Juhi käitumine mõjutab ülemuse ja alluva suhteid. Mõnes kollektiivis idoliseerivad spetsialistid oma juhte, teistes tunnevad nad järgmiseks kohtumiseks kabinetti astudes hirmu. Mõni osakond töötab nagu hea kellavärk, isegi kui juhataja puudub töökohal. Sel ajal kui teiste osakondade töötajad joovad kohvi ja arutavad isiklikke uudiseid. Mõelgem välja, millised osakonnajuhatajate ja talituste juhtimisoskused mõjutavad efektiivsete töörühmade korraldamist ja millised neid aktiivselt lagundavad.

Juhi ja alluvate vahelise suhtluse reeglid

Suhtlemine alluvatega on kunst, mida tuleb õppida. Hallates organisatsiooni kõige väärtuslikumat ressurssi - selle inimesi - saate saavutada silmapaistvaid tulemusi või mitte täita hästi lihtsaid tööülesandeid.

Enamik tõhusad juhid suudavad luua suhtluse alluvatega nii, et töötajad on entusiastlikud ja tunneksid oma töö vastu huvi ning hindaksid kogu meeskonna saavutusi.

Selliste juhtide suhtluse põhireeglid põhinevad mitmel põhiprintsiibil:

• Enesehinnang ja austus alluvate vastu.
• Töötajatele avaldatava mõju eesmärgipärasus.
• Hinnang saavutustele.
• Hoolitseda tagasiside.
• Seireülesannete regulaarsus.

Nii juhid kui ka alluvad, omandades töökogemuse, omandavad sellega palju stereotüüpe:

• ülemused usuvad, et nende töötajad ei erine palju teistest;
• töötajad ootavad pigem kriitikat kui kiitust.

Halb on see, et juht võib endale alluvale öelda, et ta pole oma usalduse nimel ära elanud ega erine teistest palju. Sellised laused vähendavad oluliselt töötajate motivatsiooni.

Oluline on saavutatud tulemusi hoolikalt uurida ja kasutada konstruktiivset kriitikat, mis on suunatud eranditult valele tööle või ülesannetele, mitte aga oma suhtumisele vigadesse üldiselt.

Tuleb meeles pidada, et igasugune põhjendamatu üldistamine viib ülemuse ja alluva vastastikuse mõistmise halvenemiseni.

Me uurime olukorda

Juhtide üheks veaks on pidada tööolukorda tüüpiliseks, mis oli kunagi juba tema kogemustes. Siit tuleb suur hulk stereotüüpsed otsused, korraldused ja korraldused, mida jagatakse alluvatele.

Selle tulemusel pole ühtegi juhti, kes pole oma karjääris kunagi öelnud: "Kuidas ma igatsesin ... Miks sa mulle ei öelnud ...". See juhtub seetõttu, et olukorda hinnatakse tähelepanematult, võtmata arvesse uute tingimuste nüansse ja mõju.

Seetõttu on tõhususe kujundamiseks oluline uurige olukorda enne tegevuste juurde asumist või töötajate motiveerimist neid tegema.

Kaalukate otsuste tegemine

Probleemi kiiret lahendamist peetakse sageli vajalikuks oskuseks. Aga tõesti suur kiirus ei taga alati kõige positiivsemat mõju. See kehtib eriti otsuste kohta, mis on seotud alluvate karistamisega määratud ülesannete mittetäitmise või halva kvaliteediga täitmise eest.

Kui emotsioonid kaovad, on suur tõenäosus, et valitud karistus on tarbetult karm.

Seetõttu peate enne otsuse tegemist rahunema ja ennast kontrollima, mil määral vastab karistuseks väidetav õiguserikkumine.

Anname tagasisidet

Tagasiside ja oskus seda pakkuda on iga juhi üks olulisemaid oskusi. Vastutav töötaja on huvitatud oma tegevusele hinnangu saamisest - nii õigest kui ka valest. Mõista, kui rahul on ettevõte oma tööga.

Tagasiside võimaldab

• analüüsida koos alluvaga töö tulemusi;
• mõista ebaõnnestumise põhjuseid;
• kiitus kõrge töö efektiivsuse eest;
• vormi muutuste ja arengu motivatsioon;
• kohandada töötaja tegevust.

Tagasiside edastamise põhiprintsiibid

1. Õigeaegsus. Hindamine tuleks esitada võimalikult kiiresti pärast sündmust või ülesande täitmist, mitte nädala või kuu pärast.
2. Konkreetsus. Arutada tuleb konkreetseid toiminguid, mitte kogu spetsialisti kogemusi.
3. Tagasiside on alluva ja juhi dialoog, mitte ülemuse monoloog. Vaja on küsida alluva arvamust toimunu kohta, tema nägemust olukorrast, lahendusi, mida ta ise saaks selle parandamiseks pakkuda.
4. Alluva isiksuse arutamise keeld. Arutada saab ainult konkreetset toimingut või fakti, kuid mitte inimest ennast ja tema professionaalsust tervikuna.
5. Keskenduge konkreetse tulemuse saavutamisele, mitte olukorra enda arutamise protsessile.
6. Suletud ustega. Suhtlus peaks olema rangelt individuaalne, ilma kolmandate osapoolte juuresolekuta. Kui tagasisidet kritiseeritakse, vähendab autsaiderite olemasolu dramaatiliselt alluva motivatsiooni käitumist muuta.

Selge juhtpositsioon

Juhi võimetus oma vaatepunktist kinni pidada, pidev suhtumine töösituatsioonidesse halvendab suhteid alluvatega.

Töötajad peavad sellist ülemust ebajärjekindlaks, pole enda ja oma otsuste suhtes kindlad.

Kui juht pole mingil põhjusel arvamust veel moodustanud, siis on parem kõigepealt olukorrast aru saada ja alles seejärel töötajatele oma seisukoht välja öelda.

Meeskonna juhtimine ei tähenda ainult eesmärkide seadmist ja nende rakendamise jälgimist. Kõigil töötajatel pole piisavalt kogemusi, et tööd hästi täita. Seda arvesse võttes peate olema valmis töötajale nõu andma, lisaaega andma. Mõnel juhul - mõneks ajaks kogenuma töötaja kinnitamiseks.

Seame konkreetsed eesmärgid

Kvaliteetse tulemuse saavutamise võti on eesmärgi selge sõnastus. Ebaotstarbeline töö loob mõttetu tööta tunde, millel pole lõppu ega algust, tööl käimine toimub protsessi, mitte tulemuse nimel.

Töötajate motivatsiooni suurendamiseks on oluline, et eesmärgid aitasid spetsialistide professionaalset arengut... Näitas, kuidas töötajad töötavad võimaldab ettevõttel lahendada ambitsioonikaid ülesandeid.

Kui ülesande täitmine hõlmab saavutust mitu eesmärki, peate tähtsuse järjekorda seadmanäidates, millised neist on kõige olulisemad.

Tagajärgede hindamine

Võttes ükskõik juhtimisotsus, on juht kohustatud hindama, kuidas see mõjutab mitte ainult üldist tootmisprotsess, aga ka alluvate edasise suhtluse osas omavahel. See kehtib eriti töötajate julgustamise ja karistamise, olukordade lahendamise ja meeskonnasiseste vastuolude kohta.

