Jede Aktivität ist immer eine Art Prozess, da sie sich in Zeit, Phasen und Ergebnissen verlängert. Von der Handwerks- oder Handwerksproduktion bis hin zu modernen Hightech-Unternehmen ist daher jeder an Prozessen beteiligt. Was hat sich in letzter Zeit geändert? Warum ist das Thema Geschäftsprozesse heute so relevant geworden? In diesem Material werde ich versuchen, den Prozessansatz für die Verwaltung einer Organisation zu zerlegen und die spezifischen Merkmale einer neuen Sichtweise des Managements widerzuspiegeln, die Theorien zur Modellierung und zum Reengineering mit sich brachte.

Geschichte des Problems

Forscher auf dem Gebiet des Managements beschäftigen sich ständig mit der Frage der Universalität von Theorien und der Beweisbarkeit von Lösungen. Wie in der Mathematik ist es wünschenswert, Axiome und Konstanten zu finden, auf die man sich beim Suchen und Treffen von Entscheidungen sicher verlassen kann. Der Zweite wichtiges Thema Ist eine Sprache zum Anzeigen von Entscheidungen in Bezug auf Organisations- und Managementsysteme. Die erfolgreichsten Versuche, die Wissenschaft des Managements kohärenter zu gestalten, sind die Buchhaltungs- und Finanzstatistik. Dies sind sehr wertvolle Teile des Managements, aber leider nicht für "bloße Sterbliche" geeignet, die nicht nur die richtige Entscheidung treffen, sondern sie auch allen Mitarbeitern vermitteln müssen. Hier können wir auch über Netzwerkplanung und Graphentheorie sprechen, aber dieser Ansatz bleibt für viele umstritten.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts kamen amerikanische Spezialisten in komplexen militärischen Projekten auf die Notwendigkeit, Aktivitäten visuell zu strukturieren, und seitdem ist ein Konzept wie ein Geschäftsprozess fest in der Managementpraxis verankert. Diese Periode kann bedingt als "Strukturierung" des Geschäfts bezeichnet werden, da das Ziel der Erstellung visueller Diagramme der Aktivitäten zu dieser Zeit darin bestand, Logik zu identifizieren, Verantwortungsbereiche aufzuteilen, Fluss von Dokumenten und Produkten zu definieren, und diese Aktion selbst das Verständnis stark beschleunigte und vereinfachte, ungenaue Stellen aufdeckte und geht kaputt.

Zu diesem Zeitpunkt wurde der Geschäftsprozess als eine Reihe von sequentiellen oder / und parallelen Vorgängen definiert, bei denen Material- und / oder Informationsflüsse in entsprechende Flüsse mit anderen Eigenschaften umgewandelt wurden. Natürlich sprechen wir hier nicht über die Tatsache, dass der Prozess zum ersten Mal in der Aktivität gesehen wurde (die Prozesse wurden im 18. Jahrhundert von Adam Smith verbessert, und Henry Ford baute Produktionsprozesse perfekt auf), sondern dass ein Werkzeug zur Anzeige und systematischen Analyse der Aktivitäten des Unternehmens anhand von Prozessdiagrammen erschien ...

Eine visuelle Reflexion der Geschäftsprozesse des Unternehmens beschleunigte und vereinfachte die Automatisierungsaktivitäten erheblich. Daher verlagerte sich der Schwerpunkt im Zeitraum der 80er Jahre auf die Beschreibung automatisierter Geschäftsprozesse. Es war eine Zeit der aktiven Beteiligung von Computern in allen Bereichen der Produktion und Verwaltung. Natürlich wurden Beschreibungen allein für Manager bald unzureichend, so dass sich ein neues Maß an Komplexität bildete - Prozessmanagement.

Der Prozessansatz betrachtet das Management als die Arbeit einer bestimmten Person ("Prozessverantwortlicher"), um eine effektive Abfolge von Aktionen zu entwerfen, um unter bestimmten Bedingungen ein formuliertes Ergebnis zu erzielen und die Implementierung dieser Aktionen (Prozess) sicherzustellen. Das heißt, der Fokus von der Verwaltung von Mitarbeitern im Prozessmanagement verlagert sich auf die Verwaltung von Aktions- und Ergebnisflüssen.

Modellierung von Entwicklungsstadien

Nachdem das Management den Weg zur Rationalisierung von Geschäftsprozessen eingeschlagen hat, muss es früher oder später auf das Prozessmanagement im gesamten Unternehmen umsteigen, da der Aktivitätsfluss wie der Wasserfluss nicht auf engstem Raum existieren kann - wo die Bewegung begrenzt ist. Das heißt, das Unternehmen ist gezwungen, alle seine Aktivitäten als ein Netzwerk miteinander verbundener Prozesse zu erfassen und so zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig stärken und nicht schwächen. Dies erfordert die Modellierung aller Aktivitäten in einem Komplex. Diese Phase begann im Westen um die 90er Jahre. Alles geschieht mit einer gewissen Verzögerung, aber es hängt stark von der Branche ab. Sich schnell entwickelnde Branchen (wie die Telekommunikation) beherrschen diese Technologien seit langem und erfolgreich.

Ein Merkmal des prozessorientierten Managements ist die Definition von Geschäftsprozessen als eine zusammenhängende Reihe von Arbeiten, die die Erreichung der vom Unternehmen gesetzten Ziele sicherstellen (Umsetzung der Strategie), was eine Größenordnung schwieriger ist als die Verwaltung eines lokalen Prozesses. Hier verlagert sich der Fokus des Managements von Produktions- und Logistikprozessen auf "Büro" -Prozesse.

Die Bewertung hat gezeigt, dass Design, Planung, Buchhaltung und andere Prozesse häufig die Hauptursachen für niedrige Geschwindigkeit und hohe Kosten sind. produktionsprozesse... Das heißt, sie bestimmen letztendlich die Eigenschaften der Prozesse, die Wert für den Kunden schaffen.

Um Erfolg zu haben, muss das Management des Unternehmens selbst modelliert und optimiert werden. Manchmal ist dies jedoch äußerst schwierig, da meistens Folgendes beobachtet wird:

• hohe Unsicherheit im Handeln von Managern;
• mangel an notwendigen Kompetenzen im Prozessmanagement;
• psychologische Abneigung von Spezialisten und Managern, "sich selbst in den Rahmen zu treiben".

Daher ist die nächste Stufe bei der Entwicklung von Modellierungsaufgaben unvermeidlich - dies ist die anfängliche kompetente Gestaltung aller Unternehmensprozesse als eine einzige effektives System - Wirtschaftsingenieurwesen. Die Business Engineering-Methodik betrachtet das Management als eine Service-Verbindung zum Wertstrom, wie es sein sollte. Gleichzeitig erfolgt die Umsetzung des Prozessansatzes fast automatisch und erfordert keine Anstrengungen, um den Widerstand einer der Personalgruppen zu überwinden (natürlich, wenn von Anfang an alles richtig gestaltet wurde).

Ich habe vor, das Thema Business Engineering in den folgenden Artikeln genauer zu betrachten. Hier möchte ich auf die Optionen und Feinheiten des Geschäftsprozesses als modernes Managementphänomen eingehen.

Management-Phänomen

Nachdem ich die Dynamik der Entwicklung des Prozessansatzes für das Unternehmensmanagement betrachtet habe, denke ich, dass niemand daran zweifelte, dass dies ernst ist und lange Zeit. Meine persönliche Meinung ist, dass der Übergang zum Prozessmanagement mit dem Übergang von Berechnungen an Fingern zu Berechnungen mit Datensätzen, Formeln und Regeln vergleichbar ist. Mit der Komplikation des Managementobjekts müssen Managementtechnologien zwangsläufig komplexer werden.

Aber ist es wirklich so schwierig? Wo steht die moderne Führungskraft vor dem Hindernis für die Vorteile des Prozessansatzes? Meine Beobachtungen zeigen, dass sich der Leiter die Organisation traditionell in Form einer Organisationsstruktur vorstellt, in der es hauptsächlich um Informationen über die Aufteilung der Mitarbeiter in Abteilungen und um die Verantwortung für jede Gruppe geht. Vergleichen wir, wie die Struktur- und Geschäftsprozessdiagramme aussehen, die mit denselben visuellen Mitteln gezeichnet wurden.

Struktur

Offensichtlich ist der Hauptunterschied zwischen den Schemata das Vorhandensein eines Flusses im zweiten Schema, der alle Teilnehmer mit einer bestimmten Logik vereint. Die Führungsarbeit unterscheidet sich in ähnlicher Weise. Beim traditionellen Funktionsmanagement ist dies die "Aufteilung" von Aufmerksamkeit, Arbeit und Belohnung, was eine sehr mühsame Aufgabe ist und nichts garantiert.

Beim Übergang zu einem prozessorientierten Managementansatz kann das Management des Unternehmens nicht mehr als die Arbeit eines "Aufsehers" angesehen werden, sondern als die Arbeit eines Trainers, Dirigenten, Direktors usw. - Das heißt, die Aufgabe ändert sich von Teilung und Kontrolle zur Bildung der besten Konfiguration von Bedingungen, um den Wertschöpfungsfluss zu maximieren.

Es kann gefolgert werden, dass die ganze Schwierigkeit in der Gewohnheit liegt, die traditionelle Version des Managements zu verwenden, und teilweise in der Tatsache, dass es keine visuell vorgefertigten Prozessmodelle gibt und ihre Erstellung von Grund auf ernsthafte Anstrengungen des Managementteams erfordert.

Hauptelemente des Prozessmanagements

1. Aufschlussreich schlüsselergebnisse Aktivitäten und deren Vergleich der Geschäftsprozesse des Unternehmens.
2. Ermittlung der Kunden von Geschäftsprozessen und ihrer Anforderungen (in Zukunft ist es notwendig, eine starke Verbindung zu ihnen herzustellen und ihre Zufriedenheit kontinuierlich zu überwachen, da der Kunde mit diesem Ansatz das Hauptmaß für die Qualität des Prozesses ist).
3. Erstellung der Struktur von Geschäftsprozessen basierend auf der Wichtigkeit, Verschachtelung und Chronologie der Aktivitäten.
4. Ermittlung der Parameter von Geschäftsprozessen.
5. Bestimmung der verantwortlichen Personen und Ausführenden jedes Prozesses.
6. Das Entwerfen von Logik ist eine Technologie, die sicherstellen muss, dass das gewünschte Ergebnis im richtigen Zeitrahmen erzielt wird.
7. Aufbau eines Synchronisationssystems für die Aktivitäten verschiedener Prozesse (idealerweise Automatisierung der Planung und Steuerung aller Prozessindikatoren).
8. Personalschulung - Bildung der Bereitschaft zur Gruppenverantwortung für das Ergebnis (häufig erfordert dies eine ausreichend starke Umstrukturierung des Motivationssystems).
9. Bildung eines zyklischen Modus der Design-Analyse-Anpassung von Prozessen basierend auf den Ergebnissen der Analyse - dem sogenannten "Geschäftsrhythmus".

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung und Beschreibung von Aktivitäten ist die Definition der Merkmale von Geschäftsprozessen. Fast jede Methode identifiziert die folgenden Elemente.

1. Prozessgrenzen, die durch Startereignisse und Eingaben (Ressourcen) sowie Endereignisse und Ausgaben (Ergebnisse) definiert werden.
2. Prozessvorschriften. Dies umfasst sowohl externe Gesetze als auch vom Unternehmen herausgegebene Regeln, Pläne und Anweisungen. Leider finden sich in Unternehmen selten gut geschriebene Kontrolldokumente. Die Hauptverzögerung beim Übergang zur Prozesskontrolle ergibt sich aus der Notwendigkeit, die erforderliche Anzahl von Regeln und Anweisungen zu entwickeln.
3. Prozessressourcen: Darsteller und Teilnehmer, Ausrüstung und Werkzeuge, informationssysteme und andere wichtige Elemente, ohne die der Prozess unmöglich oder unwirksam ist.
4. Prozessindikatoren sind gemessene Prozessvariablen und deren Richtwerte. Dies kann nicht nur das Volumen des Ergebnisses umfassen, sondern auch die für den Prozess aufgewendete Zeit, die Menge an verlorenem Material oder Geld, die Anzahl der Ablehnungen, den Kundenzufriedenheitsindex usw.

All dies kann in einem einfachen Text oder in Tabellenform beschrieben werden, aber es ist nicht umsonst, dass Designer grafische Methoden verwenden. Jedes Konstrukt, einschließlich des organisatorischen, ist viel detaillierter und aussagekräftiger, wenn es visuell und im Kontext des restlichen Systems dargestellt wird.

Die Visualisierung von Prozessen in Form von Technologien kann einfach sein, wie in der obigen Abbildung gezeigt, bestehend aus Infografiken, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen, oder sie kann komplexer sein und mithilfe spezieller Prozessmodellierungswerkzeuge durchgeführt werden. In dieser Reihe möchte ich die interessantesten und zugänglichsten Modellierungsnotationen beschreiben. Im Moment können Sie sich mit zwei davon vertraut machen - und.

In jedem Fall bietet die Methodik Anweisungen und Werkzeuge, während der Wert für das Unternehmen vom Managementteam geschaffen wird, das das Managementsystem bildet. Selbst die genaueste Methode garantiert nicht, dass der Mechanismus wie eine Uhr funktioniert, wenn es keinen Master gibt, der diese „Uhr“ versteht, einstellt und wartet.

Ich denke, niemand hat eine Frage, ob Geschäftsprozesse benötigt werden oder nicht und warum, denn wenn es ein Geschäft gibt, gibt es per Definition Geschäftsprozesse. Daher kann man nicht sagen, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen grundsätzlich ist neue Ära... Die Verlagerung des Schwerpunkts, neue Werkzeuge und Technologien verändern jedoch das Wesen der Managementarbeit erheblich. Diejenigen, die dies verstehen, haben die Chance, ein viel überschaubareres, mobileres und effizienteres Geschäft aufzubauen als diejenigen, die sich vom altmodischen Management leiten lassen - oft durch psychologischen Druck auf ihre Untergebenen.

