Koncept Six Sigma razvila je Motorola 1980-ih s ciljem smanjenja odstupanja u proizvodnji elektroničkih komponenata. Općenito, cijela ideja 6 Sigme usmjerena je na maksimiziranje kvalitete rada organizacije. Temeljila se na statističkim metodama kontrole procesa i radu japanskog stručnjaka za kvalitetu Genichija Taguchija.

U modernom smislu, 6 Sigma se promatra s tri strane: kao filozofija, kao metodologija upravljanja i kao set alata za poboljšanje rada. Primjenjuje se u organizacijama različita područja aktivnosti - od industrijska poduzeća bankama. Međutim, glavno područje 6 Sigme i dalje je proizvodnja.

Pojam 6 Sigma, koji se koristi u nazivu koncepta, znači standardno odstupanje slučajne varijable od srednje vrijednosti. Ovaj se izraz koristi u matematičkoj statistici. Slučajnu varijablu mogu karakterizirati dva parametra - srednja vrijednost (označena simbolom mu) i standardno odstupanje, ili drugo ime - standardno odstupanje (označeno sigma simbolom).

Ako se parametar kvalitete procesa smatra slučajnom varijablom, pomoću srednje i standardne devijacije možete procijeniti vjerojatni udio procesnih nedostataka. Za ovaj preliminarni postupak potrebno je postaviti gornju i donju granicu polja tolerancije parametra kvalitete. Što je zona tolerancije veća, to je veći udio prikladnih proizvoda ovog postupka. Što je vrijednost sigme veća, to je niži udio prikladnih proizvoda.

Da bi se povećao udio prikladnih proizvoda, potrebno je da određeni tolerancijski opseg nastoji smanjiti vrijednost sigme, povećavajući time njihov broj koji se uklapa u tolerantni pojas.

U slučaju da šest vrijednosti sigme odgovaraju srednjoj vrijednosti i najbližoj granici tolerancije, broj neispravnih proizvoda u procesu može biti 3,4 na milijun. U slučaju da odgovaraju tri vrijednosti sigme, mogući broj oštećenih predmeta u procesu je 66,807 na milijun.

Suština koncepta Six Sigma je korištenje različitih metoda i alata za upravljanje procesima kako bi se postiglo smanjenje vrijednosti standardnog odstupanja za zadani opseg tolerancije.

Filozofija 6 Sigma

Filozofija Six Sigme temelji se na kontinuiranom poboljšanju procesa i pristupu smanjenju nedostataka. Organizacija bi trebala usvojiti kontinuirano usavršavanje i pristup poboljšanju performansi.

Poboljšanje može doći od radikalnih promjena (pristup reinženjeringu procesa) ili kroz manja kontinuirana poboljšanja (kaizen pristup). Poboljšanja mogu biti usmjerena na poboljšanje sigurnosti proizvoda, poboljšanje kvalitete, skraćivanje proizvodnog ciklusa, poboljšanje radnih mjesta, smanjenje troškova itd.

Ključni elementi filozofije 6 Sigma su:

• zadovoljstvo kupaca... Potrošači određuju razinu kvalitete rada. Očekuju visokokvalitetne proizvode, pouzdanost, primjerenu cijenu, pravovremenu dostavu, dobru uslugu itd. Zahtjevi kvalitete skriveni su u svakom elementu očekivanja potrošača. Organizacija mora identificirati i ispuniti sve ove zahtjeve.
• definiranje procesa, njihovi pokazatelji i metode upravljanja procesom. Da bi se poboljšala kvaliteta rada, potrebno je promatrati procese sa stajališta potrošača. Svi elementi procesa koji potrošaču ne donose vrijednost moraju se eliminirati.
• timski rad i uključenost osoblja... Rezultati rada organizacije rad su njezinih zaposlenika. Za postignuće visoka kvaliteta svaki zaposlenik trebao bi biti zainteresiran za rad i postići visoke rezultate. Angažiranje zaposlenika dovodi do povećanog zadovoljstva kupaca.

Primjena 6 Sigme

6 Sigma koristi niz kvalitetnih alata za pokretanje poboljšanja, poboljšanja i upravljanja procesima. Kontrola procesa može se provoditi na temelju kvalitete i kvantitativni pokazatelji... Svaka organizacija može imati svoj vlastiti set alata. Primjeri takvih alata su - statistička kontrola procesa na temelju kontrolnih karata, FMEA analiza, Pareto dijagram, Ishikawa dijagram, Tree dijagram itd.

Danas se set alata Six Sigma proširio tako da uključuje ovaj koncept u mnogim područjima. 6 Sigma Toolkit uključuje čitav niz kvalitetnih alata. Neke od njih možete pronaći u odjeljku Alati za kvalitetu.

6 Sigma metodologija

Six Sigma je procesno orijentirana metodologija usmjerena na poboljšanje performansi. Omogućuje vam poboljšanje svih područja djelovanja.

U središtu metodologije 6 Sigme su tri međusobno povezana elementa:

• poboljšanje postojećih procesa;
• dizajniranje novih procesa;
• procesno upravljanje.

Pristup postupnom poboljšanju koristi se za poboljšanje postojećih procesa. Fokus je na smanjenju razine nedostataka. Cilj poboljšanja Six Sigme je rješavanje praznina u organizaciji i izvršavanju procesa.

Poboljšanje se provodi primjenom pet uzastopnih koraka. Ti se koraci nazivaju DMAIC metodom (prva slova iz engleske riječi - Definirajte, izmjerite, analizirajte, poboljšajte, kontrolirajte):

• Definirati - u ovom su koraku identificirani glavni problemi procesa, formiran je projektni tim Six Sigme koji će poboljšati proces. Tim je ovlašten potrebnim autoritetom i resursima za rad. Utvrđuje se područje odgovornosti.
• Mjera - u ovoj se fazi prikupljaju podaci o izvršenju postupka. Tim analizira prikupljene podatke i iznosi preliminarne pretpostavke o uzrocima odstupanja u procesu koji se poboljšava.
• Analizirati - Tijekom ovog koraka tim provjerava preliminarne ideje o uzrocima odstupanja u procesima, identificira sve uzroke nesukladnosti i predlaže metode za uklanjanje identificiranih uzroka.
• Poboljšati - u ovoj se fazi razvijaju mjere za poboljšanje postupka i ispituju. Aktivnosti se uvode u praksu organizacije.
• Kontrolirati - ovaj korak uključuje dokumentiranje i standardizaciju poboljšanog postupka. Projektni tim Six Sigma nadgleda i prati izvedbu procesa kako bi provjerio učinkovitost aktivnosti. Tijekom praćenja posebna se pažnja posvećuje provjeri uklanjanja uzroka nesukladnosti.