Samuti on oluline hinnata juhi enda käitumise, juhtimisstiili mõju üksuse üldisele kliimale: kas ülemus lisab tööle entusiasmi ja motivatsiooni või heidutab soovi ülesandeid täita.

Tulemuste kontrollimine

Kontrolli puudumine ülesannete täitmise üle tekitab vastutustundetust. Iga töötaja peaks teadma, et määratud ülesannet kontrollitakse. Mis tahes tulemust, isegi kõige ebaefektiivsemat, võib pidada rahuldavaks, kui kontroll puudub.

Kuid isegi kui ülesande täitmise tähtajad on kindlaks määratud ja selle tulemusel puudub ülemuse kontroll, harjuvad töötajad sellega, et nende tööd ei kontrollita. Tulevikus näitab osakond kehva tulemust.

Hindame ennast kainestavalt

Mingil ajal on üksikutel juhtidel illusioon lubatavusest, kuna oluline on ainult tulemus ja ülesandeid täitvad inimesed on muutlikud.

Selle olukorra jaoks on ainult üks abinõu - tervislik enesekriitika. Jah, ja alluvad annavad sellisele juhile kiiresti märku, et ta ületab lubatud piiri: töötajate seas on rohkem kaebusi ülemuse vastu, ilmub keeldumisi alluda käskudele, spetsialistid kinnitavad avalikult, et väärivad austust, mitte aga pidevat prohvetimist ja kriitikat.

Tõhusad juhid määravad alati oma arenguhorisondi, püüavad õppida uusi tehnoloogiaid personalihalduse ja tootmisprotsesside jaoks.

Põhiprintsiipide järgimine ärisuhtlus, suudab juht üksuse töös kõrgeid tulemusi saavutada ning töötajad tulevad hea meelega tööle ja täidavad talle pandud ülesandeid.

»Tellimiskunst

© Victor Sorochenko

Tellimiskunst.
Kuidas juhtida alluvaid

Ammu möödas on päevad, mil alluvad olid tänaval viibimise ohu tõttu valmis taluma oma ülemuse kõiki näägutamisi ja kapriise. Tänapäeval tegeleb juht üha enam mitte tagasiastunud "halli massiga", vaid ambitsioonikate ja ambitsioonikate töötajatega, kes teavad oma väärtust. Intelligentsuse, hariduse või professionaalne kogemus, ja üldiselt ei saa alluv isikuna inimesena mingil juhul olla halvem kui tema ülemus. Ja sageli isegi ületab teda kõigis nendes parameetrites. Ähvardused, tema ülemuste väited ja vallandamise väljavaade ei hirmuta teda üldse. Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist on oma võimetes ja ametialases maksejõulisuses nii kindel, et mõnikord võib ta hõlpsalt ukse lüüa ja jätta teid mõne teise ettevõtte heaks tööle. Seetõttu on tänapäeval kogenud juhid huvitatud ennekõike pehmetest ja konfliktidevabadest juhtimismeetoditest. Mitteagressiivse, mitte solvava õhkkonna loomine loob soodsa psühholoogilise õhkkonna vastastikuseks usalduseks ja koostööks. Õrnad silitamismeetodid stimuleerivad sünnitust palju paremini kui solvangud ja karistused.

Noorte juhtide ebaõnnestumised ei ole tingimata madalate tulemuste põhjused kutsekvalifikatsioon ja teadmiste puudus, väidavad psühholoogid. Sageli ebaõnnestuvad värskelt vermitud ülemused suutmatuse tõttu luua suhteid oma alluvatega. Selles mängib olulist rolli oskus tellimusi anda. See on kunst, mida iga juht peab valdama.

Miks tellimusi ei järgita?

Mis tahes organisatsiooni tegevuse edukus sõltub suuresti juhtkonna korralduste selgest ja hästi koordineeritud täitmisest. Ja mida kõrgem on juhtimistase, seda kallim on tellimuste mittetäitmine või vale täitmine. Keskmine juht annab päevas välja kümneid, kui mitte sadu tellimusi. Enamik neist on esmapilgul nii ilmne, et mõistmiseks ja teostamiseks ei vaja nad palju pingutusi. Seetõttu mõtlevad juhid harva oma nõuete õigesti sõnastamise tähtsusele. Ja täiesti asjata! Milliseid vigu võib juhtkond tellimuste vormistamisel teha? Mida tuleb korralduste väljastamisel arvestada?

Tellimuste mittetäitmisel või halval täitmisel on mitu põhjust. Esimene on lihtne arusaamatus teie tellimusest. Lõppude lõpuks tundub ainult, et me kõik räägime sama keelt. Tegelikult saavad erinevad inimesed tajuda samu sõnu täiesti erineval viisil. On palju tingimusi, mis määravad, kas alluvad saavad teie korralduse olemusest aru:

• kutsekeele ühtsus,
• intelligentsuse tase,
• haridustase,
• esitluse järjepidevus,
• tähelepanu koondamine (lõppude lõpuks kuulab alluv sageli ülemust, kuid ei kuule teda, vaid "hõljub pilvedes", sest tema teadvus on tema mõtetest blokeeritud)
• ja paljud teised.

Kõige tavalisem arusaamatuste põhjus on mittespetsiifilised tellimused. Kahjuks on paljud juhid nagu laste muinasjutu tegelased, nõudes pidevalt alluvatelt midagi sellist: "Minge sinna - ma ei tea kuhu, tooge see - ma ei tea mida." Tulemus on sobiv. Sageli ajavad juhid segadusse tellimuse (mis on alati konkreetne: "kaevake tarast kuni lõunani ...") abstraktse pöördumisega ("töötage tõhusalt ..."). Esimese funktsioon on õpetlik ja motiveeriv ning teise funktsioon on hindav ja motiveeriv.

Korra mõistmine pole aga kõige olulisem. Kogenud juhid teavad, et alluvad saavad väga hästi aru, mida nende ülemus neilt soovib. Kuid seda ei tehta alati. Sageli nad lihtsalt teesklevad, et nad ei saa aru, nad mängivad "ei saa aru". Põhjustest võime rääkida pikka aega. Enamasti seisneb probleem inimestevaheliste meeldimiste / mittemeeldimiste tasemel.

Siit tuleneb korralduste mittejärgimise teine \u200b\u200bpõhjus - juhi (ja juhi enda kui isiku) nõuete mitte aktsepteerimine alluvate poolt. Lõppude lõpuks ei pea mõistmine veel leppima. Asi pole enamasti mõistmatuses (mille üle paljud juhid kurdavad), vaid alluva kokkuleppe saavutamises ülemuse positsiooniga.

Tagasilükkamine võib toimuda mitmel viisil, alates saadud tellimuse avalike vaidlustamistest sabotaaži varjamiseks. Siin teevad juhid sageli suure vea: nad ütlevad: "Nüüd ma tõestan teile ..." ja hakkavad alluva pea peale valama argumentide voogu. Ja mõte ei ole sugugi selles, et veenda inimest põhjuse eelistes! Tagasilükkamist ei toimu tavaliselt seetõttu, et töötaja sai millestki valesti aru või ei näe organisatsioonile praktilist kasu. Esiteks ei näe ta enda jaoks mingit kasu! Oluline on mõista, et personalil on suures osas täiesti erinevad eesmärgid ja eesmärgid: nad ei tulnud ÄRITEGEVUST tegema, vaid töötasid kuidagi välja oma palga. See ei ole nende FIRM!

