Prozessansatz für das Management.

Das Wesentliche des Prozessansatzes istdass jeder Mitarbeiter die lebenswichtige Aktivität bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt und direkt daran teilnimmt. Verantwortlichkeiten, Verantwortungsbereich, Kriterien für eine erfolgreiche Tätigkeit für jeden Mitarbeiter werden formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Beziehung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale "Boss-Subordinate" -Link schwächt sich leicht ab. Das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters ändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm vom Chef zugewiesenen Funktionen verantwortlich, sondern auch für den gesamten Geschäftsprozess. Die Funktionen und das Ergebnis der Aktivität paralleler Struktureinheiten sind ihm wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn zur Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses, sowohl zwischen Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit außenumgebungd.h. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es uns ermöglicht, so wichtige Aspekte des Geschäfts zu berücksichtigen, wie den Fokus auf das Endprodukt, das Interesse jedes Auftragnehmers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und infolgedessen das Interesse an der Endleistung von seine Arbeit. Der Prozessansatz für das Management ignoriert die Organisationsstruktur des Managements der Organisation mit der inhärenten Zuordnung von Funktionen zu einzelnen Abteilungen. Mit dem Prozessansatz wird die Organisation von Managern und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die darauf abzielen, das Endergebnis zu erzielen. Eine Organisation wird als Netzwerk von Geschäftsprozessen wahrgenommen. Hierbei handelt es sich um eine Sammlung miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse, die alle Funktionen umfassen, die in den Abteilungen der Organisation ausgeführt werden. Während die funktionale Struktur des Unternehmens die Fähigkeiten des Unternehmens bestimmt und festlegt, was zu tun ist, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem des Unternehmens) die spezifische Technologie zum Erreichen der Ziele und Vorgaben und beantwortet die Frage, wie dies zu tun ist es.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Prinzipien:

Die Aktivität des Unternehmens wird als eine Reihe von Geschäftsprozessen angesehen.

Die Implementierung von Geschäftsprozessen unterliegt einer verbindlichen Regulierung oder formalen Beschreibung.

Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

Jeder Geschäftsprozess ist durch Schlüsselindikatoren gekennzeichnet, die seine Leistung, sein Ergebnis oder seine Auswirkungen auf die Gesamtleistung des Unternehmens beschreiben.

Die Prinzipien des Prozessansatzes für das Management bestimmen die Grundregeln, nach denen es möglich ist, das effektive Funktionieren des Geschäfts auf das Endergebnis auszurichten.

Das erste Prinzip definiert die Vision eines Unternehmens als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er definiert die neue Kultur der Wahrnehmung der Organisation im Prozessansatz.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine obligatorische Regulierung von Geschäftsprozessen erfordert, basiert auf der Tatsache, dass eine Regulierung ein Dokument ist, das die Abfolge von Vorgängen, die Verantwortung, die Reihenfolge der Interaktion zwischen Leistungsträgern und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung der Prozesse beschreibt Geschäftsprozess.

Die Isolierung eines Geschäftsprozesses ist immer mit der Identifizierung eines Kunden oder Verbrauchers des Ergebnisses des Prozesses verbunden, das für ihn einen bestimmten Wert hat. Neben dem Kunden hat jeder Geschäftsprozess einen Eigentümer - einen Beamten, der über die erforderlichen Ressourcen verfügt, den Geschäftsprozess verwaltet und für die Ergebnisse und die Effizienz des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formeller Leiter, daher verfügt er über die erforderlichen Befugnisse, verfügt über die zur Implementierung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, verwaltet den Verlauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren eine hohe Leistung der Organisation, deren Management ausgesprochen prozessorientiert ist.

Mit prozessorientiertem Management können Sie die Aktivitäten einer Organisation auf der operativen, funktionsübergreifenden und organisationsübergreifenden Ebene ihrer Integration qualitativ verändern. Gleichzeitig ist die funktionale Integration keine Quelle schwer zu lösender funktionsübergreifender Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält dank des Netzwerks der Geschäftsprozesse des Unternehmens eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals wirksamer abgrenzen;

b) ein wirksames System der Befugnisübertragung entwickeln;

c) Gewährleistung der Standardisierung der Anforderungen an die ausübenden Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Auftragnehmer minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager verringern;

f) Kosten senken;

g) Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements;

h) Ermittlung von Kosten- und Zeitreduzierungsquellen für die Ausführung von Geschäftsprozessen;

i) Verkürzung der Zeit für Managemententscheidungen.

Infolgedessen steigt die Verwaltbarkeit der Organisation, der Einfluss des menschlichen Faktors und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen sinken. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation, in der das gesamte Team bewusst an dem kontinuierlichen Aktivitätsprozess beteiligt ist, der mit dem Endergebnis der Produktion von Produkten oder der Produktion verbunden ist Erbringung von Dienstleistungen.

Die Entwicklung eines prozessualen Managementansatzes hat breite Resonanz gefunden. Tatsächlich haben alle führenden Organisationen der Welt den Charakter prozessorientierter Organisationen.

Basierend auf dem Verständnis, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, können Sie eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufbauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Geschäftsbetriebssystem bei der Analyse seiner Qualität helfen.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt daher zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es möglich macht zu verstehen, dass das Endprodukt der Aktivitäten des Unternehmens das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller seiner Mitarbeiter ist. Außerdem können Sie ausnahmslos Lücken an der Schnittstelle von Prozessen beseitigen und wiederherstellen die Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz lehnt das bestehende Managementsystem im Unternehmen nicht ab, sondern bestimmt die Möglichkeiten seiner Verbesserung und qualitativen Modifikation.

