Prozesseingaben sind Elemente, die sich während der Ausführung von Aktionen ändern. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Inputs.

Die Ergebnisse eines Prozesses sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Die Ausgabe kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein.

Ressourcen sind die Elemente, die für einen Prozess erforderlich sind. Im Gegensatz zu Inputs ändern sich Ressourcen während des Prozesses nicht. Mit diesen Ressourcen definiert der Prozessansatz Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umgebung usw.

Prozesseigner- Der Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss einen eigenen Besitzer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderlichen Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss haben Lieferanten und Verbraucher... Lieferanten liefern Inputs für den Prozess und Verbraucher sind daran interessiert, Outputs zu erhalten. Der Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn der Prozess keine Lieferanten hat, schlägt der Prozess fehl. Wenn der Prozess keine Verbraucher hat, wird der Prozess nicht nachgefragt.

Prozessindikatoren sind notwendig, um sich über seine Arbeit zu informieren und entsprechende Managemententscheidungen... Prozessindikatoren sind eine Reihe von quantitativen oder qualitativen Parametern, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Da der Prozessansatz horizontale Verbindungen in der Arbeit der Organisation herstellt, können Sie im Vergleich zum funktionalen Ansatz eine Reihe von Vorteilen erzielen.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

• Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen im Rahmen des Prozesses;
• Prozessergebnisorientierung;
• Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Organisation;
• Transparenz der Maßnahmen zur Erzielung des Ergebnisses;
• Erhöhte Vorhersehbarkeit der Ergebnisse;
• Identifizierung von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;
• Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionseinheiten;
• Reduzierung unnötiger vertikaler Interaktionen;
• Ausschluss nicht beanspruchter Prozesse;
• Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Verbesserung der Aktivitäten nach dem Prozessansatz

Prozessansatz ist das Herzstück mehrerer beliebter und ziemlich effektiver Konzepte zur Verbesserung der Leistung von Organisationen. Heute gibt es vier Bereiche, die den Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der Leistung verwenden.

Zu diesen Bereichen gehören:

Total Quality Management(TQM). Es ist ein Konzept, das die kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und des Managementsystems einer Organisation vorsieht. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit;

Prozessansatz

Die Essenz des Prozessansatzes besteht darin, dass jeder Mitarbeiter die lebenswichtige Aktivität bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt und direkt daran teilnimmt. Verantwortlichkeiten, Verantwortungsbereich, Kriterien für eine erfolgreiche Tätigkeit für jeden Mitarbeiter werden formuliert und sind nur im Kontext einer konkreten Aufgabe oder eines Prozesses sinnvoll. Die horizontale Verbindung zwischen Baueinheiten ist viel stärker. Die vertikale "Chef-Untergeordnete"-Verbindung schwächt sich leicht ab. Das Verantwortungsbewusstsein eines Mitarbeiters verändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm vom Chef zugewiesenen Funktionen verantwortlich, sondern für den gesamten Geschäftsprozess. Die Funktionen und das Ergebnis der Tätigkeit paralleler Baueinheiten sind ihm wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn zur Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern des Geschäftsprozesses wie er selbst.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt das Hauptaugenmerk auf der Erarbeitung der Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses, sowohl zwischen strukturellen Einheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit der externen Umgebung, d.h. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es uns ermöglicht, so wichtige Aspekte des Geschäfts zu berücksichtigen, wie die Konzentration auf das Endprodukt, das Interesse jedes Auftragnehmers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und infolgedessen das Interesse an der endgültigen Leistung von seine Arbeit. Der Prozessansatz des Managements ignoriert die Organisationsstruktur des Managements der Organisation mit ihrer inhärenten Zuordnung von Funktionen zu einzelnen Abteilungen. Beim Prozessansatz wird die Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern als eine Aktivität bestehend aus Geschäftsprozessen wahrgenommen, die darauf abzielen, das Endergebnis zu erzielen. Die Organisation wird wahrgenommen als Geschäftsprozessnetzwerk, Dabei handelt es sich um eine Reihe von miteinander verbundenen und interagierenden Geschäftsprozessen, einschließlich aller Funktionen, die in den Abteilungen der Organisation ausgeführt werden. Während die funktionale Struktur eines Unternehmens die Fähigkeiten des Unternehmens definiert, indem sie festlegt, was zu tun ist, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem des Unternehmens) spezifische Technologie Erfüllung der gesetzten Ziele und Zielsetzungen, Beantwortung der Frage, wie dies geschehen soll.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Prinzipien:

1. Die Tätigkeit des Unternehmens wird als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

2. Die Durchführung von Geschäftsprozessen unterliegt zwingenden Regelungen oder formalen Beschreibungen.

3. Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

4. Jeder Geschäftsprozess ist gekennzeichnet durch Schlüsselindikatoren Beschreibung der Leistung, des Ergebnisses oder der Auswirkung auf das Ergebnis Aktivitäten der Organisation im Allgemeinen.

