EINFÜHRUNG 2

1 MODERNE ZAHLUNGSSYSTEME 3

1.2 Arbeitsentgelt im öffentlichen Sektor 7

2 METHODIK DER BILDUNG DES ARBEITSZAHLUNGSSYSTEMS IN DER GESUNDHEITSPRODUKTIONSORGANISATION 12

2.1 Vergütung für Arbeit im Gesundheitswesen auf der Grundlage einer einheitlichen Lohnskala 12

2.2 Lohnmodell in IGOs \u200b\u200bin einer Marktwirtschaft 18

3 BERECHNUNG DER ANWENDBARKEIT VON ZAHLUNGSMODELLEN AM BEISPIEL DER CHIRURGISCHEN ABTEILUNG MAO 23

3.1 Berechnung der Vergütung für eine einheitliche Tarifskala 23

3.2 Berechnung der Vergütung für das vorgeschlagene Modell 25

3.3 Vergleichende Analyse der Ergebnisse der Lohnberechnung in MPO 28

FAZIT 31

REFERENZLISTE 32

BLINDDARM 33

ANHANG 1 33

EINFÜHRUNG

Wertmäßig definierte menschliche Arbeit hat zu jeder Zeit die Aufmerksamkeit von Ökonomen auf sich gezogen. Dies wirft die grundlegende Frage der Wirtschaftstheorie und -praxis auf, die wie folgt formuliert werden kann: Welcher soziale Mechanismus zwingt den Arbeitnehmer, die zur Erfüllung sozialer Bedürfnisse erforderliche Arbeit mit hoher Qualität und Effizienz auszuführen?

Derzeit hat sich die Finanzierungsstruktur der medizinischen Einrichtungen erheblich geändert. In Übereinstimmung mit der Reform der interbudgetären Beziehungen begann jeder Haushalt - Bund, Bund, Gemeinde - nur seine eigenen Institutionen zu finanzieren. Es gab auch eine völlig neue staatliche Verpflichtung im Bereich der Gesundheitsversorgung - das System der obligatorischen Krankenversicherung (MHI), das nicht wie zu Sowjetzeiten medizinische Einrichtungen unterhalten, sondern medizinische Dienstleistungen für versicherte Bürger im Rahmen des territorialen Programms obligatorischer staatlicher Garantien für die Bereitstellung medizinischer Versorgung finanzieren soll ... Der Anteil der persönlichen Ausgaben der Bürger, die für den Schutz ihrer Gesundheit ausgegeben werden, hat sowohl in der Form als auch in der Form erheblich zugenommen bezahlte Dienstleistungenund in Form einer freiwilligen Krankenversicherung (VHI).

Ziel dieser Arbeit ist es, moderne Lohnsysteme im öffentlichen Sektor zu untersuchen und am Beispiel der Gesundheitsversorgung Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung zu ermitteln.

("1") Um dieses Ziel zu erreichen, müssen eine Reihe von Aufgaben identifiziert werden, die für diese bestimmte Branche spezifisch sind:

1. die Vergütungssysteme und ihre Rechtsgrundlage zu untersuchen;

2. die angewandten Vergütungsmethoden im Gesundheitswesen zu untersuchen und ihre vergleichende Analyse durchzuführen;

3. die Berechnung der Vergütung in der medizinischen Produktionsvereinigung durchzuführen.

1 MODERNE LOHNSYSTEME

1.1 Rechtliche Rahmenbedingungen für die Vergütung in der Russischen Föderation

Artikel 37 der Verfassung der Russischen Föderation sieht vor, dass menschliche Arbeit frei ist, jeder das Recht hat, frei über seine Arbeitsfähigkeit zu verfügen, seine Art der Tätigkeit und seinen Beruf zu wählen, Zwangsarbeit verboten ist.

Jeder hat das Recht, unter Bedingungen zu arbeiten, die den Anforderungen an Sicherheit und Hygiene entsprechen, eine Vergütung für Arbeit ohne Diskriminierung und nicht niedriger als den vom Bundesgesetz festgelegten Mindestlohn sowie das Recht auf Schutz vor Arbeitslosigkeit.

Die Verfassung erkennt auch das Recht auf individuelle und kollektive Arbeitskonflikte an, indem die im Bundesgesetz festgelegten Methoden zu ihrer Beilegung angewendet werden, einschließlich des Streikrechts.

Die Hauptziele und -ziele der Arbeitsgesetzgebung werden durch das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation festgelegt. Ziel der Arbeitsgesetzgebung ist es, staatliche Garantien für Arbeitsrechte und -freiheiten der Bürger zu schaffen, günstige Arbeitsbedingungen zu schaffen und die Rechte und Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu schützen.

Die Hauptaufgaben der Arbeitsgesetzgebung bestehen darin, die notwendigen rechtlichen Voraussetzungen für eine optimale Koordinierung der Interessen der Parteien der Arbeitsbeziehungen, der Interessen des Staates sowie der gesetzlichen Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer damit in direktem Zusammenhang stehender Beziehungen zu schaffen, indem:

Arbeitsorganisation und Arbeitsmanagement;

Beschäftigung bei diesem Arbeitgeber;

Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung von Arbeitnehmern direkt von diesem Arbeitgeber;

Beilegung von Arbeitskonflikten.

Auf der Grundlage der allgemein anerkannten Grundsätze und Normen des Völkerrechts und in Übereinstimmung mit der Verfassung der Russischen Föderation werden die wichtigsten Grundsätze der gesetzlichen Regulierung der Arbeitsbeziehungen und anderer damit in direktem Zusammenhang stehender Beziehungen anerkannt:

Arbeitsfreiheit, einschließlich des Rechts auf Arbeit, das jeder frei wählt oder dem er frei zustimmt, das Recht, über seine Arbeitsfähigkeiten zu verfügen, einen Beruf und eine Art von Tätigkeit zu wählen;

("2") - Verbot von Zwangsarbeit und Diskriminierung bei der Arbeit;

Arbeitslosenschutz und Beschäftigungshilfe;

Gewährleistung des Rechts jedes Arbeitnehmers auf faire Arbeitsbedingungen, einschließlich Arbeitsbedingungen, die den Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen entsprechen, des Rechts auf Ruhe, einschließlich der Begrenzung der Arbeitszeit, Bereitstellung von täglicher Ruhe, Wochenenden und arbeitsfreien Feiertagen, bezahlten Jahresurlaub;

Gleichberechtigung und Chancengleichheit der Arbeitnehmer;

Gewährleistung des Rechts jedes Arbeitnehmers auf rechtzeitige und vollständige Zahlung fairer Löhne, Gewährleistung einer angemessenen menschlichen Existenz für sich und seine Familie und nicht niedriger als der im Bundesgesetz festgelegte Mindestlohn;

Gewährleistung der Chancengleichheit für Arbeitnehmer ohne Diskriminierung bei der Beförderung am Arbeitsplatz unter Berücksichtigung der Arbeitsproduktivität, der Qualifikationen und der Berufserfahrung in ihrem Fachgebiet sowie bei der Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung;

Gewährleistung des Rechts von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, sich zusammenzuschließen, um ihre Rechte und Interessen zu schützen, einschließlich des Rechts der Arbeitnehmer, Gewerkschaften zu gründen und ihnen beizutreten; Gewährleistung des Rechts der Mitarbeiter, sich in den gesetzlich vorgeschriebenen Formen an der Leitung der Organisation zu beteiligen; eine Kombination aus staatlicher und vertraglicher Regulierung der Arbeitsbeziehungen und anderer Beziehungen, die in direktem Zusammenhang mit ihnen stehen;

Sozialpartnerschaft, einschließlich des Rechts auf Beteiligung von Arbeitnehmern, Arbeitgebern, ihren Vereinigungen an der vertraglichen Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer direkt mit ihnen verbundener Beziehungen;

Verpflichtung zum Ersatz von Schäden, die dem Arbeitnehmer im Zusammenhang mit der Erfüllung seiner Arbeitspflichten entstanden sind;

Einrichtung staatlicher Garantien zur Gewährleistung der Rechte von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, Umsetzung der staatlichen Aufsicht und Kontrolle über deren Einhaltung;

Gewährleistung des Rechts aller, durch den Staat seiner Arbeitsrechte und -freiheiten geschützt zu werden, auch vor Gericht;

Gewährleistung des Rechts auf Beilegung individueller und kollektiver Arbeitskonflikte sowie des Streikrechts;

Arbeitsnormen.

Tarifsatz (Gehalt) - ein fester Vergütungsbetrag eines Arbeitnehmers für die Erfüllung des Arbeitsstandards (Arbeitspflichten) einer bestimmten Komplexität (Qualifikation) pro Zeiteinheit (Stunde, Tag, Monat).

Die Vergütung für Arbeit erfolgt auf der Grundlage des einheitlichen Lohnplans sowie der Entschädigungs- und Anreizzahlungen, die in den geltenden Rechtsvorschriften der Russischen Föderation vorgesehen sind.

("6") Die Höhe des Zollsatzes (Gehalts) des stellvertretenden Leiters wird um 1-2 Kategorien festgelegt, die niedriger sind als der Zollsatz (Gehalt) des entsprechenden Leiters.

Fachkräfte, die in ländlichen Gebieten arbeiten, erhalten ein um 25% höheres Gehalt als Fachkräfte, die in städtischen Gebieten arbeiten.

Die Gehälter für die Positionen der stellvertretenden Manager unter den Medizinern sind unter Berücksichtigung der Qualifikationen dieses Stellvertreters (Verfügbarkeit einer Qualifikationskategorie, akademischer Grad, Ehrentitel) um 10 bis 20% niedriger als die Gehälter der entsprechenden Manager.

Die Gehälter für Positionen von Medizinern werden unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit einer Qualifikationskategorie, eines akademischen Grades und eines Ehrentitels festgelegt.

Die Lohnstufen für medizinisches Personal gemäß dem einheitlichen Tarifplan werden von der Tarifkommission festgelegt. Auf der Grundlage der Tarifierungsergebnisse wird jährlich eine Tarifliste für den 1. Tag des Jahres gemäß der in Tabelle 2.1 angegebenen Form erstellt.

Tabelle 2.1 - Tarifliste der medizinischen Fachkräfte

("7") Das offizielle Gehalt (Monatslohn) von Arbeitnehmern, die unter gesundheitsgefährdenden und besonders schwierigen Arbeitsbedingungen beschäftigt sind, wird aus dem Gehalt für die entsprechende Zahlungskategorie der einheitlichen Lohnskala gebildet und erhöht sich darauf.

Die Höhe des Gehalts des Arbeitnehmers wird auf der Grundlage des offiziellen Gehalts für die gehaltene Position und anderer Zahlungsbedingungen festgelegt, die in den aktuellen gesetzlichen Bestimmungen vorgesehen sind.

Vergütung für Teilzeitbeschäftigte, für Stellenwechsel, für Arbeit ohne Beruf etablierte Stellen, sowie zu den Bedingungen der Teilzeit- oder Teilzeitarbeitswoche, wird proportional zu den geleisteten Arbeitsstunden auf der Grundlage des offiziellen Gehalts oder abhängig von der Leistung basierend auf Stückpreisen, zusätzlichen Zahlungen, Zulagen und Zahlungen geleistet kompensatorische Naturgemäß den geltenden Vorschriften.

Die Bestimmung der Höhe der Löhne für die Haupt- und Ersatzpositionen (Arten der Arbeit) sowie für die Position, die von Teilzeitbeschäftigungen besetzt wird, erfolgt für jede Position (Art der Arbeit) separat.

Das Einkommen des Mitarbeiters ist nicht auf das Limit beschränkt.

Änderungen in der Höhe der Gehälter (Sätze) und Zulagen für die Dauer der ununterbrochenen Arbeit werden wie folgt vorgenommen:

Bei Änderung der Vergütungskategorie - entsprechend dem Datum der Bestellung für die medizinische Einrichtung;

Bei der Verleihung des Ehrentitels "Volksarzt" und "Geehrter Arzt" - ab dem Datum der Verleihung des Ehrentitels;

Bei der Zuweisung einer Qualifikationskategorie - entsprechend dem Datum der Bestellung der Stelle (Institution), an der die Zertifizierungskommission eingerichtet wurde;

Bei der Vergabe eines wissenschaftlichen Abschlusses: Kandidat der Wissenschaften - ab dem Datum der Entscheidung des Dissertationsrates nach der Entscheidung der Higher Attestation Commission of Russia, ein Diplom auszustellen; Doctors of Sciences - ab dem Datum der Entscheidung der Higher Attestation Commission of Russia, ein Diplom auszustellen;

Bei Änderung der Dienstzeit der ununterbrochenen Arbeit - ab dem Datum des Erreichens der Dienstzeit, die das Recht gibt, die Höhe des Zuwachses zu erhöhen, wenn sich die Dokumente, die die ununterbrochene Dienstzeit bestätigen, in der Einrichtung befinden, oder ab dem Datum der Einreichung des erforderlichen Dokuments, das die ununterbrochene Dienstzeit bestätigt.

Gesundheitseinrichtungen, die über eine Haushaltsfinanzierung verfügen, bestimmen im Rahmen der zugewiesenen Haushaltsmittel unabhängig die Art und Höhe der Zulagen, Zusatzzahlungen und sonstigen Anreizzahlungen, wobei zu berücksichtigen ist, dass die Qualifikation der Arbeitnehmer und die Komplexität der von ihnen geleisteten Arbeit in den auf der Grundlage von festgelegten Gehältern (Sätzen) berücksichtigt werden Einheitliche Tarifskala.

Die Vergütung für die Arbeit von Managern, Fachleuten, Arbeitnehmern und Arbeitnehmern von Gesundheitseinrichtungen, die nicht in der festgelegten Verordnung vorgesehen sind, erfolgt in der für die jeweiligen Haushaltsorganisationen vorgeschriebenen Weise und in Übereinstimmung mit den Tarif- und Qualifikationsmerkmalen von Arbeitnehmern und Berufen von Arbeitnehmern unter Berücksichtigung der Bedingungen für Arbeitnehmer von Gesundheitseinrichtungen.

("9") In allen Fällen werden zusätzliche Zahlungen auf die offiziellen Gehälter (Sätze) der Arbeitnehmer als Prozentsatz angegeben. Der absolute Betrag jeder zusätzlichen Zahlung wird aus dem offiziellen Gehalt (Satz) ohne andere Zulagen und zusätzliche Zahlungen berechnet.

Der aus der Krankenversicherungspflicht in der Region Nowosibirsk finanzierte Lohnfonds ist somit ein fester Betrag und hängt nicht vom geleisteten Arbeitsvolumen ab.

2.2 Lohnmodell in IGOs \u200b\u200bin einer Marktwirtschaft

Wenn die reproduktive Funktion der Löhne von Beschäftigten im Gesundheitswesen weitgehend von der Gesetzgebung der Russischen Föderation abhängt, dann die stimulierende Funktion - in größerem Maße von den lokalen Handlungen einer bestimmten Gesundheitseinrichtung. Daher werden wir bei der Entwicklung eines Vergütungsmodells in MPS die Anreizfunktion der Löhne nutzen. In diesem Fall müssen die folgenden Grundsätze für die Organisation der Löhne berücksichtigt werden:

Stetiges Wachstum der Nominal- und Reallöhne;

Entsprechung des Arbeitsmaßes im Umfang seiner Zahlung

Materielles Interesse der Mitarbeiter an der Erzielung hochwertiger Arbeitsergebnisse;

Sicherstellung, dass die Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität im Vergleich zur Steigerungsrate der Löhne übertroffen werden.

