KIRISH

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotning maqsadlarini va raqobatdosh bozorlarda ularga erishish yo'llarini tanlash jarayoni bo'lgan boshqaruv funktsiyalaridan biridir.
Strategik rejalashtirish hamma uchun asos yaratadi boshqaruv qarorlari... Shu sababli, aksariyat korxona va tashkilotlar tobora rivojlanib borishga yo'naltirilgan strategik rejalar rivojlanish.
Strategik rejalashtirish - bu bosqichlar, usullar, bajarish texnikasi bilan tavsiflangan va kelajak modelini yaratishga qaratilgan rasmiylashtirilgan protsedura yordamida strategiyani ishlab chiqish, shuningdek ushbu modelga o'tish dasturi.
Strategik rejani ishlab chiqish korxona boshqaruvidagi so'nggi yutuqdir. Umuman olganda eng aqlli va qimmat boshqaruv vositalaridan biri.
Strategik rejalar shunday tuzilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan izchil bo'libgina qolmay, balki moslashuvchan bo'lib qolsin. Umumiy strategik rejani doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhitga javoban doimiy ravishda tuzatishlar kiritilgan holda, uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak.
Faqatgina strategik rejalashtirish muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkiliy, motivatsion va boshqaruv xatolari tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish kichik va o'rta korxonalar faoliyatini tashkil qilish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin.
Yuqorida aytib o'tilganlarning barchasini mamlakatimizdagi haqiqiy vaziyat to'g'risida loyihalashtirib, shuni ta'kidlash kerakki, strategik rejalashtirish o'zlari orasida ham, xorijiy korporatsiyalar bilan ham qattiq raqobatdosh bo'lgan Rossiya korxonalari uchun dolzarb bo'lib kelmoqda.

Maqsadga erishishning vositasi sifatida strategik rejalashtirish.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotning maqsadlariga erishishda yordam berish uchun ishlab chiqilgan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib boradigan rahbariyat tomonidan qabul qilingan harakatlar va qarorlar to'plami. Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangilik va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.
Jarayon doirasida boshqaruv faoliyatining to'rtta asosiy turi mavjud strategik rejalashtirish:

mablag'lar, boshqaruv qobiliyatlari, texnologik tajribalar kabi asosan cheklangan resurslarni taqsimlash;
tashqi muhitga moslashish (kompaniyaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlar. Bu erda uni aniqlash kerak mumkin bo'lgan variantlar va strategiyaning atrof-muhitga samarali moslashishini ta'minlash.

ichki muvofiqlashtirish (ichki operatsiyalarning samarali integratsiyasiga erishish uchun firmaning kuchli va zaif tomonlarini aks ettirish bo'yicha strategik faoliyatni muvofiqlashtirish);
tashkiliy strategiyalar to'g'risida xabardorlik (o'tgan strategik xatolardan, ya'ni tajribadan o'rganish qobiliyatiga ega bo'lgan tashkilotni shakllantirish orqali menejerlarning fikrlash tizimini muntazam ravishda rivojlantirishni amalga oshirish).

Ushbu jarayon cheklangan tashkiliy resurslarni ajratishni o'z ichiga oladi, masalan, mablag ', kam boshqaruv qobiliyati va texnologik tajriba.

Tashqi muhitga moslashish.

Adaptatsiya korxonaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlarni qamrab oladi. Korxonalar tashqi imkoniyatlarga ham, xavf-xatarlarga ham moslashishi, tegishli variantlarni aniqlashi va strategiyalarning atrof-muhitga samarali moslashishini ta'minlashi kerak.

Ichki muvofiqlashtirish.

Muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi strategik harakat ichki operatsiyalarni samarali integratsiyasiga erishish uchun korxonaning kuchli va zaif tomonlarini namoyish etish. Korxonada samarali ichki operatsiyalarni ta'minlash boshqaruv faoliyatining ajralmas qismidir.

Tashkiliy strategiyalardan xabardor bo'lish.

Ushbu faoliyat korxonalar tashkilotini shakllantirish orqali menejerlarning tafakkurini muntazam rivojlantirishni amalga oshirishni o'z ichiga oladi, ular o'tgan strategik qarorlardan o'rganishi mumkin. Tajribani o'rganish qobiliyati korxonaga strategik yo'nalishini to'g'ri sozlashi va strategik boshqaruv sohasida professionalligini oshirishga imkon beradi. Yuqori darajali ijro etuvchining roli shunchaki strategik rejalashtirish jarayonini boshlashdan iborat, shuningdek, bu jarayonni bajarish, birlashtirish va baholash bilan bog'liq.
Strategik rejalashtirish quyidagi tadbirlarni o'z ichiga olishi mumkin 1:
1. Firmaning yangi imkoniyatlarini rivojlantirish;
2. Ishlab chiqarish quvvatlarini kengaytirish;
3. Kompaniya profilini o'zgartirish - "diversifikatsiya qilish"
4. Texnologiyalarning tubdan o'zgarishi.
Shunday qilib, strategik rejalashtirish tashkilot maqsadlarini belgilashga xizmat qiladi.
Strategik maqsadlar - bu 1,5-3 yil davomida strategik tsiklning oxirigacha erishilgan tashkilot faoliyatining maqsadlari. Ular 4 yo'nalishda tashkil etilgan:
1) daromad;
2) mijozlar bilan ishlash;
3) xodimlarning ehtiyojlari va farovonligi;
4) ijtimoiy javobgarlik.

Strategiyaning mohiyati.

"Rejalashtirish" tushunchasi maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo'llarini o'z ichiga oladi. G'arbda biznesni rejalashtirish savdo, moliya, ishlab chiqarish va ta'minot kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Bunday holda, albatta, barcha shaxsiy rejalar bir-biri bilan o'zaro bog'liqdir. Strategik rejani ishlab chiqish tashkilot faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit o'zgarishi to'g'risida ma'lum taxminlar asosida rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslangan.
Strategiya batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli rejadir. U ma'lum bir shaxsga emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Strategik reja keng tadqiqotlar va dalillar bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Shu sababli, milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va boshqalar to'g'risida doimiy ravishda juda ko'p ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish zarur.
Strategik rejalashtirish jarayonining modeli 1-rasmda keltirilgan.

Shakl 1. Strategik rejalashtirish jarayonining modeli

Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
a) korxonaning vazifasini belgilash - mavjud korxonaning ma'nosini, uning bozor iqtisodiyotidagi maqsadi, roli va o'rnini belgilash;
b) maqsad va vazifalarni shakllantirish. Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasini ko'tarish zarurligini aks ettirishi kerak. Ular korxonada ishlaydigan odamlarni rag'batlantirishi kerak;
v) tashqi muhitni baholash va tahlil qilish - uning ikkita tarkibiy qismini o'rganish: makro muhit va korxonaning bevosita muhitini o'rganish. Ushbu tahlil korxonaga quyidagi tarkibiy qismlarning ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi: iqtisodiyot holati, huquqiy tartibga solish, siyosat, xaridorlar, etkazib beruvchilar;
Tashqi muhitni tahlil qilish muhim natijalarga erishishga yordam beradi. Bu tashkilotga imkoniyatlarni kutish uchun vaqt, potentsial tahdidlarni rejalashtirish uchun vaqt va eski tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatga aylantiradigan strategiyalar ishlab chiqish uchun vaqt beradi.
Ushbu tahdid va imkoniyatlarni baholash nuqtai nazaridan strategik rejalashtirish jarayonida ekologik tahlilning roli asosan uchta aniq savolga javob berishda iborat:
1. Korxona hozir qayerda joylashgan?
2. Katta rahbariyat kelajakda kompaniya qayerda bo'lishi kerak deb o'ylaydi?
3. Korxonani hozirgi holatidan menejment istagan joyga ko'chirish uchun menejment nima qilishi kerak?
Korxona oldida turgan tahdid va imkoniyatlarni odatda etti yo'nalishga ajratish mumkin (2-rasm).

d) ichki muhitni baholash va tahlil qilish - korxona o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobat kurashida ishonishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va imkoniyatlarni aniqlashga imkon beradigan tadqiqot. U quyidagi yo'nalishlarda izlanmoqda: tadqiqot va rivojlantirish; ishlab chiqarish; marketing;
e) strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish. U kompaniya qanday qilib o'z maqsadlariga erishishi va korporativ missiyasini amalga oshirishi to'g'risida qaror qabul qiladi.
Korxona ixtiyorida to'rtta strategik variant mavjud - cheklangan o'sish, o'sish, qisqartirish va ushbu variantlarning kombinatsiyasi.
Cheklangan o'sish.
Aksariyat tashkilotlar izlayotgan strategik alternativa cheklangan o'sishdir. Cheklangan o'sish strategiyasi inflyatsiyaga qarab tuzilgan maqsadlardan maqsadlarni belgilash bilan tavsiflanadi. Cheklangan o'sish strategiyasi, odatda, tashkilot o'z pozitsiyasidan mamnun bo'lganda, statik texnologiyalarga ega bo'lgan etuk sohalarda qo'llaniladi.
O'sish
O'sish strategiyasi har yili o'tgan yilga nisbatan qisqa va uzoq muddatli maqsadlar darajasini sezilarli darajada oshirish orqali amalga oshiriladi. O'sish strategiyasi tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega tez rivojlanayotgan tarmoqlarda qo'llaniladi.
Kamaytirish
Rahbarlar tomonidan eng kam ma'qul bo'lgan va ko'pincha oxirgi chora strategiyasi deb ataladigan alternativa bu qisqartirish strategiyasi. Kamaytirish alternativasining bir qismi sifatida bir nechta variant bo'lishi mumkin:
1. Tugatish.
2. Ortiqcha narsalarni kesib tashlash.
3. Kamaytirish va yo'nalishni o'zgartirish.
Kombinatsiya
Barcha alternativalarni birlashtirish strategiyasiga turli sohalarda faol bo'lgan yirik firmalar amal qilishi mumkin. Kombinatsiya strategiyasi - yuqorida aytib o'tilgan uchta strategiyaning birortasi.
Yoqilgan strategik tanlovrahbarlar tomonidan amalga oshiriladigan turli xil omillar ta'sir qiladi. Mana ulardan ba'zilari:
1. Xavf
2. O'tmishdagi strategiyalarni bilish
3. Egalariga munosabat
4. Vaqt omili
Missiya va maqsadlarni aniqlash tashkilotning yuqori rahbariyati tomonidan amalga oshiriladi, va ularni amalga oshirish - barcha darajadagi rahbarlar va ijrochilar tomonidan amalga oshiriladi.
Strategik tanlash elementlarining o'zaro aloqalari strategik rejalashtirish jarayonining murakkabligini va ushbu qiyinchiliklarni engishga yordam beradigan tashkilotni strategik boshqarish tizimini yaratish zarurligini anglash uchun katta ahamiyatga ega.
Tashkilotlarning dinamik xarakteri strategik rejalashtirish jarayonining aniq bir modelini qo'llashni qiyinlashtiradi, ammo ma'lum bir modelni ishlab chiqishda siz uning umumiy ko'rinishiga e'tibor qaratishingiz mumkin.
Shuningdek, strategik rejalashtirish bosqichlari mavjud:

amaldagi strategiyani baholash;
mahsulot portfelini tahlil qilish;
strategiyani tanlash;
tanlangan strategiyani baholash;
strategik rejani ishlab chiqish;
biznes-reja tizimini ishlab chiqish.

Strategik rejalashtirish turlari.

Uzoq muddatli (uzoq muddatli) rejalashtirish... Rejalar kelajakdan hozirgi kungacha ishlab chiqilganligi sababli, ko'proq narsalar uchun mo'ljallangan rejalar qisqa muddat, istiqbolning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va harakatlarning umumiy strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, ammo ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi, ular umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks etadi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha ishlab chiqiladi.
O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga bo'lgan real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor kon'yunkturasi, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi. O'rta muddatli rejalar 1 yildan 5 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.
Qisqa muddatli rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan va uni ishlab chiqarish uchun kalendar dasturlarni tayyorlash va uni boshqarish, zaxiralarni boshqarish va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.
Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi jihozlarning kunlik yukini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi
Shunday qilib, strategik rejalashtirish uzoq muddatli maqsadlar va ularga erishish usullarini ishlab chiqishga asoslangan korxona boshqaruvining muhim tarkibiy qismidir. Shu bilan birga, kompaniya o'zaro bog'liq bo'lishi kerak bo'lgan turli xil strategik rejalarni ishlab chiqmoqda.

Strategik rejalashtirish printsiplari.