Die Prinzipien des Prozessansatzes für das Management bestimmen die Grundregeln, nach denen das effektive Funktionieren des Unternehmens mit dem Ziel des Endergebnisses organisiert werden kann.

Das erste Prinzip definiert die Vision des Unternehmens als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er ist es, der im Prozessansatz die neue Wahrnehmungskultur der Organisation definiert.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine zwingende Regulierung von Geschäftsprozessen vorschreibt, beruht darauf, dass Vorschriften ist ein Dokument, das den Arbeitsablauf, die Verantwortung, die Reihenfolge der Interaktion zwischen den Ausführenden und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung des Geschäftsprozesses beschreibt.

Das Hervorheben eines Geschäftsprozesses ist immer mit der Identifizierung verbunden Klient oder ein Verbraucher des Ergebnisses eines Prozesses, der für ihn einen bestimmten Wert hat. Neben dem Kunden hat jeder Geschäftsprozess Eigentümer - ein Beamter, der über die notwendigen Ressourcen verfügt, den Ablauf des Geschäftsprozesses steuert und für die Ergebnisse und Wirksamkeit des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Inhaber eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formaler Leiter, daher verfügt er über die notwendigen Befugnisse, die zur Umsetzung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, leitet den Ablauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren die hohe Leistungsfähigkeit der Organisation, deren Führung einen ausgeprägten prozessorientierten Charakter hat.

Das prozessorientierte Management ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten einer Organisation auf der operativen, funktionsübergreifenden und organisationsübergreifenden Ebene ihrer Integration qualitativ zu verändern. Gleichzeitig ist die Funktionsintegration keine Quelle für schwer zu lösende funktionsübergreifende Konflikte. Die operative Integrationsebene erhält durch die Vernetzung der Geschäftsprozesse der Organisation eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals effektiver abgrenzen;

b) entwickeln effektives System Delegation von Befugnissen;

c) Gewährleistung der Standardisierung der Anforderungen an ausübende Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Auftragnehmer zu minimieren;

e) Verringerung der Arbeitsbelastung der Führungskräfte;

f) Kosten senken;

g) Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements;

h) Quellen der Kosten- und Zeitreduzierung für die Ausführung von Geschäftsprozessen identifizieren;

i) Verkürzung der Zeit für Managemententscheidungen.

Dadurch steigt die Handhabbarkeit der Organisation, der Einfluss des Faktors Mensch und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen sinken. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation. , bei dem das gesamte Team bewusst am kontinuierlichen Aktivitätsprozess beteiligt ist, der mit dem Endergebnis der Herstellung von Produkten oder der Bereitstellung von Dienstleistungen verbunden ist.

Die Entwicklung eines prozessorientierten Managementansatzes hat eine breite Resonanz gefunden, tatsächlich haben alle führenden Organisationen der Welt den Charakter prozessorientierter Organisationen.

Basierend auf einem Verständnis der Geschäftsprozesse, die in einer Organisation ausgeführt werden, können Sie eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufbauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Business Operating System bei der Analyse ihrer Qualität helfen.

So führt das Fehlen eines Prozessansatzes im Management zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer reproduzierbar sind. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht zu verstehen, dass das Endprodukt der Aktivitäten des Unternehmens das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller Mitarbeiter ist, außerdem ermöglicht es Ihnen, Lücken an der Verbindungsstelle von Prozessen zu schließen und wiederherzustellen die Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz lehnt das bestehende Managementsystem im Unternehmen nicht ab, sondern bestimmt Wege zu seiner Verbesserung und qualitativen Anpassung.

Tisch 2 skizziert die Vor- und Nachteile des Prozessansatzes für die Unternehmensführung.

