Poravnavanje proizvodnje prema količini i vrsti proizvoda Već smo govorili o gubitku proizvodnih kapaciteta kada je usklađen s vršnom potražnjom. Ali čak i uz povećane kapacitete, ako se proizvodi samo jedan naziv proizvoda, to je sasvim moguće razviti

STVARITE POVEZAN TOK PROCESA

IDEALNI - TOK PROIZVODA

Taiichi Ohno je podučavao da je ideal protok jednog komada. Za ispravan odgovor na školskom ispitu daju A. Točan odgovor je jednodijelni tijek. Ispada da kako biste ovladali mršavom proizvodnjom, trebate samo stvoriti tok pojedinačnih predmeta. Što bi moglo biti lakše? U stvari, Ohno je učio da je stvaranje jednodijelnog toka izuzetno teško i nije uvijek praktično. On je rekao:

1947. godine postrojili smo strojeve paralelnim linijama, a na nekim mjestima ih slagali slovom L i pokušali jednog radnika staviti na tri ili četiri stroja u skladu s redoslijedom obrade. Iako se nije radilo o povećanju tempa rada ili prekovremenog rada, radnici su se žestoko opirali. Rukovateljima strojeva nije se svidjela činjenica da novi izgled zahtijeva da kombiniraju profesije ... Uz to, otkriveni su i drugi problemi. Kad je postalo jasno kakvi su ti problemi, uspio sam odlučiti u kojem će se smjeru kretati. Iako sam bio mlad i energičan, odlučio sam ne poduzimati neposrednu, radikalnu promjenu, već biti strpljiv.

Ohno je naučio biti strpljiv i oprezan u smanjenju otpada dok se uvijek kreće prema jednodijelnom protoku, koji se također naziva i "kontinuirani protok". Proizvodi se obrađuju uzastopno, vrijeme čekanja između operacija i staza kretanja proizvoda svodi se na minimum kako bi se maksimizirala učinkovitost. Tok smanjuje ukupno vrijeme ciklusa, ubrzava novčani tijek i dovodi do bolje kvalitete. Međutim, Ohno je shvatio da je protok jednokratnih predmeta vrlo ranjiv.

Pokušaji stvaranja kontinuiranog toka dovode do prepoznavanja problema koji ometaju protok. U osnovi, za stvaranje struje, mora rješavaju probleme, a to vodi smanjenju gubitaka. Proizvodnju često uspoređujemo s brodom koji plovi morem podvodnim stijenama. Visok vodostaj, poput visokog nivoa rezervi, skriva stijene, tj. Probleme. Ali ako vodostaj padne, brod se može srušiti za tren oka, udarivši u stijene. Većina operacija ima puno zamki i prirodno je da pokušavamo zadržati priličnu količinu zaliha kako bismo sakrili probleme.

Ohno je otkrio da su se nakon smanjenja razine zaliha pojavili problemi. Ljudi ih moraju riješiti, jer će u protivnom sustav proizvodnje prestati. To je u redu sve dok problemi nisu previše ozbiljni i ljudi su u mogućnosti optimizirati proces sprečavanjem ponavljanja istih problema. Osim toga, Ohno je shvatio da to zahtijeva minimalnu razinu stabilnosti sustava, inače će smanjenje zaliha samo dovesti do gubitka produktivnosti, kao što smo vidjeli u Poglavlju 4.

Vezivanje dvaju ili više procesa u kontinuirani tijek čini bilo koji problem još gorim i zahtijeva trenutno rješavanje. Povezani protok za cijelu tvrtku znači da će se zaustaviti ako se problem učinkovito ne riješi svi poduzeće, a možda i nekoliko poduzeća. Zamislite koliko su važna dostupnost opreme, dostupnost radne snage i materijalnih zaliha, ako su u slučaju neispravnosti tisuće ljudi prisiljene prestati s radom! To se s Toyotom događa s vremena na vrijeme. Budući da su svi procesi povezani zajedno, problem s jednom od glavnih komponenata uzrokuje da se cijela biljka ugasi nakon nekoliko sati. ja

Mnoge organizacije smatraju da su takva zaustavljanja proizvodnje neprihvatljiva. Oni koji su zaustavili proizvodnju imaju izravan put do burze rada. Međutim, Toyota to vidi kao priliku za prepoznavanje slabosti u sustavu, prevladavanje tih nedostataka i jačanje sustava u cjelini. Takav paradoksalan način razmišljanja zbunjuje one koji su navikli razmišljati samo o financijskim rezultatima. Toyotin Tao sugerira da se gledanjem poremećaja kao mogućnosti za poboljšanje mogu poboljšati dugoročni rezultati. Nasuprot tome, tradicionalni način razmišljanja temelji se na pretpostavci da je uspjeh moguć samo ako uopće nema neuspjeha.

Dakle, cilj nije kompromitirati performanse. Pametniji pristup zahtijeva da se pripremite za stvaranje protoka rješavanjem osnovnih problema, a zatim pametno i svrhovito krenete naprijed, počevši od planiranja i izgradnje discipline rješavanja problema. Kako se postupak poboljšava i može se obnoviti, provodi se daljnje usklađivanje, unutar kojeg su kontrolni parametri još stroži, što omogućava prepoznavanje sljedećeg sloja problema tijekom sljedećeg ciklusa kontinuiranog poboljšanja.

ZAŠTO TOK?

Neuspjesi u implementaciji češće su od pogrešnog uvjerenja da je uspjeh ukorijenjen u primjeni vitkih alata (na primjer, stvaranju ćelije). Našim kupcima često dolazimo u obilaze tvornice, ponekad i toyotine tvornice, a može biti prilično zanimljivo čuti što im oduzimaju ovakvi izleti. Obično ih impresionira čistoća, red, disciplina, temeljitost i ljudi koji su usredotočeni na svoj posao. Ali kad vide nešto što se može primijeniti odmah u njihovom vlastitom poduhvatu, oči im doslovno zasvjetle.

Dok smo jednog dana bili u obilasku mršavog posla, netko je primijetio da pored svakog kante postoji mali ormarić s zalihama te da je vođa kante otpisivao zalihe po potrebi. Za nadopunu, recimo, plastičnih rukavica korišten je kanban sustav. Naš "industrijski turist" želio se vratiti u svoju tvornicu i stvoriti sličan sustav naručivanja zaliha. Nažalost, primijetio je samo jedan alat i izgubio je vid međusobne povezanosti i međuovisnosti čitavog skupa elemenata. Da biste uspješno stvorili mršav postupak, morate dobro razumjeti kako određeni alat radi kako bi postigao cilj. Malo je vjerojatno da će iskusni mehaničar prilikom popravka automobila prvo preuzeti prvi ključ koji naiđe, a zatim će početi tražiti prikladnu maticu za njega. Prije svega, on će odrediti suštinu problema i mjere koje će vam omogućiti da ga otklonite, a tek tada će odabrati alate potrebne za rad.

No često vidimo kako organizacija uzima alatke prije nego što ima smisla što se događa. "Provest ćemo vizualnu kontrolu", kažu upravitelji, kao da je riječ o komadu slagalice koji je potrebno umetnuti na svoje mjesto. Ključ dugoročnog uspjeha je zajednički napor koji uključuje razumijevanje temeljnih načela ili koncepta, učinkovitu strategiju koja podrazumijeva obvezu provedbe ovog koncepta, metodologiju primjene ovog koncepta, lean alate za provedbu odabrane metode i učinkovit pristup mjerenju ukupnog rezultata.

Smatramo korisnim razmišljati o odnosu između jednodijelnog protoka i smanjenja troškova u kontekstu šireg modela, kao što je prikazano na slici 1. 5-1. Umjesto da se nesmotreno hvatate za sustav toka i potezanja, zaustavite se i razmislite o cilju koji želite postići. Ovaj model naglašava odnos između temeljnog Lean principa - identificiranja i uklanjanja troškova - i metode za postizanje tog cilja - smanjenja veličine šarže, što dovodi do kontinuiranog protoka. Često se stvaranje kontinuiranog protoka smatra glavnim prioritetom u izgradnji mršavog procesa, ali u stvarnosti je organiziranje kontinuiranog protoka usmjereno na uklanjanje otpada iz svih operacije. Prvi prioritet je uklanjanje gubitaka.

Kada se materijal i informacije kontinuirano kreću, količina otpada u procesu se smanjuje. To je istina po definiciji. Značajan volumengubitak vam neće dopustiti stvaranje protoka materijala ili informacija. Međutim, ono što se događa ima dublje značenje. Održavanje kontinuiranog protoka između procesa povezuje ih zajedno, a jedan proces postaje ovisan o drugom. Ta međuovisnost i ograničene zalihe međuspremnika čine bilo kakav poremećaj tečenja ozbiljnijim.

Svatko tko je pokušao stvoriti tok jednokratnih predmeta (što je doista izazov!) Shvaća da otežavajući problemi mogu biti velika prednost ... ili ogromna šteta. U nedostatku učinkovitog sustava potpore, izloženost problemima jednaka je smrtnoj kazni. Zbog toga su Lean alati toliko važni: oni mogu stvoriti strukturu koja će vam pomoći da postignete uspjeh i izbjegnete neuspjeh. Ležni alati doprinose stvaranju i sustava potpore i metoda upravljanja koji omogućuju adekvatan odgovor na identificirane probleme.