Za novostvorene procese primjenjuje se pristup predviđanju očekivanja kupaca. Glavni fokus je na sprečavanju nedostataka u procesima.

Dizajniranje novog postupka (ili redizajniranje postojećeg) također traje pet koraka. Metoda dizajna (redizajn) u konceptu 6 sigma naziva se DMADV metoda (prva slova riječi su Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Definirati - u ovom se koraku utvrđuju ciljevi novog postupka uzimajući u obzir zahtjeve kupaca. Formira se projektni tim Six Sigme koji će dizajnirati (redizajnirati) postupak.
• utakmica - tim razvija i definira set tehničke karakteristike, na temelju kojih je moguće utvrditi ostvarenje ciljeva procesa.
• Analizirati - provodi se analiza karakteristika projiciranog procesa i razvijaju se preliminarne verzije postupka.
• Oblikovati - tijekom ovog koraka izrađuju se i uvode u rad organizacije detaljne specifikacije novog procesa.
• provjeriti - Tijekom ove faze tim dizajna procesa Six Sigma pregledava postupak kako bi utvrdio ispunjava li svoje ciljeve u odnosu na određene karakteristike.

Jedan od važnih elemenata 6 Sigma metodologije je upravljanje procesima. vrlo često organizacija istodobno poboljšava postojeće procese i dizajnira nove. Upravljanje procesima koji se stalno mijenjaju postaje prilično težak zadatak.

Općenito se metodologija upravljanja postupkom Six Sigma ne razlikuje mnogo od prihvaćene metodologije upravljanja procesima.

Glavni elementi 6 Sigma procesa upravljanja uključuju:

• definiranje procesa, ključni zahtjevi potrošača i vlasnika procesa;
• mjerenje pokazateljakarakterizirajući ispunjavanje zahtjeva kupaca i ključni pokazatelji učinkovitost procesa;
• analiza rezultata dobivena mjerenja i poboljšanje mehanizama upravljanja procesom;
• kontrola izvršenja procesa na temelju praćenja "ulaza" procesa, napretka operacija i "izlaza" procesa i poduzimanja mjera za uklanjanje problema ili odstupanja od utvrđenih zahtjeva.

Implementacija 6 Sigme u tvrtku

Implementacija 6 Sigme u bilo koju organizaciju nadograđena je stalni rad projektni timovi. Timovi se formiraju prema razinama menadžmenta. U pravilu postoje samo tri takve razine - najviša razina upravljanja, razina kontrole procesa i razina upravljanja pojedinačnim zadacima. Timovi se sastoje od pojedinaca različitih stupnjeva znanja iz Six Sigme.

Postoji sedam stupnjeva stručnosti u ovom konceptu:

1. Priručnik Jesu li top menadžment organizacije i vlasnici poduzeća. Izazov za menadžment je stvoriti uvjete za provedbu 6 Sigme.
2. Prvak - u pravilu je ovo predstavnik najvišeg rukovodstva organizacije. Njegova je zadaća identificirati potrebne projekte za poboljšanje procesa, organizirati ih i pratiti napredak u provedbi.
3. Majstor crnog pojasa - zadatak ovog stručnjaka je razviti koncept za svaki pojedini projekt poboljšanja procesa. Definira ključne karakteristike procesa, provodi trening za crni i zeleni pojas. Učitelj crnog pojasa je "tehnolog" 6 Sigma i interni savjetnik.
4. Crni pojas - vodi projektni tim da poboljša zaseban proces. Može provoditi trening za članove projektnog tima.
5. Zeleni pojas - radi pod vodstvom crnog pojasa. Analizira i rješava dodijeljene zadatke, sudjeluje u projektima poboljšanja kvalitete.
6. Žuti pojas - u projektu koji se bavi rješavanjem privatnih problema odgovoran je za provedbu malih projekata za poboljšanje procesa.
7. Bijeli pojas - odgovoran je za rješavanje pojedinačnih, posebnih zadataka 6 sigma projekta.

U sadašnjoj fazi razvoja koncept Six Sigme postao je poznati i popularni brend. Promociju ove marke olakšava edukacija stručnjaka različitih stupnjeva "stručnosti" u metodologiji 6 Sigma i njihova certifikacija. Za svaki od gore navedenih šest sigma stupnjeva razvijeni su posebni programi obuke i zahtjevi za sastav znanja, iskustva i kvalifikacija.

Pregleda: 27 774

Poboljšanje može doći od radikalnih promjena (pristup reinženjeringu procesa) ili kroz manja kontinuirana poboljšanja (kaizen pristup). Poboljšanja mogu biti usmjerena na poboljšanje sigurnosti proizvoda, poboljšanje kvalitete, skraćivanje proizvodnog ciklusa, poboljšanje radnih mjesta, smanjenje troškova itd.

Ključni elementi filozofije 6 Sigma su:

zadovoljstvo kupaca.Potrošači određuju razinu kvalitete rada. Očekuju visokokvalitetne proizvode, pouzdanost, primjerenu cijenu, pravovremenu dostavu, dobru uslugu itd. Zahtjevi kvalitete skriveni su u svakom elementu očekivanja potrošača. Organizacija mora identificirati i ispuniti sve ove zahtjeve.

određivanje procesa, njihovih pokazatelja i metoda upravljanja procesima. Da bi se poboljšala kvaliteta rada, potrebno je promatrati procese sa stajališta potrošača. Svi elementi procesa koji potrošaču ne donose vrijednost moraju se eliminirati.

timski rad i uključenost osoblja. Rezultati rada organizacije rad su njezinih zaposlenika. Da bi se postigla visoka kvaliteta, svaki zaposlenik mora biti zainteresiran za rad i postići visoke rezultate. Angažiranje zaposlenika dovodi do povećanog zadovoljstva kupaca.