On hädavajalik välja selgitada, miks alluv teie seisukohta ei aktsepteeri. Mis on tagasilükkamise taga? Kas pole nõus teie seisukohtadega ettevõtlusega tegelemisel või on tegemist konkreetse töötaja puhtalt „omakasupüüdliku” huvi ja ambitsioonidega, hoolimata sellest, kui kauneid argumente nad varjavad („ma hoolin organisatsiooni hüvedest” jne)? Lahkuminek juhtimismeetoditega või ülemuse isiklik vastumeelsus? Siit järeldus: tuleb mõjutada mitte väliseid ilminguid (“ei saa millestki aru ...”), vaid sisemist põhjust.

Tuleb meeles pidada, et juhi ja alluva vahelised konfliktid pole mitte niivõrd lahtised, kuivõrd varjatud, looritatud olemus. Põhjused on selged - ei julge ju kõik ülemusele avalikult vastu seista. Ja enamasti tekivad need just tellimusi väljastades. Tõepoolest, juhtimissuhtluse praeguses etapis tungib juht kõige enam teise inimese privaatsusse, s.t. sunnib teda aktiivselt võtma mis tahes toiminguid, mis võivad radikaalselt vastanduda tema vaadetele, veendumustele, eluväärtustele.

Mõned saladused

Tellimuste tõhususe parandamiseks soovitavad psühholoogid järgida mõnda lihtsat reeglit. Neid saab produktiivselt kasutada juhtimispraktikas inimestevaheliste kontaktide tasemel. Esiteks juhi mainet tõsta. Teiseks leevendada sundvormi, milleta paraku ükski ülemus hakkama ei saa. Kolmandaks, kaotada vastuolud alluvate isiklike soovide ja organisatsiooni eesmärkide vahel.

1. Suhtluspartneri teabefondi raamatupidamine

Inimene seostab kõiki talle adresseeritud sõnu oma infosõnastikuga, mis on moodustatud ainulaadse elukogemuse põhjal. See sisaldab paljude mõistete tõlgendusi. Arusaamatuste vältimiseks peab ülemus alati arvestama alluva intelligentsusega, haridustasemega (5. klassi või ülikooli lõpetanud inimene) ja vastavalt oma kõnet korrigeerima.

2. Üks tähendus

Korralduses ei tohiks olla irooniat ega kahetist tähendust. Pealegi ei tohiks see sisaldada abstraktseid metafoore ja muid kunstilisi pilte erinevate inimeste poolt saab tajuda erineval viisil. Järjestus peaks olema võimalikult konkreetne, välistades topelt tõlgendamise. Pidage meeles vana kõnekäänd: "Kui millestki võib aru saada, siis saadakse sellest kindlasti valesti aru."

3. Ära isikusta

Te ei tohiks rääkida kategoorilises toonis "ma tahan ...", "ma vajan ...", "ma ütlesin ...", sest alluva meelest toimub kohe ümberkujundamine "ma tahan ..." ümber "Oh, näete, ta tahab...". Tekib emotsionaalne tagasilükkamine. Juht kannab tahtmatult ametliku korra inimestevaheliste suhete tasapinnale. Ja ülemuse isiklik soov ei pruugi olla täidetud ja kui see on täidetud, siis on see kuidagi puhtalt formaalne. Eelistatavamad on järgmised võimalused: "See on meie ettevõttele vajalik ...", "Parem oleks, kui te ...", "See on vajalik, et seda siin ei juhtuks ...". Seega ei ole nõuded kooskõlas suure ülemuse kapriisiga, vaid organisatsiooni vajaduste ja eesmärkidega.

4. Pidage meeles intonatsiooni!

Juhtub, et juht ütleb üsna õigeid asju, kuid ta teeb seda väga ebaviisakalt, agressiivselt, töötajale solvavas vormis. See hõlmab solvavaid nalju korraldusega kaasas oleva alluva kohta, iroonilisi märkusi, sarkastilisi naeratusi, viisakat tõrjuvat tellimuste tooni ja põlglikke märkmeid ülemuse hääles ... Korralduste andmise protsessi kasutatakse sageli teise põhjusena oma üleoleku näitamiseks. Nii püüavad mõned juhid lahendada enda psühholoogilisi probleeme alluvate arvelt.

Sellisel kujul antud korraldusest on alati aru saada. Kogu alluva tähelepanu koondub mitte korralduse sisule, vaid suhtumisele tema isiksusesse. Kohe tekib kaitsev emotsionaalne reaktsioon, mis blokeerib aju analüütilist aktiivsust ja sõnu peaaegu ei teostata. Tellimuse mõistmine on blokeeritud. Emake loodus tegi meid kõiki nii: inimese aju saab samaaegselt töötada kas loogika või emotsioonidega. Pealegi blokeerivad tekkivad negatiivsed emotsioonid alati mõtlemise loogika!

On oluline, et korraldus täidaks oma funktsiooni ja samal ajal ei traumeeriks töötajat psühholoogiliselt, oleks solvav ega solvav. Möödas on päevad, mil alluvad olid tänaval olemise ohu tõttu valmis taluma oma ülemuste kõiki pettusi! 90ndate teisel poolel hirmutas kvalifitseeritud spetsialiste tööpuuduse tõttu surm. Tänapäeval tegeleb juht üha enam mitte tagasiastunud "halli massiga", vaid ambitsioonikate, edasipüüdlike, omakasupüüdlike töötajatega. Intelligentsuse, hariduse või töökogemuse osas ning üldiselt ei saa alluv isikuna inimesena mingil juhul olla juhist halvem ja ületab teda sageli kõigis parameetrites. Nende ülemuste ähvardused ja vallandamise väljavaade ei hirmuta neid üldse. Seetõttu on kogenud juht huvitatud ennekõike pehmetest juhtimismeetoditest, mis säästavad alluva uhkust. Mitteagressiivse, mitte solvava õhkkonna loomine loob soodsa psühholoogilise õhkkonna vastastikuseks usalduseks ja koostööks.

Unustada ei tohiks ka seda, et töötaja, keda solvab ülemuse liiga karm käitumine, võib proovida kätte maksta. Näiteks mitte nii kaua aega tagasi oli suure Venemaa farmaatsiaettevõtte töötaja nördinud oma ülemuse jumalakartlikust käitumisest, kuna kättemaks ei leidnud midagi paremat kui teavitada asjaomaseid ametivõime tema ettevõtte "töö iseärasustest". Tulemuseks on kõigi tagajärgedega kohtuprotsess. Muidugi pole keegi "nuuksude" suhtes immuunne, kuid siiski peaks manager olema ettevaatlik nende suhtes, kellel on juurdepääs konfidentsiaalsele teabele, et mitte "seadistust" provotseerida.

5. Ei mingit negatiivsust!

Korraldus ei tohiks alata negatiivsete sõnadega, et mitte tekitada alluvas negatiivset hoiakut isegi enne, kui ta selle sisust teada saab. Taju ei tohiks toimuda negatiivse emotsionaalse tausta taustal (vt eelmist punkti). Samal põhjusel on võimatu ühendada korralduse väljaandmist kriitikaga, rääkida samaaegselt tehtava töö olemusest ja töötaja isiklikest või ametialastest puudustest. Tellimuste vormistamisel tuleks vältida kriitilisi "vürtse", nagu näiteks "Tee seda, aga mitte nagu eelmisel korral ...".