Strategik rejalashtirish bir qator printsiplarga asoslanadi. 3
Strategik rejalashtirishning birinchi printsipi: Kompaniyadagi strategik rejalashtirish "yuqoridan pastga" tamoyili asosida amalga oshiriladi, ya'ni korporativ strategiyaning eng muhim yo'nalishlari bo'limlarning strategik rejalarining maqsadlarini belgilaydi.
Strategik rejalashtirishning ikkinchi printsipi: Kompaniyaning strategiyasi uning rivojlanishining eng muhim ko'rsatkichlari va maqsadli ko'rsatkichlariga mos keladi.
Strategik rejalashtirishning uchinchi printsipi: Filiallarning strategik rejalari shunday ishlab chiqilganki, ular kompaniyaning korporativ strategiyasiga mos keladigan bo'lib, ularni amalga oshirish uning rivojlanishining maqsadli ko'rsatkichlariga erishishga qaratilgan edi.
Strategik rejalashtirishning to'rtinchi printsipi: Kafedraning strategik rejasi kafedra byudjeti loyihasini ishlab chiqish uchun asos bo'lib, u kelgusi yil uchun ma'lum maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak.
Strategik rejalashtirishning beshinchi printsipi: Kompaniyaning korporativ strategiyasining rivojlanishi va filiallarning strategik rejalari doimiy ravishda nazorat qilinadi. Monitoring asosida strategik hujjatlarning ayrim jihatlarini aniqlashtirish to'g'risida qaror qabul qilinishi mumkin.
Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqishda korxona yuqoridagi tamoyillarga amal qilishi kerak.

Strategik rejalashtirish usullari

Rejalashtirishning ikkita asosiy usuli mavjud - muvozanat va normativ. 4

Balans usuli Bu o'zaro bog'liq balanslarni ishlab chiqish orqali mutanosiblik va munosabatlarni aniqlash va ta'minlash texnikasi, usullari to'plamidir. Ushbu uslub ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tuzilishini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar bilan bog'lash va rejaning barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini, ham iqtisodiy, ham muvofiqlashtirish uchun mo'ljallangan. ijtimoiy rivojlanish... Ushbu usulni qo'llash iqtisodiyotni rivojlantirishda tabiiy-moddiy va qiymat nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Normativ usul me'yorlar va standartlarning ta'rifi va qo'llanilishiga asoslanadi. Belgilangan ko'rsatkichlar to'plamining me'yorlari va standartlari o'zaro bog'liqdir. Norm Bu ma'lum bir sifatli mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun zarur resurs sarfini ilmiy asoslangan o'lchovidir. Standart Bu mutanosiblikda ilmiy asoslangan nisbat, bu ikki miqdorni qamrab oladigan ijtimoiy-iqtisodiy aloqalarning eng oddiy miqdoriy ifodasidir: ishlab chiqarish birligiga materiallar sarfi va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulotlar. Rejalashtirishda foydalaniladigan barcha standartlar ilg'or va realistik bo'lishi kerak, ilmiy-texnik taraqqiyot yutuqlari, muayyan davrning tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlari hisobga olinishi kerak.

Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari.

Strategik rejalashtirishning asosiy ustunligi ko'proq darajada rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning amal qilishida, voqealar rivojining rejalashtirilgan stsenariylarining ehtimoli katta.
Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shu qadar kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona usuli bo'lib tuyuladi. Bu kompaniyaning yuqori menejmentini uzoq vaqt davomida reja tuzish vositalari bilan ta'minlaydi, qaror qabul qilish uchun asos yaratadi, qarorlarni qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi va kompaniyaning barcha tarkibiy bo'linmalari va rahbarlarining maqsad va vazifalarini birlashtirishni ta'minlaydi.
Korxonalarni boshqarishning mahalliy amaliyotida strategik rejalashtirish juda kam qo'llaniladi. Biroq, rivojlangan mamlakatlar sanoatida bu istisno o'rniga qoidaga aylanadi. Strategik rejalashtirishning xususiyatlari: joriy bilan to'ldirilishi kerak; strategik rejalar har yili firma rahbariyatining yig'ilishlarida ishlab chiqiladi; strategik rejani yillik tafsilotlari yillik moliyaviy rejani (byudjetni) ishlab chiqish bilan bir vaqtda amalga oshiriladi; aksariyat G'arb kompaniyalari strategik rejalashtirish mexanizmlarini takomillashtirish kerak, deb hisoblashadi.
Strategik rejalashtirish aniq ustunliklar bilan bir qatorda, uning qo'llanilish doirasini cheklaydigan, har qanday iqtisodiy muammolarni hal qilishda ko'p qirrali bo'lishidan mahrum qiladigan bir qator kamchiliklarga ega.
Strategik rejalashtirishning kamchiliklari va cheklangan imkoniyatlari: strategik rejalashtirish o'z mohiyatiga ko'ra kelajak rasmining batafsil tavsifini bermaydi va qila olmaydi. U nimani berishi mumkin - kelajakda firma qaysi davlatga intilishi kerakligi, bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi va egallashi kerakligi haqida asosiy savolga javob berish uchun - firma raqobatda omon qoladimi yoki yo'qmi; strategik rejalashtirishda reja tuzish va amalga oshirish uchun aniq algoritm mavjud emas. Uning tavsiflovchi nazariyasi biznes yuritishning o'ziga xos falsafasi yoki mafkurasiga asoslanadi. Shuning uchun ma'lum bir vositalar to'plami ko'p jihatdan ma'lum bir menejerning shaxsiy fazilatlariga bog'liq bo'lib, umuman olganda, strategik rejalashtirish sezgi va top-menejment san'ati, menejerning kompaniyani strategik maqsadlarga etaklash qobiliyatining simbiozidir. Strategik rejalashtirishning maqsadlari quyidagi omillar bilan ta'minlanadi: xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi; tashkilotning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi; mahsulotni yangilash; ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvni tashkil qilishni takomillashtirish; joriy rejalarni amalga oshirish; korxonaning barcha xodimlarini korxona maqsadlari va vazifalarini amalga oshirishga kiritish; uni amalga oshirish uchun strategik rejalashtirish jarayoni
va hokazo.................

Strategik rejalashtirish strategiya kontseptsiyasiga asoslanadi. Bu kompaniyaning bozor ulushini kengaytirish, foydani ko'paytirish, ilg'or ilmiy-texnik tadqiqotlar o'tkazish, yuqori raqobatbardoshlikni ta'minlash kabi asosiy maqsadlarini aks ettiradi.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayoni bo'lgan boshqaruv funktsiyalaridan biridir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos yaratadi, tashkiliy funktsiyalar, motivatsiya va nazorat strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi, metodikasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlarning yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani. Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Strategik rejalashtirish - bu vositalar yordamida korxonalar faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladi va unga erishish uchun korxonaning butun jamoasining sa'y-harakatlari birlashtiriladi.

Strategik rejalashtirish va operatsion, uzoq muddatli va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq cheklangan muddatdir. Masalan, operatsion rejalashtirish bir kundan bir oygacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi. Bu erda tadbirlar ma'lum sifat va hajmdagi raqobatbardosh mahsulotlar ishlab chiqarish bo'yicha korxonaning barcha qismlari ishlarida izchillik va izchillikni ta'minlashga qaratilgan. Uzoq muddatli rejalashtirish - 10-20 yilga mo'ljallangan reja uzoq muddatli prognozni, ya'ni kelajakda korxonani rivojlantirishni nazarda tutadi. Uzoq muddatli rejalashtirish - bu tashkilot rahbarlari tomonidan korxonaning ko'p yillik (odatda 3-5 yillik) maqsadlarini aniqlash maqsadida amalga oshiriladigan jarayon. Umuman olganda ta'kidlash mumkinki, agar uzoq muddatli rejalashtirish kompaniyaning maqsadlarini belgilashga yo'naltirilgan bo'lsa, strategik rejalashtirish ushbu maqsadlarga erishishning eng to'g'ri yo'llarini belgilaydi.

Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirish o'rnini egalladi. Uning afzalligi shundaki, tashkilot, korxona faoliyati sohasi yanada hajmli bo'lib qoldi, chunki an'anaviy rejalashtirish shakllari asoslanadigan ichki muhit elementlari bilan bir qatorda strategik rejalashtirish iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy omillar, mijozlar ehtiyojlari, raqobatchilarning harakatlari kabi jihatlarni o'z ichiga oladi. , ilmiy va texnologik o'zgarishlar va boshqalar.

Strategik rejalashtirishni rivojlantirish jarayonida ko'plab strategik tahlil usullari va modellari, muammolarni hal qilishning rasmiy usullari yaratildi. Hozirgi vaqtda strategik rejalashtirish bir qator boshqaruv funktsiyalarida o'z o'rnini egalladi, ko'p jihatdan yangi mazmun kasb etdi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasida yuboring oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, yosh olimlar o'z bilimlari va ishlarida bilim bazasidan foydalangan holda sizdan juda minnatdor bo'lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Strategik rejalashtirish jarayonining bosqichlari. Strategik rejalashtirishning asosiy xususiyatlari. Strategik boshqaruv va taktik va operativ o'rtasidagi farqlar. Maqsadlarning kontseptsiyasi va asosiy turlari. Strategiya va maqsadlar. Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish vositalari.

taqdimot 01/05/2016 qo'shildi


Strategik menejment tushunchasi, uning nazariyalari, xususiyatlari va tamoyillari evolyutsiyasi. Strategik menejment bosqichlari. Strategik rejalashtirish tushunchasi, uning funktsiyalari va tuzilishi. Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari.

muddatli qog'oz, 10/11/2010 da qo'shilgan


Strategik menejment tushunchasi va o'rganishning asosiy ob'ektlari, uning maqsadi, korxonada amalga oshirish bosqichlari. ADL / LC strategik tahlil va rejalashtirishning klassik modelining xususiyatlari va tamoyillari. Sanoatning etuklik bosqichlari va unda ishlash imkoniyatlari.

sinov, 15/11/2009 qo'shilgan


Tushunchasi, mohiyati, turlari, vazifalari, funktsiyalari, tamoyillari, ob'ektlari va rejalashtirish usullari. Strategik rejalashtirish tushunchasi, maqsadlari va bosqichlari, shuningdek, uni qo'llash xususiyatlari turli sohalar korxona faoliyati, uni takomillashtirish bo'yicha takliflar.

muddatli qog'oz, 2010/05/05 qo'shilgan


Rejalashtirishning mohiyati, tamoyillari va usullari. "Kommash" OAJning qisqacha tavsifi, texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari tahlili va strategik rejalashtirish. Ierarxiyani tahlil qilish usuli asosida strategik rejalashtirishning ustuvor yo'nalishini tanlash.

muddatli qog'oz, 2012 yil 03/01 qo'shilgan


Strategik rejalashtirish tizimini takomillashtirish. Strategik boshqaruv va loyihalarni boshqarish modellari va usullari. MChJ "Texnik jihozlar" ning strategik rejalashtirish tizimini takomillashtirish loyihasidagi muammolar tasnifi va reytingi.

muddatli qog'oz 14.01.2015 yil qo'shilgan


Strategik rejalashtirish predmeti; strategik boshqaruv maktabi. Strategik menejmentni mustaqil tadqiqot yo'nalishi va boshqaruv amaliyoti sifatida shakllantirish. Strategik boshqaruv jarayonining ta'riflari, asosiy bosqichlari.

muddatli qog'oz, 16.01.2010 yil qo'shilgan


Strategik rejalashtirish va bashorat qilishning asosiy yondashuvlari. Yandeksning tashkiliy va iqtisodiy xususiyatlari. Kompaniyaning strategik boshqaruv tizimidagi muammolar. Korxonada strategik rejalashtirish samaradorligini oshirish.

tezis, 31.01.2018 qo'shilgan

Kirish

I. Rejalashtirish korxonalarni boshqarish funktsiyasi sifatida (strategik rejalashtirish asoslari)

II. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

1960 yillarning oxirlarida ko'plab sanoat rivojlangan mamlakatlarda iqtisodiy muhit sezilarli darajada o'zgardi. Inqiroz kuchayib borishi va xalqaro raqobatning kuchayishi bilan ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar tobora ko'proq aniq raqamlardan uzoqlasha boshladi, eng odatiy hodisa esa optimistik maqsadlarni belgilash edi, ular bilan haqiqiy natijalar bir-biriga mos kelmadi. Odatda firmaning yuqori menejmenti operatsiyalar natijalari kelajakda yaxshilanadi deb taxmin qilishgan, lekin ko'pincha korxona operatsiyalarning rejalashtirilgan natijalariga erisha olmagan. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik ravishda o'zgaruvchan tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida ishlamaydi. Kristallanish muhim elementlar strategik rejalashtirish kontseptsiyasi ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida aniq namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimida kelajak o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxminlar mavjud emas va kelajakni ekstrapolyatsiya yo'li bilan o'rganish imkoniyati rad etilgan. Aslida menejerlarning tashqi omillarning rolini har xil tushunishlari uzoq muddatli ekstrapolyatsion rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda ham tashkilotning ichki imkoniyatlarini, ham tashqi raqobatdosh kuchlarni tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning bozor dinamikasi va raqobatchilarning xatti-harakatiga munosabatini yaxshilashdir, deb ayta olamiz.