Tabelle 2 - Analyse der Vor- und Nachteile des Prozessansatzes der Unternehmensführung

Natürlich lassen sich durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen allein keine Effizienzgewinne erzielen, und der Prozessansatz ist kein Allheilmittel gegen alle Krankheiten einer Organisation. Es ermöglicht die Diagnose von Problemen sowohl des gesamten Unternehmens als auch des Zusammenspiels seiner verschiedenen Abteilungen bei der Durchführung einer gemeinsamen Aufgabe. Sterligova A. N. Operatives (Produktions-)Management: Lernprogramm/ A.N.Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

aber Gegenüberstellung von Prozess und funktionalem Ansatz grundsätzlich falsch. Funktionen sowie Prozesse sind gleichwertige Konzepte der Managementtätigkeit und können nicht isoliert voneinander existieren. Gleichzeitig ist das Ergebnis von sowohl funktionalen als auch prozessualen Ansätzen Design gleichzeitig organisatorische Struktur(d. h. Funktionsbereiche) und die Reihenfolge der Interaktion innerhalb ihres Rahmens (d. h. Prozesse). Der einzige Unterschied besteht in den anfänglichen Entwurfspunkten: ob verteilt werden soll funktionale Verantwortlichkeiten auf Prozessen basieren oder Interaktionsprozesse zwischen Funktionsbereichen gestalten.

Tisch 3 zeigt eine vergleichende Analyse zweier Managementansätze. Die Vorteile des Prozessansatzes gegenüber dem in der Tabelle beschriebenen funktionalen Ansatz lassen den Schluss zu, dass in einem sich dynamisch entwickelnden Markt aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit die prozessorientierte Führung einer Organisation effektiver erscheint.

Tabelle 3 – Vergleichende Analyse funktionaler und prozessualer Managementansätze

Gleichzeitig ist die Opposition der funktionalen und prozessualen Ansätze gegenüber dem Management nicht legitim. Das Ergebnis beider Ansätze ist die gleichzeitige Gestaltung der Organisationsstruktur (Funktionsbereiche) und der Reihenfolge der Interaktionen innerhalb dieser Struktur (Prozesse). Bis zu einem gewissen Grad sollten diese Ansätze parallel angewendet werden. Der Gegenstand des Managements sollte sein ein System zusammenhängende Geschäftsprozesse, die Kundennutzen schaffen, und Funktionsbereiche, die ähnliche Funktionen über verschiedene Geschäftsprozesse hinweg kombinieren. Diese beiden Ansätze weisen erhebliche Ähnlichkeiten in den Grundannahmen auf: Beide Ansätze postulieren einen ersten Satz typischer Prozesse / Funktionen, der weiter detailliert und an ein bestimmtes Unternehmen gebunden ist. Der funktionale Ansatz beantwortet die Frage „Was ist zu tun?“, der Prozessansatz „Wie geht das?“ Zwischen den beiden Ansätzen sollte es keine Widersprüche geben – sie ergänzen sich nicht nur, sondern sollten bis zu einem gewissen Grad parallel angewendet werden.

Zusammenfassend können wir feststellen, dass ein prozessorientiertes Steuerungssystem neben den Vorteilen eines funktionsorientierten Systems eine Reihe von Vorteilen aufweist, wobei letzteres offensichtliche Nachteile hat. Die Notwendigkeit, prozessorientiertes Management in letzten Jahren mehr und mehr von der russischen Gesellschaft anerkannt. Durch ein prozessorientiertes Management können Sie Transformationen schneller und fehlerfreier durchführen, da mit diesem Ansatz (im Vergleich zum funktionalen Ansatz) einfacher zu bestimmen ist, was genau und in welchen Abteilungen geändert werden muss. Viele inländische Unternehmen haben bereits begonnen, im Rahmen des Konzepts der prozessorientierten Unternehmensführung an der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse zu arbeiten, was die Arbeitseffizienz steigert; ohne das Personal zu erhöhen, die Zeit für den Kundenservice zu reduzieren, die Kosten zu senken. Es sollte jedoch daran erinnert werden, dass ein prozessorientiertes Managementsystem geeignet ist und solchen Organisationen, die in einem dynamischen, sich aktiv entwickelnden Markt mit gesundem Wettbewerb bestehen, greifbare Vorteile bringt. Es ist ratsam, ein solches Managementmodell in Organisationen zu implementieren, die inhärent sind, beispielsweise Massenoperationen mit Einzelpersonen, ein großer Fluss von Operationen des gleichen Typs. Für Organisationen, in denen jeder Vertrag oder jede Transaktion individuell ist und sich die Geschäftsprozesse für jeden einzelnen Auftrag ständig ändern, wird ein prozessorientiertes Management nicht nur nicht profitieren, sondern den Arbeitsablauf erheblich erschweren.