6. reegel "õige nimi"

Alama poole pöördumisel nime ja isanime järgi eelistatakse alati näotut: "Hei, kuidas sul läheb ...". Inimese jaoks pole meeldivamaid helisid kui tema nime helid, väitsid muistsed inimesed. Inimese nimega adresseerimine rõhutab tema isiksuse austamist, tekitab kaudselt rahulolutunnet, positiivseid emotsioone (mida muide alati ei realiseerita) ja põhjustab sellest tingituna positiivsete emotsioonide allikat. Psühholoogid on leidnud, et kui kõik muud asjad on võrdsed, võtavad alluvad kergemini vastu juhi korraldusi, mille suhtes neil on positiivne hoiak, ja lükkavad (vaidlustavad) palju sagedamini selle inimese nõudmised, kellele nad tunnevad antipaatiat.

7. Komplimentide kasutamine

Kui alluv on tugevalt negatiivne, võivad juhid proovida vestluse alguses vastupanu vähendada, kiites või komplimente tehes. Kõige tõhusam kompliment on kompliment väikese (eriti neile töötajatele, kellel väidetavalt on oma ülemuse suhtes antipaatia) suhtes tehtud väikese komplimendi taustal. Näide: „Kuidas teil õnnestub need probleemid nii kiiresti lahendada? Ma veetsin eile kaks tundi ja teie lahendasite kõik kümne minutiga. Palun tee rohkem ja ... ". Loomulikult on igal töötajal hea meel vaadata konkreetses küsimuses paremini kui tema ülemus. Eriti kui boss ise seda rõhutab. Nii rahuldatakse inimese tunnustamisvajadus.

Lubage mul meelde tuletada, et komplimenti peetakse VÄIKELIKuks liialduseks tegelikult eksisteerivatest eelistest, mida vestluskaaslane ise näeb või soovib näha. See eristab komplimendi jämedast meelitamisest, mis lükatakse palju tõenäolisemalt tagasi. Kõik inimesed armastavad kiitust. See rahuldab nende vajadust positiivsete emotsioonide järele. Ja positiivsed emotsioonid, nagu juba mainitud, annavad aluse oma allikale meele järele olla. Ilmub soovituse mõju.

Kahjuks on meie riigis välja kujunenud tava alluvate üsna karmiks kohtlemiseks. Paljudele juhtidele ei meeldi töötajat kiita ja veelgi enam avalikult. Nad kardavad "üle kiita", "rikkuda". Palju sagedamini kasutavad meie ülemused propageerimist ja hirmutamist, püüdes töötajaid nii lihtsal moel motiveerida. Samal ajal on juba ammu teada, et leebe "silitamise" meetodid stimuleerivad sünnitust palju paremini kui solvangud ja karistused.

8. "Rüütli käik"

Kui oodata on passiivset või aktiivset vastupanu tellimusele, on parem mitte anda korraldus "pea peale", vaid kasutada kavalat ümbersuunamist: kõigepealt küsige alamalt nõu. Midagi sellist nagu "Mida sa arvad ...?" jne. Kui kõrgemal hierarhilisel tasemel inimene inimesega nõu peab, kutsub see alati esile enesehinnangutunde, millega kaasnevad loomulikult positiivsed emotsioonid, mis vastavalt assotsieerimisseadusele on seotud nende allikaga. See taktika tagab juhile töötaja lojaalsuse ja tänu. Kuid seda meetodit ei saa kõigiga praktiseerida ja see kaotab aja jooksul mõjuvõimu. On inimesi, kes ei hinda heldeid žeste. Juhi nõrkuse ja võimaluse eest "istuda pähe" võivad nad suhtuda neisse "inimlikult".

9. Küsitav vorm

Enamasti tajub alluvaid kõige paremini korralduse ülekuulatav vorm. Kõik saavad aru, et pealiku taotlus on looritatud korraldus, kuid sellise vormiga on psühholoogiliselt keerulisem keelduda: “Kallis V. V., kas te võiksite homme ...?”, “Kas te nõustute ...?”, “Kas teil on Võimalus teile ...? "

10. Isikliku kasu reegel

Tellimus täidetakse palju tõhusamalt, kui alluv näeb selles mitte ainult kasu organisatsioonile, vaid ka iseendale. Kui inimene töötab ilma isiklike huvideta, teeb ta ainult nii palju, kui on vaja (C-täht), et ametlikult täita oma ülemuste nõudeid.

Akrobaatika

Parimal võimalikul viisil teeb töötaja seda, mida ta ise vajalikuks peab, ja mitte seda, mida tema ülemused tellivad (nagu teate, see ei lange alati kokku). Seetõttu on soovitav, et alluv ise langetaks otsuse, mis vastab juhi plaanile. Viimase ülesanne on suruda töötajat iseseisvate toimingute tegemisele, aidata tal omal jõul õigeid järeldusi teha. Ideaalis ei peaks juht käske andma, vaid looma olukorra, kus alluv ise jõuab soovitud otsuseni. See tähistab konkreetset juhtimisstiili - spetsiaalselt organiseeritud suhtlemisprotsessi juhi ja tema alluvate vahel. Läänes on see stiil praegu väga populaarne. Töötajate juhtimine on üles ehitatud selliselt, et nad tegutsevad tegelikult iseseisvalt, jäädes samal ajal mentorijuhi järelevalve alla. Selline järelevalve on lisatud juhtide ja alluvate igapäevasesse ärisuhtlusse: nõupidamised koosolekutel, läbirääkimistel, töötajate tööülesannete täitmise jälgimine jne.

Loomulikult nõuab see psühholoogia hea tundmist, alluvate motivatsiooni. See on tõeline kunst kõrgem klass inimeste juhtimine, kes tunnevad end sel juhul täiesti iseseisvana. Nende usaldus, alluvate austamise näitamine on parim tulemus nende tõhusaks esinemiseks. Ja nad on rohkem nõus tööle minema, proaktiivsemad ja oma tööga rahul.

Kahjuks on juhtimis- ja ärikultuur meie riigis tajutakse seda juhtimisstiili ainult sellisena ulme... Paraku. Seetõttu saab meie tingimustes soovitud olukordade loomise läbi viia näiteks lihtsalt küsimuste ahela küsimisega, mis võimaldavad viia vestluspartneri soovitud lahenduseni. Järjestikuste küsimuste loogika on selline, et pärast iga vastust kitseneb vastaja vabadusastmete arv, sest igale küsimusele vastates määrab inimene oma positsiooni, saab eelmiste vastuste vangiks.

Näiteks peate andma ülesande hooletusse jäetud töötajale, kes (see on kogemusest teada) kindlasti nördima hakkab, tõestab, et see ei kuulu tema tööülesannete hulka jne. Siin on võimalik järgmine dialoogivalik:

Saatejuht: "Te olete muidugi kursis ametijuhendiga, mis kirjeldab teie töökohustusi?"
Alluv: "Mmmm, jah, muidugi."
Operatsioonid: "Sel juhul peaksite teise lõigu neljanda lõigu viiendat lõiku hästi meeles pidama?"
Alluv: "Uh-uh, mis see on?"
Saatejuht: "See üksus on otseselt suunatud teile: peate tegema ..." (antakse korraldus ja määratakse tähtaeg).