Unternehmen als eine Reihe von Geschäftsprozessen, die miteinander und mit dem Zweck ihrer Aktivitäten verbunden sind.

Unter modernen Bedingungen kommen immer mehr Unternehmen zu dem Schluss, dass es möglich ist, ein Unternehmen so effizient wie möglich zu führen, nicht als eine Reihe separater Funktionen, sondern als eine Reihe von Geschäftsprozessen, die die Essenz von Aktivitäten darstellen. Dieser Ansatz wurde vor relativ kurzer Zeit aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der zunehmenden Dynamik im Management angewendet. außenumgebung... Ziel ist es, die geschäftliche Agilität zu erhöhen, die Reaktionszeiten auf Marktveränderungen zu verkürzen, die Leistung zu verbessern und bessere Ziele zu erreichen.

Der Prozessansatz für das Management ist nicht die einzig mögliche Option, da es andere Ansätze gibt - beispielsweise situative oder systemische. Das System betrachtet die Unternehmensorganisation als eine Gemeinschaft miteinander verbundener Elemente, die darauf ausgerichtet sind, Ziele unter sich regelmäßig ändernden Bedingungen zu erreichen. Der situative Ansatz besagt, dass der Einsatz bestimmter Methoden und Maßnahmen immer situationsabhängig ist.

Prozessfunktionen Unternehmensimplementierung

Der Implementierungsprozess im Unternehmen erfolgt in folgenden Schritten:

es wird ein Netzwerk wichtiger Geschäftsprozesse identifiziert (in der Form, in der sie zu Beginn der Anwendung des Ansatzes stehen).

prozesse werden nach dem Signifikanzniveau eingestuft, ein vorläufiges Modell wird erstellt;

alle Prozesse werden analysiert und "Engpässe" identifiziert, dh Problembereiche, die am sorgfältigsten ausgearbeitet werden sollten.

auf der Grundlage der Ergebnisse werden Modelle erstellt, die den idealen Ablauf des Prozesses zeigen.

Diese Innovation kann sowohl unternehmensweit als auch in einem bestimmten Bereich umgesetzt werden.

Prozessansatz: Grundprinzipien

Wahrnehmung des Geschäfts als System:

ein Unternehmen in irgendeiner Form wird als System betrachtet, einschließlich seiner Entwicklung.

das Lösen lokaler Probleme ändert das System nicht. Sie können nur den gesamten Satz als Ganzes ändern.

Wahrnehmung von Aktivität als Prozess:

jede Aktivität kann verbessert werden - dies ist das Ziel des Prozessmanagements.

bei jeder Aktivität gibt es eine Aufteilung nach Verfügbarkeit materielle Ressourcen, Personal, Zeit und so weiter.

Entwicklung von Standards und Einführung des Grundsatzes der Transparenz der Verantwortung:

jede Aktivität zielt darauf ab, ein Ergebnis zu erzielen, indem Input-Produkte in Output umgewandelt werden.

in jedem Prozess muss der Lieferant von Input- und Output-Produkten identifiziert werden - dies ist erforderlich, um die Verantwortung zu bestimmen. Das Input- und Output-Produkt hat auch einen eigenen Verbraucher, der an seiner maximalen Qualität interessiert ist.

Standardisierung und Transparenz der Verantwortung:

die Verantwortung für die Erstellung des Systems liegt beim Top-Management des Unternehmens.

jeder Prozess hat seinen eigenen Eigentümer, der für die Qualität seiner Implementierung verantwortlich ist.

alle Prozesse müssen standardisiert und transparent sein, damit Probleme schnell erkannt werden können.

Der Prozessansatz für das Management umfasst eine Beschreibung des Geschäfts selbst als eine Reihe von Prozessen sowie ein System zur Überwachung, Verbesserung und Verwaltung dieser Prozesse. Wir können sagen, dass die Anwendung des Prozessansatzes die Beschreibung, Optimierung und Automatisierung von Prozessen erfordert. Dies kann am effizientesten mit Hilfe spezieller Systeme erfolgen. Insbesondere der Prozessansatz für das Management hilft in den Abteilungen, in denen zunächst ein hohes Maß an Standardisierung erforderlich ist und in denen alle Prozesse so weit wie möglich geplant sind - dies ist die Buchhaltungsabteilung, die Wirtschaftsabteilung, die Planungsabteilung usw.

SEITE 3

Einleitung ………………………………………………………………………… ..3

1. Prozessansatz für das Management ………………………………………… ... 4

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse …………………………………………… .10

3. Modellierung von Geschäftsprozessen ………………………………………… ... 17

Schlussfolgerung ……………………………………………………………………… .23

Referenzen …………………………………………………………… 25

Einführung

Geschäftsprozesse sind eines der leistungsstärksten Tools zur Steigerung der Geschäftseffizienz. Die Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen bietet Transparenz über alle Geschäftsabläufe und ermöglicht Ihnen die Analyse mögliche Konsequenzen Fehler in der einen oder anderen Phase der Arbeit, finden und beheben Sie den Fehler rechtzeitig. Geschäftsprozesse ermöglichen es, die Interaktion zwischen verschiedenen Abteilungen zu verstehen: Was, an wen und wofür werden sie in jeder Phase gesendet oder empfangen. Die Schlüsseleigenschaften eines Geschäftsprozesses sind, dass er endgültig und miteinander verbunden istaggregat durch Beziehungen definierte Aktionen,motive , Einschränkungen und Ressourcen innerhalb einer endlichen Menge von Subjekten und Objekten, die sich aus Gründen gemeinsamer Interessen zu einem System zusammenschließen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, das vom System selbst entfremdet oder konsumiert wird.

Die Absicht testarbeit ist die Einarbeitung in Geschäftsprozesse sowie die Analyse ihrer Beschreibung, Modellierung und des Prozessansatzes für das Management auf der Grundlage einer unabhängigen Untersuchung literarischer Quellen.

1. Prozessansatz für das Management

Wir leben in einer Welt, in der die Reaktionsgeschwindigkeit entscheidet, wenn nicht alles, dann viel. Dies gilt insbesondere für Unternehmen. Um zu überleben, muss sich ein Unternehmen so schnell wie möglich an alles Neue anpassen, überschaubar und agil sein. In einem kleinen Unternehmen sind alle Mitarbeiter in Sicht, und ein Manager kann persönlich viel tun. In mehr großunternehmen alles ist viel komplizierter. In Unternehmen mit fünfhundert und sogar einhundert Mitarbeitern ist es unmöglich, jeden einzelnen Mitarbeiter zu kontrollieren. Erlösung ist ein Prozessansatz für das Management.

Prozessansatz -dies ist eines der Managementkonzepte, die schließlich in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurden. In Übereinstimmung mit diesem Konzept werden alle Aktivitäten einer Organisation als eine Reihe von Prozessen betrachtet. Um zu verwalten, müssen Sie Prozesse verwalten.Prozessansatzwurde eines der Schlüsselelementequalitätsverbesserung.

Das Hauptkonzept, das der Prozessansatz verwendet, ist das Konzept eines Prozesses. Es gibt verschiedene Definitionen, aber die am häufigsten verwendete Definition eines StandardsISO 9001. "" Ein Prozess ist eine Sammlung miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln.". Ein wichtiger Bestandteil des Prozesses, der sich in dieser Definition nicht widerspiegelt, ist der systematische Charakter von Maßnahmen. Die Schritte im Prozess sollten sich wiederholen und nicht zufällig sein.

Der Prozessansatz wurde entwickelt und wird mit dem Ziel angewendet, horizontale Verknüpfungen in Organisationen herzustellen. Abteilungen und Mitarbeiter, die an einem Prozess beteiligt sind, können die Arbeit innerhalb des Prozesses unabhängig koordinieren und aufkommende Probleme lösen, ohne dass ein höheres Management daran beteiligt ist. Mit dem Prozessansatz für das Management können Sie aufkommende Probleme schneller lösen und das Ergebnis beeinflussen. Im Gegensatz zu funktionaler AnsatzMit dem Prozessmanagement können Sie sich nicht auf die Arbeit der einzelnen Abteilungen konzentrieren, sondern auf die Ergebnisse der gesamten Organisation. Der Prozessansatz ändert das Konzept der Struktur einer Organisation. Der Prozess wird zum Hauptelement. Gemäß einem der Prinzipien des Prozessansatzes besteht eine Organisation nicht aus Abteilungen, sondern aus Prozessen.

Der Prozessansatz basiert auf mehreren Prinzipien. Die Einführung dieser Grundsätze kann die Effizienz der Arbeit erheblich steigern, erfordert jedoch gleichzeitig hohe Anforderungen unternehmenskultur... Der Übergang vom funktionalen zum Prozessmanagement erfordert, dass die Mitarbeiter ständig zusammenarbeiten, obwohl sie möglicherweise verschiedenen Abteilungen angehören. Die "Leistung" der im Prozessansatz enthaltenen Grundsätze hängt davon ab, inwieweit diese gemeinsame Arbeit gewährleistet ist.

Bei der Implementierung der Prozesssteuerung ist es wichtig, die folgenden Grundsätze einzuhalten:

Das Prinzip der Zusammenschaltung von Prozessen... Eine Organisation ist ein Netzwerk von Prozessen. Ein Prozess ist eine Aktivität, bei der Arbeiten ausgeführt werden. Alle organisatorischen Prozesse sind miteinander verbunden.

Das Prinzip der Nachfrage nach dem Prozess... Jeder Prozess muss ein Ziel haben und seine Ergebnisse müssen beansprucht werden. Die Ergebnisse des Prozesses müssen einen eigenen internen oder externen Verbraucher haben.

Prinzip der Dokumentation von Prozessen... Prozessaktivitäten sollten dokumentiert werden. Auf diese Weise können Sie den Prozess standardisieren und eine Grundlage für die Änderung und weitere Verbesserung des Prozesses erhalten.

Prozesssteuerungsprinzip... Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende, die die Grenzen des Prozesses definieren. Für jeden Prozess innerhalb der angegebenen Grenzen müssen Indikatoren definiert werden, die den Prozess und seine Ergebnisse charakterisieren.

Prozessverantwortungsprinzip... An der Ausführung des Prozesses können verschiedene Spezialisten und Mitarbeiter beteiligt sein, aber eine Person sollte für den Prozess und seine Ergebnisse verantwortlich sein.

Der Prozessansatz setzt das Vorhandensein von Schlüsselelementen voraus, ohne die er nicht in der Organisation implementiert werden kann.

Diese Schlüsselelemente umfassen:

Prozesseingabe;

Prozess beenden;

Ressourcen;

Prozessverantwortlicher;

Verbraucher und Lieferanten verarbeiten;

Prozessindikatoren.

Abbildung 1. Elemente des Prozessansatzes

Eingänge prozess sind Elemente, die sich im Laufe der Aktion ändern. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Input.Ausgänge prozess sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Die Ausgabe kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein.Ressourcen sind die für den Prozess erforderlichen Elemente. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich die Ressourcen dabei nicht. Mit solchen Ressourcen definiert der Prozessansatz Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umwelt usw.

Prozessverantwortlicher- Der Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss einen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderliche Menge an Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss habenlieferanten und Verbraucher... Lieferanten liefern Input für den Prozess, und Verbraucher sind daran interessiert, Output zu erhalten. Der Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn der Prozess keine Lieferanten hat, schlägt der Prozess fehl. Wenn der Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.Prozessindikatorensind notwendig, um Informationen über seine Arbeit zu erhalten und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen managemententscheidungen... Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Aufgrund der Tatsache, dass der Prozessansatz horizontale Verknüpfungen in der Arbeit der Organisation herstellt, können Sie im Vergleich zum funktionalen Ansatz eine Reihe von Vorteilen erzielen.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;

Prozessergebnisorientierung;

Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Organisation;

Transparenz der Maßnahmen zur Erreichung des Ergebnisses;

Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;

Ermittlung von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;

Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionseinheiten;

Reduzierung unnötiger vertikaler Wechselwirkungen;

Ausschluss nicht beanspruchter Prozesse;

Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Der Prozessansatz liegt mehreren gängigen und ziemlich effektiven Konzepten zur Verbesserung der Leistung von Organisationen zugrunde. Heute gibt es vier Bereiche, in denen der Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der Leistung verwendet wird.

Diese Bereiche umfassen:

Gesamtqualitätsmanagement(TQM) ... Es ist ein Konzept, das die Qualität von Produkten, Prozessen und Produkten kontinuierlich verbessert kontroll systeme Organisation. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit.

Kontinuierliche Prozessverbesserung(Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Es ist ein Konzept, das geringfügige, aber kontinuierliche Verbesserungen des Prozesses in all seinen Komponenten vorsieht. Der bekannteste Ansatz, der auf kontinuierlicher Prozessverbesserung basiert, ist der japanische Ansatz. “kaizen "(Kaizen);

Geschäftsprozesse verbessern(Verbesserung von Geschäftsprozessen) odergeschäftsprozessmanagement (Geschäftsprozessmanagement). Dieser Ansatz soll Unternehmen dabei helfen, Geschäftsprozesse zu optimieren, um ihre Effizienz zu verbessern. Prozessänderungen werden schrittweise, aber notwendigerweise systematisch vorgenommen.

Neuerstellung der Geschäftsprozesse (Neuerstellung der Geschäftsprozesse).Dieser Ansatz entstand in den frühen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts. Es basiert auf dem Überdenken bestehender Prozesse und deren radikaler Veränderung (Redesign). Im Gegensatz zu den oben genannten drei Ansätzen beinhaltet Reengineering einen schnellen Prozesswechsel. Auch bei diesem Ansatz wird ein erheblicher Schwerpunkt auf den Einsatz von Informationstechnologie gelegt.

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse

Geschäftsprozess - es handelt sich um eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die gemäß einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind (MS ISO 9000: 2000-Standard).

