Primer Vicerrector de Economía y desarrollo estratégico Daniil Sandler sobre las etapas clave de la historia de la universidad: separación, reestructuración y nueva expansión

- Daniil Gennadievich, ¿cómo describiría la trayectoria de desarrollo de la Universidad Federal de los Urales?

La Universidad Federal de los Urales fue creada por decreto del presidente Medvedev en octubre de 2009. Desde 2010 empezamos a tener autonomía: cambiamos al formato institución autónoma, antes de eso la universidad era institución presupuestaria- vivía dentro del presupuesto. Parecería simplemente una característica contable, pero esta inusual libertad económica demostró mucho: por un lado, nos permitió ganar dinero, pero por otro, nos cargó con una gran responsabilidad. Así, desde 2010, la universidad ha ido adquiriendo progresivamente una conciencia de libertad, la capacidad de utilizarla, y ha adquirido la conciencia de que ella misma es responsable de sus proyectos y de sus realizaciones. Esto a menudo puede subestimarse, como por ejemplo, ¿por qué una universidad necesita autonomía? En la época soviética, trabajó muy bien, formó personal brillante, realizó investigaciones, pero realmente no había autonomía. Permítanme señalar que la autonomía permite construir el futuro: permite a la universidad mirar hacia adelante, establecer prioridades de forma independiente, cambiar su estructura organizativa, cambie la dirección de la preparación.

Al principio, la conquista de la autonomía se expresó aisladamente: del ministerio fundador, de los demás. Estábamos construyendo fronteras y en algún momento descubrimos de repente que había muchas entidades operando en el territorio universitario que no tenían nada que ver con la vida universitaria, desde ciudades infantiles escuelas deportivas antes empresas comerciales. Con el tiempo, algunos de ellos incorporamos a la estructura de la universidad, nos separamos de otros y todo se fue formando gradualmente en un sistema. Es decir, durante este período la universidad no sólo se dio cuenta de su propia independencia, sino que también puso las cosas en orden. También cerramos áreas donde era demasiado fácil estudiar. Por ejemplo, la Facultad de Aprendizaje Acelerado. Queríamos elevar el listón de la educación en una universidad federal. Y, por cierto, durante ese período redujimos significativamente el número de estudiantes. Entrar en UrFU se ha vuelto difícil.

- ¿Cuánto ha disminuido el número de estudiantes?

Por varios miles: si hablamos del contingente en nuestras cabezas, es decir, contando a los estudiantes a tiempo parcial en igualdad de condiciones con los estudiantes a tiempo completo (generalmente en matemáticas universitarias, un estudiante a tiempo parcial se considera una décima parte de un estudiante completo -tiempo de estudiante), entonces el contingente ha disminuido en unos diez mil estudiantes. La matrícula de estudiantes por correspondencia ha disminuido considerablemente; esto, por cierto, es una política general: en algunas áreas, el Ministerio de Educación no recomienda o prohíbe rotundamente la educación a distancia.

- ¿Probablemente despidieron no solo a los estudiantes, sino también a los profesores?

Sí, fue un período de reducción no sólo de estudiantes, sino también de docentes. La proporción promedio entonces era de un maestro por cada diez estudiantes. El pico de este proceso se produjo en 2012-2014. Pero ahora esta etapa de aislamiento ha terminado y estamos empezando a abrirnos de nuevo: comienza una nueva etapa de expansión.

Por cierto, la tendencia a la contracción terminó hace varios años en todo el mundo: el tamaño volvió a importar y las mejores universidades del mundo comenzaron a crecer. En 2010 nos posicionamos como una universidad muy grande; eso es lo que pensábamos entonces, pero ahora miramos las cien mejores universidades del mundo y vemos que somos una universidad grande sólo en el segmento de las universidades de tamaño mediano. ¡Porque las mejores universidades grandes tienen 80 mil estudiantes cada una! Y si contamos mentalmente, tenemos unos 35 mil.

- ¿No es más eficaz centrarse en una educación de gran calidad en pequeños volúmenes?

Una gran universidad es interdisciplinaria. Porque así es el mundo moderno: biomateriales para conductores de corriente, nuevos materiales en medicina: todo esto no se puede pensar en una dirección estrecha, todo esto requiere conocimientos interdisciplinarios. Incluso si ha ingresado en un campo específico o es investigador en un área temática limitada, digamos, química o física, en eventos o simplemente en los pasillos de una gran universidad se encontrará, digamos, con filósofos, matemáticos y economistas. Además, no sólo es importante el conocimiento, sino también la cultura: los químicos y los matemáticos no deberían tanto conocer otras áreas temáticas como ser capaces de entenderse entre sí. Esto no es fácil: digamos, los químicos y los matemáticos o los físicos y los letristas son personas con mentalidades muy diferentes. Y en el mundo moderno es necesaria una comunicación constante y profunda entre ellos. Y sólo en una gran universidad interdisciplinaria, en un momento en el que una persona todavía se está formando y abierta al mundo, se pueden ver y comprender estas diferentes culturas.