Hooletut alluvat muidugi ei tunne töö kirjeldus, ja kui ma olen seda kunagi lugenud, siis olen selle sisu juba ammu unustanud. Kuid ta ei julge ülemusele "ei" öelda. Ja öeldes jah, katkestab ta põgenemisteed.

Mõjutamise sihtmärgiks võivad olla ka alluva erinevad isikuomadused: ambitsioon, ambitsioonikus, soov oma eksklusiivsust tõestada, temperamendi ja iseloomu omadused jne. Nende ridade autor oli kunagi tunnistajaks olukorrale, kui osakonna juhataja ütles oma töötajale: „Vassili Ignatievitš, peate ühe ülesande täitma. Ma ei varja, see on väga keeruline ülesanne. Seetõttu ei saa te seda ilmselgelt teha (läbipaistev vihje: nad ütlevad, et mitte teie kvalifikatsiooniga ...). Milline teie kolleegidest võiks teie arvates olla usaldatud? " Ambitsioonikas ja ambitsioonikas töötaja, kes armastab kõiges oma ülemusega vastuollu minna ja otsib võimalust näidata, et ta oleks tulnud ülemuseks nimetada, mitte praegune, vilgub kohe:

Millest? Ka mina saan sellega hakkama!
- Kas sa teed nalja?
Ei, ma ei tee nalja. Ma tean, kuidas kõike kiiresti teha!
- Kas tõesti?
- Täpselt!
- Vau! Fantastiline! (boss teeskleb, et on tõeliselt üllatunud)
- 3 päeva pärast toon teile tulemuse!
- Sa oled lihtsalt suurepärane! Aga suur tänu! Nad võtsid hingelt koorma maha! 3 päeva pärast teatage valmimisest! jne.

Sellise asja "nurjumine" tähendab täieliku ametialase maksejõuetuse allkirjastamist, seetõttu läheneb töötaja sellele ülesandele palju vastutustundlikumalt kui juhtkonna tavaline korraldus, mis antakse välja "ülalt".

Järeldus. Mida saab õppida Jaapani samurai käest?

Iidsetel aegadel parandasid Jaapani samurai oma võitluskunsti, täites pidevalt spetsiaalseid harjutusi. Samurai mõõga meisterlikkus jaotati eraldi tehnikateks, mida töötati hoolikalt edasi, kuni meisterlikkus saavutati: täiuslikkus, automatism, teostamise lihtsus ja lihtsus.

Inimeste juhtimise kunst nõuab ka pidevat koolitust. Tellimisvõimalus seisneb ülaltoodud tehnikate doseeritud ja diferentseeritud kasutamises. Pole raske aru saada (sealhulgas selle artikli abil), millised on nõutavad oskused. Kuid mõistmine ei tähenda oskuste valdamist! Teadmine ja võimekus pole üks ja sama asi! Ideid saab täna hõlpsalt õppida ja homme unustada. Ainult kannatlikkust ja harjutamist lisades saate neid omandada. Pidage meeles, et samurai meisterlikkus eeldab, et igat mõõgatehnikat täiustatakse!

Mida mitte teha, et mitte kaotada töökoht? Mõelge alluvate peamistele vigadele, modelleerides ülemuste ja töötajate olukordi. Mis on need 7 viga, mis võiksid tööd väärt olla?

Neid tervitavad riided

Sina: “Olen alati uskunud, et tööks pole vaja ilusti riietuda, peamine on vastutustundlik suhtumine oma töökohustustesse. Seetõttu panin selga selle, mis mulle hommikul kätte tuli. "

Ülemus: “Ma kahtlen, kas inimene, kes temaga kohtleb välimus, suudab vastutustundlikult oma ülesandeid täita, lõpuks on tossude ja teksade jaoks töösse ilmumine lihtsalt vääritu "!

Välimus on teie karjääri oluline osa. Järgige riietuskoodi, ärge lubage hooletust ja hooletust.

Kuid siin on peamine asi mitte üle pingutada. Pange ettevõtte peo jaoks kallid riided ja ehted kõrvale, nii et te ei pane oma kolleege ja ülemust, kes ei saa endale lubada kõrgete asjade riietumist, ebamugavasse olukorda.

Alluvuse olulisus

Sina: “Mulle meeldis ülemus kui inimene alati ja plaanisin temaga sõbruneda. Hiljuti kutsus ta mind kontorisse, et teda arvutiga aidata. Otsustasin, et on aeg temaga lähemale jõuda ja rääkisin tüliga oma mehega. Mingil põhjusel tegi ta kõik, et mind kiiremini ametist lahkuks. "

Ülemus: “Palusin hiljuti ühelt alluvalt abi arvutiga ja ta ütles mulle nii isiklik ajaluguet ma pidin punastama. Kuid meil on ainult ärisuhe! Ta osutus äärmiselt häbematuks. "

Hea töötaja oluline reegel on tuttavuse vastuvõetamatus ja alluvuse järgimine. Jäta isiklikud lood kolleegidele.

Me ei kuulu omaenda võrgustikesse

Ülemus: “Mulle on alati meeldinud tüdrukud, kes eksponeerisid oma“ iludusi ”kõigile vaatamiseks. Ja olin ärritunud, kui nägin tema lehel oma töötaja liiga avameelseid fotosid, olin temas pettunud. "

Ärge unustage, et ülemused võivad proovida teie profiile Internetist leida, seetõttu on parem teha need kättesaadavaks ainult teatud inimeste ringile.

Lusikas sobib hästi õhtusöögiks

Sina: „Ma luban end sageli meie ülemuse eest ära joosta ega pea selliseid tegusid halvaks. Saan oma tööga hakkama lühema ajaga kui selleks ette nähtud. Nii et miks mitte lahkuda varakult või tulla hiljem, saan ikkagi töö tehtud! "

Ülemus: “Arvan, et üks mu alluvatest peab kiiremas korras hüvasti jätma. See on juba tükk aega, kui hakkasin avastama tema kadumisi töökohalt, kuid olin neile truu. Hiljuti oli mul vaja kiiresti kõik töötajad hommikul kokku korjata, sest kohale jõudsid olulised isiksused. Leina-alluv pidin pool tundi ootama. Lisaks hilinemisele rikkus ta ettevõtte mainet. "

Minema tööaeg Juhi hoiatuseta hilinemine on suur viga, karistatakse sageli vallandamisega.

Isegi kui olete üks parimatest töötajatest, olge täpne ja ärge kuritarvitage oma ülemuste usaldust.

Oma eesmärk

Sina: “Lahkusin eelmisest töökohast tõelise skandaaliga. Pärast uue töökoha saamist rääkisin rõõmsalt ja värviliselt skandaalsest vallandamisest. Arvasin, et selline lugu äratas minus kaastunnet, kuid pärast seda lugu hakkasid kõik mind halvasti vaatama. "

Ülemus: “Ma palkasin tüdruku ja olin alguses temaga rahul. Kuid teisel päeval, kui ma kuulsin tema juttu eelmisest töökohast vallandamise põhjustest, valas ta endasse suur summa mustus sellele organisatsioonile. Ja ta ei kõhelnud oma endist ülemust solvata, puudutades väga isiklikke detaile. See on rõve"!

Sisse uus töökoht peate jälgima, mida ütlete: ärge kritiseerige eelmist juhtimist ja töökohta. Kui proovite end sel viisil kaunistada, võite saada vastupidise efekti.