Abbildung 2 zeigt ein generisches Prozessblockdiagramm. Trotz seiner Einfachheit hat es außergewöhnliche wesentlich aus Sicht der Methodik zur Umsetzung des Prozessansatzes. Die häufig verwendete Definition als „Geschäftsprozess ist eine Reihe von sequentiellen Vorgängen“ vereinfacht das Konzept eines Geschäftsprozesses grob und konzentriert sich nur auf die Entwicklung von Workflow-Diagrammen. Ein zu stark vereinfachtes Verständnis des Prozesses und die Implementierung des Prozessansatzes können nicht verwendet werden, wenn das Management des Unternehmens ein auf dem Prozessansatz basierendes Managementsystem aufbauen möchte.

Abbildung 2. Universelles Strukturdiagramm eines Geschäftsprozesses

Der Prozess umfasst:

prozessverantwortlicher- ein Beamter, der über die Ressourcen des Prozesses verfügt, mit bestimmten Rechten ausgestattet ist und über einen klaren Verantwortungs- und Befugnisbereich verfügt;

prozesstechnik- das Verfahren zur Durchführung von Aktivitäten zur Umwandlung von Eingaben in Ausgaben;

scorecards verarbeiten- Produktindikatoren, Prozessleistungsindikatoren, Kundenzufriedenheitsindikatoren;

prozesssteuerung- die Aktivität des Prozessverantwortlichen, Daten über den Prozess zu analysieren und Managemententscheidungen zu treffen;

ressourcen verarbeiten- Informationen und materielle Ressourcen, die der Eigentümer des Prozesses während der Planung der Arbeiten am Prozess verteilt und bei der Berechnung der Wirksamkeit des Prozesses berücksichtigt (Verhältnis der aufgewendeten Ressourcenkosten zum erzielten Ergebnis)

Jeder Prozess ist in ein bestimmtes System von Prozessen integriert, die sowohl intern als auch extern ausgeführt werden. Eine Prozessanforderung definiert eine übergeordnete Führung in Bezug auf den betrachteten Prozess (das „übergeordnete Leitungsgremium“ in Abbildung 2). Steuerinformationen (Aufträge, Pläne, Vorschriften usw.) werden in die Eingabe des Prozesses eingegeben. Während der Durchführung von Aktivitäten und am Ende der Berichtsperioden erhält das höhere Management Berichtsinformationen. Das Ergebnis der Prozessausführung sind Produkte (Dienstleistungen), die in Abbildung 2 als Ausgaben bezeichnet werden. Verbraucher erhalten sie und verwenden sie, um sie im Rahmen ihrer Prozesse in andere Produkte umzuwandeln. Versuche, "fremde" Prozesse (unter Verwendung von Referenzmodellen von Geschäftsprozessen) zu kopieren, sind absichtlich zum Scheitern verurteilt. Das Prozessleitsystem jeder Organisation ist ihr einzigartiges Know-how, arbeitet in einer bestimmten Situation und ändert sich mit einer sich ändernden Umgebung. Das Kopieren und Replizieren eines Unternehmensverwaltungssystems ist nur dann sinnvoll, wenn eine Organisation ein Netzwerk ähnlicher, replizierter Abteilungen oder Geschäftsbereiche erstellt.

Beschreibung des Geschäftsprozesses- Textuelle, tabellarische oder grafische Darstellung der Schaltunggeschäftsprozess ... Es wird in der Regel von den Geschäftsanalysten des Unternehmens durchgeführt und dient als erste Phase bei der Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Es gibt viele Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, von denen zwei Standards unterschieden werden sollten:Datenflussdiagramm und Arbeitsflussdiagramm - Datenfluss- bzw. Arbeitsflussdiagramme.

Das Geschäumfasst

• beschreibung der Geschäftsprozessumgebung (primäre und sekundäre Ein- und Ausgänge, interne und externe Lieferanten und Auftragnehmer)
• beschreibung der Struktur des Geschäftsprozesses:
• bezeichnung interagierender Einheiten,
• definieren des Inhalts jeder Operation,
• verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern,
• festlegung von Fristen für die Erledigung von Aufgaben,
• definition der eingehenden und ausgehenden Dokumentation sowie allerarbeitsablauf durch Prozess.

Es gibt horizontale und vertikale Beschreibungen von Geschäftsprozessen.

Bei der vertikalen Beschreibung werden nur die Aktivitäten und ihre hierarchische Reihenfolge im Geschäftsprozessbaum angezeigt. In diesem Fall gibt es nur vertikale Verknüpfungen zwischen übergeordneten und untergeordneten Jobs.

Mit einer horizontalen Beschreibung eines Geschäftsprozesses wird auch gezeigt, wie diese Arbeiten miteinander verbunden sind, in welcher Reihenfolge sie ausgeführt werden, welche Informationen und Materialflüsse sich zwischen ihnen bewegen. In diesem Fall werden im Geschäftsprozessmodell horizontale Verknüpfungen zwischen den verschiedenen Aktivitäten des Prozesses angezeigt (Abbildung 2).

Organisationsplaner verwenden bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen unterschiedliche Begriffe. Beispielsweise wird eine vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen von einigen als funktionale Beschreibung einer Aktivität bezeichnet, und eine horizontale Beschreibung wird als Prozessbeschreibung oder einfach als Beschreibung von Geschäftsprozessen bezeichnet.

Derzeit gibt es drei Hauptbeschreibungsmöglichkeiten (Abbildung 3).

Abbildung 2. Horizontale und vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen

Abbildung 3 Möglichkeiten zur Beschreibung von Geschäftsprozessen

Der erste Weg ist eine sequentielle Textbeschreibung des Geschäftsprozesses. Ein Beispiel für eine Textbeschreibung eines Fragments eines Geschäftsprozesses ist der folgende Text: "Die Verkaufsabteilung istder Kaufvertragund koordiniert es mit Rechtsabteilung". Viele russische Unternehmen haben Regulierungsdokumente entwickelt und verwenden diese, von denen einige Prozessvorschriften sind und eine Textbeschreibung von Geschäftsprozessen enthalten. Textinformationen werden vom menschlichen Gehirn nacheinander wahrgenommen. Wenn eine Person beispielsweise die Vorschriften liest und das Ende erreicht, vergisst sie fast immer, was am Anfang des Dokuments stand. Der zweite Nachteil der Textdarstellung des Geschäftsprozesses hängt mit der Tatsache zusammen Dieses menschliche Bewusstsein ist so konzipiert, dass es nur mit Bildern effektiv arbeiten kann. Wenn Textinformationen wahrgenommen und analysiert werden, zerlegt das menschliche Gehirn sie in eine Reihe von Bildern, was zusätzliche Zeit und geistige Anstrengung erfordert.bei der Verwendung einer Textbeschreibung von Geschäftsprozessen lassen die Leistung und Qualität von Entscheidungen zur Optimierung von Aktivitäten zu wünschen übrig, was besonders ausgeprägt ist, wenn eine Entscheidung von einer Gruppe von Personen getroffen wird.

Zu einer Zeit Spezialisten in informationstechnologie entwickelten einen strukturierteren Ansatz zur Beschreibung von Geschäftsprozessen. Sie schlugen vor, den Geschäftsprozess in Zellen einer strukturierten Tabelle aufzuteilen, in der jede Spalte und Zeile eine bestimmte Bedeutung hat. Diese Tabelle ist leichter zu lesen, es ist leichter zu verstehen, wer für was verantwortlich ist, in welcher Reihenfolge die Arbeit im Geschäftsprozess ausgeführt wird, und dementsprechend ist der Geschäftsprozess leichter zu analysieren. Die tabellarische Form der Beschreibung von Geschäftsprozessen ist effektiver als die textuelle und wird derzeit von Infaktiv zur Beschreibung von Geschäftsprozessen für Automatisierungsaufgaben verwendet.

In jüngster Zeit wurden grafische Ansätze intensiv entwickelt und zur Beschreibung von Geschäftsprozessen angewendet. Es ist bekannt, dass grafische Methoden haben die größte Effizienz bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Beschreibung, Analyse und Optimierung der Aktivitäten des Unternehmens.

Der erste Schritt bei der Beschreibung eines Geschäftsprozesses besteht in der Beschreibung seiner Umgebung, die eine Reihe von Ein- und Ausgängen eines Geschäftsprozesses mit einer Angabe von Lieferanten und Kunden darstellt. Prozesslieferanten und Kunden können sowohl intern als auch extern sein. Interne Lieferanten und Kunden sind Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens, mit denen der betreffende Geschäftsprozess interagiert. Durch die Beschreibung von Inputs, Outputs, Lieferanten und Kunden ermöglicht die horizontale Beschreibung eines Geschäftsprozesses eine klarere Beschreibung des Geschäftsprozesses und seiner Grenzen. Dies ist einer seiner Vorteile gegenüber der vertikalen Beschreibung.

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses wird empfohlen, das in Abbildung 4 gezeigte grafische Diagramm zu erstellen.

Abbildung 4. Diagramm der Geschäftsprozessumgebung

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses müssen seine Ein- und Ausgaben in zwei Typen unterteilt werden: primäre und sekundäre. Diese Unterteilung führt zu primären und sekundären Eingängen sowie primären und sekundären Ausgängen. Die Ein- und Ausgänge, die bei der Beschreibung der Geschäftsprozessumgebung angezeigt wurden, sind extern.

Wenn das Unternehmen ein Arbeitsschema verwendet<на склад>Dann kann die Frage, was vor dem Kauf oder Verkauf von Produkten passiert, je nach zwei unterschiedlichen Situationen zwei unterschiedliche Antworten erhalten. Wenn ein bestimmtes Produkt auf Lager ist, ist der rechtzeitige Kauf wichtiger als der Verkauf. Wenn sich bei Kontaktaufnahme mit dem Kunden kein Produkt im Lager befindet und der Kunde bereit ist, bis zum Kauf zu warten, beginnt der Verkaufsprozess früher als der Kauf und endet später. Daher ist es bei der Beschreibung dieses Geschäftsprozesses und ähnlicher Prozesse ratsam, den DFD-Standard zu verwenden, der die zeitliche Abfolge der Arbeit nicht betont.

Die Beschreibung von Geschäftsprozessen ist eine der zeitaufwändigsten Phasen eines Projekts und erfordert nicht nur einen hohen Zeitaufwand, sondern auch einen tiefen und durchdachten Ansatz für die Analyse von Prozessen. Prozesse können mit verschiedenen Tools beschrieben werden: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Die Hauptsache ist, dass die vorgefertigten Diagramme verständlich sind und die Essenz der Prozesse widerspiegeln. In diesem Fall sind die Qualifikationen des Projektmanagers und externer Analysten wichtig, die über ein ausreichendes Bildungsniveau im Bereich Unternehmensökonomie und -management sowie ausreichende Erfahrung bei der Umsetzung solcher Projekte verfügen müssen.

3. Modellierung von Geschäftsprozessen

Das Konzept der "Modellierung von Geschäftsprozessen" kam bei den meisten Analysten gleichzeitig mit dem Erscheinen komplexer Softwareprodukte auf den Markt integrierte Automatisierung Unternehmensleitung. Durch die Modellierung von Geschäftsprozessen können Sie nicht nur analysieren, wie das gesamte Unternehmen funktioniert, wie es mit externen Organisationen, Kunden und Lieferanten interagiert, sondern auch, wie die Aktivitäten an jedem einzelnen Arbeitsplatz organisiert sind.

Es gibt verschiedene Ansätze zur Definition des Konzepts der "Geschäftsprozessmodellierung":

die Modellierung von Geschäftsprozessen ist eine Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, mit der der Manager wissen kann, wie normale Mitarbeiter und normale Mitarbeiter arbeiten - wie ihre Kollegen arbeiten und auf welches Endergebnis alle ihre Aktivitäten abzielen.

die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Unternehmensleistung zu finden.

die Geschäftsprozessmodellierung ist ein Tool, mit dem Sie die Risiken antizipieren und minimieren können, die in verschiedenen Phasen der Umstrukturierung des Unternehmens auftreten.

die Geschäftsprozessmodellierung ist eine Methode, mit der Sie einen Kostenvoranschlag für jeden Prozess erstellen können, der separat und alle Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zusammengenommen werden.

Moderne Unternehmen sind gezwungen, ihre Aktivitäten ständig zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Technologien und Geschäftspraktiken, die Verbesserung der Qualität der Endergebnisse der Aktivitäten und natürlich die Einführung neuer, mehr effektive Methoden Management und Organisation von Unternehmen.

Ein Geschäftsprozess ist eine logische, sequentielle, miteinander verbundene Reihe von Aktivitäten, die die Ressourcen des Herstellers verbrauchen, Wert schaffen und das Ergebnis an den Verbraucher liefern. Unter den Hauptgründen, die eine Organisation zur Optimierung von Geschäftsprozessen veranlassen, kann die Notwendigkeit einer Kostensenkung oder der Dauer des Produktionszyklus, die von Verbrauchern und Staat auferlegten Anforderungen, die Einführung von Qualitätsmanagementprogrammen, die Fusion von Unternehmen, interne organisatorische Widersprüche usw. herausgestellt werden.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Wege zur Optimierung der Unternehmensaktivitäten zu finden und um Risiken vorherzusagen und zu minimieren, die in verschiedenen Phasen der Unternehmensumstrukturierung auftreten. Mit dieser Methode können Sie einen Kostenvoranschlag für jeden einzelnen Prozess und alle Geschäftsprozesse der Organisation insgesamt erstellen.

Entscheidungen zur Modellierung von Geschäftsprozessen werden normalerweise aus den in Abbildung 5 dargestellten Gründen getroffen.

Abbildung 5. Gründe für die Entscheidung, Geschäftsprozesse zu modellieren

Die Modellierung von Geschäftsprozessen betrifft viele Aspekte eines Unternehmens:

Änderung der Organisationsstruktur;

optimierung der Funktionen von Abteilungen und Mitarbeitern;

neuverteilung der Rechte und Pflichten von Managern;

Änderungen der internen Vorschriften und der Betriebstechnologie.

