تمرین نشان می دهد که مردم معمولاً دقیقاً نمی دانند که در رفتارشان دقیقاً چه چیزی دیگران را آزرده یا دلخوش می کند. عدم توانایی دیدن خود از خارج و تفاوت رفتار در نقشهای مختلف اجتماعی و در سطوح مختلف ، مانع پیشرفت نه تنها کارمندان ، بلکه مدیران نیز می شود. رهبر همچنین همیشه نمی داند که چه نظری در مورد زیردستان در تیم ایجاد کرده است. یکی از بهترین روش ها در مدیریت جهانی و عملکرد منابع انسانی ، که حل این مشکلات را امکان پذیر می کند ، ارزیابی کارکنان با استفاده از روش "360 درجه" است.

نام ماهیت روش را منعکس می کند: به شما امکان می دهد کارمند را از هر طرف ارزیابی کنید (در دایره ای که نمایانگر 360 درجه است). در حالت ایده آل ، لیست دانش آموزان به این شکل است:

• خود کارمند ، که خود را با توجه به معیارها و سوالات ارزیابی شده ارزیابی می کند.
• سرپرست فوری کارمند ؛
• همکاران کارمند یا مدیران ، اما نه ناظر فوری ؛
• زیردستان (در صورت وجود).

در نتیجه ، یک شخص می تواند خودارزیابی را با ارزیابی بیرونی مرتبط سازد ، و همچنین نتایج ارزیابی را در سطوح مختلف مقایسه کند. در این حالت ناظر فوری وی نیز می تواند اطلاعات مفیدی دریافت کند.

هدف اصلی

هدف ما این است که ارزیابی ذهنی خود را با ارزیابی ذهنی در سطوح مختلف مقایسه کنیم: درک اینکه آنها چگونه ما را از خارج می بینند. با این کار می توانید با مقایسه عزت نفس با نظرات دیگران ، از نقاط قوت و ضعف خود آگاهی پیدا کنید. در واقع ، اگر ما نفهمیم که اعمال ، عادت ها ، ویژگی های شخصیت ، نگرش ما نسبت به دنیا چه تأثیری بر دیگران می گذارد ، نمی توانیم به طور مثر پیشرفت کنیم.

وقتی اولین بار صدای خود را در یک ضبط صدا شنیدید یا خود را در ویدئو دیدید ، به تجربه خود برگردید. معمولاً مردم شوکه می شوند. برداشت ها منفی است ، ما خودمان را دوست نداریم. با این حال ، ما بارها و بارها به آینه نگاه کردیم و صدای خود را شنیدیم ، اما اطرافیان ما متفاوت می بینند و می شنوند. ما تمایل داریم که خودمان را آنگونه که می خواهیم ببینیم ، چیزی را متوجه نشویم ، و بر چیزی دلپذیر تمرکز کنیم. در ادامه مبحث ضبط ویدئو یا صدا ، می توان گفت که وقتی دیگر در ضبط آزار دادن خود را متوقف کردید ، به این معنی است که یاد گرفته اید به اندازه کافی خود را از بیرون ببینید.

قوانین اساسی: نحوه طراحی و انجام نظرسنجی

بیایید در پایان شروع کنیم - با نظرسنجی. باید کاملاً ناشناس بودن پاسخ دهندگان را تضمین کند ، در غیر این صورت ممکن است پاسخ های آنها غیر صمیمانه باشد و مشکل دیگری پیش بیاید - جستجوی کسانی که ارزیابی های منفی داده اند. تجربه ما نشان می دهد که این اتفاق اغلب می افتد و به درگیری ختم می شود. بسیار مهم است که قبل از پر کردن پرسشنامه به کارمندان تضمین های محرمانه داده شود. اگر این کار انجام نشود ، ممکن است پاسخ ها غیر قابل اعتماد باشند.

هنگام انجام نظرسنجی ، افراد باید هدف ارزیابی را نیز توضیح دهند. مطلوب است که این اهداف از قبل شناخته شده باشند و افراد بتوانند س clarifالات روشن کنند. در اینجا نمونه ای از نحوه ارائه این اطلاعات آورده شده است.

دستورالعمل پاسخ به پرسشنامه

این نظرسنجی به همكار شما (ارزیابی شده) كمك می كند تا نقاط قوت و ضعف آنها را بهتر بشناسد ، تا پتانسیل رشد و توسعه بیشتر را ببیند. بر اساس یافته های تحقیق هیچ پاداشی و مجازاتی در نظر گرفته نخواهد شد. شما ناشناس بودن و محرمانه بودن پاسخ ها را تضمین می کنید. بنابراین ، از شما می خواهیم صادقانه ترین ، صریح ترین و متفکرانه ترین پاسخ ها را بدهید. اگر به دلیل ماهیت تعامل شما با این شخص ، بروز برخی از انواع رفتارها را نمی بینید و نمی توانید در مورد شرایط رفتار شده در موارد شرح داده شده قضاوت کنید ، لطفاً جواب را انتخاب کنید: "من هیچ اطلاعاتی ندارم". مراقب باشید ، زیرا هنگام پاسخ دادن به برخی از سوالات ، بهترین گزینه انتخاب پاسخ "همیشه آشکار است" و در برخی دیگر - "او هرگز آشکار نمی شود" خواهد بود. همچنین چندین نکته وجود دارد که به ما امکان ارزیابی قابلیت اطمینان نتیجه را می دهد ؛ در صورت اطمینان پایین ، نظرسنجی باید تکرار شود.

برای پر کردن پرسشنامه به طور متوسط \u200b\u200bاز 30 تا 45 دقیقه طول می کشد ، ما به شما توصیه می کنیم یک زمان را انتخاب کنید و بدون حواس پرتی ، بلافاصله پرسشنامه را از ابتدا تا انتها پر کنید. این می تواند در وقت شما صرفه جویی کرده و قابلیت اطمینان نتایج را بهبود بخشد.

اکنون شما واقعاً می توانید به یک همکار در درک نقاط قوت و ضعف و برنامه ریزی کمک کنید پیشرفتهای بعدی و رشد پیشاپیش از پاسخهای متفکرانه و صمیمانه شما سپاسگزارم.

تعداد سوالات و زمان پر کردن عامل مهم دیگری در موفقیت روش هستند. اگر س questionsالات بیش از حد وجود داشته باشد (بیش از 50) یا درک آنها بسیار دشوار است ، در این صورت افراد به سرعت خسته می شوند و نسبت به پر کردن به طور رسمی واکنش نشان می دهند. این قابلیت اطمینان نتایج را کاهش می دهد.

ترکیب پرسشنامه

1. فرمول بندی سوالات ادعا

سوالات تأیید باید شایستگی های اصلی را که می خواهید ارزیابی کنید ، پوشش دهد. هرچه صلاحیت مهمتر باشد ، سوالات بیشتری باید در مورد آن فاش شود. بسیار مهم است که س questionsالات خود واضح ، صریح و روشن باشند و اصطلاحات پیچیده و مبهمی در آنها وجود نداشته باشد.

هنگام تهیه سالات ادعا ، به خاطر داشته باشید که در بسیاری از موارد نیازی به پاسخ سیاه و سفید نامطلوب است ، زیرا همه عبارات ممکن است به معنای پاسخ صادقانه و عینی مانند "همیشه ظاهر شود" یا "هرگز ظاهر نمی شوند" ، به عنوان مثال: "هرگز و به هر شکل از استراتژی ها و تصمیمات مدیریتی شرکت انتقاد نمی کند" ، "همیشه آماده فدا کردن منافع خودم به خاطر منافع مشترک" یا "هرگز آزرده نمی شوم ، احساسات منفی نشان نمی دهد."

به عبارت دیگر ، هنگام نوشتن سوالات ادعایی ، باید به قوانین زیر پایبند باشید: از اصطلاحات و ابهامات اجتناب کنید ، از کلمات قابل درک استفاده کنید ، از افراط و تفریط جلوگیری کنید.

2. مقیاس رتبه بندی

قطعاً ارزش این است که از یک مقیاس پنج امتیازی اجتناب کنیم ، زیرا این امر منجر به بروز کلیشه های دانش آموز و دانش آموز ما می شود. پس از همه ، اگر به یک فرد 15-16 ساله گفته شود که 3 بد است و 5 خوب است ، در غیر اینصورت نمی توان فهمید که 3 استاندارد است (ایده آل نیست ، اما برای کارمندان مطابقت دارد) و 5 عالی و عالی است بسیار نادر است بنابراین ، می توان از نمرات به خصوصیات توصیفی رفت. نسخه توصیفی مقیاس رتبه بندی باید شامل بخش "من اطلاعاتی ندارم" باشد. همه ارزیاب ها نمی توانند تجلی صلاحیت ها را ببینند. بنابراین ، با قرار دادن این ستون در مقیاس ، خلوص و دقت ارزیابی را افزایش می دهید. هنگام محاسبه نمره متوسط \u200b\u200b، این پاسخ ها در نظر گرفته نمی شوند.

3. اطمینان از ارزیابی قابلیت اطمینان پاسخ ها

مقیاس صداقت.وجود چنین مقیاسی به دلیل وجود فرمولهای "افراطی" امکان پذیر است. در اینجا چند نمونه آورده شده است:

• او حتی در کارهای کوچک هم اشتباه نمی کند.
• او هرگز مغرض نیست ، می داند چگونه از دوست داشتن و دوست نداشتن شخصی جلوگیری کند.
• از هرگونه تصمیم گیری شده توسط مدیریت قدردانی می کند.