MNOGO JE VIŠE: SMANJENJE GUBITKA UPRAVLJanjem PROIZVODNJOM

Pravi jednodijelni tijek znači da svaka operacija proizvodi samo ono što je potrebno sljedeće. Ako se sljedeća operacija iz nekog razloga obustavi, sve prethodne operacije se zaustavljaju. Činilo bi se da bi moglo biti neugodnije od zaustavljanja. Međutim, alternativa zaustavljanju rada je prekomjerna proizvodnja kada radimo više ili brže nego što je potrebno za sljedeću operaciju. Toyota smatra pretjeranu proizvodnju najopasnijom od sedam gubitaka, jer stvara ostalih šest (višak zaliha, višak kretanja, višak obrade, skriveni nedostaci itd.). To vam omogućuje da shvatite kako manje možete dobiti veliku (manje znači, manje dijelova izrađenih u odvojenim koracima postupka, više znači više dodavanja vrijednosti u cijelom procesu). Ispod je primjer tipična situacija prekomjerna proizvodnja, što negativno utječe na zadovoljstvo kupaca.

Specifična situacija: Kontroliranje prekomjerne proizvodnje povećava operativnu dostupnost

Stajanje u krugu i promatranje proizvodne linije pokazalo je da je prekomjerna proizvodnja izuzetno česta. Zalihe proizvoda akumulirale su se duž linije - proizvodi su bili naslagani. Svi su radnici bili stalno zauzeti, ali primijetili smo kako su operatori proveli značajan dio svog vremena skladišteći višak proizvoda. Kada nije bilo posla, većina je operatora stajala zalihe (rezultat prekomjerne proizvodnje). Usporedba vremena ciklusa s takt vremenom pokazala je - i to nije iznenađujuće - da je trajanje svih operacija bilo manje od vremena takta, što znači da su operateri imali viška vremena. Budući da nisu radili druge poslove s dodavanjem vrijednosti, to vrijeme su izgubili u prekomjernoj proizvodnji i zalihama.

Osim toga, promatranje je pokazalo da se kao posljedica prekomjerne proizvodnje u sljedećem postupku (potrošačkom procesu) troši dodatno vrijeme na premještanje i raspakiranje proizvoda koji dolaze u velikim količinama, a to stvara dodatne neugodnosti. Vrijeme ciklusa ove operacije bilo je unutar takkt vremena, međutim, zbog dodatnih radova na premještanju i raspakiranju proizvoda, ukupno je vrijeme premašilo takt vrijeme, i kao rezultat toga, ova operacija nije mogla ispuniti zahtjeve kupca tijekom planiranog radnog vremena. U ovom slučaju, višak gubitaka nastao je postupkom dobavljača, i negativne posljedice otkrivene su u potrošačkom procesu.

Zatražili smo od operatora koji su izveli prethodne operacije da stanu i stanu bez uzroka, umjesto da nastavi s radom, unatoč činjenici da je sljedeći postupak pretrpan viškom materijala. Naravno, operatori su se osjećali vrlo nelagodno jer su im nadređeni usadili u njih da je neprihvatljivo stajati i ne raditi ništa. Važnost ovog pristupa dobro se razumije u Toyoti jer omogućuje svima da vide i razumiju razmjere mogućnosti. Kad slika nije prekriveno energična aktivnost (prekomjerna proizvodnja), svi vide koliko se vremena troši.

Kada su operatori počeli s radom manji (proizvode manje dijelova), vrijeme koje troši potrošači trošilo je smanjeno i oni bi ga mogli trošiti podizanje produktivnost. Kontrola prekomjerne proizvodnje značajno je povećala ukupni prinos procesa u cjelini.

Naravno, nismo bili zadovoljni činjenicom da su operatori bili u stanju mirovanja - čekanje je također svojevrsni gubitak. Zatim je trebalo odlučiti kako ukloniti dodatne gubitke tijekom tih operacija i kombiniranjem operacija postići „potpuno opterećenje“. Analiza standardiziranog rada pomogla je u rješavanju ovog problema (primjer takve analize opisan je u 4. poglavlju).

Studija slučaja: stvaranje toka popravaka zrakoplova u mornaričkoj zrakoplovnoj bazi u Jacksonvilleu

Renoviranje imaju još veću varijabilnost od proizvodnje. Da biste shvatili u čemu je problem i koliko će vremena trebati da ga riješite, možete tek nakon temeljitog pregleda. Stoga se na obnovu često gleda kao na zanatski posao koji zahtijeva kolektivno sudjelovanje čitavog tima stručnjaka. Podsjeća na povratak u stara vremena, kada se tim obrtnika okupio oko govornice kako bi okupio Fordov model T.

Ministarstvo obrane SAD-a provodi golemu količinu posla na popravljanju i modernizaciji brodova, podmornica, tenkova, oružnog sustava i zrakoplova. Sve su to vrlo krupni predmeti. Popravak zrakoplova gotovo uvijek treba hitno obaviti. Ako se borac nalazi u hangaru za popravak, to znači da je jedna manje letjelica spremna za bitku.

Najveći pogon u Jacksonvilleu na Floridi zračna je baza koja popravlja zrakoplove američke mornarice. Zrakoplovi povremeno dolaze na remont, a neki od njih imaju i ozbiljne nedostatke koji zahtijevaju posebnu pozornost. Budući da se zrakoplov mora prilagoditi i vratiti u službu što je brže moguće, čim stigne u bazu, on se otkotrlja u hangar i kvalificirano osoblje započne s poslom, razdvajajući automobil. Koža se uklanja iz aviona, popravljaju se ili zamjenjuju pojedine jedinice, jedan komad za drugim se provjerava i na kraju ponovno sastavlja, nakon čega se zrakoplov ponovno sprema za let. Postoji još jedan poticaj da se posao odmah obavi - plaćanje. Baza izdaje satnicu računa za popravke zrakoplova.

Iako se popravci zrakoplova u zračnoj bazi traju već desetljećima, potreba za skraćivanjem vremena koje zrakoplov provodi na zemlji ostaje akutna. Događa se da se avioni izbace iz proizvodnje, što dovodi do smanjenja flote. Ako zrakoplovi ostanu u hangaru za popravak predugo, vrijeme za dovršavanje planiranih borbenih misija smanjuje se. Zapovjedništvo mornaričkih zrakoplovnih sustava preuzelo je primjenu programa Air Speed, dizajniranog da ubrza proces popravka zrakoplova u pomorskim zrakoplovnim tvrtkama.

U Jacksonville su dopremljena dva zrakoplova na popravke - borci RZ i F18. Sanacijski radovi izvršeni su u različitim hangarima. Unajmljeni savjetnici radili su kao stručnjaci u proizvodnji vitke baze na bazi. Vodili su Lean timove i pomagali im u stjecanju znanja i vještina. Stručnjaci su neovisno analizirali trenutnu situaciju za RH i F18 i došli do istih zaključaka:

Svaka letjelica smatrana je jedinstvenim projektom, a specijalci koji su je popravili nisu primijenili standardizirani postupak.

Radno područje oko aviona bilo je prepuno alata i dijelova koji su se rasuli okolo.

Radnici na remontu su proveli neuobičajeno mnogo vremena u šetnji tražeći pravi alat, dijelove i potrepštine.

Nakon rastavljanja zrakoplova, dijelovi su bili spakirani u kutije i poslani u skladište (za to su npr. automatizirani sustav skladištenje i transport), kad se dijelovi vrate iz skladišta kako bi se avion mogao ponovno sastaviti, puno vremena provodi rastavljajući kutije i pronalazeći prave dijelove. Dijelovi su često nedostajali jer su korišteni za popravak drugog zrakoplova. Popravak nekoliko zrakoplova vrši se istovremeno, a kada je iz nekog razloga (primjerice, nedostatak osnovnih dijelova) obustavljen rad na jednom od njih, mehaničari su prebačeni na rad na drugom zrakoplovu.

Postojalo je uvjerenje da je dolazak zrakoplova na popravak nepredvidiv i da je nemoguće izraditi plan koji bi osigurao stabilan i ujednačen iznos posla.

Kartiranje vrijednosti vrijednosti otkrilo je ogromnu količinu otpada u postojećim procesima. Izrađene su karte budućih stanja u kojima su predložena rješenja jedinstvene prirode za sve zrakoplove:

Demontaža, analiza kvarova, popravak i montaža trebaju se podijeliti u jasne korake.

Za svakog je potrebno stvoriti proizvodnu liniju područje popravka, na svakom od kojih se mora obaviti određena vrsta posla.

Rad na liniji je potrebno uskladiti s takt vremenom. Analiza stvarnih podataka pokazala je da je dolazak zrakoplova mnogo stabilniji nego što se uobičajeno vjeruje.

Za svako mjesto treba razviti standardizirani postupak rada. ja

Treba koristiti 5S metodu za stabiliziranje procesa i skraćivanje hodne udaljenosti za alate i dijelove bez dodane vrijednosti.

Potrebno je stvoriti "stanicu" tako da se u slučaju obustave rada na jednom od zrakoplova (na primjer, zbog čekanja dijelova, čija proizvodnja zahtijeva mnogo vremena), zrakoplov može smjestiti u njega i opći protok se ne može zaustaviti. Uprava mora temeljito razumjeti postupak i zaustaviti praksu primanja zrakoplova u bilo kojem trenutku. Rad u tijeku treba držati pod kontrolom, ne dopuštajući da broj zrakoplova premaši broj popravak površina na proizvodnim linijama (o kojima je riječ u nastavku).

