar la implementación de la estrategia desarrollada.

Como base de comparación, un plan de negocios le permite identificar desviaciones de un curso de acción dado, identificar las causas de estas desviaciones y planificar actividades para eliminarlas.

Entonces un plan de negocios es herramienta efectiva   para la gestión empresarial Después de elaborar un plan de negocios, uno puede predecir con mayor precisión la situación para el futuro.

Externo   El propósito de elaborar un plan de negocios es atraer financiamiento de fuentes externas en forma de inversiones o fondos prestados, atrayendo la atención de los inversores y el banco, convenciéndolos de un nivel suficiente de eficiencia de proyectos de inversión y un alto nivel de gestión empresarial.

Cada inversor querrá evaluar la rentabilidad de invertir en el proyecto de inversión propuesto y evaluar la relación entre el posible rendimiento del proyecto y el riesgo de las inversiones, y la mejor manera de hacerlo es estudiar y analizar el plan de negocios del proyecto de inversión.

Un plan de negocios, de hecho, es una tarjeta de presentación de un proyecto de inversión. Le da al inversionista la respuesta a la pregunta de si vale la pena invertir en este proyecto de inversión y bajo qué condiciones será más efectivo al nivel de riesgo aceptable para el inversionista.

De acuerdo con los objetivos, hay cuatro objetivos principales del plan de negocios:

Tarea 1. Estudiar la capacidad y las perspectivas del mercado futuro.

Tarea 2. Evaluar los costos necesarios para la fabricación y comercialización de productos o servicios, y medirlos con los precios a los que será posible vender sus productos para determinar la rentabilidad potencial.

Tarea 3. Descubrir las "trampas" que le esperan a un nuevo negocio en los primeros años de su existencia.

Tarea 4. Determinar los indicadores por los cuales será posible determinar regularmente si el negocio está en alza o se desploma.

La creación de nuevos proyectos implica un estudio preliminar de viabilidad económica del negocio, la planificación posterior de los costos necesarios para la implementación de los resultados finales esperados. La planificación empresarial permite a los economistas y gerentes no solo justificar la necesidad de desarrollar un proyecto de inversión en particular, sino que también permite implementarlo en las condiciones actuales del mercado.

Los planes de negocios están destinados principalmente a facilitar la entrada en el mercado de tipos de bienes y servicios altamente competitivos. Por lo tanto, cualquier proyecto comercial debe tener un plan comercial apropiado para corroborar los indicadores óptimos de producción y venta de bienes y servicios.

Un plan de negocios tiene cuatro funciones principales:

El primero de ellos está relacionado con la posibilidad de usarlo para desarrollar una estrategia comercial.

Esta característica es especialmente necesaria al crear una nueva empresa. Un plan de negocios es un documento que le permite determinar el curso de acción y administrar su negocio. Por lo tanto, puede presentarse como un elemento integral de la planificación estratégica y como una guía para la ejecución y el control.

La segunda función es la planificación. Le permite evaluar las oportunidades de desarrollo del área de actividad seleccionada.

La tercera función te permite atraer efectivo. Un plan de negocios es el documento principal cuando se presenta una solicitud de préstamo al banco. Un plan de negocios es una herramienta efectiva para atraer inversiones, ya que no solo le permite evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión futuro, sino que también le permite al inversionista determinar el tamaño de las inversiones, las fuentes de retorno de los fondos y los períodos de recuperación de la inversión para un proyecto comercial futuro.

La cuarta función permite atraer socios potenciales para la implementación de los planes de la empresa, que desean invertir su propio capital o la tecnología que tienen en la producción. La solución del problema de proporcionar capital, recursos y tecnología es posible solo si hay un plan de negocios que refleje el curso de desarrollo de la empresa durante un cierto período de tiempo.

Un plan de negocios es un documento que describe aspectos de una futura empresa comercial, analiza los problemas que puede encontrar y también establece formas de resolverlos. El plan de negocios, en última instancia, debe determinar el posible costo del proyecto y los ingresos planificados. Todo emprendedor debe saber cuánto costará nuevo proyecto   y si este negocio generará ingresos, y si lo hace, ¿cuándo y cuál es el grado de riesgo? Las respuestas a estas preguntas de gestión racional en relaciones de mercado complejas están dadas por un plan de negocios correctamente elaborado.

La elaboración de un plan de negocios es el primer paso de cada empresario novato en el campo de las actividades innovadoras, económicas, comerciales o de inversión.

Se necesita un plan de negocios para alguien que invierta en un proyecto de inversión. El objetivo principal de un plan de negocios es demostrar a un inversor que la idea de negocio presentada en él es prometedora y rentable. Y para los bancos, lo principal es entender a dónde llevará la empresa fondos necesarios   para pagar el préstamo en su totalidad y a tiempo. Para la empresa misma, un plan de negocios es, desde un punto de vista profesional, una forma de comprender las perspectivas de un negocio futuro y evaluar el volumen de inversiones.

Un plan de negocios se elabora con el propósito de una planificación comercial efectiva y es una de las principales herramientas de gestión de la empresa recién creada, que determina la rentabilidad de sus actividades.

Antes de continuar directamente con la conversación sobre el desarrollo y la planificación de proyectos, vale la pena refrescarse en su comprensión de la planificación como tal. La esencia de la planificación es establecer objetivos y determinar cómo alcanzarlos creando un conjunto de medidas y acciones necesarias para llevar a cabo, utilizando métodos y formas de implementar medidas y acciones, vinculando los recursos necesarios para realizar y coordinar las funciones realizadas por los participantes del proyecto. Con la cuestión de la planificación, comenzaremos la primera lección (haremos una pequeña reserva de inmediato: hay mucha información sobre el desarrollo y la planificación de proyectos, por lo que la presentaremos de forma concentrada, centrándonos en detalles solo en los puntos más importantes).

Planificación de proyectos

El trabajo en el plan incluye todas las etapas de la creación e implementación del proyecto. Comienza con el desarrollo del concepto del proyecto por parte del líder (gerente del proyecto), continúa con la selección de decisiones estratégicas, el desarrollo de partes, la conclusión de contratos y la ejecución del trabajo, y termina con la finalización del proyecto.

En la etapa de planificación, se establecen los principales parámetros del proyecto. Éstas incluyen:

• Duración de cada elemento de proyecto monitoreado
• La necesidad de recursos (financieros, materiales y técnicos y laborales)
• El tiempo de entrega equipo necesario, componentes, materiales, materias primas, etc.
• Términos y volúmenes de las organizaciones atrayentes (construcción, diseño, etc.)