Vorteile und Nachteile- ein klares System gegenseitiger Beziehungen innerhalb der Prozesse und in ihren jeweiligen Abteilungen; - ein klares System von Ein-Mann-Befehlen - ein Führer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Operationen und Aktionen, die darauf abzielen, das gesetzte Ziel zu erreichen und ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen; - Die Befähigung der Mitarbeiter und die Stärkung der Rolle jedes einzelnen von ihnen in der Arbeit des Unternehmens führt zu einer deutlichen Steigerung ihrer Effizienz. - schnelle Reaktion der ausführenden Prozesseinheiten auf Änderungen der äußeren Bedingungen; - In der Arbeit der Manager dominieren strategische Probleme gegenüber operativen. - Die Kriterien für die Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind konsistent und ko-orientiert. - Erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der normalen Arbeitnehmer und Ausführenden. - Das Management gemischter Arbeitsteams im funktionalen Sinne ist eine komplexere Aufgabe als das Management funktionaler Einheiten. - Die Anwesenheit von mehreren Personen mit unterschiedlichen funktionalen Qualifikationen in einem Team führt unweigerlich zu Verzögerungen und Fehlern bei der Übertragung der Arbeit zwischen den Teammitgliedern. Die Verluste sind hier jedoch viel geringer als bei der traditionellen Arbeitsorganisation, wenn die Darsteller untergeordnet sind zu verschiedenen Abteilungen des Unternehmens

Natürlich ist es unmöglich, Effizienzgewinne allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen zu erzielen, und der Prozessansatz ist nicht ein Allheilmittel für alle Krankheiten einer Organisation. Sie können damit Probleme sowohl im gesamten Unternehmen als auch im Zusammenspiel der verschiedenen Abteilungen bei der Umsetzung einer gemeinsamen Aufgabe diagnostizieren.

Referenzliste:

1. Vishnyakov O. Prozessorientierter Ansatz im Organisationsmanagement 2008.

2.Efimov V.V. Überlegungen zum Prozessansatz / V.V. Efimov 2004.

3. V. Repin Prozessansatz für das Management. Standards und Qualität. - 2004 .-- 498 p.

4. Repin V.V. Prozessansatz in der Praxis. Standards und Qualität. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.

Die Systemtheorie betrachtet einen Prozess als eine Veränderung in einem System. In der Tat handelt es sich bei jeder Aktivität um Maßnahmen zur Erzielung eines Ergebnisses, was sich in der Tatsache äußert, dass das System einen neuen Zustand erhält. Wir begegnen Prozessen in den Bereichen Ingenieurwesen, Ingenieurwesen, Chemie und sogar Soziologie. Jeder von uns nimmt jedoch täglich an Arbeitsprozessen teil. Die Erfahrung zeigt, dass die Unternehmensleiter häufig die Automatisierung und Formalisierung von Prozessen vermeiden. Es scheint ihnen, dass es nicht ganz demokratisch ist, „die Schrauben festzuziehen“. Aber vergeblich. Die kompetente Konstruktion und Verwaltung von Prozessen in einem Unternehmen jeden Profils trägt aufgrund der Verantwortung und der Einhaltung von Fristen dazu bei, eine angemessene Interaktion zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen. Der Prozessansatz ist nicht tot - er liegt vielen modischen Theorien des Entwicklungsmanagements, der Unternehmensführung und des Personalmanagements zugrunde. Heute erfahren Sie, wo die Prozesse ablaufen, wie sie verwaltet werden und ob Sie sie grundsätzlich benötigen.

Prozessansatz: Von der Kybernetik zum Management

Wenn man über CRM und ERP spricht, ist jeder im Allgemeinen daran gewöhnt, das Konzept des "Geschäftsprozesses" zu hören, und häufig laufen Diskussionen darauf hinaus, wie sich ein Geschäftsprozess von einem Prozess unterscheidet. Es gibt eine Version, in der der Begriff ein Rückverfolgungspapier aus der englischen Sprache "Geschäftsprozess" ist und das zusammengesetzte Wortgeschäft keine Last trägt, mit Ausnahme der Auswahl von Prozessen, die in Unternehmen aus zahlreichen Prozessen (technisch, chemisch, biologisch, usw.). Tatsächlich ist es einfach, dieser Version zuzustimmen, wenn man sich daran erinnert, wie zum Beispiel ein Versuch einfach als Prozess bezeichnet wird und das Zeichen weggelassen wird.

Wichtiger Hinweis: Der Ort des Prozesses im Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001)

„Diese Internationale Norm befürwortet die Anwendung des Prinzips eines‚ Prozessansatzes 'bei der Entwicklung, Implementierung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch Erfüllung ihrer Anforderungen zu erhöhen.

Um erfolgreich zu funktionieren, muss eine Organisation zahlreiche miteinander verbundene Aktivitäten definieren und verwalten. Eine Aktivität, die Ressourcen verwendet und verwaltet wird, um Eingaben in Ausgaben umzuwandeln, kann als Prozess betrachtet werden. Oft bildet die Ausgabe eines Prozesses die direkte Eingabe des nächsten.
Die Anwendung eines Prozesssystems in einer Organisation sowie deren Identifizierung und Interaktion und das Management von Prozessen, die auf das Erreichen des gewünschten Ergebnisses abzielen, können als „Prozessansatz“ definiert werden.
Der Vorteil des Prozessansatzes liegt in der Kontinuität der Kontrolle, die er an der Schnittstelle einzelner Prozesse innerhalb ihres Systems bietet, sowie in ihrer Kombination und Interaktion.

Bei der Anwendung in einem Qualitätsmanagementsystem unterstreicht dieser Ansatz die Bedeutung von:

A) Verständnis und Erfüllung der Anforderungen;
b) die Notwendigkeit, Prozesse hinsichtlich ihres Mehrwerts zu berücksichtigen;
c) Erreichen der geplanten Ergebnisse der Prozesse und Sicherstellung ihrer Wirksamkeit;
d) ständige Verbesserung Prozesse basierend auf objektiver Messung.