Radno područje bilo je podijeljeno na radna mjesta. To je sa tehničkog stajališta predstavljalo težak zadatak premještanja zrakoplova s \u200b\u200bjednog mjesta na drugo. Avion je u nekom trenutku bio potpuno rastavljen: uklonjena su krila i prizemni mehanizam. F18 borac bio je novi zrakoplov za bazu i za njega je bilo moguće kupiti jedinicu, što je bio ogroman uređaj na kotačima koji je omogućavao premještanje rastavljenih zrakoplova s \u200b\u200bjednog mjesta na popravak. Međutim, s RZ borcem to je bilo nemoguće, a u ovom je slučaju odlučeno stvoriti "virtualnu proizvodnu liniju". Posade za popravak približavale su se zrakoplovu u određenim intervalima kako bi izvele određene vrste radova. To je značilo da su sa sobom morali ponijeti alate i materijale potrebne za dotičnu operaciju.

Održano je nekoliko praktičnih radionica o kaizenu za uklanjanje pogrešaka pojedinih komponenti sustava. Među njima su bili seminari o 5S, tijekom kojih su preuredili radni prostor u bazi, odredili svoje mjesto za sve i označili standardna mjesta. Radne radionice o protoku materijala pomogle su razviti racionalniji pristup rastavljanju zrakoplova. Sad su dijelovi zrakoplova bili spakirani u posebne kutije, a kad su se vratili iz skladišta, bili su u redu. Opasni materijali bili su stavljeni na kolica u kontejnerima. Svi spremnici, dijelovi i materijali skladišteni su sustavima za vuču po korištenje dostupnih zaliha. Započeo polako i težak proces detaljnu analizu svake operacije kako bi se razvili standardizirani postupci rada i uskladili tempo rada svakog odjela u skladu s takt vremenom.

RZ borac prilično je stari model koji će se uskoro ukloniti iz upotrebe. Mornarica je odlučila smanjiti flotu tih zrakoplova za 50 jedinica, sa 200 na 150, uz uvjet da je oko 120 tih zrakoplova stalno u pripravnosti. Da bi se osigurala borbena spremnost takvog broja zrakoplova, potrebno je smanjiti vrijeme održavanje... Budući da je starenje u takvim zrakoplovima uzrokovalo probleme sa sustavom goriva i moglo bi razviti zamor, potreba za dodatnim ispitivanjem mehaničke čvrstoće čini zahtjeve za popravcima pooštrenima, što znači da dodatno otežava posao koji se mora obaviti u vrlo kratkom vremenu. Moglo bi se reći da je situacija bila kriza s gledišta mornarice, a s gledišta mršave proizvodnje bila je idealna prilika da se pokaže važnost uklanjanja gubitaka.

Prije nego što su predstavljeni dodatni zahtjevi za testiranje i rad, popravak takvog borca \u200b\u200btrajao je 247 kalendarskih dana. Za stalno održavanje 120 zrakoplova u pripravnosti, bilo je potrebno smanjiti vrijeme ciklusa na 173 dana, odnosno za 30%.

Lean proizvodnja pod vodstvom iskusnog savjetnika 5 službeno je započela u travnju 2004. Manje od godinu dana kasnije, do veljače 2005., nakon mapiranja vrijednosti struje i brojnih kaizen radionica, rezultati prikazani u tablici bili su vidljivi.

Jedno je postaviti proces, a drugo upravljati njime. Ova je vještina zahtijevala potpuno drugačiji pristup upravljanju od onog na koji su današnji čelnici navikli. Bilo je potrebno ne samo baviti se raznim alatima - 5S, standardiziranim radom, rješavanjem problema itd., Već i zaustaviti pokušaje prihvaćanja prevelikog broja zrakoplova. Posljednji zadatak bio je jedan od najtežih. Osnova koncepta toka je fiksna količina rada u tijeku. Linija ima određeni iznos od radna područja i "stacionarno", u hangaru nema drugih mjesta za zrakoplove. Kad je popravak jedne letjelice završen i napusti hangar, možete uzeti sljedeću.

To je bilo u suprotnosti sa svim direktivama čelnika i prihvaćenim sustavom pokazatelja. Prvo, uprava je bila uvjerena da će, ako letjelica ostane izvan hangara, trebati duže vremena da se popravi. Mastering Lean dokazao je upravo suprotno - vrijeme izvođenja znatno se smanjuje pri radu na fiksnom broju zrakoplova. Uzeti

sljedeća je ravnina moguća tek nakon što na početku postane slobodan prostor proizvodna linijado tada je bolje ostaviti avion izvan hangara. Drugo, nekada se dešavalo da radnici ostanu u praznom hodu, jer su svi radovi na popravljanju zrakoplova u hangaru. Čelnici su se bojali ove situacije, jer im je suđeno prema satima rada proizvodnih radnika, a upravo je iz tih razmatranja predviđeno prisustvo pomoćne radne snage u hangarima. U trenucima kada je novi avion dolazio na popravak, netko je iz višeg rukovodstva naredio da se prihvati na popravak. Mršavi savjetnici morali su upotrijebiti sav svoj utjecaj kako bi izvukli avion iz hangara. Bio je to pravi sukob kultura.

Mornarica je bila zadivljena rezultatima. Baza Jacksonville ubrzo je postala omiljeno turističko odredište za osoblje u mornaričkim, zrakoplovnim, ratnim zrakoplovnim skladištima i drugim organizacijama koje žele vidjeti istinski Lean u akciji. Zračna baza je postala uzor. Možda nas je najviše iznenadila činjenica da su se popravci zrakoplova obavljali na liniji nalik montažnoj liniji. Stvaranje proizvodne linije s danom takkt vremena potrebno je za kontinuirano usavršavanje, uklanjanje otpada i osiguravanje uravnoteženog rada cijele linije. Kaos i neorganizacija počeli su istiskivati \u200b\u200bkontrolu i stabilnost.

STRATEGIJE ZA STVARANJE POVEZANOG TOKA PROCESA

Tablica 5-1 sažima strategije za stvaranje pridruženog tijeka procesa, kao i najčešće korištene primarne i sekundarne alate.

vitka proizvodnja. Ovisno o okolnostima, možete koristiti kako one alate koji su već korišteni u fazi stabilizacije, tako i dodatne. Što se tiče imenovanih ciljeva i strategija, svi su oni potreban.

SAMOSTALNI PROIZVOD PROIZVODA

Potraga za stvaranjem jednodijelnog protoka - ideala protoka - postala je mraz, jer mnoge tvrtke nisu uspjele postići tu razinu. Stvaranje jednodijelnog toka iznimno je složen zadatak koji zahtijeva savršeno podešen postupak i posebne uvjete. Često je jednostavno nemoguće stvoriti takav protok; u drugim slučajevima, prije nego što je moguće postići tu razinu, potrebno je proći kroz mnoge zavoje spirale stalnog poboljšanja.

Kao analogija, zamislite lanac ljudi koji prolaze kante s vodom na vatri. Samo se jedna kanta prenosi s ruke na ruku. Tako se formira tok pojedinačnih proizvoda, kada jedan sudionik u lancu jedan predmet prenese u ruke drugog. To zahtijeva besprijekornu koordinaciju djelovanja svih sudionika u lancu. Nakon što je kantu predao svome prijatelju dalje duž lanca, sudionik lanca odmah prihvaća sljedeću kantu od svog susjeda s druge strane. Ako ritam pokreta dva sudionika u lancu nije koordiniran, jedan od njih će morati pričekati drugog, a ovo je jedna od vrsta gubitaka. Izuzetno je teško postići savršenu koordinaciju akcija, moguće je samo s jasno dogovorenim vremenom ciklusa. Ako netko u redu malo oklijeva ili pogriješi, to će uznemiriti sve ostale i kuća će izgorjeti.

U većini proizvodnih pogona koji koriste tok jednodijelnih predmeta jedan je predmet smješten između radnih stanica, pa premalo odstupanja u vremenu ciklusa za pojedinog radnika ne stvara očekivanja. Međutim, čak i na ovoj razini, uravnoteživanje ciklusa vremena pojedinih operacija mora biti izuzetno veliko. Prisutnost dodatnih stavki između operacija omogućuje vam rad s većim odstupanjima u vremenu ciklusa u različitim operacijama, ali ovaj pristup dovodi do povećanja prekomjerne proizvodnje, što je gubitak. Ovo je prava zagonetka. Smanjenje zaliha međuspremnika između operacija smanjuje prekomjernu proizvodnju, ali povećava otpad zbog neuravnoteženih radnih ciklusa.

Krećući se putem stvaranja vitki procesi, trebali biste se držati zlatne sredine. Uz rješavanje određenog broja hitnih problema koji se ne mogu zanemariti, treba voditi računa da se proces može ponoviti sve dok se koraci procesa ne usko usklade. Spiralni model kontinuiranog poboljšanja koji se raspravlja u ovom odjeljku reproducira ovaj ciklus. Postupno izjednačavanje zahtijeva smanjenje zaliha pufera duž cijelog toka, što vodi identifikaciji sve manjih problema. To opet uzrokuje nestabilnost, a spirala pravi novi krug, uzimajući ga na novu razinu. učinkovit rad u težim stanjima.

SAVJET

Kada problem nije problem?