Cualquier proceso y cualquier procedimiento de planificación del proyecto debe garantizar la viabilidad del proyecto a tiempo y de conformidad con todos los requisitos, incluidos los costos, las normas y la calidad. Además, en un proyecto bien organizado, un organismo separado debe ser responsable de la implementación de cada función y el logro de cada objetivo: para la misión del proyecto - el gerente del proyecto, para los objetivos privados - personas responsables, etc. Es por esta razón que se acostumbra desarrollar una matriz de responsabilidad que defina la funcionalidad de los artistas y concrete el complejo de su trabajo.

Cuanto más alto es el nivel del órgano rector, más generalizado toma decisiones sobre la gestión de las unidades subordinadas. A medida que aumenta el nivel jerárquico, aumentan los intervalos de tiempo entre el establecimiento de tareas, el monitoreo de su implementación, etc. En estos intervalos, las unidades subordinadas deben trabajar independientemente e independientemente de sus unidades iguales. Su trabajo independiente lo proporcionan reservas de recursos que también deben planificarse.

El objetivo principal de la planificación.   - Se trata de construir un modelo para la implementación del proyecto, necesario para coordinar las acciones de los involucrados en el proyecto. Gracias a este modelo, el orden se establece según el trabajo que se llevará a cabo, etc.

En la primera etapa de la planificación del proyecto, se desarrollan planes iniciales que sirven como base para elaborar el presupuesto del proyecto, determinar los requisitos de recursos, organizar el apoyo al proyecto, etc. La planificación siempre precede al control y se considera la base para su aplicación, porque le permite comparar el rendimiento planificado y el real.

La planificación es el proceso más importante para el proyecto, porque el resultado depende de ello. El volumen y los detalles de la planificación dependen de la utilidad de la información que se puede obtener en el proceso de implementación y está determinada por el diseño del proyecto en sí. El proceso de planificación no puede ser completamente automatizado. Tiene muchos parámetros variables. Además, puede estar influenciado por factores aleatorios.

Además de todo, la planificación de proyectos consta de una serie de procesos primarios y secundarios.

Procesos principales (siempre presentes):

• Planificación del proyecto, documentación y descripción.
• Determinación de las etapas principales del proyecto y su desglose en componentes más pequeños.
• Estimación y evaluación del costo de los recursos necesarios para la implementación del proyecto.
• Definición y compilación plan paso a paso   actividades de apoyo al proyecto
• Secuencia
• Determinación de dependencias tecnológicas y limitaciones en el trabajo.
• Estimación de la duración del trabajo, mano de obra y otros recursos necesarios para completar trabajos individuales
• Planificación de recursos (determinando el tipo de recursos para el proyecto y su volumen)
• Determinación de los términos de trabajo, sujeto a recursos limitados
• Presupuestar y vincular estimaciones de costos para tipos específicos de trabajo
• Desarrollo del plan de proyecto
• Recopilar los resultados de otros procesos de planificación y compilarlos en un solo documento

Procesos de apoyo (presente según sea necesario):

• Planificar y establecer estándares de calidad e identificar formas de alcanzarlos
• Planificación organizacional, incluida la definición y distribución de estándares de funcionalidad, responsabilidad y subordinación.
• Selección de personas necesarias para la implementación del proyecto, y trabajo en equipo.
• Establecimiento de las necesidades de comunicación e información de los miembros del proyecto.
• Identificación, evaluación y documentación de riesgos del proyecto (determinación de factores de incertidumbre y su impacto en el proyecto, determinación de escenarios favorables y desfavorables para la implementación del proyecto)
• Planificación logística (qué, cuándo, dónde y cómo adquirir y suministrar)

Los planes que representan los resultados de la planificación (redes y gráficos) deberían integrarse en una estructura piramidal, que incluye toda la información necesaria, diferenciada por niveles, términos, etc. La planificación del proyecto y la sistematización de los planes se basan en los principios de "retroalimentación", que proporcionan una comparación regular de la información planificada y real y le dan al trabajo más eficiencia, relevancia y flexibilidad.

Principios de planificación del proyecto

Las decisiones tomadas y las acciones tomadas en el campo de la planificación de proyectos se basan en varios principios importantes:

• El principio de enfoque. Se expresa en el hecho de que el proyecto tiene como objetivo lograr el objetivo final del iniciador del proyecto (persona, grupo de personas, organización, etc.)
• El principio de consistencia. Se supone que el proyecto se gestiona en conjunto con sus propias características de formación y desarrollo, pero al mismo tiempo se puede dividir en subsistemas con su estudio posterior, porque Todos están interconectados y se afectan entre sí y a todo el proyecto. Esto le permite encontrar y crear relaciones útiles de subsistemas y sus relaciones efectivas, para proporcionar evaluaciones cualitativas y cuantitativas del proceso de implementación de todo el proyecto y sus elementos individuales.
• El principio de complejidad. Según él, los fenómenos se consideran teniendo en cuenta su dependencia y conexión, se aplican diferentes métodos y formas de gestión, se considera todo el conjunto de objetivos de gestión del proyecto en varios niveles y en diferentes niveles, los elementos individuales están vinculados y correlacionados con el objetivo principal del proyecto.
• El principio de seguridad. Significa que todas las medidas previstas por el proyecto deben estar equipadas con todos los recursos necesarios para su implementación.
• El principio de prioridad. Él dice que durante el desarrollo del proyecto y su implementación, la atención principal debe prestarse a las tareas principales estipuladas por el concepto general desarrollo estratégico.
• El principio de seguridad económica de las actividades planificadas. La seguridad económica debe calcularse sobre la base de la probabilidad de pérdidas y pérdidas como resultado de la falta de implementación del evento descrito por el proyecto. Ninguna innovación en el trabajo puede excluir el riesgo, por lo que en la práctica de desarrollar y planificar el proyecto es necesario no evitar riesgos, sino tomar riesgos justificados de forma consciente para reducirlos al máximo nivel posible.

Además de los principios que llamamos, es importante tener en cuenta la coordinación de las tareas e intereses de todos los involucrados en el desarrollo e implementación del proyecto y la puntualidad de lograr los objetivos establecidos a tiempo.