اگر هنگام پاسخ دادن به این س questionsال ها - اظهارات ، یک پاسخ "افراطی" بدهد ، این نشان دهنده عدم صداقت او (به عنوان یک قاعده ، بیش از حد تخمین زدن از بهترین اهداف) یا رویکرد رسمی به پرسشنامه است (هر کجا که او نمرات بالاتر یا پایین تر قرار می دهد). اگر این 1-2 بار اتفاق افتاد ، در هنگام محاسبه امتیاز ، فقط باید امتیاز تخمین زده شده را 1 واحد کاهش دهید. اگر موارد اینچنینی زیاد باشد ، پس باید پرسشنامه را از تجزیه و تحلیل عمومی حذف کرد ، زیرا در مورد قابلیت اطمینان پاسخ ها تردیدهای زیادی وجود دارد.

سوالات معکوساین روش رویکرد متفکرانه و غیررسمی تری را از سوی ارزیابان ارائه می دهد. واقعیت این است که برخی تمایل دارند "نمره متوسط" را برای ارزیابی یک همکار انتخاب کنند و آن را در همه جا یا تقریبا در همه جا قرار دهند. با استفاده از این رویکرد ، ارزیاب س -الات-عبارات را نمی خواند و به روش کاملاً رسمی پاسخ می دهد. اگر به شخصی در مورد تغییر شکل از قبل هشدار داده شود ("مراقب باشید ، زیرا هنگام پاسخ دادن به برخی از سوالات ، بهترین گزینه انتخاب جواب" او همیشه نشان می دهد "و در بعضی دیگر -" او هرگز نشان نمی دهد ") است ، در این صورت احتمال پاسخ های صحیح به طور قابل توجهی افزایش می یابد.

دو س questionsال گزینه دیگری که به شما امکان می دهد عینیت و قابلیت اطمینان ارزیابی را ارزیابی کنید و پرسشنامه هایی را که در مورد قابلیت اطمینان شک می کنند ، حذف کنید. دو س questionsال نشان می دهد که دو یا سه س givenال داده شده است ، که کلمات مختلف کلامی دارند ، اما از نظر محتوایی کاملاً یکسان هستند. مهم است که آنها پشت سر هم نروند ، زیرا در چنین شرایطی سودمندی ابزار کاهش می یابد ، زیرا یک فرد ، به عنوان یک قاعده ، آخرین پاسخ خود را به یاد می آورد یا می تواند س simplyالات را به راحتی مقایسه کند. بیایید چند نمونه را در نظر بگیریم:

• می داند که چگونه می توان تعارض منافع را از موقعیت "همکاری" مدیریت کرد ، یعنی به گونه ای که همه طرفین حداکثر سود را ببرند.
• معمولاً او در تعارض به دنبال این نیست که فقط منافع خود را دنبال کند.

نوع دیگری از این نوع س questionsالات وجود دارد - این س questionsالات مرتبط هستند. اگر تکراری کامل نباشند ، آنها در پاسخ بیش از 1 امتیاز فاصله دارند ، در غیر این صورت نتیجه کم قابل اطمینان ارزیابی می شود.

چه چیزی را باید تجزیه و تحلیل کرد و به دنبال چه چیزی بود؟

قبل از پر کردن پرسشنامه ها ، توافق در مورد تصمیم گیری بر اساس نتایج به دست آمده مهم است. لازم است پیش از این اعلام کنید که چنین ارزیابی در هر صورت ذهنی خواهد بود ، بنابراین نباید به عنوان پایه ای برای تصمیم گیری های اداری در نظر گرفته شود - پاداش ها ، مجازات ها ، ارتقا و غیره. اگر پاسخ دهندگان از این ماهیت پیامدهای ارزیابی اطلاع داشته باشند ، پاسخ های پرسشنامه تبدیل می شود یا بیش از حد تخمین زده شود (به دلیل عدم تمایل به جایگزینی همکاران) ، یا در مورد تسویه حساب ها دست کم گرفته شود. براساس نتایج ارزیابی و تجزیه و تحلیل آن ، می توان موارد زیر را تعیین کرد:

1. مناطق عزت نفس بیش از حد ارزیابی شده در مقایسه با ارزیابی دیگران ؛
2. مناطق عزت نفس پایین در مقایسه با ارزیابی دیگران ؛
3. مناطق درجه بالا و پایین ؛
4. تفاوت در ارزیابی همان شایستگی های مرتبط با در سطوح مختلف ارزیابی کردن

در حالت اول و دوم ، لازم است در مورد آن فکر کنید ، درک خود را از جهان تجزیه و تحلیل کنید و شاید با همکاران و یک مدیر بحث کنید تا دلایل اختلاف را درک کنید. نتیجه اصلی این است که یک شخص به اشتباه خود را از خارج می بیند. او قطعاً باید بیشتر اوقات شروع به دریافت بازخورد از دیگران کند ، رفتار خود را با رفتار کسانی که استاندارد صلاحیت های مثبت در این شرکت محسوب می شوند مقایسه کند.

مورد سوم به ما ایده ای از نقاط قوت و ضعف ما می دهد. یک امتیاز بزرگ در این مورد این خواهد بود که ما خودمان را از بیرون می بینیم ، واکنش دیگران را به درستی ارزیابی می کنیم.

چهارم چه برای شخصی که ارزیابی می شود و چه برای رهبرش بسیار مهم است. لازم است به روشنی مشخص شود که دلیل این اختلافات چیست و رفتار خود را در سطوحی که نمره پایین است تنظیم کنید. یک مدیر ، اگر سطح ارزیابی او با همسالان یا زیردستان تفاوت معناداری دارد ، باید رفتار کارمند را به دقت کنترل کند: به شایستگی ها بیشتر توجه کنید (اگر ارزیابی مدیر پایین تر بود) یا بیاموزد که رفتارهای مطلوب اجتماعی را فیلتر کند (اگر ارزیابی مدیر بالاتر بود).

نمونه پرسشنامه

بیایید سعی کنیم خود را آزمایش کنیم و برجسته کنیم:

• صلاحیت هایی که توسط این نظر سنجی آزمایش می شوند.
• س questionsالاتی که به میزان صداقت مربوط می شوند.
• سوالات تلنگر؛
• سوالات (ممکن است 2 یا بیشتر از آنها وجود داشته باشد) ، اختلاف در پاسخ به آنها نباید بیش از 1 امتیاز باشد (نمونه سوالات تکراری).

سوالات مقیاس گذاری معکوس به صورت کج شده (با میانگین نمره 5-4 در بقیه پاسخ ها ، پاسخ های کافی در اینجا باید 1-2 امتیاز باشد ؛ اگر پاسخ ها در دو مورد یا بیشتر 4-5 امتیاز باشد ، اعتبار پایین در نظر گرفته می شود).

س questionsالات به صورت پررنگ علامت گذاری شده اند ، پاسخهای واضح و مثبتی که در بیش از دو مورد نشانگر درجه بالایی از احتمال پاسخهای مطلوب اجتماعی است. اگر بیش از دو پاسخ از این دست وجود دارد ، توصیه می کنم نتایج را شمارش نکنید و دوباره پرسشنامه را پر کنید.

پاسخ س questionsالات 10 و 12؛ 18 ، 22 ، 25 ، 43 و 44 ؛ 34 ، 38.40 و 41 ؛ 39 و 45 نباید بیش از یک امتیاز اختلاف داشته باشد. دو اختلاف نشان می دهد که اعتبار پایین است.