Si eres matemático, puedes ir a una conferencia sobre química; si eres ingeniero, puedes ir a una conferencia sobre retórica. Y estas conferencias no serán de especialistas locales, sino de profesionales internacionales. Cuando era estudiante, tuve que ir a otra universidad para experimentar otra cultura. Y lo hice, pero no fue tan fácil. Y ahora, si eres estudiante de UrFU, tienes acceso a toda la gama de conocimientos mundiales al más alto nivel. En una gran universidad, la transición de un estudiante de un mundo a otro es mucho más fácil que en el caso de universidades individuales. En particular, esto se materializa en un instrumento como el menor. Los minors son programas educativos diseñados específicamente para brindar a los estudiantes conocimientos y competencias en áreas diferentes al campo de estudio principal. Característica importante La cuestión es que cuando los profesores preparan un módulo menor de este tipo, inicialmente se esfuerzan por hacerlo interesante y emocionante para una amplia gama de estudiantes, y no sólo para estudiantes con formación especializada.

Por cierto, también dirigimos las actividades extraescolares en una dirección pacífica. Una gran universidad siempre ha brindado a los estudiantes la oportunidad de realizar sus aficiones e intereses: en los deportes, en el movimiento de brigadas de construcción, en la enseñanza de idiomas, en la construcción de comunidades. Pero ahora el sindicato de estudiantes, con nuestro apoyo, ha creado un sistema que permite que los logros de un estudiante en la vida extracurricular, casi personal y social, formen parte de su portafolio. Sus logros como líder de un círculo, grupo o simplemente participante activo en eventos están documentados y evaluados. Por un lado, los estudiantes compiten virtualmente entre sí, es como un juego. Pero, por otro lado, este juego tiene un final serio: permite cautivar al alumno en el desarrollo de sus habilidades sociales y comunicativas, documentar sus logros sociales y presentárselos al empleador: ¡Soy un líder, puedo!

- ¿La nueva expansión requiere una nueva reestructuración?

Requiere un mayor desarrollo de la autonomía. Una universidad es un colectivo enorme, pero no homogéneo: está formada por equipos académicos específicos, que también necesitan autonomía para su desarrollo. Nosotros, la administración de la UrFU, les damos esta autonomía; esto se aplica tanto a la vida económica como a la académica. Por cierto, aunque parezca extraño, la formación de la autonomía académica de los departamentos requiere mucho más tiempo. Es más fácil dar independencia económica: en este caso dado a la universidad Podemos transferir la autonomía a un nivel inferior. El riesgo económico que asume un determinado equipo académico es bastante fácil de controlar: cuánto gana, cuánto puede perder. Pero este no es el caso de la vida académica: los estándares educativos y científicos implican un alto nivel control del Estado para su implementación, y la licencia educativa se otorga a la universidad en su conjunto, y si algún equipo académico de repente no logra demostrar un nivel convincentemente alto, entonces la reputación de toda la universidad se resiente.

- ¿A qué nivel se concede esta autonomía a las unidades estructurales?

Como no queremos desintegrarnos en pequeños feudos, estamos formando grandes escuelas interdisciplinarias. Concepto clave Aquí hay unidades académicas estratégicas, en la UrFU hay cinco: la Escuela de Ingeniería de Nuevas Industrias, el Instituto de Ciencias Naturales y Matemáticas, el Instituto de Radioelectrónica y tecnologías de la información-RTF, Instituto Humanitario de los Urales y Facultad de Economía y Gestión. Todo esto es fundamentalmente diferente de la estructura docente anterior. En total, UPI y USU antes de la fusión tenían una treintena de facultades: 24 temáticas y varios departamentos específicos. Filólogos, historiadores, sociólogos, economistas matemáticos, ingenieros economistas, simplemente economistas: todas estas eran áreas temáticas demasiado estrechas en la comprensión actual.

Pero la nueva autonomía también es relevante para equipos pequeños. Tenemos el concepto de "centros de competencia", en los que los investigadores pueden unirse tanto sobre la base de laboratorios como, nuevamente, sobre una base interdisciplinaria, y apoyamos sus actividades académicas independientes con fondos centralizados. Actualmente, la universidad cuenta con 76 centros de competencia: 20 centros científicos, 31 laboratorios científicos y 25 grupos científicos.

Además, tenemos cierta autonomía (aquí estamos todavía en el comienzo de nuestro camino) que los programas educativos adquieren cuando el propio director del programa educativo forma el personal docente para trabajar con los estudiantes. Además, dicho líder no es necesariamente un funcionario como el jefe de un departamento. En mi opinión, se trata de una innovación importante, porque se eliminan las fronteras administrativas y el director del programa puede, entre otras cosas, invitar a profesionales al equipo.

Sobre la cuestión de la financiación y la autonomía: con la aparición de la UrFU, apareció en el espacio mediático de los Urales el término "dotación", un fondo fiduciario de la universidad que se forma a partir de donaciones de socios y ex alumnos. Cuéntanos ¿cómo funciona ahora?