Daraus lässt sich schließen, dass der Aufbau prozessorientierter Systeme es einer Organisation ermöglicht, die Zusammenhänge einzelner Aspekte von Aktivitäten besser zu verstehen und ihre Effizienz zu steigern.

Der Prozessansatz ist das wichtigste Merkmal eines perfekten Managements.

Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln (ISO 9000 2000). Der Output des Prozesses (Produkt) hat einen Wert für den Verbraucher. Wenn sie vom Prozessansatz sprechen, meinen sie zunächst, dass die Steuerung des Prozesses und jeder darin enthaltenen Arbeit (Aktivität, Teilprozess, Prozess der zweiten oder nachfolgenden Ebene oder Funktion) unter Verwendung spezieller methodische Techniken, die hinreichend gut entwickelt sind und es ermöglichen, viele Fehler auszuschließen.

Die Schaffung eines Prozessmanagementsystems impliziert die Schaffung eines Top-Down-Planungssystems für Prozessindikatoren und eines Bottom-Up-Managementberichtssystems. Diese Systeme können nur von oben nach unten aufgebaut werden, beginnend mit den Plänen des Top-Managements der Organisation.

Das Problem der Information des mittleren und unteren Managements über die Pläne des oberen Managements und der Geschäftsinhaber steht an erster Stelle. Der Prozessverantwortliche, der keine Informationen über die Pläne der Geschäftsleitung hat, wird versuchen, solche Pläne zu erstellen, von denen er bekannt ist, dass sie in der Lage sind, sie auszuführen.

Das Konzept eines prozessorientierten Managementansatzes basiert auf:

Prinzipien des Systemdesigns Qualitätsmanagement vorgeschlagen in den Normen MS ISO 9000 Serie Version 2000;

Der P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action)-Zyklus, der oft als Deming-Zyklus bezeichnet wird;

BSC (Balance ScoreCard) Konstruktionsprinzipien, entwickelt von Norton und Kaplan;

Grundsätze des Projektmanagements, da alle Veränderungen in Organisationen, einschließlich der Einführung eines Prozessansatzes, als Projekt durchgeführt werden;

Die beste internationale Erfahrung im Bereich Gebäudemanagementsysteme und Verbesserung der Leistung von Organisationen.

Im Zentrum des Prozessansatzes zur Führung einer Organisation steht die Zuordnung von Geschäftsprozessen in der Organisation und das Management dieser Geschäftsprozesse.

Der Einfachheit halber wird im Folgenden der Begriff „Geschäftsprozess“ durch den Begriff „Prozess“ ersetzt. Darüber hinaus sind die Grundprinzipien der Führung unabhängig von Art, Profil und Tätigkeitsfeld des Unternehmens, daher wird in Zukunft der Begriff „Organisation“ für ein Unternehmen verwendet, das ein Prozessmanagementsystem aufbaut. Dieser Begriff gilt gleichermaßen für Industrieunternehmen, Verwaltungsgesellschaft, Beratungs- oder Anwaltskanzlei, Handels- oder Regierungsstruktur.

Für alle Arten von Organisationen besteht die dringendste Aufgabe darin, ein wirksames Managementsystem aufzubauen, das die Erfüllung der Aufgaben der Organisation und den Erfolg im externen Umfeld sicherstellt.

Jedes Steuerungssystem kann nur auf der Grundlage eindeutig definierter Objekte aufgebaut werden, aus denen es bestehen wird. Die wichtigsten Objekte in jedem Kontrollsystem sind das "Kontrollobjekt" - das, was kontrolliert wird, und das "Subjekt der Kontrolle" - derjenige, der kontrolliert. Dementsprechend werden diese Objekte für ein Prozessleitsystem durch die Begriffe "Prozess" und "Prozesseigner" definiert.

Ein Prozess ist ein stabiler, zielgerichteter Satz miteinander verbundener Aktivitäten, der gemäß einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandelt, die für den Verbraucher wertvoll sind.

