Unternehmen als eine Reihe von Geschäftsprozessen, die miteinander und mit dem Zweck ihrer Aktivitäten verbunden sind.

IM moderne Bedingungen Immer mehr Unternehmen kommen zu dem Schluss, dass es möglich ist, ein Unternehmen so effizient wie möglich zu führen, nicht als eine Reihe separater Funktionen, sondern als eine Reihe von Geschäftsprozessen, die das Wesentliche der Aktivität sind. Dieser Ansatz wurde vor relativ kurzer Zeit aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der zunehmenden Dynamik des externen Umfelds im Management angewendet. Ziel ist es, die geschäftliche Agilität zu erhöhen, die Reaktionszeiten auf Marktveränderungen zu verkürzen, die Leistung zu verbessern und bessere Ziele zu erreichen.

Der Prozessansatz für das Management ist nicht die einzig mögliche Option, da es andere Ansätze gibt - beispielsweise situative oder systemische. Das System betrachtet die Unternehmensorganisation als eine Gemeinschaft miteinander verbundener Elemente, die darauf ausgerichtet sind, Ziele unter sich regelmäßig ändernden Bedingungen zu erreichen. Der situative Ansatz besagt, dass der Einsatz bestimmter Methoden und Maßnahmen immer situationsabhängig ist.

Prozessfunktionen Unternehmensimplementierung

Der Implementierungsprozess im Unternehmen erfolgt in folgenden Schritten:

es wird ein Netzwerk wichtiger Geschäftsprozesse identifiziert (in der Form, in der sie zu Beginn der Anwendung des Ansatzes stehen).

prozesse werden nach dem Signifikanzniveau eingestuft, ein vorläufiges Modell wird erstellt;

alle Prozesse werden analysiert und "Engpässe" identifiziert, dh Problembereiche, die am sorgfältigsten ausgearbeitet werden sollten.

auf der Grundlage der Ergebnisse werden Modelle erstellt, die den idealen Ablauf des Prozesses zeigen.

Diese Innovation kann sowohl unternehmensweit als auch in einem bestimmten Bereich umgesetzt werden.

Prozessansatz: Grundprinzipien

Wahrnehmung des Geschäfts als System:

ein Unternehmen in irgendeiner Form wird als System betrachtet, einschließlich seiner Entwicklung.

das Lösen lokaler Probleme ändert das System nicht. Sie können nur den gesamten Satz als Ganzes ändern.

Wahrnehmung von Aktivität als Prozess:

jede Aktivität kann verbessert werden - dies ist das Ziel des Prozessmanagements.

bei jeder Aktivität gibt es eine Aufteilung nach Verfügbarkeit materielle Ressourcen, Personal, Zeit und so weiter.

Entwicklung von Standards und Einführung des Grundsatzes der Transparenz der Verantwortung:

jede Aktivität zielt darauf ab, ein Ergebnis zu erzielen, indem Input-Produkte in Output umgewandelt werden.

in jedem Prozess muss der Lieferant von Input- und Output-Produkten identifiziert werden - dies ist erforderlich, um die Verantwortung zu bestimmen. Das Input- und Output-Produkt hat auch einen eigenen Verbraucher, der an seiner maximalen Qualität interessiert ist.

Standardisierung und Transparenz der Verantwortung:

die Verantwortung für die Erstellung des Systems liegt beim Top-Management des Unternehmens.

jeder Prozess hat seinen eigenen Eigentümer, der für die Qualität seiner Implementierung verantwortlich ist.

alle Prozesse müssen standardisiert und transparent sein, damit Probleme schnell erkannt werden können.

Der Prozessansatz für das Management umfasst eine Beschreibung des Geschäfts selbst als eine Reihe von Prozessen sowie ein System zur Überwachung, Verbesserung und Verwaltung dieser Prozesse. Wir können sagen, dass die Anwendung des Prozessansatzes die Beschreibung, Optimierung und Automatisierung von Prozessen erfordert. Dies kann am effizientesten mit Hilfe spezieller Systeme erfolgen. Besonders prozessansatz Das Management hilft in den Abteilungen, in denen zunächst ein hohes Maß an Standardisierung erforderlich ist und in denen alle Prozesse so weit wie möglich geplant sind - dies ist die Buchhaltungsabteilung, die Wirtschaftsabteilung, die Planungsabteilung usw.

Prozesseingaben sind Elemente, die während der Ausführung von Aktionen Änderungen unterliegen. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Input.