I. Rejalashtirish korxonalarni boshqarish funktsiyasi sifatida (strategik rejalashtirish asoslari)

1.Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi

Rejalashtirish - rejani amalga oshirishning kelajakdagi ehtimoliy shartlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum vaqt davomida maqsadlarni, strategiyalarni va ularga erishish uchun chora-tadbirlarni belgilash jarayoni.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayoni bo'lgan boshqaruv funktsiyalaridan biridir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos yaratadi, tashkiliy funktsiyalar, motivatsiya va nazorat strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni bu soyabon bo'lib, uning ostida barcha boshqaruv funktsiyalari strategik rejalashtirishning afzalliklaridan foydalanmasdan saqlanadi, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'lishadi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida aytilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning realligi to'g'risida loyihalashtirib, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zlari orasida ham, xorijiy korporatsiyalar bilan ham qattiq raqobatdosh bo'lgan Rossiya korxonalari uchun dolzarb bo'lib kelmoqda.

"Rejalashtirish" tushunchasi maqsadlarni aniqlash va ularga erishish yo'llarini o'z ichiga oladi. G'arbda biznesni rejalashtirish savdo, moliya, ishlab chiqarish va ta'minot kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, albatta, barcha shaxsiy rejalar o'zaro bog'liqdir.

Strategik rejani ishlab chiqish tashkilot faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit o'zgarishi to'g'risida ma'lum taxminlar asosida rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslangan. Ushbu tahlilning eng muhim elementi tashkilotning o'z mahsulotlari uchun bozorlar raqobatidagi o'rnini aniqlashdir. Ushbu tahlil asosida tashkilotning rivojlanish maqsadlari shakllanadi, strategik biznes bo'linmalari shakllanadi va ularga erishish strategiyasi tanlanadi.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya bilan bog'liq bo'lgan bir nechta asosiy xabarlarni tushunish va, eng muhimi, yuqori menejment tomonidan qabul qilinishi kerak. Avvalo, strategiya asosan yuqori menejment tomonidan ishlab chiqilgan va ishlab chiqilgan, ammo uni amalga oshirish boshqaruvning barcha darajalarining ishtirokini o'z ichiga oladi. Strategik reja keng tadqiqotlar va dalillar bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Bugungi ishbilarmonlik dunyosida samarali raqobatlashish uchun korxona doimo to'planib, tahlil qilib turishi kerak katta miqdor sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida ma'lumot.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi, bu unga ayrim turdagi ishchilarni jalb qilishga imkon beradi va shu bilan birga boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaydi. Ushbu reja korxona uchun o'z xodimlarini boshqaradigan, yangi ishchilarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam beradigan istiqbolni ochadi.

Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolishi, balki o'zgartirilishi va kerak bo'lganda yo'naltirilganligi uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik rejani firma faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqarib turadigan, qarama-qarshi va doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit muqarrar ravishda tuzatishlar kiritib turishini anglab etuvchi dastur sifatida qarash kerak.

Strategiya batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli rejadir. U ma'lum bir shaxsga emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan kam hollarda shaxsiy rejalarni tashkiliy strategiyalar bilan birlashtirishga qodir bo'lgan firma asoschisi. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyati va uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng tadqiqotlar va dalillar bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va shu kabilar to'g'risida doimiy ravishda juda ko'p ma'lumot to'plash va tahlil qilish zarur. Bundan tashqari, strategik reja firma uchun o'ziga xos ishchini beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilishga imkon beradi va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam beradi. Strategik rejalar shunday tuzilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan izchil bo'libgina qolmay, balki moslashuvchan bo'lib qolsin. Umumiy strategik rejani doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhitga javoban doimiy ravishda tuzatishlar kiritilgan holda, uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.

Faqatgina strategik rejalashtirish muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkiliy, motivatsion va boshqaruv xatolari tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil qilish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlab olishga yordam beradi. Ma'lumotli va muntazam ravishda rejalashtirish bo'yicha qarorlar qabul qilish orqali menejment tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki noto'g'ri ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlar birligini yaratishga yordam beradi.

2.Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangilik va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.

Har bir rahbar strategik rejalashtirishni qanday amalga oshirish kerakligi to'g'risida tasavvurga ega bo'lishi kerak (1-rasm).

Shakl: 1. Strategik rejalashtirish jarayoni.

Tashkilot missiyalari

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi, ularning rivojlanishi maqsadlar va vazifalarga asoslanadi (1-rasm). Aslida, missiya maqsadlari yoki asosiy strategik maqsadlar - bu kompaniya nima bo'lishi yoki nima uchun kurashishi kerakligi haqidagi tasavvuridir. Ular barcha ta'sir guruhlari (aktsiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat idoralari, mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlari) manfaatlarini aks ettirishi kerak. jamoat tashkilotlari va boshq.). Missiyaning maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlab, kompaniya xodimlarini birlashtirish va rag'batlantirish vositasi sifatida xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning dastlabki maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning (ta'sir guruhlari) manfaatlari ham hisobga olinadi.

Dastlabki maqsadlar uchta filtr orqali filtrlanadi: uyda va chet elda mavjud bo'lgan resurslar, atrof-muhit va kompaniyaning ichki imkoniyatlari va faoliyati. So'nggi ikkita filtr aslida vaziyatni tahlil qilishdir. Vaziyatli tahlil natijalari ko'pincha marketing rejasining "SWOT tahlil" bo'limida umumlashtiriladi. Vaziyatli tahlil natijalari, shuningdek, tashkilotning kelgusidagi ish sharoitlari haqidagi taxminlarni, shuningdek marketing rejasi davrida potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning prognoz taxminlarini o'z ichiga oladi. Ushbu taxminlar va taxminlarga asoslanib marketing rejasining quyidagi bo'limlari marketing maqsadlarini belgilaydi, strategiyalarni tanlaydi va marketing dasturlarini ishlab chiqadi.

Shakl: 2. Kompaniya uchun maqsadlarni ishlab chiqish

Tashkilotning maqsadlari

Tashkiliy maqsadlar (korporativ) - bu tashkilotning maqsadlariga erishishga intilayotgan missiyasining bayonotining yakuniy nuqtalari.

Umumiy korporativ maqsadlar quyidagilarga bo'linadi.

Umuman firma uchun ishlab chiqilgan umumiy (global):

a) firma tushunchasini aks ettirish;

b) uzoq muddatga ishlab chiqilgan;

v) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini aniqlash;

d) aniq ifoda etilgan va manbalar bilan bog'langan bo'lishi kerak;

e) ustuvorlikka asoslangan maqsadlarni saralash.

Muayyan maqsadlar kompaniyaning har bir ishlab chiqarish birligida asosiy faoliyat uchun umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida (rentabellik, rentabellik darajasi) ifodalanadi.

Kompaniya miqyosidagi maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori menejment yo'naltirilgan o'ziga xos qadriyatlar va maqsadlar asosida tuziladi va o'rnatiladi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Maqsadlar aniq va o'lchovli bo'lishi kerak. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shakllarda ifodalash orqali menejment keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq asos yaratadi.

Muayyan prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xarakteristikasidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa vaqtga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yilni rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini anglatadi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha rejalashtirish ufqiga ega.

Maqsadga erishish mumkin - tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qilish.

Samarali bo'lish bir nechta maqsadlar tashkilotlar bir-birini qo'llab-quvvatlashi kerak - ya'ni bitta maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar boshqarish jarayonining mazmunli qismi bo'lib qoladi, agar yuqori menejment ularni to'g'ri ifoda etsa, so'ngra ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, etkazsa va butun tashkilot bo'ylab amalga oshirishga harakat qilsa. Strategik boshqaruv jarayoni yuqori menejment maqsadlarni shakllantirishda ishtirok etadigan darajada va ushbu maqsadlar etakchilik qadriyatlari va firma haqiqatlarini aks ettiradigan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi.

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish - bu strategiya rejasini ishlab chiquvchilarning firma uchun imkoniyatlari va tahdidlarini aniqlash uchun tashkilotga tashqi omillarni boshqarish jarayonidir.

O'zining vazifalari va maqsadlarini belgilab olgandan so'ng, kompaniya rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Ushbu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

· amaldagi strategiyaning turli jihatlariga ta'sir ko'rsatadigan o'zgarishlarni baholash;

· firmaning amaldagi strategiyasiga tahdid soluvchi omillarni aniqlash;

· raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;

· rejalarni tuzatish orqali umumiy korporativ maqsadlarga erishish uchun ko'proq imkoniyatlar yaratadigan omillarni aniqlash.

Tashqi muhitni tahlil qilish tashqi omillarni firma bilan bog'liq holda boshqarishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdidlar to'g'risida oldindan ogohlantirish tizimini ishlab chiqish vaqti, imkoniyatlarni bashorat qilish vaqti, favqulodda vaziyatlar rejasini tuzish vaqti va strategiyalarni ishlab chiqish vaqti). Buning uchun tashkilot qayerda joylashganligi, kelajakda qaerda joylashgan bo'lishi kerakligi va buning uchun menejment nima qilishi kerakligini aniqlash kerak. Firma duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni ettita sohaga ajratish mumkin:

.Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiy muhitdagi bir necha omillarni doimiy ravishda tashxislash va baholash kerak, chunki iqtisodiyotning holati firma maqsadlariga ta'sir qiladi. Bu inflyatsiya darajasi, xalqaro to'lov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun xavf yoki yangi imkoniyat yaratishi mumkin.

.Siyosiy omillar. Siyosiy jarayonda tadbirkorlik firmalarining faol ishtirok etishi davlat siyosatining tashkilot uchun muhimligidan dalolat beradi, shuning uchun davlat mahalliy hokimiyat organlari, shtat sub'ektlari vakolatlari va federal hukumat tomonidan nazorat qilinishi kerak.

.Bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy tahdiddir. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillar qatoriga daromadlarni taqsimlash, sanoat raqobati, o'zgaruvchan demografik sharoitlar va bozorga kirish qulayligi kiradi.

.Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilishda hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlar, tovar va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan foydalanish yoki aloqa texnologiyalari yutuqlari hisobga olinishi mumkin. Har qanday firma rahbari duchor bo'lishdan ehtiyot bo'lishi kerak kelajak zarbasi tashkilotni yo'q qilish.

.Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning amaldagi strategiyasini baholash, raqobatchilar va ushbu kompaniyalar qaysi sohada faoliyat olib borishi bilan bog'liq binolarning umumiy ko'rinishi, raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini chuqur o'rganish.

.Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Ushbu omillarga jamiyatning o'zgaruvchan munosabati, umidlari va xulq-atvori kiradi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va etnik ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilish harakati).

.Xalqaro omillar. Xalqaro bozorda faoliyat yuritadigan firmalar rahbariyati ushbu keng muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.

Shunday qilib, tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda yuzaga keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini tuzishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va zaif tomonlarini ham to'liq tushunishi kerak.

Kuchli va zaif tomonlarni boshqarish bo'yicha so'rov

Muvaffaqiyatli strategiyani tanlash uchun firmaning tashqi imkoniyatlardan foydalanish uchun ichki kuchli tomonlari bor-yo'qligini aniqlash, shuningdek tashqi xavf bilan bog'liq muammolarni murakkablashtirishi mumkin bo'lgan ichki zaif tomonlarni aniqlash talab etiladi. Beshta ichki maydonni o'rganing:

1.Marketing - bu ehtiyojlar va talablarni almashish orqali qondirishga qaratilgan inson faoliyatining turi (Kotlerning so'zlariga ko'ra).

bozor ulushi va raqobatdoshligi;

mahsulot assortimentining xilma-xilligi va sifati;

demografik statistika (tovar va xizmatlar bo'yicha);

yangi bozorlar va mahsulotlarni tadqiq etish va rivojlantirish;

sotishdan oldin va sotishdan keyingi xizmat;

foyda (bo'lishi kerak - aks holda hech qanday ma'no yo'q).