6 sigma kao set alata

6 Sigma koristi niz kvalitetnih alata za pokretanje poboljšanja, poboljšanja i upravljanja procesima. Kontrola procesa može se provesti na temelju kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja. Svaka organizacija može imati svoj vlastiti set alata. Primjeri takvih alata su - statistička kontrola procesa na temelju kontrolnih karata, FMEA analiza, Pareto dijagram, Ishikawa dijagram, Tree dijagram itd.

6 sigma kao metodologija

Six Sigma je procesno orijentirana metodologija usmjerena na poboljšanje performansi. Omogućuje vam poboljšanje svih područja djelovanja.

U središtu metodologije 6 Sigme tri su međusobno povezana elementa:

• poboljšanje postojećih procesa;
• dizajniranje novih procesa;
• procesno upravljanje.

Za poboljšanje postojećih procesa primjenjuje se pristup postupnog poboljšanja. Fokus je na smanjenju razine nedostataka. Cilj poboljšanja Six Sigme je rješavanje praznina u organizaciji i izvršavanju procesa.

Poboljšanje se provodi primjenom pet uzastopnih koraka. Ti se koraci nazivaju DMAIC metodom (prva slova engleskih riječi su Definirajte, izmjerite, analizirajte, poboljšajte, kontrolirajte):

Definirajte - u ovom su koraku identificirani glavni problemi procesa, formiran je projektni tim Six Sigme koji će poboljšati proces. Tim je ovlašten potrebnim autoritetom i resursima za rad. Utvrđuje se područje odgovornosti.

Mjera - u ovoj se fazi prikupljaju podaci o izvršenju postupka. Tim analizira prikupljene podatke i iznosi preliminarne pretpostavke o uzrocima odstupanja u procesu koji se poboljšava.

Analizirajte - Tijekom ovog koraka tim provjerava preliminarne ideje o uzrocima odstupanja u procesima, identificira sve uzroke nesukladnosti i predlaže metode za uklanjanje identificiranih uzroka.

Poboljšati - u ovoj se fazi razvijaju i testiraju aktivnosti za poboljšanje procesa. Aktivnosti se uvode u praksu organizacije.

Kontrola - Ovaj korak uključuje dokumentiranje i standardizaciju poboljšanog postupka. Projektni tim Six Sigma nadgleda i prati izvedbu procesa kako bi provjerio učinkovitost aktivnosti. Tijekom nadzora posebna se pažnja posvećuje provjeri uklanjanja uzroka nesukladnosti.

Za novostvoreni procesi primjenjuje se pristup usmjeren na predviđanje očekivanja potrošača. Glavni fokus je na sprečavanju nedostataka u procesima.

Dizajniranje novog postupka (ili redizajniranje postojećeg) također traje pet koraka. Dizajn (redizajn) metoda u konceptu 6 Sigma naziva se DMADV metoda (prva slova riječi su Definirajte, podudarite, analizirajte, dizajnirajte, potvrdite):

Definiraj - Ovaj korak definira ciljeve novog postupka, uzimajući u obzir zahtjeve kupaca. Formira se projektni tim Six Sigme koji će dizajnirati (redizajnirati) postupak.

Podudaranje - tim razvija i definira skup tehničkih karakteristika, na temelju kojih je moguće utvrditi postizanje ciljeva procesa.

Analizirati - analizira karakteristike dizajniranog procesa i razvija preliminarne verzije procesa.

Dizajn - Ovaj korak stvara detaljne specifikacije za novi postupak i primjenjuje ga u organizaciji.

Provjera - Tijekom ove faze, tim dizajnera procesa Six Sigma provjerava postupak kako bi utvrdio ispunjava li svoje ciljeve u odnosu na navedene karakteristike.

Jedan od važnih elemenata metodologije 6 Sigma je kontrola procesaod vrlo često organizacija istodobno poboljšava postojeće procese i dizajnira nove. Upravljanje procesima koji se stalno mijenjaju postaje prilično težak zadatak.

Općenito se metodologija upravljanja postupkom Six Sigma ne razlikuje mnogo od prihvaćene metodologije upravljanja procesima.

Glavni elementi 6 Sigma procesa upravljanja uključuju:

definiranje procesa, ključni zahtjevi potrošača i vlasnika procesa;

mjerenje pokazateljakarakteriziranje ispunjavanja zahtjeva kupaca i ključnih pokazatelja uspješnosti procesa;

analiza rezultata dobivena mjerenja i poboljšanje mehanizama upravljanja procesom;

kontrola izvršenja procesi temeljeni na praćenju „ulaza“ procesa, napretka operacija i „izlaza“ procesa i poduzimanju radnji za uklanjanje problema ili odstupanja od utvrđenih zahtjeva.

Implementacija 6 sigme

Implementacija 6 Sigme u bilo koju organizaciju temelji se na stalnom radu projektnih timova. Timovi se formiraju prema razinama menadžmenta. U pravilu postoje samo tri takve razine - najviša razina upravljanja, nivo kontrole procesa i razina upravljanja pojedinačnim zadacima... Timovi se sastoje od pojedinaca različitih stupnjeva znanja iz Six Sigme.

Postoji sedam stupnjeva stručnosti u ovom konceptu:

Vodstvo je najviše rukovodstvo organizacije i vlasnici poduzeća. Izazov za menadžment je stvoriti uvjete za provedbu 6 Sigme.

Prvak je obično član najvišeg rukovodstva organizacije. Njegova je zadaća identificirati potrebne projekte za poboljšanje procesa, organizirati ih i pratiti napredak u provedbi.

Tijekom webinara 6 Sigma Fundamentals, čije vam je snimanje ovdje dostupno, postavljeno mi je ovo (poznato) pitanje: po čemu se Six Sigma razlikuje od Lean-a? U svojoj praksi pokušavam na sve moguće načine zaobići metodološke "kontradikcije" (kontradikcije u navodnicima!) Između Lean i 6 Sigme. Također se nikad ne fokusiram na razlike u alatima. Iako se mnogi alati često pripisuju jednoj ili drugoj metodologiji. Umjesto toga, uvijek se usredotočim na određenu osnovu, ugrađenu u sve „modne“ i već „zastarjele“ metodologije.