1. در صورت لزوم قادر به تصمیم گیری و عدم تصمیم گیری محبوب است.
2. در مواردی که با مشتریان مواجه است ، او همیشه همه چیز را خودش حل می کند ، تلاش می کند تا یک مشکل خاص را در اسرع وقت حل کند.
3. می فهمد که کارآیی کار زیردستان به رهبر آنها بستگی دارد و در صورت عدم موفقیت ، می خواهد بلافاصله وضعیت را اصلاح کند و از آن در آینده جلوگیری کند.
4. وی هنگام توجیه ابتکار عمل ، موافقان و مخالفان راه حل را در نظر می گیرد ، منابع را برای بهبود اوضاع به درستی محاسبه می کند.
5. صلاحیت ها را فقط زمانی بهبود می بخشد که توسط مدیریت یا بخش توسعه پرسنل ارائه شود.
6. هنگام تعیین اولویت ها ، او می فهمد که آنچه برای تجارت مهم است و اجرای آن مهم است ، بنابراین تلاش می کند تا خودش این کار را انجام دهد و بقیه موارد را به زیردستان تفویض می کند.
7. وقتی مشکلات بوجود می آیند ، او برای حل آنها به طور مستقل تلاش می کند ، چندین راه حل پیدا می کند ، می داند چگونه جوانب مثبت و منفی هر یک را اثبات کند.
8. در موارد استرس طولانی مدت ، او می داند که چگونه آرامش پیدا کند و فرم خوبی را حفظ کند.
9. اگر مشکلی پیش بیاید ، اول از همه به طور دقیق علت وقوع آن را تجزیه و تحلیل می کند و افراد مسئول وقوع آن را مشخص می کند.
10. همکاران و زیردستان اغلب برای مشاوره و کمک به او مراجعه می کنند ، در حالی که از نظر روانشناختی احساس راحتی می کنند با او ارتباط برقرار می کنند.
11. در مواردی که با مراجعه کنندگان به دلیل تقصیر افراد یا بخشهای دیگر بوجود آمده است ، وی بلافاصله مشتری را به سمت مقصر مشکل سوق می دهد.
12. در شرایط دشوار ارتباطی ، او به راحتی تحریک می شود ، می تواند در ارتباطات خشن باشد.
13. به دنبال کسب کاملترین اطلاعات در مورد بازار ، مناطق مرتبط و به طور م effectivelyثر از این اطلاعات استفاده می کند.
14. می داند که چگونه در شرایط عدم اطمینان موثر عمل کند.
15. او حتی در جزئیات کوچک نیز اشتباه نمی کند.
16. به طور مثبت شرکت و ارزش های آن را در مکالمه با افراد دیگر مشخص می کند.
17. می داند چگونه اشتباهات خود را بپذیرد و مسئولیت آنها را به عهده بگیرد.
18. او هرگز تحریک نمی شود ، احساسات منفی نشان نمی دهد.
19. او سعی می کند در صورت حل مشکلات مشترک ، علایق مشترک و زبان مشترکی را با همکارانش پیدا کند.
20. مسئولیت خود را در مورد نتیجه تشخیص می دهد.
21. تمرکز مشتری را نشان می دهد ، برای حل مشکلات مشتری تلاش می کند ، مسئولیت را به عهده می گیرد شرایط سخت.
22. هرگز و به هر شکل از تصمیمات مدیریت و استراتژیهای شرکت انتقاد نمی کند.
23. او از تغییرات استقبال نمی کند ، راه حل هایی را که با تجربه طولانی مدت آزمایش و اثبات شده ترجیح می دهد.
24. من همیشه آماده ام که علایق خود را به خاطر منافع مشترک فدا کنم.
25. در استرس ، او گم نشده است ، او به دنبال راه حل است.
26. اگر به دلیل اقدامات اشتباه زیردستان مشكلی با مشتری به وجود آمده باشد ، او سعی می كند آنها را درگیر راه حل كند ، به آنها بیاموزد كه چگونه از چنین وضعیتی در آینده جلوگیری كنند.
27. او پیشگام است و کارهای دپارتمان خود را از قبل با استراتژی های تغییر دهنده شرکت تنظیم می کند.
28. رابطه و وابستگی متقابل بخشها و کارکردهای مختلف در سازمان را می بیند ، منافع سازمان را به طور کلی درک می کند.
29. می داند که چگونه فرصت ها ، تهدیدها و همچنین محاسبه و برنامه ریزی منابع را تجزیه و تحلیل کند.
30. او هرگز در درگیری به دنبال دفاع از منافع خود نیست.
31. براساس نتایج افراد انگیزه ایجاد می کند.
32. معتقد است که کارمندان باید آماده باشند و به وضوح در چارچوب عمل کنند وظایف کاری، در موارد دیگر افراد باید از هم جدا شوند.
33. او هرگز به مردم اعتیاد ندارد ، می داند چگونه از دوست داشتن و دوست نداشتن شخصی جلوگیری کند.
34. می داند چگونه فرد زیردستان را در تعامل و انگیزه تعیین و در نظر می گیرد.
35. سیستماتیک ، منافع سازمان را به طور کلی می بیند ، می داند چگونه منافع عملکردها و تقسیمات مختلف را ببیند.
36. او عمدتاً از توابع کنترل استفاده می کند ، معتقد است که کنترل ، انتقاد و مجازات موثرترین روش کار با مردم است.
37. کاریزماتیک ، از قدرت شخصیت خود برای ایجاد انگیزه در مردم خود استفاده می کند.
38. زیردستان این شخص از زمان پیوستن به شرکت در حال پیشرفت محسوسی هستند.
39. کارمندان را به درستی و از قبل تشکیل می دهد ، نیاز به استخدام را تعیین می کند.
40. من مصمم هستم که به کارمندان انگیزه دهم ، نسبت تشویق و انتقاد را به درستی انتخاب کنم.
41. می داند که چگونه از منظر "همکاری" تعارض منافع را مدیریت کند تا همه طرفین حداکثر سود را ببرند.
42. سازماندهی آموزش و مربیگری در رابطه با کارمندان خود ، توسعه افراد.
43. می داند که چگونه باید روی کار ، با توجه به چیزهای کوچک ، تمرکز خوبی داشته باشد.
44. می داند محیط خارجی سازمان ها ، رقبا
45. او بر موضع خود پافشاری می کند ، اگر نظر صحبت کننده در ابتدا اشتباه به نظر می رسید ، پس سعی می کند مکالمه را کوتاه کند.
46. وقتی فرآیند واقعاً به پیشرفت نیاز دارد ، ابتکار عمل را نشان دهید.
47. در رفتار و تصمیم گیری از ارزش های شرکت و منافع آن پیروی می کند.
48. همیشه ابتکار عمل را به عهده می گیرد ، به ارمغان می آورد پیشنهادهای منطقی سازی.
49. این منافع منحصر به بخش خود را در نظر می گیرد ، برای منابع رقابت می کند.
50. او تلاش می کند تا مشکل را در اسرع وقت و کارآمد حل کند ، و همیشه این کار را به تنهایی انجام نمی دهد ، در صورت لزوم ، متخصصان را به خود جذب می کند.

توزیع توسط گروه های صلاحیت

انگیزه ، انطباق ارزش های شرکتی - س 1-2الات 1-29 ، 43-50

• تمرکز مشتری - 11 ، 21 ، 26.
• وفاداری به شرکت ، میهن پرستی - 16 ، 22 ، 47.
• جهت گیری نتیجه ، مسئولیت نتیجه -17 ، 20 ، 24 ، 49 ، 50.
• ابتکار - 23 ، 46 ، 48.
• سازگاری ، گشودگی نسبت به چیزهای جدید - 27.
• مهارت های استقلال و تصمیم گیری - 14 ، 29.
• درک محیط کسب و کار - 13 ، 19 ، 28 ، 44.
• مقاومت در برابر رویه ها و کارهای دقیق - 15 ، 43.
• مقاومت در برابر فشار - 25.
• تمایل به مهارتهای ارتباطی و ارتباطی با افراد سازمان - 12 ، 18 ، 19 ، 45.

مهارتهای مدیریتی - س 26الات 26-42

• مدیریت کار فعلی - 30 ، 35 ، 41.
• مدیریت تیم - 28 ، 33 ، 34.
• برنامه ریزی - 27 ، 29 ، 39.
• آموزش - 26 ، 32 ، 34 ، 38 ، 42.
• انگیزه - 31 ، 33 ، 34 ، 36 ، 37 ، 40.

تعداد س questionsال ها و اظهارات مربوط به صلاحیت های خاص براساس اهمیت آنها تعیین می شود. همچنین باید توجه داشت که مجموعه ای از صلاحیت های شرکت های خاص یک شرکت به عنوان مثال ذکر شده است ، بنابراین نمی توان آن را جهانی و مناسب برای هر سازمانی دانست.

تمرین استفاده از پرسشنامه

در اینجا چند نمونه از استفاده موفقیت آمیز و ناموفق از نظر سنجی 360 درجه و همچنین رویدادهای بعدی آورده شده است.

شکار ساحره. در یك شركت ، یك نظرسنجی 360 درجه این واقعیت را در نظر نگرفت كه با داشتن دو یا سه زیردستان ، برای یك مدیر بسیار آسان است كه بفهمد چه كسی به چه چیزی پاسخ داده است ، یا "بازجویی مغرضانه" را آغاز كند. و این اتفاق افتاد: رهبر ، زنی نسبتاً خودشیفته که تحمل انتقاد را ندارد ، یک تحقیق کاملاً واقعی ترتیب داد ، که جو تیم را بهتر نکرد. بنابراین ، ما توصیه می کنیم که زیردستان را در یک قسمت جداگانه انتخاب کنید (یعنی پاسخ آنها را جدا از پاسخهایی با وضعیت برابر نشان دهید) فقط در صورت وجود بیش از سه پاسخ.

اصل "ضعف را نزن"برای یكی از روسای بخش ها ، نتایج نظرسنجی به یك افشاگری تبدیل شد و به نشانه ای مبنی بر تغییر چیزی در رفتار وی در كار تبدیل شد. نتایج ارزیابی توسط زیردستان بسیار زیاد بود ، سرپرست فوری او را به طور متوسط \u200b\u200bو همكاران را بسیار پایین ارزیابی كردند. هنگامی که آنها شروع به تجزیه و تحلیل دلایل کردند ، معلوم شد که رهبر ، که شخصیت سختگیری داشت ، یک قانون آهنین داشت - نه برای ضعف ضعف ، و بنابراین در برقراری ارتباط با زیردستان خود بسیار درست بود ، خود را محدود می کرد ، اما با برابر ... بر اساس نتایج نظرسنجی ، فرد موفق شد انجام دهد نتیجه گیری صحیح که چنین نگرش منفی همکاران در تصمیم گیری و کار مشترک دخالت می کند و به تدریج تغییر می کند.

بودن یا به نظر رسیدن.برای یکی از مدیران عالی ، تعجب آور بود که او به یکی از زیردستان خود ، یک مدیر میانی ، به طور متوسط \u200b\u200b1.5 امتیاز بالاتر از همکاران از وضعیت برابر و زیردستان رتبه بندی کرد. مشاهده دقیق تر و فیلتر کردن رفتار و ارتباطات مطلوب اجتماعی او را به نتیجه گیری های خاصی رساند. در نتیجه ، مدیر عالی با ارزیابی عینی تر کار آنها ، حیوانات خانگی را متهم کرد.