U Toyoti rukovoditelji imaju odgovornost ne samo zaustaviti posao i riješiti probleme, već i stalno i pažljivo prepoznavati potencijalne probleme. prije kako su nastali. U mršavoj proizvodnji s neprekidnim međusobno povezanim protokom postoje određeni znakovi potencijalnih kvarova u sustavu koji svima služe kao „pokazatelji upozorenja“. Sposobnost prepoznavanja problema prije nego što se pojave omogućava menadžerima da preduzmu proaktivne korektivne mjere kako bi spriječili poremećaje. Napomena: Toyota ne vjeruje da je neuspjeh uvijek loša stvar.

U biti, izostanak kvarova u sustavu smatra se pokazateljem viška otpada. Nemogućnost predviđanja kada i gdje će se dogoditi neuspjeh pokazatelj je loše zamišljenog sustava.

KRITERIJI ZA PRIMENU TOKA

Kao što smo raspravljali u prethodnom poglavlju, za stvaranje neometanog protoka potrebno je niz uvjeta. Ti se kriteriji uobičajeno ispunjavaju tijekom faze stabilizacije, ali opet ćemo ih ponoviti.

Primarni cilj stabilizacije je osigurati dosljednu obnovljivost, barem tijekom dana. Proces mora svakodnevno ispunjavati zahtjeve potrošača.

Održiva obnovljivost zahtijeva dosljednost resursa - ljudi, materijala i opreme - i njihovu dostupnost. Neuspjesi u dostupnosti resursa glavna su prepreka stvaranju niti. Potrebno je koristiti metode koje osiguravaju dostupnost resursa (ne radi se samo o povećanju volumena resursa, što povećava troškove).

Neophodan uvjet je pouzdanost postupka i opreme. U ranim fazama uključuju se veća pitanja, kao što su prekidi i prebacivanja, ali kako se postupak poboljšava, potrebno je obratiti pažnju na manje, poput jednostavnosti i jednostavnosti uporabe.

Vrijeme ciklusa mora odgovarati (biti jednako) takt vremenu. Ako operacije imaju različita vremena ciklusa, pričekajte i dolazi do prekomjerne proizvodnje.

ZAMKA

Pokušaj preuranjenog stvaranja jednodijelnog tijeka prijevremeno je rizičan

Vidjeli smo da se predstavnici poduzeća vraćaju iz klase Lean u strahu zbog protoka jednokratnih predmeta i odmah kreću u stvaranje ćelija. Međutim, ubrzo su ustanovili da ćelija većinu vremena radi u praznom hodu i zaključili su da u stvarnom svijetu Lean ne radi. Fenomen koji je stvorio njihove probleme naziva se "izlazna vrata". Uzmimo situaciju kada je pet strojeva postrojenih u nizu jednokratnih predmeta i svaki stroj je izvan reda 10% vremena, drugim riječima, djeluje 90% vremena. Vrijeme koje ćelija radi, bit će:

0,9 5 \u003d 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 \u003d 59%!

Rješenje: Spremite više WIP-ova između operacija, pažljivo razmišljajući gdje osigurati takav međuspremnik. To će povećati produktivno vrijeme stanice do 90%.

Specifična situacija: opasnost stvaranja toka jednodijelnih predmeta za procese s kratkim vremenima ciklusa

Prelazak s tradicionalnih metoda obrade serija i reda u protok materijala postao je trendovska zaluđenost. Većina modnih hobija nije bez krajnosti, što uzrokuje negativne posljedice. U mnogim slučajevima, kada vas omori tok jednokratnih predmeta, vodi do nižih pokazatelja uspješnosti. Tok jednokratnih stavki možda nije najbolji učinkovita metoda s kratkim vremenskim ciklusom (30 sekundi ili manje).

Jedna od kaizen radionica bila je usredotočena na stvaranje jednodijelnog toka tijekom postupka montaže. Proizvod je bio dolikuje, čije je sastavljanje trajalo 13 sekundi. Vrijeme trajanja, na temelju potražnje kupaca, bilo je 5 sekundi. Rad je raspodijeljen između tri operatera i stvoren

ćeliju (još jedan hir) za prijenos proizvoda s operatora na operatera, što je potrebno za stvaranje protoka.

Nekoliko mjeseci kasnije, stranica se borila da zadovolji potražnju potrošača, a operatori su ponovo počeli obavljati zalihe između operacija. Kao graf omjera ciklusa na Sl. 5-2, vrijeme ciklusa operatera nije pravilno uravnoteženo.

Ova neravnoteža je glavni razlog zašto operateri odstupaju od pravila bez broja. Ako operateri odstupaju od izvornog plana, to jasno ukazuje na neuspjeh plana. Nažalost, uprava obično u takvim slučajevima pokušava natjerati ljude da slijede pravila i održavaju protok, umjesto da zaustave i shvate nedostatke u procesu. Naučite uzimati odstupanja operatera kao pozitivna! Zaustavite se, promatrajte i utvrdite pravi uzrok problema. Uklanjanje će imati koristi od procesa.

Čak i ako su vremena ciklusa pravilno izbalansirana i stvorio se otklonjeni konac, postoji još jedan manje primjetan problem. Pokušaji stvaranja protoka jednokratnih predmeta s vrlo kratkim vremenima ciklusa stvaraju visok omjer otpada, koji se izračunava kao omjer otpada prema radu s dodanom vrijednošću. To se događa zbog toga: tijekom bilo kojeg tijeka rada postoji određena količina neizbježnog otpada, na primjer, morate uzeti dio i staviti ga na mjesto sljedeće operacije. Ti se gubici mogu svesti na najmanju moguću mjeru, ali u najboljem scenariju, jedan pokret će ići od pola sekunde do sekunde (uzmi i ubaci). Pretpostavimo da su uvjeti optimalni, a ova operacija traje

sekunda tijekom radnog ciklusa - pola sekunde za sudjelovanje, pola sekunde za odlaganje. Dobivamo sekundu dodatnih pokreta tijekom ciklusa. Ako je vrijeme ciklusa pet sekundi, jedna sekunda utrošena na pomicanje materijala čini 20% ukupnog vremena ciklusa! Ako se operacija izvodi za 3 sekunde, ta će brojka premašiti 30%. To je ogroman postotak gubitaka. Međutim, takav se otpad često zanemaruje jer se vjeruje da, budući da se materijal kreće u toku i operatori neprekidno kreću, to je vitkost. Kao što vidite, to uopće nije slučaj.

Ova se operacija može poboljšati ne dijeljenjem rada na mnogo različitih operacija u pokušaju stvaranja protoka, nego stavljanjem na njega dva operatora, koji će sudjelovati i obraditi ga od početka do kraja. To će vrijeme smanjiti za dvije sekunde, i kao rezultat, posao će biti završen za 11 sekundi (slika 5-3). Neto vrijeme provedeno na obradi jednog proizvoda je 5,5 sekundi (dvije osobe, radeći istovremeno, proizvode dva proizvoda svakih 11 sekundi, 11 podijeljeno sa 2 \u003d 5,5 sekundi po jedinici), što premašuje vrijeme takta za 0,5 sekundi. Sljedeći korak bit će smanjiti drugi otpad i pojednostaviti rad tako da se može obaviti u 10 sekundi ili manje i obrađivati \u200b\u200bjedinicu u 5 ili manje sekundi.

U ovom primjeru, stvaranje struje rezultiralo je 33% degradacijom performansi (tri operacije umjesto dvije). Osim toga, na skali cijelog toka vrijednosti, ova operacija predstavljala je mali dio ukupnog protoka materijala. Bilo je mnogo veće mogućnosti za stvaranje protoka i smanjenje ukupnog vremena povezivanja povezivanjem operacija na drugim mjestima pomoću metoda izvlačenja opisanog u nastavku.

povlačenjem

Pojmovi "vučni" ili "vučni sustav" često se brkaju s "protok". Treba shvatiti da je potezanje, poput protoka, koncept. Dva su koncepta povezana, ali ne znače istu stvar. Protok je stanje materijala koji se kreće iz jedne operacije u drugu. Povlačenjem određuje kada se materijal pomiče i tko (potrošač) diktira potrebu za tim kretanjem.

Mnogi ljudi ne prepoznaju razliku između metoda potiskivanja i povlačenja. Neki pogrešno vjeruju da oni su zaručeni povlačenjem dok materijal i dalje teče. Međutim, protok može postojati i bez potezanja. Povlačenje se razlikuje od guranja na tri glavna načina:

1. Izvjesnost.Prisutnost jasnog sporazuma između dobavljača i potrošača, kojim se postavljaju granične vrijednosti za količinu proizvodnje, asortimana i redoslijed proizvodnje.

2. Sidrenje.Objekti koje dvije obje stranke dijele moraju im se dodijeliti. To uključuje resurse, lokaciju, skladište, spremnike itd., Kao i cjelokupnu vremensku marku (takt vrijeme).

3. Kontrola.Jednostavne metode upravljanja s vizualnim upozorenjima i fizičkim ograničenjima prema dogovoru.

U sustavu potiskivanja, ne postoji ugovor između dobavljača i potrošača u pogledu količine posla koji se isporučuje i vremena isporuke. Dobavljač radi vlastitim tempom, vođen vlastitim rasporedom. Materijal se potom isporučuje potrošaču, bez obzira na to je li ga zatražio ili ne. Lokacija materijala nije određena, a presavijena je tamo gdje ima slobodnog prostora. Kako ne postoje međusobne obveze i mjesto, nemoguće je razviti jasnu metodu kontrole jer nije jasno što i kako kontrolirati.