.Moliya (audit va mablag'larni qayta taqsimlash). Asosiy vazifa moliyaviy menejment bu korporativ strategiyani amalga oshirishni moliyaviy qo'llab-quvvatlashdir. Agar etarli bo'lmasa, eng yaxshi strategiya muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin pul uni amalga oshirish uchun.

.Operatsiyalar (ishlab chiqarish). Ishlab chiqarish tizimining turi strategiyaga ko'proq ta'sir qiladi. To'rt turdagi ishlab chiqarish tizimlari mavjud:

a) bir vaqtning o'zida bir xil yoki bir xil mahsulotlarning kichik seriyasi ishlab chiqariladigan yakka va mayda ishlab chiqarish;

b) ommaviy ishlab chiqarish, ko'plab bir xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi;

ichida) Ommaviy ishlab chiqarish, bir xil turdagi mahsulotlarning katta seriyalarini ishlab chiqarish bilan tavsiflanadi;

d) Uzluksiz ishlab chiqarishda bir xil mahsulotni katta hajmda doimiy ishlab chiqarish uchun tunu kun ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalar qo'llaniladi.

.Kadrlar bo'limi

.Kompaniyaning madaniyati va imidji (imidji). Madaniyat - firmaning ustun urf-odatlari, xulq-atvori va umidlari. Imidj - bu kompaniyaning ishchilar va mijozlar yordamida jamoatchilik fikri asosida yaratadigan taassurotidir.

Strategik alternativalarni tahlil qilish va tanlash

Mavjud strategik ma'lumotlar bazasi, prognozlar va taxminlarga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlay boshlaydi.

Muqobillarning to'rt turi mavjud:

· O'sish;

· Cheklangan o'sish;

· Qisqartirish;

· Oldingi uchta alternativaning turli xil nisbatlarda kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini nazarda tutadi. U tez-tez o'zgarib turadigan texnologiyalarga ega bo'lgan milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlari korxonalari, shuningdek, diversifikatsiyani (faoliyatning yangi yo'nalishlariga keng kirib borish) izlayotgan korxonalar tomonidan qo'llaniladi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh berolmaydilar va bankrot bo'lishadi, shuning uchun aksariyat firmalar cheklangan o'sish strategiyasiga amal qilishadi, erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi kuchlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytiradilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Cheklangan o'sish. Maqsadlar avvalgi davrdagi kabi inflyatsiya bilan belgilanadi. Statik texnologiyalarga ega bo'lgan statik sanoat, menejment o'zgarishlarni va tavakkalni yoqtirmaydi.

Strategik pasayish shundan iboratki, rejalashtirish davridagi firma ishining natijalari avvalgi davrga nisbatan pastroq deb qabul qilinadi. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish to'g'risida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra olmaydigan rahbarlar bir xil o'sishni saqlab, tashkilot faoliyatini qayta tuzishga harakat qilsalar, unda natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi:

· kompaniyani to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini yaratish;

· keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

· kompaniyaning miqyosini, uning faoliyatini bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan qisqartirish (ushbu strategiya firmalar tomonidan, agar ishlar yomon ketayotgan bo'lsa yoki daromadni yashirish zarur bo'lsa tanlanadi).

Uch turdagi strategiyaning kombinatsiyasini turli xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda bir vaqtning o'zida ishlaydigan firmalar amalga oshiradilar.

Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlovlarni amalga oshirish uchun yuqori darajali rahbarlar firma va uning kelajagi to'g'risida aniq, umumiy fikrga ega bo'lishlari kerak. Strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak.

Rahbarlarning strategik tanloviga turli omillar ta'sir qiladi. Mana ulardan ba'zilari:

· Xavf. U kompaniya hayotidagi omil, ammo yuqori darajadagi xavf kompaniyani yo'q qilishi mumkin;

· O'tmish strategiyalarini bilish. Ko'pincha, ongli ravishda yoki ongsiz ravishda boshqaruvga firma tanlagan o'tgan strategik alternativalar ta'sir qiladi;

· Egalariga munosabat. Aksariyat hollarda aksiyadorlar muayyan strategik alternativani tanlashda boshqaruv moslashuvchanligini cheklashadi;

· Vaqt omili. Bu tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligiga hissa qo'shishi mumkin. Noto'g'ri vaqtda ham yaxshi g'oyani amalga oshirish tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin.

Umumiy strategiyani tanlash yuqori darajadagi menejmentning huquqi va mas'uliyati bo'lsa-da, yakuniy tanlov butun tashkilotga katta ta'sir ko'rsatadi. Shuning uchun qaror yaxshilab tekshirilishi va baholanishi kerak.

Strategiyani amalga oshirish

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqqandan so'ng uni amalga oshirish bosqichi boshlanadi.

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat: taktika, siyosat, protsedura va qoidalar.

Taktika - bu strategik reja bilan uyg'unlashtirilgan qisqa muddatli harakatlar rejasi. Yuqori menejment tomonidan tez-tez ishlab chiqiladigan strategiyadan farqli o'laroq:

taktikalar o'rta menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi;

taktikalar strategiyadan ko'ra ko'proq qisqa muddatli;

taktika natijalari strategiya natijalaridan ancha tezroq paydo bo'ladi.

Siyosatni ishlab chiqish strategik rejani amalga oshirishning navbatdagi bosqichidir. Unda mavjud umumiy sozlamalar tashkilot maqsadlariga erishishni engillashtirish uchun harakatlar va qarorlarga nisbatan. Siyosat uzoq muddatli. Siyosat har kungi boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tashkilotning asosiy maqsadlaridan chetga chiqmaslik uchun shakllantiriladi. Bu maqsadlarga erishishning maqbul yo'llarini ko'rsatadi.

Tashkilotning siyosati ishlab chiqilgandan so'ng, menejment qarorlarni qabul qilish tajribasi asosida protseduralarni ishlab chiqadi. Vaziyat tez-tez takrorlanganda protsedura qo'llaniladi. U ma'lum bir vaziyatda amalga oshiriladigan aniq harakatlar tavsifini o'z ichiga oladi.

Tanlash erkinligining to'liq etishmasligi o'rinli bo'lgan joyda menejment qoidalarni ishlab chiqadi. Ular ma'lum bir vaziyatda xodimlarning o'z vazifalarini aniq bajarishini ta'minlash uchun ishlatiladi. Qoidalar, takrorlanadigan vaziyatlar ketma-ketligini tavsiflovchi protseduradan farqli o'laroq, aniq bitta vaziyatda qo'llaniladi.

Shunday qilib, strategiya, taktikalar, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish mumkin bo'lgan asosdir.

Strategiyani baholash

Strategiyani baholash ish natijalarini maqsadlar bilan taqqoslash orqali amalga oshiriladi. Samarali bo'lishi uchun baholash tizimli va doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak va jarayon yuqoridan pastgacha barcha darajalarni qamrab oladigan tarzda ishlab chiqilishi kerak. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda beshta savolga javob berish kerak:

.Strategiya tashkilotning imkoniyatlariga ichki mos keladimi;

.Strategiya qabul qilinadigan xavf darajasini o'z ichiga oladimi;

.Tashkilotda strategiyani amalga oshirish uchun etarli resurslar mavjudmi;

.Strategiya tashqi tahdid va imkoniyatlarni hisobga oladimi;

.Ushbu strategiya firma resurslaridan foydalanishning eng yaxshi usuli bo'ladimi?

Shu bilan birga, bir qator sifatli (yuqori malakali menejerlarni jalb qilish qobiliyati, bozor bilimlarini chuqurlashtirish) va miqdoriy (bozor ulushi, foyda, aktsiyalar narxi, xodimlarning aylanmasi, ishdan bo'shatilish) mezonlari baholanadi.

Tuzilmani baholash. Strategiya tuzilishni belgilaydi. Tashkilotning tuzilishi maqsadlariga erishish uchun mos keladimi-yo'qligini tekshirish kerak. Yangi strategiyani shunchaki tashkilotning muhim tuzilishiga yuklash mumkin emas.

3.Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddatli (uzoq muddatli) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqish kelajakdan hozirgi kungacha davom etar ekan, qisqa davrga mo'ljallangan rejalar istiqbolli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va harakatlarning umumiy strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, ammo ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi, ular umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks etadi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga bo'lgan real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor kon'yunkturasi, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi. O'rta muddatli rejalar 1 yildan 5 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

Qisqa muddatli rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan va uni ishlab chiqarish uchun kalendar dasturlarni tayyorlash va uni boshqarish, zaxiralarni boshqarish va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi jihozlarning kunlik yukini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni kuzatishni o'z ichiga oladi.

II strategik rejalashtirish metodologiyasi

1.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi

Har qanday fanning metodologiyasi bu umumiy dunyoqarashning, umumiy metodologik tamoyillarning, bilishning umumiy ilmiy usullari va o'ziga xos, xususiy metodologiyaning organik birligi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilimga asoslangan:

Umumiy falsafiy daraja - atrofdagi olam hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar to'plami (falsafa, madaniyatshunoslik, matematik; tizim nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja - bu umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkilot nazariyasi, tizim nazariyasi, kuzatish, tahlil va sintez va boshqalar) haqida tushuncha beradi;

Spesifik fan metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda menejment to'g'risida (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va hk) umumiy bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirish metodologiyasi, metodikasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlarning yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Strategik rejalashtirishning metodologik asoslari bu tizimli va vaziyatli yondashuvlardir. Tizimli yondashuvga ko'ra, har qanday tashkilot o'z hayotiy faoliyatini ta'minlaydigan ma'lum bir-biriga bog'liq bo'lgan elementlardan tashkil topgan tizim va ushbu tizim tizimlariga xos bo'lgan iqtisodiy qonuniyatlar va qonuniyatlar bilan belgilanadigan faoliyat ko'rsatishi va rivojlanishi yanada kattaroq tizim elementlaridan iborat tizim sifatida qaralishi kerak.

Har bir aniq tashkilot uchun yuqori darajadagi tizimlar iqtisodiy va davlat boshqaruv organlaridan tashkil topgan ma'lum muhit shaklida paydo bo'ladi; bozor, ichki va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tizimli tashkil etish modeli

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlari bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

a) Tashkilotlar aniq maqsadlarga erishish uchun yaratiladi;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy boyliklarga aylanishi;

ichida) Tovarlarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan taqqoslash;

d) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Ko'p mezonli boshqarish vazifalari;

e) Tizimda sodir bo'layotgan jarayonlarning katta dinamikasi;

g) Tashkilotni boshqarish zarurati, buning uchun ma'lum funktsiya va tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratiladi. Ularning muvofiqligini nazorat qilish uchun tasdiqlangan standartlar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab atrof-muhit omillari ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashuvchan imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi shart

Tashkilotlarning strategiyalari ko'p jihatdan o'ziga xosdir, shuning uchun barcha holatlar uchun universal echimlar mavjud emas, standart qoidalar to'plami va strategik vazifalarni hal qilish tartibi mavjud emas.

2.Strategik rejalashtirish metodologiyasining tamoyillari

Rejalashtirish tamoyillarini rejalashtirish ob'ekti sifatida rejalashtirish fanining ob'ektiv toifasi deb tushunish kerak, u rejalashtirish ob'ekti sifatida bir qator rivojlanish qonunlarining yig'ma harakatini ifodalaydi va vazifalari, tuzilish yo'nalishi va mohiyatini, rejalashtirilgan maqsadlarni bajarish imkoniyatlarini belgilaydi, shuningdek ularning bajarilishini tekshiradi.