Das in der Abbildung gezeigte Modell eines Qualitätsmanagementsystems basierend auf einem Prozessansatz veranschaulicht die Zusammenhänge zwischen Prozessen (Organisationen - Anmerkung des Autors). Dieses Modell zeigt, dass Verbraucher eine wichtige Rolle bei der Festlegung von Anforderungen als Input spielen. Die Überwachung der Kundenzufriedenheit erfordert eine Bewertung der Informationen über die Wahrnehmung der Kunden hinsichtlich der Erfüllung ihrer Anforderungen. Das abgebildete Modell deckt alle wesentlichen Anforderungen dieser Internationalen Norm ab, zeigt die Prozesse jedoch nicht detailliert. "

Daher empfiehlt der Standard einer Organisation, alle Kernaktivitäten zu identifizieren und zu lernen, wie sie verwaltet werden. Eine Aktivität, die Ressourcen mit einem Ziel und einem Ergebnis verwendet, wird wiederum bereits als Prozess betrachtet. Darüber hinaus dient häufig das Ergebnis eines Prozesses als Einstiegspunkt eines anderen. Die Norm GOST R ISO 9001: 2008 selbst bedeutet bedeutende Arten Planung, Führung, Managementüberprüfung, Ressourcenmanagement (einschließlich Personal und Infrastruktur), Management von Produktlebenszyklusprozessen, Design und Entwicklung, Messung, Analyse und Verbesserung.

Prozesse in Ruli24 - wie man richtig lenkt

• Führende Prozesse. Sie bestehen aus drei Komponenten: Organisation, Führung, Management. Für diese Prozesse ist es wichtig, einen kompetenten Prozess zur Koordination, Analyse und Datenerfassung in Software einzurichten.

Alle Analysen basieren auf Berichten: Der Benutzer kann die von ihm benötigte Auswahl treffen und die Slices mithilfe von Filtern, grafischen, tabellarischen und Schachbrettansichten analysieren.

• Grundlegende Prozesse. Sie hängen stark von der Art der Tätigkeit des Unternehmens ab, umfassen jedoch fast immer Marketing, Lieferung und Verkaufsförderung.

• Unterstützende Prozesse - Elemente der direkten Produktion und Unterstützung des Kerngeschäfts. Dies umfasst Personalmanagement, Finanzmanagement, Sicherheit, IT-Infrastruktur, Buchhaltung und mehr.

Zusätzlich zu dieser Abteilung gibt es eine Abteilung, die oben erwähnt wurde: Forschung, Design, Produktion und Informationsprozesse. Sie sind nicht nur miteinander verbunden, sondern wirken auch in Bezug auf ein Objekt oder einen Teil davon.

Der Prozesssteuerungsmechanismus umfasst die Organisation der Arbeit in Bezug auf die vier angegebenen Prozesstypen. Jeder Prozess hat seine eigene Ausführungsreihenfolge, Kontrollform und das erwartete Ergebnis. Die Eingabe und Ausgabe des Prozesses ist Arbeit.

Das System bietet verschiedene Formen der Arbeitsverwaltung. Die Verwendung des einen oder anderen Formulars ist auf beide Besonderheiten zurückzuführen verschiedene Typen Aktivitäten und organisatorische Aspekte. Arbeite mit dem informationsprozesse wird unter Verwendung von Managementformen durchgeführt:

• "Eingehendes Dokument" - Registrierung externer eingehender Dokumente;
• "Ausgehendes Dokument" - Registrierung von Dokumenten, die an externe Organisationen gesendet wurden;
• "Anfrage" ist ein universeller Mechanismus der offiziellen Korrespondenz, unabhängig von der administrativen Hierarchie der Beziehungen.

• "Forum" - Registrierung kollektiver Arbeit, Verteilung interner Dokumente, Diskussionsmechanismus;
• "Besprechung" ist ein Mechanismus zum Planen von Besprechungen.

• "Betreff" - Das Formular wird verwendet, um Werke in bestimmten Bereichen hervorzuheben.
• "Projekt" - Das Formular wird verwendet, um Arbeiten nach bestimmten Projekten zu gruppieren.
• "Gesamtarbeit" - Registrierung der Arbeit allgemeines, einschließlich Arbeiten, die bestimmten Darstellern zugewiesen sind.
• "Projektaufgabe" - Registrierung einer bestimmten Aufgabe an den Ausführenden für das Projekt.

• "Geschäftsprozess" - Das Formular basiert auf einer Beschreibung des Arbeitsablaufs, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.
• "Zuordnung" - ein Formular, mit dem die Arbeitsorganisation und die Kontrolle der Ausführung in Abhängigkeit von der Hierarchie der Servicebeziehungen ausgeführt werden

• Kreatur neue Arbeit - Als Ergebnis wird im System ein Datensatz mit einer Beschreibung der Arbeit im Status "Achtung" erstellt.
• Bekanntschaft mit der Arbeit - Die Arbeit wird in den Zustand "Offen" versetzt.
• Ausführung der Arbeit - Die Arbeit wird in den Zustand "Aktiv" versetzt.
• Registrierung der Tatsache der Ausführung - das Datum des Abschlusses der Arbeit und ein Bericht über die durchgeführten Arbeiten werden eingegeben. Die Arbeit wird in den Zustand "Abgeschlossen" versetzt.
• Schließen der Arbeit - Der Autor der Arbeit überprüft die Tatsache, dass die Arbeit abgeschlossen wurde, und versetzt sie in den Zustand "Geschlossen". Wenn das Ergebnis der durchgeführten Arbeit nicht zufriedenstellend war, schaltet der Autor die Arbeit in den Zustand "Geschlossen (-)".

Wenn Sie den Beitrag nicht aus Interesse am Prozessansatz lesen, sondern ein CRM oder ein geeignetes Automatisierungssystem für alle Komponenten Ihres Unternehmens auswählen, schauen Sie unter den Spoiler - er zeigt deutlich die Implementierung von Prozessen in der Ruli24-Oberfläche .