Naravno, situaciju djelomično kontroliraju ubrzana otprema, raspored i premještanje ljudi, ali to samo stvara dodatni otpad i varijacije. Naravno, moglo bi se tvrditi da su uvjeti ugovora između strana određeni rasporedom. Svi procesi rade prema istom rasporedu. Raspored je doista ujednačen, ali još uvijek ne osigurava koordiniranu akciju.

Sustav za vuču skup je nekoliko elemenata koji podržavaju proces vučenja. Signal kanbana jedan je od alata koji se koriste kao dio vučnog sustava. Kanban je samo metoda komunikacije, to može biti kartica, prazna ćelija, košarica ili drugi signal s kojim potrošač komunicira: "Spreman sam preuzeti sljedeću porciju." Pored toga, postoje i drugi elementi, uključujući vizualni pregled i standardizirani rad. Ako tri imenovana elementa vučnog sustava funkcioniraju ispravno, procesi dobavljača i potrošački procesi su "povezani". Ova tri elementa određuju parametre "vezivanja" te koliko je dasta veza stabilna i stabilna.

Specifična situacija opisana u nastavku ilustrira na primjeru tri zahtjeva koja sustav za vuču mora ispuniti. Najlakši način ilustriranja i razumijevanja je na primjeru toka jednokratnih predmeta, ali isti principi primjenjuju se na bilo kakve varijacije i u bilo kojoj situaciji, kako pri proizvodnji širokog asortimana proizvoda u malim serijama, tako i kod rada u serijama, gdje je obujam proizvodnje između procesa mnogo veći. Uzeli smo najrazumljiviji primjer, ali imenovani principi su primjenjivi u bilo kojim uvjetima.

Studija slučaja: Stvorite jedan komadni tok

Rad A isporučuje dijelove za operaciju B, koji isporučuje dijelove za operaciju C.

Postoji li jasan sporazum o konkretnim uvjetima?

Da. Rekli smo da je to protok jednokratnih proizvoda i to vrlo definicija podrazumijeva navedeni iznos. (Kao što ćemo vidjeti kasnije, podrazumijevane definicije su nedovoljne.)

Koji su uvjeti sporazuma?

Isporuka proizvoda jedan po jedan.

U kojem se trenutku prijava odvija?

Kada je u sljedećoj operaciji prihvaćen prethodni predmet (sjetite se lanca ljudi s kantama u vatri)?

Promatrajući što se događa, možemo utvrditi ispunjava li se ugovor. U fig. 5-4 vidimo da operacija B ne ispunjava ugovor i premašuje zadani limit (jedna stavka).

Kako utvrditi je li prekršen ugovor?

Izraz "jednodijelni tijek" znači da između operacija ne bi trebalo biti više od jedne stavke. TO NIJE DOVOLJNO! Uvjeti sporazuma moraju biti izuzetno jasan i predstavio vizualno, dostupan svima oblik.

Što se događa ako nisu jasni i predstavljeni vizualno?

Ugovor se neće poštivati, to će uzrokovati odstupanja (potaknuti varijacije) od dogovorenog standarda (vidimo da stvaranjem sustava povlačenja počinjemo stvarati strukturu koja podržava sljedeću fazu - standardizaciju).

Kako osigurati jasnoća, što će dopustiti lako kontrolirati situaciju?

Definirati prostora za jedan predmet i sidro njega za njim. Zaokružite ovo mjesto duž konture trakom ili bojom tako da se vidi da je ovdje dozvoljen samo jedan proizvod i navedite oznaku s objašnjenim natpisom tako da je savršeno razumljivo (ako se obris kvadrata nanese na tablicu, dodajte natpis ili simbol koji objašnjava što to znači kvadrat), kao što je prikazano na sl. 5-5.

Uz vizualne znakove možete ograničiti fizički prostor tako da se samo jedan predmet može uklopiti u dodijeljeni prostor. Ova tehnika je posebno učinkovita kada su dijelovi orijentirani okomito i mogu se umetnuti u posebno udubljenje, čime se kontrolira količina.

Jedna od glavnih prednosti protoka i jasan dogovor je da su posljedice problema sada jasne. Ako, u gornjem primjeru, vizualne kontrole pokazuju konstantno odstupanje od uvjeta ugovora, tada je nastao drugi problem.

Odstupanje jasno ukazuje da postoji skriveni problem koji treba riješiti. U takvoj se situaciji menadžeri često žale: "Oni dobro znaju što učiniti, ali ne možemo ih natjerati da rade kako se očekuje." Mnogi menadžeri čine grešku optužujući operatera da se ne pridržava pravila, jer u stvarnosti operater nadoknađuje problem koji treba riješiti svojim postupcima. Zaustavite se i stanite u krug da biste utvrdili što operater nadoknađuje.

Obično postoje dva razloga za ovu situaciju. Prvo, morate osigurati da se uvjeti ugovora predstave vizualno na način koji je razumljiv svima; drugo, provjerite postoje li dodatni problemi zbog kojih je operater prisiljen raditi.

Glavni razlozi za odstupanja operatera su:

1. Neravnoteža u vremenu ciklusa pojedinih operacija, koja može biti uzrokovana normalnom varijacijom u opsegu posla, kvalifikacijama radnika ili vremenu ciklusa stroja. Obično će onaj koji ima previše vremena odstupiti od pravila.

2. Periodični zastoji zbog nedostajućih dijelova (ili straha da će dijelovi ponestati). Operateri napuštaju radno područje kako bi je preuzeli dodatne funkcije - na primjer, donesite dijelove ili provjerite njihovu kvalitetu. Obustava rada zbog kvara opreme ili ispravljanje kvarova.

3. Prekidni prekidi zbog poteškoća u rukovanju opremom ili uređajima ili previše složene operacije.

4. Različiti razlozi, poput želje da se stvori rezerva za kupnju vremena za promjene, ponekad operator iz nekog razloga napusti liniju, odlazi na ručak ili pauzu prema ustaljenom rasporedu i druge takve razloge.

U nekim situacijama ima smisla prilagoditi obujam rada koji je u tijeku, ovisno o operaciji. To zahtijeva jednodijelni protok besprijekorno balansiranje trajanja operacija, što je izuzetno teško. Zamislite operaciju, poput brisanja dijela lijevanog injektiranjem, za koje su razlike u vremenu rada uobičajene.

Vrijeme ciklusa malo će se razlikovati, budući da se većinom vremena bavimo ručnim radnjama i nitko ne može proći kroz radni ciklus više puta u istom razdoblju (čak ni Olimpijske igre ne mogu dva puta istrčati istu udaljenost s istim rezultatom). Ova mala varijacija može uzrokovati povremene poremećaje protoka. Operateri ne vole stajati u stanju mirovanja, a kako bi nadoknadili problem, počinju povećavati zalihe međuspremnika. Povećavanje zaliha međuspremnika logičan je izbor za nadoknadu beznačajan vremenske varijacije; međutim, količina nakupljanja treba biti ograničena standardom. U ovom slučaju, dogovorene veličine odbojnika, koje nadoknađuju neznatno odstupanje u vremenu, ne bi trebale biti veće od dvije ili tri jedinice proizvodnje.

SAVJET

Prednosti bočnog pogleda

Poteškoće u komunikaciji često su uzrokovane činjenicom da nam je teško

- "j / shvatiti zašto drugi ne razumiju naoko očite stvari. Svrha je sporazuma sa standardnim uvjetima pružanje zajedničkog razumijevanja tih pojmova od strane svih. Da biste testirali koliko ste bili uspješni, pronađite nekoga tko nije upoznat s radnim područjem, pokažite mu standard i zamolite ga da objasni bit ugovora. Iznenadit ćete se kada vidite kako je teško vizualnim sredstvima prenijeti informacije o uvjetima ugovora!

RAD SA RAZLIČITIM STAROM

Gledajući složeniji primjer, možemo vidjeti da se ovdje koriste i isti koncepti. U našem slučaju proizvode se tri različita modela proizvoda - 1, 2 i 3 - i mi im moramo pružiti fleksibilnost da bismo mogli napraviti jedan od tih modela u bilo kojem trenutku. Radna shema

Pretpostavimo da operacija C zahtijeva proizvodnju modela 2. Operator uzima jedan proizvod s određenog mjesta između operacije B i operacije C. Prema uvjetima ugovora, ovo služi kao signal za operaciju B: prazan prostor je signal, a kad potrošač izvadi proizvod, trebao bi ga poslati na ovaj mjesto je sljedeće, to jest izrada dijela za model 2. Sada situacija odgovara na sl. 5-7.

Nakon te operacije B sudjeluje 2, koji se nalazi između operacija A i B, zbog čega operacija A započinje proizvodnju dijela za model 2. Po završetku rada, operacija B čini zalihu između operacije B i operacije C. Sada slika odgovara Sl. 5-8.

Naravno, ovo je pojednostavljeni model, ali ovdje su sva tri potrebni uvjeti a njihova usklađenost je podržana vizualnim sredstvima. Ovaj je osnovni model primjenjiv u proizvodnji proizvoda u velikim količinama ili malim asortimanima, kao i kada se radi s zalihama. Njegova glavna prednost je fleksibilnost, koja vam omogućuje izradu bilo kojeg modela u bilo kojem trenutku i brzo prebacivanje s jednog modela na drugi.