من از بیرون نمی بینماین خیلی معمولی است. نتایج نظرسنجی برای بسیاری غیر منتظره است ، و این چیزی نیست که بهتر یا بدتر ذکر شده باشد جای تعجب دارد ، بلکه آنچه دیگران دقیقاً خاطر نشان می کنند. این نشان می دهد که شما باید بیشتر شروع کنید و بازخورد بگیرید ، نه به آنچه می خواهید نشان دهید ، بلکه به اینکه دیگران چگونه آن را می بینند توجه کنید. در عین حال بحث و تحلیل درست بودن دیگران کاملاً بی معنی است. ارزیابی از خارج همان واقعیت عینی هر چیز دیگر است.

وسوسه عالی است.در شرکتی که چنین سروی یک سنت شرکتی بود ، مشاهده شد که حتی افراد بسیار مناسب و معقول نیز اغلب تمایل دارند بفهمند چه کسی چه چیزی را نوشته است. بنابراین ، ما بار دیگر به نیاز به بی هویتی دقیق متقاعد شدیم.

چرت نزنید از نظر بسیاری ، ارزیابی نکردن از یک همکار به معنای "ربودن" او است. بنابراین ، در یک شرکت کوچک ، حدود 20 نفر مورد ارزیابی قرار گرفتند که 18 نفر از آنها نمره متوسط \u200b\u200b4.9 از 5.0 را کسب کردند. به مردم اطمینان دهید که گفتن حقیقت به همکاران به پیشرفت آنها کمک می کند و دادن بازخورد کاذب باعث می شود فرد نتواند مناطق رشد خود را بشناسد و بتواند آنها را اصلاح کند.

النا ویتالیوونا میخائیلوا - دکترای روانشناسی ، دانشیار گروه روانشناسی سازمانی ، دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه دولتی ، کارشناس مرکز آموزش از راه دور "الیتاریوم"

هر شرکت دو نوع سرمایه دارد - مردم و پول. هر دو نیاز به حفظ ، تقویت و استفاده خردمندانه دارند. درک اینکه زنجیره کار چقدر قوی است ، نقاط قوت و ضعف آن کمک خواهد کرد روش ارزیابی پرسنل "360 درجه"... به شما اجازه می دهد نگاه گسترده تری به تیم داشته باشید ، دریابید انگیزه کارمندان چیست و چقدر در یک هدف مشترک دخیل هستند. سیستم ارزیابی به شرکت ما این امکان را می دهد تا تغییر نیروها را شروع کرده و رقابت سالم بین کارمندان را حفظ کند.

جوهر و مزایای روش "360 درجه" چیست

در 95٪ شرکتها ، کارکنان توسط مدیر و معاون وی ارزیابی می شوند. نتیجه اطلاعات یک طرفه درباره کارمندی است که به دلیل ذهنی بودن دیدگاه "بالا" ، تغییر چیزی در کار خود دشوار است فعالیت حرفه ای و رفتار در کار. مدیر همیشه نمی تواند خود را به طور کامل در زندگی تیم غرق کند و نحوه رفتار کارکنان ، اینکه آیا آنها وظایف محوله را به درستی درک می کنند ، چه کسی شایسته ارتقا است و چه کسی زمان ارسال برای آموزش است ، تجزیه و تحلیل کند. روش 360 درجه به تعیین کانون ارزیابی کمک می کند و به ناظران اجازه می دهد از هر زیردست تصویری دقیق ارائه دهند.

بهترین مقاله ماه

اگر همه کارها را خودتان انجام دهید ، کارمندان کار یاد نمی گیرند. زیردستان بلافاصله با وظایفی که به شما محول می کنید کنار نمی آیند ، اما بدون تفویض اختیار ، محکوم به دردسر زمانی هستید.

ما یک الگوریتم تفویض اختیار در این مقاله منتشر کردیم که به شما کمک می کند از این روال خلاص شوید و کار شبانه روزی را متوقف کنید. شما خواهید آموخت که چه کسی می تواند به او سپرده شود و چگونه نمی تواند به او سپرده شود ، چگونگی تعیین صحیح کار برای انجام آن و نحوه کنترل پرسنل

ماهیت روش. این تیم براساس صلاحیت های مشخص شده در پرسشنامه درباره هر شخص نظر می دهد. کارمندان نه تنها یکدیگر ، بلکه خود را نیز ارزیابی می کنند. علاوه بر این ، راهنمایی باید ارزیابی را ارائه دهد. از این طریق می توانید درک کنید که کارمند در نگاه همکاران و زیردستان چگونه به نظر می رسد.

فواید. سیستم درجه بندی 360 درجه دارای چهار مزیت اصلی است:

• عینیت (دیدگاه های مختلف در نظر گرفته می شود) ؛
• سادگی (پرسشنامه را می توان برای هر شرکتی تطبیق داد) ؛
• مقرون به صرفه بودن (هیچ متخصص شخص ثالثی در کار نیست).
• ناشناس بودن (کارمندان از ابراز عقیده خود نمی ترسند).

مثال.من و شریک جولیو د ارم در شرکت ما دو شریک مدیریت وجود دارد. ما همیشه فکر می کردم که من رئیس سخت گیر تری هستم و جولیو آرام و ملایم بود. اینگونه است که آنها خود را در نظر کارمندان نشان می دهند. با این حال ، پس از ارزیابی روش 360 درجه ، مشخص شد که بیشتر کارمندان این شرکت خلاف این عقیده را دارند. اینگونه بود که ما با تفاوت عزت نفس و نظرات دیگران روبرو شدیم.

روش هیچ دستورالعمل روشنی ندارد. در اینترنت ، می توانید الگوها و نمونه های بسیاری از چگونگی ارزیابی شرکت های مختلف و نتایج حاصل از آنها را پیدا کنید. ما منابع مختلف را تجزیه و تحلیل کردیم و برنامه کار خود را با استفاده از روش "360 درجه" تهیه کردیم.

فرکانس انجام ما هر شش ماه یک ارزیابی انجام می دهیم. این دوره بهینه ای است که کارکنان برای آن می توانند در زمینه کمبودها و مهارتها کار کنند. علاوه بر این ، برای ما راحت است که هر شش ماه یک بار وضعیت تیم را کنترل کنیم.

چه کسی در این نظرسنجی شرکت می کند.در مورد ما ، شرکت کنندگان در ارزیابی همه پرسنل شرکت هستند ، از جمله روسای ادارات و بنیان گذاران. به طوری که همه می توانند با کمال میل و آرامش همکاران را ارزیابی کنند بدون اینکه کاری را به خطر بیندازند ، ما یک هفته برای کل مراحل ارزیابی اختصاص می دهیم.

روش جمع آوری اطلاعات.برای ما ، گزینه ارجح برای نظرسنجی در قالب آنلاین است. سریع ، راحت و ناشناس است.

مدل ها و پرسشنامه های شایستگی.از آنجا که شرکت بیش از 150 کارمند دارد ، بلافاصله مشخص شد که یک یا دو پرسشنامه کافی نیست. در مجموع ، سه گروه از شایستگی ها مشخص شد: شرکتی (برای همه مشترک) ، حرفه ای (برای هر بخش) و مدیریت (برای روسای بخش). برای هر بلوک ، لیستی از سوالات مرتبط وجود دارد.

تاریخ اولین ارزیابی. ما برای آماده سازی کامل یک ماه وقت صرف می کنیم. بر این اساس ، ما یک تاریخ شروع برای ارزیابی تعیین می کنیم.

چه کسی چه کسی را ارزیابی می کند.کارمندان یکدیگر را بر اساس شایستگی های حرفه ای ارزیابی می کنند: مدیران - زیردستان ، کارمندان - همکاران بخش و خود آنها. مدیران و موسسان شرکت مطمئناً ارزیابی صلاحیت های مدیریتی خود را دریافت می کنند. در مرحله بعدی ، روسای ادارات زیردستان ، روسای بخشهای دیگر ، موسسان شرکت و خودشان را ارزیابی می کنند. در مرحله نهایی ، ارزیابی مقطعی انجام می شود.

ارزیابی چگونه پیش می رود.ارزیابی از روز دوشنبه آغاز می شود. بخش منابع انسانی با پیوند به سکوی الکترونیکی SurveyMonkey نامه هایی را برای همه کارکنان ارسال می کند ، جایی که ما پرسشنامه ها را از قبل ارسال می کنیم. در کل ، 11 پرسشنامه به دست آمد: یکی برای ارزیابی صلاحیت های مدیریتی مدیران ، دوم برای ارزیابی صلاحیت های شرکت به عنوان بخشی از ارزیابی عمومی متقابل بین بخش ها ، 9 مورد دیگر برای ارزیابی صلاحیت های حرفه ای در هر بخش بود.