Folien, Folien!

Lenkräder24 Prozesskontrolle - Enthält 13 Aufgaben.

Ruli24 Prozesssteuerungsadministrator - Ermöglicht das Anpassen von Aktivitäten, Objekten und Benutzerrechten.

Lenker24 Organizer ermöglicht es Ihnen, sowohl persönliches als auch kollektives Zeitmanagement durchzuführen. Hier persönliche Angelegenheiten, einfache Produktion (Aufgabe, Anfragen, operative Aufgaben) und forschungsarbeit (Treffen und Foren). Die Planung kann über Ihren Kalender oder über den Kalender des Mitarbeiters erfolgen. Hier und sind auch verschiedene Arten von Dateien verfügbar elektronische Dokumente... Alle Arten von Arbeiten sind im Ordner "Meine Fälle" verfügbar, in dem Widgets neue, offene und überfällige Fälle widerspiegeln.

In der Aufgabe Lenker24 Büroarbeit Eingehende, ausgehende sowie Organisations- und Verteilungsdokumente werden den Organizer-Objekten hinzugefügt. Jetzt sind diese Dokumente auch im Ordner "Meine Fälle" verfügbar.

In der Aufgabe Ruli24 Projektmanagement Zu den Objekten des Organisators werden der Betreff, das Projekt, die Zusammenfassungsarbeit und die Projektzuweisung hinzugefügt. Alle diese Werke sind nicht nur im Kalender, sondern auch im Gantt-Diagramm und im Planer zu sehen. Jetzt sind diese Werke im Ordner "Meine Fälle" verfügbar.

In der Aufgabe Ruli24 Geschäftsprozessmanagement kann erstellen typisches Geschäft Prozesse und starten und verfolgen Instanzen von Geschäftsprozessen.

In der Aufgabe Lenkräder24 Auftragsverwaltung Alle Arbeiten aus dem Forschungsprozess (Diskussion), aus dem Informationsprozess (Büroarbeit), dem Designprozess (Design) und dem Produktionsprozess (Produktion) werden gesammelt. Alle Jobs aus diesen Prozessen sind jetzt im Ordner "Meine Aufgaben" verfügbar.

In der Aufgabe Ruli24 CRM Administrator, CRM, CRM B2B, CRM B2C hinzugefügt Leads, Deals, Arbeiten mit B2B-Kunden, Arbeiten mit B2C-Kunden. Jetzt sind im Ordner "Meine Angelegenheiten" auch Werke aus CRM verfügbar.

Ein Prozessmanagementsystem in einem Unternehmen wird jedoch nicht nur für Kolosse wie Banken benötigt, sondern auch für fast jedes Unternehmen. Für ein tieferes Verständnis des Prozessansatzes können Sie den sogenannten Deming-Shewhart-Zyklus "Plan - Do - Check - Act" (PDCA) anwenden. Dies ist "Planen - Durchführen - Überprüfen - Verbessern der Aktion". Mit diesem Zyklus können Sie kontinuierlich Prozessverbesserungen implementieren, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Dieses Konzept spiegelte sich tief in der Entwicklung wider. So sieht das volumetrische Managementmodell aus, das der Idee des gesamten Systems zugrunde liegt. Wenn Sie sich das Modell als interaktiv vorstellen, werden Sie die Beziehung und den Schnittpunkt aller Komponenten verstehen.

Das folgende Prozessbeschreibungsformular ähnelt einem PERT-Diagramm, d.h. Netzwerkplan. Der Unterschied besteht darin, dass abhängig von den Bedingungen der "Kreuzung" nicht alle Arbeiten in einer bestimmten Implementierung des Produktionsprozesses ausgeführt werden können. Darüber hinaus kann jede Arbeit (in einigen ihrer Attribute) abhängig von den Bedingungen in der Beschreibung der Prozesse neu definiert werden. Wie wir uns erinnern, weiß der Prozess jedoch nichts über die Implementierung der darin enthaltenen Verfahren und Anweisungen.

Wir haben uns daher für das Modell entschieden und erstellen eine ungefähre Checkliste für die Verwaltung der Prozesse in Ihrem Unternehmen.