Pitanje 51. Kakav je procesni pristup u upravljanju? Odgovor Procesni pristup je da se upravljanje smatra procesom, jer postizanje ciljeva uz pomoć (kroz) drugih ljudi nije jednokratno diskretno djelovanje, već niz kontinuiranih

Poglavlje 1 Procesni pristup: koncept provedbe u organizaciji 1.1. Zrelost poduzeća na području upravljanja procesima Da bi se uspješno implementirao procesni pristup u upravljanje, čelnici poduzeća moraju jasno razumjeti što je to. procesno upravljanjekako će

1.4.2. Procesni pristup na razini organizacije u cjelini. 1.4.1 prikazuje tri razine. Promjene koje proizlaze iz primjene procesnog pristupa na razini organizacije u cjelini prikazane su u tablici. 1.4.1. Tablica 1.4.1. Elementi sustava upravljanja procesima na razini

60. SITUACIJSKI I PROCESNI PRISTUPI UPRAVLJANJU Mogućnosti situacijskog pristupa: 1) predstavlja mogućnost izravne primjene znanstvenih metoda u specifičnim situacijama i uvjetima; 2) situacijski pristup čuva koncept procesa upravljanja; 3) on

Kako osigurati veliki protok životopisa? Prije svega, morate povećati broj poziva svojoj tvrtki. Za to postoji poseban resurs - web stranica www.hrhome.ru sa sustavom trenutnog objavljivanja slobodnih radnih mjesta.

Sinkronizirana proizvodnja vrhunski je način proizvodnje koji vašoj tvrtki omogućava minimiziranje otpada, značajno povećanje dobiti i postizanje izvanrednih rezultata. U knjizi su detaljno opisane sve faze izgradnje sinkronizirane proizvodnje: od uvođenja vizualnog upravljanja u poduzeću do izgradnje vučeg proizvodnog sustava i stalnog unapređenja svih proizvodnih aktivnosti. Posebnost ovog izdanja je isključivo praktična orijentacija. Svaka faza sinkroniziranog proizvodnog sustava detaljno je opisana i podržana savjetima za njezinu primjenu, brojnim ilustracijama i studijama slučaja.

Hitoshi Takeda. Sinkronizirana proizvodnja. - M .: Institut za složene strateške studije, 2008. - 288 str.

Preuzmite sažetak (sažetak) u obliku ili

Uvod.Da biste postigli stanje sinkronizirane proizvodnje, u pravilu se morate popeti na četiri razine proizvodne kulture (Sl. 1). Knjiga predlaže da se implementacija sinkronizirane proizvodnje prekine u 13 faza, od kojih je svaka opisana u zasebnom poglavlju.

Sl. 1. Savršeno stanje proizvodnje; da biste povećali sliku, kliknite je desnom tipkom miša i odaberite Otvorite sliku u novoj kartici

Faza 1. Pojam 6S

Većina promjena potrebnih za reformu proizvodnje može se provesti pomoću koncepta 6S. Za primjenu koncepta 6S potrebno je uključiti svo osoblje: svi moraju biti zainteresirani za promjene, jer u suprotnom neće biti koristi od 6S.

ŠTO JE 6S?

• SEIRI - razvrstavanje; oslobađanje radnika od nepotrebnih predmeta i organiziranje sustava skladištenja.
• SEITON - racionalna lokacija; raspored potrebnih predmeta redom koji olakšava njihovo pretraživanje i upotrebu (Sl. 2).
• SEISO - čišćenje; održavanje radnog mjesta čistim.
• SEIKETSU - standardizacija.
• SHITSUKE - poboljšanje.
• SHUKAN je navika.

Potrebno je radikalno promijeniti prevladavajuće ideje o radnom prostoru i o principima organiziranja proizvodnje. Mnoga su ponašanja toliko duboko ukorijenjena da ih ljudi jednostavno ne shvaćaju. Cilj primjene 6S-a je prepoznati ove navike i radikalno ih promijeniti tako da se ne vrati starim načinima rada. Reforma proizvodnje je nemoguća sve dok se osoblje ponaša kao i prije.

Faza 2. Proizvodnja izravnavanja i izravnavanja

Naziva se razdoblje u kojem se proizvod proizvodi takkt vrijeme... Naziva se metoda izrade proizvoda prema takt vremenu glatka proizvodnja... Svaki stroj mora procesuirati proizvode u skladu s vremenom, u suprotnom će strojevi svako malo raditi u praznom hodu i preopterećeni. Snažno uklonite sve zalihe: one su jedna šteta. Kada nivo zaliha opada, pojavljuju se razne vrste problema. To se može formulirati na drugi način: bez uklanjanja gubitaka ne možete se riješiti zaliha.

Glatka proizvodnja omogućuje vam smanjenje zaliha u svim fazama proizvodnje. Sinkronizirana proizvodnja treba biti izgrađena u smjeru suprotnom kretanju proizvoda, tj. Prvo je implementirati u posljednjoj fazi proizvodnje, a zatim prijeći na prvu fazu. Treba imati na umu da je slijedeći cilj postizanje učinkovitosti osovina proizvodnog sustava, a ne njegovih pojedinačnih elemenata (za više detalja o opasnostima od lokalne optimizacije, vidi, na primjer).

Izravnavanje proizvodnje je raspodjela količine proizvodnje tako da svaka smjena može proizvesti isti broj predmeta. Glatka proizvodnje je izjednačavanje količine i vrsta proizvoda koji se proizvode na dnevnoj bazi. Krajnji cilj glatke proizvodnje je proizvesti proizvode koji udovoljavaju zahtjevima kupaca s minimalnim troškovima proizvodnje.

Poravnavanje \u003d\u003e Zaglađivanje \u003d\u003e Povećanje broja ciklusa (Sl. 3).

Sl. 3. Poravnavanje, izravnavanje, povećanje broja ciklusa; * - možda je na slici pogreška u kucanju, trebali biste pročitati 20

Faza 3. Protok pojedinačnih predmeta

Tok jednokratnih predmeta omogućuje koordinaciju aktivnosti u različitim fazama proizvodnje. Unatoč tome, mnoge tvornice i dalje proizvode proizvode u velikim serijama, što dovodi do gomilanja zaliha koje se nakupljaju na svakom radnom mjestu. Kad je na mreži mnogo operatora, timski rad je posebno vrijedan. Jednodijelni tijek pomaže optimizirati timske operacije.

Za učinkovito funkcioniranje protoka jednokratnih predmeta potrebno je uspostaviti standardni spremnik - minimalna zaliha dijelova i proizvoda na liniji, osiguravajući kontinuitet protoka. Spremnik međuspremnika pohranjuje se pokraj radnih stanica. Kad formirate učinkovit protok jednokratnih predmeta, morate obratiti pažnju na tri glavne točke: opremu, osoblje i proizvodnju (slika 4).

Faza 4. In-line proizvodnja

U kontekstu proizvodnje, "protok" se odnosi na neprekidno kretanje proizvoda kroz sve faze - od opskrbe materijala do gotovog proizvoda. Sirovine i materijali, standardi za obavljanje operacija, aktivnosti u okviru kaizen-a, razmjena informacija između procesa su elementi iz kojih započinje formiranje učinkovitog funkcioniranja. Krajnji rezultat, do kojeg vodi ova metoda proizvodnje, je proizvodnja samo potrebnih proizvoda i standardizacija svih operacija i procesa u poduzeću.

Prvi korak je stvaranje zaostalih dijelova na kraju svake proizvodne linije. Radnici moraju obavljati operacije u strogom slijedu, tada će protok biti glatka. Da bi se to postiglo, potrebno je osposobiti operatere za upravljanje nekoliko strojeva, odnosno za proširenje kvalifikacija. Zatim, koristeći metode kaizen, trebali biste smanjiti razinu zaliha potrebnih dijelova (to treba učiniti postupno, korak po korak). Konkretno, raspored opreme u obliku slova U omogućit će održavanje kontinuiteta protoka. Strojevi trebaju biti postavljeni što bliže jednom, u istom redoslijedu u kojem se izvode operacije.

Preporučljivo je opremiti opremu u radionicama u smjeru suprotnom od kazaljke na satu. Zašto je to tako? Protok proizvoda pomiče se s desna na lijevo, a radnici s desnom rukom hvataju radne dijelove desnom rukom, a položaji prekidača mijenjaju se lijevom rukom.

Za učinkovito funkcioniranje kontinuirane proizvodnje radnici moraju posjedovati nekoliko specijalnosti. To će omogućiti variranje njihovog opterećenja. Ovisno o razini kvalifikacija, radnici su podijeljeni u tri skupine: skupine A, B i C (sl. 5).

Vizualni i zvučni signali su vizualne kontrole. Koriste se za signaliziranje odstupanja od normalnog tijeka rada i poremećaja u kontinuitetu protoka. U slučaju problema s kvalitetom, mehaničkim oštećenjima i kvarovima, radnik mora pritisnuti tipku i pozvati radnika ili popravnog radnika. Ako postoji problem, nemojte žuriti da zaustavite liniju, već nazovite vođu ekipe ili načelnika. Zaustavit će se u pravo vrijeme (kada drugi radnici završe ciklus). U tim slučajevima: kada su linije opremljene putnim zaustavljanjem, u slučaju kvara automatski će se zaustaviti (sl. 6).