Nuestra dotación es bastante modesta: 75,5 millones de rublos. Hay ejemplos mucho más ricos en el país; por ejemplo, la dotación de MGIMO supera los 1,5 mil millones de rublos. El presupuesto anual de nuestra universidad es de unos 8 mil millones de dólares y los ingresos de la Fundación son de 7,8 millones de rublos. en el año. Parecería bastante, pero, como siempre enfatizo, esto es dinero inteligente, permite apoyar proyectos a largo plazo que tal vez no hubieran sucedido sin este dinero. Por ejemplo, el Premio Nacional de Economía Aplicada, conferencias de jóvenes científicos... ¿Qué pasa con la tradición navideña para los graduados? Comenzamos a organizar unas grandes vacaciones para los graduados en los años ricos, en 2010-2011. Y luego vinieron los años de crisis económica, y a menudo se tendió la mano para frenar estos gastos: su necesidad no es obvia, muchas universidades no tienen un feriado tan importante con motivo de la graduación de los estudiantes. Pero los graduados no permitieron que se cerraran estas vacaciones, y ahora ya están financiadas al menos la mitad con cargo a la donación. Resulta que el principal beneficio de la donación es la creación de nuevas tradiciones universitarias, como lo desean la universidad y la comunidad circundante, y no de acuerdo con cuánto podemos asignar del presupuesto.

- ¿La expansión implica una amplia expansión de las fronteras?

- ¡Pero la colaboración de la universidad con las empresas tiene una larga historia!

Por supuesto, existen formas tradicionales, como los departamentos básicos, y todavía abrimos departamentos básicos en empresas avanzadas. Pero esta forma por sí sola ya no es suficiente. El método ineficaz es cuando tomamos a un investigador universitario y le decimos, dicen, las empresas quieren que usted enseñe esto; es inútil e innecesario: él mismo sabe qué y cómo enseñar, porque él mismo realiza una investigación específica. Pero esto no significa que no sea necesario enseñar lo que quieren las empresas; es necesario invitar a las empresas al campus universitario e involucrarlas en el proceso educativo; esto es lo más eficaz. Por lo tanto, involucraremos activamente a los profesionales en la realización de cursos especiales y clases magistrales. Por supuesto, tenemos que facilitarles el acceso a la universidad; este debería ser un procedimiento ágil y cómodo, pero por ahora hay mucha burocracia. Pero, en general, ha comenzado el período de incorporación de nuevos conocimientos a la universidad desde fuera.

Por eso, el tema clave para nosotros para los próximos dos años es el desarrollo del aprendizaje basado en proyectos. No estamos hablando de elementos individuales que permitan al estudiante probar de vez en cuando los conocimientos teóricos adquiridos en la producción; de hecho, tales oportunidades siempre han existido, pero estamos construyendo un sistema didáctico completo, en cuyo marco el La adquisición de nuevos conocimientos, el desarrollo de competencias prácticas y la actividad comunicativa constante están estrechamente entrelazados. Estamos desarrollando orgánicamente este enfoque desde el proyecto de primer año, cuando el propio estudiante realiza un proyecto específico en su especialidad, hasta proyectos de último año que duran varios semestres, en los que participan profesionales en ejercicio del sector real: esto es lo que depende la universidad. Creemos que el enfoque del proyecto proporcionará a los estudiantes de hoy un nivel de conocimientos actualizado y a los graduados del mañana un empleo exitoso.

Detrás últimos años Los holdings adquirieron sus propias universidades y colegios corporativos. ¿Están dispuestos a cooperar con usted?

De hecho, esta situación se produce porque ahora algunas participaciones están atravesando su período de aislamiento. Pero hoy muchos comprenden que el período de aislamiento en el mundo ha terminado y que debemos empezar a hacer amigos y aunar recursos para base transparente. Este es un camino inevitable.

Por otro lado, ahora tenemos alguien con quien tratar. Si antes, en una gran empresa, nuestra única contraparte era el departamento de personal, que tiene mucho propio trabajo interno, ahora hay centros que no tienen más trabajo que el educativo: estos son nuestros socios. Por supuesto, un socio así también reclama su propio reconocimiento; además, las universidades corporativas hoy en día no se limitan al apoyo empresarial, sino que también reclaman financiación pública. Pero creemos que somos lo suficientemente fuertes como para cooperar con estos centros. Y al final todos ganan. Tenemos ejemplos de dicha cooperación: junto con la consultora internacional McKinsey y el grupo United Machine-Building Plants, lideramos el proyecto Model Factory. fabricación ajustada", con Uralvagonzavod organizamos y realizamos concursos de diseño de ingeniería según el sistema WorldSkills, etc.

- También mencionó la cooperación con otras universidades: ¿en qué se expresa?