به لطف قالب نظرسنجی آنلاین ، کارمندان پرسشنامه هایی را از تلفن های همراه ، رایانه ها یا تبلت های شرکتی پر می کنند که در صورت لزوم آنها را ارائه می دهیم. برای هر نفر ده ها پروفایل وجود دارد ، زیرا یک کارمند با توجه به شرکت ها ارزیابی می شود صلاحیت های حرفه ای... ما حداقل چهار روز برای ارزیابی همکاران و مدیریت بخش خود فرصت داریم. در چنین سلول ، تعامل نزدیکتر است ، زیرا افرادی که "روبروی هم نشسته اند" یکدیگر را بسیار بهتر می شناسند. به همین دلیل ، عینیت ارزیابی یک کارمند منفرد در حال رشد است. و به همین دلیل است که برای ارزیابی در بخش ، آنها از پرسشنامه های خود استفاده می کنند.

سپس ، طی سه روز ، یک ارزیابی متقابل بین بخش ها انجام می شود. در این مرحله ، کارمندان بخشهای مختلف یکدیگر را با توجه به صلاحیتهای مشترک ارزیابی می کنند و به س questionsالات مربوط به کار تیمی پاسخ می دهند. ما چنین مهلت هایی را تعیین کرده ایم زیرا کارمندان برنامه های متفاوتی دارند: برخی 5 روز فرصت دارند و برخی دیگر به صورت شیفتی کار می کنند. پس از یک هفته ، نظرسنجی برای بستر الکترونیکی به طور خودکار بسته می شود برای دو تا سه روز آینده ، بخش منابع انسانی داده ها را بارگیری می کند ، نتایج را تجزیه و تحلیل می کند و جداول اکسل را برای هر کارمندی که در نظرسنجی شرکت کرده است ، تهیه می کند. از شروع ارزیابی تا پایان - دو هفته.

چه مواردی را باید در پرسشنامه بگنجانید

برای تهیه پرسشنامه ، لازم است تصمیم گیری شود که چه خصوصیات شغلی و شخصی کارکنان ارزیابی می شود. به عنوان مثال ، ارزیابی صلاحیت های شرکت شامل سوالاتی در مورد مهارت های ارتباطی ، ابتکار ، مدیریت زمان ، مقاومت در برابر انتقاد و استرس است. برای هر نوع صلاحیت ، از 10 تا 16 گزاره ارزیابی ارائه داده ایم. علاوه بر این ، تقریباً هر عبارت با یک فعل شروع می شود: به عنوان مثال ، "ایده های جدیدی را ارائه می دهد و آنها را پیاده سازی می کند" یا "وظایف را به موقع انجام می دهد ، با رعایت ضرب العجل ها". برای ارزیابی بهتر است از مقیاس ده نمره استفاده کنید. یک سیستم پنج نقطه ای می تواند منجر به بروز کلیشه های مدرسه شود.

نحوه آماده سازی کارمندان برای ارزیابی 360 درجه

هرگونه گواهینامه و ارزیابی برای افراد استرس است: مدرسه یا م instسسه را بخاطر بسپارید. بنابراین ، چند روز قبل از آزمایش ، با کل تیم یا کارکنان هر بخش صحبت کنید. درباره رازداری به ما بگویید ، قول دهید که هیچ کس نمی داند چه کسی به چه کسی رتبه بندی کرده است و چرا. به کارمندان اطمینان دهید که این فعالیت برای محیط و انگیزه تیم مفید خواهد بود. مهم است که به زیردستان بگوییم که ارزیابی برای خودشان انجام می شود ، بنابراین ، شما باید تا حد ممکن صادقانه پاسخ دهید. همچنین ، کارمندان باید درک کنند که نتایج ارزیابی تأثیری در حقوق آنها نخواهد داشت و تغییرات فاحشی در تیم ایجاد نمی کند.

نحوه ارزیابی نتایج

برای هر کارمند ، ما جداولی را با نتایج تشکیل می دهیم (جدول)، بر اساس آن تجزیه و تحلیل شایستگی انجام می دهیم. عملکرد کارمندان ابتدا توسط روسای بخش ها بررسی می شود ، سپس - مدیر عامل و بنیانگذاران شرکت. ما همیشه به نظرات همکاران گوش می دهیم و پس از تمام نظرات ارزیابی های خود را ارائه می دهیم. ابتدا ، هر پرسشنامه را جداگانه بررسی می کنیم ، سپس - گروه هایی از مشخصات کارمندان از بخش های مختلف. به عنوان مثال ، اگر کارمندی مدت طولانی در شرکت بوده است ، عملکرد فعلی را با سال گذشته مقایسه می کنیم. از آنجا که نتایج ارزیابی های قبلی در ذخیره می شود دسترسی عمومی، کارمندان و مدیران آنها می توانند پویایی مثبت یا منفی را برای یک دوره خاص ردیابی کنند.

بنابراین ، شما همیشه می توانید یک جدول با رتبه بندی کارکنان باز کنید و ارقام مربوط به دوره های مختلف زمانی را مقایسه کنید. توجه به این نکته مهم است که شاخص ها به موقعیت و مجموعه شایستگی هایی که باید ارزیابی شوند بستگی دارد. به عنوان مثال ، برای یک صاحبخانه ، کار گروهی باید در اولویت باشد ، در حالی که برای CMO این شاخص اصلی نیست. همیشه به شایستگی های کلیدی توجه کنید ، که بر اساس آن در مورد حرفه ای بودن و کارایی کارمند نتیجه گیری می شود. بعضی اوقات فقط یک رقم می تواند تعیین کننده باشد و نه میانگین. نتایج ارزیابی CMO را در نظر بگیرید (جدول).

میانگین نمره کلیه شایستگی های CMO 8.6 است. عزت نفس - 7.9. ما مقادیر 7 و بالاتر را مثبت می دانیم. اما هر شاخص باید جداگانه در نظر گرفته شود. به عنوان مثال ، می بینیم که کارمند تعداد زیادی هفت و شش را در ارزیابی خود قرار می دهد ، که این یک نشانه هشدار دهنده است. این کارمند به توانایی خود در توسعه و پیاده سازی روشهای نوآورانه و همچنین برنامه ریزی کار بدون عجله و شتاب ، امتیاز نسبتاً پایینی داد. نتیجه گیری خود حاکی از آن است که CMO وقت کافی برای کارهای روزمره را ندارد ، در نتیجه امکان توجه کافی به نوآوری و توسعه شرکت وجود ندارد. ما اول از همه این لحظات را برای بحث در قالب شخصی آورده ایم. معلوم شد که مشاغل در بخش به طور منظم اتفاق می افتد. علاوه بر این ، با توجه به اینکه مقدار مشخصی از کارهایی که به زیردستان سپرده می شود ، به موقع تحویل نمی شود. خود این کارمند سعی کرد با این مشکل کنار بیاید ، اما بخشی از کار هر از گاهی به تاریخ دیگری موکول می شد. در چنین چرخه ای از کارهای ناتمام ، نیازی به تأمل درباره معرفی نوآوری ها نیست.

آنها چه کردند. پس از تجزیه و تحلیل وضعیت ، به این نتیجه رسیدیم که بخشی از وظایف مدیر بازاریابی ، یعنی كار با گزارش ها ، باید به یك همكار كم مشغول تر منتقل شود. دست زدن به دلیل گزارش دهی اتفاق افتاده است و این باعث می شود کارمند نتواند نتایج خود را به درستی ارزیابی کند. با توجه به بقیه ارزیابی ها ، مهارت های ارتباطی مدیر بسیار خوب رشد کرده است ، بنابراین ما پیشنهاد کردیم که تأکید اصلی در کار ما بر این امر باشد. علاوه بر این ، پس از ارزیابی ، برنامه کاری برخی از کارمندان را تنظیم کردیم و همچنین کل بخش را به آموزش های مربوط به مدیریت زمان ، نوآوری و تفکر خلاقانه فرستادیم.

سوشف از مثال ما یکی از بهترین نتایج را در بین همکاران نشان داد. نمره کلی - 8.7 ، عزت نفس - 7.4. اما با بررسی دقیق شاخص ها ، مشخص شد که کارمند هنوز در روابط تیمی (6) و همچنین ارزیابی حرفه ای بودن خود (6) با مشکل روبرو است. برای پی بردن به دلایل ، پرسشنامه ها را با نتایج همکاران مرور کردیم. در همان زمان ، ما در نظر گرفتیم که همه کارمندان ما حرفه ای هستند ، اما افراد جوان و بلند پرواز هستند. غالباً ، در تیمی با چندین رهبر ، شرایطی پیش می آید که هرکسی پتو را روی خودش بکشد و سازش نکند. مشخص شد که همکاران از توزیع واضح تری از مسئولیت ها ، با در نظر گرفتن سطح حرفه ای بودن ، برخوردار نبودند. در نتیجه ، هرکسی به تنهایی و بدون گوش دادن به کسی تصمیم می گرفت. با انگیزه هم همین طور است.

چطور درستش کردیمما کارمندان خود را با دقت انتخاب می کنیم و سعی می کنیم بهترین کارمندان را حفظ کنیم. به همین دلیل ما به sushuf آموزش پیشرفته ارائه دادیم. یک شخصیت سرسخت با سطح بالایی از جاه طلبی همراه است ، به این معنی که فرد با تمام توان خود در جهت بهبود خود و رشد شغلی تلاش می کند. ما می توانیم با تکیه بر نتایج ارزیابی بعدی با استفاده از روش "360 درجه" ، نتایج پیشرفت وی را به عنوان یک متخصص تعیین کنیم.