Basierend auf den Organisations- und Funktionsprinzipien der Löhne sowie unter Berücksichtigung ihres Inhalts kann diese Beziehung wie in Abbildung 2.1 aussehen:

Abbildung 2.1 Diagramm des Zusammenhangs zwischen Organisationsprinzipien und Lohnfunktionen

Eine Analyse von Abbildung 2.1 zeigt, dass die Grundsätze, die Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität im Vergleich zur Anstiegsrate der Löhne und das materielle Interesse der Arbeitnehmer an hohen Endergebnissen zu übertreffen, dazu beitragen sollten, die Umsetzung der Anreizfunktion zu beschleunigen.

Bei der Modellierung des Vergütungssystems kann man das Thema der Differenzierung der Gehälter von Medizinern nicht ignorieren. Um die Differenzierung der Löhne im Gesundheitssektor zu rechtfertigen, wird das EHS verwendet. Die Differenzierung der Arbeitsanreize sollte jedoch auf etwas grundlegenderem und objektiverem beruhen.

Ein weiteres ernstes Problem ist die Bildung des Lohnfonds. Es ist bekannt, dass die Einnahmequelle für Löhne Einkünfte aus der Erbringung medizinischer Dienstleistungen sind. Gleichzeitig bedeutet dies nicht, dass das gesamte verdiente Geld für Löhne ausgegeben werden kann. Die Möglichkeiten, Einnahmen aus der Erbringung medizinischer Dienstleistungen für Löhne zu verwenden, hängen eng mit der Erstattung von Ausgaben für andere Arten von Kosten zusammen: für Medikamente und Verbände, Versorgungsunternehmen, Lebensmittel in Krankenhäusern usw.

Grundsätzlich gibt es zwei Hauptoptionen für die Bestimmung der Höhe der für Löhne zugewiesenen Mittel:

Basierend auf der geplanten Kostenstruktur; basierend auf der tatsächlichen Kostenstruktur.

In beiden Fällen hängt der Gesamtbetrag der Mittel, die zur Bezahlung der Arbeit verwendet werden können, natürlich von der Höhe des tatsächlich erhaltenen Einkommens ab.

Unter dem Gesichtspunkt der stimulierenden Funktion der Löhne können drei Hauptvergütungssysteme bedingt unterschieden werden

Stimulierend;

("10") - Bewertung;

Gleichgültig.

Anregung des Zahlungssystems Arbeit kann genannt werden, wenn sie sich zum einen darauf konzentriert, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, indem eine Abhängigkeit (direkt oder umgekehrt, ermutigend oder bestrafend) von der Höhe der Vergütung vom Grad ihrer Erreichung festgestellt wird, und zum anderen, wenn Arbeitnehmer Es besteht die Möglichkeit, das Ergebnis zu beeinflussen.

Ein Beispiel für eine Anreizvergütung ist das Gehalt von Zahnärzten in Abhängigkeit vom generierten UET-Volumen, da die Nachfrage nach ihren Dienstleistungen traditionell hoch ist und das Arbeitsvolumen direkt von der Qualifikation und Sorgfalt der Arbeitnehmer abhängt. Unter diesem Gesichtspunkt kann die Einrichtung einer zusätzlichen Zahlung für Krankenwagenarbeiter in Abhängigkeit von der Anzahl der Anrufe oder der Zahlung von Rettungskräften - gemessen an der Anzahl der aufgenommenen Patienten - nicht als stimulierende Zahlung bezeichnet werden, da sie den Arbeitsaufwand nicht freiwillig erhöhen können.

Auswertenman kann ein solches Lohnsystem nennen, bei dem die Höhe der Vergütung zwar mit der Erreichung einiger spezifischer Indikatoren verbunden ist, die Arbeitnehmer selbst jedoch das von ihnen geleistete Arbeitsvolumen praktisch nicht beeinflussen können. Zum Beispiel in Bezug auf die Anzahl der Krankenwagenbesuche, den Umfang der von Laboratorien durchzuführenden Forschung usw. Ein solches Vergütungssystem kann auch als begrenzt stimulierend bezeichnet werden, da sich seine stimulierende Wirkung nur innerhalb der Grenzen des vorhandenen Arbeitsvolumens manifestiert, das die Mitarbeiter nicht willkürlich erhöhen können. ...

Gleichgültig kann als Lohnsystem bezeichnet werden, wenn die Höhe der Zahlung nicht von der spezifischen Arbeitsmenge abhängt. Dies kann eine Vergütung für denselben Krankenwagen sein, wenn die Arbeitnehmer keine zusätzliche Zahlung für die Erhöhung des geleisteten Arbeitsvolumens erhalten; Krankenhausangestellte, wenn sie ein Gehalt erhalten, unabhängig davon, wie viele Patienten in der Abteilung behandelt werden.

Unter bestimmten Bedingungen können sich Anreiz-, Bewertungs- oder gleichgültige Vergütungssysteme verändern und ihre Anreizqualitäten ändern. Mit einer Abnahme der Anwesenheit und einer Abnahme der Fähigkeit, die Produktion zu steigern, kann ein stimulierendes Vergütungssystem für Zahnärzte zu einem bewertenden System werden. Im Gegenteil, wenn Ärzte in der funktionellen Diagnostik, Ultraschall und Endoskopie bei der Bewertung des Gehaltssystems beginnen, Patienten für wiederholte Untersuchungen selbst zu ernennen, kann sich ihr Gehalt für das Forschungsvolumen in eine Stimulierung verwandeln.

Wie aus den obigen Überlegungen hervorgeht, sind die Möglichkeiten der Verwendung von Anreizlohnsystemen nicht überall gleich. Bei der Entwicklung von Vergütungssystemen müssen die spezifischen Arbeitsbedingungen und Einschränkungen berücksichtigt werden, die durch bestimmte Faktoren auferlegt werden. Andernfalls können Sie völlig andere Ergebnisse erzielen als erwartet.

Aus den in diesem Abschnitt dargelegten Überlegungen folgt, dass es in MPS viele Vergütungsmodelle gibt. Unter den Bedingungen einer Marktwirtschaft gewinnt die stimulierende Funktion der Arbeitsentlohnung jedoch eine führende Bedeutung.

3 BERECHNUNG DER ANWENDBARKEIT VON ZAHLUNGSMODELLEN AM BEISPIEL DER CHIRURGISCHEN ABTEILUNG MAO

3.1 Berechnung der Vergütung für eine einheitliche Tarifskala

Die Berechnung der Vergütung nach einer einheitlichen Tarifskala erfolgt gemäß der Anordnung des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation Nr. 000 vom 01.01.2001 (geändert am 01.01.2001), mit der die Verordnung über die Vergütung von Beschäftigten im Gesundheitswesen in der Russischen Föderation genehmigt wurde.

Diese Verordnung wird bei der Festlegung der Löhne von Mitarbeitern von Gesundheitseinrichtungen des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation angewendet und sieht einheitliche Vergütungsgrundsätze für Mitarbeiter von Gesundheitseinrichtungen vor, die aus dem Haushalt finanziert werden, basierend auf dem einheitlichen Tarifplan und dem Verfahren für die Bildung von Tarifgehältern (Tarifen) sowie Zahlungen von Ausgleichs- und Anreizzahlungen Charakter durch die aktuelle Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegt.

Die Definition der Lohnstufen und Zollkoeffizienten nach Kategorien von Arbeitnehmern ist in Tabelle 3.1 dargestellt.

Auf der Grundlage der Tarifliste und der Löhne wird ein Lohnfonds gebildet, der die derzeitige Gesetzgebung der Russischen Föderation über Löhne berücksichtigt, insbesondere das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, das Folgendes umfasst:

Tarifgehalt;

Zusätzliche Zahlung für einen wissenschaftlichen Abschluss;

Zusätzliche Zahlung für das Vorhandensein eines Ehrentitels;

Zusätzliche Zahlung für die Verwaltung einer Struktureinheit;

Zusätzliche Zahlung im Zusammenhang mit gesundheitsgefährdenden und besonders schwierigen Arbeitsbedingungen;

("11") - zusätzliche Zahlung für Nachtarbeit (Bereitstellung von Nothilfe und dringender Hilfe) in Höhe von 100% des offiziellen Gehalts;

Premium für kontinuierliche Berufserfahrung im Gesundheitswesen. Sie beträgt 30% des Gehalts für die ersten drei Jahre und 15% für jedes weitere, jedoch nicht mehr als 60%.

Obligatorische Gebühren an die Lohn- und Gehaltsabrechnung.

("12") Die Berechnung des Gehaltsfonds der chirurgischen Abteilung auf der Grundlage der Tarifkoeffizienten ist in Anhang 2 angegeben. Das geschätzte monatliche Gehalt betrug 36897 Rubel, das mit dem Gürtelkoeffizienten multipliziert werden muss. Somit beträgt der monatliche Gehaltsfonds der chirurgischen Abteilung:

36897 * 1,25 \u003d 46121 Rubel.

Wie aus Anhang 2 hervorgeht, haben die Löhne eine komplexe Struktur und bestehen aus einem Tarif (Zahlung zu Tarifsätzen) und einem Super-Tarif-Teil (Zulagen, zusätzliche Zahlungen). Darüber hinaus sind kontinuierliche Berufserfahrung im Gesundheitswesen und eine Erhöhung der Kategorien von großer Bedeutung.

Im Wesentlichen ist die Erhöhung der Ziffern in vielerlei Hinsicht analog zu den Erhöhungen. Was sie auszeichnet, ist, dass die Erhöhung in diesem Fall nicht prozentual erfolgt, sondern durch Änderung (Erhöhung) der Löhne in der UTS. Darüber hinaus spiegelt die Erhöhung der Noten nicht die Arbeitsbedingungen wider, sondern das Qualifikationsniveau, das in Noten, akademischen Graden, Ehrentiteln usw. ausgedrückt wird.

3.2 Berechnung der Vergütung für das vorgeschlagene Modell

Die Einführung von Servicegebühren ist die marktorientierteste Lösung. Jede medizinische Dienstleistung, jedes Arzneimittel, jede Operation, jede Therapie, jedes diagnostische Verfahren und jede medikamentöse Behandlung wird anhand der Kosten für materielle Ressourcen quantifiziert und anschließend eine Kostenschätzung vorgenommen. Die Hauptkomponenten, aus denen sich die Zahlung für Dienstleistungen zusammensetzt, sind Menge und Preis. Das Gesamtvolumen der im Gesundheitswesen erbrachten medizinischen Leistungen wird durch die Gesamtkosten bestimmt.

Das Zahlungssystem für Dienstleistungen wird von der Philosophie des freien Marktes dominiert, weshalb die folgenden Hypothesen akzeptiert werden.

Die Preise sollten je nach Angebot und Nachfrage auf der Grundlage des Wettbewerbs festgelegt werden. Diese Hypothese gilt sowohl für medizinische Güter (Medikamente) als auch für medizinische Dienstleistungen (medizinische Dienstleistungen usw.). Das Preisniveau hängt von der allgemeinen Marktlage ab.

Die Budgetfinanzierung ist ein wirksamer Weg, um die Kosten von Dienstleistungen zu kontrollieren. Der Erfolg bei der Eindämmung von Kostensteigerungen führt jedoch zu einer geringeren Qualitätsleistung. Teure Behandlungen werden oft durch billigere und weniger wirksame Behandlungen ersetzt.

Neben medizinischen Leistungen im Rahmen staatlicher Garantien für die kostenlose medizinische Versorgung erbringt fast jede medizinische Einrichtung bezahlte medizinische Leistungen, von denen ein bestimmter Teil auf die Löhne verteilt wird. Daher basiert die Bildung des vorgeschlagenen Zahlungsmodells auf der Bildung der Gehaltsabrechnung aus zwei Quellen - dem Budget und den bezahlten Dienstleistungen.

Als Modell werden kollektive Akkordlöhne vorgeschlagen. Bei kollektiven Akkordlöhnen hängt die Vergütung jedes Mitarbeiters von den Arbeitsergebnissen des gesamten Teams (Einheit) ab. Diese Zahlung basiert auf kollektiven (komplexen Preisen für die geleistete Arbeit, insbesondere dem konsolidierten Preis für eine chirurgische Operation, an der das gesamte Team teilnimmt.

Die Verteilung des kollektiven Einkommens kann monatlich erfolgen, indem die gesamte Lohnsumme verteilt wird, die aus der Erbringung des gesamten Dienstleistungsvolumens verdient wird. In diesem Fall wird der monatliche Lohnfonds unter Berücksichtigung des individuellen Beitrags jedes Arbeitnehmers verteilt, der als Erwerbsquote (KTU) bezeichnet wird.

Die Verteilung der Lohn- und Gehaltsabrechnung kann gemäß den entwickelten Kriterien für die gesamte Lohn- und Gehaltsabrechnung der Einheit erfolgen.

Im vorherigen Abschnitt wurde die Berechnung der Gehaltsabrechnung für eine chirurgische Abteilung von 13 Personen berücksichtigt. In diesem Abschnitt berechnen wir für dieselbe Abteilung die gebildete Gehaltsabrechnung. (ohne den Gürtelkoeffizienten, der von der Buchhaltung berechnet wird) unter Berücksichtigung des individuellen Beitrags jedes Mitarbeiters (Tabelle 3.2).

Zunächst ist es notwendig, den Anteil der Teilnahme jeder Position pro Rate eines Chirurgen zu bestimmen, für den wir die Anzahl der Raten für jede Position durch die Anzahl der Chirurgen dividieren:

Anästhesist - 2 Einheiten: 2: 3 \u003d 0,67;

OP-Krankenschwester - 3 Einheiten: 3: 3 \u003d 1,0;

Krankenschwester - 3 Einheiten: 3: 3 \u003d 1,0;

("13") Krankenschwester - 2 Einheiten: 2: 3 \u003d 0,67.

Tabelle 3.2 - Berechnung der Lohn- und Gehaltsabrechnung für kollektive Akkordlöhne

("14") Dieses Modell spiegelt den tatsächlichen Beitrag jedes Arbeitnehmers zur kollektiven Arbeit (Betrieb) wider, umfasst eine Kategorie (durch das spezifische Gewicht des Lohngehalts, das von der Kategorie abhängt) und berücksichtigt nicht die Dienstzeit.

Diese Verteilung wird an die Buchhaltungsabteilung weitergeleitet, wo die Löhne auf der Grundlage eines bestimmten Einkommens unter Berücksichtigung der Anzahl der geleisteten Arbeitstage (gemäß Arbeitszeittabelle) und des Gürtelkoeffizienten berechnet werden. Bei einer unvollständigen Anzahl von Arbeitstagen eines Mitarbeiters der chirurgischen Abteilung wird der Betrag der Einsparungen erzielt, der im nächsten Monat dem gebildeten Lohnfonds für den nächsten Monat hinzugefügt wird.

3.3 Vergleichende Analyse der Ergebnisse der Lohnberechnung in MPO

Der bestehende UTS-Mechanismus hat seine Funktionen erfüllt und sollte in die Geschichte eingehen, da die Konfiguration und die Standards des UTS mit den veränderten Bedingungen und Zielen der Entwicklung des sozialen Bereichs in Konflikt gerieten und die Umsetzung des kreativen Potenzials seiner Mitarbeiter bremsten, vor allem aufgrund der gestiegenen Motivation zur Arbeit und der Möglichkeiten zur angemessenen Verbesserung ihre Löhne.