Ma ei taha ega taha ka

Sina: „Olen \u200b\u200bsirgjooneline inimene ja kui mulle midagi oma töös ei meeldi, pole mul üldse piinlik seda oma ülemustele teatada. Seda enam, kui see palub mul kulutada lisaaega või teha midagi, mille eest mulle ei maksta. Seetõttu, kui ma ei taha töötada, räägin sellest otse. "

Ülemus: “Arvan, et ühe minu alluva vallandamine on vältimatu. Esiteks keeldub ta tegemast kõike, mida ma talle ei maksa. Ma saan aru, et töö on töö, kuid peate proovima jääda inimeseks ja aidata! Ja teiseks ignoreerib ta isegi olulisi ülesandeid, mille eest ta tegelikult raha saab, ega kõhkle ebaviisakalt keelduda, ehkki ma olen siin boss! "

On halb mõte keelduda tööst kategooriliselt: „Ma ei saa“, „Ma ei taha“, „Ma ei taha“. Kui miski teile ei sobi, peate seda delikaatselt selgitama.

Ja kui teile ei meeldi teie töö, on parem sellest täielikult keelduda, et mitte piinata teisi ja ennast.

Äri on aeg

Sina: “Minu töö on monotoonne ja saan selle eest palka, seetõttu luban sageli endale kohvipausi ja isiklikku vestlust kolleegiga. Ülemus ei ütle mulle midagi ja pean oma käitumist normiks. "

Ülemus: “Hiljuti läksin koridori ja nägin rida nördinud kliente. Selgus, et töötaja puudus oma töökohalt ja vestles järgmises kontoris kolleegiga armsalt. Pidin talle meelde tuletama, et puhkamiseks oli tehniline paus. Järgmine kord võtan auhinna ära!

Töölt kõrvalejäämist võib pidada vallandamist põhjustavaks toiminguks. Tööl peaksite proovima teha ainult asjakohaseid asju.

Kõik isiklik tuleks kuni pausini lükata, isegi kui keegi teid ei kommenteeri.

Raamatu lugemise põhjal

Kuidas seda esmakordsetele juhtidele öelda: sõnumite ja strateegiate võitmine oma meeskonna enesekindluse teenimiseks

Jacki griffin
Prentice Hall Press 2010

Algaja juhi jaoks pole oluline mitte ainult anne ja hoolsus, vaid ka oskus alluvatega suhelda. Juhataja, kes ei tea, kuidas oma sõnumit töötajatele edastada, on nagu kala, kes ei oska ujuda.

Mida peaks tegema äsja uuele ametikohale asunud juht? Parim lahendus on lugeda Jack Griffini suurepärast raamatut, kus kirjeldatakse kõige olulisemaid tehnikaid alluvatega suhtlemise alustamiseks. Autor ütleb pädevalt, mida ja kuidas juht tööl peaks rääkima, milliseid sõnu ja žeste tuleks kasutada ning mida tuleks vältida.

See, kes ei oska suhelda, ei saa juhtida

Iga juht peab kõigepealt suutma suhelda alluvatega. Suhtluse tõhusus sõltub sellest, kas ta suudab nendega rääkida juhtimiskeeles, mis hõlmab mitmeid verbaalseid ja mitteverbaalseid kommunikatsioonitehnikaid. Eelkõige on juht kohustatud jälgima oma näoilmeid ja žeste, kuna suhtluses tähendavad need mitte vähem kui sõnu.

Negatiivsete mitteverbaalsete signaalide saatmisega peatub juht alluvate inspireerimise ja motiveerimisega. Rahuliku tunde tekitamiseks kontrolli oma suhtlemiskäitumist. Ärge askeldage ega haugata. Huvi ilmutamiseks vestlusele nooguta ja nõjatu vestluspartneri poole. Tervituslik käepigistus ei tohiks olla liiga tugev, kuid ka mitte unine. Püüdke vestluse ajal mitte puutuda oma nina, kõrvu ega silmi, sest need žestid annavad märku teie ebakindlusest. Pea kraapides näete segadust. Ärge unustage naeratada.

Vestlus äri keeles

Juhtimiskeele oskus võimaldab uuel juhil saada alluvatelt usaldust ja autoriteeti. Siiski peab ta oskama rääkida ärikeelt, mille peamised mõisted on raha ja aeg. Kasutage vestlustes töötajatega sageli selliseid termineid nagu "kulutatud raha" ja "teenitud raha", "kulutatud aeg" ja "säästetud aeg". Pea ja alluvate vahelise suhtluse aluseks peaks olema kümme põhimõtet:

Vastutus. Ühtegi projekti ei tohiks alustada enne, kui on leitud, et inimene vastutab selle rakendamise eest.

Koostöö. Selleks, et meeskond saavutaks oma eesmärgid, peavad töötajad töötama meeskonnana.

Otsuste tegemine. Juhid peavad iga päev tegema raskeid otsuseid - see on nende töö olemus.

Ärieetika. Inimestel, kes ei soovi eetikanormidest rangelt kinni pidada, pole äris kohta. Hinnake ideid, ettepanekuid ja projekte mõistlikult.

Töö kvaliteet. Julgustage inimesi oma tööd hästi tegema.

Treening. Õpetage inimesi kogemusest õppima. Rõhutage pidevalt, et nad peavad midagi „õppima“, „lähemalt vaatama“ ja „midagi välja mõtlema“.

Missioon. Selge arusaam ühine eesmärk ettevõte sunnib oma töötajaid võtma teatud ülesandeid vastutustundlikumalt.

Etendus. Julgustage töötajaid ametialaselt arenema.

Täiuslikkus. Ettevõttel, kes ei ürita oma tegevuses tipptasemel saavutada, pole tulevikku.

Kas teate, kuidas kuulata?

Tõhus suhtlus eeldab vestluspartnerite oskust üksteist kuulata. Juht ei saa endale lubada diktaatorit. Kui ta soovib nende abi saada, vajab ta töötajatega elavat dialoogi. Vestluses alluvaga demonstreerige žestide ja näoilmete abil, et kuulate teda tähelepanelikult. Ärge ristage käsi üle rinna ega asetage seda puusadele. Korda vestluspartneri sõnu aeg-ajalt. Näiteks kui töötaja ütleb: „Ma soovitasin tal osta võimsama arvuti,” siis võib teie reaktsioon olla järgmine: „Nii et te soovitasite tal panna võimsam arvuti? Pole paha idee ". Järgige ka mõnda muud juhist:

Kalduge vestluses veidi ettepoole. See näitab teisele inimesele, et vestlus on teile huvitav.

Ära raputa pead. Teine inimene võib otsustada, et te ei nõustu sellega.

Hoidke silma sattumist. Vaadake vestluspartnerit tähelepanelikult.

Ärge laske oma lõua alla. Udunev lõug on märk kaitsereaktsioonist.

Jälgige vestluskaaslase hingamist. Kiire hingamine on ärevuse märk.

Uue juhi esimene päev

Uue juhi käitumine tähendab töötajatele sama palju kui tema sõnad. Teie edu bossina sõltub suuresti sellest, kui hoolikalt valmistute oma esimeseks tööpäevaks. uus ametikoht... Kõigepealt uurige põhjalikult oma uue ettevõtte tegevust. Tööle saabudes ärge kiirustage oma kabinetis pensionile minema. Jalutage kontoris ringi, kohtuge alluvatega. Küsige neilt, milliste projektidega nad praegu töötavad. Ärge proovige rutiini kohe muuta. Arutage töötajatega üksikasjalikult ainult neid küsimusi, millega olete hästi kursis. Kui te pole kindel, et valdate teemat vabalt, vaikige parem.