Strategik rejalashtirish - bu jamiyat, kompaniya boshqaruv tizimining markaziy elementi; uning uchun to'rtta umumiy boshqaruv tamoyillari amal qiladi, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi:

.Iqtisodiyot va siyosatning siyosatning ustuvorligi bilan birligi printsipi. Ushbu tamoyilning mazmuni talabdir. Bunga ko'ra, prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiquvchilar tegishli boshqaruv sub'ektlari tomonidan amalga oshirilishi rejalashtirilgan siyosat maqsadlaridan kelib chiqishi kerak. Siyosat - bu tegishli jamoalar manfaatlarining tashkiliy jihatdan shakllangan tizimidan boshqa narsa emas. Bu ularning bir-biriga va davlatga bo'lgan munosabatini, ushbu yo'nalishdagi faoliyat yo'nalishini, ushbu manfaatlarni amalga oshirishga imkon berishini ifoda etadi. Manfaatlar tizimida iqtisodiy manfaatlar asosiy o'rinni egallaydi, ular boshqalar bilan taqqoslaganda hal qiluvchi ahamiyatga ega va shu ma'noda siyosat iqtisodiyotning kontsentratsiyalangan ifodasi bo'lmasligi mumkin emas. Shu bilan birga, iqtisodiyotning to'siqsiz rivojlanishi uchun tegishli siyosiy sharoitlar zarur, uning barcha institutlari va hokimiyatlari bo'lgan davlat zarur. Shuning uchun siyosat har qanday mamlakat iqtisodiyoti faoliyat ko'rsatadigan yo'naltiruvchi kanal sifatida ishlaydi. Binobarin, iqtisodiyotni boshqarishda siyosatning ustuvor tamoyilisiz ikkinchisi muvaffaqiyatli rivojlana olmaydi, bu esa iqtisodiyot va siyosat o'rtasidagi munosabatni belgilaydi. Mikro darajada tijorat egalari o'zlarining rivojlanish yo'nalishini, moliyaviy natijalarni o'z manfaatlariga muvofiq taqsimlashni belgilovchi siyosatni shakllantiradilar.

.Markazlik va mustaqillikning birligi printsipi. Strategik rejalashtirishning ushbu muntazamligining mohiyati shundan iboratki, nazorat qiluvchi organlar tomonidan prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rinishida tayyorlangan qarorlar loyihalari, bir tomondan, ularning manfaatlarini hisobga olgan holda, xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning niyatlari to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslangan bo'lishi kerak, boshqa tomondan ularga ta'sirini ta'minlash jamiyat uchun zarur bo'lgan yo'nalish. Firma doirasida korporatsiyalar, markaziylik va strategik rejalashtirishdagi mustaqillik o'zlarining sheriklariga iqtisodiy faoliyatda mumkin bo'lgan maksimal erkinlik bilan ta'minlashda aniq qo'llanilishini topadi. va rejalashtirishda, lekin firmaning, korporatsiyaning umumiy strategiyasi doirasida.

.Boshqaruv qarorlarining ilmiy asoslanganligi va samaradorligi printsipi ularni tuzish jarayonida quyidagi talablarni hisobga olish zarurligini anglatadi:

a) ayrim elementlar va faoliyat sohalarining mazmuni va yo'nalishini belgilaydigan jamiyat rivojlanish qonunlarining butun tizimining ishlashi. Prognozlar, strategik dasturlar va rejalar loyihalarini ishlab chiqishda ularni tuzuvchilar amaliy faoliyatda namoyon bo'lishning mohiyati, mazmuni va shakllaridan hamda bozor iqtisodiyotining iqtisodiy qonunlaridan va rivojlanish qonunlaridan kelib chiqishi kerak. ijtimoiy munosabatlarva fan va texnika taraqqiyotining qonuniyatlari;

b) iqtisodiyotni qayta qurishni o'z vaqtida amalga oshirish maqsadida zamonaviy mahalliy va xorijiy fan va texnika yutuqlarini chuqur o'rganish va rejalashtirilgan ishda amaliy foydalanish. Iqtisodiy amaliyotda ilmiy-texnik taraqqiyotning eng muhim yo'nalishlarini moddiylashtirish, ishlab chiqarishni ko'kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy yo'nalishini ta'minlash, shuningdek intensivlashtirish va samaradorlikning yuqori darajasi;

v) iqtisodiy vositalardan keng foydalanish asosida firmalar va korporatsiyalarni o'z vaqtida texnik jihozlash, ishlab chiqarishni loyihalashtirish va yangilash, moyillikka yo'naltirish. ilmiy taraqqiyot... Jamiyatning doimiy o'zgarib turadigan ehtiyojlariga tezkor munosabat;

d) strategik rejalashtirish jarayonida strategik va taktik rejalar, dasturlar va prognozlarning organik birligini ta'minlash;

e) prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rsatkichlarini hisoblash uchun axborot bazasi bo'lgan rejalashtirish va buxgalteriya ma'lumotlarining ishonchliligi darajasini oshirish;

f) barcha rejalashtirish hujjatlarini ishlab chiqish texnologiyasini doimiy ravishda takomillashtirish;

g) strategik rejalashtirish metodologiyasining barcha boshqa elementlaridan kompleks foydalanishni ta'minlash.

.Umumiy va mahalliy manfaatlarni yuqori darajadagi manfaatlarning ustuvorligi bilan birlashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda shaxsiy va jamoaviy qiziqishni rag'batlantirish printsipi. Ushbu tamoyil quyidagilarni anglatadi: birinchidan, turli sinflar, ijtimoiy qatlamlar, jamoaviy tijorat tashkilotlari va ayrim ishchilar manfaatlarini organik muvofiqlashtirishga ob'ektiv ehtiyoj. yagona tizim dasturlar va rejalar loyihalarining strategik maqsadlarini boshqarish jarayonida, shuningdek ularga erishishga yordam beradigan tadbirlarni tayyorlashni ta'minlash; ikkinchidan, federal va mintaqaviy maqsadli, keng qamrovli strategik dasturlar va rejalar yordamida milliy iqtisodiyotda yuzaga keladigan takror ishlab chiqarish jarayonlarini tartibga solishda ushbu muammolarni jamiyatning barcha a'zolari uchun uning xavfsizligi va boshqa umumiy insoniy qadriyatlarni mustahkamlash manfaatlari ustuvorligidan kelib chiqib hal qilish; uchinchidan, ish haqi, mukofotlar, soliq va kredit imtiyozlarining turli shakllari tizimida iqtisodiy rag'batlantirishni yaratish, zarur moddiy resurslarni ta'minlash, rejalashtirilgan maqsadlarni muvaffaqiyatli bajarishda ishchilarning shaxsiy jamoaviy qiziqishi. Ichki xo'jalik yurituvchi sub'ektlar manfaatlarining nomuvofiqligi mehnat jamoalari, iqtisodiy va ijtimoiy jarayonlarni boshqarishga, belgilangan maqsadlarga erishishga imkon bermaydi va odamlarning mehnat faoliyati uchun iqtisodiy rag'batning etishmasligi mehnat samaradorligining pastligiga, iqtisodiy tizimning o'zi yo'q qilinishiga olib keladi.

Xulosa

Strategik rejalashtirish o'zini eng kuchli vositalardan biri sifatida ko'rsatdi zamonaviy menejment... Kelajakdagi rivojlanishning eng maqbul variantini ta'minlash va muvaffaqiyatsizliklar girdobiga tushib qolmaslik uchun barcha imkoniyatlarni ishga solish barcha darajadagi boshqaruvda. Iqtisodiyotni boshqarish organlari shunchaki xususiylashtirish va monopoliyadan chiqarish jarayoni, mulkchilikning turli shakllarini shakllantirish natijalari, ishlab chiqarishni texnologik yangilash oqibatlari va boshqalarni oldindan bilishlari kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi, bu unga ayrim turdagi ishchilarni jalb qilishga imkon beradi va shu bilan birga boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaydi. Ushbu reja korxona uchun o'z xodimlarini boshqaradigan, yangi ishchilarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam beradigan istiqbolni ochadi. Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolishi, balki o'zgartirilishi va kerak bo'lganda yo'naltirilganligi uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik rejani firma faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqarib turadigan, qarama-qarshi va doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit muqarrar ravishda tuzatishlar kiritib turishini anglab etuvchi dastur sifatida qarash kerak.

Umumiy strategik rejani firma faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqarib turadigan, qarama-qarshi va doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit muqarrar ravishda tuzatishlar kiritib turishini anglab etuvchi dastur sifatida qarash kerak.

Tashkilotni rejalashtirish va muvaffaqiyat. Ba'zi tashkilotlar, shaxs sifatida, katta darajada rasmiy rejalashtirishsiz ma'lum bir muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik rejalashtirish muvaffaqiyatni kafolatlamaydi. Zo'r yoqilg'ida ishlab chiqarilgan mashina past sifatli benzin bilan to'ldirilganida harakatlana olmasligi singari, strategik rejalar tuzgan tashkilot ham tashkilot, motivatsiya va boshqaruvdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va ko'pincha muhim foyda keltirishi mumkin. Bilimlarning o'zgarishi va o'sishining hozirgi sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona usuli bo'lib tuyuladi. U yuqori menejmentni uzoq muddatli rejani tuzish uchun vositalar bilan ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos yaratadi. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlab olishga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Ma'lumotli va muntazam ravishda rejalashtirish bo'yicha qarorlar qabul qilish orqali menejment tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki noto'g'ri ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qilganligi sababli tashkilot ichida umumiy maqsadlar birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda strategik rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanmoqda.

strategik rejalashtirish korxonalarini boshqarish

Bibliografiya

1. Petrov A.N. Korxonani rivojlantirishni strategik rejalashtirish: o'quv qo'llanma.-SPb .: SPbUEF nashriyoti, 1993 y
2. Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi .- SPb.: SPbUEF nashriyoti, 1992 y.
3. Karloff B. Biznes strategiyasi: kontseptsiyasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 y
4. Alekseeva M.A. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2003.403 b.
5. Abrosimov I.D. Menejment boshqaruv tizimi sifatida iqtisodiy faoliyat - M.: Bilim, 1996
6. Balabanov I.T. Iqtisodiy sub'ekt moliyasini tahlil qilish va rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2002.112 b.
7. Balabanov I.T. Menejment asoslari. Qo'llanma. M., Moliya va statistika, 1997.480 b.
8. Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. Moskva, Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996.234 b.
9. Gradov A.N. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi. Sankt-Peterburg, Spetsliteratura, 1995.87 b.
10. Biznesni rejalashtirish (Metodlar, tashkil etish, zamonaviy amaliyot): o'quv qo'llanma, V.M. Popova - M: Moliya va statistika, 1997 y
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strategik menejment asoslari: o'quv qo'llanma - M: "Marketing" Axborot va Amaliy Markazi, 1997 y.
12. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik menejment. Ma'ruza kursi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2008. - 288s. (Oliy ma'lumot).

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Bizning mutaxassislar sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat berishadi yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
So'rov yuboring maslahat olish imkoniyati haqida bilish uchun hozirda mavzu ko'rsatilishi bilan.

Iqtisodiyot shunchalik tez o'zgarib ketadiki, korxonada faqat strategik rejalashtirish mumkin bo'lgan xavf va imkoniyatlarning rasmiy prognozini tuzishga yordam beradi. Aynan shu usul menejmentga yoki egasiga uzoq muddatli maqsadlarni qo'yishda, xatarlarni minimallashtiradigan va kompaniya bo'linmalarining vazifalarini o'z ichiga olgan reja tuzishda yordam beradi.

Korxonada taktik, operativ va strategik rejalashtirish xususiyatlari qanday?

Biznes bilan jiddiy shug'ullanadiganlar odatda kompaniya oldiga qandaydir strategik maqsadlarni qo'yadilar. U, o'z navbatida, vazifalarni o'z ichiga olgan bir nechta subgoallardan iborat. Ya'ni, kompaniyadagi rejalarni bajarish jarayoni eng katta va eng muhim maqsadni qo'yishdan tortib, kichik kundalik vazifalarni amalga oshirishga qadar amalga oshiriladi.

Rejalashtirish jarayonini optimallashtirish uchun u bir necha turlarga bo'linadi:

• taktik;
• operatsion;
• strategik.

Strategik rejalashtirish

Rejalashtirishning eng keng tarqalgan turi strategik hisoblanadi. Buni uzoq muddatli bilan taqqoslash kerak emas. Kompaniyaning strategiyasini ishlab chiqish ko'proq narsani belgilaydi global maqsad... Masalan, L. Mittala maksimal darajada tejash strategiyasiga amal qilib, dunyodagi eng boy odamlardan biriga aylandi. Ushbu strategiya xarajatlarni faoliyatning asosiy parametrlari (kadrlar, xom ashyo, resurslar va boshqalar) bo'yicha cheklovlarga qadar kamaytirishdan iborat edi.

Strategik rejalashtirish bilan shug'ullanadigan menejer yoki egasi.