Motivationsmodelle sind nur dann wirksam und erfüllen ihren Zweck, wenn sie das gesamte Spektrum der Merkmale bestimmter Arbeitnehmer (Qualifikationen, Arbeitseinsatz, Qualität und Quantität der Arbeit) gewissenhaft und genau berücksichtigen. Eine einheitliche Lohnskala für ganz Russland bedeutet daher, dass bei der Organisation der Arbeitnehmervergütung nicht berücksichtigt wird Das sind wichtige Aspekte.

Es scheint, dass es einem Patienten, der unter dem Skalpell eines Chirurgen liegt, egal ist, wie viele Jahre er im Gesundheitswesen gearbeitet hat, seine Qualifikationen sind ihm wichtig. Immerhin können Sie 20 Jahre lang arbeiten, ohne eine Kategorie zu haben.

Die obigen Berechnungen berücksichtigten nicht den Betrag, der auf die Löhne aus bezahlten medizinischen Leistungen verteilt werden sollte. In diesem Fall ist es jedoch nicht wesentlich, da der Algorithmus derselbe bleibt, sondern nur der Verteilungsbetrag zunimmt.

Lassen Sie uns eine vergleichende Analyse der Berechnung der Vergütung der chirurgischen Abteilung gemäß dem ETS und dem in Tabelle 3.3 vorgeschlagenen Modell durchführen.

Tabelle 3.3 - Analyse der Berechnung der Löhne in der UTS und des vorgeschlagenen Modells

("15") Tabelle 3.3 zeigt, dass gemäß dem vorgeschlagenen Modell die Gehälter von Chirurgen und Krankenschwestern für Anästhesisten und Krankenschwestern gestiegen und dementsprechend gesunken sind. Es ist bezeichnend, dass das Gehalt einer Krankenschwester der 2. Kategorie, die keine Berufserfahrung von 3 Jahren hat, und damit die Zulage um 957 Rubel gestiegen ist. Diese Situation bestätigt, dass das vorgeschlagene Modell in erster Linie auf den Qualifikationen eines Gesundheitspersonals und seinem Beitrag zur Arbeit basiert. Die niedrige Gehaltswachstumsrate von Anästhesisten und Krankenschwestern bedeutet, dass eine Position von Anästhesisten und Krankenschwestern für das Operationsteam ausreicht. Mit dem vorgeschlagenen Vergütungsmodell ist es somit möglich, die Besetzung des Operationsteams zu regeln.

Gegenwärtig nimmt das Gehaltssystem des Personals den führenden Platz in Gesundheitseinrichtungen ein, und feste offizielle Gehälter werden zentral festgelegt. Gleichzeitig führt die Übererfüllung der obligatorischen Norm der Arbeitsbelastung durch einen Arbeitnehmer in der Regel nicht zu einer Erhöhung der Löhne und verringert nicht die Löhne eines Arbeitnehmers, der seine Pflichten nicht erfüllt und Arbeitsfehler macht. Darüber hinaus garantiert ein solches Zahlungssystem eine automatische Erhöhung des Gehalts eines Mediziners mit zunehmender Erfahrung, unabhängig von der Qualität seiner Arbeit.

Als Hauptmaßnahme zur Lösung des komplexen Problems der Vergütung von Gesundheitspersonal wird die Entwicklung neuer Vergütungssysteme gesehen, die es ermöglichen, die Verbindung zwischen Vergütung und Endergebnissen zu stärken und ihre Anreizfunktion zu erhöhen. Dies ermöglicht nicht nur eine erhebliche Umverteilung der Mittel zugunsten besserer Arbeitnehmer, sondern auch Einsparungen durch Verkürzung der Behandlungszeit und wiederholte Besuche von Patienten aufgrund einer minderwertigen Behandlung.

FAZIT

Dieses Papier untersucht die modernen Vergütungssysteme im Gesundheitswesen.

Die Vergütung von Gesundheitspersonal erfolgt derzeit nach einer zeitbasierten Vergütungsform auf der Grundlage des Unified Tariff Grid (UTS) und weist eine komplexe Struktur auf: der Tarifanteil - Vergütung der Arbeit zu Tarifsätzen und offiziellen Gehältern; der oben genannte Teil, der Folgendes umfasst: zusätzliche Zahlung (Zuschläge, Zuschläge usw.); Premium-Teil.

Gegenwärtig sind die Beschäftigten im Gesundheitswesen aufgrund der geringen Anreizfunktion der Vergütung weit davon entfernt, ihr physisches und intellektuelles Potenzial im Arbeitsprozess voll auszuschöpfen.

Der Hauptnachteil der Zahlung im Rahmen des EHS ist das Fehlen von Anreizen pro Monat, oder beispielsweise 20, er wird weiterhin sein Tarifgehalt erhalten.

Die Einführung von Servicegebühren ist die marktorientierteste Lösung. Jede medizinische Dienstleistung, jedes Arzneimittel, jede Operation, jede Therapie, jedes diagnostische Verfahren und jede medikamentöse Behandlung wird anhand der Kosten für materielle Ressourcen quantifiziert und anschließend eine Kostenschätzung vorgenommen. Die Hauptkomponenten, aus denen sich die Zahlung für Dienstleistungen zusammensetzt, sind Menge und Preis. Das Gesamtvolumen der im Gesundheitswesen erbrachten medizinischen Leistungen wird durch die Gesamtkosten bestimmt. Als Hauptmaßnahme zur Lösung des komplexen Problems der Vergütung von Gesundheitspersonal wird die Entwicklung neuer Vergütungssysteme gesehen, die es ermöglichen würden, die Verbindung zwischen Vergütung und Endergebnissen zu stärken und ihre stimulierende Funktion zu verbessern. Dies ermöglicht nicht nur eine erhebliche Umverteilung der Mittel zugunsten besserer Arbeitnehmer, sondern auch Einsparungen durch Verkürzung der Behandlungszeit und wiederholte Besuche von Patienten aufgrund einer schlechten Behandlungsqualität.

Referenzliste

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3. das Bundesgesetz vom 01.01.01 N 181-FZ "Über die Grundlagen des Arbeitsschutzes in der Russischen Föderation" (geändert am 01.01.01). / Elektronische Bibliothek: Ihr Recht - IST, 2003.

4. Grundlagen der Gesetzgebung der Russischen Föderation zum Schutz der Gesundheit der Bürger vom 01.01.01, N 5487-1 (geändert am 2. März 1998, 20. Dezember 1999, 2. Dezember 2000). / Elektronische Bibliothek: Ihr Recht - IST, 2003.

5. Beschluss des Bürgermeisteramtes von Nowosibirsk vom 01.01.01 Nr. 000 (in der Fassung vom 01.01.2001) über die Erbringung bezahlter medizinischer und nichtmedizinischer Leistungen durch kommunale Gesundheitseinrichtungen in Nowosibirsk. / Elektronische Bibliothek: Ihr Recht - IST, 2003.

6., / Wirtschaft und Soziologie der Arbeit. - M.: Jurist, 1999 .-- 240 p.

7.Alexandrovs Vorstand an modernes Unternehmen... - M.: Buchwelt, 2s.

8. Gewaltarbeit: Produktion, soziale Sphäre, öffentlicher Dienst. Analyse, Probleme, Lösungen. - M.: Prüfung, 2004. - 222 p.

9. Genkin und die Soziologie der Arbeit. - M: Jurist, 1998 - 65 p.

10. Vlasenko Arbeit im Gesundheitswesen. - M.: MTsFER, 2003. - 560 p.

("16") 11. Kadyrow-Dienst einer medizinischen und präventiven Einrichtung. M .: Grant, 2000 - 799 p.

12. Kadyrow vom Vergütungssystem im Gesundheitswesen. - M.: Grant, 2003

13. Handbuch zur Organisation des Krankenhauses / Ed. ;; Ed. ... - M .: GRANT, 20er Jahre.

Unter der Organisation der Vergütung wird eine Reihe von Maßnahmen verstanden, die je nach Quantität und Qualität auf die Vergütung der Arbeit abzielen. Bei der Organisation der Arbeit sollten die folgenden Maßnahmen berücksichtigt werden, die sich auf die Rationierung der Arbeit, die Tarifrationierung der Löhne, die Entwicklung von Formen und Vergütungssystemen für Arbeitnehmer mit Prämien beziehen. Die Arbeitsrationierung basiert auf der Festlegung bestimmter Anteile der Arbeitskosten, die für die Herstellung einer Produktionseinheit oder für einen bestimmten Arbeitsaufwand unter bestimmten organisatorischen und technischen Bedingungen erforderlich sind. Die Hauptaufgabe der Arbeitsrationierung ist die Entwicklung und Anwendung fortschrittlicher Normen und Standards.

Die Hauptelemente der Tarifregulierung der Löhne: Tarifsätze, Tarifskalen, Tarif- und Qualifikationsreferenzbuch.

Der Zollsatz ist die absolute Höhe der Löhne, ausgedrückt in Geldform pro Arbeitszeiteinheit (stündlich, täglich, monatlich).

Tarifskala - Eine Skala, die aus Tarifkategorien und Tarifkoeffizienten besteht, mit denen Sie die Löhne eines Mitarbeiters bestimmen können. Unterschiedliche Branchen haben unterschiedliche Maßstäbe.

Das Nachschlagewerk für Tarife und Qualifikationen ist ein normatives Dokument, nach dem für jede Tarifkategorie bestimmte Qualifikationsanforderungen festgelegt werden, dh alle Haupttypen von Arbeit und Berufen sowie die für ihre Umsetzung erforderlichen Kenntnisse werden aufgelistet.

Elemente der Löhne

Derzeit sind die Hauptbestandteile der Vergütung Gehaltsregelungen und Lohnarten. Der Mindestlohn (wie vom Arbeitsministerium der Russischen Föderation formuliert) ist eine soziale Norm und stellt die niedrigste Grenze für die Kosten ungelernter Arbeitskräfte pro Monat dar.

Das Gehalt von Ingenieuren und Mitarbeitern wird anhand der Personaltabelle festgelegt, dh auf der Grundlage des Gehaltsschemas und der Anzahl der Mitarbeiter in jeder Gruppe.

Die Gehaltsabrechnung der Studierenden richtet sich nach der Anzahl und den Leistungen, die sie erhalten. Die Löhne von Arbeitern, Akkordarbeitern und Zeitarbeitern werden separat berechnet. Die Löhne der Arbeitnehmer werden auf der Grundlage der technischen Rationierung festgelegt, dh auf der Grundlage der Entwicklung von Normen für den Arbeitszeitaufwand pro Produktionseinheit. Die Arbeitseinsatzraten umfassen Zeitraten, Produktionsraten und Serviceraten. Die Produktionsrate ist eine Aufgabe für einen Akkordarbeiter bei der Herstellung von Produkten der erforderlichen Qualität pro Zeiteinheit unter bestimmten Bedingungen. Die Zeitnorm ist eine Arbeitszeit (Stunden, Tage), in der eine bestimmte Produktionsmenge produziert werden muss. Die Servicerate bestimmt die Anzahl der Mechanismen, die von einem bestimmten (oder mehreren) während einer Schicht gewartet werden müssen.

Unter modernen Bedingungen arbeitsbeziehungen in Unternehmen werden auf der Grundlage von Arbeitsverträgen gebaut.

Arbeitsverträge haben folgende Form:

• Arbeitsvertrag - ein Rechtsakt zur Regelung der sozialen und arbeitsrechtlichen Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern; ist auf der Ebene der Russischen Föderation, ein Thema der Russischen Föderation, Territorium, Industrie und Beruf. Der Arbeitsvertrag wird zwischen dem Auftragnehmer und dem Kunden, dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber geschlossen.
• Tarifvertrag - ein Rechtsakt zur Regelung der sozialen und arbeitsrechtlichen Beziehungen zwischen Arbeitnehmern der Organisation und dem Arbeitgeber; sieht die Rechte und Pflichten der Parteien im Bereich der Sozial- und Arbeitsbeziehungen auf Unternehmensebene vor.

Ein Arbeitsvertrag (Vertrag) kann als befristeter Arbeitsvertrag für eine Probezeit, für die Dauer der Arbeit, für einen bestimmten Zeitraum oder auf unbestimmte Zeit (auf Lebenszeit) geschlossen werden.

Vergütungsformen

Derzeit werden abhängig von den Wirtschaftsindikatoren, an denen die Arbeitskosten gemessen werden, verschiedene Vergütungsformen verwendet. Die Stücklöhne werden in Abhängigkeit von der Menge und Qualität der aufgewendeten Arbeit festgelegt. Die Zeitlöhne richten sich nach der Arbeitszeit des Arbeitnehmers und seiner Qualifikation. Bei Stücklohnsystemen wird das Einkommen des Arbeitnehmers durch Multiplikation des Satzes mit dem Volumen der hergestellten Produkte bestimmt. Der Tarif ist das Produkt des Stundensatzes, der der Kategorie der Komplexität des technologischen Vorgangs oder der geleisteten Arbeit durch den Zeitsatz entspricht. Pauschallöhne werden nicht für jeden Produktionsvorgang festgelegt, sondern für den gesamten Arbeitszyklus, dh für einen Akkordauftrag.

Gegenwärtig besteht in der Praxis von Unternehmen die allgemeine Tendenz zur Verbesserung der Vergütungssysteme und Anreize für das Personal in der Verwendung zeitbasierter Systeme in Kombination mit zusätzlichen Zahlungen, Prämien für den persönlichen Beitrag des Arbeitnehmers zur Steigerung des Einkommens des Unternehmens.

Im Leerlauf zeitsystem Die Arbeit des Arbeitnehmers wird nur in Abhängigkeit von der Dauer seiner Arbeit für einen bestimmten Zeitraum bezahlt. Die vertragliche Form der Vergütung beinhaltet eine Vergütung für Arbeiten, die mit Anweisungen ausgeführt werden: allgemeine Position, Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter, feste Verpflichtungen, Vergütung, Arbeitszeit und Ruhezeit (Unregelmäßigkeit der Arbeit wird hier angegeben), soziale, soziale Leistungen (Gutscheine usw.). etc.), Verantwortung der Parteien für die Nichterfüllung von Verpflichtungen. Die Provision basiert auf der Provisionsvereinbarung, die zwischen dem Provisionsagenten und dem Auftraggeber geschlossen wird.

Formen und Systeme der Löhne

Der Nominallohn ist der Geldbetrag, der über einen bestimmten Zeitraum eingegangen ist. Die Nominallöhne spiegeln nicht das Preisniveau wider, daher bedeutet ihre Erhöhung keine echte Erhöhung des Lebensstandards.

Reallöhne sind die Anzahl der Waren und Dienstleistungen, die für einen Nominallohn gekauft werden können.

Reallöhne \u003d (Nominallöhne) / (Verbraucherpreisindex)

Die Untersuchung der Lohndynamik erfolgt anhand von Indizes.

Der individuelle Lohnindex kann nach folgender Formel ermittelt werden:

i f \u003d f 1 / f 0

• f 1- Gehalt in der aktuellen (Berichts-) Periode
• f 0 - Löhne in der Basisperiode (vorherige Periode)

Das Gehalt kann sowohl für geleistete als auch für arbeitslose Zeit gezahlt werden.

Für die Bestimmung der Höhe der Vergütung unter Berücksichtigung der Komplexität und der Arbeitsbedingungen verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern ist der Tarif von großer Bedeutung.

Das Tarifsystem besteht aus einer Reihe von Normen, einschließlich Nachschlagewerken für Tarife und Qualifikationen, Tarifsätzen und offiziellen Gehältern.

Das Tarif- und Qualifikationsreferenzbuch enthält detaillierte Merkmale der wichtigsten Arten von Arbeiten, in denen die Anforderungen an die Qualifikationen des Auftragnehmers angegeben sind.