Ahora estamos introduciendo una forma de trabajo en red: cooperamos con otras universidades y ellas comparten sus conocimientos avanzados con nuestros estudiantes. Por cierto, ahora nuestro graduado y colega Vasily Tretyakov, que trabajó en temas de educación abierta en la UrFU, encabeza la estructura federal "Universidad-2035", que capacitará personal para la economía digital. En mi opinión, este es un buen reconocimiento a nuestros logros en la formación de un nuevo entorno educativo abierto, ya que nuestros egresados ​​ahora lideran este movimiento en el país. Permítanme recordarles que en el marco del proyecto “Entorno educativo digital moderno en Federación Rusa“Ocupamos una posición de liderazgo; 28 de nuestros cursos están ahora abiertos en la Plataforma Nacional de Educación Abierta; ya los han utilizado alrededor de 150 mil estudiantes. Hoy, al ingresar al sitio Nacional, un estudiante obtiene acceso a las ocho mejores universidades del país: UrFU, HSE, Politécnico de San Petersburgo, MIPT, etc. Comienza un período de expansión no solo en el sentido de un aumento en la número de nuestros estudiantes, sino en el sentido de expandir la universidad a un nuevo espacio, y luego un estudiante que ingrese a nuestra Universidad Federal de los Urales estudiará en varias de las mejores universidades del país y, en el futuro, del mundo.

- ¿Las capacidades técnicas existentes permiten tal trabajo?

Este es un placer costoso. En general, el foco de los costos hoy inevitablemente pasa de los costos a los que todos estamos acostumbrados, digamos, los salarios de los docentes, a las inversiones en infraestructura, en particular, en servicios de TI. Sin ello mayor desarrollo imposible: la universidad avanza hacia el formato de plataforma de infraestructura, y esta es infraestructura de diferentes tipos.

Ya hoy incluimos generosamente elementos online en la formación presencial. Esto también es muy importante desde el punto de vista del horario de la vida real de un estudiante moderno: bueno, ¡no lo encadenes a un escritorio! Sí, hay universidades que controlan si un estudiante viene a clase o no, y si viene, qué hace, si duerme durante las clases, etc. Incluso circularon ideas para crear fondos de pantalla especiales para las aulas que no transmitieran señal a un teléfono móvil... Pero hay que admitirlo: sí, el horario del estudiante de hoy es muy diferente al horario de un estudiante de hace veinte años. atrás. El estudiante de hoy va al extranjero para asistir a escuelas de verano e invierno, participa en un proyecto específico, donde gana dinero y obtiene calificaciones. Y los recursos en línea permiten tener en cuenta este hecho inevitable de que un estudiante no va a estudiar de 8:00 a 17:00, como lo hacían en la época soviética a la fábrica. Hoy en día, los estudiantes se distraen con otros proyectos que no son menos útiles para su desarrollo, y en lugar de lidiar con esto, es mejor crearles la oportunidad de administrar su agenda. Desde hace tiempo se ha convertido en la norma para muchas universidades del mundo que las conferencias se puedan escuchar de forma remota. No hay forma de asistir a una clase: enciendes la computadora, escuchas la conferencia del profesor en tiempo real y luego le haces preguntas. Por lo tanto, alentamos cuidadosamente a los profesores que permiten a los estudiantes conectarse virtualmente a sus clases y entablar un diálogo. Sí, el profesor se centra en los estudiantes que vinieron al aula y obtienen el máximo efecto de la lección, pero permite que aquellos que se conectaron de forma remota también puedan participar en la conversación.

Sobre la cooperación internacional: hoy la situación geopolítica es difícil, la confrontación diplomática de Rusia con la Unión Europea y los Estados Unidos se está intensificando. ¿Cómo afecta esto a su trabajo?

Nuestro vector es el desarrollo. Otra cosa es que también estamos pensando en los mercados territoriales; necesitamos diversificar nuestras asociaciones. Si hablamos de trabajar con universidades europeas, la asociación se está volviendo más pragmática: ahora sabemos mejor lo que queremos de ellas y entendemos mejor lo que quieren de nosotros. Aquí se está trabajando, por ejemplo, la universidad ganó un concurso para participar en el programa europeo de movilidad académica "Erasmus+ Credit Mobility" para 2017-2019; en el marco del mismo trabajamos con universidades de España, Portugal, Hungría, Croacia, Dinamarca y la República Checa. República.

Por otro lado, nosotros, al igual que nuestro gobierno, miramos de cerca al Este. En primer lugar, nuestra cooperación con China se está desarrollando muy bien. Y, en particular, por primera vez recibimos una licencia del Ministerio de Educación de la República Popular China para abrir el Instituto Ural junto con la Universidad de Recursos Hídricos del Norte de China, donde se impartirán 4 programas de licenciatura y hasta 400 Los estudiantes chinos estudiarán. Permítanme enfatizar que esto no es sólo un intercambio de estudiantes, es cooperación institucional y es muy importante. Este es sólo el primer paso y estoy seguro de que seguirán otros. En segundo lugar, cooperamos fructíferamente con la Universidad Nacional Kazajstán Al-Farabi: recientemente firmamos una declaración sobre la creación del consorcio científico y educativo internacional “Puente Verde a través de Generaciones”; También trabajamos con estructuras educativas en Mongolia y otros países.

En total, ahora tenemos alrededor de 2,4 mil estudiantes extranjeros, su importancia crece cada año: a finales de 2016, la proporción de extranjeros era el 6,7% del número total de estudiantes, a finales de 2017, ya era el 8,3%. También está creciendo el número de áreas educativas para estudiantes extranjeros: la universidad ahora cuenta con 22 programas educativos de maestría y 19 de posgrado en inglés.