Teniendo en cuenta las características de la planificación del proyecto y los principios anteriores, podemos pasar al siguiente tema no menos importante: el desglose del trabajo de diseño en componentes.

Estructura de desglose del trabajo, matriz de pasivos, partidas de costos.

La estructura de desglose del trabajo (SRP) es una estructura jerárquica del desglose secuencial del proyecto en subproyectos y complejos de trabajo detallado. a diferentes niveles. СРР es la herramienta principal para crear un sistema de gestión de proyectos que le permite resolver diversos problemas de organización, asignar responsabilidades, evaluar costos, crear un sistema de informes, respaldar la recopilación de datos sobre la implementación del trabajo y mostrar sus resultados. Además, con la ayuda de CPP, es conveniente coordinar el plan del proyecto con las necesidades del cliente.

Para el gerente del proyecto, el CPP no es menos importante, porque Te permite:

• Definir trabajo y paquetes de trabajo para lograr objetivos intermedios.
• Tenga en cuenta si se lograrán todos los objetivos del proyecto
• Crear una estructura de informes adecuada
• Identificar hitos para la promoción de proyectos.
• Distribuir la responsabilidad entre los artistas.
• Proporcionar a los miembros del equipo una comprensión objetiva de todas las metas y objetivos del proyecto.

Los complejos (paquetes) de trabajo corresponden, por regla general, al nivel más bajo de detalle del CPP e incluyen trabajo detallado, que a su vez puede consistir en pasos. El trabajo detallado y los pasos no son elementos de un CPP.

El CPP se puede desarrollar de arriba a abajo (de lo principal a lo privado) y de abajo a arriba (de lo privado a lo principal), o utilizando ambos enfoques. La información para el desarrollo de CPP se puede identificar utilizando. El SRP final debe tener en cuenta todos los objetivos del proyecto y los requisitos previos para su implementación.

Los detalles de la RAF dependen del contenido del proyecto, la experiencia y las habilidades del equipo, el sistema de gestión, los principios de distribución de responsabilidad, el sistema de informes, etc. Especificaciones funcionales y técnicas con requerimientos generales   trabajar.

Gracias estructura jerarquica   de un proyecto basado en СРР, puede utilizar los procedimientos para recopilar y procesar datos sobre el progreso del trabajo de diseño de acuerdo con hitos, paquetes de trabajo, etc. También le permite resumir información sobre líneas de tiempo, recursos, costos y cronogramas.

La redacción del CPP se puede construir sobre las siguientes bases:

• Etapas del ciclo de vida del proyecto
• Características organizacionales
• Componentes del resultado (bienes, servicios, etc.) obtenidos después de la implementación del proyecto.
• Funcional o elementos de proceso   actividades de la organización que implementa el proyecto
• Ubicación geográfica (si los proyectos se distribuyen espacialmente)

En las actividades prácticas, casi siempre se crean CPP combinados que se crean utilizando varias bases, y el CPP debe incluir todo el trabajo del proyecto, incluido el trabajo detallado y los pasos.

Una de las etapas más importantes en la construcción del СРР es el análisis de su integridad, por lo que si el proyecto tiene un trabajo controlado no solo por el gerente del proyecto, sino también por el cliente, también deben incluirse en el СРР, lo que garantizará la integridad de la estructura.

Según la información sobre el plan de actividades del proyecto, el RAW se divide por los criterios y características del proyecto. La división se lleva a cabo hasta que se destaque todo el trabajo y los elementos importantes del proyecto para que sea posible planificarlos, determinar su presupuesto, elaborar un cronograma y un plan de acción para controlarlos. Para simplificar y automatizar el CPP, a todos sus elementos se les debe asignar un identificador correspondiente al número de nivel. Los identificadores deben reflejar los criterios para dividir los trabajos.

Es igualmente importante evitar una serie de errores al estructurar el proyecto, es decir, es imposible:

• Omita la fase de estructuración y busque soluciones a los problemas actuales.
• Utilice solo unidades organizativas, fases o funciones en el proceso de estructuración, y no productos finales o recursos utilizados
• Para olvidar que el SRP debe cubrir todo el proyecto, sin las fases inicial y final del proyecto y el trabajo de las unidades individuales.
• Repetir elementos de estructura
• Olvídese de integrar la estructura del proyecto con el sistema de preparación de documentación del proyecto y el sistema de información financiera.
• Estructura excesivamente detallada o insuficientemente detallada
• Cree una estructura para que no esté sujeta al procesamiento de la computadora (todos los elementos o niveles del plan deben tener la codificación adecuada)
• No tenga en cuenta los productos finales "intangibles", por ejemplo, servicios, servicios, etc.

СРР: existe una base para que los miembros del equipo comprendan la esencia y las dependencias del trabajo de diseño, lo que garantiza el trabajo coordinado y coordinado posterior de todos los departamentos.

La matriz de responsabilidad mencionada anteriormente y el diagrama estructural de la organización que implementa el proyecto son dos herramientas que ayudan al gerente del proyecto a crear un equipo que cumpla con las metas y objetivos del proyecto. La aplicación de MTR y CPP en la construcción de la matriz de responsabilidad se muestra claramente en la siguiente figura:

La composición y el plan del trabajo de diseño afectan en gran medida la forma de la estructura organizativa necesaria para lograr los objetivos del proyecto.

La matriz de responsabilidad le permite asegurar y coordinar la estructura de responsabilidad de los miembros del equipo (unidades) para el desempeño del trabajo. De hecho, este es un formulario para describir la distribución de la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo de diseño, que indica los roles de los miembros y / o unidades del equipo. Un eje de la matriz de responsabilidad muestra una lista de paquetes de trabajo para CPP, y el otro muestra una lista de artistas responsables de su implementación.

Los elementos de la matriz son códigos de los tipos de trabajo de una lista precompilada (también puede ingresar el costo del trabajo en la matriz). El alcance de los tipos de responsabilidad está determinado por los detalles del proyecto y su organización; sin embargo, se recomienda utilizar un pequeño conjunto de actividades que sean fáciles de entender y describir. El siguiente es un ejemplo de una matriz de pasivos:

La matriz de responsabilidad puede mostrar los tipos de responsabilidad de los gerentes y los roles de las personas que ayudan en la implementación del proyecto, pero que no participan directamente en esto. Si la matriz está compuesta correctamente, será una herramienta excelente que asegura tanto la ejecución efectiva del trabajo como el apoyo exitoso de los recursos internos y externos.