Der Zweck der Simulationist die Systematisierung des Wissens über das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse in einer visuellen grafischen Form, die für die analytische Verarbeitung der empfangenen Informationen bequemer ist. Das Modell sollte die Struktur der Geschäftsprozesse des Unternehmens, die Details ihrer Implementierung und die Reihenfolge der Arbeitsabläufe widerspiegeln.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen einer Organisation umfasst zwei Phasen: strukturelle und detaillierte. Strukturelldie Modellierung von Geschäftsprozessen einer Organisation kann in IDEF0-Notation mit BPwin-Tools oder in UML mit Rational Rose-Tools durchgeführt werden. Die detaillierte Modellierung erfolgt in der UML-Sprache.

In der Phase der Strukturmodellierung sollte das Modell Folgendes widerspiegeln:

bestehende Organisationsstruktur;

dokumente und andere Entitäten, die bei der Ausführung simulierter Geschäftsprozesse verwendet werden und für die Modellierung des Workflows erforderlich sind, mit Beschreibungen ihrer Hauptbedeutung;

die Struktur von Geschäftsprozessen, die ihre Hierarchie von allgemeineren Gruppen zu privaten Geschäftsprozessen widerspiegelt;

interaktionsdiagramme für endgültige Geschäftsprozesse, die die Reihenfolge der Erstellung und Bewegung von Dokumenten (Daten, Materialien, Ressourcen usw.) zwischen Akteuren widerspiegeln.

Detailliert die Modellierung von Geschäftsprozessen wird im selben Modell durchgeführt und sollte die erforderlichen Details widerspiegeln und einen eindeutigen Überblick über die Aktivitäten der Organisation bieten.

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell sollte Folgendes umfassen:

satz von Präzedenzfällen reflektieren möglichkeiten Durchführen von Geschäftsprozessen "wie sie sind";

aktionsdiagramme, die die Abfolge der Geschäftsprozesse detailliert beschreiben;

interaktionsdiagramme, die Workflow-Schemata widerspiegeln.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen in einem Unternehmen kann darauf abzielen, eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben zu lösen:

Bestimmen Sie genau das Ergebnis eines Geschäftsprozesses und bewerten Sie dessen Wert für das Geschäft. Definieren Sie eine Reihe von Aktivitäten, aus denen ein Geschäftsprozess besteht. Eine klare Definition der Aufgaben und Aktionen, die ausgeführt werden müssen, ist äußerst wichtig für ein detailliertes Verständnis des Prozesses.

Bestimmen Sie die Reihenfolge der Aktionen. Aktionen innerhalb eines Geschäftsprozesses können sowohl sequentiell als auch parallel ausgeführt werden. Es ist offensichtlich, dass eine parallele Ausführung, wenn dies zulässig ist, die Gesamtausführungszeit des Prozesses verkürzen und daher dessen Effizienz erhöhen kann.

Separate Verantwortungsbereiche: Bestimmen und verfolgen Sie dann, welcher Mitarbeiter oder Geschäftsbereich des Unternehmens für die Umsetzung einer Aktion oder eines Prozesses als Ganzes verantwortlich ist.

Bestimmen Sie die vom Geschäftsprozess verbrauchten Ressourcen. Wenn Sie genau wissen, wer welche Ressourcen und für welche Vorgänge verwendet, können Sie die Effizienz verbessern nutzung von Ressourcen durch Planung und Optimierung.

Verstehen Sie das Wesentliche der Interaktionen zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen des am Prozess beteiligten Unternehmens und bewerten Sie die Effektivität der Kommunikation zwischen ihnen und steigern Sie sie.

Sehen Sie sich die Bewegung von Dokumenten während des Vorgangs an. Geschäftsprozesse produzieren und konsumieren verschiedene Dokumente (in Papierform oder elektronisches Formular). Es ist wichtig zu verstehen, woher und woher Dokumente oder Informationsflüsse kommen, und zu bestimmen, ob ihre Bewegung optimal ist und ob alle wirklich notwendig sind.

Identifizieren Sie potenzielle Engpässe und Verbesserungsmöglichkeiten, die später zur Optimierung des Prozesses genutzt werden können.

Es ist effizienter, Qualitätsstandards wie ISO 9000 zu implementieren und die Zertifizierung erfolgreich zu bestehen.

Verwenden Sie Geschäftsprozessmodelle als Leitfaden für Neueinstellungen.

Automatisieren Sie Geschäftsprozesse im Allgemeinen oder ihre einzelnen Schritte effektiv, einschließlich der Automatisierung der Interaktion mit der externen Umgebung - Kunden, Lieferanten, Partner.

Nachdem Sie die Gesamtheit der Geschäftsprozesse des Unternehmens verstanden haben, verstehen und beschreiben Sie die Aktivitäten des gesamten Unternehmens.

Die Hauptaufgabe bei der Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens besteht wiederum darin, die darin vorhandenen Prozesse zu beschreiben, um ihre Modelle „wie sie sind“ zu erstellen. Dazu müssen alle verfügbaren Informationen über den Prozess gesammelt werden, die in der Regel nur den Mitarbeitern des Unternehmens gehören, die direkt an der Implementierung des Prozesses beteiligt sind. Daher benötigen wir eine detaillierte Befragung (Befragung) aller am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeiter. Es sollte betont werden, dass Sie sich nicht auf die Informationen über den Prozess beschränken sollten, die vom Abteilungsleiter und den Managern bereitgestellt werden. In der Regel vermittelt nur ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der im Rahmen des beschriebenen Geschäftsprozesses direkt Aktionen ausführt, eine angemessene Vorstellung davon, wie der Prozess in der Realität funktioniert. Die erste Frage beim Aufbau eines Ist-Modells betrifft das Ergebnis des betrachteten Geschäftsprozesses. Es kommt vor, dass es trotz der Bedeutung dieses Konzepts für die Effizienz eines Unternehmens nicht einfach ist, eine klare Formulierung des Ergebnisses eines Geschäftsprozesses zu erhalten. Nachdem Sie das Ergebnis ermittelt haben, sollten Sie die Abfolge der Aktionen verstehen, aus denen sich der Prozess zusammensetzt. Die Abfolge der Aktionen wird auf 11 verschiedenen Abstraktionsebenen modelliert. Auf der obersten Ebene werden nur die wichtigsten Schritte des Prozesses angezeigt. Dann wird jeder der übergeordneten Schritte (Unterprozesse) zerlegt. Basierend auf den gesammelten Informationen wird ein Modell der üblichen oder optimalen Ausführung des Prozesses erstellt und mögliche Szenarien für seine Ausführung mit Fehlern ermittelt. Verschiedene Fehler (Ausnahmen - Ausnahmen) können den optimalen Ablauf des Prozesses stören. Geben Sie daher an, wie die Ausnahmen "behandelt" werden sollen, dh welche Maßnahmen im Falle einer Ausnahme ergriffen werden.

Fazit

Auf der Grundlage des untersuchten Materials gelangte der Autor zu dem Schluss, dass ein Geschäftsprozess eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten oder Aufgaben ist, die darauf abzielen, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung für Verbraucher zu schaffen. Der Geschäftsprozess beginnt mit der Nachfrage der Verbraucher und endet mit seiner Zufriedenheit. Er kann seinzersetzt in mehrere Teilprozesse, die ihre eigenen Attribute haben, aber auch darauf abzielen, das Ziel des Hauptgeschäftsprozesses zu erreichen. Ich habe gelernt, dass ein prozessbasierter Managementansatz es Führungskräften ermöglicht, die wichtigsten Prozesse und Ergebnisse des Unternehmens zu definieren und zu verwalten, die wirklich einen Mehrwert bieten. Integrieren Sie außerdem die häufig unterschiedlichen Aktionen der funktionalen Abteilungen und richten Sie ihre Bemühungen auf ein einziges Ergebnis aus. Ein prozessbasiertes Unternehmen ist flexibler und anpassungsfähiger. Durch prozessbasiertes Management können Sie genau wissen, wer für was verantwortlich ist und wie sich jede Operation auf das Endergebnis auswirkt. Das prozessbasierte Management wird die Effizienz horizontaler Verknüpfungen zwischen Abteilungen verbessern. Die Technologie zur Beschreibung eines Geschäftsprozesses macht alle Vorgänge des Unternehmens transparent und verständlich, ermöglicht es Ihnen, Vorgänge zu analysieren und Probleme darin zu finden, die zu Fehlern führen. Infolgedessen vereinfacht der Prozessansatz die Anpassung neuer Mitarbeiter erheblich und verringert die Abhängigkeit des Unternehmens vom menschlichen Faktor. Es ist wichtig, dass das Prozesssystem die Verwaltung der Betriebskosten vereinfacht. So können viele Probleme des modernen russischen Managements mithilfe eines prozessorientierten Ansatzes und von Tools zur Verwaltung von Geschäftsprozessen gelöst werden. Diese Technologie ist heutzutage sehr beliebt, da Sie damit die Dinge im Unternehmen in Ordnung bringen und einen Mechanismus zur Verbesserung der Prozesse festlegen können. Ich fand auch heraus, dass Geschäftsprozesse mit verschiedenen Methoden modelliert werden können. Das Konzept der "Modellierung von Geschäftsprozessen" kam bei den meisten Analysten gleichzeitig mit dem Erscheinen komplexer Softwareprodukte für die komplexe Automatisierung des Unternehmensmanagements auf den Markt. Solche Systeme implizieren immer eine gründliche Untersuchung der Aktivitäten des Unternehmens vor dem Projekt. Das Ergebnis dieser Umfrage ist eine Expertenmeinung, in der einzelne Punkte empfohlen werden, um "Engpässe" bei der Verwaltung von Aktivitäten zu beseitigen.

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Gründe für die Entscheidung, die Geschäftsprozesse des Unternehmens zu modellieren

erschöpfung des umfangreichen Weges der Unternehmensentwicklung;

verlust der "technologischen Transparenz" der Aktivitäten des Unternehmens;

die Position der Unternehmensleitung, die den Bedarf an Veränderungen und Entwicklungen erkannte und die Zukunft sieht.

signifikantes Wachstum des Unternehmensgeschäfts aufgrund der Erweiterung der Tätigkeitsbereiche;

KURSARBEIT

Thema: Managementtheorie

Prozessansatz für das Management

Einführung

1. Merkmale der Anwendung des Prozessansatzes

1.1 Konzept des Prozessansatzes

1.2 Ressourcenbasis und Prozesszerlegung

1.3 Den Prozessansatz verstehen

2. Implementierung des Prozessansatzes für das Management

2.1 Wirksamkeit des Prozessansatzes

2.2 Ebenen der Prozessbeschreibung

2.3 Stufenweise Umsetzung des Prozessansatzes

Fazit

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Begründung der Rationalität der Anwendung des Prozessansatzes im Unternehmensmanagement für ein effektives Management von Geschäftsprozessen und deren Optimierung, um die menschlichen, materiellen und finanziellen Kosten im Laufe des Unternehmens zu minimieren, die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern und das Potenzial des Unternehmens zu steigern.

Angesichts der unzureichenden Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen der Russischen Föderation auf dem Weltmarkt ist die Verwendung des Prozessansatzes bei der Verwaltung einer Organisation ein dringender und vielversprechender Ausweg aus dieser Situation.

Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es, Gewinn zu erzielen. Unter Bedingungen marktwirtschaft Das Unternehmen muss sein Potenzial ständig verbessern - das erwartete Gewinnniveau in der Zukunft. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist ein wesentlicher Indikator für sein Potenzial. Um das Potenzial zu erhöhen, müssen die Aktivitäten des Unternehmens verbessert werden: Verbesserung der Qualität, Senkung der Produktionskosten, termingerechte Ausführung von Aufträgen usw.

Die Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens kann durch Anwendung eines Prozessansatzes auf sein Management erfolgen, der Folgendes ermöglicht:

erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Geschäftsprozesse und ziehen Sie auf der Grundlage der erhaltenen Daten Schlussfolgerungen über die Rationalität des Ressourceneinsatzes, die Anzahl und die Arbeitsbelastung des Personals usw.;

fehlende und doppelte Geschäftsprozesse identifizieren und entsprechende Anpassungen vornehmen;

die Liste der Funktionen jeder Abteilung des Unternehmens bestimmen;

stellen Sie die Beziehung zwischen Einheiten und den in ihnen ausgeführten Funktionen her.

Bestimmte Merkmale der Implementierung eines Prozessansatzes für das Management haben die Relevanz dieses Themas bestimmt.

Der Zweck dieser Arbeit ist es, die Merkmale des Prozessansatzes für das Management zu berücksichtigen.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

die Merkmale der Anwendung des Prozessansatzes berücksichtigen;

die Wirksamkeit des Prozessansatzes hervorheben;

analyse der Aspekte und Phasen der praktischen Umsetzung des Prozessansatzes.

Die theoretische Grundlage der Forschung sind die wissenschaftlichen Bestimmungen, die in den Arbeiten führender russischer Wissenschaftler und Spezialisten auf dem Gebiet des Managements und der Managementtheorie enthalten sind.

Das Forschungsobjekt in dieser Arbeit ist der Prozessansatz für das Management, und das Thema sind die Merkmale und die Komplexität des Prozessansatzes.

Diese Arbeit verwendet eine vergleichend-analytische Forschungsmethode.

Die praktische Bedeutung der Arbeit besteht darin, die Merkmale des Prozessansatzes für das Management zu berücksichtigen.

Dies kursarbeit besteht aus einer Einführung, zwei Kapiteln, Abschluss und Bibliographie.