Diese Definition basiert auf der Definition der Norm MS ISO 9000:2000 und ist recht allgemein gehalten.

Es gibt drei Hauptgruppen von Prozessen:

End-to-End (funktionsübergreifende) Prozesse, die mehrere Unternehmensbereiche oder die gesamte Organisation durchlaufen und die Grenzen der Funktionsbereiche überschreiten;

Prozesse (intrafunktional) und Teilprozesse von Abteilungen, deren Aktivitäten auf den Rahmen einer funktionalen Abteilung der Organisation beschränkt sind;

Operationen (Funktionen) der niedrigsten Zerlegungsstufe der Aktivitäten der Organisation werden in der Regel von einer Person ausgeführt.

Der Begriff "Unterprozess" wird in Fällen verwendet, in denen der Prozess als eine Menge seiner konstituierenden Unterprozesse genauer betrachtet werden muss.

Da Prozesse oder Teilprozesse von Natur aus Aktionen sind, ist es zur Bezeichnung dieser Aktionen erforderlich, dass die Namen von Prozessen, Teilprozessen (oder Funktionen) durch ein Verb oder ein Verbsubstantiv ausgedrückt werden, z Prozess".

Um den Prozess zu verwalten, ist es notwendig, einen Beamten zu benennen, der für die Durchführung des Prozesses und dessen Ergebnis verantwortlich ist. Damit ein Beamter das Verfahren verwalten kann, müssen ihm die zur Durchführung des Verfahrens erforderlichen Ressourcen sowie delegierte Rechte und Befugnisse zugewiesen werden. Jeder Prozess existiert nicht für sich allein, sondern erfüllt einige Funktionen in der Organisation und steht unter der Kontrolle der obersten Leitung der Organisation. Da der Prozess in einigen Fällen nicht von einem Mitarbeiter, sondern von einem kollegialen Leitungsorgan geführt werden kann, wird der Prozessverantwortliche wie folgt definiert.

Ein Prozesseigner ist ein Beauftragter oder ein kollegiales Leitungsorgan, das über die zur Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen verfügt und für das Ergebnis des Prozesses verantwortlich ist.

Der Prozesseigner hat die Kontrolle über den Prozess und ist ein integraler Bestandteil des Prozesses.

Ein Geschäftsprozess-Input ist ein Produkt, das während der Ausführung des Prozesses in einen Output umgewandelt wird.

Der Eingang muss immer einen eigenen Lieferanten haben. Prozessinputs können sein: Rohstoffe, Materialien, Halbzeuge, Dokumentationen, Informationen, Personal (für den Prozess „Beschaffung“), Dienstleistungen usw.

Prozesseingänge:

von außen in den Prozess einsteigen;

ihr Volumen ist für einen oder mehrere Zyklen des Prozesses oder die Freigabe eines bestimmten Produktvolumens vorgesehen.

Output (Produkt) ist ein Material oder ein Informationsobjekt oder eine Dienstleistung, die das Ergebnis eines Prozesses ist und von Clients außerhalb des Prozesses konsumiert wird.

Der Output (Produkt) eines Prozesses hat immer einen Konsumenten. Wenn der Konsument ein anderer Prozess ist, dann ist dieser Output für ihn ein Input. Die Ausgabe (Produkt) eines Prozesses kann auch als Ressource verwendet werden, wenn ein anderer Prozess ausgeführt wird. Prozessergebnisse können umfassen: Fertigprodukte, Dokumentation, Informationen, einschließlich Berichterstattung, Personal, Dienstleistungen usw.

Eine Geschäftsprozessressource ist ein Material- oder Informationsobjekt, das ständig verwendet wird, um einen Prozess auszuführen, aber keine Eingabe für den Prozess ist.

Zu den Prozessressourcen können gehören: Informationen, Personal, Ausrüstung, Software, Infrastruktur, Umwelt, Transport, Kommunikation usw.

Prozessressourcen:

unter der Kontrolle des Eigentümers des Prozesses stehen;

ihr Volumen ist geplant für große Menge Zyklen oder eine lange Zeit des Prozesses.

Die Aufteilung der zur Ausführung des Prozesses notwendigen Objekte in "Inputs" und "Ressourcen" ist eher willkürlich. Wichtiger für die Durchführung eines Prozesses ist die genaue Definition dessen, was dem Prozesseigner zur Verfügung stehen muss, damit der Prozess stattfinden und erfolgreich ausgeführt werden kann.