Los responsables de la ejecución del trabajo son nombrados incluso cuando se planifica el proyecto, porque debe tener una idea de los recursos disponibles antes de tomar medidas para implementar el plan. Después de identificar los recursos que necesita para determinar cómo se pueden obtener; en particular, se refiere a recursos laborales.

El nombramiento de los empleados se lleva a cabo por etapas: primero se forma un grupo de trabajo y luego un equipo de proyecto, porque Es el grupo de trabajo el que se convertirá en la columna vertebral del futuro equipo. La composición del grupo de trabajo está determinada por los objetivos y metas del proyecto. Casi siempre, un grupo está formado por gerentes, miembros acreditados y personal clave.

El grupo de trabajo participa en el inicio del proyecto y su planificación. En esta etapa, los recursos aún no se pueden determinar, porque solo hay información general   sobre el proyecto, y se obtendrán datos más detallados después del trabajo detallado y la creación del RRP. El nombramiento final de los artistas intérpretes o ejecutantes y la determinación de su funcionalidad se realizarán solo después del desarrollo final y la aprobación del plan.

Para designar correctamente a las personas responsables, debe conocer varios tipos de recursos que pueden utilizarse:

• Recursos laborales
• Recursos financieros
• Equipo
• Equipo tecnico
• Tecnología e información
• Proveedores y materiales

A pesar del hecho de que los artistas intérpretes o ejecutantes no siempre tienen todas las palancas para administrar y usar recursos, el conocimiento de siete tipos de recursos simplifica enormemente el proceso de describir un proyecto y resolver el problema de la distribución de responsabilidad, porque, como ya se ha dicho, los paquetes de trabajo deben contar con todo lo necesario para su implementación . Y para hacer esto, es importante responder dos preguntas:

• ¿Qué recursos específicos se requieren para implementar todo el trabajo en el proyecto (se puede obtener una lista de requisitos utilizando el cronograma de trabajo y el RRP)?
• ¿Cuál de los necesarios ya está allí?

Una vez que se reciben las respuestas a estas preguntas, se puede llevar a cabo la distribución final de la responsabilidad.

Aquí tenemos que decir sobre una herramienta adicional para planificar el trabajo de diseño: la estructura de los elementos de costo. No debe confundirse con las cuentas contables, ya que sobre los artículos incluidos en él, se produce la clasificación y recopilación de información administrativa no documentada necesaria para la adopción las decisiones de gestión   (Quiero decir que no hay documentación que confirme los costos reales, pero hay información preliminar sobre los recursos utilizados, el trabajo realizado, etc.).

Los ítems de costos son una herramienta de administración que se utiliza para recopilar datos sobre los costos reales del trabajo realizado y su posterior comparación con los costos del plan. Estos mismos artículos se utilizan para planificar y controlar el tiempo y el costo, porque incluir información sobre el trabajo asignado según el CPP. A continuación puede ver un ejemplo de la formación de elementos de costo para paquetes de trabajo de los que son responsables unidades específicas (según СРР):

Los artículos de costo pueden incluir datos sobre una variedad de paquetes de trabajo compilados por varias razones, tales como:

• Personas responsables
• Estructura de cuenta
• Plazos
• Contenido del trabajo

Resumiendo todo lo anterior sobre las partidas de costos, solo queda notar que contribuyen a la formación y el seguimiento del presupuesto del proyecto, la implementación de la actual contabilidad de gestión   y evaluación de posibles costos después de la finalización del trabajo de diseño.

Ahora podemos proceder a considerar los métodos más efectivos de planificación del proyecto, lo que permite garantizar la implementación oportuna tanto del proyecto como un todo y sus etapas individuales.

Planificación de proyectos de red

Los métodos de planificación de red para proyectos o, como también se los llama, diagramas de red (gráfico de red, diagrama PERT) son una representación gráfica del trabajo del proyecto y las dependencias entre ellos. El concepto de "red" aquí significa una gama completa de hitos de trabajo y proyectos con dependencias establecidas entre ellos.

Los diagramas de red muestran un modelo de red en forma de gráfico con una serie de vértices que corresponden a trabajos, y las líneas que los conectan muestran las relaciones entre estos trabajos. Un gráfico, a menudo denominado diagrama de precedencia o red de trabajo de vértices, se considera la asignación de red más común. A continuación puede ver un ejemplo de un fragmento de dicho gráfico:

También hay un tipo de diagrama de red llamado red de eventos de vértices, pero en trabajo practico No se usa con tanta frecuencia. En este caso, el trabajo tiene la forma de una línea que conecta dos eventos (nodos del gráfico), mostrando el comienzo y el final de un determinado trabajo. Un buen ejemplo de tal gráfico es un gráfico PERT, aquí está:

Los diagramas de red a menudo se confunden con los diagramas de bloques, pero esto no es del todo cierto, porque La diferencia del diagrama de red es que muestra solo las dependencias lógicas del trabajo, mientras que el diagrama de bloques muestra las entradas, salidas y procesos. También en el diagrama no hay ciclos de repetición (bucles).

Los métodos de planificación de red se denominan métodos destinados a la reducción máxima en la duración del proyecto. Se basan en el método de ruta crítica (MCP o CPM (del inglés Critical Path Method)) y el método para evaluar y revisar planes (PERT (de English Program Evaluation Review Technique)).

La ruta crítica se entiende como la ruta más larga de la red, y el trabajo disponible en esta ruta se llama crítico. La duración mínima del trabajo de diseño depende de la duración de la ruta crítica. La duración total del proyecto se puede acortar reduciendo el trabajo crítico. Por lo tanto, los retrasos en la ejecución del trabajo implican un aumento en la duración del proyecto.

Gracias al método de ruta crítica, puede calcular cronogramas aproximados de calendario para la implementación del paquete de trabajo, en función de la estructura lógica de la red y las estimaciones de la duración del trabajo por separado, así como establecer una ruta crítica común para el proyecto.

También existe el concepto de una reserva de tiempo completa. Esta es la diferencia entre las fechas de inicio tardío y temprano o el final del trabajo. La esencia administrativa de la reserva de tiempo es que es posible resolver las limitaciones financieras, tecnológicas o de recursos, y el gerente del proyecto puede suspender el trabajo por el período disponible en la reserva, sin temor a afectar negativamente el plazo para completar el proyecto. La reserva de tiempo crítico es cero.