Logotip iz naših grupa U kontaktu s i ilustrira opće podrijetlo metodologija

Što je ta osnova? Koji je zajednički početak? Nije li to zdrav razum? Ako da, zašto tražiti razlike u metodologijama koje se temelje na zdravom razumu?

Razmišljajući o ovim pitanjima, došao sam do zanimljivog zapažanja: iz nekog razloga nisu svi posjetitelji web mjesta zainteresirani za razlike u metodologijama. Nakon malo kopanja po memoriji i poštanskom sandučiću uspio sam ustanoviti sljedeće:

1. Pitanje o kriterijima za razlikovanje Lean i Six Sigme najčešće postavljaju zaposlenici organizacija koje pružaju usluge obrazovne usluge (sveučilišta, konzultantske tvrtke itd.).
2. Rjeđe, ali s vrlo malom razlikom, mladi stručnjaci - studenti, studenti postdiplomskih studija i "kadeti" - novozaposleni predradnici, inženjeri, menadžeri.
3. I vrlo rijetko postoje pitanja proizvodnih radnika s iskustvom, vođa projekata i ljudi koji se bave svojom profesijom već nekoliko godina (ili, bolje rečeno, povećavaju svoju učinkovitost već nekoliko godina?).

Kao tipični industrijski radnik, mogu pretpostaviti da se vrijednost od podjele metodologija "po imenima" u mom radu jednostavno neće povećati, pa mi se stoga pitanje podjele ne nameće. Vjerujem da se trebate prijaviti ovisno o situaciji, a ne o nazivu tehnike.

Srećom, ovaj put, pored takvog neuvjerljivog argumenta kao što je vlastito mišljenje, postoji prilika da se osvrnemo i na članak Terencea Burtona - Je li ovo projekt od šest sigma, mršav ili kaizen? , na temelju koje je pripremljen materijal Victorije Oleshko - Je li ovo projekt od 6 sigma, lin ili kaizen?

Jeste li već pročitali članak? Ako ne, onda vam savjetujem da to učinite odmah sada, a tek onda nastavite proučavati ovaj post ... Ne. Ozbiljno. članak i vratite se.

U središtu članka gospodina Bartona je sljedeći dijagram:

Gotovo doslovni prijevod sheme dan je u nastavku:

U svojoj publikaciji gospodin Barton ističe da Lean, Six Sigma i Kaizen nisu ništa drugo nego "kutije s alatima". Upotreba ovog ili onog alata trebala bi biti određena situacijom, a ne modnom riječi koja je zvučala u naslovu posljednjeg pohađanog seminara. Prema autoru, vodstvo, kreativnost i inovativnost sastojci su proboja. Oni samo okružuju gornje sheme, stvarajući osnovu o kojoj sam gore govorio.

Međutim, ljubitelji traženja razlika posvećeni su:

Na ovom je dijagramu naš tim pokušao rastaviti tri metodologije u jednom koordinatnom sustavu, kako bi ih bilo lakše uspoređivati \u200b\u200bi tražiti razlike. Ali postoje i nedostaci:

"Ali u staroj shemi bilo je puno zastrašujućih riječi" karate ",
"judo" i "taek-won-do" - dobro je njime uplašiti VRHOVE: -D ”©

Trenutna globalna financijska kriza i kasniji ekonomski pad promijenili su poslovno okruženje. Tvrtke su prisiljene restrukturirati svoj rad zbog nedostatka financijskih sredstava i promjena u strukturi potražnje. U promijenjenoj stvarnosti, poslovni lideri postaju kritična pitanja smanjenja troškova, zadržavanja kupaca i povećanja brzine reakcije na promjenjive vanjske uvjete. Istodobno je važno osigurati da je tvrtka spremna za skaliranje poslovanja s početkom gospodarskog rasta.

Analiza razvoja poduzeća tijekom prethodnog gospodarskog pada pokazala je da su lideri industrija na kraju recesije bile organizacije koje su uspjele postići visoku operativnu učinkovitost. Uvjeti u kojima se tvrtke danas nalaze mogu se smatrati prilikom stjecanja novih vještina koje su bile malo tražene u fazi brzog gospodarskog rasta - vještina za kontinuirano usavršavanje. operativna učinkovitost i smanjenje troškova.

Te su vještine u konačnici jedine koje pomažu u izgradnji i održavanju dugoročne konkurentske prednosti.

Tvrtka može težiti različitim ciljevima u procesu optimizacije svog poslovanja, ovisno o svom trenutnom položaju i svojim strateškim ciljevima:

• Postizanje vodećih pozicija na tržištu stvaranjem održivih konkurentskih prednosti;
• Povećavanje prostora za restrukturiranje duga smanjenjem potrebe za obrtnim kapitalom i povećanjem stope prometa kapitala;
• Povećanje vrijednosti poduzeća nakon njegove prodaje;
• Primanje podrške od države.

Osim toga, pristup optimizaciji operativnih performansi može se razlikovati ovisno o opsegu željenih promjena:

• Stalno poboljšavanje aktivnosti kroz provedbu ciljanih projekata koji vam omogućuju postizanje brzih rezultata u kratko vrijeme (do 1 mjeseca). Primjeri takvih projekata uključuju inicijative za optimizacija posla (5S)poboljšanje pojedinačnih operacija koje ne zahtijevaju radikalno restrukturiranje procesa;
• Dubinska optimizacija pojedinih područja provedbom ciljanih programa poboljšanja (od 3 do 6 mjeseci). U ovom se pristupu optimizira cjelokupni poslovni proces ili se poboljšava zasebno funkcionalno područje (na primjer, optimizacija sustava opskrbe ili sustava korisničke službe);
• Provedba sveobuhvatnih programa za transformaciju operativnih aktivnosti (od 1 do 3 godine). U tom slučaju mogu se dogoditi i radikalno restrukturiranje glavnih poslovnih procesa i potpuna promjena modela poslovanja tvrtke, usmjerena na postizanje kvalitativno novih rezultata rada.

Bez obzira na razmjere promjene i njezine ciljeve, postoji provjereni i pouzdani alat koji tvrtkama omogućuje dramatično poboljšanje operativne učinkovitosti i održavanje vodeće pozicije na tržištu - Lean Six Sigma.