Outputs, Inputs und Ressourcen sollten mit Substantiven bezeichnet werden, da es sich um materielle Objekte handelt.

Der in Abbildung 2 dargestellte Prozess hat Ein- und Ausgänge. Zur Durchführung des Prozesses werden Ressourcen eingesetzt (Personal, Ausrüstung, Infrastruktur, Umwelt etc.). Der Prozess wird vom Prozesseigner gesteuert. Alle zur Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen stehen ihm zur Verfügung.

Reis. 2. Vereinfachtes Prozessdiagramm

Um den Prozess zu verwalten, muss der Prozesseigner Informationen über den Fortschritt des Prozesses und Informationen vom Verbraucher (Client) des Prozesses erhalten. Daher ist einer der Bestandteile des Prozessmanagements das System des Informationsflusses zum Eigentümer des Prozesses. Dementsprechend sollte die Geschäftsleitung regelmäßig über den Fortschritt des Prozesses Bericht erstatten.

Damit die Prozesse funktionieren, muss das vorgelagerte Management den Zweck des Prozesses definieren, Ziele für den Prozessverantwortlichen festlegen und Ziele für die Leistung und Wirksamkeit des Prozesses genehmigen. Der Eigentümer des Prozesses trifft wiederum Managemententscheidungen auf der Grundlage der erhaltenen Informationen und der festgelegten Pläne.

Moderne Realitäten zwingen uns, den Managementapparat an ein sich dynamisch entwickelndes Umfeld mit starkem Wettbewerb anzupassen. Profis unterscheiden sich in dieser Hinsicht. Einige bestreiten die Bedeutung organisatorischer und wirtschaftlicher Methoden völlig, andere schlagen vor, für jede Leitungsfunktion einen Verantwortlichen zu ernennen.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass die Verwendung eines ausschließlich funktionalen Ansatzes zu einer Verringerung der Effektivität des Managements führt. Was ist die Essenz anderer Managementmethoden? Worauf konzentriert sich der Prozessansatz und was sind seine Vorteile?

4 Managementansätze

IN modernes Management Es gibt vier Typen, die es Ihnen ermöglichen, die Organisation und den Managementprozess unterschiedlich zu betrachten. Dies ist ein quantitativer, prozessualer Ansatz, systemisch, situativ, der im 20. Jahrhundert entstand.

Prozessansatz im Management

Der moderne Prozessansatz basiert auf einem systematischen Managementansatz und betrachtet jede Organisation als einen einzigen Organismus. In jedem Unternehmen finden eine Vielzahl von Geschäftsprozessen statt, am Eingang erhalten sie Ressourcen und am Ausgang ein Halbzeug oder Produkt. Der gesamte Kreislauf ist mit der Freigabe fertiger Waren und Dienstleistungen geschlossen.

Dieser Ansatz besteht in einer solchen Arbeitsorganisation, die auf der Aufteilung aller Unternehmensaktivitäten in Geschäftsprozesse und dem Verwaltungsapparat in Blöcke basiert. Das gesamte System kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, einer Kette mit separaten Gliedern - Operationen. Das Endergebnis der Produktionskette ist das Produkt. Die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Verknüpfungen werden aus strukturellen Gliederungen gebildet.

Grundlagen des Prozessansatzes

Zur Verdeutlichung haben wir alle Postulate in die folgende Tabelle eingetragen.

Probleme bei der Umsetzung des Prozessansatzes

Theoretisch sieht der Prozessansatz einfach und logisch aus, seine Umsetzung in die Tätigkeit eines Unternehmens erweist sich in der Praxis jedoch als schwierig. In diesem Fall lohnt es sich, auf echte Beispiele, das praktische Ergebnis anderer Organisationen und die Meinung professioneller Berater zu achten. Für jede Organisation ist die Umsetzung einer ungeprüften Theorie in die Praxis mit viel Geld und anderen Kosten verbunden.