Die Ergebnisse eines Prozesses sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Die Ausgabe kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein.

Ressourcen sind die Elemente, die für einen Prozess erforderlich sind. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich die Ressourcen dabei nicht. Mit solchen Ressourcen definiert der Prozessansatz Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umwelt usw.

Prozessverantwortlicher - Der Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss einen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderliche Menge an Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss haben lieferanten und Verbraucher... Lieferanten liefern Input für den Prozess, und Verbraucher sind daran interessiert, Output zu erhalten. Ein Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn der Prozess keine Lieferanten hat, schlägt der Prozess fehl. Wenn der Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.

Prozessindikatoren sind notwendig, um Informationen über seine Arbeit zu erhalten und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen managemententscheidungen... Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Aufgrund der Tatsache, dass der Prozessansatz horizontale Verknüpfungen in der Arbeit der Organisation herstellt, können Sie im Vergleich zu eine Reihe von Vorteilen erzielen funktionaler Ansatz.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

• Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;
• Prozessergebnisorientierung;
• Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Organisation;
• Transparenz der Maßnahmen zur Erreichung des Ergebnisses;
• Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;
• Ermittlung von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;
• Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionseinheiten;
• Reduzierung unnötiger vertikaler Wechselwirkungen;
• Ausschluss nicht beanspruchter Prozesse;
• Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Verbesserung der Leistung basierend auf einem Prozessansatz

Der Prozessansatz liegt mehreren gängigen und ziemlich effektiven Konzepten zur Verbesserung der Leistung von Organisationen zugrunde. Heute gibt es vier Bereiche, in denen der Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der Leistung verwendet wird.

Diese Bereiche umfassen:

Total Quality Management (TQM). Es ist ein Konzept, das die kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und des Managementsystems einer Organisation vorsieht. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit.

alt \u003d "" /\u003e



alt \u003d "" /\u003e

Alle Stufen pDCA-Zyklus werden gemäß den Vorschriften durchgeführt. Es gibt vier Hauptinformationsströme, die zum Messen und Analysieren von Prozessmetriken verwendet werden: Prozessmetriken. Produktindikatoren. Kundenzufriedenheitsindikatoren. Ergebnisse von Prozessaudits. Der Standard verlangt die Festlegung dieser Indikatoren, Methoden zum Sammeln, Verarbeiten von Informationen, die Grenzen der Indikatoren für den normalen Ablauf des Prozesses und Kriterien für das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen. Die Entscheidung des Managements, Vorschriften oder Ressourcen zu ändern, muss sachlich sein. Es ist notwendig, verantwortliche Personen zu ernennen - „Prozessverantwortliche“, die die Prozesse verwalten, für ihre Wirksamkeit verantwortlich sind und über die erforderlichen Ressourcen und Befugnisse verfügen. Ihre Interaktion muss definiert und formalisiert werden. Das PDCA-Prinzip wird gegebenenfalls auf die unteren Regierungsebenen (Entscheidungsfindung) übertragen.
Der in Abb. 1.17 erfüllt alle oben aufgeführten Anforderungen. Die Methodik zum Aufbau eines Prozesssteuerungssystems basierend auf dem PDCA-Zyklus wird in Kapitel 4 ausführlich erläutert.
Es ist zu beachten, dass die Standards der ISO 9000-Serie unter dem Prozessansatz die Betrachtung einer Organisation als ein Netzwerk miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse verstehen, von denen jeder von seinem Eigentümer gesteuert wird.
Lassen Sie uns den Prozessansatz für die Verwaltung einer Organisation definieren:
Die Verwendung eines Systems miteinander verbundener Prozesse zur Verwaltung der Aktivitäten und Ressourcen einer Organisation kann als Prozessansatz bezeichnet werden.