Metoda Lean Six Sigma nastala je kombinacijom Lean metoda koja se temelji na smanjenju otpada i ubrzavanju procesa, te 6 Sigma (Šest Sigma), koji se temelji na poboljšanju kvalitete i povećanju zadovoljstva kupaca (slika 1).

Obje metode imaju dugu povijest uspješne primjene, ali upravo je iskustvo njihove kombinirane uporabe pokazalo najveći učinak. Trenutno metodologiju Lean Six Sigma uspješno primjenjuju vodeće svjetske tvrtke u svim sektorima ekonomske aktivnosti.

Zašto Lean Six Sigma?

Postoji nekoliko razloga zašto tvrtke odabiru Lean Six Sigma kako bi optimizirale svoje poslovanje:

1. Implementacija Lean Six Sigme omogućuje vam:

• Ubrzati procese za 20-70%;
• Poboljšati kvalitetu proizvoda i usluga za 20-40%;
• Povećajte učinkovitost za 10-30%
• Znatno poboljšati zadovoljstvo kupaca

2. Poučavanje lean Six Sigma tehnikama omogućuje vam:

• Učinkovito uključiti zaposlenike tvrtke u proces optimizacije aktivnosti i značajno povećati njihovu produktivnost;
• Njegovati kulturu timskog rada i vještina za razmjenu informacija i znanja;
• Organizirajte proces kontinuiranog usavršavanja na svim razinama tvrtke.

Lean in Perform je sveobuhvatan sustav usmjeren na poboljšanje zadovoljstva kupaca i učinka tima.

Glavne koristi za tvrtku su povećana učinkovitost i konkurentnost

• Povećanje učinkovitosti za 20% (u prosjeku), uklj. kroz izvedbu
• Poboljšanje kvalitete pruženih usluga i povećanje zadovoljstva kupaca
• Jačanje timskog rada, povećanje inicijative i uključivanja osoblja
• Razvoj i profesionalni rast osoblje
• Dodatno povećanje poslovne učinkovitosti za 5-6% godišnje

Sastanci na bijeloj ploči potiču usmjerenu raspravu o opterećenju zaposlenika i kontinuiranom poboljšanju

Ploče za vizualizaciju igraju ulogu "nadzornih ploča" koje odražavaju učinkovitost rada tima, uklj. kvalitativni i kvantitativni KPI

Ključni blokovi ploče za prikaz:

• Pojedinačni i timski učinak
• Problemi i ideje
• vijesti
• Naredbeni odjeljak

Sastanak na ploči - usmjerena rasprava, stvaranje jedinstvenog informacijskog prostora za interaktivnu raspravu o rezultatima rada i mogućnostima za poboljšanje učinkovitosti

• Održava ga tim redovito
• Svi članovi tima aktivno sudjeluju na sastanku, poštuje se rotacija moderatora
• Trajanje - 15 do 30 minuta
• Motivira i energizira tim

Kaizen sesija - alat za strukturirano rješavanje složenih višefunkcionalnih zadataka i generiranje ideja - strukturirano ideja, čiji je cilj razvijanje rješenja za postojeće probleme, kao i prepoznavanje novih skrivenih problema. Karakterizira ga strog redoslijed radnji i širok raspon korištenih alata; sesiju kontrolira vođa.

LEAN koncept proizvodnje

Koncept LEAN proizvodnje formiran je u Toyoti 1950-ih. Šezdesetih je Toyota trijumfalno izbila na tržište automobila: japanski su automobili bili i bolji i jeftiniji od američkih. Tada se LEAN koncept zainteresirao za druge industrije: energetiku i trgovinu, usluge i zdravstvo, vojsku, a kasnije i za IT.

Bit LEAN-a je učiniti sve što je moguće da se istinski razumiju zahtjevi klijenta i postupno ukloniti sve nepotrebne stvari koje za njih ne vrijede. Odnosno, učinite to ovako:

Lean IT (lean IT)

Lean IT (Lean IT) poslovni je koncept koji je, u odnosu na rad IT odjela, naslijedio strogi Lean pristup (koncept upravljanja proizvodnim ciklusom poduzeća, temeljen na stalnoj težnji za uklanjanjem svih vrsta gubitaka). Cilj mu je obaviti više posla s manje troškova, pod uvjetom da prednosti Lean IT-a nisu manje nego prije. Međutim, ako su blagodati primjene prakse mršavog razvoja jasne, zašto su IT odjeli toliko preplavljeni da čak ni ne odgovaraju na poslovne upite o primjeni digitalnih procesa?

Problem su očekivanja. Poanta je u tome da nakon lean provedba IT rukovoditelji u odjelima za informatiku žele vidjeti neposredni utjecaj, doslovno se fiksiraju na njega, obdarujući metodologiju čudesnim mogućnostima. Kao rezultat toga, tim odgovoran za implementaciju Lean IT-a počinje žuriti, a to počinje utjecati na kvalitetu: procesi se ležerno automatiziraju ili prenose vanjskim dobavljačima usluga bez odgovarajuće kontrole kvalitete. Mnogi IT odjeli ne obraćaju dovoljno pažnje na izobrazbu IT osoblja, pa automatizirani procesi često propadnu niti u samoj tvrtki niti kod naručitelja. Dakle, umjesto suradnje s poslovnim odjelima, IT osoblje mora povremeno doraditi "automatizirane" procese, ne ostavljajući im vremena za rad na zaista važnim projektima poput digitalne transformacije.

Kako pristupiti Lean IT-u s desne strane?

Prvo što morate imati na umu jest da IT tim ne bi trebao žuriti s implementacijom Lean IT-a, inače će to dovesti do tehnoloških poremećaja. Prvo, morate stvoriti odgovarajuću nomenklaturu tehnoloških usluga s popisom puta implementacije za svaku od njih. Evo što bi trebalo imati:

• detaljna shema za stavljanje usluge u rad, što je potrebno za njezinu potporu u početnoj fazi i na kraju životnog ciklusa;
• popis uključenog tehničkog osoblja i njegove upravljačke uloge;
• zahtjevi za pružatelje usluga;
• planiranje životnog ciklusa, kontrola kvalitete;
• povezanost s drugim odjelima.