Die praktische Anwendung des Prozessansatzes ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

• das Management implementiert einen Prozessansatz für das Management nur auf formaler Ebene;
• das erstellte System entspricht nicht dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation;
• ein Versuch, einen Ansatz auf informeller Ebene einzuführen;
• Manager nehmen den Ansatz nicht als neue Organisationsideologie wahr;
• das Management denkt nicht über die Notwendigkeit nach, die Prozesse zu regulieren, oder weiß nicht, wie es zu managen ist;
• Führungskräfte sind nicht bereit für radikale Veränderungen, zum Beispiel die Überarbeitung der Unternehmensstruktur;
• Mangel an Kompetenz, Motivation, Engagement, Beharrlichkeit bei der Optimierung von Prozessen.

Prozessansatz in der Organisation und im Qualitätsmanagementsystem

Eine der Hauptanforderungen der ISO 9001:2000 ist die Umsetzung des Prozessansatzes. Nach der Norm ist es notwendig, Prozesse zu identifizieren und deren Steuerung zu organisieren, ein konkretes Handlungssystem ist jedoch nicht vorgegeben.

Viele Manager, die mit der Erstellung des QMS beginnen, empfinden dessen Umsetzung als informell. Gleichzeitig betonen sie die Bedeutung der erwarteten Veränderungen zum Besseren, die sich bei der Einführung ergeben, und nicht das QMS-Zertifikat selbst. In der Praxis bereitet die Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten. Sie erschrecken das Management der Organisation, das beschließt, sich auf die Einhaltung der formalen Anforderungen der ISO zu beschränken.

Somit bleibt das QMS auf einer formalen Ebene. Dies führt dazu, dass enttäuschte Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem System selbst und dem Prozessansatz haben.

Methoden für den Übergang zum Prozessmanagement

Alle sind in der Tabelle aufgeführt:

Was liefert die Beschreibung und Regelung der Prozesse?

Die Effizienzsteigerung steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Regulierung von Prozessen. Es dürfen keine Beschreibungen und Regelungen im Unternehmen vorhanden sein. Die Arbeiten werden weiterhin von Mitarbeitern nach den anerkannten Regeln durchgeführt, da das Personal den Produktionsprozess kennt. Diese Arbeitsorganisation führt zu einer ständigen Verschwendung von Ressourcen. Die Beschreibung und Regelung von Prozessen eröffnet eine Reihe von Möglichkeiten:

1. Aktivitäten im Rahmen von Standards, Wiederholbarkeit von Prozessen schaffen Chancen für das Management.
2. Identifizierung von Problemen, schwierigen Momenten, Ressourcenverlust bei der Umsetzung von Prozessen.
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Prozesse.
4. Erfahrungen und Kenntnisse über Arbeitsabläufe, die auf neue Mitarbeiter, Niederlassungen, andere Organisationen übertragen werden können.
5. Benchmarking, Vergleich Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern, um Geschäftsprozesse zu verbessern.
6. Interne Anhörung.

Regulierung ist wirksam, wenn sie von der Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungen begleitet wird.

Ideologie des Prozessansatzes

Der Prozessansatz und seine reale und nicht formale Einführung in das Managementsystem bereitet viele Schwierigkeiten. Der Mangel an Führung und Mitarbeiterbeteiligung wird zu einer Herausforderung für das Management. Veränderungen bei der Schaffung neuer Systeme müssen sich zunächst in den Köpfen der Arbeitnehmer vollziehen.

Das Engagement der Mitarbeiter wird erleichtert, indem dieser Ansatz als Ideologie verwendet wird. Zuerst dringt die Idee in die Köpfe der Menschen ein und wird dann zum Instrument. Dann sind die Mitarbeiter bereit, neue Methoden und Programme anzuwenden, für die sie unbedingt gefördert werden sollten.

Abschluss

In vielen Ländern der Welt wird der Prozessansatz des Managements als Hauptfaktor für den Geschäftserfolg wahrgenommen. Es ist kein Zufall, dass es zur Grundlage von Qualitätsmanagement-Standards wurde. Die Wirksamkeit des Ansatzes wurde noch nicht durch reale Umsetzungsbeispiele bei russischen Unternehmen bestätigt. Es gibt wenige Beispiele, aber auch neue Vorteile aus der Umsetzung des Standards. Der Grund dafür ist, dass viele Organisationen einfach ihre Terminologie geändert haben: Es gab eine Vertriebsabteilung, es gab einen „Sales“-Prozess. Die Abteilungsleiter wurden zu Prozesseignern.

Der Prozessansatz im Management ist das wichtigste Instrument unter den Instrumenten, die das Management verwendet, um das Managementsystem neu zu organisieren.