Der Zollsatz ist der Zahlungsbetrag für Arbeiten einer bestimmten Komplexität, der pro Zeiteinheit erstellt wird.

Es gibt zwei Hauptvergütungssysteme: Akkordarbeit und zeitbasierte Vergütung. Stückzahlungsart

Das Stücklohnsystem wird zu Stücklohnsätzen entsprechend der Menge der produzierten Produkte (Werke, Dienstleistungen) festgelegt. Es ist unterteilt in:

1. Direkte Akkordarbeit (das Einkommen des Mitarbeiters wird für jede Art von Dienstleistung oder hergestelltem Produkt zu einem festgelegten Satz festgelegt);

Beispiel: Der Stundensatz eines Arbeiters beträgt 30 Rubel. Die Standardzeit für die Herstellung einer Produktionseinheit beträgt 2 Stunden. Preis pro Produktionseinheit 60 Rubel. (30 * 2). Der Arbeiter machte 50 Teile.

Berechnung: 60 Rubel. * 50 Teile \u003d 3000 Rubel;

2. Stück für Stück progressiv (die Produktion eines Mitarbeiters innerhalb der Norm wird zu den festgelegten Sätzen bezahlt, die über die Norm hinausgehen, die Zahlung erfolgt zu erhöhten Stückpreisen).

Beispiel: Preis pro Produktionseinheit bei einer Rate von 100 Einheiten 40 Rubel. Über 100 Einheiten erhöht sich die Rate um 10%. Tatsächlich stellte der Arbeiter 120 Einheiten her.

Berechnung: 40 * 100 + (40 * 110% * 20) \u003d 4880 Rubel;

3. Stückbonus (Gehalt besteht aus Verdiensten zu Grundsätzen und Boni für die Erfüllung der Bedingungen und festgelegten Bonusindikatoren).

Beispiel: Der Preis pro Produktionseinheit beträgt 50 Rubel. Gemäß den Bestimmungen über Prämien für das Unternehmen wird bei Fehlen einer Ehe ein Bonus in Höhe von 10% des Einkommens gezahlt. Tatsächlich stellte der Arbeiter 80 Einheiten her.

Berechnung: 50 * 80 + (4000 * 10%) \u003d 4400 Rubel;

4. Indirekte Akkordarbeit (Einkommen hängt von den Ergebnissen der Arbeiterarbeit ab).

Beispiel: Das Gehalt eines Mitarbeiters beträgt 15% des Gehalts der Brigade. Das Einkommen der Brigade betrug
15.000 Rubel

Berechnung: 15000 * 15% \u003d 2250 Rubel;

5. Pauschalbetrag (der Zahlungsbetrag wird für das gesamte Werkspektrum festgelegt).

Zeitbasierte Vergütungsform

Eine zeitbasierte Vergütungsform wird als Vergütungsform bezeichnet, bei der die Löhne der Arbeitnehmer gemäß der festgelegten Tarifskala oder des Gehalts für die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden berechnet werden.

Bei Zeitlöhnen wird das Arbeitszeiteinkommen durch Multiplikation des Stunden- oder Tageslohns mit der Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden oder -tage ermittelt.

Das Zeitbonus-Lohnsystem hat zwei Formen:

1. Einfach zeitbasiert (Stundenlohn wird mit der Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden multipliziert).

Beispiel: Das Gehalt des Mitarbeiters beträgt 2000 Rubel. Im Dezember arbeitete er von 22 Arbeitstagen 20 Tage.

Berechnung: 2000: 22 * \u200b\u200b20 \u003d 1818,18 Rubel;

2. Zeitbonus (eine prozentuale Erhöhung wird auf monatliche oder vierteljährliche Löhne festgelegt).

Beispiel: Das Gehalt des Mitarbeiters beträgt 2000 Rubel. Die Bestimmungen des Tarifvertrags sehen die Zahlung eines monatlichen Bonus in Höhe von 25% des Lohns vor.

Berechnung: 2000 + (2000 * 25%) \u003d 2500 Rubel.

Die Vergütung von Managern, Spezialisten und Mitarbeitern erfolgt auf der Grundlage der offiziellen Gehälter, die von der Verwaltung der Organisation gemäß der Position und Qualifikation des Mitarbeiters festgelegt wurden.

Zusätzlich zu den Vergütungssystemen kann eine Vergütung für Mitarbeiter von Organisationen auf der Grundlage der Ergebnisse abgeschlossener Arbeiten festgelegt werden. Die Höhe der Vergütung wird unter Berücksichtigung der Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters und der Dauer seiner kontinuierlichen Berufserfahrung in der Organisation festgelegt.

Die Verwaltung des Unternehmens kann aufgrund von Abweichungen von zusätzliche Zahlungen leisten normale Bedingungen nach geltendem Recht arbeiten.

Moderne Lösungsansätze für dieses Problem bestehen darin, traditionelle zeitbasierte Systeme oder Zahlungen auf der Grundlage des Komplexitätskoeffizienten aufzugeben und durch Löhne zu ersetzen, die aus einem Basiszinssatz und zusätzlichen Anreizzahlungen bestehen (abhängig von den individuellen Ergebnissen und / oder der Effizienz des Geschäftsbereichs / Unternehmens).

Gennady RatnerLeiter Marketinglabor, Beratungsgruppe LaMa

Es ist einfach, wenn Sie wissen, wie ...
F.Krosman

Einführung. Wenn jemand schuld ist, was dann?

Die Verbesserung der Arbeitseffizienz und die hohe Motivation der Mitarbeiter ist eine der Hauptaufgaben eines Unternehmens.

"Die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, ist eine Ware, die genauso gekauft werden kann wie Zucker oder Kaffee. Und ich werde für diese Fähigkeit mehr bezahlen als für alles andere auf der Welt." - sagte einer der größten Manager der Vergangenheit, John Rockefeller.

Infolge vieler subjektiver und objektive UmständeDas Fehlen dieser Fähigkeit ist einer der Hauptgründe für die instabile, gelinde gesagt, Arbeit vieler inländischer Unternehmen.

Die Welt hat noch keinen besseren Personalmanagementmechanismus als Methoden materieller Anreize gefunden. Und egal wie sehr westliche und unsere pro-westlichen Experten über die Vorherrschaft immaterieller Anreize gegenüber der Zahlung von "echtem" Geld in uns eindringen, 80-90% der Anreize für hochproduktive Arbeit in einer sich entwickelnden Marktwirtschaft sind lohn... Dies sind die Ergebnisse einer Studie, die vom 20. Oktober bis 20. November 2003 in der Ukraine vom Beratungs- und Schulungszentrum SEVEN durchgeführt wurde.

Neue Ansätze für Anreize beinhalten ablehnung traditioneller zeitbasierter Systeme oder Zahlung aufgrund des Komplexitätsfaktors usw.sowie deren Ersatz für die Arbeitsvergütung, bestehend aus zwei Komponenten: basiszinssatz und zusätzliche Anreizzahlungenabhängig von individuellen Ergebnissen und / oder Effizienz des Geschäftsbereichs / Unternehmens.

Die Suche und Umsetzung eines effektiven Motivationsschemas hängt in erster Linie von der Kompetenz des Personalleiters und der Top-Manager des Unternehmens, ihrer theoretischen Ausbildung und ihren praktischen Fähigkeiten ab. Die Unkenntnis der zugrunde liegenden Anreizprinzipien ist weit verbreitet.

Jemand legt die Preise basierend auf den Fähigkeiten (?!) Seines Unternehmens fest, andere zahlen abhängig vom Marktpreis der hergestellten Produkte (ich kenne diese). Ich persönlich kenne die Führungskräfte kleiner und mittlerer Unternehmen, die bei ihrer Vergütung versuchen, die für Haushaltsorganisationen empfohlenen Tarifstufen einzuhalten.

Der Leiter eines Industrie- und Handelsunternehmens auf der Krim ("Ich habe zwei Hochschulabschlüsse ...") bezahlt seine Verkaufsleiter (Transaktionen werden in Russland, Kasachstan usw. durchgeführt; das Warensortiment ist sehr vielfältig und das Niveau der Einkaufsfirmen variiert ständig). "Gehälter" - unabhängig von den Verkaufsergebnissen. Und doch beschwert er sich endlos darüber, dass er deutlich mehr produzieren kann als sie verkaufen ...

Hier ist es genau richtig, an die Popularität in der Vergangenheit (und unter vielen Arbeitern - auch heute noch) zu erinnern: "Sie denken, dass sie uns bezahlen ... Also lassen Sie sie denken, dass wir für sie arbeiten!" Ein solcher Vergütungsansatz ist nach Ansicht kompetenter Fachkräfte für Personalmanagement entweder Ausdruck von Freiwilligkeit oder Gedankenlosigkeit.

Drews Gesetz der beruflichen Praxis:
Derjenige, der am wenigsten bezahlt, ist derjenige, der sich am meisten beschwert.

Die Ukraine und andere postsowjetische Staaten sind einzigartige Länder in dem Sinne, dass wir auf nationaler Ebene sektorübergreifende Gehalts- und Stundensätze entwickeln, die die individuellen Bedürfnisse eines einzelnen Unternehmens nicht berücksichtigen.

Das traditionelle Vergütungssystem, das wir von der Planwirtschaft geerbt haben, ist das einzige, das noch keine durchlaufen hat drastische Veränderungen seit den 30er Jahren.

Normalerweise sind die Arbeitnehmer mit der Höhe ihres Lohns weniger unzufrieden als mit ihrem ungerechtigkeit, das Fehlen eines Zusammenhangs mit den Ergebnissen ihrer Arbeit, das Chaos im Verhältnis der Gehälter von Fachleuten aus verschiedenen Abteilungen, ein starker Unterschied in den Gehältern homogener Fachkräfte in Unternehmen derselben Region. Daher - die Fluktuation des Personals, die Instabilität der Teams, der Verlust des Unternehmens bei der Ausbildung von ständig erneuertem Personal usw.

Die Probleme materieller Anreize sind in am akutesten kleine und mittlere UnternehmenWenn praktisch alle Arbeitnehmer "Mehrstationenarbeiter" sind, dh manchmal mehrere Funktionen unterschiedlicher Art ausführen, sind sie für die gleichzeitige Lösung mehrerer Aufgaben verantwortlich.

Sie sind sich der Marktsituation mit der Vergütung ähnlicher Spezialisten bewusst und möchten ihrer Meinung nach faire und gerechtfertigte Löhne für ihre Arbeit erhalten.

In vielen Ländern Westeuropas sowie in den USA haben die Motivationsaspekte des Personalmanagements von Unternehmen und Firmen eine große Bedeutung erlangt. Diese Methoden und Erfahrungen können auf heimischen Boden übertragen werden - und werden erfolgreich übertragen.

Zusammen mit den Prozessen des Wirtschaftswachstums und der relativen Stabilisierung in den Volkswirtschaften der postsowjetischen Länder haben wir jetzt eine signifikante Veränderung in diesem Bereich festgestellt.

Gemessen an den zahlreichen Veröffentlichungen in ukrainischen und russischen Wirtschaftszeitschriften sind sich Spezialisten und Entwickler moderner Lohnsysteme mit den unterschiedlichsten Ansätzen einig:

1. Das Gehaltssystem ist hoffnungslos veraltet und entspricht nicht den Realitäten von heute.
2. Der Fokus des Anreizsystems sollte den Taktiken und Strategien der Unternehmensführung, ihrer Abteilungen und ihres Personals entsprechen. Die Priorisierung zwischen verschiedenen Aufgaben sollte nicht durch Verwaltungsmethoden erfolgen (periodisches "Pumpen"), sondern objektiven wirtschaftlichen Charakter haben.
3. Anreizzahlungen sollten eng miteinander verknüpft sein mit individuellen und kollektiven Ergebnissen.
4. Ihr Wert sollte für den Mitarbeiter sein substanziell und sinnvoll.
5. Lohnwachstum im Verhältnis zum Wachstum der Arbeitsproduktivität (Verkaufsleistung) sollte sein einstellbar nach Planungszielen.
6. Das Anreizsystem sollte von den Mitarbeitern als klar und fair anerkannt werden.

IM letzten Jahren Sowohl im Westen als auch in vielen GUS-Unternehmen werden diese Aufgaben erfolgreich gelöst flexible zollfreie Lohnsysteme.

Flexibel - weil das System für nahezu jede Aufgabe der operativen Planung und Anreize transformiert werden kann.

Zollfrei - weil die Grundparameter der Löhne - preise, Gehälter, Tarife, Mindestlöhne bestimmt auf der Grundlage der Arbeitsmarktbedingungen in der Region, der Art, der Ziele und Vorgaben des Unternehmens, der Personalpolitik der Unternehmensleitung.

Für ein Unternehmen, das in einem Marktumfeld tätig ist, können alle gesetzlich geregelten Gehaltsparameter (mit Ausnahme des Mindestniveaus) nur empfehlenswerter Natur sein.

Aus verschiedenen flexiblen Systemen (Zahlung von Provisionen, Vergabe von "Sternen", Beteiligung an Eigentum usw.) zahlung für messbare Ergebnisse (monetäre und physische Indikatoren, die Menge der investierten Arbeitskräfte) sind am beliebtesten.

In der Praxis haben sich solche Systeme gegenüber herkömmlichen Systemen als vorteilhaft erwiesen, da die enge Verknüpfung des Gehalts eines Mitarbeiters mit der Effizienz seiner Aktivitäten für ihn und das Unternehmen Dividenden bringt.

Nach einigen Berichten flexible Systeme steigern die Rentabilität um 5-50% und das Einkommen der Mitarbeiter um 3-30%.

Ein Mitarbeiter hat die Möglichkeit, mehr Geld zu verdienen, wenn er gute Arbeit leistet, aber - nur wenn das Unternehmen hohe Endergebnisse erzieltwas er beeinflussen kann und wofür er verantwortlich ist.

Das Unternehmen bekommt motivierte Mitarbeiter: Menschen versuchen, mehr zu tun, um mehr zu verdienen, und diejenigen, die der Konkurrenz nicht standhalten können, werden durch neue Mitarbeiter mit einer geeigneten Philosophie ersetzt.

Das Konzept der flexiblen Bezahlung nimmt zu verdrängt die Notwendigkeit, die Lebenshaltungskosten und die Inflation anzupassen und so weiter und damit für eine geplante Erhöhung der Basiszinssätze.

Im Westen flexible Zahlungssysteme für top-Manager werden seit vielen Jahrzehnten verwendet. Verhältnismäßig neuer Trend - Ausweitung dieser Praxis auf gewöhnliche Arbeiter... So nutzen sie beispielsweise in den USA 72% der Unternehmen. Ein professioneller Ansatz für diese Zahlungsweise, so die American Managers Association, reduziert die Fluktuation um 70-75%.

In den letzten Jahren sind Anreizprogramme zu recht komplexen Systemen geworden, die viele Faktoren, Muster und Variablen berücksichtigen.

Eine von ihnen, die die besten bekannten Stimulationsmethoden enthält, ist heute als "LaMa-Sopot" bekannt.

System der operativen Planung und Arbeitsentschädigung
"LaMa-SOPOT"

Planung der Vergütungsstruktur des Mitarbeiters.

Gehalt (Gehalt) ist definiert als:

• Zahlung der Kosten arbeit aufgewendet — OST (zeitbasierter Beitrag);
• Zahlung Ergebnisse (Ergebnisse) der Arbeit — RFI (Stückbeitrag).