Bei der Einführung eines Prozessansatzes für das Management werden die folgenden Techniken verwendet: Erstellen eines Netzwerks von Geschäftsprozessen; Bestimmung der Eigentümer von Geschäftsprozessen; Modellierung (Beschreibung) von Geschäftsprozessen; Regulierung von Geschäftsprozessen; Geschäftsprozessmanagement nach PDCA-Methode; Prüfung von Geschäftsprozessen.
Es gibt fünf wichtige Punkte für die Implementierung eines Prozessansatzes für das Management: Definition und Beschreibung bestehender Geschäftsprozesse und die Reihenfolge ihrer Interaktion im gesamten Prozessnetzwerk der Organisation. Eine klare Verteilung der Verantwortung der Manager für jedes Segment des gesamten Netzwerks der Geschäftsprozesse der Organisation. Ermittlung von Leistungsindikatoren für Geschäftsprozesse und Methoden zu deren Messung (z. B. statistisch). Entwicklung und Genehmigung von Vorschriften zur Formalisierung des Systembetriebs. Verwaltung von Ressourcen und Vorschriften, wenn Abweichungen, Inkonsistenzen im Prozess oder Produkt oder Änderungen in der externen Umgebung (einschließlich Änderungen der Kundenanforderungen) festgestellt werden.
Die Einführung eines Prozessansatzes für das Management bietet der Organisation die folgenden Möglichkeiten:
Gelegenheit 1. Mit dem Prozessansatz können Sie das System optimieren corporate Governance, machen Sie es für das Management transparent und können Sie flexibel auf Änderungen in der externen Umgebung reagieren. Bei der Einführung eines Prozessansatzes wird Folgendes geregelt: das Verfahren zur Planung von Zielen und Aktivitäten; Interaktion zwischen Prozessen und Abteilungen der Organisation;
Verantwortung und Autorität von Prozessverantwortlichen und anderen Beamten; die Reihenfolge der Maßnahmen der Mitarbeiter in Notsituationen; das Verfahren und die Formen der Berichterstattung an die Geschäftsleitung; ein System von Indikatoren, die die Wirksamkeit und Effizienz der gesamten Organisation und ihrer Prozesse charakterisieren; das Verfahren zur Berücksichtigung der Ergebnisse von Aktivitäten und zum Treffen von Managemententscheidungen, um Abweichungen zu beseitigen und geplante Ziele zu erreichen.
Die Implementierung eines Prozessansatzes in einer Organisation beinhaltet in erster Linie die Arbeit an der Beschreibung und Regulierung geschäftsabläufe, innerhalb dessen: die Verteilung der Verantwortung für die Ergebnisse der in die Prozesse einbezogenen Arbeiten durchgeführt wird; Es wird ein System der Interaktion von Prozessen untereinander sowie mit externen Lieferanten und Verbrauchern festgelegt. eine Liste der für das Funktionieren von Prozessen erforderlichen Unterlagen (Anweisungen, Vorschriften, Vorschriften, Methoden, berufsbeschreibungen usw.); Ein Zeitplan für die Entwicklung und Implementierung dieser Dokumentation wird erstellt. Die Leistungsindikatoren für Prozesse, Methoden und Formen der Informationserfassung sowie das Verfahren für die Berichterstattung an die Manager werden festgelegt. Die Grenzen der Indikatoren, die den normalen Ablauf der Prozesse charakterisieren, werden festgelegt. Es werden die Kriterien festgelegt, anhand derer die Gründe für die Abweichung zu beseitigen beginnen.
Gelegenheit 2. Mit dem Prozessansatz können Sie ein System von Indikatoren und Kriterien zur Bewertung der Managementeffizienz in jeder Phase der Produktion / des Managements erhalten und verwenden
ketten. Das im Rahmen des Prozessmanagements aufgebaute Indikatorsystem ist in vier Richtungen gegliedert: Indikatoren für das Ergebnis der Aktivität einzelner Prozesse und der gesamten Organisation (Erreichung der geplanten Ergebnisse - in Bezug auf Volumen, Qualität, Nomenklatur und zeitliche Koordinierung). Leistungsindikatoren für einzelne Prozesse und die Organisation insgesamt (das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zu den Kosten für Zeit, Finanzen und andere Ressourcen). Messungen von Produkten, die durch die Prozesse der Organisation hergestellt werden. Indikatoren für die Kundenzufriedenheit mit der Leistung der Organisation.
Bei der Einführung des Prozessansatzes wird ein zweistufiges Indikatorsystem entwickelt: a) Indikatoren, anhand derer der Eigentümer des Prozesses die Wirksamkeit und Effizienz seines Prozesses und der dazugehörigen Arbeiten bewertet; b) Indikatoren, anhand derer der Prozessverantwortliche der Geschäftsleitung über die Ergebnisse des Prozesses Bericht erstattet. Zu den Prozessen, die in einer Organisation vorhanden sind, gehört der Prozess der Verwaltung der Organisation. Der Eigentümer dieses Prozesses ist der CEO. Die Aktivitäten der Organisation werden auf der Grundlage von Berichtsindikatoren verwaltet, die Prozessverantwortliche an das Top-Management übertragen.
Gelegenheit 3. Der Prozessansatz gibt den Mitbegründern der Organisation Vertrauen und das bestehende Managementsystem zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz und eine maximale Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder ab, weil: das System auf der Messung der Leistung der Organisation basiert Organisation, Planung und kontinuierliche Leistungsverbesserung; Das System zielt darauf ab, die Bedürfnisse von fünf Personengruppen zu erfüllen, die an den Aktivitäten der Organisation interessiert sind: Mitbegründer (Investoren); Verbraucher auf dem Markt;
Organisationspersonal; Lieferanten; Gesellschaft.
Gelegenheit 4. Das entwickelte und implementierte Geschäftsprozessmanagementsystem stellt die Implementierung des Prozessansatzes in der Organisation gemäß den Anforderungen sicher internationaler Standard ISO 9001: 2008 und Erhalt des entsprechenden Zertifikats.
Die Verfügbarkeit eines Konformitätszertifikats des Qualitätsmanagementsystems mit den Anforderungen von ISO 9001: 2008 garantiert den Verbrauchern, dass die Organisation nicht nur die festgelegten Anforderungen des Verbrauchers erfüllt, sondern auch versucht, die beabsichtigten Anforderungen festzulegen und zu erfüllen. Das Vorhandensein des ISO 9001: 2008-Zertifikats garantiert den Verbrauchern, dass die Organisation der Qualität der Arbeit, die die Organisation bietet, große Aufmerksamkeit schenkt wettbewerbsvorteile auf dem Dienstleistungsmarkt.
Gelegenheit 5. Die Einführung eines Prozessansatzes und der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems garantieren ein klar definiertes Verfahren und die Verantwortung für die Entwicklung, Koordination, Genehmigung und Pflege der Dokumentation.
Gelegenheit 6. Die Anforderung des Prozessmanagements besteht in der Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Fakten. Daher ist das Vorhandensein eines Informationssystems in der Organisation für die Schaffung eines Prozessmanagements von großer Bedeutung. In der Organisation implementiert informationssystem ermöglicht Prozessverantwortlichen, objektive Informationen für das Management zu erhalten, falls diese im Rahmen eines einheitlichen Organisationsmanagementsystems erstellt werden, das auf einem Prozessansatz basiert. Wenn ein Automatisierungssystem implementiert wird, ohne die Anforderungen des tatsächlichen Managements der Organisation zu berücksichtigen, ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolglosen Abschlusses eines solchen Projekts sehr hoch.
Die Implementierung eines Prozessmanagementsystems in einer Organisation wird als Projekt betrachtet. Die Hauptkunden für die Ergebnisse dieses Projekts sind das Top-Management der Organisation und die Eigentümer der Prozesse.