Unternehmen als eine Reihe von Geschäftsprozessen, die miteinander und dem Zweck ihrer Aktivitäten zusammenhängen.

IN moderne Bedingungen Immer mehr Unternehmen kommen zu dem Schluss, dass es möglich ist, ein Unternehmen so effizient wie möglich zu führen, nicht als eine Reihe einzelner Funktionen, sondern als eine Reihe von Geschäftsprozessen, die das Wesen der Tätigkeit ausmachen. Dieser Ansatz wurde aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der zunehmenden Dynamik erst vor relativ kurzer Zeit im Management angewendet. Außenumgebung... Es zielt darauf ab, die geschäftliche Agilität zu erhöhen, Reaktionszeiten auf Marktveränderungen zu verkürzen, die Leistung zu verbessern und bessere Ziele zu erreichen.

Der Prozessansatz des Managements ist nicht der einzige mögliche Option, da es andere Ansätze gibt – zum Beispiel situativ oder systemisch. Das Systemische betrachtet die Unternehmensorganisation als eine Gemeinschaft miteinander verbundener Elemente, die darauf ausgerichtet sind, unter sich regelmäßig ändernden Bedingungen Ziele zu erreichen. Der situative Ansatz besagt, dass der Einsatz bestimmter Methoden und Handlungen immer situationsbedingt bestimmt wird.

Prozessmerkmale der Implementierung im Unternehmen

Der Umsetzungsprozess im Unternehmen erfolgt nach folgenden Stufen:

ein Netzwerk wichtiger Geschäftsprozesse wird identifiziert (in der Form, in der sie am Anfang der Anwendung des Ansatzes stehen);

Prozesse werden nach dem Signifikanzniveau geordnet, ein vorläufiges Modell wird erstellt;

alle Prozesse werden analysiert und „Engpässe“ identifiziert, also Problembereiche, die am gründlichsten herausgearbeitet werden sollten;

Basierend auf den Erkenntnissen werden Modelle erstellt, die den idealen Ablauf des Prozesses zeigen.

Diese Innovation kann sowohl im gesamten Unternehmen als auch in einem bestimmten Bereich implementiert werden.

Prozessansatz: Grundprinzipien

Wahrnehmung des Unternehmens als System:

ein Unternehmen in jeglicher Form gilt als System, einschließlich seiner Entwicklung;

Die Lösung lokaler Probleme ändert nicht das System, Sie können nur das gesamte Set als Ganzes ändern.

Wahrnehmung der Aktivität als Prozess:

jede Aktivität kann verbessert werden - das ist das Ziel des Prozessmanagements;

In jeder Aktivität gibt es eine Aufteilung nach Verfügbarkeit Materielle Ressourcen, Personal, Zeit und so weiter.

Entwicklung von Standards und Einführung des Prinzips der Transparenz der Verantwortung:

jede Aktivität zielt darauf ab, ein Ergebnis zu erzielen, indem Input-Produkte in Output umgewandelt werden;

In jedem Prozess muss der Lieferant von Input- und Output-Produkten identifiziert werden – dies ist notwendig, um die Verantwortung zu bestimmen. Außerdem hat das Input- und Outputprodukt seinen eigenen Verbraucher, der an seiner maximalen Qualität interessiert ist.

Standardisierung und Transparenz der Verantwortung:

die Verantwortung für die Erstellung des Systems liegt bei der obersten Leitung des Unternehmens;

jeder Prozess hat seinen eigenen Eigentümer, der für die Qualität seiner Umsetzung verantwortlich ist;

alle Prozesse müssen standardisiert und transparent sein, damit das Problem schnell identifiziert werden kann.

Der Prozessansatz für das Management umfasst eine Beschreibung des Unternehmens selbst als eine Reihe von Prozessen sowie ein System zur Überwachung, Verbesserung und Steuerung dieser Prozesse. Wir können sagen, dass die Anwendung des Prozessansatzes die Beschreibung, Optimierung und Automatisierung von Prozessen erfordert. Am effizientesten gelingt dies mit Hilfe spezieller Systeme. Gerade der Prozessansatz des Managements hilft in den Abteilungen, in denen zunächst ein hoher Standardisierungsgrad erforderlich ist und alle Prozesse möglichst planmäßig geplant sind – das sind die Buchhaltung, die Wirtschaftsabteilung, die Planungsabteilung usw.