- ¿Cuáles son sus prioridades en la próxima campaña de admisiones?

Ofrecemos un número único de plazas económicas para el país: para 2018 están previstas 6.651 plazas, lo que tradicionalmente nos permite atraer talentos de toda la región de los Urales y Siberia y, como ya dije, estamos extendiendo aún más nuestra influencia.

Hoy nuestro énfasis se está desplazando hacia los títulos de maestría: de 6.651 plazas presupuestadas, 2.397 son de nivel de maestría. El objetivo es que egresados ​​de otras universidades estudien en nuestro programa de maestría. Cuando un estudiante, después de haber completado su licenciatura en Magnitogorsk, Chelyabinsk o Tomsk, por ejemplo, viene a nosotros para estudiar una maestría. Por cierto, este es un estudiante completamente diferente: un adulto; No en vano el segundo significado de la palabra "soltero" es soltero, pero un maestro ya tenía derecho a casarse. Parecería que tales estudiantes ya existen. Pero para llevar a cabo este proceso sistemáticamente no necesitamos diez o veinte, sino cientos y miles de estudiantes de este tipo, para que se forme una masa crítica. Este no es un proceso fácil, requiere la formación de un entorno: una verdadera movilidad académica. Es evidente que sin colaboración con otras universidades es imposible crear este fenómeno.

Este proceso está bien estimulado por el creciente movimiento de las Olimpiadas estudiantiles. Parecería que los estudiantes se reunieron y compitieron para ver quién podía resolver mejor qué tareas. ¿Qué pasa? Pero en realidad forman su propia capital humano Durante estas competiciones, los participantes sintieron el nivel de conocimientos y habilidades de otra persona, vieron otras universidades, se mostraron y activaron así su movilidad potencial.

¿Están los estudiantes y otras universidades preparados para este proceso? Parece que la mayoría de la gente tiene arraigado en su cabeza el modelo de que una vez que ingresas a la universidad, debes terminarla “hasta el final”. Como ves esto?

En general, es genial cuando un estudiante, mientras aún está en la escuela, se ha propuesto inscribirse en un departamento específico. Luego lo terminó y se quedó allí. Nos ocupamos de este tipo de cadenas: vamos a las escuelas y buscamos allí estudiantes talentosos. Pero este es un instrumento muy caro: aquí enseñamos a cien estudiantes de licenciatura, de modo que sólo diez de ellos van al programa de maestría y luego solo uno permanece en el departamento. Además, este instrumento corre un riesgo importante: otras universidades están atrayendo activamente a las estrellas de esta cadena. Y no sólo otros: hemos realizado una investigación: un talento así tiene cuatro veces más probabilidades de trasladarse al extranjero que de elegir una universidad nacional. Por lo tanto, ahora estamos negociando con las principales universidades cómo promoveremos el crecimiento de estas estrellas dentro de nosotros, para que puedan moverse geográficamente, pero al mismo tiempo permanecer dentro del grupo de los principales centros rusos. Sí, por un lado, las universidades no quieren regalar a sus mejores graduados y estudiantes, pero, por otro lado, las universidades han comenzado a comprender que estas siembras suyas son una expansión de su influencia en el entorno académico. Sólo hay una salida: integrarse en el espacio emergente, y quien se integre primero recibirá más bonificaciones.

Esta movilidad requiere una infraestructura social desarrollada. En este sentido, ¿están las universidades preparadas para el crecimiento de la movilidad académica real?

Probablemente sepa que hemos planeado y estamos implementando proyectos de construcción a gran escala: recientemente terminamos la construcción de un gran dormitorio de 16 pisos en Komsomolskaya-70, cerca de Fonvizina-8 estamos construyendo la segunda etapa, hace casi cuatro años abrió un dormitorio de diez pisos en la intersección de las calles Komsomolskaya y Malysheva; Junto con OMZ y McKinsey, para el proyecto conjunto que ya he mencionado, construimos la Fábrica Modelo; se trata de una gran instalación de infraestructura: tiene dos módulos: industrial y de oficinas; Nuestra piscina funciona desde hace seis años. Los planes incluyen la construcción de la pista de hielo UrFU y otras instalaciones. Estamos trabajando en ellos, todos son proyectos muy lentos y, además, mucho depende de la política federal general.

Pero ésta no es la solución principal. El hecho es que en una ciudad inteligente -y inevitablemente llegaremos a esto- las fronteras deben desaparecer. De hecho, Ekaterimburgo tiene suficiente infraestructura tanto para alojamiento de estudiantes como para otros fines. El problema es que hoy toda esta infraestructura es multidepartamental. Después de todo, sabemos que, por ejemplo, una universidad o colegio vecino tiene plazas libres en la residencia universitaria, que la Academia de Ciencias tiene la oportunidad de aceptar a nuestros estudiantes para clases de laboratorio, etc. Además, nadie quiere conscientemente encerrarse en su reino, pero por ahora los regímenes legales están restringiendo el libre intercambio de estos recursos. Pero creo que en los próximos dos años habrá un gran avance aquí y comenzaremos a utilizar los recursos de cada uno con mayor libertad y de una manera más beneficiosa para ambas partes.