Un diagrama de línea horizontal donde las tareas de diseño están representadas por intervalos de tiempo con parámetros de tiempo específicos (inicio, finalización, retrasos, etc.) se llama diagrama de Gantt, y también es una parte integral de la planificación de la red. Aquí está su ejemplo:

Para una planificación efectiva, es conveniente usar gráficos PERT, un gráfico de red y un diagrama de Gantt. La misma planificación de red implica una descripción de todo el trabajo del proyecto en forma de un conjunto de trabajos con relaciones específicas entre ellos. Para calcular y analizar el diagrama de red, generalmente se utiliza un conjunto de operaciones de red, llamadas procedimientos de método de ruta crítica.

El modelo de red se está desarrollando en etapas:

• Se determinan las listas de trabajos de diseño.
• Se evalúan los parámetros de trabajo.
• Se establecen dependencias entre trabajos.

Las listas de trabajo deben definirse para describir todas las actividades del proyecto, incluidos todos los detalles. Trabajo es elemento principal   modelo de red Los paquetes de trabajo determinan las actividades que deben completarse para lograr los resultados del proyecto. Los resultados generalmente se destacan por hitos.

Antes de desarrollar un modelo de red, debe asegurarse de que el nivel inferior del CPP incluya todo el trabajo que garantice el logro de los objetivos del proyecto privado. El modelo de red es el resultado de determinar las dependencias entre trabajos y agregar eventos de enlace y trabajos. En la forma más general, el enfoque presentado se basa en el supuesto de que cualquier trabajo está diseñado para ayudar a lograr un objetivo particular. El trabajo vinculante no necesariamente tiene que estar dirigido a lograr un resultado material, porque su propósito puede ser la organización de un evento en particular, etc.

La tarea principal del gerente del proyecto es evaluar los parámetros del trabajo. Para esto, pueden participar otros participantes del proyecto responsables de la implementación de las tareas individuales del proyecto. La evaluación de la duración del trabajo y la necesidad de recursos financieros y recursos afecta directamente la relevancia de los planes y cronogramas de recursos y costos, que se compilan después del análisis del modelo de red. Dicha evaluación debe llevarse a cabo para cada uno de los trabajos. Luego, sobre la base, los niveles de CPP en el plan del proyecto se generalizan y se forman.

Para que las etapas individuales del proyecto y todo el proyecto en su conjunto se implementen de manera oportuna, también es necesario planificar el proyecto de acuerdo con los parámetros de tiempo. Consideremos esta pregunta con más detalle.

Planificación de proyectos por tiempo

Los parámetros de tiempo deben entenderse aquí como períodos de tiempo durante los cuales se planea llevar a cabo el trabajo y los paquetes de trabajo, así como puntos de control sobre el proceso de implementación del proyecto. El tiempo es el factor más importante que afecta la efectividad de la implementación de todo el plan.

Los plazos para la implementación de los elementos del proyecto y todo el proyecto siempre se planifican con anticipación y, por supuesto, es recomendable minimizarlos. Pero minimizar los plazos está limitado por tres parámetros: capacidades técnicas, requisitos tecnológicos   y calidad de trabajo. Todo esto debe tenerse en cuenta al planificar.

La planificación de tiempos es un elemento clave de la gestión de proyectos, que incluye varios componentes. Estos componentes son:

• Concepto de gestión del proyecto de gestión del tiempo
• Planificación   el proyecto
• Monitorear el progreso del trabajo de diseño.
• Análisis y regulación del progreso.
• Cierre de gestión de proyectos

A menudo, un proyecto puede ser difícil de completar en un plazo establecido. La razón de esto es una comprensión vaga de lo que se debe gestionar exactamente, y la mayoría de los problemas surgen en la etapa de planificación.

La razón de las discrepancias con el cronograma puede ser demoras en los suministros, falta de recursos, etc. Si el alcance y las áreas temáticas del proyecto se definen incorrectamente, posteriormente será necesario realizar ajustes en el trabajo y el cronograma.

Cuando un gerente se ocupa de proyectos repetitivos típicos, es conveniente determinar con precisión el tiempo y la secuencia de acciones, aunque en la práctica los proyectos se repiten muy raramente.

Si hablamos de las causas de las pérdidas temporales en el proyecto, pueden incluir:

• Inadecuada calidad y gestión de costos
• Falta de plan de contingencia para gastos imprevistos
• Mala distribución del riesgo entre los participantes del proyecto
• Falta de estructura en el sistema de comunicación.
• Difícil sistema de informes del proyecto

Y otro componente importante de la gestión de proyectos en términos de tiempo es la gestión de los recursos de tiempo personal. Esto es relevante para cada contratista y participante del proyecto, pero más importante para el líder, ya que él es responsable del éxito del proyecto, lo que significa que necesita tiempo para hacer todo tipo de trabajos.

Para mejorar la gestión del tiempo personal, es conveniente utilizar los llamados formularios. Un formulario es una lista del trabajo necesario a realizar, que indica los artistas intérpretes o ejecutantes y los plazos. El trabajo más prioritario debe transferirse a los bloques temporales del calendario de planificación. Un calendario de planificación podría verse así:

Los eventos o actividades no programadas de menor prioridad se pueden agregar a bloques de tiempo vacíos. En los casos en que la cantidad de trabajo es mayor que la cantidad de tiempo, el trabajo puede planificarse con varios días de anticipación. Pero no debe abusar de él, de lo contrario puede haber retrasos en la realización de tareas de alta prioridad. Y teniendo en cuenta el hecho de que en los días siguientes puede aumentar la prioridad del trabajo de baja prioridad, todas las tareas deben completarse de manera oportuna.

Para ello, debe establecer correctamente las prioridades y actuar de acuerdo con ellas. El gerente del proyecto no debe distraerse con tareas secundarias y difusas y dudar en tomar decisiones importantes. También debe poder delegar autoridad.

Y lo último en lo que nos centraremos en la primera lección son algunos puntos organizativos.

Organización de trabajos sobre planificación de proyectos.

La planificación del proyecto es el proceso de formación de decisiones que determinan la secuencia de trabajo y actividades de diseño. Desempeña un papel de liderazgo en la gestión de proyectos, representando el inicio organizativo del proceso de implementación del proyecto.

La planificación del proyecto incluye varias etapas:

• Establecer metas y objetivos
• Cálculo de recursos
• Crea una línea de tiempo para el trabajo
• Optimización de horarios de trabajo
• Organización de trabajo
• Criatura horario   aumento de la intensidad laboral
• Monitoreo del progreso
• Corrección del progreso del trabajo.