1. Merkmale der Anwendung des Prozessansatzes

1.1 Konzept des Prozessansatzes

Der Prozessansatz ist das wichtigste Merkmal eines perfekten Managements. Dieser Ansatz, der als Grundlage in den internationalen Normen ISO 9000: 2000 verwendet wird, ist nicht wirklich neu. Bereits Ende der 60er Jahre wurde eine Methodik zur Strukturanalyse und Projektion komplexer SADT-Systeme entwickelt.

Die SADT-Methodik wurde 1975 auf den Markt gebracht. Später wurde dieser Ansatz zur Beschreibung von Prozessen in Form eines US-Bundesstandards namens IDEFO formalisiert. Das größte Interesse an den Prozessen zeigte sich nach den Veröffentlichungen von M. Hammer, D. Champi und anderen Mitte der 80er Jahre. 1988 wurde der Prozessansatz in das Malcolm Baldrige Award-Modell und 1991 in das European Excellence Business Excellence-Modell aufgenommen.

Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln (ISO 9000 2000). Die Ausgabe des Prozesses (Produkts) hat Wert für den Verbraucher. Wenn sie über den Prozessansatz sprechen, meinen sie zunächst, dass die Verwaltung des Prozesses und jeder darin enthaltenen Arbeit (Aktivität, Teilprozess, Prozess der zweiten oder nachfolgenden Ebenen oder Funktion) unter Verwendung spezieller methodischer Techniken erfolgt, die ausreichend gut entwickelt sind und es ermöglichen, viele auszuschließen Fehler.

Im Folgenden sind einige typische Situationen in einem Unternehmen aufgeführt, in denen der Prozessansatz als Mittel zur Leistungsverbesserung verwendet werden kann.

Option 1. Der Organisation geht es recht gut, aber Manager oder Eigentümer, die einen Rückgang des Wachstums der Organisation, einen verstärkten Wettbewerb auf dem Markt und andere Risikofaktoren für die Existenz der Organisation vorhersagen, suchen nach Wegen, um die Effizienz der Organisation durch Optimierung der Geschäftsprozesse zu verbessern.

Option 2. Die Marktsituation ist für die Organisation sehr erfolgreich, aber die Wachstumsrate der Größe und des Geschäfts der Organisation übertrifft die Entwicklungsrate des Managementsystems, und die Eigentümer, die über den Verlust der Geschäftsverwaltbarkeit besorgt sind, suchen nach neuen Wegen, um die Situation unter Kontrolle zu halten, indem sie die Geschäftsprozesse der Organisation beschreiben und automatisieren 1.

In der Regel erwarten Eigentümer und Manager von der Anwendung des Prozessansatzes auf das Management die Lösung der folgenden Hauptprobleme:

kostenreduzierung;

erhöhte Rentabilität;

verbesserung der Steuerbarkeit (Verbesserung des Systems unternehmensberichterstattung, Schaffung eines transparenten Managementsystems, Beschleunigung der Managemententscheidungsverfahren);

reduzierung des Einflusses des menschlichen Faktors auf das Management des Unternehmens.

In einigen Fällen erstellen Manager Arbeitsgruppen (Projektgruppen) aus den qualifiziertesten Spezialisten, um ihre Probleme zu lösen. Auf der Suche nach der richtigen Lösung beginnen Manager und Arbeitsgruppe, die Organisationsstruktur des Unternehmens neu zu ordnen und Abteilungen und Abteilungen neu zuzuordnen. Von außen ähnelt diese Aktivität oft dem Versuch, ein harmonisches Spiel des Orchesters durch Ersetzen der Musiker zu erreichen.

Die meisten Unternehmen erzielen durch organisatorische Umstrukturierungen und eine erhöhte Arbeitsintensität der ausübenden Künstler keine signifikanten langfristigen Ergebnisse. Oft entscheiden sich Unternehmensleiter, sich an professionelle Berater zu wenden. Management und Spezialisten suchen nach einem Beratungsunternehmen, das in dieser Angelegenheit helfen könnte. Leider werden die Empfehlungen der Berater zu oft getragen allgemeiner Charakterund ihre Implementierung bringt nicht das gewünschte Ergebnis. Aus diesem Grund sollten die Führungskräfte des Unternehmens die Methoden des Prozessmanagements selbst beherrschen und sich bei Änderungen in der Organisation hauptsächlich darauf verlassen eigene Stärke 2 .

Sehr oft versuchen Unternehmensleiter, das richtige Managementsystem in einem separaten Pilotprozess aufzubauen, dessen Beschreibung und Verbesserung einem externen Berater anvertraut wird.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass ein solcher Ansatz sicherlich zum Scheitern verurteilt ist, da jede Organisation ein komplexes Interaktionssystem ist und die Beschreibung eines der Aktivitätssegmente systemische Probleme bei der Verwaltung der gesamten Organisation nicht beseitigen kann. Wenn Sie ein Management- und Interaktionssystem in einem Prozess erstellen, müssen Sie sicherlich die Interaktion dieses Pilotprozesses mit anderen erfassen. Mit einer einseitigen Beschreibung der Interaktion sind folgende Situationen möglich:

Die Entstehung eines "Pulling the Blanket" -Effekts, wenn der Leiter des Pilotprozesses eine Regulierung und anschließende Umsetzung gemeinsamer Arbeit im Hinblick auf die Vorteile und den Nutzen seines eigenen Prozesses und nicht der gesamten Organisation anstrebt.

Das Fehlen der erforderlichen Erfahrung bei der Schaffung eines Systems zur Regulierung der Aktivitäten seitens der Leiter und des Eigentümers des Pilotprozesses führt dazu, dass die erstellte, vereinbarte und genehmigte Dokumentation jedes Mal korrigiert und korrigiert werden muss, wenn die Dokumentation für den nächsten Prozess erstellt wird, der mit dem Piloten interagiert.

Die Schaffung eines Prozessmanagementsystems impliziert die Schaffung eines Systems zur Planung von Prozessindikatoren von oben nach unten und eines Systems zur Managementberichterstattung von unten nach oben. Diese Systeme können nur von oben nach unten aufgebaut werden, beginnend mit den Plänen des Top-Managements der Organisation.

Das Problem, Manager auf mittlerer und unterer Ebene über die Pläne von Führungskräften und Geschäftsinhabern zu informieren, ist in Bezug auf die Bedeutung eines der ersten. Der Prozessverantwortliche, dem Informationen zu den Plänen des Top-Managements fehlen, wird versuchen, Pläne zu erstellen, von denen bekannt ist, dass er sie ausführen kann 3.

Das Konzept eines Prozessansatzes für das Management basiert auf:

Die in den Normen MS ISO 9000 Serie Version 2000 vorgeschlagenen Grundsätze für Gebäudequalitätsmanagementsysteme;

Der P-D-C-A-Zyklus (Plan-Do-Check-Action), oft als Deming-Zyklus bezeichnet;

Von Norton und Kaplan entwickelte BSC-Konstruktionsprinzipien (Balance ScoreCard);

Prinzipien projektmanagement, da Änderungen in Organisationen, einschließlich der Einführung eines Prozessansatzes, als Projekt durchgeführt werden;

Die beste internationale Erfahrung auf dem Gebiet der Gebäudemanagementsysteme und der Verbesserung der Leistung von Organisationen 4.

Im Mittelpunkt des Prozessansatzes zur Verwaltung einer Organisation steht die Zuordnung von Geschäftsprozessen in der Organisation und die Verwaltung dieser Geschäftsprozesse.

Der Einfachheit halber wird der Begriff "Geschäftsprozess" im Folgenden durch den Begriff "Prozess" ersetzt. Darüber hinaus hängen die Grundprinzipien des Managements nicht von Art, Profil und Tätigkeitsbereich des Unternehmens ab. Daher wird der Begriff "Organisation" im Folgenden für ein Unternehmen verwendet, das ein Prozessmanagementsystem aufbaut. Der Begriff gilt gleichermaßen für ein Industrieunternehmen, eine Verwaltungsgesellschaft, eine Beratungs- oder Anwaltskanzlei, eine Handels- oder Regierungsstelle.

Für alle Arten von Organisationen besteht die dringendste Aufgabe darin, ein effektives Managementsystem aufzubauen, das die Erfüllung der Aufgaben der Organisation und den Erfolg im externen Umfeld sicherstellt.

Jedes Steuerungssystem kann nur auf der Grundlage eindeutig definierter Objekte aufgebaut werden, aus denen es bestehen wird. Die wichtigsten Objekte in jedem Steuerungssystem sind das "Steuerobjekt" - das, das gesteuert wird, und das "Kontrollobjekt" - dasjenige, das steuert. Dementsprechend werden diese Objekte für ein Prozesssteuerungssystem durch die Begriffe "Prozess" und "Prozessverantwortlicher" definiert.

Ein Prozess ist eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die gemäß einer bestimmten Technologie Eingaben in Ausgaben umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind.

Diese Definition basiert auf der Definition der Norm MS ISO 9000: 2000 und ist recht allgemein gehalten.

Es gibt drei Hauptgruppen von Prozessen:

end-to-End-Prozesse (funktionsübergreifend), die mehrere Abteilungen der Organisation oder die gesamte Organisation durchlaufen und die Grenzen der funktionalen Abteilungen überschreiten;

prozesse (intrafunktional) und Unterprozesse von Abteilungen, deren Aktivitäten auf den Rahmen einer funktionalen Abteilung der Organisation beschränkt sind;

operationen (Funktionen) der niedrigsten Zerlegungsstufe der Aktivitäten der Organisation werden in der Regel von einer Person ausgeführt.

Der Begriff "Unterprozess" wird verwendet, wenn ein Prozess als eine Menge seiner Teilprozesse detaillierter betrachtet werden muss.

Da Prozesse oder Unterprozesse von Natur aus Aktionen sind, müssen zur Bezeichnung dieser Aktionen die Namen von Prozessen, Unterprozessen (oder Funktionen) durch ein Verb oder ein Verbnomen ausgedrückt werden, z. B. "Produktionsprozess", "Verkaufsprozess".

Um den Prozess zu verwalten, muss ein Beamter ernannt werden, der für die Durchführung des Prozesses und dessen Ergebnis verantwortlich ist. Damit ein Beamter den Prozess verwalten kann, müssen ihm die für die Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen sowie die delegierten Rechte und Befugnisse zugewiesen werden. Jeder Prozess existiert nicht für sich, sondern führt einige Funktionen in der Organisation aus und steht unter der Kontrolle des Top-Managements der Organisation. Da der Prozess in einigen Fällen nicht von einem Mitarbeiter, sondern von einem kollegialen Verwaltungsorgan verwaltet werden kann, wird der Prozessverantwortliche wie folgt bestimmt 5.

Ein Prozessverantwortlicher ist ein offizielles oder kollegiales Leitungsgremium, das über die zur Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen verfügt und für das Ergebnis des Prozesses verantwortlich ist.

Der Prozessverantwortliche hat die Kontrolle über den Prozess und ist ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses.

Eine Geschäftsprozess-Eingabe ist ein Produkt, das während des Prozesses in eine Ausgabe umgewandelt wird.

Der Eingang muss immer einen eigenen Lieferanten haben. Zu den Prozesseingaben können gehören: Rohstoffe, Materialien, Halbzeuge, Dokumentation, Informationen, Personal (für den Prozess „Beschaffung“), Dienstleistungen usw.

Prozesseingaben:

betreten Sie den Prozess von außen.

ihr Volumen ist für einen oder mehrere Zyklen des Prozesses oder die Freisetzung eines bestimmten Volumens des Produkts geplant.

Ausgabe (Produkt) ist ein Material- oder Informationsobjekt oder eine Dienstleistung, die das Ergebnis eines Prozesses ist und von Kunden außerhalb des Prozesses verbraucht wird.

Die Ausgabe (Produkt) eines Prozesses hat immer einen Verbraucher. Wenn der Verbraucher ein anderer Prozess ist, dann ist diese Ausgabe für ihn eine Eingabe. Die Ausgabe (Produkt) eines Prozesses kann auch als Ressource verwendet werden, wenn ein anderer Prozess ausgeführt wird. Zu den Prozessausgaben können gehören: Fertigprodukte, Dokumentation, Informationen, einschließlich Berichterstellung, Personal, Dienstleistungen usw.

Eine Geschäftsprozessressource ist ein Material- oder Informationsobjekt, das ständig zum Ausführen eines Prozesses verwendet wird, jedoch keine Eingabe für den Prozess darstellt.

1.2 Ressourcenbasis und Prozesszerlegung

Prozessressourcen können Folgendes umfassen: Informationen, Personal, Ausrüstung, Software, Infrastruktur, Umgebung, Transport, Kommunikation usw.

Prozessressourcen:

unter der Kontrolle des Eigentümers des Prozesses stehen;

ihr Volumen ist für eine große Anzahl von Zyklen oder einen langen Zeitraum des Prozesses geplant.

Es ist kein Fehler, Informationen und Personal gleichzeitig den Eingaben, Ressourcen und Ausgaben des Prozesses zuzuweisen. So ist beispielsweise Personal aus Sicht der Hauptprozesse eine Ressource, die von der Personalabteilung bereitgestellt wird. In Hinsicht auf personalservice - Personal ist ein Produkt, das in Form von ungeschulten Kandidaten zur Besetzung von Stellen zum Eingang kommt. Am Ende des Rekrutierungs- und Schulungsprozesses werden fertige Spezialisten an Abteilungsleiter übertragen.

Die Aufteilung der für die Ausführung des Prozesses notwendigen Objekte in "Eingaben" und "Ressourcen" ist eher willkürlich. Wichtiger, um den Prozess abzuschließen, ist präzise Definition Was muss dem Prozessverantwortlichen zur Verfügung stehen, damit der Prozess stattfinden und erfolgreich abgeschlossen werden kann?

Ausgaben, Eingaben und Ressourcen sollten durch Substantive gekennzeichnet sein, da es sich um materielle Objekte handelt.