Taktik rejalashtirish

Sovet davrida korxonalar o'rta muddatli rejalarni belgilaydilar. Taktik rejalashtirish biroz bu amaliyotga o'xshaydi, ammo hanuzgacha sezilarli farqlar mavjud. Shu bilan birga, rejalar muddati cheklangan, ammo bu belgilangan maqsadlarni amalga oshirish uchun ajratilgan vaqt. Taktik rejalashtirish strategik rejalashtirishning natijasidir. L. Mittal o'z korxonasida xodimlarni optimallashtirish, o'z xom ashyosini ishlab chiqarish uchun ko'mir konlarini olish, ish jarayonlari va ishlab chiqarish jarayonlarini avtomatlashtirish kabi taktik maqsadlarni qo'ydi.

Qoida tariqasida bo'lim boshliqlari taktik rejani ishlab chiqish bilan shug'ullanadilar. Agar biz kichik kompaniya haqida gapiradigan bo'lsak, bu vazifa butun tashkilotning bevosita rahbarining vazifalari doirasiga kiritilgan.

Operatsion rejalashtirish

Operatsion rejalar qisqa muddat asosida tuziladi. Vaziyatlarga asoslanib, u bir kun, bir necha kun, bir hafta davomida harakatlarni rejalashtirishi mumkin. Biroq, vaziyatga qarab osongina o'zgarishi mumkin bo'lgan har bir kun uchun vazifalar ro'yxati mavjud bo'lsa, xodimlar va siz uchun yaxshiroq bo'ladi. Operatsion rejalashtirish natijalarni qayd etish va nazoratni amalga oshirish imkonini beradi.

Faoliyatning ayrim sohalarida korxonalar uchun har uch turdagi rejalarning har xil turlarini shakllantirish qulayroqdir. Masalan, moliyaviy rejalashtirishmarketing yoki investitsiya operativ va taktik darajalarda amalga oshiriladi.

Turli xil rejalashtirish usullari sizga ishni iloji boricha samarali tashkil etish, to'g'ri ijrochilarni tanlash va vazifalarning bajarilishini nazorat qilish imkonini beradi.

Strategik rivojlanish rejasini qanday tuzish kerak

Ko'pgina menejerlar uzoq muddatli strategik rejalar savdo rejalari bilan muvaffaqiyatli almashtirilishi mumkin, deb noto'g'ri ishonishadi. Bunday rahbarlar boshchiligidagi kompaniyalarning rivojlanishiga yuqori darajadagi menejmentning biznes maqsadlarini tushunmasligi va natijada ushbu maqsadlarga erishish uchun mablag'lardan foydalanmaslik to'sqinlik qilmoqda.

Kompaniyani odatiy ishlarga aralashmaslik uchun unga strategik reja kerak. Masalan yuklab oling strategik rejani ishlab chiqish va amalga oshirish algoritmi siz "Bosh direktor" elektron jurnalining maqolasida.

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadlari

Firmadagi strategik rejalarning ta'rifi, shuningdek, belgilangan muddat davomida kompaniyani to'liq boshqarish imkoniyatini beradigan bunday mas'uliyat va vakolat o'lchovini shakllantirish va tayinlangan mansabdor shaxsga o'tkazishdir. Strategik rejalashtirish quyidagi maqsadlarga ega:

1. Korxona modelini qurish va uni istiqbolda ko'rsatish uning faoliyat sohasi, vazifasi, rivojlanishi to'g'risida.

2. Maqsadlarni belgilash tuzilgan shartnomaga muvofiq butun faoliyati davomida bosh menejer yoki menejer.

Kompaniyaning strategik rejasining maqsad va vazifalarini belgilashda, taraqqiyotga to'sqinlik qiladigan mumkin bo'lgan muammolarni yodda tutish kerak. Ushbu muammolarni aniqlash va ularni hal qilish yo'llarini topish kerak. Ushbu turdagi rejalashtirishning eng muhim vazifalari quyidagilar:

• boshidanoq kompaniya faoliyatining o'sish jarayonini, shuningdek belgilangan strategik rejalarga muvofiqligini tahlil qilish;
• bugungi kunda kompaniyaning tashqi va ichki rivojlanishini baholash;
• kompaniyaning o'z faoliyati sohasidagi missiyasi va qarashlarini sozlash;
• umumiy rivojlanish maqsadlarini belgilash;
• korxonani boshqarishdagi asosiy muammoni tahlil qilish va yo'q qilish usulini ishlab chiqish;
• korxona kontseptsiyasini ishlab chiqish;
• kompaniyani TO-BEning faol sohasiga o'tkazish uchun imkoniyatlar va ularni amalga oshirish usullarini izlash;
• strategik rejani amalga oshirish bo'yicha faol harakatlarni yaratish va tarqatish;
• kompaniya faoliyatining strategik rejalashtirishga bog'liq bo'lgan ayrim nuanslari va qoidalarini yakunlash: investitsiyalar, moliya, marketing va boshqalar.

Korxonani strategik rejalashtirish: afzalliklari va kamchiliklari

Korxonada strategik rejalashtirish - bu o'zgaruvchan tashqi omillar sharoitida kompaniya faoliyatining prognozlari asosida strategik muhim vazifalarni shakllantirish va belgilash, shuningdek, rivojlanishning eng muhim yo'nalishlarini aniqlash va vazifalarni bajarish yo'llarini tanlash.

Rejalashtirishning bunday turi innovatsion g'oyalarni, shuningdek, xatarlarni minimallashtirish va kompaniyaning jadal rivojlanishini ta'minlovchi faol harakatlarni tezkor ravishda qo'llashga asoslangan.

Rejalashtirishning strategik usuli taktikadan quyidagi xususiyatlari bilan farq qiladi:

1. Kelgusi jarayonlar va natijalarni bashorat qilish mavjud tendentsiyalarni kuzatish bilan emas, balki korxona faoliyatini, xatarlarni, vaziyatni o'z yo'nalishi bo'yicha o'zgartirish imkoniyatlarini va boshqalarni strategik tahlil qilish asosida amalga oshiriladi.
2. Bu ko'proq vaqt va resurslarni talab qiladigan usul, ammo oxir-oqibat aniqroq va to'liq ma'lumot beradi.

Kompaniyada ushbu rejalashtirishni amalga oshirish jarayoni quyidagi harakatlar yordamida amalga oshiriladi:

1. Eng muhim uzoq muddatli vazifalar va maqsadlarni aniqlash.
2. Kompaniyada strategik muhim bo'limlarni tashkil etish.
3. Marketing sohasida tadqiqot faoliyatini olib borishda maqsadlarni belgilash.
4. Mavjud vaziyatni tahlil qilish va iqtisodiy sohadagi rivojlanish vektorini aniqlash.
5. Ishlab chiqarishni ko'paytirishni rejalashtirish, umuman kompaniya uchun marketing strategiyasini ishlab chiqish.
6. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun vositalar to'plamini aniqlash.
7. Agar kerak bo'lsa, strategiyani to'g'rilash bilan nazorat choralarini o'tkazish.

Strategik rejalashtirish o'ziga xos xususiyatlarga ega:

• potentsial xatarlarni, ishlarga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan muammolarni, shuningdek tendentsiyalarni, rivojlanish alternativalarini va boshqalarni aniqlash uchun doimiy ravishda tashqi faoliyatni tahlil qilish bilan tavsiflanadi;
• korxonaning iqtisodiy faoliyati o'zgaruvchan sharoitlarga osonlikcha moslashib boradi;
• belgilangan vazifalarni optimallashtirish jarayoni doimo davom etmoqda;
• u kompaniyaning rivojlanishining eng muhim shakllangan maqsadlari va bosqichlariga yo'naltirilgan;
• kompaniyadagi rejalashtirish eng yuqori lavozimlardan eng pastgacha optimal ravishda taqsimlanadi;
• taktik va strategik rejalarning doimiy o'zaro bog'liqligi mavjud.

Ushbu turdagi rejalashtirishning afzalliklari quyidagilardan iborat:

1. Rejalar oqilona ehtimolliklar va hodisalarni bashorat qilishga asoslangan.
2. Kompaniya rahbariyati uzoq muddatli maqsadlarni belgilash qobiliyatiga ega.
3. Belgilangan strategik rejalar asosida qarorlar qabul qilish mumkin.
4. Shu bilan birga, qaror qabul qilish xavfi kamayadi.
5. Bu maqsadlar va ularning ijrochilarini birlashtiradi.

Biroq, afzalliklarga qo'shimcha ravishda, ular ham mavjud bir qator kamchiliklar.

Strategik rejalashtirish, o'z mohiyatiga ko'ra, kelajakning aniq tavsifini bermaydi. Ushbu turdagi rejalashtirishning natijasi kelajakda potentsial xatti-harakatlar modelini yaratish va kelajakda kompaniyaning kerakli bozor mavqeini yaratish bo'ladi, ammo kompaniya o'sha vaqtga qadar suvda qoladimi yoki yo'qmi noma'lum bo'lib qolmoqda.

Strategik rejalashtirishda reja tuzish va amalga oshirish uchun aniq algoritm mavjud emas. Maqsadlar quyidagi harakatlar orqali belgilanadi va amalga oshiriladi:

• kompaniya doimiy ravishda tashqi faoliyatni kuzatib boradi;
• maqsadlarni belgilashda xodimlar bor haqidako'proq professionallik va ijodiy fikrlash darajasi;
• kompaniya faol ravishda innovatsiyalarni amalga oshirmoqda;
• belgilangan maqsadlarni amalga oshirishda barcha xodimlar ishtirok etadilar.

Strategik rejalashtirishga ko'p mablag ', moliyaviy va vaqt sarflanishi kerak. An'anaviy rejalashtirish bu qadar ko'p kuch talab etmaydi.

Strategik rejalarni bajarmaslik oqibatlari odatda an'anaviy rejalashtirishga qaraganda ancha jiddiyroq bo'ladi.

Faqat rejalashtirish natija bermaydi. Belgilangan vazifalarni amalga oshirish mexanizmlari tayyorlanishi kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish jarayoni umuman davlatning iqtisodiy va ijtimoiy sohalarida potentsial rivojlanish variantlarini aniqlash uchun zarurdir. Kompaniya va davlat idoralari ixtiyoriy ravishda ma'lumot almashish bo'yicha hamkorlik qilishlari kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish tizimi nimalardan iborat?

Bugungi kunda strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi qarorlardan iborat "qaror qabul qilish - o'zgartirish". Ya'ni, biz buni aytishimiz mumkin berilgan ko'rinish rejalashtirish uchta elementga asoslanadi: biror narsa qilishga qaror qilish, bundan keyin ma'lum o'zgarishlar qilish va natijani kuzatish. Har bir element uyushgan jarayondir.

Strategik rejalashtirish turli xil korxonalarning quyi tizimlari tufayli ta'minlanadi: kadrlar, uslubiy, axborot va tahliliy. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, strategik rejalashtirish o'zaro ta'sirlashganda belgilangan maqsadlarga erishishga imkon beradigan quyi tizimlar to'plami sifatida ifodalanishi mumkin.

Strategik qarorlarni qabul qilishning quyi tizimi

Ushbu element kompaniya muammolarini aniqlash, tahlil qilish usullaridan iborat samarali usullar kelgusida tashkilot faoliyatini takomillashtirishga imkon beradigan ularni yo'q qilish va qaror qabul qilish. Kichik tizim aniqlangan muammolar bilan shug'ullanadigan odamlarning ma'lum doirasini, shuningdek, optimal echimlarni tahlil qilish va topish bo'yicha harakatlar majmuini o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni boshqarish quyi tizimi

Ushbu element - bu kompaniyaning tuzilmasi yoki funktsional faoliyatiga kerakli o'zgarishlar kiritish uchun rejalar tuzish va loyihalarni tayyorlashga imkon beradigan vositalar to'plami.

Biroq, hech qanday rejalar paydo bo'lmaydi va hech qanday dastur o'z-o'zidan amalga oshmaydi. Buning uchun tashabbuskor odamlar kerak. Aynan shu odamlar strategiya, rejalashtirish va biznesni modellashtirish jarayonlarini rahbarlar bilan birgalikda amalga oshiradilar.

1. Strategiyalashtirishda menejment kompaniyaning tashqi iqtisodiyotdagi kelajakdagi o'rni, uning faoliyati va ushbu mavqega erishish vositalari to'g'risida tasavvurlarni ishlab chiqadi.
2. Rejalashtirish yordamida ma'lum bir vaziyatda kompaniyaning muqobil faoliyati muhokama qilinadi, kelajakda uni nima kutayotgani to'g'risida dalillarga asoslanadi;
3. Biznesni modellashtirishda kompaniyaning ish yuritish modellari uzoq muddatli maqsadlar va belgilangan vazifalar asosida quriladi yoki o'zgartiriladi.