Također treba imati na umu da se za razliku od Lean-a u proizvodnji kojem je cilj smanjiti sve vrste troškova, Lean IT u području softvera mora prilagoditi brzini razvoja tehnologije i varijabilnosti poslovnih potreba. To je ključna razlika između Lean IT-a i Lean-a u proizvodnji - potonji je po prirodi puno statičniji, pa se velike promjene u njemu mogu planirati unaprijed. Kad računamo na primjenu Lean IT-a, vrijedi razmotriti utjecaj vanjskih čimbenika, a posebno probojnih. digitalne tehnologije - sve to zahtijeva digitalizaciju poslovnih procesa i taj posao mora obavljati IT odjel.

Stoga uspješna primjena Lean IT-a zahtijeva sigurnu prilagodljivost promjenjivim poslovnim procesima - čak i mali zaokret u poslovnoj strategiji zahtijeva od IT stručnjaka da brzo izvrše promjene ili dodaju novu tehnologiju. Da bi mogao odgovoriti na ove promjene, IT mora pribjeći Dynamic Buffer Management (DBM) - još jedan skok od Industry Lean-a, no u IT-u će to pomoći u upravljanju uslugama kojima IT mora upravljati ili stvoriti. IT odjeli uvijek imaju resurse i najbolje prakse za optimizaciju tijeka rada, važno je samo zauzeti realnu poziciju u smislu trenutnog tempa digitalnih inovacija.

6 Sigma koncept

Koncept 6 Sigma razvila je Motorola 1980-ih s ciljem smanjenja odstupanja u proizvodnji elektroničkih komponenata. Naziv projekta temelji se na grčkom slovu "sigma", koje označava statistički koncept standardne devijacije.

U nestabilnoj i promjenjivoj ekonomskoj situaciji sve se više pozornosti poklanja metodama upravljanja, uključujući proizvodnju, usmjerenih na prevladavanje kriznih pojava i povećanje učinkovitosti poduzeća na štetu unutarnjih resursa. Među naprednim pristupima usmjerenim na poboljšanje uspješnosti bilo kojeg poduzeća, ističe se koncept "vitke proizvodnje" (ili Lean-sustava). Primjena principa Lean sustava omogućuje vam da svaku tvrtku dovedete na kvalitativno višu razinu: pomaže u pronalaženju načina za optimizaciju poslovnih procesa uklanjanjem gubitaka i neučinkovitih operacija u svim fazama proces proizvodnje, identificirati izvore za daljnji rast.

Lean Six Sigma - integrirani koncept koji kombinira najpopularnije koncepte upravljanja kvalitetom 90-ih godina prošlog stoljeća: koncept „ Vitka proizvodnja "(vitka proizvodnja)fokusiran na uklanjanje otpada i režijskih troškova, i Six Sigma, čiji je cilj smanjenje varijabilnosti procesa i stabilizacija performansi proizvoda.

Lean Six Sigma model kombinacija je dva pristupa popularna u inozemstvu. Središnja tema koncepta Lean je vrijednost kupca. Njegov osnivač bila je japanska korporacija Toyota, gdje su se sredinom prošlog stoljeća oblikovale vitke proizvodne metode. Unutar Lean modela sve su aktivnosti klasificirane u aktivnosti i procese koji dodaju vrijednost ili su neutralni. Prva se grupa razvija, druga se doživljava kao gubici i eliminira. Popularna Lean rješenja su, na primjer, 5S (pet jednostavnih koraka za stvaranje visokokvalitetnog radnog okruženja za povećanje produktivnosti rada), kanban (sustav izgrađen na principu "točno u vrijeme", odnosno s minimalnim inventarom), kaizen (s ciljem stalnog poboljšanje u svakoj fazi stvaranja vrijednosti), TPM (Total Care Care).

Koncept Lean Six Sigma ima širok spektar primjena i može ga koristiti bilo koje poduzeće, bez obzira na veličinu i industriju.

Razdoblje formiranja koncepata Six Sigme i Lean Manufacturing pada na sredinu 80-ih godina prošlog stoljeća. Tada su na području proizvodnje postavljeni najviši zahtjevi za kvalitetu proizvoda i uštedu resursa. Koncept vitke proizvodnje stvoren je kao metodologija optimizacije troškova u automobilskoj industriji. Six Sigma svoje rođenje duguje programu upravljanja nedostacima gotovi proizvodi smanjenjem varijabilnosti procesa u proizvodnji poluvodiča. Sasvim je prirodno da su pioniri u primjeni ovih koncepata bili proizvodna poduzeća... Faze razvoja koncepata "Six Sigma" i "Lean Manufacturing" ponavljaju faze razvoja standarda za sustave upravljanja kvalitetom (QMS). Prednici najčešće korištenih standarda za QMS ISO 9000 seriju bili su standardi koji su sadržavali zahtjeve osiguranja kvalitete za vojnu industriju, a kasnije i za automobilsku i strojarsku industriju.

Six Sigma je metodologija optimizacije procesa koja se temelji na matematičkim modelima. Formirala ga je Motorola, ali opće poznato dobila je nakon adaptacije za General Electric. Naziv potječe od statističkog koncepta standardne devijacije, označenog grčkim slovom σ - sigma. Zrelost proizvodnog procesa procjenjuje se izračunavanjem prinosa bez nedostataka. Što je niži pokazatelj, to je proizvodnja stabilnija. Vjeruje se da najviša razina Six Sigme ne daje više od 3,4 slučaja braka na milijun operacija.

Neko su se vrijeme Leanov koncept i tehnika Six Sigma, paralelno razvijajući, natjecali jedni s drugima, pronalazeći svoje pristaše i protivnike. Mnoge tvrtke koriste opsežnu verziju Lean Six Sigme. Napokon, integrirano rješenje omogućuje vam da dobijete ekonomski učinak kako smanjenjem gubitaka tako i izgradnjom stabilnih i kontroliranih procesa.