• Prozesse automatisieren. Jeder Prozess sollte eine unabhängige regulierte Einheit sein, dann ist es für Sie einfacher, das Unternehmen als Ganzes zu führen. Wenn die Automatisierung des Unternehmens als Kombination vieler kleiner Prozesse organisiert wird, ist es außerdem einfacher, das schwache Glied zu identifizieren und zu beheben, und es ist nicht erforderlich, in große Prozesse einzugreifen. Dies spart viel Zeit und verhindert, dass die Arbeit aufsteht.
• Strukturieren Sie Ihre Prozesse. Jeder Prozess muss einen Eigentümer, verantwortliche Personen, Ein- und Ausstiegspunkte, Verfahren innerhalb, Ziel und Ergebnis haben. Der Prozess sollte Zeitparameter und Metriken für seinen erfolgreichen / ungünstigen Abschluss haben. Es sieht nur von außen nach Bürokratie aus - das menschliche Gehirn passt sich schnell an die Bequemlichkeit der Automatisierung an und erhält einen zusätzlichen "Bonus": Sie müssen nicht alle Dinge im Auge behalten, Erinnerungen und Benachrichtigungen erledigen den Job der Geschäftsführer.
• Prozesse verknüpfen - Nur so erhalten Sie ein effektives Managementmodell. Durch Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen atomisierten Prozessen können Sie so viele Informationen wie möglich über Leads, Kunden, Arbeitsergebnisse usw. sammeln, die Aktivität selbst optimieren und erheblich beschleunigen.
• Verwenden Sie eine Reihe von Prozessmanagement-Tools (Berichte, Trichter, Gantt-Diagramm, Pläne). Auf diese Weise können Sie Problembereiche schnell identifizieren und Änderungen vornehmen.
• Arbeiten Sie kontinuierlich mit Prozessen, verbessern Sie sie. Selbst wenn sich die besten Branchenexperten, Ihr Unternehmen und die Ruli24-Entwickler an einem Ort versammeln, ist es nicht möglich, einen idealen Prozess zu erstellen und ein Management einzurichten. Nach der nächsten Iteration müssen die Parameter des Prozesses überarbeitet, dessen Fortschritt und Ergebnis analysiert und mit den Erwartungen verglichen werden. Nach ein paar Run-Ins ist es möglich, die am meisten abgenutzten "Zahnrad" -Prozesse zu erstellen, die Ihrem Unternehmen ohne Übertreibung helfen, wie eine Uhr zu arbeiten.
• Beziehen Sie Lieferanten, Auftragnehmer, Teilzeitbeschäftigte und Freiberufler in die Prozesse ein. Je mehr Elemente Sie berücksichtigen, desto mehr Kontrolle hat Ihr Unternehmen für Sie. Die meisten Geschäftsautomatisierungssysteme (und Ruli24 ist keine Ausnahme) stehen externen Agenten offen, diese Funktion wird jedoch nur selten verwendet. Es muss daran erinnert werden, dass jeder von Bedeutung ist, von dem das Ergebnis abhängt.
• Prozesse auf Papier zeichnen, in Arbeitsgruppen reparieren, Ressourcen zuweisen. Führen Sie einen klaren Prozess mit eindeutigen Knoten, Phasen und Übergängen in das Geschäftsautomatisierungssystem ein.

Mehr als Geschäftsprozesse Tags hinzufügen

Jede Aktivität ist immer eine Art Prozess, da sie eine Verlängerung in Zeit, Phasen und Ergebnis hat. Von der Handwerks- oder Handwerksproduktion bis hin zu modernen Hightech-Unternehmen ist daher jeder an Prozessen beteiligt. Was hat sich in letzter Zeit geändert? Warum ist das Thema Geschäftsprozesse heute so relevant geworden? In diesem Material werde ich versuchen, den Prozessansatz für die Verwaltung einer Organisation zu zerlegen und die spezifischen Merkmale einer neuen Sichtweise des Managements zu reflektieren, die die Theorie der Modellierung und des Reengineerings mit sich brachte.

Geschichte des Problems

Forscher auf dem Gebiet des Managements beschäftigen sich ständig mit der Frage der Universalität von Theorien und der Beweisbarkeit von Lösungen. Wie in der Mathematik ist es wünschenswert, Axiome und Konstanten zu finden, auf die man sich bei der Suche und Entscheidungsfindung sicher verlassen kann. Der Zweite wichtiges Thema Ist eine Sprache zum Anzeigen von Entscheidungen in Bezug auf organisatorische und verwaltungs-Systeme... Die erfolgreichsten Versuche, die Managementwissenschaft kohärenter zu gestalten, sind die Buchhaltungs- und Finanzstatistik. Dies sind sehr wertvolle Teile des Managements, aber leider nicht für "bloße Sterbliche" geeignet, die nicht nur die richtige Entscheidung treffen, sondern sie auch allen Mitarbeitern vermitteln müssen. Hier können wir auch über Netzwerkplanung und Graphentheorie sprechen, aber dieser Ansatz bleibt für viele umstritten.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts kamen amerikanische Spezialisten in komplexen militärischen Projekten auf die Notwendigkeit, ihre Aktivitäten visuell zu strukturieren, und seitdem ist ein Konzept wie ein Geschäftsprozess fest in der Managementpraxis verankert. Diese Periode kann bedingt als "Strukturierung" des Geschäfts bezeichnet werden, da der Zweck der Erstellung visueller Diagramme der Aktivitäten zu dieser Zeit darin bestand, Logik zu identifizieren, Verantwortungsbereiche zu unterteilen, den Fluss von Dokumenten und Produkten zu definieren, und diese Aktion selbst stark beschleunigt und beschleunigt wurde vereinfachtes Verständnis, enthüllte ungenaue Stellen und Brüche.

Zu diesem Zeitpunkt wurde der Geschäftsprozess als eine Reihe von sequentiellen oder / und parallelen Vorgängen definiert, bei denen Material- und / oder Informationsflüsse in entsprechende Flüsse mit anderen Eigenschaften umgewandelt wurden. Natürlich sprechen wir hier nicht über die Tatsache, dass der Prozess zum ersten Mal in der Aktivität gesehen wurde (die Prozesse wurden von Adam Smith im 18. Jahrhundert verbessert und Henry Ford hat Produktionsprozesse perfekt aufgebaut), sondern über die Tatsache, dass ein Werkzeug für Anzeige und systematische Analyse der Aktivitäten des Unternehmens anhand von Prozessdiagrammen erschienen ...

Die visuelle Reflexion der Geschäftsprozesse des Unternehmens beschleunigte und vereinfachte die Automatisierungsaktivitäten erheblich. In den 80er Jahren verlagerte sich der Schwerpunkt daher auf die Beschreibung automatisierter Geschäftsprozesse. Es war eine Zeit der aktiven Beteiligung von Computern in allen Bereichen der Produktion und Verwaltung. Natürlich reichte eine Beschreibung für Manager sehr bald nicht mehr aus, so dass sich ein neues Maß an Komplexität bildete - prozessmanagement.

Der Prozessansatz betrachtet das Management als die Arbeit einer bestimmten Person ("Prozessverantwortlicher"), um eine effektive Abfolge von Aktionen zu entwerfen, um unter bestimmten Bedingungen ein formuliertes Ergebnis zu erzielen und die Implementierung dieser Aktionen (Prozess) sicherzustellen. Das heißt, der Fokus von der Verwaltung von Mitarbeitern im Prozessmanagement verlagert sich auf die Verwaltung von Aktions- und Ergebnisflüssen.