Auf dieser Grundlage wird das Gehalt jedes Mitarbeiters anhand von vier Hauptparametern geplant:

1. Bewertung - geplante (vertragliche) Löhne.
2. Verhältnis zwei Teile der Wette: OST und RFI.
3. Variable Komponenten Gehälter bilden RFI:
   • ZPL - für die Leistung persönlich Pläne;
   • ZPO - für die Ergebnisse der Arbeit seine Einheit (Abteilung);
   • ZPS - für die Ergebnisse der Arbeit zugehöriger Service oder die gesamte Organisation;
4. Minimum Löhne - Gehalt min.

Bewertung wird unter Berücksichtigung des Wertes des Arbeitnehmers auf dem Zielarbeitsmarkt festgelegt.

In der Tat ist die Rate dies ist eine Bezahlung für KompetenzDas heißt, für das Wissen, die Fähigkeiten, die persönlichen Qualitäten und das Potenzial des Mitarbeiters und nicht nur für die Position, die er innehat.

Sein Wert sollte ausreichen, um einen Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen und Schulungen für das Unternehmen zu gewinnen.

Neben der Aufrechterhaltung eines wettbewerbsfähigen Marktpreises müssen einige davon beachtet werden verhältnis der Positionen innerhalb des Unternehmens.

Wenn Sie Wetten bewerten, müssen Sie nicht nur den Bereich des Surebet (von Minimum bis Maximum) zwischen ihnen festlegen, sondern auch die Größe der Überlappung von Rang zu Rang.

In der "Leiter" der Tarife sollte es beispielsweise nicht erlaubt sein, dass ein Untergebener auf der Ebene unwesentlich weniger und vor allem mehr als ein Chef erhält.

Das Gehaltswachstum (der Übergang durch "Schritte" von Rang zu Rang) sollte sein wesentlichdamit der Mitarbeiter einen Anreiz zum Beschäftigungswachstum hat.

Gehaltsanteil für Ergebnisse (RFI) Als Teil des Tarifs hängt der Grad des Einflusses der Position des Arbeitnehmers auf die Ergebnisse der Umsetzung der Hauptindikatoren für die Produktion und die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens, seiner Abteilungen oder persönlichen Pläne ab. Darüber hinaus ist der Anteil umso größer, je größer die Bedeutung der Funktionen ist.

ZP-Wert min im SOPOT-System wird auf die Rolle von nur reduziert begrenzer eine Abnahme des Lohnniveaus mit den ungünstigsten Kombinationen verschiedener Ergebnisse, eine Abnahme der Löhne für die Qualität der Arbeit (mehr dazu weiter unten), d.h. Das Gehalt der Minen erlaubt keine Berechnung des tatsächlichen Gehalts unter dem festgelegten Minimum.

Mindestlohn individuell, hängt vom Status des Mitarbeiters, seinem Wert für die Organisation ab und soll dem Mitarbeiter nicht nur sozialen Schutz bieten, sondern auch die notwendigen Fachkräfte vom Wunsch abhalten, sich einen neuen Arbeitsplatz zu suchen.

Allgemein, gehaltsstufe min. auf 50-70% der Rate eingestellt.

Jeder Mitarbeiter die Kombination von Parametern und Komponenten des Gehalts ist individuellpasst dazu funktionale Verantwortlichkeiten und die Metriken, auf die er echten Einfluss haben sollte und für die er verantwortlich ist.

Die Zahlung für die Erfüllung persönlicher Pläne (die ZPL-Komponente) - individuelle Akkordlöhne - ist die effektivste Komponente von Anreizen.

Es basiert auf dem direkten Ergebnis der Arbeit: Der Mitarbeiter erhält ein geplantes Gehalt für die 100% ige Erfüllung der Aufgabe (Aufgabenstellung) und zusätzliche Einnahmen für die Übererfüllung des Plans.

Der sogenannte Prozentsatz des Umsatzes, der heute leider (mehr dazu weiter unten) verwendet wird, um das Verkaufspersonal für dieselbe Form von Arbeitsanreizen zu bezahlen.

Gruppenleistungs-Anreizsysteme (Komponenten von RFE und RFP) konzentrieren sich auf auf die Interessen und Bedürfnisse der Organisation... Das am besten geeignete Schema besteht darin, dass die Gruppe als ein Team arbeitet und miteinander verbundene Aufgaben ausführt (die Arbeit des Teams "in einem Topf"). In diesen Situationen ist es ziemlich schwierig, den individuellen Beitrag jedes einzelnen zu messen.

Das Gehalt abteilungsleiter es sollte auch von den Ergebnissen des Abteilungsplans abhängen, da dies der Hauptindikator für den Erfolg seiner Arbeit ist.

Zusätzlich zu den in Betracht gezogenen Anreizformen kann eine leistungsabhängige Vergütung verwendet werden. die gesamte Organisation oder eine verwandte Einheit (ZPS).

Finagles Regel:
Teamwork ist immer wichtig.
Es erlaubt jemand anderem, die Schuld zu geben.

Betrachten wir Gehaltsschemata am Beispiel typischer Positionen:

Head of Line - Rohstoffabteilung: Ein Teil des Gehalts (70-80%) hängt von den Ergebnissen seiner Abteilung (ZPO) ab, ein Teil (20-30%) - von den Ergebnissen der Arbeit des gesamten Unternehmens oder der gesamten Abteilung, auf deren Ergebnisse es Einfluss hat (ZPS). Dies liefert Feedback zwischen Abteilungen, die dies wirkt sich erheblich auf die Erhöhung der unternehmerischen Verantwortung für die Ergebnisse aus.

Das gleiche Schema kann sein an der Spitze der Marketingabteilung: Verbindung seines Gehalts mit den Ergebnissen der Verkaufsabteilung oder des gesamten Unternehmens. Ähnlich - beim Chefmechaniker: Das Gehalt kann nicht nur an die Indikatoren seiner Dienstleistung (Ausführung der PPR, Inbetriebnahme neuer Kapazitäten) gebunden werden, sondern auch an die Ergebnisse der Produktion oder Werkstatt, die von seinen Abteilungen bedient werden.

Hauptbuchhalter, Buchhalter:
Die Aufgabe des Personals in solchen Positionen besteht darin, hauptsächlich rein technologische Funktionen (sowie Büroleiter, Leiter von Funktionsabteilungen, Systemadministratoren usw.) zu erfüllen. Daher sollte das Gehalt in der Regel entweder nur von den geleisteten Arbeitsstunden (zeitabhängiges Gehalt des Gehalts) oder von einem Teil des Satzes (20-30%) abhängen - von den Ergebnissen der Arbeit der eigenen Abteilung, des gesamten Unternehmens oder einer angrenzenden Abteilung.

Verkaufsleiter, Arbeiter der Hauptspezialitäten:
Ihr Gehalt hängt in der Regel von den individuellen (persönlichen) Ergebnissen (PER) ab. Viele Unternehmen, Benutzer des SOPOT-Systems, stellen jedoch fest, dass ein Teil des Gehalts (15-25%) von den Ergebnissen ihrer Abteilung (Geschäft) abhängt.

Der Einsatz von Gruppen- / Team- / Unternehmensanreizen erhöht den Effekt einer flexiblen Vergütung erheblich. Diese Methode zwingt die Mitarbeiter, persönliche Ziele zu erreichen. in Übereinstimmung mit den Interessen Ihrer Abteilung und / oder der gesamten Organisation... Dies wiederum trägt dazu bei, ein starkes Team von Gleichgesinnten zu bilden, und ermutigt die Mitarbeiter, keine Mühe zu scheuen, um ihren Kollegen zu helfen.

Laut der American Management Association steigt die Produktivität um 3 bis 26%, Beschwerden von Mitarbeitern um 83%, Fehlzeiten um 84% und Arbeitsausfälle um 69%.

Die Erfahrung mit der Implementierung flexibler Systeme zeigt, dass bereits in der Phase der Festlegung der Parameter kollektiver und individueller Pläne ein Prozess stattfindet verbesserung der internen Planung.

Planungskriterien und Priorisierung

Es sei darauf hingewiesen, dass das traditionelle Anreizsystem für ein Kriterium - zum Beispiel nur für das Verkaufsvolumen, - wurde unwirksam, da unter den Bedingungen eines sich schnell entwickelnden Wettbewerbs, einer Vielzahl von Marketingtechniken usw. viele, manchmal nicht weniger wichtige Kriterien ihrer Arbeit bei der Leistung von Verkaufsmanagern nicht berücksichtigt werden:

• bindung alter Kunden;
• parallel zum traditionellen Vertrieb - Erschließung neuer Märkte, Zusammenarbeit mit neuen Kunden;
• umsetzung der heutigen vorrangigen Arten von Waren und Dienstleistungen;
• reduzierung der Forderungen usw.

Nur für das Umsatzvolumen zu zahlen, scheint für den Arbeitgeber kein Risiko zu bergen. Andererseits ist es für den Verkäufer einfacher und rentabler, nur dort zu arbeiten, wo ein höheres Einkommen erzielt werden kann, und er ignoriert einfach andere, manchmal wichtigere, aber weniger profitable Aufgaben unter einem plausiblen Vorwand. Dann stellt sich die Frage: "Wer leitet das Geschäft im Unternehmen ?! Der Arbeitgeber? Es ist zweifelhaft ...".

Planen Sie - nach Zielen, zahlen Sie - für Ergebnisse

Um dieses Grundprinzip der Anreize in flexiblen Systemen, einschließlich SOPOT, umzusetzen, ist es möglich, einen Verkäufer nicht nur mehrere Aufgaben zu planen, sondern auch Prioritäten zu setzen (Signifikanzkoeffizienten, spezifische Gewichte).

Jetzt sogar überschreiten Plan für die Anzahl der Transaktionen kann der Manager verlieren im Gehalt aufgrund der Nichterfüllung anderer Aufgaben, einschließlich kleiner, aber wichtiger für Unternehmensverkäufe auf dem neuen Markt.

Effizienz prioritätsplanung kann anhand eines Beispiels gezeigt werden:

Bei einer Gesamtsumme von 100% \u003d 140.000 beträgt das Gehalt beispielsweise 1400.

Die Methode ist nicht nur als Management-Tool äußerst effektiv lohn, sondern auch als Instrument zur Verbesserung der Leistung und des Personalmanagements auf allen Ebenen: vom normalen Leistungsträger bis zum Top-Management.

Mit diesem Ansatz erhält der Manager die Möglichkeit, die Waren-, Verkaufs- und Finanzpolitik des Unternehmens effektiv zu verwalten und nicht den Darstellern zu überlassen. Gleichzeitig erhalten Mitarbeiter, die vorrangige Vertriebsbereiche so weit wie möglich berücksichtigen, eine echte Chance steigern Sie Ihr Einkommen.

Buchstäblich zwei bis drei Monate nach Arbeitsbeginn unter den neuen Bedingungen stellen die Leiter des Vertriebs fest eine signifikante Verbesserung der Qualität der Planung, Aufrechterhaltung eines Kundenstamms usw.

"Prozentsatz des Umsatzes" - Klischees überwinden

Da wir das System der Anreize für Verkäufer angesprochen haben und diese Position in fast allen Geschäftsbereichen vorhanden ist, muss über ein weiteres wichtiges Missverständnis gesprochen werden, das wir vom "wilden" Markt der 90er Jahre geerbt haben.

Ich meine die Tradition, Manager zu bezahlen prozentsatz des Umsatzes.

Zu einer Zeit - in den frühen 90ern - war es durchaus gerechtfertigt. In den letzten Jahren ist es jedoch zunehmend schwieriger geworden, das System intakt zu halten. In der Presse und im Internet gab es bereits genügend Diskussionen zu diesem Thema: Sie alle widmen sich den Fragen, wie und wie diese veraltete Form der Vergütungsberechnung ersetzt werden kann.

Es scheint, dass der Wunsch, mit Zinsen zu zahlen (aus dem Umsatz im Handel oder aus dem Gewinn in der Produktion), ziemlich logisch ist. Und das Schema ist eigentlich einfach.

Sowohl Führungskräfte als auch Manager sind jedoch ständig mit den Nachteilen dieser Anreizmethode konfrontiert, und sie sind so bedeutend, dass sie genauer betrachtet werden müssen.

1. Der Prozentsatz wird subjektiv festgelegtnach Marktanaloga ohne ausreichenden Bezug zu den Geschäftsprozessen des Unternehmens.
2. Das Umsatzvolumen und die Komplexität der Transaktionen haben in der Regel nichts gemeinsam.... Mit praktisch gleiche Investition von Zeit und Mühe Der Wert des Umsatzes kann erheblich abweichen:
   • Große Geschäfte erhöhen die Gehälter unangemessen und unverdient;
   • Bei kleinen Verkäufen verliert der Manager auch zu Unrecht an Erträgen, und das Management muss den Prozentsatz künstlich erhöhen und an das geplante Gehalt anpassen.
   • Mit saisonalen Umsatzschwankungen Das Gehalt entspricht auch nicht dem Arbeitsaufwand: Auf dem Höhepunkt des Umsatzes ist es unverdient hoch, in ungünstigen Zeiten ungerecht.
3. Verkäufer zahlen mit Zinsen nehmen Sie nur ungern kleine Verkäufe auf und arbeiten Sie mit neuen Kundenaus Angst, dass sie nicht in der Lage sein werden, einen Prozentsatz zu verhandeln, der ihrer Qualifikation vom Manager "würdig" ist.
4. Es ist auch falsch, die Abhängigkeit des Gehalts vom Einkommen festzustellen, da sich die Einkommensgröße von Unternehmen in derselben Sphäre um ein Vielfaches oder sogar um eine Größenordnung unterscheidet!
5. Was tun, wenn der Verkauf bis zu einem gewissen Grad nicht vom Verkäufer, sondern vom Manager vorbereitet wurde?
6. Folgendes sollte nicht ignoriert werden: Der Mitarbeiter hat immer maximale Überfüllungsleiste, die er, wenn er auf eine bestimmte Art und Weise arbeitet, nicht überwinden wird, egal wie viel er bezahlt. Und ob ein Unternehmer mit ausreichender Genauigkeit feststellen kann grenzen Der mögliche Bereich der Erfüllung geplanter Aufgaben durch den Mitarbeiter hauptsächlich aufgrund seiner eigenen Anstrengungen. Über dieses Niveau hinaus ist eine Steigerung der Produktivität nicht mehr so \u200b\u200bsehr das Verdienst des Mitarbeiters (und manchmal überhaupt nicht sein Verdienst).

Daher ist es notwendig begrenzung des Höchstlohnniveaus und Einführung des Rentabilitätsprinzips Gehälter (übersteigen die Wachstumsraten der Ergebnisse im Verhältnis zu den Wachstumsraten der Gehälter - ein bekanntes Management-Axiom).

Dies ist nicht nur eine Anforderung des Finanzmanagers der Unternehmensplanung, einschließlich der maximalen Lohnsumme.

Es ist das Verständnis, dass das Bezahlen für das Unverdiente das Personal korrumpiert und in kurzfristig zerstört jedes System materieller Anreize.

Die aufgeführten Nachteile der Zinszahlung (und nur die wichtigsten, aber bei weitem nicht alle) reichen aus, um eine Schlussfolgerung zu ziehen:

"Die Zahlung mit einem Prozentsatz von Umsatz, Gewinn usw. hat keinen nützlichen Bezug zur Motivation der Mitarbeiter." (A. Kavtreva, TRIZ-Chance-Firma).

Die Lösung ist, wie bereits erwähnt, bei der optimalen Planung von Aufgaben und Bezahlung entsprechend dem Ergebnis der Erreichung der für den Mitarbeiter gesetzten Ziele, sei es ein Verkaufsleiter oder ein Produktionsarbeiter.