También vienen inversores privados. Sí, todavía no esperamos que un inversor privado nos construya un campus completo, pero hay, por ejemplo, inversores que han invertido en albergues y realmente quieren ofrecer servicios a nuestros estudiantes. Por supuesto, fomentaremos la interacción con ellos. En general, estoy seguro de que, especialmente en el nuevo período de la vida de nuestro país, nos damos cuenta de que es mucho más fácil hacer transparentes las fronteras departamentales que que cada departamento construya su propia infraestructura. Y como resultado tendremos un ecosistema regional con la infraestructura adecuada.

Rumiántsev Serguéi Alexandrovich, nacido el 3 de mayo de 1974 en Rostov del Don. En 1997 se graduó en pediatría (diploma con honores) en la Universidad Médica Estatal de Rostov. De 1997 a 1999 realizó una residencia clínica en pediatría en el Departamento de Enfermedades Infantiles No. 1 de la Universidad Médica Estatal de Rostov. Comprometido activamente trabajo practico– Trabajó como anestesiólogo-resucitador en el Hospital Municipal No. 20 de Rostov-on-Don y como alergólogo-inmunólogo en el Hospital Clínico Infantil Regional de Rostov-on-Don.
En 1999-2002 realizó estudios de posgrado a tiempo completo en la especialidad de hematología y transfusión sanguínea en el Instituto de Investigación de Hematología Pediátrica del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, fue investigador en el laboratorio de regulación de la hematopoyesis del departamento de hematología molecular de la Instituto de Investigación de Hematología Pediátrica del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia.
De 2002 a 2005 Trabajó como jefe del departamento de tecnología de la información y epidemiología de enfermedades hematológicas y oncológicas de la institución estatal "Instituto de Investigación de Hematología Pediátrica" ​​del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, en 2005-2013. – en el cargo de jefe del departamento de hematología, oncología e inmunología molecular y experimental de la Institución Estatal Federal “Instituto de Investigación de Hematología Pediátrica” de Roszdrav (ahora Institución Presupuestaria del Estado Federal “Instituto de Hematología Pediátrica FNCT Dmitry Rogachev” del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia). En 2013-2015 trabajó como diputado Director de Asuntos Científicos y Académicos, Director de la Escuela Superior de Medicina Molecular y Experimental de la Institución Presupuestaria del Estado Federal "FSC DGOI que lleva su nombre. Dmitry Rogachev" del Ministerio de Salud de la Federación Rusa.
Desde 2003 dirigió el laboratorio de seguimiento del número y la viabilidad de las células madre y, de 2008 a 2009, el laboratorio de células madre y tecnologías celulares de la institución estatal "Banco de células madre" del Departamento de Salud de Moscú.
Desde 2004 es asistente, desde 2005 profesor asociado y desde 2009 profesor del Departamento de Hematología Clínica, Oncología e Inmunopatología con un curso de pediatría policlínica y social en la Facultad de Formación Avanzada de Médicos del Estado Ruso. Universidad (desde 2010 - Departamento de Oncología y Hematología de la Facultad de Pediatría de la Universidad Médica de Investigación Nacional de Rusia que lleva el nombre de N.I. Pirogov). Desde 2012 hasta la actualidad – jefe de este departamento. Desde 2013 hasta la actualidad también es el director. Departamento de Medicina Traslacional y Regenerativa, Facultad de Física Biológica y Médica, Instituto de Física y Tecnología de Moscú ( Universidad Estatal)».
En 2015-2016 Ocupó el puesto de Servicio Civil Federal - Director del Departamento de Ciencia, Desarrollo Innovador y Gestión de Riesgos Médicos y Biológicos para la Salud del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia.

ACTIVIDAD CIENTÍFICA

En 2002 defendió su tesis sobre el tema "La influencia del G-CSF en la composición celular de la sangre y la médula ósea humanas".
En 2007 defendió su tesis doctoral sobre el tema “Células madre hematopoyéticas del cordón umbilical y de la sangre periférica en niños (caracterización, procesamiento y modelado de propiedades biológicas para uso clínico)”.
En 2010 recibió el título de profesor en la especialidad 14/01/21 - hematología y transfusión sanguínea.
En 2015 recibió el título honorífico de “Profesor de la Academia de Ciencias de Rusia”.
En 2016 fue elegido miembro correspondiente de la RAS.
Durante todo el período de trabajo se han publicado más de 300 artículos científicos, incluidas 15 monografías, 51 publicaciones en revistas incluidas en bases de datos de citas internacionales (Web of Science, Scopus, PubMed, etc.), 6 patentes, 2 doctorales y 14 candidatos. Las disertaciones fueron defendidas bajo supervisión.
Es miembro del consejo académico de la Institución Educativa Estatal Federal de Educación Superior de la Universidad Médica Nacional de Investigación de Rusia que lleva su nombre. N.I. Pirogov del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, miembro del consejo académico del Centro Científico Federal de Ortopedia Infantil y Pediátrica que lleva su nombre. Dmitry Rogachev" del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, miembro del consejo de tesis en la especialidad de hematología y transfusión de sangre de la Institución Presupuestaria del Estado Federal Centro Científico Federal para la Salud Infantil Instituto Ortopédico que lleva su nombre. Dmitry Rogachev del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, miembro del consejo de tesis en la especialidad de hematología y transfusión de sangre del Centro de Investigación Hematológica de la Institución Presupuestaria del Estado Federal del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, miembro de la redacción consejo de las revistas “Russian Journal of Pediatric Hematology and Oncology”, “Oncohematology”, “AG-info”, “Frontiers in Genetics” (editor de revisión).