Modellierung von Entwicklungsstadien

Nachdem das Management den Weg zur Rationalisierung von Geschäftsprozessen eingeschlagen hat, muss es früher oder später auf das Prozessmanagement im gesamten Unternehmen umsteigen, da der Aktivitätsfluss wie der Wasserfluss nicht auf engstem Raum existieren kann - wo die Bewegung begrenzt ist. Das heißt, das Unternehmen ist gezwungen, alle seine Aktivitäten als Netzwerk miteinander verbundener Prozesse zu erfassen und so zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig stärken und nicht schwächen. Dies erfordert die Modellierung aller Aktivitäten in einem Komplex. Diese Phase begann im Westen um die 90er Jahre. Alles geschieht mit einer gewissen Verzögerung, aber es hängt stark von der Branche ab. Sich schnell entwickelnde Branchen (wie die Telekommunikation) beherrschen diese Technologien seit langem und erfolgreich.

Ein Merkmal des prozessorientierten Managements ist die Definition von Geschäftsprozessen als eine zusammenhängende Reihe von Arbeiten, die die Erreichung der vom Unternehmen gesetzten Ziele sicherstellen (Umsetzung der Strategie), was eine Größenordnung schwieriger ist als die Verwaltung eines lokalen Prozesses . Hier verlagert sich der Fokus des Managements von Produktions- und Logistikprozessen auf "Büro" -Prozesse.

Die Bewertung ergab, dass Konstruktions-, Planungs-, Buchhaltungs- usw. Prozesse häufig die Hauptursachen für niedrige Geschwindigkeit und hohe Produktionskosten sind. Das heißt, sie bestimmen letztendlich die Eigenschaften der Prozesse, die Wert für den Kunden schaffen.

Um Erfolg zu haben, muss das Management des Unternehmens selbst modelliert und optimiert werden. Manchmal ist dies jedoch äußerst schwierig, da meistens Folgendes beobachtet wird:

• hohe Unsicherheit im Handeln von Managern;
• mangel an notwendigen Kompetenzen im Prozessmanagement;
• psychologische Abneigung von Spezialisten und Managern, „sich selbst in den Rahmen zu treiben“.

Daher ist die nächste Stufe bei der Entwicklung von Modellierungsaufgaben unvermeidlich - dies ist die anfängliche kompetente Gestaltung aller Unternehmensprozesse als eine einzige effektives System - Wirtschaftsingenieurwesen. Die Business Engineering-Methodik betrachtet das Management als eine Service-Verbindung zum Wertstrom, wie es sein sollte. Gleichzeitig erfolgt die Umsetzung des Prozessansatzes fast automatisch und erfordert keine Anstrengungen, um den Widerstand einer der Personalgruppen zu überwinden (natürlich, wenn von Anfang an alles richtig ausgelegt wurde).

Ich habe vor, das Thema Business Engineering in den folgenden Artikeln genauer zu betrachten. Hier möchte ich auf die Optionen und Feinheiten des Geschäftsprozesses als modernes Managementphänomen eingehen.

Management-Phänomen

Nachdem ich die Dynamik der Entwicklung des Prozessansatzes für das Unternehmensmanagement betrachtet habe, denke ich, dass niemand daran gezweifelt hat, dass dies ernst ist und lange Zeit. Meine persönliche Meinung ist, dass der Übergang zum Prozessmanagement mit dem Übergang von Berechnungen an Fingern zu Berechnungen mit Datensätzen, Formeln und Regeln vergleichbar ist. Mit der zunehmenden Komplexität des Managementobjekts müssen Managementtechnologien zwangsläufig komplexer werden.

Aber ist es wirklich so schwierig? Wo steht die moderne Führungskraft vor dem Hindernis für die Vorteile des Prozessansatzes? Meine Beobachtungen zeigen, dass der Leiter sich die Organisation aus Tradition in Form einer Organisationsstruktur vorstellt, in der es hauptsächlich um Informationen über die Aufteilung der Mitarbeiter in Abteilungen und um die Verantwortung für jede Gruppe geht. Vergleichen wir, wie die Struktur- und Geschäftsprozessdiagramme aussehen, die mit denselben visuellen Mitteln gezeichnet wurden.

Struktur

Offensichtlich ist der Hauptunterschied zwischen den Schemata das Vorhandensein eines Flusses im zweiten Schema, der alle Teilnehmer mit einer bestimmten Logik vereint. Die Führungsarbeit unterscheidet sich in ähnlicher Weise. Unter traditionell funktionsmanagement Es ist ein „Teilen“ von Aufmerksamkeit, Arbeit und Belohnung, was eine sehr mühsame Aufgabe ist und gleichzeitig nichts garantiert.

Beim Übergang zu einem prozessorientierten Managementansatz kann die Unternehmensführung nicht mehr als Arbeit eines "Aufsehers" angesehen werden, sondern als Arbeit eines Trainers, Dirigenten, Direktors usw. - Das heißt, die Aufgabe ändert sich von Teilung und Kontrolle zur Bildung der besten Konfiguration von Bedingungen, um den Wertschöpfungsfluss zu maximieren.

Es kann gefolgert werden, dass die ganze Schwierigkeit in der Gewohnheit liegt, die traditionelle Version des Managements zu verwenden, und teilweise in der Tatsache, dass es keine visuell vorgefertigten Prozessmodelle gibt und ihre Erstellung von Grund auf ernsthafte Anstrengungen des Managementteams erfordert.