Korak 5. Smanjenje veličine šarže

Smanjenje veličina šarže, koje je neraskidivo povezano sa smanjenjem vremena promjene, provodi se tako da se proizvedu samo potrebni proizvodi u potrebnoj količini i u pravom trenutku, kao i da se bolje odgovori na fluktuacije u potražnji potrošača i promjene na tržišnim uvjetima. Zaloge treba smanjiti i smanjiti troškove proizvodnje. Ovladavanje operacijama brzog prelaska ključno je za kontinuirani protok jednokratnih stavki i povećani profit.

Među različiti tipovi najopasniji gubitak je prekomjerna proizvodnja. Prekomjerna proizvodnja dovodi do preopterećenja radnika u procesima, skriva probleme, povećava zalihe, što zauzvrat stvara nove gubitke. Kako biste učinkovito iskoristili vaš proizvodni sustav, morate shvatiti kako možete smanjiti zalihe međuspremnika i stvoriti kontinuirani protok jednokratnih predmeta. Otpuštanje proizvoda u velikim serijama izravan je put do prekomjerne proizvodnje. Da bi se optimizirali postupci promjene, potrebno je napustiti prevladavajuće stereotipe i oblik novi poredak izvođenje operacija (sl. 7).

Kanal signala koristi se na linijama koje proizvode proizvode u serijama. Trokutasti kanbani služe kao signal za pokretanje proizvodnje, a druge vrste kanbana služe kao signal za povlačenje materijala. Kanbani su sredstvo za koordinaciju i prijenos informacija, uz njihovu pomoć regulira se obujam proizvodnje i smanjuje se veličina serija. Pravilna upotreba kanbana i spremnika povećati će učinkovitost proizvodnje.

Faza 6. Mjesta skladištenja dijelova i proizvoda

Iako se ovo poglavlje usredotočuje na proizvodnu liniju, načela koja optimiziraju protok informacija mogu se uspješno primijeniti u uredima, uslužnim organizacijama i drugim sektorima gospodarstva. Vizualne kontrole omogućuju bilo kojem radniku da procijeni situaciju u proizvodnji bez traženja dodatnih informacija. Za menadžere je posebno važno da mogu pratiti tempo proizvodnje izravno u trgovinama, jer je u ovom slučaju moguće reagirati na nastala odstupanja.

Osnovno načelo koje se treba pridržavati pri izradi oznaka za mjesto predmeta je da svaki dio treba imati svoje mjesto. Na primjer, dio je označen brojem, mjesto - slovom.

Nakon sastavljanja, gotovi proizvodi se odmah prebacuju na određeno mjesto skladištenja, pa skladištenje gotovih proizvoda također treba smatrati dijelom proizvodnog procesa, pa u skladu s njima trebaju biti podvrgnuta svim pravilima organizacije skladištenja i premještanja. Isto vrijedi i za princip prvi-prvi-prvi: taj bi princip trebao postati univerzalan.

Kontejneri se trebaju koristiti za skladištenje i premještanje proizvoda u poduzeću. Obično nam ne pada na pamet da prazne spremnike razmišljamo kao pokazatelje. Kada su u proizvodnji razvijena pravila korištenja spremnika kao pokazatelja razine materijala, neće biti teško utvrditi nedostatak materijala brojeći prazne spremnike.

U okviru sinkroniziranog proizvodnog sustava, svi su skladišni prostori samoregulirajući. Ako se skladišni prostori ne prilagode automatski prema potrebama kasnijeg postupka, to znači da skladišni prostori ne ispunjavaju svoju ulogu, već su jednostavno mjesto na kojem se akumulira višak proizvoda.

Faza 7. Izrada prema takt vremenu

Takt vrijeme je vremenski interval oslobađanja proizvoda, koji je postavljen naknadnim postupkom (potrošač). Rad u tijeku treba biti sveden na minimum, ali treba paziti da potrebni dijelovi dođu u potrebnim količinama u pravo vrijeme za daljnji postupak. Takt vrijeme izračunava se dijeljenjem raspoloživog radnog vremena s brojem proizvoda koje treba napraviti u smjeni.

Usporavanje ili ubrzavanje tempa treba izbjegavati prilikom puštanja proizvoda. Nema ništa gore nego biti ispred krivulje (slika 8).

Mislite li da je stanje na vašem radnom putu gore nego ikad? Otklanjanje gubitaka započinje prepoznavanjem nedostataka. U nastojanju da identificirate gubitke, nemojte odmah pokušati smisliti kako ih ukloniti; to ćeš učiniti kasnije. U početku je vrlo važno identificirati gubitke, pa sve do najmanjih. Nakon toga, možete pristupiti njihovom uklanjanju, korak po korak. Tako se razvija sposobnost gledanja gubitaka (muda) naokolo (Sl. 9). Smanjivanjem broja radnika na liniji, prije svega, od tamo bi trebali biti uklonjeni najkvalificiraniji radnici. Ovim bi se radnicima trebalo uputiti da obavljaju kaizenske aktivnosti na liniji mjesec dana prije nego što su premješteni na druga mjesta. Prava metrika produktivnosti lako je pratiti kad se smanji proizvodnja. S povećanjem količine proizvodnje, ni u kojem slučaju se ne smije povećati broj zaposlenih radnika na linijama.

Faza 8. Kontrola količina proizvodnje

Poboljšanja bi trebala pomoći u smanjenju troškova. Kako bi se vizualno prikazali rezultati ovih akcija, koristi se jedan od alata za vizualno upravljanje - raspored računovodstva i raspodjele količine proizvodnje. Njegova je glavna svrha pomoći u stvaranju fleksibilnog i kontinuiranog protoka koji teče bez problema.

Kontroliranje količine proizvodnje pomaže u ispunjavanju tri kritična zadatka:

• načelnici, radnici i stariji rukovoditelji dobivaju određene brojeve i njihov vizualni prikaz, što im omogućuje da sadržajno razmotre situaciju i načine kako je poboljšati;
• kontrola količine proizvodnje pomaže u održavanju rokova isporuke;
• kontrola količine proizvodnje omogućava vam praćenje troškova proizvodnje.

Praćenje stanja proizvodnje, koje se vrši svakih sat vremena, omogućava brzi odgovor na odstupanja. Također pomaže u razvijanju savjesnog odnosa prema radnom učinku. proizvodni zadacijer, posjedujući podatke o trenutnoj situaciji, mogu sami prilagoditi tempo rada, ako je potrebno. Na taj se način može osigurati da do kraja smjene u potpunosti budu zadovoljene potrebe sljedećeg procesa. Ova metoda također vam omogućuje da pratite vrijeme proizvodnje za svaki proizvod i pratite koliko su troškovi proizvodnje smanjeni tijekom smjene.

Dvije vrste grafova koriste se kao alati za uzimanje u obzir i kontrolu količine proizvodnje i vremena proizvodnje pojedinih proizvoda:

• Raspored kontrole količine proizvodnje.Tijekom tjedna, svakog sata, u raspored se unose podaci o trenutnim količinama proizvodnje i vremenu proizvodnje proizvoda. tada se podaci uspoređuju s planiranim pokazateljima i analiziraju. Redovita uporaba ovog grafikona omogućava prepoznavanje uskih grla u proizvodnji.
• Grafički prikaz fluktuacija u količini proizvodnje i vremenu proizvodnje.Na temelju podataka iz prethodnog grafikona, izrađuje se dijagram koji uspoređuje stvarne i planirane podatke o vremenu i količini proizvodnje tijekom mjeseca. To vam omogućuje da vidite dinamiku i razumijete kako postupiti.

Ako se ništa ne promijeni, troškovi proizvodnje neizbježno će rasti. Najznačajniji gubici uzrokuju sljedeći čimbenici:

• stanke na liniji (troškovi plaća neaktivnih radnika, troškovi skladištenja nedovršenog radnika, drugi troškovi);
• kadrovske pogreške (prerada, gubitak povjerenja potrošača);
• mehanički nedostaci (pad proizvodnje, gubici zbog oštećenja u kvaliteti, troškovi popravka);
• pogreške u planiranju (dodatne smjene, prekovremeni troškovi);
• nepotpunost kaizen akcija (gubici zbog neiskorištenog potencijala, niska produktivnost).

Da biste razvili osobine vodstva, morate se pridržavati stroge samodiscipline i biti spremni za samo-učenje. Odgovorni voditelj tjera radnike da izvrše dodijeljene zadatke. Sigurnost rada na gradilištu, kvaliteta proizvoda, količina proizvoda, vrijeme proizvodnje proizvoda i razina troškova proizvodnje u velikoj mjeri ovise o ponašanju i pogledima voditelja.

Odgovorni predstojnik jedna je od najvažnijih karika u lancu formiranja sinkroniziranog proizvodnog sustava. On mora uvjeriti radnike da je poboljšanje nemoguće bez napora. Radnici nisu navikli da miruju. Ako nisu pod nadzorom, započet će raditi posao koji se ni pod kojim uvjetima ne smije raditi. Voditelj mora uvjeriti radnike da se suzdrže od rada za vrijeme čekanja.

Tri su zadatka kojima šef mora osigurati ispunjavanje: garantirati visokokvalitetne proizvode, ispuniti rokove isporuke, smanjiti troškove proizvodnje.