El plan de implementación del proyecto es un plan integral que contiene un sistema exhaustivo de tareas y objetivos, trabajo detallado, acciones y actividades para lograr el objetivo principal del proyecto. Se debe prestar mayor atención a la preparación del plan de implementación, tratando de evitar errores comunes, tales como:

• Establecer objetivos erróneos
• Uso de información incompleta.
• Ignorando la experiencia pasada
• Ignorar los problemas de disponibilidad de recursos
• Falta de atención a la coordinación de los participantes del proyecto.
• Ignorando la motivación de los artistas
• Atención excesiva al detalle del plan.
• Planificar por el bien del plan e ignorar el control de seguir el plan.

A pesar de suficiente un gran número de errores y su especificidad, ignorarlos ayuda a tener en cuenta todos los elementos de planificación que le contamos. Solo es importante recordar que la planificación del proyecto es un ordenamiento sistemático de tareas, cuyo propósito es lograr el resultado principal: la implementación del proyecto. Y teniendo en cuenta el hecho de que el plan siempre contiene instrucciones para las acciones y las acciones en sí mismas, puede considerarse con seguridad un estándar o punto de referencia con el que se compararán los indicadores reales. Si, como resultado de tales comparaciones, se encuentran discrepancias, es necesario tomar medidas para ajustar el plan.

En la segunda lección, hablaremos sobre otro elemento de la gestión de proyectos que es importante para el líder: la gestión del equipo. Se considerarán cuestiones tales como la composición de los participantes del proyecto, las funciones del gerente del proyecto, las características de la formación y el desarrollo del equipo del proyecto, los signos y la composición del equipo, la resolución de conflictos y varios otros.

Prueba tus conocimientos

Si desea evaluar sus conocimientos sobre el tema de esta lección, puede realizar una breve prueba que consta de varias preguntas. En cada pregunta, solo 1 opción puede ser correcta. Después de seleccionar una de las opciones, el sistema pasa automáticamente a la siguiente pregunta. Los puntos que recibe se ven afectados por la exactitud de sus respuestas y el tiempo dedicado a completar. Tenga en cuenta que las preguntas son diferentes cada vez, y las opciones son mixtas.

Pregunta.   ¿Qué secciones debe contener un plan de negocios?

Responder.   La composición del plan de negocios y el grado de detalle dependen del tamaño del proyecto futuro y del alcance al que se relaciona. Si se supone que establece una nueva producción, debe desarrollarse muy plan detalladoDictado por la complejidad del producto en sí, así como su mercado. Si solo se trata de al por menor   producto, entonces un plan de negocios puede ser más simple.

La composición del plan de negocios también depende del tamaño del mercado de ventas propuesto, la presencia de competidores y las perspectivas de crecimiento de la empresa recién creada.

Un plan de negocios generalmente consta de las siguientes secciones:

1. Introducción

2. Análisis de la situación en la industria.

3. La esencia del proyecto propuesto:

4. Análisis de mercado

5. Plan de marketing:

6. plan de producción

7. Plan de organización y gestión de personal:

8. El grado de riesgo:

9. Plan financiero

Pregunta.   ¿Qué documentos deben adjuntarse a un plan de negocios?

Responder.   Los siguientes documentos pueden presentarse en el anexo del plan de negocios:

Pregunta.   ¿Cuál es la diferencia entre un plan de negocios y un estudio de factibilidad?

Responder.   El estudio de factibilidad (estudio de factibilidad) incluye solo la parte técnica y financiera del proyecto de inversión, realizado sin calcular el reembolso, la efectividad del proyecto.

Pregunta.   ¿Qué información debe contener la estimación?

Responder.   Las estimaciones generalmente se envían a una organización que brinda apoyo financiero gratuito. La estimación debe contener una lista y el costo de todos los costos del proyecto. Tenga en cuenta que la organización financiera puede requerir un desglose de las estimaciones por el momento y las actividades realizadas, así como documentos que confirmen el tamaño y el propósito de los costos.

Consejos útiles

Para un barco que no tiene rumbo,

ni un solo viento será justo.

Filósofo romano antiguo

y estadista Séneca

¿Dónde comenzar a desarrollar un plan estratégico?

¿Qué secciones deben estar presentes en el plan estratégico?

¿Qué métodos para verificar la corrección del plan de desarrollo estratégico?

¿Cómo analizar el contexto externo e interno de la organización?

¿Cómo formular una misión y desarrollar estrategias de desarrollo organizacional?

¿Cómo desarrollar un plan de negocios para el desarrollo de la organización?

¿Cómo asegurar la implementación del plan de desarrollo estratégico?

¿Cómo asegurar la relación entre las estrategias, los planes de desarrollo empresarial y los presupuestos de la organización?

Una empresa que no tiene objetivos de desarrollo estratégico y planes específicos para alcanzarlos está condenada a seguir los eventos actuales con perspectivas muy vagas para el futuro. Pero el desarrollo de un plan de desarrollo estratégico correcto requiere que la gerencia tenga altas competencias y habilidades, ya que no implica tanto el cálculo de los indicadores comerciales como la predicción de la dinámica comercial teniendo en cuenta los riesgos y las oportunidades asociadas con el contexto externo e interno de la organización.

A menudo se puede encontrar la opinión de que las compañías estratégicas necesitan grandes compañías que ya se han declarado líderes en su segmento de mercado y que miran hacia el futuro con confianza.

Pero, en primer lugar, cualquier empresa tiene un objetivo específico de sus actividades y al menos un plan de negocios aproximado. Y estos ya son los elementos de la planificación estratégica.

En segundo lugar, incluso los empresarios novatos evalúan el tamaño del mercado en el que pretenden trabajar, el entorno competitivo y su capacidad para ingresar a este mercado. Es decir, se dedican al análisis estratégico, que también es uno de los componentes de la planificación estratégica.

En otras palabras, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas también utilizan la planificación estratégica, pero, a diferencia de los grandes actores del mercado, lo hacen de manera no sistemática y no completa.

Si y en grandes compañias   sucede que los planes de desarrollo estratégico desarrollados con una gran inversión de tiempo y esfuerzo siguen siendo solo planes. Muchos factores externos e internos pueden conducir a esto, los más comunes son la falta de integridad en la metodología de planificación y la violación de la relación entre las estrategias, los planes de desarrollo empresarial y los presupuestos de la empresa.