نمونه منفی ارزیابی پرسنل با استفاده از روش "360 درجه"

در سال 2015 ، طبق نتایج اولین ارزیابی ، یک گروه شش نفره با کمترین شاخص شناسایی شد. این کارمندان بیشترین میزان را داشتند تعداد زیادی از "بررسی های منفی" در مورد کار آنها و خصوصیات حرفه ای... آنها انتقادات را از دیگران بدتر کردند ، دیر رسیدند ، نمی خواستند مسئولیت را بپذیرند

پس از ارزیابی نتایج ، ما کارهایی را برای بهبود شاخص های خاص (آموزش به موقع) انجام دادیم بازخورد، کنترل اجرای وظایف خاص). دو کارمند سبک کار خود را تغییر داده و ارتقا یافتند. دو نفر دیگر در شرکت باقی مانده اند و نتایج خوبی را نشان می دهند. اما دو کارگر با بدترین عملکرد باید از هم جدا شوند.

حتی یک مورد حتی باعث ارتقا uns ناموفق یک کارمند شد. طبق نتایج ارزیابی ، سرآشپز امتیازات بسیار بالایی را کسب کرد. تصمیم گرفتیم او را به سمت رهبری منتقل کنیم. اما کارمند انتظارات را برآورده نکرد و پس از شش ماه مجبور شدیم او را به موقعیت اصلی خود برگردانیم ، زیرا مهارت مدیریتی نداشت. البته ما قبل از اتخاذ چنین تصمیمی حداکثر پشتیبانی را برای کارمند ارائه دادیم. وقتی مشخص شد که این کمکی نمی کند ، به یک تصمیم متقابل رسیدیم که همه چیز را برگردانیم. خود این کارمند فهمید که مدیریت افراد برای او بسیار دشوار است ، اما در سمت قبلی خود یک حرفه ای واقعی بود و از کار خود لذت بیشتری می برد. به محض اینکه کارهای اجرایی از آشپز برداشته شد ، وی تمام انرژی و اشتیاق خود را به سمت آنچه دوست داشت معطوف کرد و کارهای بیشتری را به عهده گرفت. با تشکر از این ، او از نظر حقوق رنج نبرد.

نتایج

ما از سال 2015 هر شش ماه یک بار از سیستم ارزیابی کارکنان 360 درجه استفاده می کنیم و از نتایج آن راضی هستیم. 15٪ از کارکنان ما عملکرد برجسته ای دارند و دارای امتیاز کلی بالایی هستند (بالاتر از 9.5 امتیاز). 80٪ - کارگران کارآمد... میانگین نمرات آنها از 8 تا 9.5 امتیاز است. ویژگی های اصلی برای آنها شایستگی های اصلی است که به آنها امکان می دهد وظایف خود را به طور موثر انجام دهند و به نتایج برسند. 5٪ از کارمندان به دلایل مختلف نمی آورند لازم برای شرکت نتیجه برای آنها ، ما در تلاشیم تا م solutionثرترین راه حل را پیدا کنیم: گزینه هایی را برای انتقال به موقعیت دیگر ، به منطقه دیگر انتخاب می کنیم ، آموزش هایی را برای بهبود صلاحیت آنها ترتیب می دهیم.

دستورالعمل برای شرکت کنندگان در نظرسنجی

کارمند عزیز!

این نظرسنجی به همكار شما (ارزیابی شده) كمك می كند تا نقاط قوت و ضعف آنها را بهتر بشناسد ، تا پتانسیل رشد و توسعه بیشتر را ببیند. بر اساس یافته های تحقیق هیچ پاداشی و مجازاتی در نظر گرفته نخواهد شد. ما گمنامی و رازداری را تضمین می کنیم. در این زمینه ، از شما می خواهیم صادقانه ترین ، صریح ترین و متفکرانه ترین پاسخ ها را بدهید. اگر به واسطه ماهیت تعامل با این فرد ، جلوه برخی از جنبه های رفتار را نمی بینید و نمی توانید نحوه بروز او را در شرایط توصیف شده قضاوت کنید ، لطفاً جواب را انتخاب کنید: "من هیچ اطلاعاتی ندارم". علاوه بر این ، برخی از سوالات کیفیت را فرض می کنند گزینه بهتر پاسخ این است: "او همیشه آشکار می شود" ، و برخی دیگر - "او هرگز آشکار نمی شود." مراقب باش! چندین سال نیز وجود دارد که پاسخ آنها به ما امکان ارزیابی پایایی نتیجه را می دهد. در صورت قابلیت اطمینان پایین ، پرسشنامه باید دوباره پر شود ، که مطلوب نیست.

این نظرسنجی به طور متوسط \u200b\u200b30 تا 45 دقیقه طول می کشد. توصیه می کنیم بدون حواس پرتی ، بلافاصله پرسشنامه را از ابتدا تا انتها پر کنید. این باعث صرفه جویی در وقت شما می شود و قابلیت اطمینان نتایج را بهبود می بخشد. شما می توانید در درک نقاط قوت و ضعف یک همکار و برنامه ریزی برای توسعه و رشد بیشتر ، کمک قابل توجهی کنید. از پاسخ صمیمانه شما متشکرم

1. - من هیچ اطلاعاتی ندارم
2. - همیشه ظاهر می شود
3. - در بیشتر موارد خود را نشان می دهد ؛
4. - در حدود نیمی از موارد ظاهر می شود.
5. - به ندرت ظاهر می شود
6. - هرگز خود را نشان نمی دهد.

پاسخ به پرسشنامه (رمزگشایی انواع سوالات و شایستگی ها)

س questionsالات مقیاس معکوس: 2 ، 3 ، 8 ، 14 ، 19 ، 20 ، 36 ، 37 ، 46 ، 49. اگر پاسخ بقیه س questionsالات در سطح 4–5 باشد ، برای س questionsالات از این نوع به جوابها باید 1–2 امتیاز داده شود. نکته ها. اگر پاسخ س theالات با مقیاس معکوس در دو یا چند مورد با سطح 4-5 مطابقت داشته باشد ، قابلیت اطمینان آنها پایین است.

پاسخهای بدون ابهام مثبت به س questionsالات 6 ، 15 ، 16 ، 30 ، 33 ، 41 ، 50 نشانگر درجه بالایی از احتمال مطلوب بودن آنها از نظر اجتماعی است. اگر بیش از دو پاسخ از این دست وجود داشته باشد ، توصیه می شود نتایج را شمارش نکنید ، بلکه پیشنهاد می شود دوباره پرسشنامه را پر کنید.

گروه س questionsالاتی که نمرات پاسخ آنها نباید بیش از 1 امتیاز باشد (دو یا چند اختلاف به ما اجازه می دهد اعتبار را پایین بدانیم): 10-12 ، 18-22-25 ، 34-38-40-41 ، 39-45 ، 43–44.

توزیع س questionsالات توسط گروه های صلاحیت

• انطباق با ارزشهای شرکتی (س questionsالات 1-29 ، 43-50)
  1. تمرکز مشتری - 11 ، 21 ، 26.
  2. وفاداری به شرکت ، میهن پرستی - 16 ، 22 ، 47.
  3. نتیجه گیری ، مسئولیت آن - 17 ، 20 ، 24 ، 49 ، 50.
  4. ابتکار - 23 ، 46 ، 48.
  5. سازگاری ، گشودگی نسبت به چیزهای جدید - 27.
  6. مهارت های استقلال و تصمیم گیری - 14 ، 29.
  7. درک محیط کسب و کار - 13 ، 19 ، 28 ، 44.
  8. مقاومت در برابر رویه ها و کارهای دقیق - 15 ، 43.
  9. مقاومت در برابر فشار - 25.
  10. میل به مهارتهای ارتباطی و ارتباطی با افراد شرکت - 12 ، 18 ، 19 ، 45.
• مهارتهای مدیریتی (س questionsالات 26-42)
  1. مدیریت کار فعلی - 30 ، 35 ، 41.
  2. مدیریت تیم - 28 ، 33 ، 34.
  3. برنامه ریزی - 27 ، 29 ، 39.
  4. آموزش - 26 ، 32 ، 34 ، 38 ، 42.
  5. انگیزه - 31 ، 33 ، 34 ، 36 ، 37 ، 40.

روش ارزیابی 360 درجه منابع انسانی اغلب توسط مدیران منابع انسانی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف کارمندان ، ارتقا someone شخصی در موقعیت یا نوشتن پاداش استفاده می شود. لازم به ذکر است که این روش چندی پیش در روسیه ظاهر شد و حتی اکنون همه شرکت ها استفاده از آن را شروع نکرده اند. با این حال ، در حال حاضر محبوبیت بیشتری پیدا کرده و در عین حال س manyالات زیادی را ایجاد می کند.

تفاوت های ظریف

یک مانع بسیار مهم در برابر رشد شغلی این است که یک شخص به سادگی نمی تواند از بیرون به خودش نگاه کند و هوشیارانه توانایی های خود را ارزیابی کند. معلوم می شود که او سالهاست که در یک مکان زمان را نشان می دهد و به راحتی نمی تواند حرکت کند. این روش "360 درجه" است که قادر خواهد بود تا آنجا که ممکن است کارمند را از هر طرف ارزیابی کند. ارزیابی کنندگان عبارتند از:

• خود کارمند ، باید خودش را بسنجد. یعنی به این فکر کند که چگونه خودش را می بیند.
• همکاران
• رهبر فوری
• زیردستان ، اگر کارمند آنها را داشته باشد.