Grossmans Gesetz:
Schwierige Probleme haben immer einfache
leicht zu verstehen FALSCHE Entscheidungen.

Gehaltsmathematik

Das Konzept des SOPOT-Systems berücksichtigt die Ideen und Prinzipien einheimischer und westlicher Spezialisten sowie die langjährige Erfahrung der Autoren bei der Entwicklung und Implementierung von Vergütungssystemen in der industriellen Produktion sowie im Werbe- und Verlagsgeschäft.

Also bei der Bestimmung geplantes Leistungsniveau Empfehlungen wurden verwendet Robert E. Nolan, Präsident des gleichnamigen Unternehmens:

• 70% Produktivität ist das akzeptable Mindestniveau, unterhalb dessen es unpraktisch ist, einem Mitarbeiter Gehälter zu zahlen. Mit niedrigeren Ergebnissen zu arbeiten ist für das Unternehmen einfach nicht rentabel: Das bezahlte Gehalt, die Kosten für die Instandhaltung des Arbeitsplatzes, Verluste aus dem geplanten, aber nicht abgeschlossenen usw. werden nicht durch das Einkommen kompensiert, das sie bringen.
• 100% Leistung als Benchmark. Der "durchschnittliche Arbeiter" mit den entsprechenden Qualifikationen kann Aufgaben ohne übermäßigen Stress ausführen (dh "nach Taylor" - kann die ganze Zeit so arbeiten). Und für 100% des Ergebnisses erhalten Sie jeweils 100% des geplanten Gehalts (Satz).
• 120% Produktivität ist das Niveau, auf dem der Marktführer zu materiellen Anreizen geführt wird. Der "durchschnittliche Arbeiter" kann ein solches Ergebnis mit erheblicher Anstrengung seiner Kraft zeigen. Die Praxis zeigt, dass in unserem Land dieses Niveau in verschiedenen Sektoren von der überwiegenden Mehrheit der Arbeitnehmer erreicht wird. Nur wenige erreichen es nicht.
• 135% Leistung werden bei maximaler Spannung und nur von sehr guten Spezialisten erreicht.

Natürlich ist eine solche Abstufung weitgehend ungefähr und variiert von Branche zu Branche - sie hängt von der Art des Geschäfts, der Art der Arbeit, der Qualität der Planung usw. ab, aber der Trend bleibt unverändert.

Rowan-System sieht ein Mindestniveau von nicht 70%, sondern 50% vor, sondern das maximal erreichbare Lohnniveau für ein beliebig hohes Ergebnis begrenzt auf 200%.

Dies wird erreicht variabler Bonusprozentsatz für die Übererfüllung des Plans. In der Tat ist dies Akkordarbeit regressiv Form der Vergütung.

Es wird verwendet, wenn die Normen nicht durch Zeitmessung oder Berechnung festgelegt werden, sondern vergrößert: basierend auf der Analyse vergangener Arbeiten, Perioden nach Erfahrung des Managers, basierend auf der Untersuchung der Marktbedingungen (Verkaufsplanung) usw.

Die Vorteile dieses Ansatzes sind erheblich:

Mit einer deutlichen Steigerung des Ergebnisses, bedingungslosEs besteht keine Notwendigkeit, die Löhne rückwirkend zu senken oder die Aufgabe anzupassen: Die Wachstumsrate der Löhne bleibt hinter der Wachstumsrate des Ergebnisses zurück. Daher erhält der Mitarbeiter im Rowan-System für 200% des Plans nur 150% des Satzes und dann - für jedes Ergebnis, wie oben erwähnt - nicht mehr als zwei Wetten.

Die Entwickler des SOPOT-Systems haben beide Systeme am rationalsten genutzt und vor allem erstellt eigenes Modell der Dynamik des Gehaltswachstums.

Im Gegensatz zu den starren Rowan-Parametern (min. Gesamt- und max. Gehalt \u003d 50% und 200%) basiert das Verhältnis der Wachstumsdynamik von Gesamt- und Gehalt auf flexibel - exponentielle Abhängigkeit.

Dies ermöglichte es im Einklang mit den Zielen der Anreize sowohl auf Unternehmens- als auch auf Einzelebene, nicht nur traditionelle, sondern auch neue Zahlungsarten umzusetzen:

• Zeitbasiert
• Zeitprämie
• Akkordarbeit
• Stückbonus (wenn der Plan übererfüllt ist)
• Stückbonus (mit der Gefahr der Nichterfüllung des Plans ohne Verschulden des Mitarbeiters: bei der Entwicklung neuer Absatzmärkte, neuer Geräte und Technologien usw. - das Know-how des Autors)
• Akkord (für das Ergebnis " erledigt - nicht erledigt")

Vergütungsformen und Dynamik des Lohnwachstums - bezogen auf das Gesamtwachstum

Stückwerk und stückregressive Formen (konstanter / variabler Prozentsatz des Umsatzes):
die wichtigsten und häufigsten Zahlungsarten.

Im Arbeitsbereich der Planausführung (in der Regel von ca. 95-97% bis 110-120%) - direkte Akkordzahlungdas heißt, der Prozentsatz der Umsetzung des umfassenden Plans; außerhalb (in beide Richtungen) des üblichen Summenbereichs - stückregressiv.

Der Abgrenzungsalgorithmus garantiert die Rentabilität der Zahlung: die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität übertrifft die Lohnwachstumsraten... Dies bedeutet, dass außerhalb des realen Bereichs des Plans 1 Prozent der Erhöhung der Gesamtsumme sollte 0,5 bis 0,8 Prozent der Gehaltserhöhung ausmachen.

Eine Stück-PREMIUM-Zahlungsweise bei Übererfüllung des Plans
eine große Menge wichtiger Arbeit anzuregen.
Preisprozentsatz - variable.

Die unterschiedliche Dynamik des Gehaltswachstums im Verhältnis zu den Ergebnissen (die Form des Exponenten und seine Koordinaten) ist in einem weiten Bereich festgelegt.

Maximal erreichbares Niveau Wir empfehlen, die Leistung der Arbeit eines Mitarbeiters (und mit einer linearen Abhängigkeit - und sein Gehalt) in der Regel auf der Ebene von:

• zu technisch gerechtfertigten Sätzen - 120-135%,
• mit erweiterten Standards - 150-200%.

Alles darüber hinaus ist das "Verdienst" des Äußeren, unabhängig von den Bemühungen des Mitarbeiters Faktoren: Fehler und Bewertungsfehler, Einsatz neuer Geräte und Technologien, neue Marktsituation usw.

Darüber hinaus sollten die Löhne innerhalb von 110-120% (siehe Gehaltswachstumskurven) steigen im direkten Verhältnis Effizienz und von oben - exponentiell Hemmung des Gehaltswachstums im Verhältnis zur Gesamtsumme. Je höher der Prozentsatz der Übererfüllung ist, desto größer ist der Prozentsatz der Gehaltsverzögerung.

Das System "SOPOT" bietet die Möglichkeit, die Gehaltsrentabilität bei Verwendung zu steuern und zu verwalten unterteilung Lohnfonds:
- mit unterschiedlichen Vergütungsformen einzelner Arbeitnehmer (stücksatzregressiv und Bonus) und unterschiedlichen Ergebnissen ihrer Arbeit, wenn für einige das Lohnwachstum vor dem Gesamtwachstum liegt, während es für andere im Allgemeinen hinter dem Rentabilitätsniveau der Löhne in der Abteilung zurückbleibt. Dies ist einer der wichtigsten Leistungsmaßstäbe für das Gerät.

Dieser Zahlungsalgorithmus ermöglicht:

• das Gehalt von Mitarbeitern zu erhöhen, die gewissenhaft und effizient sind, um nachlässige und faule Menschen mit wirtschaftlichen und nicht mit administrativen Methoden loszuwerden;
• die Abhängigkeit der Löhne von erheblich reduzieren externe Faktoren, auf die der Arbeitnehmer insbesondere in Zeiten der Rezession in Vertrieb, Produktion usw. keinen Einfluss hat, dh für die Erfüllung geplanter AUFGABEN, sollte er die tatsächlich von ihm verdienten Löhne erhalten.

Mit gleichen Plänen der Unterschied in der Leistung und dementsprechend im Gehalt der verschiedenen Mitarbeiter (aufgrund von Professionalität, Aktivität) kann im Bereich von bis zu 15-20% liegen. Wenn von oben - der Kopf muss Fehler in individuellen Planungs-, Marketing- oder Arbeits- / Verkaufstechnologien finden.

Die Praxis der Implementierung des SOPOT-Systems zeigt:

• Während der Zeit der Beherrschung und Verbesserung des Planungssystems das Gehaltswachstum im Verhältnis zu den Ergebnissen ist sehr dynamisch.
• Und dann langfristig:
  • gut arbeiten - die Raten (Grundlage für die Berechnung des Endgehalts) steigen;
  • die Dynamik des Lohnwachstums wird entsprechend den Realitäten vergangener Perioden sowohl für Anreiz- als auch für Geschäftsentwicklungsaufgaben immer optimaler.

Kollektive (Brigaden-) Organisationsform und Anregung der Arbeit

Es ist ratsam, als Team nicht nur in reinen Produktionsstrukturen zu arbeiten: Die Praxis der Verwendung eines flexiblen Systems zeigt erfolgreiche Ergebnisse der kollektiven Arbeit im Werbe- und Verlagsgeschäft, in Ingenieur- und Verkaufsdienstleistungen von Unternehmen, in mattekhsnab-Abteilungen usw.

Die positiven Aspekte der Teamarbeit sind der Wunsch, sich gegenseitig zu helfen, eine freundlichere Atmosphäre; bei der Arbeit mit einem Kunden - das Fehlen von Konflikten innerhalb der Abteilung aufgrund des Kampfes für ihn.

Es gibt Beispiele für die Organisation von Arbeiten nach diesem Prinzip der Werbeabteilung eines regionalen Verlags.

Das auf den Arbeitsergebnissen basierende Brigadeneinkommen wird auf die Mitarbeiter verteilt im Verhältnis zu den geleisteten Arbeitsstunden eines jeden und dem Anteil seines geplanten Gehalts an der Gehaltsabrechnung der Brigade (Der Anteil spielt die Rolle des Koeffizienten der Erwerbsbeteiligung). Wenn Sie eine Aufgabe erledigen kleiner Anzahl der Brigademitglieder steigt angemessen für die Teilnahme aller am kollektiven Ergebnis. Die Arbeit in einer Brigade schließt nicht aus, dass der Mitarbeiter Aufgaben, die von der Brigade getrennt sind, für eine separate Vergütung ausführt. Wenn eine einzelne Aufgabe eine höhere Priorität hat, kann dies auch der Fall sein rang in Bezug auf Brigadenergebnisse. Das endgültige Gehalt hängt vom Arbeitsbeitrag zum Brigadenergebnis und von der Erfüllung des persönlichen Auftrags ab.

Preisgesetz:
Bis jeder will, bekommt niemand.

Die Qualität der Arbeit und Löhne,
oder wie man mit "Kopfschmerzen" umgeht
von Verzögerungen, Fehlern von Untergebenen,
endlos "vergessen", "... ich werde nicht mehr" usw.

Ein wichtiges Instrument für das Personalmanagement - förderung der Arbeitsqualität auf allen Ebenen - von Top-Managern bis hin zu normalen Leistungserbringern.

Nachdem wir eine Reihe von Regeln und Vorschriften erstellt, eine Liste der am häufigsten auftretenden Verstöße und Fehler erstellt und diese mit den Abteilungsleitern (und möglicherweise mit dem gesamten Personal) abgestimmt haben, müssen wir allen klar sagen: "Da wir uns darauf geeinigt haben, machen wir es!"

Eine solche Liste enthält normalerweise:

• Regulatorische Anforderungen für alle Mitarbeiter der Organisation (Arbeitsdisziplin und unternehmenskultur, allgemeine Sicherheitsanforderungen usw.).
• Anforderungen an Management und Leistungsdisziplin spezifische Einheit (Qualität der Planung, Berichterstattung).
• Gerätespezifisch professionelle und funktionale Normen (für Verkäufer - mit Kunden zusammenarbeiten und einen Kundenstamm pflegen, für Werbedesigner - ihre eigenen, für Journalisten - ihre usw.).

Die Hauptsache hier ist, dass die Liste wirklich nur die Probleme mit Disziplin und Qualität widerspiegeln sollte, die regelmäßiger Natur sind und die Besonderheiten der Einheit berücksichtigen. Andernfalls handelt es sich um eine weitere totgeborene Anweisung.

Bei der Anwendung wesentlicher Sanktionen muss der Manager den Status des Mitarbeiters und die möglichen Folgen von Verstößen sowie die Reaktion des Täters auf die aufgetretene negative Situation berücksichtigen.

Wie die Praxis zeigt, führt die Organisation der Arbeitsqualitätskontrolle zu einem starken Anstieg der Leistungs- und Produktionsdisziplin. im ersten Monat nach der Implementierung des Systems.

Jakobs Gesetz:
Es ist menschlich, falsch zu liegen
Aber es ist noch häufiger, anderen die Schuld an Fehlern zu geben.

Zusammenfassend können wir das Konzept eines flexiblen Systems, das im SOPOT-System implementiert ist, zusammenfassen:

1. Die beschriebenen Methoden zur Wechselbeziehung von Planungs- und Vergütungssystemen entsprechen voll und ganz den modernsten Anforderungen an wirksame materielle Anreize.
2. Es ist schmerzlos und schnell, ein bestehendes Lohnsystem im Unternehmen in ein moderneres und effizienteres zu modernisieren.

Die Herausforderungen bei der Implementierung flexibler Systeme

Es gibt eine Reihe wichtiger Gründe, warum flexible Zahlungssysteme mit einem solchen Knarren ihren Weg finden:

• Erstens erreichen Informationen über sie keine Geschäftsinhaber und Top-Manager.
• Zweitens erfordert die Entwicklung von Algorithmen, Software und der Übergang von veralteten, aber üblichen Zahlungsschemata zu effektiven, aber neuen Zahlungssystemen viel Wissen und Können. Und Sie werden solche Spezialisten für Personaldienstleistungen tagsüber nicht mit Feuer finden.
• Drittens wirkt sich die Gehaltsmodernisierung auf die Interessen aus, einschließlich derer, die aufgefordert sind, solche Änderungen im Unternehmen einzuleiten. Daher gibt es in der Regel keine Personen, die bereit sind, den Ast zu schneiden, auf dem Sie sitzen.

Es kommt zu dem Punkt, dass die Teilnehmer von Seminaren über die Probleme materieller Anreize, aus Angst vor einer Verletzung ihrer Interessen und ohne etwas Neues tun zu wollen, ihren Führungskräften manchmal Informationen über das ihnen vorgestellte System filtern und dosieren, wodurch sein Wesen bis zur Unkenntlichkeit verzerrt wird.