Strategik boshqaruvning quyi tizimi

Ushbu element tanlangan strategiya qanday amalga oshirilayotganini, kompaniya ichida va uning tashqi faoliyatida qanday o'zgarishlar yuz berayotganini, belgilangan maqsadlar ishlab chiqilgan rejalarga qanday mos kelishini baholashga imkon beradi, shuningdek, agar kerak bo'lsa, strategik rejani ishlab chiqish ssenariysini o'z vaqtida o'zgartirishga imkon beradi.

Ular ilgari rejalashtirilgan dasturlar va loyihalarning allaqachon yakunlangan qismini nazorat qilishadi. Etakchilarni rag'batlantirish uchun natijalarni sarhisob qilish kerak. Hisobotlarda nafaqat olingan natijalar, balki sodir bo'lgan yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan strategik muammolar ham tasvirlangan bo'lishi kerak.

Axborot-tahliliy quyi tizim

Ushbu element yordamida strategik rejalashtirish jarayonining barcha to'g'ridan-to'g'ri ishtirokchilari kompaniya ichida va tashqarisida sodir bo'layotgan voqealar to'g'risida eng so'nggi va eng dolzarb ma'lumotlarni olishadi.

Ushbu quyi tizim axborot manbalari va texnologiyalaridan foydalangan holda belgilangan strategik maqsadlarni to'liq amalga oshirishga qaratilgan.

Ya'ni, bu nafaqat ishtirokchilarni kundalik jarayonlar to'g'risida xabardor qilmaydi. Kundalik rasmiy hisobot berishdan tashqari, uning yanada global darajada vazifalari bor.

Uslubiy quyi tizim

Ushbu quyi tizim to'liq jarayonni amalga oshirish uchun yaratilgan axborotni qo'llab-quvvatlash strategik rejani ishlab chiqish paytida korxonalar. Axborot olinadi, tahlil qilinadi va qo'llaniladi.

Kompaniya faoliyatining uslubiy jihati boshqaruv jarayonida strategik ahamiyatga ega bo'lgan ma'lumotlarni to'plash va qo'llash, strategik maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilishning turli usullaridan iborat. Shuningdek, u belgilangan strategik maqsadlarni amalga oshirish vositasidir.

Tashkiliy va kadrlar quyi tizimi

Belgilangan element - bu tashkiliy faoliyat va kadrlar siyosatining o'zaro ta'siri. Vakolatli etakchilik bilan ular korxonada strategik rejalarni shakllantirish va amalga oshirishda foydalaniladigan o'zaro aloqalarning maxsus shakllarini tashkil qiladilar.

Strategik rejalashtirishni boshqarish quyi tizimi

Belgilangan quyi tizim strategiyalarni va ishlab chiqilgan rejalarni, boshqaruv jarayonini o'tkazish va uni boshqarish uchun, shuningdek, davom etayotgan jarayonlarning qanchalik samarali ekanligini va ularni takomillashtirish zarurligini aniqlash uchun ishlatiladi.

Ushbu quyi tizimning faoliyati maxsus tashkil etilgan avtonom birlik yordamida amalga oshiriladi. U ishlab chiqilgan strategiyalarni amalga oshiradi, buning uchun zarur bo'lgan jarayonlarni tartibga soladi, ularning bajarilishi va natijalarini nazorat qiladi. Bularning barchasi me'yoriy-uslubiy bazaning ko'magi va rasmiy hujjatlar asosida amalga oshiriladi.

Korxonada strategik rejalashtirishni bosqichma-bosqich tashkil etish

Korxonada strategik maqsadlarni belgilash quyidagi bosqichlardan o'tadi:

Bosqich 1. Korxona missiyasining ta'rifi

Missiyani aniqlash jarayoni kompaniya nima uchun mavjud, uning tashqi iqtisodiy sohadagi o'rni va o'rni qanday? Degan savolga javobni o'z ichiga oladi. Tashkilot strategik vazifa ichki va tashqi faoliyatni amalga oshirish uchun korxona uchun ahamiyatli. Ichki faoliyatda aniq belgilangan rol xodimlarga birlikni his qilish, o'zini tutish madaniyatiga rioya qilishga yordam beradi.

Tashqi faoliyatda aniq belgilangan missiya bozorda kompaniyaning yagona imidjini o'rnatishga yordam beradi, faqat uning xarakterli qiyofasi, korxonaning iqtisodiy va ijtimoiy sohalardagi o'rni, shuningdek, uni xaridorlar qanday qabul qilishi kerakligi haqida hikoya qiladi.

Missiya bayonoti to'rt elementdan iborat:

• kompaniyaning kelib chiqishi va faoliyati tarixini o'rganish;
• faoliyat sohasini o'rganish;
• asosiy maqsadlarni aniqlash;
• kompaniyaning strategik da'volari.

2-bosqich. Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish

Belgilangan maqsadlar nafaqat kompaniyaning ularga erishgandan keyin paydo bo'lishini ko'rsatibgina qolmay, balki xodimlarni ularni amalga oshirishga undashi kerak.

Shuning uchun maqsadlar quyidagi parametrlarga javob berishi kerak:

• funktsionallik - qo'yilgan maqsadlarning funktsiyalarini aniqlash juda muhimdir, chunki rahbar maqsadni moslashtirishi va uni munosib tarzda topshirishi kerak;
• selektivlik - maqsadni bajarish uchun har doim ma'lum resurslar jalb qilinadi. Ammo agar ular etarli bo'lmasa, diqqatni qaysi joyga jamlash va qaysi resurslar va kuchlardan foydalanishga erishish uchun aniq maqsadlarni ajratish kerak. Ya'ni, maqsadlarning o'ziga xos selektivligi mavjud;
• ko'plik - maqsadlar va vazifalar kompaniya faoliyatidagi barcha muhim yo'nalishlar uchun belgilanadi;
• erishish, haqiqat - maqsadlar haqiqiy bo'lishi kerak. Xodimlar maqsadga erishish uchun juda mashaqqatli mehnat talab etilishini, ammo oxir-oqibat ularga erishish haqiqat ekanligini tushunishlari kerak, ular imkoniyatlar chegarasida. Haqiqiy bo'lmagan, erishib bo'lmaydigan maqsadlarni belgilash demotivatsiyani keltirib chiqaradi, xodimlarning faoliyatiga va natijada umuman kompaniyaga salbiy ta'sir qiladi;
• moslashuvchanlik - agar uni kompaniyaning tashqi yoki ichki faoliyatidagi omillar talab qilsa, uni amalga oshirish ustida ishlash jarayonida maqsadni yoki unga erishish vositalarini o'zgartirish imkoniyati bo'lishi kerak;
• o'lchovlilik - maqsad miqdoriy va sifat jihatidan emas, balki faqat belgilash vaqtida emas, balki uni amalga oshirish bo'yicha ish paytida ham o'lchanishi kerak;
• muvofiqlik - kompaniyada belgilangan barcha maqsadlar bir-biriga mos kelishi kerak. Ya'ni, uzoq muddatli maqsadlar kompaniya vazifasi talablariga javob berishi kerak, va qisqa muddatdagi maqsadlar uzoq muddatli maqsadlardan kelib chiqishi kerak;
• maqbullik - maqsadni belgilash paytida korxona egalari, menejerlar, kompaniya xodimlari, sheriklar, mijozlar va boshqalarning manfaatlari hisobga olinishi kerak;
• o'ziga xoslik - maqsad aniq bayon qilinishi kerak. Kompaniyaning qaysi kalitida harakat qilishi, maqsadga erishilganda nima sodir bo'lishi, natijalar qanday bo'lishi, uni amalga oshirish bilan kim va qancha vaqt shug'ullanishi aniq bo'lishi kerak.

Rejalarni belgilashda maqsadlar tarkibi ikki yo'l bilan ochib beriladi. Birinchisi, markazlashtirish. Bu kompaniya rahbariyati tomonidan belgilab qo'yilgan maqsadlarni aks ettiradi. Ikkinchi yondashuv - markazsizlashtirish. Bunday holda, maqsadlarni belgilashda ham rahbariyat, ham barcha darajadagi xodimlar ishtirok etadilar.

Maqsadlarning tarkibi to'rt bosqichni ketma-ket o'tish yo'li bilan aniqlanadi:

• korxonaning tashqi faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni qayta ishlash;
• aniq global maqsadlarni belgilash;
• maqsadlarni ahamiyati bo'yicha qurish;
• aniq hodisalar uchun aniq maqsadlarni belgilash.

3 bosqich. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi faoliyat va atrof-muhitni tahlil qilishda ikkita komponent hisobga olinadi: makro muhit va mikro muhit:

Makromuhitni o'rganishda quyidagi elementlar tahlil qilinadi:

• iqtisodiy faoliyat va uning rivojlanish darajasi;
• huquqiy yordam;
• hayotning ijtimoiy va madaniy sohalari;
• texnik va ilmiy rivojlanish darajasi;
• infratuzilma darajasi;
• jamiyatning siyosiy holati;
• resurs darajasi, atrof-muhit holati.

Kompaniyaning mikromuhitiga kompaniya bilan bevosita o'zaro aloqada bo'lgan firmalar kiradi, ya'ni u bilan doimo aloqada bo'lgan korxonalar o'rganiladi. Bunga quyidagilar kiradi:

• etkazib beruvchi firmalar;
• ishlab chiqarilgan mahsulotlarning iste'molchi firmalari;
• vositachilik tashkilotlari, shu jumladan o'rganilayotgan kompaniya va davlat o'rtasida (soliq xizmati, sug'urta kompaniyalari va hokazo.);
• raqobatdosh korxonalar;
• kompaniyaning shakllangan jamoatchilik obro'siga ta'sir ko'rsatadigan tijorat va notijorat jamiyatlari (masalan, ommaviy axborot vositalari, iste'molchilar huquqlarini himoya qilish jamiyati va boshqalar).

Bosqich 4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Korxonaning ichki muhitini o'rganish kompaniya oldiga qo'yilgan maqsadlar sari o'tishda qanday resurslar va potentsial imkoniyatlar mavjudligini tushunishga yordam beradi.

Shu bilan birga, tahlil va o'rganish quyidagi yo'nalishlar bo'yicha amalga oshiriladi:

• marketing;
• ishlab chiqarish;
• tadqiqot va yangilik;
• mahsulotni taqsimlash;
• resurs imkoniyatlari.

Analitik ish bu holda kompaniya faoliyati uchun yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xatarlarni o'rganishni, shuningdek kompaniyaga xos bo'lgan ijobiy va salbiy xususiyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.

Tashqi va ichki omillar quyidagi matritsa usullari yordamida ishlab chiqariladi:

• Stiklend va Tompson;
• Boston maslahat guruhi;
• SWOT-tahlil.

5-bosqich. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Tashkilot missiyasida belgilangan maqsad va vazifalarga qanday erishish mumkinligini aniqlash uchun alternativalar ishlab chiqilgan. Stsenariy kompaniyaning hozirgi holatiga bog'liq bo'ladi.

Shu bilan birga, strategik alternativani ishlab chiqishda siz uchta masalani hal qilishingiz kerak:

• qanday faoliyat tugatilayotganligi;
• qanday faoliyat davom etmoqda;
• yangi faoliyatni boshlash uchun qaysi biznes yo'nalishida.

Strategiya quyidagi yo'nalishlar asosida ishlab chiqilmoqda:

• ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish pozitsiyasida etakchi darajasiga erishish;
• bozorning ma'lum bir sohasidagi faoliyatning doimiy mavjudligi va rivojlanishi;
• belgilangan assortimentning doimiy va sifatli chiqarilishi.

6-bosqich. Strategiyani tanlash

Eng samarali strategiyani tanlash uchun siz kompaniya faoliyatining aniq qurilgan va muvofiqlashtirilgan tizimiga tayanishingiz kerak. Strategiyani tanlash aniq va ravshan bo'lishi kerak. Ya'ni ushbu kompaniya faoliyatiga mos keladigan bitta yo'nalishni tanlash kerak. Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari va uni jamoaga etkazish usuli umumlashtirilgan shaklga ega va kompaniya faoliyatiga qarab o'zgarishi mumkin.