Abbildung 1 - Vereinfachtes Diagramm des Prozesses

Der in Abbildung 1 gezeigte Prozess hat Ein- und Ausgänge. Ressourcen (Personal, Ausrüstung, Infrastruktur, Umgebung usw.) werden verwendet, um den Prozess abzuschließen. Der Prozess wird vom Prozessverantwortlichen gesteuert. Alle für den Abschluss des Prozesses erforderlichen Ressourcen stehen zur Verfügung. Die obige Definition eines Prozessverantwortlichen kann wie folgt ergänzt werden: „Ein Prozessverantwortlicher ist ein Beamter, der über Personal, Infrastruktur, Software und Hardware, Informationen über den Prozess verfügt, den Prozess steuert und für die Ergebnisse und die Effektivität des Prozesses verantwortlich ist.“

Um den Prozess zu verwalten, muss der Prozessverantwortliche Informationen über den Fortschritt des Prozesses und Informationen vom Verbraucher (Client) des Prozesses erhalten. Daher ist einer der Bestandteile des Prozessmanagements das System des Informationsflusses zum Prozessverantwortlichen. Dementsprechend sollte die Geschäftsleitung regelmäßig über den Fortschritt des Prozesses berichten.

Damit die Prozesse funktionieren, muss das vorgelagerte Management den Zweck des Prozesses definieren, Ziele für den Prozessverantwortlichen festlegen und Ziele für die Leistung und Effektivität des Prozesses genehmigen. Der Prozessverantwortliche trifft wiederum Managemententscheidungen auf der Grundlage der erhaltenen Informationen und der festgelegten Pläne.

Daher zeigt Abbildung 1 ein ziemlich komplexes Prozessdiagramm, das die Beziehung zwischen horizontalen Materialflüssen, Ressourcen und vertikalen Informationsflüssen und Verwaltungsinteraktionen berücksichtigt.

Abbildung 2 zeigt die Zerlegung eines der Prozesse der obersten Ebene in einen detaillierteren Prozess (Unterprozess, Funktion). Wenn wir die Aktivitäten der Organisation als Ganzes betrachten, werden für ihre Beschreibung erweiterte Prozesse verwendet. Ein Beispiel für einen Prozess auf höchster Ebene kann der Beschaffungsprozess von Rohstoffen und Materialien für die Produktion sein, der Funktionen umfasst wie: Planung von Einkäufen, Abschluss von Verträgen, Auftragserteilung, Empfang von Waren und Materialien (Inventar), Zahlung von Waren und Materialien, Freigabe von Waren und Materialien in die Produktion. Die Anzahl der Zerlegungsebenen von Prozessen wird durch die Aufgaben des Projekts bestimmt und sollte nicht zu groß sein - mehr als 6 ... 8 Ebenen. Bei der Definition der in einer Organisation vorhandenen Geschäftsprozesse ist es ratsam, die Prozesse auf der obersten Ebene zu beschreiben.

Abbildung 2 - Animation der Prozesszerlegung in Teilprozesse

Eines der wichtigsten Probleme bei der Modellierung von Geschäftsprozessen ist die Bestimmung der erforderlichen Beschreibungstiefe. Während der Zerlegung von Modellen wächst die Anzahl der Objekte im Diagramm exponentiell. Daher ist es immer sehr wichtig, zunächst den praktisch angemessenen Detaillierungsgrad der Beschreibung zu bestimmen.

Die obere Ebene der Beschreibung von Geschäftsprozessen entspricht den Prozessen, die von Top-Managern auf der Ebene des stellvertretenden Generaldirektors verwaltet werden. Die zweite Ebene von Prozessen wird in der Regel auf der Ebene großer Funktionsbereiche des Unternehmens betrachtet. Die dritte Ebene ist die Funktionsebene von Unterabteilungen und Abteilungen. Die vierte Ebene - Funktionen, die an Arbeitsplätzen usw. ausgeführt werden 6.

1.3 Den Prozessansatz verstehen

Derzeit verfügen professionelle Unternehmensberater nicht über ein Standardverständnis des Prozessansatzes für das Unternehmensmanagement. Infolgedessen sind die Kunden der Beraterdienste - die Leiter von Industrieunternehmen - gezwungen, sich mit einer Vielzahl von Ansätzen und Methoden auseinanderzusetzen. Einige Unternehmen fördern aktiv die Methodik zur Erstellung von Balanced Management Scores (BSC), andere - die Schaffung der sogenannten. "Prozessmodell des Unternehmens" mit ARIS, das dritte Angebot zur Optimierung aller bestehenden Prozesse in kurzer Zeit und gegen eine feste Gebühr, der vierte Aufruf zur sofortigen Aufnahme der Implementierung von TQM usw. Das Aufkommen von Normen der ISO 9000: 2000-Reihe gab der Entwicklung von Prozessmanagementtechniken ernsthafte Impulse, das Problem der unterschiedlichen Interpretation des Prozesses und des Prozessansatzes wurde jedoch nicht gelöst. Einige Beratungsunternehmen in der Liste ihrer Dienstleistungen geben beispielsweise den folgenden Satz an: Beschreibung und Optimierung von Geschäftsprozessen, Erstellung von Stellenbeschreibungen, ISO-Zertifizierung usw. Daher ist für viele Berater der Prozessansatz und die Reorganisation (Reengineering) von Prozessen eine Sache, und die Implementierung eines auf Prozessen basierenden Qualitätsmanagementsystems ist etwas anderes, das wenig mit dem ersteren zu tun hat.

Trotz der Vielfalt der Ansätze sollte ein Verständnis des Prozessansatzes hervorgehoben werden, das auf einer integrierten, systematischen Betrachtung der Aktivitäten der Organisation als eine Reihe von Prozessen basiert und die Entwicklung eines Prozessmanagementsystems unter Verwendung der Prinzipien der ISO 9000: 2000-Reihe als optimal erachtet.

Organisationsprozessnetzwerk - Ein solcher Organisationsmanagementansatz kann bedingt als "vollständig" oder, genauer gesagt, als systematischer Ansatz zur Trennung von Unternehmensprozessen gemäß ISO 9001: 2000 bezeichnet werden. Der betrachtete Ansatz basiert auf den folgenden vier Hauptpunkten:

festlegung von Prozess- und Systemansätzen in Bezug auf die Organisation;

definieren des Prozesses (Geschäftsprozess) der Organisation;

verständnis der Schritte, die zur Implementierung eines Prozessansatzes in einer Organisation erforderlich sind;

definition eines Netzwerks (Systems) miteinander verbundener Prozesse der Organisation.

Das Konzept eines Netzwerks oder eines Systems von Prozessen ist ziemlich schwierig zu definieren, da jede Aktivität berücksichtigt werden kann verschiedene Level Detaillierung. Um keine komplexen, künstlichen Definitionen des Typs "Makroprozess", "Geschäftsprozess", "Unterprozess" usw. einzuführen, kann das Netzwerk von Unternehmensprozessen wie folgt definiert werden: Das Netzwerk von Prozessen ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Unternehmensprozesse, einschließlich alle Arten von Aktivitäten, die im Unternehmen ausgeführt werden. Bei Verwendung dieser Definition eines Netzwerks (Systems) von Prozessen spielt es daher keine Rolle, wie viele Prozesse im Unternehmen zugeordnet sind. Es ist wichtig, dass alle Aktivitäten ausnahmslos als Prozesse betrachtet werden.

Die Verwendung eines Systems miteinander verbundener Prozesse zur Verwaltung der Aktivitäten und Ressourcen einer Organisation kann als „Prozessansatz“ bezeichnet werden. Um die Implementierung eines Prozessmanagementsystems gemäß Abschnitt 4.1 von ISO 9001: 2000 sicherzustellen, muss die Organisation:

ermittlung der für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse und ihrer Anwendung innerhalb der Organisation;

bestimmen Sie die Abfolge dieser Prozesse und ihre Beziehung.

bestimmen Sie die Kriterien und Methoden, die erforderlich sind, um das Vertrauen zu schaffen, dass sowohl die Prozesse selbst als auch deren Management effektiv sind.

sicherstellen, dass die Ressourcen und Informationen verfügbar sind, um den Fortschritt dieser Prozesse zu unterstützen und zu überwachen;

beobachten, messen und analysieren Sie diese Prozesse und implementieren Sie die Aktivitäten, die zur Erreichung der geplanten Ergebnisse erforderlich sind ständige Verbesserung diese Prozesse.

Im Rahmen des Prozessmanagementsystems sollten darüber hinaus alle Prozesse des Unternehmens als reale Prozesse betrachtet und nicht künstlich von Aktivitäten isoliert werden. Die „Realität“ von Prozessen wird erreicht, indem das Netzwerk (System) von Prozessen mit den Funktionseinheiten des Unternehmens verbunden wird.

Der Gegensatz von "funktionaler" und "prozessualer" Organisation ist falsch. Es wäre falsch zu sagen, dass es in einer hierarchisch strukturierten Organisation keine Prozesse gibt. Sie sind in jeder Organisation. Die Frage ist nur, ob das bestehende Managementsystem in dem von den Eigentümern festgelegten Ausmaß einen nachhaltigen und rentablen Betrieb des Unternehmens in einer bestimmten Perspektive gewährleisten wird. Wenn nicht, muss etwas geändert werden, und zwar zunächst im Steuerungssystem. Der Prozessansatz ist in diesem Fall das grundlegende Werkzeug in einer Reihe wesentlicher Werkzeuge, die ein Manager bei der Planung einer Reorganisation des Managementsystems verwenden kann. Durch die Verknüpfung von Prozessen mit Funktionseinheiten können Sie Folgendes erreichen:

eindeutige Definition der Grenzen von Prozessen (durch Ein- / Ausgänge, Funktionen, die von Abteilungen ausgeführt werden);

eindeutige Definition der Interaktion von Prozessen innerhalb des Netzwerks (Systems) von Unternehmensprozessen;

identifizieren Sie klar die Prozessverantwortlichen, die für die Effektivität und Effizienz jedes Prozesses verantwortlich sind. 7.

2. Implementierung des Prozessansatzes für das Management

2.1 Wirksamkeit des Prozessansatzes

Das gewünschte Ergebnis wird effizienter erzielt, wenn Aktivitäten und zugehörige Ressourcen als Prozesse verwaltet werden.

Das funktionale Management, das überall und überall eingesetzt wurde, um die Produktivität der Managementarbeit zu verbessern, hat Barrieren, Klippen und Löcher zwischen Teilen von Prozessen geschaffen und dadurch die Kontinuität der Prozesse bei der Erstellung von Produkten oder der Bereitstellung von Dienstleistungen zerstört. Infolgedessen sind Ketten sehr lang, komplex und verschlungen und letztendlich unwirksam geworden.

Der Prozessansatz, ohne das voll funktionsfähige Management zu zerstören (Spezialisierung ist überall erforderlich, auch im Management), ermöglicht es Ihnen, Prozessketten zu verbinden, unnötige Ketten zu verwerfen und doppelte Prozesse zu eliminieren sowie diejenigen Prozesse zu parallelisieren, die parallel ausgeführt werden können und sollten.

Um den Prozessansatz in Unternehmen zu beherrschen, ist es möglich und notwendig, die in der Militärindustrie gesammelten Erfahrungen richtig zu nutzen, wo gemäß dem militärischen Akzeptanzmechanismus Kundenvertreter (und nicht Regierungsbeamte) die Entwicklung und Herstellung eines Produkts vom ersten bis zum letzten Schritt begleiten. Die Nutzung der Erfahrung der militärischen Akzeptanz reicht jedoch eindeutig nicht aus, um die Industrie zu renovieren. Schließlich wird der Prozessansatz, der der militärischen Akzeptanz innewohnt, vom Kunden auferlegt und sollte das Ergebnis der Umsetzung des unternehmensinternen Bedarfs sein, die Effizienz seiner Aktivitäten zu verbessern. Daher ist Reengineering für Unternehmen und Organisationen jetzt relevanter - die Neugestaltung der verwendeten Prozesse 8.

In gewissem Sinne ist das Verstehen von Prozessen dem Verstehen von Algorithmen nahe. Tatsache ist, dass Informationstechnologie (IT) eine zunehmende Rolle im Leben von Organisationen spielt. Und die IT versteht keine andere Sprache als die Sprache der Algorithmen. In vielen Bereichen menschlicher Aktivitäten ist die IT eine notwendige Voraussetzung für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Daher ist eine Prozessbeschreibung der Aktivitäten eines Unternehmens durchaus angemessen. Darüber hinaus ist der Prozessansatz auch außerhalb des IT-Kontexts praktisch, vor allem weil er zahlreiche Möglichkeiten zur Visualisierung und damit zur Einbeziehung der Mitarbeiter eröffnet. Wir sprechen also über das Phänomen des Prozessdenkens, d.h. eine solche Sicht auf die Welt, die alles Sichtbare in dieser Welt in Prozesse verwandelt. Hierzu wird ein Meta-Prozess vorgeschlagen, der aus den folgenden 14 Schritten besteht:

1) ein vollständiges System von Prozessen identifizieren (spezifizieren), die für das Qualitätsmanagement erforderlich sind;

2) Bestimmen der Reihenfolge, Beziehung und Interaktion in diesem Prozesssystem;

3) unter dem Gesichtspunkt strategischer Ziele und Pläne zur Festlegung der Schlüsselprozesse;

4) einen Mitarbeiter finden, der bereit ist, die Verantwortung für diesen Prozess zu übernehmen und ihm die entsprechenden Befugnisse zu erteilen, ihn zum Eigentümer, zum Eigentümer des Prozesses machen;

5) Identifizieren des Kunden oder Verbrauchers des Prozesses und Beschreiben der Ausgabe des Prozesses, d.h. Anforderungen an die Qualität der Ergebnisse seiner Funktionsweise;

6) Bestimmen der Lieferanten des Prozesses und der Anforderungen für die Elemente der Eingabe des Prozesses, d. H. Für die Ressourcen;

7) die Kriterien für ein effektives Management dieses Prozesses festlegen und messtechnisch sichere Zähler für sie auswählen;

8) Planen von Prozessen zur Messung von Qualitätsindikatoren und Prozesseffizienz;

9) den Prozess selbst in Form eines Blockdiagramms oder Flussdiagramms unter Berücksichtigung des Prozessmanagementsystems beschreiben;

10) Bestimmen Sie die Eingabe- und Ausgabedokumente für die Phasen des Prozesses (z. B. Vorschriften, berufsbeschreibungen, Arbeitsprotokoll usw.);

11) Bereitstellung der Informationsflüsse, die für eine wirksame Verwaltung und Überwachung des Prozesses erforderlich sind;

12) regelmäßige Bewertung, Überwachung und Analyse der mit dem Prozess verbundenen Daten durchführen;

13) systematisch Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen durchführen, um die Ziele des Prozesses zu erreichen;

14) Bestimmen Sie das Verfahren für Änderungen am Prozess.