System "SOPOT" - eine umfassende Lösung für Gehaltsprobleme

1. Vielseitigkeit
   Das System wird für die operative Planung des Arbeits- und Personalmanagements in verschiedenen Wirtschaftsbereichen eingesetzt: in Industrie und Handel, im Dienstleistungssektor und im Mediengeschäft.
2. Minimierung der Auswirkungen externer Faktoren auf das Endgehalt, die nicht vom Personalaufwand abhängen
   Die Berechnung der Gehälter basiert auf den Ergebnissen der Erfüllung geplanter Aufgaben und nicht auf den Verkaufsmengen, die ihre Relevanz verloren haben, und anderen Parametern der Geschäftstätigkeit, die wenig vom Manager abhängig sind.
3. Verbesserung der Methoden der unternehmensinternen Planung
   Die Fähigkeit, mehrere Parameter mit ihrer Priorisierung gleichzeitig zu planen und zu melden. Das Vertriebsmanagement und die Anreize für die Durchführung eines umfassenden Plans liegen vollständig in den Händen des Managers.
4. Wirtschaftlich einwandfreies Verhältnis zwischen Summen und Gehältern
   Der Algorithmus zur Gehaltsberechnung ermöglicht die Verwaltung der Gehaltsrentabilität sowohl der Unternehmensbereiche als auch des gesamten Unternehmens. Dies bietet wiederum zusätzliche Vorteile:
   • Der Manager ist gegen negative Folgen (unverdiente Vergütungszahlungen) bei umfangreicher Planung, bei Planungsfehlern usw. versichert.
   • Im Falle einer Übererfüllung des Plans können die Einsparungen des Gehaltsfonds (aufgrund der unterschiedlichen Wachstumsraten der Ergebnisse und Löhne) in ungünstigen Zeiträumen an den Reservefonds für angemessene Löhne des Personals gehen.
   • Der Abteilungsleiter erhält im Rahmen seiner Befugnisse die Möglichkeit, einen Teil der Einsparungen für materielle Anreize für seine Mitarbeiter zu nutzen.
5. Planungsraten in der mittleren Gabelung ähnlicher Spezialisten in der Region
   Die Methode garantiert (in Kombination mit pp 2,3,4!) Die Wettbewerbsfähigkeit des Personals, in der fähige und fleißige verdienen mehr Personal konkurrierende Firmen und Verlierer und Faulenzer weniger.
6. Verbesserung der Arbeits- und Technologiedisziplin, Reduzierung von Produktionsausfällen und Verbesserung der Moral im Team
   Das System von Unternehmensnormen und -regeln, die Kontrolle über deren Einhaltung und die Möglichkeit materieller Sanktionen für Verstöße ist ein wirksames und außergewöhnlich faires Instrument für einen Manager, um die Arbeitsproduktivität zu steigern und die Disziplin in der Einheit aufrechtzuerhalten.
7. Einfachheit und Herstellbarkeit von Software
   • Die Software wurde für Benutzer jeder Ebene entwickelt und ermöglicht die Installation sowohl an einem Arbeitsplatz als auch eine Netzwerkversion für mehrere Abteilungen.
   • Alle notwendigen Informationen für den Benutzer finden Sie in der Hilfe jedes Fensters des Programms.
   • Es ist möglich, Parameter aus der Datenbank anderer Managementsysteme in das SOPOT-System einzugeben (gemäß dem vereinbarten TOR).

Drittes Gittergesetz:
Das Maschinenprogramm macht das, was Sie ihm gesagt haben, nicht das, was Sie wollen.

Das Gesetz der Unsicherheit:
Es ist menschlich, Fehler zu machen, aber nur ein Computer kann völlig verwirren.

Anhang Nr. 1. Vergütung eines Journalisten

"Der Glaube, dass funktioniert
Der Journalist kann nicht gemessen werden
ist veraltet und unlogisch. "

Harry Lockefire,
Professor für Journalismus
Universität Groningen (Holland).

Journalisten müssen wissen, wofür sie bezahlt werden

Das Problem eines fairen und verständlichen Lohns für einen Arbeitnehmer ist leicht lösbar, wenn die Arbeit irgendwie "gewogen" werden kann, sich auf die Zahlung einer Einheit "Gewicht" einigen und dann multipliziert und an die Kasse weitergeleitet werden kann.

Und was ist, wenn es unmöglich oder schwierig ist, die Arbeit einfach zu nehmen und zu "wiegen"? Zum Beispiel die Arbeit von Journalisten ...

Diejenigen, die glauben, dass das Wichtigste die Bewertung der Zeitung durch die Leser ist, haben Recht. Dies wird jedoch weitgehend von der Auflage und den Journalisten selbst bestimmt keine direkte, verschwommene Beziehung.

Eigentümer und Verleger versuchen, Antworten auf Fragen zu finden:

• Wie messen Sie die Qualität journalistischer Materialien und der gesamten Publikation?
• Wie können Sie den Inhalt Ihrer eigenen Publikation verbessern und deren Auflage steigern?
• Wie bestimmen Sie, was jeder Mitarbeiter lernen soll?
• Wie kann die Disziplin und Qualität der Arbeit der Redaktion verbessert werden?

Nach Untersuchungen von Experten der World Association of Newspapers (WAN) verwenden viele Zeitungen häufig Systeme zur Bewertung der Qualität und Produktivität von Journalisten und Redaktionen, die es ermöglichen, Zeitungen besser und billiger zu produzieren, die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre Qualifikationen zu verbessern und ihre Arbeit angemessener zu bezahlen.

In einem kreativen und unvorhersehbaren redaktionellen Umfeld sind sich erfahrene Journalisten bewusst, dass redaktionelle Bewertungssysteme nur dazu dienen, mit weniger Aufwand eine bessere Zeitung zu produzieren, die wirtschaftliche Leistung der Publikation zu verbessern und infolgedessen ihre Gehälter zu erhöhen. Douglas McGregor sprach gut darüber: "Der landwirtschaftliche Ansatz ist vernünftiger: Schaffen Sie ein gutes Klima, sorgen Sie für eine angemessene" Ernährung "und stellen Sie sich vor, die Menschen wachsen selbstständig. Dann werden sie Sie überraschen."

Viele Redakteure glauben das zu Recht die Bewertung der Qualität und Wichtigkeit des Inhalts der Zeitung ist nur ihr Vorrecht... Und wirklich: Wer kann besser als der Herausgeber bestimmen, wie genau und kompetent sein Mitarbeiter arbeitet, ob er die Bedürfnisse seiner Leser kennt und ob seine Meinung mit der Meinung der Leser übereinstimmt? Was ist mit der Glaubwürdigkeit und Richtigkeit der Fakten? Werden die Seiten vom Journalisten immer pünktlich vorbereitet? Wie oft kommt es zu Verzögerungen? Wie oft müssen Sie Material an Reporter zurücksenden, weil es nicht den Zeitungsstandards entspricht? Und für den Herausgeber gibt es noch viel mehr zu schätzen. Und schon auf der Grundlage dieser Schätzungen kann man sich irgendwie für eine faire Zahlung entscheiden.

Aber! Ein Journalist muss auch das Prinzip der Bewertung und das Prinzip der Zahlung kennen. Und nicht post-factum herauszufinden - wenn alles schon passiert ist, sondern im Voraus, um festzustellen, was der Herausgeber von ihm will, was benötigt wird, um die Höchstpunktzahl zu erreichen und sie in Banknoten umzuwandeln.

Wie ein Redakteur kreative Mitarbeiter interessieren kann
kommerzielle Ausgabe

Überzeugen Sie zuerst die Reporter davon messungen und Bewertungen sind praktisch, akzeptabel und nützlich.

Zweitens: Entwickeln Sie Verfahren, um Mitarbeitern mit Mängeln zu helfen, die Ursachen für ineffektive Arbeit zu beseitigen. Finden Sie die Zahlungsmethode "Peitsche und Karotte" für jedes Kriterium, das Sie als Herausgeber für den Journalisten festgelegt haben.

Drittens ist es wünschenswert zu haben gruppe von Assistenzbewertern (Redaktion): Dies wird dazu beitragen, die Objektivität der Bewertungen erheblich zu erhöhen. Nein - urteile selbst.

Redaktionelle Schätzungen können die Arbeitseffizienz erheblich verbessern, indem sie dem Redakteur die Möglichkeit geben, Arbeitsabläufe zu bewerten und Stresspunkte und Zeitverschwendung zu identifizieren.

Die positiven Ergebnisse der von westlichen Verlagen veröffentlichten redaktionellen Bewertungssysteme sind beeindruckend:

• Der Brasilianer Estado de S. Paulo hat die Produktionszeit halbiert.
• Turun Sanomat hat die Kosten für die Erstellung einer Seite seiner Zeitung um 20% gesenkt.
• Die Zeitung Il Messaggero steigerte die Arbeitsproduktivität um 50%.

Option 1. Nach Zielen und Vorgaben

Essenz: Bei dieser Methode wird davon ausgegangen, dass das geplante Gehalt aus zwei Teilen besteht - einer Konstanten (Gehalt, d. H. Dem garantierten Mindestniveau) und einer variablen Zahlung für die Qualität der kreativen Komponente, abhängig von der Bewertung der nach Signifikanz differenzierten Kriterien.

Kriterien sind nichts anderes als kreative Ziele, anhand derer der Journalist bewertet wird. Sie können sowohl durch die redaktionelle Richtlinie als auch durch die Anforderungen an die Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters bestimmt werden.

Ein Journalist kann Ziele haben, um die Genauigkeit bei der Arbeit mit Informationen und die Bedeutung der angesprochenen Themen zu verbessern, während ein anderer Journalist Effizienz, Exklusivität von Informationen und die Fähigkeit zur Einhaltung von Fristen haben kann.

Zu Beginn jeder bezahlten Periode leitet der Herausgeber / Manager den Mitarbeiter an, welche Ziele / Aufgaben / Ergebnisse er bewerten wird. Die Anzahl der Tore für den Zeitraum beträgt bis zu drei oder vier. Gleichzeitig sollten sie messbar sein und Teil des Gesamtsystems der redaktionellen Effizienz sein.

Vorteile: Der Mitarbeiter entwickelt sich ständig als Profi weiter. Die Methode erfordert, dass er ständig nach "Was kann man sonst noch verbessern?" Suchen muss. Das Ziel ist vor Arbeitsbeginn konkret und klar.

Nachteile: Die Methode erfordert eine ernsthafte Einstellung und Konsistenz. Die persönliche Einbeziehung des Herausgebers / Betreuers und seiner Zeit ist erforderlich. Die Dokumentation / Festlegung beider Ziele und deren Umsetzung ist erforderlich. Die Notwendigkeit, Berichte zu erstellen, erfordert die Automatisierung des gesamten Planungs-, Buchhaltungs- und Abrechnungsprozesses.

Option 2. Durch die Kosten der Überschriften

Essenz: Diese Option beinhaltet die Übermittlung von Informationen in der Veröffentlichung über einen längeren Zeitraum - sechs Monate oder länger. Jeder Abschnitt hat seine eigenen strengen Anforderungen.

Das heißt, die Arbeit eines Journalisten wird bereits in der Phase der Annahme seines Materials auf der Seite bewertet und, falls veröffentlicht, anhand der "Preisliste" bewertet - so viel.

Hinweis: In ausländischen und einigen inländischen Ausgaben ist diese Methode sehr verbreitet und es entwickelt sich ein Wettbewerb um einen Platz in bestimmten Überschriften.

Wenn Sie also immer die Konkurrenz um einen Platz mit Ihren Materialien verlieren, werden Sie nach einer Weile einfach gefeuert.

Vorteile: Sehr einfaches, transparentes und verständliches Schema.

Nachteile: Diese Methode schreibt die Notwendigkeit vor, journalistische Richtlinien zu bereinigen. Erfordert einen professionellen Ansatz der Journalisten selbst, der Redakteure, Exekutivsekretäre und die Qualitätskontrolle der von der Zeitung akzeptierten Materialien herausgibt. Bei der Bezahlung wird nur die Materialqualität berücksichtigt. Kann man das alles als "Minuspunkte" betrachten? ...

Option 3. Umfassend - nach Zielen, Zielen,
Materialvolumen und Kosten für Überschriften

Essenz: Die geplante Zahlung gliedert sich in Teile: einen - zur Erreichung bestimmter kreativer Ziele / Ergebnisse, den anderen - eine Gebühr für das Materialvolumen. Die kreative Komponente wird in Abhängigkeit von der Qualität der erreichten Ziele bezahlt. Diese Ziele werden regelmäßig überprüft. Die Gebühr (Zahlung für das Volumen) wird vom Herausgeber als Kosten einer Maßeinheit (Anzahl der Zeichen, Linien, Streifen usw.) multipliziert mit dem Gesamtvolumen pro Monat festgelegt.

Die Stückkosten können unterschiedlich sein (Artikel, konstante Spalte, Nachrichten). Es ist jedoch zu beachten, dass die Bewertung der Arbeit von Journalisten anhand der Anzahl der eingereichten Zeilen nicht alle Aspekte der kreativen Arbeit eines Journalisten abdeckt und keine genaue Kenntnis über den Umfang der für das Material aufgewendeten Arbeit liefert. Zum Beispiel könnte ein Telefonreporter einem anderen investigativen Journalisten in der Zeilenzählung entkommen. Daher ist es nicht immer ratsam, die Wirksamkeit und den Erfolg ihrer Aktivitäten anhand der Materialmenge zu beurteilen. In jedem Fall sollte dieser Indikator im Gehalt des Journalisten nicht Vorrang haben.

Die integrierte Methode ist produktiver und vielseitiger, da sie die kreative Komponente von Materialien sowie das Volumen und die Kosten von Überschriften bewertet. Darüber hinaus können Sie verschiedene Gehaltsschemata implementieren, die den unterschiedlichsten Erwartungen des Herausgebers entsprechen.

In Übereinstimmung mit diesem Konzept, System der operativen Planung und Bezahlung von Journalisten "SOPOT Editor".

Das Zahlungsschema für jeden Journalisten wird abhängig von ausgewählt seine bedingte Spezialisierung im Verlagswesen.

Spezialisierungs- und Zahlungssysteme für Journalisten:

1. "Goldene Feder" - ein Autor, dessen Materialqualität garantiert ist, dh der nicht bewertet werden muss. Gehalt \u003d Gebühr für Volumen (Menge).
2. Kolumnist - ein Autor, der ständig ein konstantes Volumen kleiner, aber wertvoller Materialien vorbereitet. Gehalt \u003d Zahlung für "Kreativität" \u003d Preis für "Kreativität" х Bewertung der Kriterien.
3. Der Reporter - der Autor von Materialien, deren Wert in erster Linie von der Relevanz, dem Sensationalismus und anderen Kriterien abhängt. Gehalt \u003d Zahlung für "Kreativität" (70% des Preises) + Gebühr für das Volumen (30% des Preises).
4. Dolmetscher - ein Autor, der Informationen von unabhängigem Umfang und Qualität verarbeitet (Informationen aus dem Internet, Interviews usw.). Gehalt \u003d Zahlung für "Kreativität" (30% des Preises) + Gebühr für das Volumen (70% des Preises). Hinweis: Prozentsätze sind Richtwerte.

Die Hauptkriterien für die Qualität des journalistischen Materials
(kann aus dem redaktionellen Bewertungssystem von Giles verwendet werden):

1. Exklusivität
2. Effizienz
3. Relevanz
4. Die ursprüngliche Formulierung des Problems
5. Präsentation mit hoher Kompetenz (Kreativität)
6. Initiative zur Entwicklung eines aktuellen Themas
7. Erfolgreicher Titel
8. Abdeckungstiefe
9. Interesse
10. Bedeutung der aufgeworfenen Fragen
11. Die Qualität der Präsentation des Materials, einschließlich:
    • Einfaches Lesen und Verstehen
    • Fotoqualität und Einprägsamkeit
    • Organisation des Artikels
    • Einhaltung wichtiger Story-Elemente
    • Kompaktheit des Materialschreibens
    • Auswahl der Wörter
    • Schreibstil
    • Grammatik

Für verschiedene Journalisten verschiedener Veröffentlichungen sind die Kriterien höchstwahrscheinlich unterschiedlich. Das Hauptprinzip, an dem sich der Herausgeber normalerweise bei der Festlegung bestimmter Kriterien orientiert, ist:

• Redaktionelle Richtlinien
• Schwächen des Journalisten

Unter Berücksichtigung dessen werden einem bestimmten Mitarbeiter nicht nur individuelle Kriterien zugewiesen, sondern auch deren Gewicht - Signifikanzfaktoren. Diese Parameter eines journalistischen Auftrags sind seine Ziele.