کارشناسان معتقدند که موفقیت روش با استفاده از پرسشنامه و تعداد سوالات موجود در آن تعیین می شود. باید تعداد آنها به اندازه کافی باشد تا بتوانند ارزیابی تجاری عینی از کارکنان ارائه دهند ، اما تعداد آنها نباید زیاد باشد ، در غیر این صورت پاسخ دهندگان به سادگی خسته می شوند. در حالت ایده آل ، نباید بیش از 50 س beال باشد. از نظر زمان ، نظر سنجی نباید بیش از 45 دقیقه باشد. حجم بیشتر در نهایت منجر به این واقعیت خواهد شد که شرکت کنندگان نسبت به آخرین س questionsالات توجه نخواهند داشت ، این بدان معناست که آنها حداقل میزان عینیت را خواهند داشت.

سوالات بیانیه

به پرسشنامه باید حداکثر توجه توجه شود تا به درستی تهیه شود. اگر س questionsالات به روش صحیح انتخاب نشوند ، به سادگی منجر به عدم صحیح نتیجه می شود. س Quesالات باید فقط شایستگی های مهم را شامل شود و همچنین شامل اصطلاحات پیچیده ای نباشد که ممکن است برای کسی قابل درک نباشد. از ساده ترین زبان ممکن استفاده کنید. نیازی به پیچیدگی نیست ، در غیر این صورت اگر فرد بخواهد هر جمله را با دقت فراوان بخواند ، به سرعت خسته می شود. پاسخ ها نباید شدید "بله" و "نه" یا "هرگز" و "همیشه" باشد. این محدودیت می تواند به ارزیابی نه چندان عینی منجر شود.

مقیاس رتبه بندی

از مقیاس پنج درجه ای باید خودداری شود. نکته این است که بسیاری از افراد از "2" و "5" پرهیز خواهند کرد. این به دلیل ارتباطات است ، زیرا دو مورد همیشه بسیار بد است و پنج مورد بسیار عالی است ، به این معنی که خیلی کم اتفاق می افتد. همچنین منجر به تعصب خواهد شد. یک سیستم 10 نقطه ای ایده آل خواهد بود. فراموش نکنید که باید به مردم فرصتی داده شود تا پاسخ دهند که صاحب اطلاعات هستند. همه همکاران یا زیردستان این فرصت را ندارند که شخص دیگری را همیشه و در همه شرایط مشاهده کنند. اگر فقط مقیاس درجه بندی در مقابل پاسخ دهندگان وجود داشته باشد ، این منجر به سوگیری می شود.

بررسی

برای اینکه بدانید مردم چگونه صادقانه به سوالات پاسخ می دهند ، باید آنها را بررسی کنید. برای انجام این کار ، شما باید چندین سوال را در پرسشنامه قرار دهید ، که به سادگی نمی توان "همیشه" و "هرگز" پاسخ داد. آنها می توانند بسیار متفاوت باشند. در زیر مثالهایی برای روشن شدن آن آورده شده است:

• او حتی در کوچکترین جزئیات نیز اشتباه نمی کند.
• تمام تصمیمات مدیریت را فقط با نگرش مثبت می پذیرد.
• هیچ گونه تمایل شخصی ندارد - دوست داشتن یا دوست نداشتن.

بعضی اوقات افراد به دلیل همدردی با شخص دیگر ، غیر عمدی پاسخ می دهند و عمداً امتیاز را بالا می برند. اگر در کل پرسشنامه فقط دو مورد از این موارد وجود داشته باشد ، باید به سادگی ارزیابی کلی را 2 امتیاز کاهش دهید. اگر مواردی وجود دارد که ارزیابی کارکنان غالباً بیش از حد ارزیابی می شود ، بهتر است هنگام جمع بندی نتایج ، پرسشنامه را حذف کنید ، زیرا با تعصب خود نتایج نهایی را خراب می کند.

مهم! با استفاده از سوالات معکوس می توانید توجه پاسخ دهندگان را بررسی کنید. یعنی دوباره از آنها س questionsالاتی پرسیده می شود که قبلاً در پرسشنامه بوده است ، اما کلمات آنها کمی متفاوت است. اگر شخصی بی توجه پرسشنامه را پر کند یا غیر صادقانه به س questionsالات پاسخ دهد ، پس احتمالاً اشتباه می کند. در اینجا شما به س questionsالات تکراری نیز احتیاج دارید ، برای بررسی دقت نیز به آنها نیاز است.

نتایج

شایان ذکر است که ارزیابی 360 درجه هنوز ذهنی است و نمی تواند 100٪ نتایج صحیح ارائه دهد. چنین روشی ممکن است در هنگام تأیید اضافی باشد ، اما اصلی نیست ، زیرا عملی نیست ، یعنی کار مردم در عمل آشکار نمی شود. به عنوان مثال ، در اینجا بهره وری یا استقلال قابل ارزیابی نیست. برای این منظور ، از تکنیک های اثبات شده دیگری استفاده شده است. با این حال ، با توجه به نتایج ، برخی از نقاط مشکل را می توان شناسایی کرد:

• عزت نفس متورم. در این حالت ، خود کارمند به طور قابل توجهی بهتر از اطرافیان خود را ارزیابی می کند.
• عزت نفس پایین کارمند ارزیابی شده.
• دسته هایی با نمرات کم و زیاد.
• اختلاف در ارزیابی بین گروه های مختلف.
• در بعضی موارد ، حتی الگوی رفتاری کارمند را در برخی شرایط تعریف کنید.

بر اساس نتایج ، برخی از مشکلات قابل حل است. به عنوان مثال ، اگر شخصی مطمئن بود که همه کارها را به درستی انجام می دهد ، اما اکنون به اشتباهات اشاره شده است. او قادر خواهد بود آنها را اصلاح کند و در مسیر درست کار کند. بعضی اوقات اتفاق می افتد که یک کارمند برای ارتقا him او از اعتماد به نفس برخوردار نیست ، اما بعداً معلوم شد که همکاران او را بسیار بالاتر از آنچه خودش فکر می کرد ، ارزیابی می کنند.

با تجزیه و تحلیل نتایج ، می توانید عملکرد شرکت را به طور قابل توجهی بهبود بخشید. با این حال ، لازم به یادآوری است که این روش برای پاداش دادن یا مجازات کردن کارمندان مناسب نیست ، زیرا فقط بر اساس نظرات سایر افراد است. او تصویر واقعی کامل را نشان نخواهد داد. برای ارزیابی عملکرد در عمل ، بهتر است از روش رتبه بندی استفاده کنید که در آن کارمندان وظایف خاصی را انجام می دهند و برای این کار امتیاز دریافت می کنند. به این ترتیب می توانید ارزیابی کنید که یک کارمند نظم ، استقلال و به عنوان مثال مثمر ثمر است. این ویژگی های واقعی او را نشان می دهد. بر اساس نتایج ، برخی از کارکنان را می توان تشویق یا حتی ارتقا داد.

مهم است که س questionsالات مربوط به روش "360 درجه" توسط متخصصان ذی صلاح تهیه شده باشد ، در غیر این صورت پرسشنامه تکمیل شده معنایی نخواهد داشت. س Quesالات فقط باید مربوط به مهمترین شایستگیهای کارمند باشد. با این کار باید اولویت بندی کنید. یعنی هرچه صلاحیت مهمتر باشد ، پرسش های بیشتری در مورد این موضوع در پرسشنامه وجود دارد. شما نباید زیاد به چیزهای مهم توجه کنید ، باعث مسدود شدن نمایه می شوید. باید حداکثر مفید و مختصر باشد تا حد امکان نوشته شود. هنگام انجام یک نظرسنجی ، لازم است حتی به کوچکترین جزئیات توجه شود ، سوالات باید این موارد باشد:

• خیلی طولانی نیست تا فرد ایده اصلی را از دست ندهد.
• آنها نباید دارای اصطلاحات پیچیده یا مبهم باشند. فارغ از اینکه چه نوع آموزشی از افراد دارد ، باید کاملاً توسط همه قابل درک باشد.
• گزینه های پاسخ نباید طبقه ای و شدید باشد.
• این شخص تصور نمی کند که سوالی را به طریقی سو تفاهم کرده باشد.

تنها در صورت رعایت کلیه قوانین می توانیم نتیجه بگیریم که نتایج تا حد ممکن صحیح و عینی خواهند بود.

هر رهبر برای توسعه شرکت خود تلاش می کند. روش های زیادی برای کمک به شما در رسیدن به هدف وجود دارد. یکی از آنها ارزیابی پرسنل با استفاده از روش 360 درجه است که در بین بسیاری از شرکت های روسیه رایج است.

خوانندگان عزیز! این مقاله در مورد روشهای معمول حل مسائل حقوقی صحبت می کند ، اما هر مورد فردی است. اگر می خواهید بدانید که چگونه تا دقیقاً مشکل شما حل شود - با یک مشاور تماس بگیرید:

برنامه ها و تماس ها 24/7 و بدون روز پذیرفته می شوند.

سریع است و رایگان است!

مفهوم

روش ارزیابی پرسنل "360 درجه" - راهی برای تعیین سطح صلاحیت کارکنان از طریق یک نظرسنجی انجام شده در محیط. این در اواخر قرن 20 آغاز شد و به دلیل مزایای زیادی که داشت محبوبیت زیادی پیدا کرد.