Početak 90-ih godina prošlog stoljeća može se okarakterizirati kao vrijeme aktivne upotrebe standarda za sustave upravljanja i koncepata Six Sigme i Lean Manufacturing u njima netradicionalnim područjima. Rastuća konkurencija gurnula je proizvođače usluga i intelektualne proizvode, državu i državu javne organizacije pronaći nove načine za održavanje i povećanje potražnje. Sa stajališta konzultanata, izgledi za prilagođavanje standarda i koncepata upravljanja kvalitetom potrebama poduzeća u tim područjima bili su izuzetno široki. Primjerice, 80% bruto nacionalnog proizvoda trenutno se proizvodi u uslužnom sektoru. Nakon što su prošli višestruko odobrenje u poduzećima i proizvodne i neproizvodne sfere, koncepti Six Sigme i Lean Manufacturing stekli su univerzalnost. Kao rezultat toga, naziv "vitka proizvodnja" - "vitka proizvodnja" - transformiran je u "mršav" - " Lean management”. Sredinom 90-ih Six Sigma i Lean Management postali su jedno od najtraženijih područja poslovno savjetovanje u upravljanju kvalitetom.

Njihov omjer "broja uspješnih implementacija" i "ukupnog broja implementacija" veći je u usporedbi s drugim metodama i konceptima upravljanja kvalitetom. Pored subjektivnih čimbenika uspjeha zahvaljujući naporima centara za obuku i konzultantskih tvrtki, postoji i niz objektivnih čimbenika. Primijenjen na koncept Six Sigme, najvažniji čimbenik uspjeha je visoka organizacija. Visoka organiziranost jedno je od najosebujnijih obilježja američki posaošto se izražava na sljedeći način:

• sve se aktivnosti provode u okviru projekata, od kojih svaki ima utvrđene ciljeve, rokove, proračun, raspodjelu odgovornosti i ovlasti, zahtjeve za identificiranje rizika, vođenje evidencije itd .;
• zahtjevi za znanjem i vještinama osoblja uključenog u projekte jasno su definirani i razvrstani u kategorije („crni pojas“, „zeleni pojas“ itd.);
• napredak svakog projekta redovito se prati pomoću uspostavljenog sustava mjerljivih pokazatelja - "metrika".

Nekoliko je čimbenika uspjeha Six Sigme. Postupak za njezinu provedbu formuliran je u Priručniku američkog inženjera za kvalitetu kao „definiranje, odabir i izvršavanje projekata“. Najveća pažnja posvećuje se izboru projekata koji se moraju opravdati kako sa stajališta najveće ekonomske izvedivosti, tako i sa stajališta mogućnosti provedbe u praksi. Zanimljivo je primijetiti da stručnjak s crnim pojasom, unatoč unajmljenoj prirodi posla, ima sve prednosti vanjskog savjetnika, i to:

• neovisan je i može donijeti nepristrane procjene i prosudbe;
• kolege ga ne doživljavaju kao „jednog od nas“, njegovo se mišljenje sluša kao mišljenje stručnjaka za poboljšanje kvalitete;
• ugled i daljnja karijera stručnjaka za crni pojas u potpunosti je određena uspjehom projekata koje provodi u okviru koncepta Six Sigma, što objašnjava njegovu visoku razinu motivacije.

Stručnjaci s crnim pojasom mogu se angažirati na određeno ili puno radno vrijeme. Da bi se procijenili rezultati njihovih aktivnosti, uspostavljaju se "donja i gornja granica tolerancije" - za godinu dana rada specijalist ove kategorije, angažiran u cijelosti radni tjedan, trebao bi poduzeću donijeti uštedu od 500 tisuća do 1 milijun dolara. Prelazak donje granice tolerancije znači nedostatak kvalifikacija, a prekoračenje gornje granice vjerojatno nije. Lean Management, pionir u japanskim poduzećima, ima i druge čimbenike uspjeha. Visoka organiziranost više nije čimbenik postizanja uspjeha, već postignuti rezultat. Postignuta visoka organizacija procesa (i glavnih i pomoćnih) omogućuje poduzeću uštedu značajne količine resursa. Uz činjenicu da koncept „vitkog upravljanja“ podrazumijeva temeljno nove pristupe kulturi upravljanja i organizacije poduzeća, on nudi i niz alata za smanjenje troškova i ubrzanje procesa. Glavni alati već su dobro poznati stručnjacima za kvalitetu: točno u vrijeme, 5S, kaizen (koncept kontinuiranog poboljšanja), upravljanje protokom vrijednosti, poke-yoka (metoda zaštite od pogrešaka) itd. Na popisu stručnjaci prepoznaju "upravljanje protokom vrijednosti" kao jedan od najučinkovitijih alata u postizanju ciljeva koncepta Lean Management.

Koncept Six Sigme, koji ima američke korijene, povezan je s japanskim konceptom Lean Management-a obostranim interesom za određeni proces. To ih značajno razlikuje od mnogih "časnih prethodnika" usredotočenih na univerzalno pokrivanje, srodnih konceptima nove generacije poput "reinženjeringa poslovnih procesa". Six Sigma i Lean savršeni su dodatak jedni drugima.

Koncept "vitkog upravljanja" ne uspostavlja zahtjeve za oblikom provedbe koncepta i za to potrebnu infrastrukturu. Stoga uspjeh "Lean Management" -a uvelike ovisi o inicijativi i organizacijskim sposobnostima menadžera, ali kad se menadžeri promijene, sve se može srušiti. Vitkom menadžmentu nedostaje formalna predanost višeg menadžmenta, formalizirana obuka, planirana raspodjela resursa, praćenje uspjeha s korektivnim radnjama itd.

Koncept Lean Management-a nije dovoljno usredotočen na potrebe potrošača. Njihovo zadovoljstvo nije izravno povezano s njegovim glavnim ciljem - uklanjanjem gubitaka i neproduktivnih troškova. S druge strane, u Six Sigmi fokus na kupca je ključni element. To potvrđuje činjenica da se sve glavne metrike ovog koncepta temelje na praćenju odnosa procesnih parametara i karakteristika proizvoda sa specifikacijama koje su postavili potrošači. Osnovno načelo koncepta DMAIC Six Sigma započinje definicijom zahtjeva kupaca: definirati - definirati, izmjeriti - izmjeriti, analizirati - analizirati, poboljšati - poboljšati, kontrolirati - upravljati.

U konceptu Lean Managementa nedostaci i nedosljednosti prepoznaju se kao jedan od glavnih izvora gubitaka u poduzeću. Istodobno, ne razmatra metode statističke kontrole procesa za uklanjanje otpada. Koncept Lean Management nije usmjeren na pronalaženje izvora varijabilnosti u procesima i načinima za smanjenje varijabilnosti, što je jedan od glavnih elemenata koncepta Six Sigma.