Die Parameter werden entweder für den Abrechnungszeitraum - einen Monat - oder langfristig festgelegt: politische / Ferienzeit, Jahr.

Im SOPOT-Editorsystem ist die redaktionelle Bewertung der Materialqualität einfach.

Der Basisindikator für die "anfängliche Korrektheit" des Materials ist "gut", dh 4 Punkte. Es zeichnet ein hohes Maß an Qualität bei der Materialvorbereitung auf, das keine zusätzliche Bearbeitung oder Korrektur erfordert. Über den Basiswerten - 5 oder 6; unten - 3 oder 2.

Materialien (alle oder selektiv - nach Ermessen des Herausgebers) für jedes Qualitätskriterium werden nach Punkten bewertet:

Die Buchhaltung für jeden Journalisten im laufenden Monat kann in jeder Form geführt werden, einschließlich und so:

Auflage _________________________
Journalist _______________________________

Bewertung \u003d CU 1000

Spezialisierung - Reporter: Nationale, regionale Wirtschaft

Kriterien und ihre Bedeutung (Gewicht):

• Effizienz = 0,5;
• Relevanz = 0,3;
• Kreativität der Präsentation = 0,2.

Gebühr für Menge (Linien, Streifen, ...) \u003d CU 10 hinter …

Mit einer Rate von CU 1000 und eine Gebühr von CU 600. Das Gehalt kann schwanken innerhalb von:
Optimales Gehalt \u003d 1000 + 600 \u003d 1600.
Gehalt max. (alle Punkte \u003d 6) \u003d 1500 + 600 \u003d 2100, d. h. + 500 - Premium für Qualität über der Norm.
Gehalt min. (alle Punkte \u003d 2) \u003d 500 + 600 \u003d 1100, d. h. - CU 500 - Verlust durch minderwertige Materialien.

Einer der wichtigen Schritte war die Einführung in das System corporate auch berufsnormen und Regeln, deren Einhaltung bei der Berechnung des Endgehalts berücksichtigt wird. Dieses Prinzip ermöglicht es nicht nur, Fehler zu beheben, sondern auch den Schuldigen zu identifizieren. Da viele Fehler durch Fehlinterpretation oder unangemessene Verarbeitung von Material während der Phasen des Workflows entstehen, ermöglichen solche Steuerungsmethoden auch die Bestimmung problembereiche in Arbeitsprozessen... Darüber hinaus zeigt die Analyse der "Korrektur von Fehlern" in der Redaktion: zwei Drittel aller Fehler, die in der Zeitung erscheinen, hätten vollständig vermieden werden können ...

Der Satz solcher Regeln kann nicht nur die "Regeln für das Intra-Facility-Regime", die "Anforderungen an die Arbeitsdisziplin", sondern auch professionelle Standards enthalten:

• Einhaltung der Veröffentlichungsanweisungen (Rechtschreibung, Tippfehler usw.)
• Angabe von Informationsquellen
• Zuverlässigkeit von Informationen
• Namen und Adressen überprüfen
• Einhaltung der täglichen und langfristigen Fristen usw.

Die Nichteinhaltung der Regeln kann Strafen "verdienen". Am Ende eines jeden Monats können Sie entsprechend der durchschnittlichen Punktzahl der Redaktion und jedes Mitarbeiters erhalten ein vollständiges Bild der Leistung des Teams... Ein Redakteur kann das Interesse von Journalisten an der Erfüllung der allgemeinen Aufgaben der Redaktion (Steigerung der Auflage, Rentabilität) erhöhen, indem er die Abhängigkeit eines Teils des Gehalts von der Umsetzung des Redaktionsplans feststellt.

Diese Technik wird von Benutzern des SOPOT-Editor-Systems nicht nur in Bezug auf die Bezahlung von Journalisten, sondern auch zur Anregung anderer Redakteure: Produktionsredakteure, Layoutdesigner usw. sehr erfolgreich eingesetzt.

Moderne Ansätze für das Planungs- und Vergütungssystem der Redaktion ermöglichen es dem Verlag, eine optimale Personal- und Redaktionspolitik umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Publikation und die nachhaltige Arbeit auf dem Zeitungsmarkt zu steigern.

Anhang 2. Zahlung für Werbedesigner.

• Die Vielfalt der Tätigkeitsbereiche von Werbetreibenden und manchmal ihr völliger Mangel an Spezialkenntnissen sowie ihre hohen Anforderungen an Werbelayouts.
• Der "Förderer" für die Entwicklung von Layouts lässt dem Designer keine Zeit, die Komposition, das richtige Farbschema, die Auswahl und Verarbeitung von Illustrationen und Schriftoptionen zu erarbeiten, ganz zu schweigen von der Erstellung einer kreativen Lösung zusammen mit dem Werbeleiter.
• Unterschiedliche Professionalität und Kreativität der Designer.
• Unangemessene Managementebene in der Werbeabteilung usw.

Nach den zahlreichen Veröffentlichungen in gedruckter Form und im Internet zu urteilen, gibt es jedoch mehrere Hauptschemata, die für materielle Anreize und die Vergütung von Designern verwendet werden.

Am meisten einfache Schaltung — zeitbasiert
Unabhängig von saisonalen und anderen Belastungsschwankungen muss der Konstrukteur dies tun was auch immer anvertraut wurde... Und dafür erhält er sein hartes "Gehalt". Das tatsächliche Arbeitsvolumen unterliegt in der Regel erheblichen Schwankungen: Es gibt Perioden der Unterauslastung und Überlastung.

Und wenn im ersten Fall der Designer bittet nicht, sein Gehalt zu reduzieren, dann im zweiten - "extra bezahlen für die Bearbeitung der Arbeitszeit ..." Es regelt sich, da es keine Standards gibt. Hier muss man sich auf seine Gewissenhaftigkeit verlassen.

Es versteht sich, dass das zeitphasige Schema primitiv und nicht rational.

Es ist logischer, nach dem Prinzip zu zahlen: wie viel hast du bekommen?... Das heißt, für das tatsächlich geleistete Arbeitsvolumen zu bezahlen (es ist für einen Designer fast unmöglich, ein bestimmtes Arbeitsvolumen und einen bestimmten Arbeitsumfang im Voraus zu planen).

In diesem Fall müssen Sie irgendwie messen Sie diese Volumina.

Zum Beispiel auf diese Weise:
Vom Kunden empfangen und bearbeiten fertiges Computerlayout des Mindestmoduls Schätzung beispielsweise in 50 Minuten. \u003d 1 Punkt (Zahlen sind beliebig).

Somit ist es möglich, 168 x 60: 50 \u003d 200 Punkte in einem Monat (für 168 Stunden) zu erhalten, nachdem Sie Ihren geplanten Gehaltssatz verdient haben. Mehr getan - mehr bekommen; weniger ist weniger.

Dies ist ein direktes Stückzahlungssystem.

Das System kann flexibler gestaltet werden, ohne es grundlegend zu komplizieren:

Variante 1.
Alle Wetten sind an das Ergebnis gebunden

Beispiel:
Die Rate beträgt CU 1.000. Jedes Prozent "kostet" CU10.
Dann für 200 Punkte - Gehalt \u003d 1000 CU,
• für 230 Punkte (+ 15%) Gehalt \u003d CU 1150 (+150)
• für 170 Punkte (- 15%) Gehalt \u003d 850 CU (-150).

Option 2 ist liberaler.
Ein Teil der Rate ist an das Ergebnis gebunden und ein Teil ist zeitbasiert.

Beispiel:
Rate - CU 1000, Gehalt pro res. (RFI) \u003d 70% \u003d CU 700 Jedes Prozent „kostet“ CU7.
Dann:
• für 230 Punkte (+ 15%) Gehalt \u003d 1105 CU (+ 105)
• für 170 Punkte (- 15%) Gehalt \u003d CU 895 (-105).

Eine weitere beliebte Zahlungsoption: wenn der Plan überfüllt ist, erhöht sich das Gehalt des Designers.

Aber mit unterlast ein Designer in Zeiten der Ruhe (d. h. nicht durch seine Schuld) Das Gehalt wird auf dem geplanten Niveau gehalten... Dies kann durch einen Mangel an qualifiziertem Personal und andere objektive Gründe erklärt werden.

Dieses Zahlungsschema ist auch bei Verlagen sehr beliebt: 70-80% Die Preise sind an das Layoutvolumen und 20-30% an die Ergebnisse der Werbeabteilung oder an die Ergebnisse der Arbeit Ihres Managers / Ihrer Managergruppe gebunden.

In diesem Fall ist der Designer nicht nur moralisch, sondern auch finanziell am Erfolg der Verkaufsleiter für Werbeflächen interessiert.

Er erstellt ein besseres Layout und teilt dem Manager mit, wie er es dem Werbetreibenden am besten präsentieren (verkaufen) kann, um bestimmte Entscheidungen in Bezug auf Zusammensetzung und Farben korrekt zu rechtfertigen. (Dieses Wissen ist übrigens für den Manager selbst nützlich). Dieser Ansatz trägt zur Schaffung einer Art bei kreative Zusammenarbeit von Werbeleiter und Designer.

Als Maßeinheit nehmen klein einfach Layout können Sie mit ausreichender Genauigkeit schätzen und komplexe, große Formate... So glauben einige Werbetreibende, dass wenn der Empfang und die Verarbeitung fertig Layout \u003d 1 Punkt, dann unabhängig machen \u003d 8-10 Punkte, komplexere Layouts - 15-20 Punkte.

Um eine Wette zu verdienen, müssen Sie also 200 Punkte erhalten:

• oder durch Verarbeitung von 200 vorgefertigten Layouts;
• oder 120 fertige und plus 10 bis 8 eigene Punkte (80 Punkte);
• oder erstellen Sie 10 große kreative Layouts mit jeweils 20 Punkten usw.

In jedem Fall ist es wie bei jeder primären Bildung von Standards notwendig, vom Verhältnis auszugehen zeitaufwändige Entwicklung hochwertiger Grundtypen von Layouts und legen Sie eine Skala ihrer "Kosten" fest (mit ihrer anschließenden Optimierung).

Qualität der Werbelayouts

Vor allem sind wir mit der Qualität der Layouts zufrieden, natürlich sind ihre Autoren selbst Designer.

Und da Kritik an Layouts von außen meist nicht professionell ist (nach dem Prinzip "Gefällt mir / Gefällt mir nicht"), nehmen Designer sie schmerzhaft wahr ("... jeder kann einen Künstler beleidigen ...") und akzeptieren sie zu Recht nicht.

Designer sind eine andere Sache: In vielen Verlagen (insbesondere in regionalen) werden Werbelayouts nach Prinzipien erstellt, die nur ihnen bekannt sind. Ihre Qualität durch andere Fachleute, insbesondere Werbetreibende, nicht professionell bewertet.

Diese Situation kann nicht nur durch die Erhöhung des professionellen Niveaus eines Spezialisten korrigiert werden, sondern auch durch die Entwicklung von Empfehlungen und Regeln, die sowohl bei der Erstellung als auch bei der Kontrolle der Qualität von Printwerbung verwendet werden.

In diesen "Regeln und typische Fehler… "Abschnitte können reflektiert werden:

• Zusammensetzung - Anordnung von Blöcken, Abbildungen, Überlastungskriterien;
• RO-Sprache, Lesbarkeit von Texten;
• Auswahl des USP und seines Platzes im Layout;
• Illustrationen mit Text synchronisieren und umgekehrt;
• Anforderungen an die Schriftgestaltung;
• Farblösung von Elementen und ihre Begründung;
• Usw. - mindestens 20 p.p. Anforderungen an das Layoutdesign - eine Art "Rahmen" für die Gestaltungsfreiheit des Designers.

Anhang Nr. 3. Abgrenzung der Befugnisse
Managemententscheidungen treffen

Eine wichtige Rolle beim Aufbau eines effektiven Personalmanagementsystems spielt die optimale Verteilung der Befugnisse zwischen dem Manager und dem Untergebenen.

Die Hauptgründe, warum Führungskräfte nicht bereit sind, Autorität "nach unten" zu delegieren, sind:

• Wunsch zu handeln, nicht zu verwalten (führen)
• Willst du "alle Details" wissen
• Missverständnis: "Ich werde es besser machen"
• Streben nach totaler Kontrolle usw.

Dieser Führungsstil ruft beim Untergebenen eine angemessene Reaktion hervor: In allen Fragen, einschließlich derjenigen, die vollständig in seine Zuständigkeit fallen, wird er versuchen, die Erlaubnis für bestimmte Handlungen zu erhalten. Dies ist eine Art Versicherung: Wenn das Ergebnis einer getroffenen Entscheidung den Sieg bringt, dann ist dies sein Sieg. Wenn es ein Misserfolg ist, wird er einen Teil der Verantwortung dafür auf die Schultern des Chefs legen: "Ich habe das mit Ihnen koordiniert! (Sie haben es selbst genehmigt!)."

Im Gegenteil, der Manager mischt sich ständig ein, benötigt eine Begründung und Berichterstattung über Probleme, die vollständig in die Zuständigkeit des Untergebenen fallen. Eine solche geringfügige Sorgfalt führt dazu, dass in der Firma nur wenige Menschen unabhängig voneinander arbeiten und bei jedem Thema Untergebene an die Spitze laufen, um "Genehmigung" zu erhalten.

In einer solchen Verwirrung verlieren Manager nach verschiedenen Schätzungen ihre Arbeitszeit zwischen 15 und 40%, ganz zu schweigen von der "Effizienz" dieses Führungsstils.

Die "LaMa-RUS" -Technik ist eine der Optionen
optimale Lösung solcher Probleme

Es wird vorgeschlagen, die Rechte, Managemententscheidungen im "Manager-Subordinate" -Tandem zu treffen, in drei Ebenen zu unterteilen:

• Mit Genehmigung des Kopfes - "R"
• Den Kopf benachrichtigen - "U"
• Unabhängig - "C"

Ein Beispiel für die Abgrenzung von Befugnissen im Lohnsystem Abteilungsleiter / Direktor

Berechtigungsstufe des Leiters der Verkaufsabteilung:

1. Form der Vergütung der Abteilung _____________________ R.
2. Abteilungsplan-Nomenklatur _____________________ R.
3. Die Werte der Planindikatoren ____________________ P.
4. {!LANG-b5b18f677acb0e2ce3862a8e845fded9!}
5. {!LANG-9ee0e4a339ffe6143c93da5b69edf775!}
6. {!LANG-11a8a0fc9674567ac02cc004a1e9182b!}
7. {!LANG-001e786090ec53ff9ba3c3fc6521825c!}
8. {!LANG-1d38f3fb11af6a70444a6414651b25a8!}
9. {!LANG-e795e0cedfcf4dc3b0be38cc2e4239fe!}

{!LANG-cd2ad30b3b12f0a32ac54a96acc21733!}

{!LANG-dcf54811949e85ceb3a22977fe524447!}

{!LANG-e3a6d3a2fecc4ee450bc4f3ba97e686b!}

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• {!LANG-d23507c1957b89a50846370301231209!}
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