7-bosqich. Strategiyani amalga oshirish

Ushbu jarayon kompaniya faoliyatidagi juda muhim bo'g'in hisoblanadi. Darhaqiqat, muvaffaqiyatli bo'lsa, belgilangan strategik rejalarning to'liq bajarilishiga olib keladi. Amalga oshirish bir qator harakatlar yordamida amalga oshiriladi: turli dasturlar va protseduralar ishlab chiqiladi, ulardan uzoq va qisqa muddatlarga rejalar tuziladi. To'liq amalga oshirish uchun quyidagi amallarni bajaring:

• kompaniya xodimlarini belgilangan maqsadlar bilan tanishtirish, ular ularga erishish jarayonida qatnashishlari mumkin;
• kompaniya har doim muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarni taqdim etadi, uni amalga oshirish rejasini tayyorlaydi;
• belgilangan maqsadlarga erishish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirishda har bir darajadagi menejerlar o'z vakolatlari va belgilangan vazifalariga muvofiq harakat qilishadi.

Bosqich 8. Tanlangan (amalga oshirilgan) strategiyani baholash

Savolga javob berish orqali strategiya baholanadi - kompaniya o'z maqsadlariga erisha oladimi? Agar ishlab chiqilgan strategiya ushbu savolga ijobiy javob bersa, u holda quyidagi turdagi parametrlar bo'yicha tahlil qilinadi:

• tashqi faoliyatning so'rovlari bilan qanchalik bog'liqligi;
• uning kompaniyaning rivojlanish salohiyati bilan qanchalik bog'liqligi;
• ushbu strategiyada xavf darajasi qanchalik maqbul.

Strategiyaning amalga oshirilishi baholanadi. qayta aloqa ushbu jarayonni boshqarishga yordam beradi va agar kerak bo'lsa o'zgarishlarni amalga oshiradi.

Korxonada strategik rejalashtirish usullari

Korxonada strategik rejalashtirish usullarining qaysi davrda qo'llanilishiga qarab tasnifi mavjud.

Usul 1. SWOT-tahlil

Ushbu turdagi tahlil tashqi bozorda kompaniya faoliyatining samaradorligi / samarasizligini aniqlash uchun yaratilgan. Bu korxonaning keyingi bosqichlari to'g'risida tushunishga va xulosa qilishga imkon beradigan katta analitik hajmdagi ma'lumotlarning o'ziga xos kvintessentsiyasi. Qaerga ko'chish kerak, qanday rivojlanish kerak, resurslarni qanday taqsimlash kerak. Ushbu tahlil natijasida marketing strategiyasi yoki uni sinab ko'rish uchun taxmin qilingan xatti-harakatlar yaratiladi.

Klassik SWOT tahlil qilish usuli kompaniyani eng muhim raqobatchilar bilan taqqoslash orqali ishlaydi. Olingan natijalar asosida korxonaning ijobiy va salbiy tomonlari, xatarlari va mumkin bo'lgan yutuqlari aniqlanadi.

2-usul. "Maqsad daraxti"

Ushbu usul eng global maqsadni kichikroq vazifalarga ajratishni o'z ichiga oladi, ular ham kichikroq vazifalarga bo'linadi. Usul turli xil boshqaruv tizimlarini o'rganish uchun juda muhimdir, chunki kompaniya faoliyatini belgilangan maqsad va vazifalarni ketma-ket bajarish shaklida namoyish etish mumkin. Maqsadlar daraxti uslubi faqat omurgani yaratishga imkon beradiganligi uchungina qo'llanilishi kerak, chunki u o'zgaruvchan omillar va sharoitlarda o'zgarishsiz qoladi.

Usul 3. BCG matritsasi

Ushbu vosita Matrix BCG deb ham nomlanadi. U iqtisodiy va savdo faoliyatida kompaniyani va ishlab chiqarilgan mahsulotlarni strategik tahlil qilish uchun ishlatiladi. Tahlil qilish uchun ma'lum bir korxonaning bozor ulushi hajmi va uning o'sishi to'g'risida ma'lumotlar olinadi. Ushbu usul juda sodda, ammo ayni paytda u juda samarali. Shuning uchun u nafaqat iqtisodiy, balki marketing va menejment sohalarida ham qo'llaniladi. Matritsadan foydalanib siz kompaniyaning eng muvaffaqiyatli va sifatsiz mahsulotlarini yoki bo'limlarini ko'rishingiz mumkin. Uning yordami bilan sotuvchi yoki menejer kompaniyaning qaysi mahsuloti yoki bo'limi resurslarni rivojlantirishga bag'ishlangan bo'lishi kerakligini va qaysi biri qisqarishi yoki butunlay olib tashlanishi kerakligini tushunadi.

Metod 4. McKinsey matritsasi

Ushbu turdagi matritsa rejalashtirish vositasi sifatida McKinseyning maxsus yaratilgan bo'limi tomonidan ishlab chiqilgan. Rivojlanish uchun buyurtma General Electric tomonidan berilgan. Usul takomillashtirilgan BCG matritsasi. Biroq, ikkinchisiga nisbatan, bu amalga oshirilayotgan strategiyani ko'proq suzuvchi moliyalashtirishga imkon beradi. Masalan, agar tahlillar asosida kompaniyaning bozordagi raqobatchisi sifatida zaifligi va bozor o'sish dinamikasi ko'rinmas ekanligi aniqlansa, u holda bu sohadagi faoliyatni moliyalashtirishni davom ettirish mumkin. Ushbu sohada xavfni kamaytirish yoki boshqa faoliyat sohalarida yanada samarali ishlash tufayli sinergiya effektining paydo bo'lishi ehtimoli mavjud bo'lganligi sababli.

Metod 5. Ansoff matritsasi

Ushbu turdagi matritsa Igor Ansoff tomonidan ixtiro qilingan strategik menejmentdagi tahlil usuli hisoblanadi. U mahsulot bozori matritsasi deb ham ataladi.

Ushbu matritsa koordinatalar maydoni sifatida ifodalanishi mumkin, bu erda kompaniyaning mahsulotlari (mavjud va yangi) gorizontal o'qda joylashgan bo'ladi va kompaniya mavjud bo'lgan bozorlar (allaqachon ishlatilgan va yangi potentsial) vertikal o'qda joylashgan bo'ladi. O'qlarning kesishishi to'rtta nuqtani beradi.

Natijada paydo bo'lgan matritsa marketing strategiyasini sotishni ko'paytirish va / yoki mavjud hajmini saqlab qolish uchun 4 ta variantni taqdim etadi: yangi bozorlarni qamrab olish, joriy savdo bozoridagi rivojlanish, assortimentni rivojlantirish, bozorlar va mahsulot turlarini kengaytirish.

Tegishli variant kompaniyaning o'z assortimentini qanchalik tez-tez yangilashi va hozirgi paytda bozorning qanchalik to'yinganligi asosida tanlanadi. Siz ikki yoki undan ortiq variantni birlashtira olasiz.

1. Yangi bozorlarni qoplash - mavjud mahsulot bilan yangi savdo bozorlariga kirish. Bozorlar turli miqyosda - xalqaro, mintaqaviy, milliy;
2. Amaldagi savdo bozorida rivojlanish - bozorda mahsulotning mavqeini mustahkamlash maqsadida marketing sohasidan turli tadbirlarni amalga oshirish;
3. Mahsulotlar assortimentini rivojlantirish - kompaniyaning mavqeini mustahkamlash maqsadida mavjud bozorga yangi mahsulotlarni taklif qilish;
4. Diversifikatsiya - savdo bozorlarini kengaytirish, yangi bozorlarni jalb qilish, shuningdek mahsulot turlarini kengaytirish. Biroq, tarqoq harakatlardan ehtiyot bo'lish kerak.

Stsenariyni rejalashtirish - yaqinda korxonada strategik rejalarni belgilash vositasi paydo bo'ldi. Uning yordami bilan kompaniyaning kelajagi uchun muqobil stsenariylar ishlab chiqilmoqda. Ushbu usul tahlil qiladi tashqi faoliyat tashkil etadi va stsenariyni shakllantirishda ikkala ma'lum bo'lgan haqiqiy ma'lumotlarni va muhim fikrlarni birlashtiradi. Ishlab chiqilgan alternativalar oldindan belgilab qo'yilgan (hozirda mavjud bo'lgan) va faoliyatning muhim nuqtalarini rivojlantirishning hozirgacha noaniq variantlarini birlashtirishi shart. Stsenariy usuli asosida ishlab chiqilgan strategik rejalashtirish bo'yicha korxona strategiyasi moslashuvchanligi bilan ajralib turadi va kompaniyaga turli vaziyatlarda muvaffaqiyatli ishlashga imkon beradi.

Boshqaruv 6. SADT usuli

Strukturaviy tahlil va loyihalash texnikasi (qisqartirilgan SADT) deb nomlangan yana bir usul - bu ma'lum bir sohada ma'lum bir ob'ekt modeli qurilgan harakatlar majmui. Bu proektsiyalarni tahlil qilish va yaratish usuli. Uning yordami bilan ob'ektning funktsional tuzilishi, boshqacha qilib aytganda, u tomonidan amalga oshiriladigan harakatlar va harakatlarning o'zi tahlili o'rtasidagi bog'liqlik aniqlanadi.

Boshqaruv 7. IDEF0

Oldingisining davomi sifatida IDEF0 usuli ishlab chiqildi, uning mohiyati ob'ektning funksionalligi modelini va grafigini tuzishdan iborat. U biznesdagi jarayonlarni ob'ektlarning bo'ysunuvchi munosabatlari bilan tavsiflaydi, shuningdek ularni rasmiylashtiradi. Usul asarlarning mantiqiy aloqasini o'rganadi, ammo ularning vaqt ketma-ketligini emas. Olingan ma'lumotlar "qora quti" shaklida kirish va chiqish teshiklari, ichkaridagi mexanizmlar bilan taqdim etilishi mumkin, ularning sxemalari asta-sekin kerakli darajagacha paydo bo'ladi. IDEF0 yordamida turli jarayonlarni modellashtirish uchun loyihalar tashkil etiladi (masalan, tashkiliy, ma'muriy va boshqalar).

• Strategik muammolar uchun ilhom izlash

Korxonani rivojlantirishni strategik rejalashtirish bilan bog'liq qanday muammolar mavjud

Bugungi kunda asosiy menejerlar qatlami tomonidan global strategik rejalashtirish usulini rad etishning achinarli tendentsiyasi mavjud. Va buning sababi nimada degan savol tug'diradi. Va hatto biron vaqt ham bo'lganmi strategik boshqaruv mashhur va hamma joyda tarqalganmi? Xulosa qilish mumkinki, ular chiqarishga va tatbiq etishga urinib ko'rgan "oltin formula" ishlamadi va bu bir necha omillar tufayli sodir bo'ldi. Amaldagi biznesmenlar tomonidan strategik rejalashtirish sohasidagi mavjud vaziyatni baholashga ta'sir ko'rsatgan ba'zi sabablar.

1. Asosiy sabablardan biri shundaki, korxona strategiyasi bilan bog'liq bo'lgan loyihalar va tadbirlar o'rtasidagi bog'liqlik, hatto BSC yordamida ham juda noqulay. Haqiqiy voqealar shuni ko'rsatadiki, masalan, korporativ kartalar uchun korrelyatsiya zarur, ammo bu bepul resurslarning etishmasligi tufayli foydasiz.
2. Bugungi kunda strategik rejalashtirish va uning usullari o'ta harakatsiz, mexanik va zaruriy egiluvchanlikka ega emas. Shuning uchun ma'lum bosqichlarda qurilgan model ahamiyatsiz bo'lib chiqadi. Bu erda ssenariylarni modellashtirishni joriy biznesning turli xil versiyalarining modellarini yaratishga yordam berish uchun chaqirish mumkin, ammo buning uchun maxsus rejalashtirish tuzilishini tashkil etish uchun qo'shimcha mablag 'kerak bo'ladi.
3. Uchinchi sabab - bu sof Rossiya muammosi, ya'ni kapital va foydadan foyda biznesda strategik rejalashtirishning asosiga aylanadi. Va bir tomondan, bu munosib maqsad, ayniqsa, biznes egasi nuqtai nazaridan. Ammo bizning mamlakatimizda bu pozitsiya spekulyativ investorlar sonini vijdonli asosiy aktsiyadorlar sonidan ko'paytirishga imkon beradi. Bundan tashqari, ushbu ikki tomonning belgilangan strategik vazifalariga munosabat odatda tubdan farq qiladi. Natijada, birinchi tur o'z aktsiyalar paketini iloji boricha foyda bilan sotishni xohlaydi, shuning uchun kapital o'sishi uning uchun muhimdir. Bunday xabar ta'sirida ishlab chiqilgan strategiya, deyish mumkinki, strategik maqsadlarni belgilash haqiqatini qadrsizlantiradi.