این برنامه در شرکتهایی که در آنها:

• سبک مدیریت استبدادی مسلط نیست ؛
• سنت های کار گروهی وجود دارد.
• سطح مطلوب فرهنگ کار ؛
• جو روانشناختی مثبت

تضمین ناشناس بودن در طول رویداد لازم است.

هدف برنامه

از روش ارزیابی پرسنل 360 درجه می توان به تنهایی یا در ارتباط با دیگران استفاده کرد تا:

• تعیین سطح نیاز به آموزش کارمندی ، که توانایی های وی برای اجرای با کیفیت بالا از دستورات جدید باید توسعه یابد.
• کیفیت کار را برای یک دوره زمانی مشخص با توجه به ویژگی های خاص ارزیابی کنید.
• یک تیم از کارمندان حرفه ای را انتخاب کنید که قادر به کنار آمدن با وظایف خاص باشند (به عنوان مثال کار در پروژه های پیچیده).
• خلق كردن ذخیره پرسنل (در این مورد ، توصیه می شود با موارد حرفه ای ، یا آزمایشات حرفه ای ترکیب شوید).

از روش مورد بررسی نمی توان برای حل مسائل جدی سازمانی استفاده کرد: پاداش یا ترفیع.

مزایا و معایب

استفاده از روش ارزیابی پرسنل "360 درجه" چندین مزیت دارد:

• دموکراسی - صلاحیت نه تنها زیردستان ، بلکه کارفرما نیز در نظر گرفته می شود.
• حفظ رابطه اعتماد
• عینیت بالا نتایج؛
• توانایی ارزیابی صلاحیت با در نظر گرفتن استانداردهای شرکت ؛
• نقاط قوت و ضعف کارمندان را شناسایی کنید.
• رفتار صحیح کارمندان

باید در نظر داشت که هر تکنیک محدودیت های کاربردی خود را دارد و روش 360 درجه نیز از این قاعده مستثنی نیست.

معایب آن:

• شایستگی ارزیابی می شود ، نه موفقیت ؛
• عدم توانایی در حل مسائل پرسنل.
• گاهی دستیابی به اطلاعات صحیح دشوار است.
• تأثیر استرس زایی بر روی فرد دارد.

این عوامل منفی را می توان به روش های مختلف از بین برد:

• روش ارزیابی پرسنل "360 درجه" را با دیگران ترکیب کنید.
• از روابط عمومی مناسب استفاده کنید
• کارمند را در مورد هدف رویداد و همچنین در مورد نتایج ارزیابی آگاه کنید.

مشکل در این واقعیت است که شما باید اطمینان حاصل کنید که از سطح کافی محرمانه بودن استفاده می کنید. گاهی اوقات برای حل مشکل لازم است سازمانهای دیگری را نیز درگیر کنیم.

ویژگی های روش ارزیابی پرسنل 360 درجه

در نگاه اول ، ممکن است به نظر برسد که این روش مشکلی ایجاد نخواهد کرد: کافی است لیستی از سوالات مورد علاقه خود را تهیه کنید و آنها را بین کارمندان توزیع کنید ، سپس پاسخ ها را تجزیه و تحلیل کنید و نتیجه گیری کنید. اما اطلاعات دریافتی برای شرکتی که قصد دارد مشکلات را شناسایی کرده و صلاحیت را بپذیرد کافی نیست تصمیمات مدیریتی.

ارزیابی پرسنل با استفاده از روش 360 درجه می تواند بین موارد زیر انجام شود:

• همکاران از بخشهای مشابه یا مختلف.
• مدیر شرکت ، رئیس بخش و زیردستان ؛
• کارمندان سازمان و مشتریان ، پیمانکاران و غیره

حلقه ذینفعان بسته به هدف رویداد تعیین می شود.

استفاده از روش ارزیابی در نظر گرفته شده برای حل وظایف زیر توصیه می شود:

• تجزیه و تحلیل وضعیت ارتباطات خارجی / داخلی ؛
• تعیین سطح جو روانشناختی در سازمان و میزان تأثیر آن بر عملکرد.
• تصمیم بگیرید که آیا آموزش برای افرادی که برای یک موقعیت بالاتر درخواست می شوند مورد نیاز است.

مراحل

دوره ای بودن ارزیابی پرسنل با استفاده از روش 360 درجه - 1 بار در سال.

روش شامل مراحل زیر است:

• تعیین اهداف و اهداف. دسته پاسخ دهندگان و حلقه افرادی که به اطلاعات دسترسی دارند مشخص شده است.
• تشکیل یک گروه حدوداً 10 نفری که متخصص را ارزیابی می کنند. در عین حال ، مهم است که مشخص شود متقاضیان با چه معیارهایی انتخاب می شوند.
• تعیین سطح صلاحیت کارمند. یک پرسشنامه ایجاد می شود ، جایی که شاخص های تعیین کننده ذکر می شود و لیست کارمندانی که فعالیت های آنها باید ارزیابی شود مشخص می شود.
• اطلاع شرکت کنندگان در مورد اهداف این رویداد ، ارائه و سمینار برگزار می شود. اطلاعات اضافی از طریق پست الکترونیکی ارسال می شود.
• تهیه پرسشنامه برای شرکت کنندگان در رویداد برای پر کردن. اسناد مشخصه فعالیت های کارمند است. در صورت لزوم ، پیوندهایی به منبع اینترنتی که پاسخ ها بر روی آنها داده خواهد شد ، نشان داده می شوند.
• پاسخ دهندگان پرسشنامه ها را پر می کنند.
• تجزیه و تحلیل در حال انجام است: اطلاعات مربوط به هر کارمند خلاصه شده و نتیجه گیری می شود.

بر اساس اطلاعات دریافتی ، تصمیمات مدیریتی لازم اتخاذ می شود ، برنامه ای برای ارتقا مهارتهای حرفه ای کارکنان تشکیل می شود. در صورت لزوم ، آموزش ها یا رویدادهایی با هدف تیم سازی برگزار می شود.

خطرات

تحقیقات سازمانی پیچیده است و سازمان دهندگان باید از مهارت و تجربه مناسب برخوردار باشند.

در غیر این صورت ، غیرممکن است که روی تأثیر مطلوب حساب کنید ، همه تلاش ها بی فایده خواهد بود.

تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافت شده و تهیه گزارش ها زمان مشخصی را به خود اختصاص می دهد. هنگام در نظر گرفتن فعالیتهای یک سازمان بزرگ ، احتمال اشتباه زیاد وجود دارد.

استفاده كردن سیستم های خودکار روند جمع آوری و پردازش اطلاعات بسیار ساده شده است. برای حل این مشکل ، تولیدکنندگان بسیاری از فناوری های مدرن را ارائه می دهند.

چگونه می توان نتیجه را ارزیابی کرد و چه نتیجه گیری کرد؟

پس از ارزیابی پرسنل با استفاده از روش 360 درجه ، می توانید ماهیت تعامل بین بخش ها ، حضور را دریابید شرایط درگیری، روابط با همکاران.

به شما امکان می دهد نحوه ملاقات کارمند را تعیین کنید فرهنگ سازمانیآیا عزت نفس او کافی است

اشتباهات رایج

• ارزیابی یک پرسنل با استفاده از روش "360 درجه" به یک متخصص بی تجربه سپرده شده است ، که قابل قبول نیست. اگر این اولین بار است که چنین رویدادی رخ می دهد ، توصیه می شود با یک ارائه دهنده شخص ثالث درگیر شوید. وقتی تمام عملیات به پایان رسید ، می توان آموزش متخصصان پرسنل را انجام داد.
• تمام فعالیت ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند. این روش اشتباه است ، شما باید تخصص هایی را که بیشترین اهمیت را برای شرکت دارند در نظر بگیرید.
• بارگیری پرسشنامه های "آماده" یک اشتباه رایج است. شما نباید این کار را انجام دهید ، زیرا چنین کارهایی ویژگی فردی را در نظر نمی گیرند. یک سازمان جداگانه... اطلاعاتی که با کمک آنها به دست می آید سود چندانی نخواهد داشت. ایجاد پرسشنامه به طور مستقل یا با کمک متخصصان ضروری است.
• پ انجام ارزیابی اجباری بدون یک کمپین روابط عمومی قبلی. در نتیجه ، متفاوت است عواقب منفی: کارکنان نگران خواهند شد و نمی توانند پاسخ موثقی بدهند. نه تنها هشدار دادن به کارمندان در مورد رویداد برنامه ریزی شده ، بلکه ابلاغ اهداف نیز مهم است. پیشنهاد می شود یک ارائه کوتاه تهیه کنید.
• تلاش برای انجام ارزیابی 360 درجه مخفیانه. برخی معتقدند که انجام این کار باعث افزایش عینیت و کمک به دستیابی به اطلاعات معتبر می شود. اما چنین نظری اشتباه است و نتیجه عکس خواهد داشت: اطلاعات از طریق کانال های غیررسمی شناخته می شوند و بی اعتمادی زیادی به رهبر وجود خواهد داشت. جو روانی بدتر خواهد شد.

مثال

شرکت LLC "Aktual Torg" در حال توسعه است فناوری رایانه، با استفاده از روش "360 درجه" نظرسنجی از کارمندان را انجام می دهد.

سه وظیفه تعیین شده است:

• برای بررسی اثربخشی توسعه دهندگان فناوری اطلاعات
• تعیین سطح صلاحیت متخصصان ؛
• دریابید که آیا برای بهبود صلاحیت برخی از کارگران ، آموزش بیشتری لازم است یا خیر.