Mõtle oma esimesel ärikohtumisel hoolikalt läbi oma tegevuskäik. Kui teie kord on rääkida, tehke mõneks sekundiks paus, et publik pööraks teile tähelepanu. See paus annab neile aega valmistuda teid kuulama. Alustage rääkimist alles pärast seda, kui olete silme ees olnud inimestega.

Suhtlemisel ühe alluvaga üks-ühele, kasutage sõnu ja väljendeid, mis hõlbustavad vastastikust mõistmist. Näiteks kui töötaja räägib ebameeldivast olukorrast, öelge talle sõna „tundub, et teil on probleem” asemel talle: „Ma näen, et meil on probleem”. Seega annate alluvale teada, et olete valmis talle appi tulema.

Kuidas saavutada suhtluses selgust?

Töötajatega kirjalikult suheldes suhelge selgelt, selgelt ja täpselt. Nendega vesteldes keskenduge ühistele väärtustele - see tõmbub nende huvides esile. Kui nõuate alluvatelt teatud teabe esitamist, täpsustage alati, milliseid andmeid vajate ja millises ajavahemikus. Personali juhendamisel pidage meeles, et kõik teie juhised peaksid vastama viiele küsimusele: kes, mida, millal, kus ja miks. Ärge püüdke kontrollida oma alluvate igat sammu. Teie juhised ei pea olema üksikasjalikud - esitage need kronoloogilises samm-sammult. Proovige tööd kirjalikult reguleerida, unustamata seejuures esile tuua iga uue tutvustatud reegli järgimise praktilist kasu.

Töötajad saavad oma kohustusi paremini täita, kui suhtlete nendega selliste väljendite abil nagu „toetame teid“, „räägime koos“, „mõelgem koos läbi“ ja „peame vastutama“. Mõni sõna ja fraas jäetakse teie sõnavarast kõige paremini välja, näiteks: "täielik segadus", "tõsine viga", "defekt", "katastroof" ja "ebakompetentsus". Alluvatele ülesande määramisel struktureerige vestlus järgmiselt:

Kirjeldage üksikasjalikult saavutatavat eesmärki.

Selgitage, kuidas ettevõttele selle eesmärgi saavutamine kasuks tuleb.

Kirjeldage, kuidas see eesmärk vastab ettevõtte üldisele strateegiale.

Loetle ülesanded, mida pead eesmärgi saavutamiseks täitma.

Jagage need ülesanded eraldi ülesanneteks.

Määrake need ülesanded konkreetsetele töötajatele.

Selgitage, mida tuleb teha ja millal igat ülesannet täita.

Mõelge mõõdikutele, mis aitavad teil jälgida iga ülesande täitmist. Töögraafiku kavandamisel olge väga konkreetne. Näiteks võib mõni ülesanne kõlada järgmiselt: „Intervjueerige kümmet klienti 3. juuniks“.

Juhendamine ja juhendamine

Hea juht mitte ainult ei jaota ülesandeid, vaid võtab ka treeneri ja mentori rolli. Juhi neid olulisi funktsioone on vaja eristada. Treeneritöö on keskendunud konkreetse oskuse või oskuse arendamisele. Juhid tegutsevad sageli treeneritena, selgitades alluvatele nende eesmärke, eesmärke ja vastutust. Mentorlus põhineb õpetajana tegutseva juhi ja tema alluva, kelle ta võtab määramata ajaks oma tiiva alla, individuaalsel kokkuleppel. Mentor juhendab oma ametialast arengut, jagab oma kogemusi ja aitab luua kasulikke ärisuhteid. Lisaks aitab mentor inimesel tekkivaid probleeme ja ideid sõnastada. Mentori kohtumised juhendatavaga peaksid toimuma regulaarselt vastavalt eelnevalt kindlaksmääratud ajakavale. Treeneri või mentorina julgustage töötajaid seadma endale olulised eesmärgid, mis nõuavad nendelt olulisi pingutusi.

Treener peaks oma sõnavaras kasutama julgustavaid sõnu ja väljendeid, näiteks „alusta otsast“, „ületa“ ja „initsiatiivi“. On lauseid, mida ta peaks vältima, näiteks „tee lihtsalt nii, nagu öeldakse“ või „ma olen su ülemus“.

Positiivse suhtumise olulisus

Juht peab pidevalt esile tõstma optimismi, sisendama alluvatele rõõmsameelset meeleolu ja usku õnnestumisse. Püüdke kõiges otsida positiivseid külgi. Harjumuseks on öelda „probleem“ asemel „keeruline ülesanne“, „kritiseerida“ „häälte arvamus“, „maksumus“ asemel „investeering“. Kui arutate töötajatega nende töö tulemusi, näidake neile, et hindate nende pingutusi ja jätke kriitika hilisemaks. Te ei tohiks loota, et töötaja saab kohe kõigest aru, mida te talle ütlete. Seetõttu peaksite vestluses regulaarselt uuesti küsima, kas ta saab kõigest aru. Teie suhtlusstiilil võib olla meeskonna moraalile nii positiivne kui ka negatiivne mõju. Pidage alati meeles, et juhi ülesanne on inspireerida alluvaid tegema oma tööd veatult. Näita kirge selle vastu, mida teed. Ärge uputage probleeme, vaid rääkige neist avameelselt, unustamata pakkuda võimalusi nende lahendamiseks. Iga juht peaks teadma, kuidas probleemsete töötajatega hakkama saada. Probleemseid töötajaid on neli peamist tüüpi, neist kõigisse tuleb läheneda erinevalt:

• Kiusaja. Parem on selliste töötajatega suhelda e-postja mitte suhelda isiklikult, et mitte esile kutsuda konflikti.
• Passiivse-agressiivse käitumisega töötajad. Nende töötajate eripäraks on see, et neile ei saa usaldada. Sellistest inimestest meeldib rääkida oluline töö: “Kõik saab korda!”, Aga nad ei tee seda õigesti. Juhataja peab pidevalt jälgima selliste töötajate töö kvaliteeti. Ärge proovige nende psühholoogiast aru saada, vaid pange nad lihtsalt töötama nii, nagu nad peaksid.
• Kroonilised kaebuse esitajad. Ignoreerige selliste töötajate rahulolematust, kui nad teevad oma tööd. Ärge võtke nende kaebusi südamesse. Selliste inimestega suheldes on oluline järgida põhimõtet: „Tööta kõigepealt“.
• Ebaviisakad. Te ei pea leppima inimestega, kes teisi verbaalselt kuritarvitavad. Kõrvaldage oma sõnavõtust vannutamine. Selliste töötajate rahustamiseks tehke neile aegsasti kommentaare.

Mõnikord sunnivad asjaolud vastama alluvate taotlustele ütlema ei. Järgige sel juhul mõnda lihtsat juhendit:

• Rääkige selgelt, nii et inimene ei ootaks teielt asjatult positiivset vastust.
• Selgitage oma keeldumise põhjuseid.
• Paku midagi vastutasuks. Liikuge arutelult selle üle, mida ei saa teha, arutelule selle üle, mida saab teha.
• Kui ütlete ei, olge järjekindel. Proovige töötaja taotlust vähemalt osaliselt rahuldada.