Defekti, glavna meta Six Sigme, samo su jedna od mnogih vrsta otpada u poduzećima. U klasičnoj teoriji koncepta vitkog upravljanja identificirano je sedam vrsta otpada: prekomjerna proizvodnja, čekanje, prijevoz, aktivnosti bez dodavanja vrijednosti, dostupnost zaliha, kretanje ljudi i stvaranje nedostataka. Mnogi autori ističu dodatne vrste gubici. Na primjer, "lažna ekonomija", koja se sastoji u upotrebi jeftinih i nekvalitetnih sirovina i materijala, "raznolikost" kao rezultat upotrebe nestandardnih elemenata u procesima.

Six Sigma ne povlači paralele između kvalitete i zadovoljstva kupaca, s jedne strane, i trajanja i brzine procesa, s druge strane. Istodobno, trajanje postupka izravno je povezano sa zadovoljstvom kupaca u pružanju usluga, a za proizvodne procese - sa zamrznutim sredstvima u obliku zaliha koje su u stanju pripravnosti. U konceptu "vitkog upravljanja" analiza vremena kao jednog od glavnih resursa procesa ključni je smjer.

Alat Six Sixma ograničava opseg problema. Poboljšanje procesa unutar Six Sigme vrši se uglavnom smanjenjem varijabilnosti procesa statističkim metodama i redizajniranjem procesa pomoću DFSS-a (Dizajn za Six Sigma). Metodologija Six Sigma propušta takve mogućnosti za poboljšanje procesa kao što su smanjenje neproduktivnih aktivnosti, smanjenje vremena čekanja, smanjenje zaliha i troškova prijevoza, optimizacija radnih mjesta itd. Sve te mogućnosti u potpunosti ostvaruje koncept Lean Management.

Ispunjavanje gornjih "praznina" unutar integriranog koncepta Lean Six Sigme prikazano je u tablici

Iz ove tablice možete vidjeti da su u konceptu Lean Six Sigma odgovori na pitanje "kako organizirati aktivnost?" preuzeto iz koncepta Six Sigme, ali pitanje "što učiniti?" - uglavnom iz koncepta "vitkog upravljanja". Istodobno, koncept Lean Six Sigma koristi kombinirani skup mjerljivih pokazatelja (metrika) i kombinirani skup metoda i alata za provedbu poboljšanja. Primjer skupa metoda i alata koji se koriste u konceptu Lean Six Sigma prikazan je u nastavku.

Praksa korištenja koncepta Lean Six Sigma u zapadnim poduzećima dopušta sami od sebe u kratko vrijeme (oko godinu dana) za postizanje rezultata:

• smanjenje troškova proizvoda i usluga za 30-60%;
• smanjenje vremena pružanja usluge do 50%;
• smanjenje broja neispravnih proizvoda za oko 2 puta;
• povećati bez dodatnih troškova obujam obavljenog posla do 20%;
• smanjenje troškova projektnih radova za 30-40%;
• smanjenje vremena izvršenja projekta do 70%.

Grafička usporedba rezultata poduzeća korištenjem integriranog koncepta upravljanja Six Sigma + Lean s rezultatima koncepata upravljanja Six Sigma i Lean, koji se primjenjuju odvojeno, prikazana je na slici.

Dva su glavna znaka koja ukazuju na prisutnost uklonjivih gubitaka u procesima. Prvi znak su sve promjene koje se događaju u poduzeću, na primjer, povećanje ili smanjenje obima proizvodnje, proširenje asortimana, organizacijske promjene, inovacije itd. Drugi simptom je nedovoljno dokumentiranje procesa i nerazumijevanje suštine procesa od strane zaposlenika koji sudjeluju u procesu.

Prije odgovora na pitanje "hoće li ovo uspjeti?", Vrijedi razmotriti primjer kada jedan od sedam jednostavnih alata kvalitete - metoda stratifikacije podataka - nije "funkcionirao". Nakon seminara u jednoj od konzultantskih tvrtki, stručnjak za poduzeće odlučio je analizirati nakupljene podatke o nedostacima.

Kvarovi u poduzeću identificirani su metodama:

• metodom zvučne emisije,
• ultrazvučna kontrola,
• metoda vrtložnih struja,
• magnetska čestica itd.

Poduzeće nije imalo klasifikaciju vrsta nedostataka koji bi se mogli povezati s uzrocima nedostataka. Skup podataka je stratificiran metodama otkrivanja nedostataka, a zatim su podaci analizirani za cijelo razdoblje. Takva analiza rezultata nije dala, priroda podataka nije omogućila drugu analizu. Kao rezultat, statističke metode su zaboravljene, a borba protiv braka rezultirala je porastom novčanih kazni.

Ne morate znati cijeli paket alata i mjernih podataka Lean Six Sigma da biste započeli projekte poboljšanja. Načelo 20/80 vrijedi i s obzirom na potražnju za znanjem stručnjaka u kategoriji "crni pojas". Pri provedbi 80% projekata koristi se manje od 20% alata koje su proučavali ovi stručnjaci. Poteškoća u primjeni koncepta Lean Six Sigma leži u jednostavnosti njegovih pojedinačnih elemenata. Većina problema povezana je s netočnim prikupljanjem i pripremom podataka, kao u opisanom primjeru. Postoji nekoliko osnovnih principa koji prate uspjeh, kako u primjeni jednostavnih statističkih metoda, tako i u provedbi koncepta Lean Six Sigma:

• interes vodstva;
• raspodjela resursa;
• iskustvo uspješnih projekata.

Pri provedbi koncepta Lean Six Sigma, resursi uključuju plaćeno vrijeme osoblja, troškove obuke i stjecanja sredstava potrebnih za pripremu i provedbu projekata. Uprava bi trebala steći količinu znanja potrebnog za kontrolu i upravljanje tim aktivnostima. Izračun potrebnih sati treninga i vremena provedenog na projektima možete pronaći u bilo kojem udžbeniku Six Sigme. Voditelj projekta mora imati praktično iskustvo sudjelovanje u uspješnim projektima poboljšanja. Iako je učenje važno, iskustvo sudjelovanja u jednom uspješnom projektu vrijedi proučiti na desetke studija slučaja.