Der Meta-Prozess bietet einen systematischen Ansatz zur Identifizierung und Beschreibung aller Prozesse, die für die Qualität sowie für das Management im Allgemeinen von Interesse sind. Von besonderem Interesse sind jedoch die sogenannten Geschäftsprozesse. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen bestimmten Verbraucher haben, der bereit ist, für die Ergebnisse von Geschäftsprozessen zu zahlen, die existieren, solange es einen Verbraucher gibt. Ihre Organisation und Systematisierung erfolgt nicht nach dem Komfort des Herstellers, sondern nach dem Prinzip der Kundenorientierung. Dies bedeutet, dass die traditionelle Organisationsstruktur in der Regel durch einen projektbasierten Ansatz ersetzt wird und teamuniform Arbeit 9.

Geschäftsprozesse sind in interne und externe unterteilt. Ein Beispiel für einen internen Prozess ist die Entwicklung und Implementierung eines Qualitätssystems in einem Unternehmen. Externe Geschäftsprozesse werden normalerweise von Kunden generiert. In allen Fällen finden Geschäftsprozesse in Form einer Betriebskette innerhalb der Organisation statt. Für Qualitätssysteme ist es äußerst wichtig, jedes Element eines Geschäftsprozesses als einen Prozess zu betrachten, der seine eigenen Kunden und Lieferanten, seine eigenen Inputs und Outputs hat.

2.2 Ebenen der Prozessbeschreibung

Es gibt verschiedene Ebenen der Prozessbeschreibung. Auf der höchsten Ebene, die üblicherweise als strategisch bezeichnet wird, wird die Organisation als „Black Box“ angesehen, die mit Stakeholdern interagiert. Das Hauptkriterium für die Klassifizierung von Prozessen auf dieser Ebene ist daher der Kunde (Stakeholder), für den der Prozess gestartet wird. Für uns sind die genauen Namen der Prozesse nicht so wichtig wie das Prinzip ihrer Auswahl. Lassen Sie uns der Einfachheit halber vereinbaren, die Prozesse zu benennen, die zur Zufriedenheit generiert wurden:

managementinteressen - Managementprozesse;

die Interessen der Mitarbeiter - soziale Prozesse;

lieblingsverbraucher - Geschäftsprozesse.

Es ist wichtig zu beachten, dass sich Geschäftsprozesse grundlegend von anderen Prozessen unterscheiden, da ihr Ergebnis gegen das Geld der Käufer ausgetauscht wird. Zweifellos sind dies die wichtigsten Prozesse, da wir auf ihre Kosten existieren.

Diese Klassifizierungsfunktion ist besonders wichtig, da Sie so die Interessen der Stakeholder nicht aus den Augen verlieren und die Prozesse an sie anpassen können. Dies ist auch der erste Schritt zum Aufbau einer Balanced Scorecard von 10.

Das zweite Klassifizierungskriterium unterteilt Prozesse in solche, die darauf abzielen, Wert für Stakeholder zu schaffen, und solche, die Wertschöpfungsprozesse bereitstellen.

Geschäftsprozesse werden immer von außen initiiert und nach der Entscheidung des Managements über die Zweckmäßigkeit ihrer Implementierung umgesetzt. Natürlich werden nicht notwendigerweise alle extern initiierten Prozesse von dort finanziert. Die Kommunikation mit beispielsweise der Feuerwehr kann einen Prozess schaffen, der aus eigenen Mitteln bezahlt werden muss.

Managementprozesse sind hauptsächlich mit der Entwicklung einer Strategie und der Koordination paralleler Geschäftsprozesse verbunden, und von Zeit zu Zeit werden zusätzliche Prozesse gestartet, wenn dies erforderlich ist.

Die zweite Hierarchieebene - taktisch - umfasst die Bereitstellung von Prozessen, die mit den Phasen des Produktlebenszyklus verbunden sind. Wie Sie wissen, beginnt der Zyklus mit dem Marketing. Die Lieferanten dieses Prozesses befinden sich außerhalb der Organisation, bei den Verbrauchern ist die Situation komplizierter. Dazu gehören jene Strukturen, die den "Stab" vom Marketing abfangen und weiterführen - in Forschung und Entwicklung und in das Top-Management, die dem Marketingprozess nicht gleichgültig sein können.

Der nächste Schritt ist der Forschungs- und Entwicklungsprozess. Seine Verbraucher sind technologische Dienstleistungen, die mit der Inbetriebnahme und technologischen Vorbereitung der Produktion befasst sind. Sie nehmen den Staffelstab in der nächsten Stufe auf und erzeugen die entsprechenden Prozesse. Und sie freuen sich bereits auf die Produktionsmitarbeiter - die Hauptausführenden der eigentlichen Produktionsprozesse. Normalerweise liegt der Schwerpunkt auf den Darstellern. Dieser Standpunkt ist jedoch völlig ungerechtfertigt. Und das Geschäft endet nicht mit der Produktion. Darauf folgt die Verteilung des Produkts oder der Dienstleistung (Verkauf), gefolgt von den Kundendienstprozessen und schließlich dem Recycling. Dann fängt alles wieder von vorne an 11.

Die dritte Ebene - operativ - identifiziert Prozesse, die sowohl in Projekte als auch in Aktionen eines einzelnen Mitarbeiters am Arbeitsplatz gruppiert werden können. Es ist die Eigenschaft der Fraktalität, die es ermöglicht, solche Prozesse aufzubauen. Aufgrund der Fraktalität verschachteln Prozesse auf natürliche Weise wie eine Nistpuppe - vom Arbeitsplatz bis zum Büro des Direktors. Dies bedeutet, dass die ausgewählten drei Ebenen miteinander verbunden sind und ein einziges System bilden.

Der Übergang zu einer prozessbasierten Art der Beschreibung einer Aktivität umfasst eine visuelle Darstellung eines Flussdiagramms (oder Flussdiagramms) eines Prozesses. Die grafische Darstellung von Prozessen schafft eine einfache und verständliche Beschreibungssprache, die den Informationsaustausch (oder, wie sie jetzt sagen, die Kommunikation) sowohl vertikal als auch horizontal erheblich erleichtert. Die Sichtbarkeit erleichtert die Lösung vieler dringender Probleme, z. B. die Schätzung der Anzahl der Personen, die zur Sicherstellung der Abfolge der Vorgänge eines Geschäftsprozesses erforderlich sind. Dies wird durch die sequentielle Offenlegung der "Verschachtelungspuppe" von Geschäftsprozessen bis auf die Ebene eines einzelnen Bedieners (Ausführenden) erreicht. Somit wird der "Arbeitsbereich" jedes Darstellers und seine Interaktion in der internen Kette "Lieferant - Verbraucher" bestimmt.

Daher die Möglichkeit, Stellenbeschreibungen zu formulieren und offizielle Pflichten jeder Mitarbeiter. Im Rahmen des Prozessansatzes, wie auch im Rahmen der internationalen Normenreihe ISO 9000: 2000, ändert sich die Rolle und Struktur solcher Dokumente wie beispielsweise Stellenbeschreibungen. Tatsache ist, dass die Stellenbeschreibung jetzt zu einem praktischen Dokument wird, das jeden Tag verwendet wird und nicht irgendwo in der Personalabteilung verstaubt. Es zeichnet alle Aktionen auf, die diesem Mitarbeiter zugewiesen sind. Und wenn sich im Zuge einer kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses einige Maßnahmen ändern, muss dies sofort in den Anweisungen berücksichtigt werden. Die Maßnahmen selbst sollten nicht allgemein beschrieben werden, sondern in operativen Ausdrücken, die ein effektives Lernen und gegebenenfalls eine Überprüfung ermöglichen.

Aufgrund der Lokalisierung von Kontrollpunkten hilft der Prozessansatz, den Informationsfluss von Geschäftsprozessen zu organisieren. Zunächst wird klar, wo es wichtig ist, Informationen zu sammeln, mit welchen Messmitteln und mit welchen statistische Methoden sollte für seine Faltung und Präsentation verwendet werden. Und zweitens wird die Organisation der Informationsaustauschmechanismen, ihre Akkumulation und Speicherung geklärt.

Der Prozessansatz erleichtert die Beschreibung der Wechselwirkungen zwischen Geschäftsprozess und Supportprozessen, vor allem bei Wartungs- und Reparaturprozessen. Natürlich wird auch die Interaktion mit Managementprozessen vereinfacht.

Kontinuierliche Prozessverbesserung ist eine notwendige Geschäftsstrategie in einem wettbewerbsorientierten Markt, weil:

der Grad der Kundenbindung hängt vom Wert des Wertes ab, den er vom Unternehmen erwirbt.

der erworbene Wert ist das Ergebnis von Geschäftsprozessen.

langfristiger Erfolg in einem Wettbewerbsumfeld erfordert eine ständige Steigerung des Wertes dessen, was auf den Markt gebracht wird. Um seine Fähigkeit zur Wertschöpfung kontinuierlich zu verbessern, muss ein Unternehmen seine Wertschöpfungsprozesse kontinuierlich verbessern.

Die Bedeutung der Prozesse ist bei der Erstellung nicht gleich. Daher führen selbst größere Verbesserungen an sekundären Prozessen normalerweise nicht zu signifikanten Geschäftsergebnissen, während kleine Verbesserungen an wichtigen Prozessen zu signifikanten Gewinnen bei den Geschäftsergebnissen führen können 12.

Die vorgestellte Strategie des Prozessverbesserungsmechanismus wurde entwickelt, um die Prozessparadoxfalle zu umgehen und Investitionen in Prozessverbesserungen anzuregen, die zu signifikanten Ergebnissen führen. Die Strategie umfasst vier Phasen.

Die erste Stufe (Datenerfassung) sammelt die Informationen und Daten, die für die Auswahl der Prozesse erforderlich sind. In der zweiten (Prozessauswahl) wird eine Auswahl basierend auf den gesammelten Informationen und Daten getroffen. Aktionen in diesen Phasen werden nur einmal ausgeführt.

Die Stufen drei und vier umfassen die Schritte, die zum Aufbau eines Managementsystems und zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse erforderlich sind. Der Hauptunterschied besteht darin, dass wir in der dritten Phase über die Verantwortung der Unternehmensleiter und in der vierten Phase über die Verantwortung des Eigentümers (Eigentümers) des Prozesses sprechen. Die Mechanismen dieser Stufen arbeiten ständig.

Die Strategie basiert auf mehreren Grundprinzipien. Bei der Auswahl der Prozesse werden die Prinzipien der Bedeutung von Prozessen und der Qualität ihrer Funktionsweise herangezogen. Das Prinzip der Prozessreife wird verwendet, um die Konsistenz bei der Auswahl der Verbesserungsmethoden für die ausgewählten Prozesse sicherzustellen. Trotz der Tatsache, dass die Strategiemethodik auf der Notwendigkeit basiert, die Funktionsweise des Prozesses zu messen, erfordert der verwendete Ansatz nicht die anfängliche Entwicklung eines umfassenden Messsystems. Alles hängt von der Reife des Prozesses ab: Die Entwicklung, Implementierung und Anwendung bestimmter Leistungsindikatoren sollte durch den Grad der Bereitschaft des Prozesses für solche Messungen bestimmt werden. Die Pflege interner Prozesse sollte in erster Linie in der Verantwortung der Manager liegen. Ohne wirksame Aufsicht und Anleitung durch Manager erhöhen sich die Chancen, dem Prozessparadoxon zum Opfer zu fallen, erheblich. Die dritte Stufe ermöglicht es, dies zu vermeiden 13.

2.3 Stufenweise Umsetzung des Prozessansatzes

Lassen Sie uns jede Phase genauer betrachten.

2.3.1 Datenerfassung

2.3.1.1 Wertschöpfungsketten identifizieren

Die Identifizierung von Wertschöpfungsketten ist der erste Schritt in einer Unternehmensstrategie. Eine solche Kette besteht aus den Schlüsselaktionen, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung von der ersten Idee bis zum Endverbraucher zu bewerben. Der Wert kann nur vom Endverbraucher bestimmt werden und ist in Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung von Bedeutung. Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung können mit Informationen über den vom Verbraucher definierten Wert kombiniert werden, um ein Wertversprechen zu entwickeln. Dieses Dokument beschreibt die möglichen Vorteile für die Verbraucher in Verbindung mit einer Preispolitik, die einerseits für die Verbraucher attraktiv ist und andererseits die Erreichung der finanziellen Ziele des Unternehmens sicherstellt. Ein solches Dokument ist erforderlich, um den Beitrag zur Wertschöpfung der entsprechenden Produktionsprozesse zu bewerten und das Wertverhältnis zu verschiedenen internen Strukturen, Systemen und Merkmalen zu ermitteln.