Pole veatuid juhte - aeg-ajalt teeme kõik vigu. Kui te jätate vahele, tunnistage oma süüd oma alluvate ja juhendaja ees. Kuid ärge laske end ise lehvitamast. Ole vea tagajärgede hindamisel objektiivne. Võtke meetmeid selle parandamiseks. Pole midagi hullemat, kui süüdistada kellegi teist oma eksimuses.

Koosolekud

Igal kohtumisel peaks olema päevakord, milles peate märkima selle eesmärgi ja loetlema arutatavad teemad. Otsustage eelnevalt, kui palju aega eraldate igale päevakorrapunktile. Koosolekul ei tohiks osaleda rohkem inimesi kui vaja. Kui kavatsete korraldada teavituskoosoleku, ei tohiks osalejate arv ületada 30. Kui kohtumisel käsitletakse aktuaalseid teemasid, piisab 12 osalejast. Kui soovite neile probleemidele lahendust otsida, koguge kokku kuni 5 inimest. Kui aga koosolek korraldatakse töötajate motivatsiooni tugevdamiseks või kriisiolukorrast väljapääsu leidmiseks, peaks osalejaid olema nii palju, kui ruumi mahub. Ärikohtumine peab sisaldama üheselt mõistetavat kutset tegevusele, näiteks: "Ülesanded X, Y ja Z tuleb viivitamata täita." Koosoleku läbiviimine formaadis ajurünnak, juhindub järgmine plaan:

Märkige teema või eesmärk.

Kutsuge osalejaid jagama ideesid, ükskõik kui kummalised need ka ei tunduks. Hoidu kriitikast.

Paluge osalejal kirjutada tahvlile väljendatud ideed, et kõik saaksid näha.

Järgnevatel kohtumistel arutage valitud ideid üksikasjalikult.

Juhataja pole kerge töö. Oletame, et lõite oma ettevõtte ja värbasite töötajaid. Või olete edutatud juhtimispositsioonile. Palju sõltub sellest, kuidas õigesti suhteid alluvatega luua saate. Seetõttu tuleb olla valmis juhtimiseks ja teadma, kuidas personaliga käituda.

Juhtimise tüübid

Alluvate suunamiseks on kaks peamist süsteemi. Neist esimest nimetatakse demokraatlikuks, teist - käsuliseks või autoritaarseks.

Demokraatlik süsteem eeldab lühemat vahemaad juhi ja alluvate vahel. Juht kasutab peamiselt veenmisvõtteid. Autoritaarne süsteem eeldab töötajatele selgete juhiste andmist, mida nad peavad järgima.

Esimesel juhul on töötajatel algatusi, teisel juhul mitte. Mida on parem kasutada - igaüks valib ise. Kuid soovitame ikkagi leida kesktee. Te ei saa meeskonnale liiga palju survet avaldada ja ei saa eirata ka alluvussuhteid. Esimesel juhul vihkavad nad teid kohe, teisel - nad istuvad sulle kaela.

Tehke huvi alluvate elu vastu ja kuulake neid

Hea juht teab alati, millised olulised sündmused tema alluvate elus aset leiavad: pulm, sünnipäev, lapse sünd. Teil on märkamatu huvi, kuidas töötajatel läheb. Näete - neil on hea meel.

Kui nad pöörduvad teie poole kaebusega, kuulake lihtsalt kõike lõpuni, töötajat segamata. Lihtsalt häälestage mõistmisele. Võib-olla sellest piisab, kui probleem osaliselt lahendada.

Julgustamine ja karistamine

Tasude ja karistuste süsteem peab kindlasti olemas olema. Lisaks tuleks seda kohaldada võrdselt kõigi töötajate suhtes. Seda on kõige raskem ellu viia, kui teie alluvate seas on sugulasi, sõpru või isegi lähedast.

Sellest järeldub mitu olulist järeldust. Esiteks ei soovitata palgata lähedasi inimesi - objektiivsust on keeruline säilitada. Teiseks, ärge kunagi alustage kontoriromantikat - olete pidevalt sõltuvuses. Ja kui romantikat pole, siis on olukord üks ebameeldivamaid.

Meeskond näeb alati ebaõiglust, mida ülemus teeb. Kõik peaksid mõistma, et hea töö korral saavad nad julgustust, halva töö korral karistust. Ja kui kõik on ebaõiglane, ei näe te autoriteeti.

Karistuste ja hüvitiste süsteemi õigesti kohaldamiseks peate keskenduma mõnele objektiivsele töökriteeriumile. Seetõttu on vaja väga hästi teada, mida see või teine \u200b\u200btöötaja tegi. Mõnikord on selliseid kriteeriume keeruline kehtestada, kuid kuna olete juht, peate nendega välja tulema ja edastama need igale töötajale.

Kuidas nutta ja kuidas kiita?

Mis puudutab rahulolematuse verbaalset väljendamist, siis tuleks seda teha ainult isiklikult. Kui te töötajat tema kolleegide seas nuhiksite, siis teda alandatakse ja tõenäosus, et ta töötab sellest hästi, kipub olematu. Võib-olla ainult mõnda aega, uuesti alanduse käes. Seetõttu on kõige tõhusam näost näkku vestlus. Noomituse tegemisel peate üksikasjalikult selgitama, millise vea töötaja tegi ja mida ta saab selle parandamiseks teha.

Seevastu on töötaja premeerimine avalikkuses tõhusam. Stiimul ei pea olema sularahas, kui see on teie ettevõttele kulukas. Kiitus võib olla suuline või võite töötajat premeerida puhkepäeva võtmise õigusega.

Kas on võimalik karistada alluvate peal

Peaaegu kõik ülemused on kunagi oma alluvatele häält tõstnud. Selle meetodi eeliseks on see, et saate tõepoolest tõsta töötaja tootlikkust. Kuid kui kasutate pidevalt karjumist, on selle efektiivsus null.

Karjumisega saate midagi saavutada ainult töötajalt, kes mõistab, et te ei piina tema isiksust, vaid tema tööd. Selliseid inimesi on väga vähe, seetõttu soovitame teil olla vaoshoitum.

Ülaltoodud näpunäidete rakendamine võimaldab teil meeskonnas säilitada normaalse õhkkonna ja omandada personali autoriteedi.

1. Seadke alati ainult selgelt määratletud eesmärgid. Töötajatel peaks olema hea arusaam sellest, mida neilt nõutakse. Samal ajal võite mõnikord suruda seda või teist töötajat kutseoskuste parandamiseks, andes talle ülesande "võimaliku äärel". Kuid selline ülesanne peab olema teostatav.
2. Plii. Töötajad ootavad teilt aktiivseid tegevusi ja kui neid pole, siis pole tööviljakust ühtegi, teie autoriteet juhina langeb. Hinnake regulaarselt töötajate töötulemusi: nad ootavad seda.
3. Ärge andke valmis lahendusi. Kui mõni alluv küsib teilt nõu, ärge postitage valmis lahendust. Peate suruma ta õigetele mõtetele.
4. Ära tiiruta ringi. Ülemus, kes ei tee muud, kui jalutab kontoris ringi ja joob kohvi, kaotab usaldusväärsuse väga kiiresti.

Video

Videost saate teada juhi ja alluvate vaheliste suhete tüüpide kohta.