ÁREA DE INTERÉS CIENTÍFICO

Hematología y oncología molecular, inmunología molecular y celular, tecnologías celulares, transplantología, inmunología infecciosa, biología del desarrollo, bioingeniería.

Coordinación y control dentro actividades medicas las siguientes divisiones estructurales:

• Unidad estructural independiente "Instituto Clínico de Investigación en Pediatría que lleva el nombre del académico Yu.E. Veltishchev"
• Separado subdivisión estructural"Hospital Clínico Infantil Republicano"

Contenido de página

Fecha y lugar de nacimiento:

Estado familiar:

casado, tiene una hija adulta.

Educación:

1981 – 1985 – Escuela Superior Financiera Militar de Yaroslavl que lleva el nombre. AV. Khrulev

• Especialidad: soporte financiero y control financiero actividad económica tropas
• Titulación: economista-financiero

1990 – 1993 – Facultad de Economía y Finanzas Militares de la Academia Financiera del Estado

• Especialidad: finanzas y economía militar.
• Titulación: economista - financiero

1994 – 1995 – Financiero Militar Adjunto – Facultad de Economía en la Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia

1996 – 1997 – Estudios de posgrado en la Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia.

Grados y títulos académicos.

1997 - Candidato de Ciencias Económicas

2003 – Profesor asociado del departamento análisis Economico y auditoría

2006 – Doctor en Ciencias Económicas

2009 – Profesor del Departamento de Análisis y Auditoría Económica

Actividad profesional

• 1985 – 1990 – jefe del servicio financiero de unidades militares Fuerza Espacial Rusia (Cosmódromo de Baikonur)
• 1990 – 1993 – estudiante de la Facultad de Economía y Finanzas Militares de la Academia Financiera del Estado
• 1994 – 1995 – Adjunto de la Facultad de Economía y Finanzas Militares de la Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia
• 1995 – 1996 – Jefe de departamento, presidente de la junta directiva de la empresa de auditoría ruso-alemana LLC Rusaudit Dornhof, Evseev and Partners, GmbH
• 1996 – 1997 – estudiante de posgrado en la Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia (en ausencia)
• 1997 – 2007 – CEO empresa de auditoría ZAO Unifin Ltd
• 1997 – 2007 – profesor titular, profesor asociado, profesor del Departamento de Análisis Económico y Auditoría de la Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia (a tiempo parcial)
• 2007 – 2009 – Jefe del Departamento de Análisis Económico y Auditoría de la Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia
• 2010 – 2012 – Jefe del Departamento de Auditoría y Control, Universidad Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia
• Desde 2012 – Vicerrector de Desarrollo Estratégico de la Universidad Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia

Actividades de investigación

Área de intereses científicos: aplicación del concepto de capital intelectual en la teoría y práctica de la gestión de organizaciones comerciales y universidades, metodología. contabilidad, análisis, auditoría y evaluación económica; cuestiones problemáticas regulacion legal, contabilidad y auditoría de activos intangibles de organizaciones comerciales y universidades; el análisis financiero en auditoría; desarrollo de un sistema de indicadores de análisis financiero: indicadores integrales y locales; evaluación de la eficacia del gobierno control financiero.

Proporciona supervisión científica de las disertaciones de estudiantes de posgrado y asesor científico de estudiantes de doctorado. Miembro del consejo editorial de la revista científica y práctica "Auditor". Autor de más de 80 publicaciones científicas - monografías, libros de texto, artículos creados durante los últimos 20 años, tanto personalmente como en colaboración - con un volumen total de más de 420 pp, que incluyen:

1. Análisis financiero - actividad económica Sitios (centros) de investigación científica (pruebas) de las Fuerzas Espaciales Militares de la Federación de Rusia en condiciones de mercado (1993)
2. Auditoría: análisis financiero. Monografía (1998)
3. Base económica y jurídica del análisis y control. sociedades anónimas industria (1998)
4. Sociedades Anónimas de la industria: análisis y auditoría. Tutorial(1998)
5. Reforma de la auditoría como actividad (2001)
6. Control financiero estatal y eficacia de las auditorías financieras. Manual de formación (2003)
7. Utilización del concepto de capital intelectual en la metodología de valoración de empresas (2003)
8. El problema de encontrar un criterio integral para evaluar las actividades de una empresa (negocio) (2004)
9. Riesgos empresariales: métodos de contabilidad, previsión y gestión en condiciones modernas(2004)
10. Valor añadido como indicador de la actualidad resultado financiero actividades de la empresa, basándose en el concepto de capital intelectual empresarial (2004)
11. Reducción de los riesgos del capital intelectual empresarial a partir del método de opciones reales (2004)
12. Problemas metodológicoscontabilidad, análisis y auditoría del capital intelectual. Monografía (2005)
13. El valor intrínseco del negocio como criterio integral objetivo para evaluar el desempeño de una empresa (2005)
14. Naturaleza y entidad económica capital intelectual (2006)
15. Capital intelectual: análisis, contabilidad, valoración. Manual de formación (2006)
16. Modelo contable para contabilizar los componentes del capital intelectual (2007)
17. Teoría del valor agregado basada en el concepto de capital intelectual (2007)
18. Metodología innovadora para la gestión empresarial de la empresa (2007)
19. Capital intelectual humano (2007)
20. Estrategia económica de Rusia basada en la teoría de la plusvalía. Nuevo enfoque, basado en el concepto de capital intelectual (2008)
21. Metodología de evaluación empresarial basada en el concepto de capital intelectual (2008)
22. El papel de las finanzas y sistemas bancarios en desarrollo económico innovador (2008)
23. Conjunto de herramientas para la gestión de inversiones en capital intelectual en las condiciones economía de la innovación(2008)
24. Metodología de auditoría de activos reales intangibles (2008)
25. Auditoría de activos intangibles organización comercial: aspectos legales, contables y metodológicos. Manual de formación (2008)
26. Un enfoque innovador para la enseñanza de disciplinas de auditoría durante la transición a un sistema de educación superior de dos niveles (2009)
27. Escuela científica de contabilidad, análisis, control y auditoría de empresas. Capítulo de la monografía “Academia Financiera bajo el Gobierno de la Federación de Rusia: historia y modernidad” (2009)
28. Formación profesional de auditores: problemas y soluciones (2009)
29. Auditoría. Libro de texto (sello FIRO) (2009, 2011)
30. Desarrollo problemas metodológicos contabilidad de derechos no exclusivos de propiedad intelectual (2009)
31. Consecuencias crisis económicas para el desarrollo de actividades de auditoría (2010)
32. Materia y metodología de análisis de la información y negocios intelectuales. Capítulo de la monografía “Metodología de análisis de resultados operativos y financieros” actividades de inversión entidades económicas" (2010)
33. Desarrollo de la auditoría y el control financiero durante las crisis y el período poscrisis (2010)
34. Procesos innovadores en auditoría: tradiciones de la escuela científica de la Universidad Financiera.(2010)
35. Conceptos básicos de auditoría. Libro de texto (2010)
36. El concepto de capital intelectual como base de la política fiscal estatal en sociedad de información(2011)
37. Auditoría moderna: problemas y soluciones (2011)
38. Evaluación, control y gestión del potencial intelectual de una universidad de investigación. Monografía (2011)
39. Auditoría empresarial: cuestiones de teoría y metodología (2011)
40. Auditoría: experiencia internacional y práctica rusa:Manual de formación (2009, 2010, 2011)
41. Universidad de investigación como dirección estratégica desarrollo de la educación superior (2012
42. Role universidades de investigación en la formación de un espacio único paneuropeo de investigación educativa y científica (2012)
43. Auditoría de Desempeño de la Defensa Nacional (2012)
44. Auditoría empresarial. Práctica y problemas del desarrollo: monografía (2013)
45. La auditoría empresarial como dirección estratégica para el desarrollo de las actividades de auditoría (2013)
46. Auditoría Empresarial: El Nuevo Concepto del Siglo XXI (2014 G.)
47. Metodología de auditoría del capital intelectual (2014)
48. Formación y desarrollo de auditoría estratégica (2014)​

• Miembro del órgano de trabajo del Consejo de Auditoría del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia
• Miembro Organización autorreguladora auditores de la sociedad sin fines de lucro"Asociación de Auditoría Commonwealth"
• Miembro de la internacional organización pública"Gremio de financieros"

Premios y títulos honoríficos

• Medalla del Presidium de las Fuerzas Armadas de la URSS “70 años de las Fuerzas Armadas de la URSS” (1988)
• Medalla del Presidium de la Federación de Cosmonáutica de la URSS “30 años de vuelo de Yu.A. Gagarín" (1991)
• Medalla del Ministro de Defensa de la URSS "Por un servicio impecable" III grado" (1991)
• Medalla del Comité Estatal de la Federación de Rusia por educación más alta"Por lo mejor trabajo científico"(1993)
• Medalla del comité organizador del Congreso de Contadores y Auditores de toda Rusia “Por la alta profesionalidad en el campo de la contabilidad y la auditoría” (2008)
• Ganador del concurso de toda Rusia "Mejor Departamento de Economía 2010" en la nominación “Contabilidad, Análisis y Auditoría” (2010)
• Primer Premio Zafiro a la mejor obra literaria sobre finanzas y financieros en la categoría “Disciplina del Tesoro” (2013)
• Gratitud del Gobierno de la Federación de Rusia (2014)​