2.3.1.2 Registrierung interner Prozesse

Der nächste Schritt besteht darin, die Geschäftsprozesse von Managementprozessen und Hilfsprozessen zu identifizieren, die im Unternehmen ablaufen. Einer der Ansätze zur Identifizierung von Geschäftsprozessen ist die Untersuchung des Material- und Informationsflusses zwischen Unternehmen und Außenwelt. Die in diesen Flüssen enthaltenen Material- und Informationsobjekte werden als Ergebnis des Prozesses entweder produziert oder verbraucht. Für jeden identifizierten Prozess ist es nützlich, den Zustand der entsprechenden Objekte während des Zeitraums ihres Übergangs zwischen dem Unternehmen und der Außenwelt zu bestimmen. Beispielsweise kann sich die Bestellung eines Kunden im empfangenen, bestellten, freigegebenen, ausgewählten, verpackten, versendeten oder bezahlten Zustand befinden. Jede Zustandsänderung ist ein Ergebnis von Prozess 14.

Sobald die Identifizierung der Prozesse abgeschlossen ist, müssen sie beschrieben werden. Zunächst kann die Beschreibung die folgenden Elemente enthalten:

1. Titel. Dazu müssen Sie die Konstruktion von Verben und Objekten verwenden, zum Beispiel: "Produkt entwickeln" oder "Bestellung abschließen".

2. Zweck. Das Hauptziel (Definitionsziel) des Prozesses wird beschrieben, beginnend mit der ursprünglichen Idee und endend mit Änderungen, die dem produzierten Produkt einen Mehrwert verleihen.

3. Grenzen. Es ist notwendig, den Prozess von seiner Umgebung zu trennen. Der beste Weg, dies zu tun, sind die Grenzen der Interaktion zwischen Kunde und Lieferant.

4. Abhängigkeiten. Beschreibt die wichtigsten voneinander abhängigen Beziehungen zwischen einem Prozess und anderen Prozessen.

Die folgenden Elemente können erst in die Beschreibung aufgenommen werden, nachdem sie definiert wurden:

a) Eigentümer (Eigentümer) des Prozesses - die Person (en), die für die Entwicklung und den Betrieb des Prozesses verantwortlich sind;

b) Geschäftsziele - hauptsächlich auf die Umsetzung des Wertversprechens sowie auf die wichtigsten Quellen und gewünschten Ergebnisse der Geschäftstätigkeit ausgerichtet;

c) Leistungsmerkmale - umfassen Messsysteme und zugehörige Standards zur Steuerung von Prozessen;

d) Prozesssteuerung - beschreibt die Methoden zur Steuerung der Prozesse;

e) Feedback-Mechanismen - Die wichtigsten Methoden zur Ermittlung des Grads der Kundenzufriedenheit und zur Reaktion auf Beschwerden werden festgelegt.

Die Prozessleistung wird in drei Bereichen bewertet:

leistung ist gleichbedeutend mit Qualität. Dieser Indikator zeigt, wie die Ergebnisse des Prozesses den Bedürfnissen und Erwartungen der Verbraucher entsprechen. Wirksamkeit ist vor allem für den Verbraucher wichtig;

die Effizienz spiegelt wider, wie Ressourcen minimiert und Verluste beseitigt werden, wenn das erforderliche Ergebnis erzielt wird. Effizienz ist in erster Linie für das Unternehmen erforderlich, um die erforderliche Rentabilität sicherzustellen.

flexibilität kennzeichnet die Fähigkeit eines Prozesses, sich an Veränderungen anzupassen. Dies ist nicht gleichbedeutend mit Änderungsmanagementaktivitäten. Flexibilität ist die Fähigkeit eines Prozesses, Änderungen der äußeren Bedingungen kennenzulernen und schnell auf Änderungen zu reagieren. Die Umstrukturierung erfolgt so, dass Effizienz und Effektivität nicht beeinträchtigt werden.

Diese Aspekte dienen als Grundlage für die Klassifizierung der Prozessreife und die Abgabe von Empfehlungen für die Entwicklung von Prozessbewertungskriterien.

2.3.1.3 Prozessrelevanz bestimmen

Die Art der Prozesse wird verwendet, um ihre Bedeutung in Bezug auf zwei Aspekte zu beschreiben: Eignung für die Wertschöpfung und Eignung für strategische Ziele.

Prozesse können durch ihre Fähigkeit charakterisiert werden, anhand von drei Kategorien Wert zu schaffen.

1. Prozesse, die Wert schaffen.

2. Prozesse, die Möglichkeiten zur Wertschöpfung schaffen.

3. Prozesse unterstützen.

Wertschöpfende Prozesse sind in der Regel mit der Hauptspezialisierung des Unternehmens verbunden und entscheidend für die Verwirklichung seiner Mission. Externe Verbraucher beobachten diese Prozesse und fühlen sie an sich.

Ein weiterer Aspekt ist die Relevanz des Prozesses für die Strategie. In dieser Dimension werden Prozesse nach ihrer Bedeutung für die langfristigen Strategien des Unternehmens klassifiziert.

2.3.1.4 Prozessprobleme identifizieren

Probleme können identifiziert werden, indem die Funktionsweise von Prozessen anhand von zwei Kriterien bewertet wird.

1. Aus Sicht des Verbrauchers (Messung der Leistung), mit der Sie das Vorhandensein und den Inhalt von Problemen im Zusammenhang mit den von ihm erhaltenen Produkten oder Dienstleistungen herausfinden können.

2. Der Kostenaspekt des Funktionierens (Messung der Effizienz) ermöglicht es Ihnen, zu bewerten produktionskosten auf Schlüsselprozesse. Die Functional Value Analysis (VCA) ist hierfür die beste Methode. Die Prinzipien von FSA sind einfach: Produkte und Dienstleistungen werden im Rahmen von Produktionsaktivitäten hergestellt, Ressourcen werden für ihre Implementierung benötigt und der Ressourcenverbrauch erzeugt Kostenbedarf. Indem Sie die Kosten ermitteln, die sich aus der ressourcenintensiven Aktivität ergeben, können Sie diese Kosten sowohl für das Produkt als auch für den Prozess schätzen.

2.3.1.5 Klassifizierung von Prozessen nach Fälligkeit

Die Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung von Prozessen bietet eine einfache Möglichkeit, ihre Reife zu beurteilen und eine Strategie zur Prozessverbesserung auszuwählen.

2.3.2 Prozessauswahl

Festlegung vorrangiger Prozesse und Strategien. In diesem Schritt werden die in Schritt 1 erhaltenen Informationen über die Art (den Grad der Wichtigkeit) der Prozesse, ihre Funktionsweise und Reife verwendet, um die Prozesse zu bestimmen, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern.

Die höchste Priorität erhalten Prozesse, die wichtig sind, aber eine geringe Leistung aufweisen. Es sind diese Prozesse, die die Hauptobjekte für aktivere Aktionen wie Redesign und Reengineering sind.

Prozesse mit mittlerer Signifikanz oder Funktionsfähigkeit haben Priorität zweiten Grades. Um ihr Potenzial zu erhöhen, können Sie Methoden verwenden, die nicht kardinal sind, z. B. die Methode zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen.

Die Prozesse mit der niedrigsten Bedeutung können für die Übertragung an andere Organisationen oder für die Herstellung anderer Produkttypen in Betracht gezogen werden.

2.3.3 Prozessverantwortliche festlegen

Traditionell konzentriert sich die Aufmerksamkeit des Managements auf die hierarchische Haupteinheit des Unternehmens - die Abteilung. Ein Geschäftsprozess überschreitet jedoch häufig unternehmensinterne Grenzen und überschreitet im Verlauf seiner Implementierung eine Reihe von Abteilungen, von denen jede nur für eine Seite seines Betriebs verantwortlich ist und daher eine einseitige und häufig eingeschränkte Sicht auf den gesamten Prozess hat. Infolgedessen ist niemand für den gesamten Prozess verantwortlich.

Der Eigentümer des Prozesses ist verantwortlich für dessen Design, Dokumentation, Leistungsmessung sowie für die Schulung der Mitarbeiter und die Beziehung der an der Implementierung beteiligten Prozesse.

2.3.4 Überwachung und Optimierung

2.3.4.1 Laufende Überprüfung des Managements

Zu diesem Zeitpunkt hatte die Unternehmensleitung bereits vorrangige Prozesse identifiziert, die Eigentümer der Prozesse identifiziert und die Betriebsziele festgelegt. Die Verantwortung für die Endergebnisse liegt beim Management der Organisation. Daher sollten Unternehmensleiter regelmäßig überwachen, wie vorrangige Prozesse funktionieren, Aktivitäten unterstützen, um sie zu verbessern, und Personen identifizieren, die für bestimmte Ergebnisse verantwortlich sind.

2.3.4.2 Optimierung von Organisationsstrukturen und -systemen

Da Erfahrungen im Prozessmanagement und in der Leistungsverbesserung gesammelt werden, ist es manchmal erforderlich, eine engere Verbindung zwischen den internen Strukturen und Systemen des Unternehmens mit den wichtigsten Geschäftsprozessen herzustellen. Dies erfordert Unterstützung und Machtentscheidungen der Geschäftsleitung. Ohne eine starke Unterstützung und Führung der Geschäftsleitung ist es schwierig, die Abgrenzung der Befugnisse innerhalb des Unternehmens wesentlich zu ändern.

2.3.5 Prozesskontrolle und Verbesserung

Es handelt sich um eine Implementierung eines Iterationssystems zur Verwaltung und Verbesserung von Prozessen, das den Plan-Do-Check-Act-Zyklus widerspiegelt. Der Schlüssel zu dieser Phase ist die Leistungsmessung und -überwachung. In dieser Phase trägt der Prozessverantwortliche die Hauptverantwortung.

2.3.5.1 Prozessleistung überwachen

In diesem Schritt überwacht und bewertet der Prozessverantwortliche regelmäßig die Ergebnisse des Prozesses.

2.3.5.2 Ermittlung des Verbesserungsbedarfs

Der Verbesserungsbedarf wird anhand der Relevanz, Leistung und Reife der Prozesse ermittelt.

2.3.5.3 Initiieren und Verwalten von Verbesserungen

Prozessverantwortliche sollten Verbesserungen basierend auf Geschäftsprioritäten und Prozessleistungsniveaus auswählen und implementieren.

Die Wahl einer Verbesserungsstrategie ist eine sehr wichtige Entscheidung. Dabei sollten sowohl der erforderliche Verbesserungsgrad als auch der aktuelle Reifegrad des problematischen Prozesses berücksichtigt werden. Im Allgemeinen gibt es drei Möglichkeiten, sich zu verbessern.

1. Lösung des Problems.

2. Kontinuierliche Prozessverbesserung.

3. Prozessinnovation.

2.4.5.4 Erfolge sichern

Verbesserungen müssen im Unternehmen verankert und verbreitet werden, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Konsolidierung von Verbesserungen. Es gibt mehrere Voraussetzungen, um einen Vorschlag effektiv vom Zeichenbrett in die Produktionslinie zu verschieben, zum Beispiel:

1) einen vollständig ausgearbeiteten, detaillierten Plan mit Angabe der ausübenden Künstler;

2) ein klares Meldesystem;

3) Verteilung der Verantwortung.

Alle drei Elemente sind sehr wichtig - keines kann das Fehlen des anderen ausgleichen. Die ersten beiden Elemente sind direkt in die Prozessverbesserungsteams eingebunden. Damit das dritte Element funktioniert, kann nur das Top-Management.

Die weitere Förderung von Verbesserungen innerhalb des Unternehmens ist eine unabhängige Reihe von Aufgaben, die Folgendes umfassen:

1) Bestimmen, wo Verbesserungen vorteilhaft sein können;

2) Festlegen, wie Verbesserungen verbreitet werden können;

3) Transfer von Fähigkeiten und Wissen, die für die Umsetzung von Verbesserungen erforderlich sind.

Auch hier ist die Einbeziehung der Geschäftsleitung von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Verbesserungen verbreitet werden 15.

Offensichtlich ist die vorgeschlagene Strategie ein Ansatz, der Zeit braucht. Der Weg zu Wohlbefinden und effizienten Prozessen erfordert die Identifizierung und ständige Aktualisierung von Prioritäten. Um greifbare Ergebnisse zu erzielen, muss die Strategie von Anfang an konsequent angewendet werden, und ihre Umsetzung erfordert, dass sie fest auf den während der gesamten Reise beschriebenen Grundsätzen basiert. Dies ist der schnellste und zuverlässigste Weg zum Erfolg.

Fazit

Da das Ziel jeder unternehmerischen Tätigkeit darin besteht, den Gewinn zu maximieren, muss nach Wegen gesucht werden, um dieses Ziel zu erreichen. Eine dieser Möglichkeiten ist die Optimierung der Arbeit des Unternehmens, um die Kosten zu senken.

Die größte Schwierigkeit beim Verständnis des Prozessansatzes für das Management wird durch das eigentliche Konzept des Prozesses verursacht. Im Russischen hat dieses Wort zu unterschiedliche Bedeutungen und Schattierungen. In Bezug auf ISO 9000: 2000: „Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener oder interagierender Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln. Die Definition ist zu allgemein und vage. Nicht jeder Manager kann in eine solche Definition investieren oder sie auf die Bedürfnisse einer bestimmten Organisation anwenden. Dieser Artikel bietet Ihnen eine Variante der Strukturierung und Implementierung eines Prozessansatzes zur Verwaltung einer Organisation, der vom Autor auf der Grundlage seiner eigenen Erfahrungen und Kenntnisse entwickelt wurde.

Die meisten russischen Organisationen verfügen über eine funktionale Managementstruktur und hoffen, die Managementeffizienz durch die Einführung eines Prozessansatzes zu verbessern. Laut westlichen Experten ist die Organisation des Funktionsmanagements in modernen russischen Unternehmen alles andere als perfekt. Daher wird als erster Schritt vorgeschlagen, Ihre Organisation von außen zu betrachten und in eine elementare Reihenfolge zu bringen, in der Verantwortung, Autorität, Ressourcen, Informationen und Managementbindungen klar definiert sind. Dieser Ansatz lehnt das vorhandene Managementsystem nicht ab, sondern bestimmt die Möglichkeiten seiner Verbesserung und des schrittweisen Übergangs zu einem Prozessmanagementsystem.

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