Korak 9. Standardni rad

Standardizirani rad središnji je element proizvodnog sustava. Nadalje, ne bi bilo pretjerano reći da sinkronizirana proizvodnja ne postoji bez korištenja standardiziranog rada. Najvažnija točka standardizacije je stvaranje sustava koji će održavati konstantno pridržavanje standarda. Strogo se treba pridržavati standarda, čak i ako su daleko od savršenih, jer je kaizen u poduzeću moguć samo ako postoje standardi. Kako bi se spriječilo da radnici zanemaruju standarde, potrebno ih je uključiti u proces stvaranja standarda.

Pet zadataka normiranog rada (regulacija ručnog rada):

• Osnova svih gemba operacija.
• Identificiranje smjera za kaizen akciju i konsolidaciju poboljšanja u novim standardima.
• Pružanje novih radnika točnim i cjelovitim uputama.
• Sprječavanje nepotrebnih operacija.
• Zajamčena kvaliteta i sigurnost rada, osiguravajući zahtijevane količine proizvodnje i prihvatljivu razinu troškova.

Tri elementa standardiziranog rada

1. Vrijeme ciklusa (vrijeme proizvodnje jednog proizvoda ili dijela)
2. Slijed postupaka (sklapanje ili proizvodnja proizvoda izvedenih u određenom vremenskom slijedu)
3. Dostupnost standardnih međuspremnika (apsolutni minimum zaliha, koji osigurava kontinuitet ritmičko-cikličkog rada).

Vijeće. Ako na podu radionice napravite oznake koje odgovaraju redoslijedu postupaka (na primjer, pomoću strelica i numeriranih linija), operatori će posao obavljati brže i bolje.

Uvođenje standardiziranog rada omogućuje vam prepoznavanje i uklanjanje otpada i poboljšanje proizvodnih procesa (Sl. 12).

Korak 10. Osiguranje kvalitete

Kvaliteta nastaje u procesu rada. Postupci kontrole ne stvaraju kvalitetu po sebi. Zbirna kontrola kvalitete nije učinkovita: "Obrađujem proizvode - provjeravate kvalitetu." Postupak samokontrole omogućava radnicima da provjere koliko se strogo poštuju proizvodni standardi tijekom puštanja proizvoda. Radnik provjerava kvalitetu proizvedenih proizvoda u zadanim intervalima (svaki sat) i unosi podatke na list samokontrole. Provjeravajući rezultate svog rada, prati kvalitetu gotovog proizvoda i osigurava da nekvalitetni proizvodi ne uđu u daljnji postupak (pogledajte i za više detalja). Poka-yoké su uređaji ugrađeni u strojeve i mehanizme koji pružaju automatsku zaštitu od grešaka.

Korak 11. Oprema

Vrijednost strojeva i mehanizama određuje se ne stupnjem istrošenosti ili radnim vijekom, već sposobnošću ostvarivanja profita. Poduzeća moraju voditi računa o produženju vijeka opreme. Da biste osigurali stalni rad strojeva, moraju se redovito čistiti, provjeravati i podmazivati. Uzrok oštećenja treba tražiti na temelju MH principa: gemba - određeno mjesto, gembutsu - specifičan neispravan objekt, genjitsu - specifični uvjeti. Dostupnost opreme je dio vremena u kojem linija ili stroj rade.

Korak 12. Kanban sustav

Kanban je kartica koja pokazuje koje proizvode i u kojim količinama treba povući i kako te proizvode treba proizvesti. Naknadni postupak povlači strogo potrebne proizvode u pravoj količini i u traženo vrijeme, prethodni postupak proizvodi samo ono što je naručeno iz sljedećeg postupka. Kartice koje sadrže podatke o povlačenju i prijevozu materijala i robe nazivaju se kanbanima za povlačenje. Kartice s uputama za proizvodnju nazivaju se proizvodnim kanbanima. Ove dvije vrste kartica kruže između procesa, osiguravajući njihovu regulaciju. Kanbani su nosači informacija kao i zahtjevi naknadnog postupka.

U tradicionalnim proizvodnim sustavima proizvodi se guraju prethodnim postupkom u sljedeću fazu proizvodnje. Proizvodi se puštaju prema rasporedu na temelju projicirane potražnje. To znači da se u prethodnoj fazi proizvodnje izrađuju i prenose proizvodi za koje nisu zaprimljene nikakve narudžbe. S ovakvim pristupom višak proizvodnje je neizbježan. Jedini način uklanjanja otpada uzrokovanog prekomjernom proizvodnjom je promjena same sebe. proizvodni sustav, tj. idite na puštanje samo potrebnih proizvoda u potrebnoj količini i unutar traženog vremenskog okvira. Takav se sustav može usporediti s supermarketom u kojem se roba izlaže na policama samo kako bi se nadoknadila već prodana roba, drugim riječima, nakon što je naknadni postupak (potrošač) povukao ono što je potrebno. Najvažnije načelo takvog sustava je dostupnost u potrebnoj količini i u potrebnom vremenu proizvoda za kojima postoji potražnja.

Tri funkcije kanbana: automatski prijenos informacija - upute za proizvodnju, integracija materijala i protoka informacija, učinkovit alat kaizen.

Uvjeti prije uvođenja kanbana u praksu:

• stvaranje kontinuirane proizvodnje
• smanjenje veličine šarže
• glatka proizvodnja
• smanjenje prometnih ciklusa i objedinjavanje ruta
• kontinuirana proizvodnja
• adrese i lokacije za pohranu
• vrsta ambalaže i vrste spremnika

Kanban pravila:

• svaki spremnik mora imati kanban
• nakon što izvadite prvi predmet iz spremnika, kanban se uklanja i stavlja u kanban kutiju / stalak
• sljedeći postupak uklanja stavke iz prethodnog postupka
• otpuštanje proizvoda vrši se istim redoslijedom u kojem se događa povlačenje proizvoda naknadnim postupkom
• potrebno je proizvesti onoliko predmeta koliko je zaplijenjeno naknadnim postupkom
• ako nedostaju detalji u sljedećoj fazi, morate to odmah prijaviti u prethodnoj fazi
• potrebno je staviti u promet kangane i pratiti njihovu cirkulaciju na istom mjestu proizvodnje na kojem se koriste
• s Kanbanima se treba postupati jednako razumno i pažljivo kao novac
• nikada ne prenosite neispravne predmete u sljedeću fazu proizvodnje

Uvođenje kanbana trebalo bi započeti u posljednjoj fazi proizvodnje. Pozvani su kanbani u posljednjoj fazi proizvodnje kanbane zalihe... U ovom slučaju, kanbani su i nalozi za dostavu. Ako poduzeće ne koristi kabane za dostavu, onda njihovu funkciju obavljaju kabari za povlačenje gotovih proizvoda. Ulogu kupca u ovom slučaju obavlja odjeljenje za planiranje proizvodnje.

Nakon što se kanbani za povlačenje pričvrste na spremnike dijelova, kanban za sklapanje postaje proizvodni nalog za nove dijelove. Kanali za montažu postavljaju se redoslijedom kojim su primljeni (tj. Redoslijedom uklanjanja dijelova) na ploči za praćenje proizvodnog naloga koja se nalazi na početku sastavnog retka. Ta je ploča alat za vizualnu kontrolu. Povlačenje kanbanom je nalog za prijenos predmeta i dijelova. Proizvodi koji su povučeni za potrebe proizvodnje moraju se odmah nadopuniti istim (Sl. 13).

Proizvodni kanban je narudžba za izradu određenog proizvoda. Proizvodni kanbani uklanjaju se iz spremnika odmah nakon uklanjanja dijelova i prenose u skladište gotovog proizvoda. Zatim se proizvodni kabani postavljaju na ploču za praćenje proizvodnih naloga redoslijedom kojim su primljeni. Možete smanjiti broj kanbana u prometu koristeći kaizen akcije.

Vrlo važno za sinkronizaciju proizvodni procesi koristite namjenski crveni okvir kao vizualnu kontrolu. Glavni zadatak upravljanja gembom je rješavanje hitnih i problemskih situacija. Korištenje crvenih kutija pomaže u prepoznavanju uskih grla u sustavu kanbana i omogućava trenutno korektivno djelovanje.

Sve proizvodne narudžbe moraju ići na gembu u obliku kanbana. Gemba nema plan proizvodnje u tradicionalnom smislu tog pojma: osnova za proizvodnju je potražnja u sljedećoj fazi. Kanban mora sadržavati naziv i broj proizvoda, imena i brojeve dijelova, lokaciju, vrstu spremnika, broj predmeta u spremniku i registracijske brojeve.

Na početku uvođenja kanbana, radnici često ne razumiju prikladnost njihove uporabe, kanbani im se čine dodatnim teretom. Zbog toga je važno za početak razjasniti svrhu korištenja kanbana, pružiti jasne upute radnicima i razgovarati o prednostima kanbana u poboljšanju proizvodnje. Kanbani su također važan alat za provođenje i održavanje pravednog vremena.

Faza 13. Odnos i sistematizacija faza sinkronizirane proizvodnje

Prilikom uvođenja sinkroniziranog proizvodnog sustava potrebno je zapamtiti međusobno povezivanje faza. Pokušaj provedbe jednog zasebnog koraka, bez uzimanja u obzir međusobnih veza unutar cijelog sustava, zasigurno će završiti neuspjehom (slika 15).