Ofrecemos una metodología para desarrollar el plan de desarrollo estratégico más efectivo y recomendaciones que ayudarán a evitar posibles riesgos de pronósticos erróneos, hablaremos sobre la secuencia de formación de un plan de desarrollo estratégico y revelaremos la relación entre el contexto, las metas y los recursos de la empresa, que deben reflejarse en el plan de desarrollo estratégico.

Por supuesto, los planes de desarrollo estratégico de las empresas grandes, medianas y pequeñas diferirán debido a la diferencia en la escala de la actividad económica, las características específicas del negocio, la complejidad de la estructura organizativa y los procesos comerciales.

Pero en cualquier caso, un plan de desarrollo estratégico bien desarrollado se forma sobre la base de etapas implementadas sucesivamente:

Análisis del contexto externo e interno de la organización.

El desempeño de cualquier empresa está influenciado por muchos factores diferentes. Sin comprender el grado de su impacto, es imposible desarrollar la dirección estratégica correcta para el desarrollo de la empresa.

La propia empresa también afecta el entorno externo (contexto): el mercado de productos, proveedores, clientes, socios, autoridades reguladoras, etc.

¡Nota!

El éxito de la implementación de la estrategia de la empresa depende en gran medida de su capacidad para organizar el entorno interno (contexto), que incluye procesos de negocio, recursos de organización, personal, estructura y tecnologías de producción, así como cultura corporativa   y principios

La totalidad de los factores del contexto interno de la empresa en general determina su competitividad.

Por lo tanto, antes de desarrollar una misión y estrategia, es necesario realizar un análisis estratégico del contexto externo e interno de la empresa, cuyo resultado debe ser una evaluación de los riesgos y oportunidades de una empresa en particular en su entorno de mercado circundante.

Los 3 métodos de análisis estratégico más comunes:

Análisis FODA;

construcción de matrices "Probabilidad / Impacto";

formación de un registro de riesgos y oportunidades.

El propósito del análisis FODA (Fortaleza - fortaleza, Débil - debilidad, Oportunidad - oportunidades y Amenaza - amenazas) es identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, para establecer sus relaciones con capacidades y amenazas externas.

Con base en los resultados del análisis, se desarrollan estrategias de la compañía que apuntan a aprovechar las oportunidades y eliminar las amenazas al desarrollo.

Las matrices de probabilidad / impacto se crean por separado para posicionar las capacidades del entorno externo de la empresa y para posicionar las amenazas al entorno externo de la empresa.

En cada una de las matrices, las oportunidades y amenazas se distribuyen de acuerdo con la probabilidad de que ocurran y la fuerza del impacto en la empresa.

Las matrices ayudan a controlar factores externos   y desarrollar estrategias de desarrollo empresarial.

Crear un registro de riesgos y oportunidades requiere un análisis más detallado en comparación con los dos métodos anteriores. Primero, se identifican los riesgos y oportunidades tanto del contexto externo como interno de la empresa. Además, los riesgos y oportunidades identificados se evalúan por el grado de probabilidad de su implementación y el grado de influencia en el negocio de la empresa. Luego se forma una matriz de riesgos y oportunidades, que refleja el grado total de influencia de los riesgos y oportunidades evaluados ("Alto", "Medio", "Bajo"). El paso final es compilar un registro de riesgos y oportunidades. Soluciona todos los riesgos y oportunidades que son importantes para la empresa, las formas de minimizarlos e implementarlos (en esencia, estas son las estrategias de la empresa), así como los responsables (propietarios) de cada uno de los riesgos y oportunidades.

Conclusión

Al elegir una estrategia de desarrollo, la empresa debe centrarse en sus puntos fuertes ( alta calidad   productos, servicio al cliente, buena reputación comercial) para aprovechar las oportunidades de expansión comercial (aumentar las ventas, lanzar un nuevo tipo de producto, proporcionar servicios adicionales a los clientes).

Al mismo tiempo, es necesario fortalecer sus debilidades (depreciación de fondos, calificaciones inadecuadas del personal, dependencia de préstamos) para minimizar el riesgo de amenazas externas (aumento de los precios de los productos básicos, aumento de la competencia en el mercado, reducción de la demanda del consumidor).

Misión de la organización y estrategias de desarrollo.

Para comprender la dirección en la cual moverse, desarrollarse, la compañía debe primero determinar su misión, es decir, el objetivo principal de su existencia.

La misión de la organización necesariamente refleja el alcance de la actividad y su objetivo final. Con base en la misión adoptada, se desarrollan estrategias de desarrollo de la compañía que asegurarán el cumplimiento de la misión.

Las estrategias de desarrollo, en primer lugar, deben cubrir todos los aspectos de la misión de la empresa y, en segundo lugar, no deben desviarse de su significado.

El cumplimiento de la primera condición es necesaria para la implementación exitosa de la misión de la compañía, la segunda, para no desviar los recursos y los esfuerzos de la compañía para resolver problemas que no sirven a la misión de la compañía.

Al desarrollar estrategias de desarrollo de la empresa, es necesario verificar cuidadosamente su relación con la misión aprobada.

Dado que las estrategias de desarrollo dentro de la empresa son de naturaleza global y los esfuerzos de todos los departamentos de la empresa son necesarios para su implementación, es necesario traducirlas en las estrategias de las divisiones individuales, de modo que los líderes y el personal de cada división conozcan claramente sus metas y objetivos al implementar la estrategia general de la empresa.

Además, dividir la estrategia de una empresa en estrategias organizacionales asegura que se establezcan los objetivos de rendimiento correctos para la estrategia. De acuerdo, si la empresa tiene un objetivo único para todos, que se desarrolla como resultado del trabajo de varios departamentos, al final es imposible entender cuál de ellos no cumplió su parte del trabajo y quién es el culpable del fracaso en lograr el objetivo general.

Un ejemplo de tal transmisión para Volga es el siguiente (Fig. 2).

Formulamos los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa.

Sin embargo, la formación de un plan de desarrollo estratégico para una empresa no se limita al desarrollo de una misión y estrategias. Además del curso de acción (es decir, estrategia), también es necesario desarrollar criterios de éxito (objetivos) y formas de alcanzarlos (planes de desarrollo empresarial). Solo en este caso se puede estar seguro de que la compañía tiene un programa claro para cumplir su misión, respaldado por planes de acción y el cálculo de los recursos necesarios para su implementación.