Hauptelemente des Prozessmanagements

1. Aufschlussreich schlüsselergebnisse Aktivitäten und deren Vergleich der Geschäftsprozesse des Unternehmens.
2. Ermittlung der Kunden von Geschäftsprozessen und ihrer Anforderungen (in Zukunft ist es notwendig, eine starke Verbindung zu ihnen herzustellen und ihre Zufriedenheit kontinuierlich zu überwachen, da der Kunde mit diesem Ansatz das Hauptmaß für die Qualität des Prozesses ist). .
3. Erstellung der Struktur von Geschäftsprozessen basierend auf der Wichtigkeit, Verschachtelung und Chronologie der Aktivitäten.
4. Bestimmung der Parameter von Geschäftsprozessen.
5. Bestimmung der verantwortlichen Personen und Ausführenden jedes Prozesses.
6. Das Entwerfen von Logik ist eine Technologie, die sicherstellen soll, dass das gewünschte Ergebnis im richtigen Zeitrahmen erzielt wird.
7. Einrichtung eines Synchronisationssystems für die Aktivitäten verschiedener Prozesse (idealerweise Automatisierung der Planung und Steuerung aller Prozessindikatoren).
8. Personalschulung - Bildung der Bereitschaft zur Gruppenverantwortung für das Ergebnis (häufig erfordert dies eine ausreichend starke Umstrukturierung des Motivationssystems).
9. Bildung eines zyklischen Modus der Design-Analyse-Anpassung von Prozessen basierend auf den Ergebnissen der Analyse - dem sogenannten "Geschäftsrhythmus".

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung und Beschreibung von Aktivitäten ist die Definition der Merkmale von Geschäftsprozessen. Fast jede Methode identifiziert die folgenden Elemente.

1. Prozessgrenzen, die durch Startereignisse und Eingaben (Ressourcen) sowie Endereignisse und Ausgaben (Ergebnisse) definiert werden.
2. Prozessvorschriften. Dies umfasst sowohl externe Gesetze als auch vom Unternehmen herausgegebene Regeln, Pläne und Anweisungen. Leider finden sich in Unternehmen selten gut geschriebene Kontrolldokumente. Die Hauptverzögerung beim Übergang zum Prozessmanagement ergibt sich aus der Notwendigkeit, die erforderliche Anzahl von Regeln und Anweisungen zu entwickeln.
3. Prozessressourcen: Darsteller und Teilnehmer, Ausrüstung und Werkzeuge, informationssysteme und andere wichtige Elemente, ohne die der Prozess unmöglich oder unwirksam ist.
4. Prozessindikatoren sind messbare Prozessvariablen und deren Richtwerte. Dies kann nicht nur das Volumen des Ergebnisses umfassen, sondern auch die für den Prozess aufgewendete Zeit, die Menge an verlorenem Material oder Geld, die Anzahl der Ablehnungen, den Kundenzufriedenheitsindex usw.

All dies kann in einem einfachen Text oder in tabellarischer Form beschrieben werden, aber es ist nicht umsonst, dass Designer es verwenden grafische Methoden... Jede Konstruktion, einschließlich der organisatorischen, wird viel detaillierter und aussagekräftiger, wenn sie visuell und im Kontext des restlichen Systems dargestellt wird.

Die Visualisierung von Prozessen in Form von Technologien kann einfach sein, wie in der obigen Abbildung gezeigt, bestehend aus Infografiken, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen, oder sie kann komplexer sein und mithilfe spezieller Prozessmodellierungswerkzeuge durchgeführt werden. In dieser Reihe möchte ich die interessantesten und verfügbaren Modellierungsnotationen beschreiben. Im Moment können Sie sich mit zwei davon vertraut machen - und.

In jedem Fall bietet die Methodik Anweisungen und Werkzeuge, während der Wert für das Unternehmen vom Managementteam geschaffen wird, das das Managementsystem bildet. Selbst die genaueste Methode garantiert nicht, dass der Mechanismus wie eine Uhr funktioniert, wenn es keinen Meister gibt, der diese „Uhr“ versteht, einstellt und wartet.

Ich denke, niemand hat eine Frage, ob Geschäftsprozesse benötigt werden oder nicht und warum, denn wenn es ein Geschäft gibt, gibt es per Definition Geschäftsprozesse. Daher kann man nicht sagen, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen grundsätzlich ist neue Ära... Die Verlagerung des Schwerpunkts, neue Werkzeuge und Technologien verändern jedoch das Wesen der Managementarbeit erheblich. Diejenigen, die dies verstehen, haben die Chance, ein viel überschaubareres, mobileres und effizienteres Geschäft aufzubauen als diejenigen, die sich vom altmodischen Management leiten lassen - oft durch psychologischen Druck auf Untergebene.

Moderne Realitäten zwingen uns, den Managementapparat an ein sich dynamisch entwickelndes Umfeld mit hartem Wettbewerb anzupassen. Fachleute unterscheiden sich in dieser Hinsicht. Einige bestreiten die Bedeutung organisatorischer und wirtschaftlicher Methoden vollständig, andere schlagen vor, eine Person zu ernennen, die für jede Managementfunktion verantwortlich ist.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass nur die Verwendung von funktionaler Ansatz führt zu einer Abnahme der Effektivität des Managements. Was ist das Wesentliche anderer Managementmethoden? Worauf konzentriert sich der Prozessansatz und welche Vorteile hat er?

4 Managementansätze

IM modernes Management Es gibt vier Typen, mit denen Sie die Organisation und den Verwaltungsprozess unterschiedlich betrachten können. Dies ist ein quantitativer, prozessualer, systemischer und situativer Ansatz, der im 20. Jahrhundert entstanden ist.

Prozessansatz im Management

Der moderne Prozessansatz basiert auf einem systematischen Managementansatz und betrachtet jede Organisation als einen einzigen Organismus. In jedem Unternehmen finden verschiedene Geschäftsprozesse statt, bei der Eingabe erhalten sie Ressourcen und bei der Ausgabe geben sie ein halbfertiges Produkt oder Produkt. Der gesamte Zyklus ist mit der Freigabe von Fertigwaren und Dienstleistungen abgeschlossen.

Dieser Ansatz besteht in einer solchen Arbeitsorganisation, die auf der Aufteilung aller Unternehmensaktivitäten in Geschäftsprozesse und des Verwaltungsapparats in Blöcke basiert. Das gesamte System kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, einer Kette mit separaten Gliedern - Operationen. Das Endergebnis der Produktionskette ist das Produkt. Die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Verknüpfungen werden aus strukturellen Abteilungen gebildet.

Grundlagen des Prozessansatzes

Um es klarer zu machen, haben wir alle Postulate in die folgende Tabelle aufgenommen.

Probleme bei der Umsetzung des Prozessansatzes

Theoretisch sieht der Prozessansatz einfach und logisch aus, seine Umsetzung in die Aktivitäten eines Unternehmens in der Praxis erweist sich jedoch als schwierig. In diesem Fall lohnt es sich, auf reale Beispiele, das praktische Ergebnis anderer Organisationen und die Meinung professioneller Berater zu achten. Für jede Organisation ist die Umsetzung einer nicht getesteten Theorie mit viel Geld und anderen Kosten verbunden.

Die praktische Anwendung des Prozessansatzes ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

• das Management implementiert einen Prozessansatz für das Management nur auf formaler Ebene.
• das geschaffene System entspricht nicht dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation.
• ein Versuch, einen Ansatz auf informeller Ebene einzuführen;
• manager nehmen den Ansatz nicht als neue Organisationsideologie wahr;
• das Management denkt nicht über die Notwendigkeit nach, die Prozesse zu regulieren, oder weiß nicht, wie man sie verwaltet.
• manager sind nicht bereit für radikale Veränderungen, zum Beispiel die Überarbeitung der Unternehmensstruktur;
• mangel an Kompetenz, Motivation, Engagement, Beharrlichkeit bei der Optimierung von Prozessen.

Der Prozessansatz in der Organisation und im Qualitätsmanagementsystem

Eine der Hauptanforderungen von ISO 9001: 2000 ist die Implementierung eines Prozessansatzes. Gemäß dem Standard ist es notwendig, Prozesse zu unterscheiden und ihre Verwaltung zu organisieren, aber ein spezifisches Aktionssystem ist nicht angegeben.

Viele Manager, die mit der Erstellung des QMS beginnen, empfinden dessen Umsetzung als informell. Gleichzeitig betonen sie, wie bedeutend die erwarteten Änderungen zum Besseren sind, die sich bei ihrer Einführung ergeben, und nicht das QMS-Zertifikat selbst. In der Praxis schafft die Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten. Sie erschrecken das Management der Organisation, die beschließt, sich auf die Einhaltung der formalen Anforderungen der ISO zu beschränken.

Somit bleibt das QMS auf einem formalen Niveau. Infolgedessen stehen enttäuschte Mitarbeiter dem System selbst und dem Prozessansatz negativ gegenüber.

Methoden für den Übergang zum Prozessmanagement

Alle von ihnen sind in der Tabelle dargestellt:

Was gibt die Beschreibung und Regelung der Prozesse?

Die Effizienzsteigerung steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Regulierung von Prozessen. Beschreibungen und Vorschriften sind im Unternehmen möglicherweise nicht verfügbar. Die Arbeiten werden weiterhin von den Mitarbeitern nach den anerkannten Regeln ausgeführt, da das Personal den Produktionsprozess kennt. Diese Arbeitsorganisation führt zu einem ständigen Ressourcenverlust. Die Beschreibung und Regulierung von Prozessen eröffnet eine Reihe von Möglichkeiten:

1. Aktivitäten im Rahmen von Standards, Wiederholbarkeit von Prozessen schaffen Möglichkeiten für das Management.
2. Identifizierung von Problemen, schwierigen Momenten, Ressourcenverlust bei der Implementierung von Prozessen.
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung von Prozessen.
4. Erfahrung und Wissen über Arbeitsprozesse, die auf neue Mitarbeiter, Niederlassungen und andere Organisationen übertragen werden können.
5. Benchmarking, Vergleich Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern zur Verbesserung der Geschäftsprozesse.
6. Interne Anhörung.

Die Regulierung ist wirksam, wenn sie von der Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungen begleitet wird.

Prozessansatz Ideologie

Der Prozessansatz und seine reale und nicht formale Einführung in das Managementsystem verursachen viele Schwierigkeiten. Mangelnde Führung und Mitarbeiterbeteiligung werden zu einer Herausforderung für das Management. Änderungen bei der Schaffung neuer Systeme müssen zuerst in den Köpfen der Arbeitnehmer stattfinden.

Das Engagement der Mitarbeiter wird durch diesen Ansatz als Ideologie erleichtert. Zuerst dringt die Idee in den Geist der Menschen ein und wird dann zu einem Instrument. Dann sind die Mitarbeiter bereit, neue Methoden und Programme anzuwenden, für die sie auf jeden Fall ermutigt werden sollten.

Fazit

In vielen Ländern der Welt wird der Prozessansatz für das Management als Hauptfaktor für den Geschäftserfolg angesehen. Es ist kein Zufall, dass es zur Grundlage für Qualitätsmanagementstandards wurde. Die Wirksamkeit des Ansatzes wurde noch nicht durch echte Beispiele für die Umsetzung in russischen Unternehmen bestätigt. Es gibt nur wenige Beispiele sowie neue Vorteile aus der Implementierung des Standards. Der Grund dafür ist, dass viele Unternehmen einfach ihre Terminologie geändert haben: Es gab eine Verkaufsabteilung, es gab einen „Verkaufsprozess“. Die Abteilungsleiter wurden Prozessverantwortliche.

Der Prozessansatz im Management ist das Hauptwerkzeug unter den Werkzeugen, die vom Management zur Reorganisation des Managementsystems verwendet werden.