Los objetivos estratégicos (u objetivos clave) deben ser específicos y medibles, de modo que al final de cualquier período quede claro cómo se implementa la estrategia y cuál es la dinámica de su implementación.

Por ejemplo, si dicho objetivo de la estrategia, como un aumento en las ventas, se puede expresar como un porcentaje del aumento en los volúmenes del período anterior o en una expresión total específica. Y si el objetivo es la implementación de un evento, entonces la fecha de finalización esperada de este evento debe indicarse como un indicador de su logro.

Los objetivos estratégicos se establecen, por regla general, durante un año y posteriormente se ajustan de acuerdo con los resultados reales de la empresa.

Use un mapa de objetivos estratégicos para visualizar indicadores de la implementación de estrategias de desarrollo, que indique:

estrategias generales de la empresa;

estrategias de departamento;

áreas clave para implementar estrategias;

objetivo para cada una de las estrategias;

propietario del objetivo (la unidad responsable de implementar la estrategia).

Un ejemplo de un mapa de objetivos estratégicos está en la tabla. 1)

Desarrollamos un plan de negocios para el desarrollo de la organización.

Una de las secciones más importantes del desarrollo estratégico de la empresa es el plan de negocios de la empresa para el período de pronóstico.

4 características clave de un plan de negocios:

Transforma metas estratégicas   desarrollo en indicadores de las actividades financieras y económicas de la empresa para el período de pronóstico.

Sirve como fuente de verificación de la viabilidad de las estrategias desarrolladas (comparando los indicadores de pronóstico con las capacidades de recursos de la empresa).

Es la base para desarrollar los presupuestos de la empresa en su conjunto y sus divisiones para el año.

Actúa como una guía para ajustar las estrategias de desarrollo de la compañía para períodos posteriores.

Por lo general, los planes de negocios son por un período de tres a cinco años, hay opciones por un período de hasta diez años.

Los criterios principales para elegir un período de planificación estratégica son la situación actual del mercado y la posición de la empresa. Por ejemplo, si la situación del mercado es lo suficientemente estable y la compañía ha estado trabajando con éxito durante mucho tiempo en ella, puede permitirse predecir resultados a largo plazo basados \u200b\u200ben la "estrategia de éxito".

Si el mercado tiene fiebre y la empresa no se siente lo suficientemente estable, se ve obligada a trabajar de acuerdo con una "estrategia de supervivencia", en la que los pronósticos a largo plazo no son prácticos debido a la incertidumbre. mayor desarrollo   situación. En este caso, se elabora un plan de negocios para un período de uno a tres años.

El plan de negocios de la compañía Volga para un período de tres años está en la tabla. 2)

Como lo demuestran los datos del plan de negocios, las estrategias de la compañía y sus objetivos son realistas y bastante alcanzables. Volga es un negocio rentable, su ingreso operativo es bastante equilibrado y le permite mantener una tasa de rendimiento determinada al tiempo que aumenta las ventas.

Debido al crecimiento del beneficio neto, la empresa también puede resolver el problema de la alta dependencia del financiamiento externo invirtiendo el beneficio en la reposición capital de trabajo   para hacer negocios

Asegurar la relación entre estrategias, planes de desarrollo empresarial y presupuestos de la organización.

En una forma ideal, la empresa, al desarrollar un plan de desarrollo estratégico, está obligada a garantizar la interconexión entre las estrategias, los planes de desarrollo empresarial y los presupuestos de la empresa y los departamentos. Esta relación asegura la implementación exitosa del plan estratégico, porque los indicadores objetivo de las estrategias de la compañía estarán vinculados a los parámetros del plan de desarrollo comercial, sobre la base de los cuales se planifican todos los presupuestos de la compañía. En consecuencia, la implementación de las tareas presupuestarias conducirá al logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Visualmente, esta relación se presenta en la Fig. 3)

Usando el plan de desarrollo estratégico de la compañía Volga que estamos considerando, veamos si hay alguna relación entre los planes anteriores.

En la parte final del plan estratégico para el desarrollo empresarial, incluya una descripción de los métodos de gestión de riesgos, ya que en la planificación a largo plazo el nivel de incertidumbre aumenta simultáneamente con el aumento en el horizonte de planificación.

Al hacer un pronóstico para el año, es bastante posible lograr un alto nivel de precisión de los datos y garantizar la interconexión de todos los elementos de planificación, al desarrollar un plan estratégico durante cinco años, debe hacer un número significativo de suposiciones y suposiciones para el desarrollo de la situación. Por lo tanto, no será superfluo que todas las partes interesadas (propietarios, gerencia, gerencia) comprendan, al acordar un plan estratégico, qué riesgos pueden dificultar su implementación y qué puede hacer la compañía para minimizar su inicio.

Conclusión

Un plan estratégico completo para el desarrollo de la empresa incluye las siguientes secciones:

• Los resultados del análisis del contexto externo e interno de la organización en el momento del desarrollo del plan.
• Descripción de actividades actuales y objetivos a largo plazo de la organización.
• Descripción de la misión de la empresa y las estrategias de desarrollo.
• Estrategias funcionales de divisiones de empresas.
• Descripción de los proyectos de desarrollo de la empresa.
• Planes de negocios para la implementación de proyectos de desarrollo.
• Descripción de los métodos de gestión de riesgos para la implementación del plan estratégico.

El desarrollo de un plan de desarrollo estratégico es la base para elegir los objetivos a largo plazo de la empresa y las formas de alcanzarlos. La planificación estratégica ayuda a distribuir y utilizar eficientemente los recursos de la empresa para lograr las principales metas y objetivos de la misión seleccionada.

Tenga en cuenta: es necesario monitorear sistemáticamente el plan aprobado para que no pierda su relevancia y realizar una auditoría de las estrategias de la compañía, ya que la situación del mercado y los procesos internos de la compañía pueden cambiar significativamente bajo la influencia de factores que no se manifestaron en el momento en que se desarrolló el plan estratégico. Es mejor identificar la ineficiencia de la ruta elegida en el tiempo que gastar persistentemente el tiempo y los recursos de la empresa para lograr un objetivo que ha perdido su relevancia.

En esencia, la planificación estratégica es un proceso continuo durante el cual la empresa debe encontrar el camino más corto y efectivo hacia el éxito.

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