SEITE 3

Einleitung ………………………………………………………………………… ..3

1. Prozessansatz für das Management ………………………………………… ... 4

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse …………………………………………… .10

3. Modellierung von Geschäftsprozessen ………………………………………… ... 17

Schlussfolgerung ……………………………………………………………………… .23

Referenzen …………………………………………………………… 25

Einführung

Geschäftsprozesse sind eines der leistungsstärksten Tools zur Steigerung der Geschäftseffizienz. Die Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen bietet Transparenz über alle Geschäftsabläufe und ermöglicht Ihnen die Analyse mögliche Konsequenzen Fehler in der einen oder anderen Phase der Arbeit, finden und beheben Sie den Fehler rechtzeitig. Geschäftsprozesse ermöglichen es, die Interaktion zwischen verschiedenen Abteilungen zu verstehen: Was, an wen und wofür werden sie in jeder Phase gesendet oder empfangen. Die Schlüsseleigenschaften eines Geschäftsprozesses sind, dass er endgültig und miteinander verbunden istaggregat durch Beziehungen definierte Aktionen,motive , Einschränkungen und Ressourcen innerhalb einer endlichen Menge von Subjekten und Objekten, die sich aus Gründen gemeinsamer Interessen zu einem System zusammenschließen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, das vom System selbst entfremdet oder konsumiert wird.

Der Zweck testarbeit ist die Einarbeitung in Geschäftsprozesse sowie die Analyse ihrer Beschreibung, Modellierung und des Prozessansatzes für das Management auf der Grundlage einer unabhängigen Untersuchung literarischer Quellen.

1. Prozessansatz für das Management

Wir leben in einer Welt, in der die Reaktionsgeschwindigkeit entscheidet, wenn nicht alles, dann viel. Dies gilt insbesondere für Unternehmen. Um zu überleben, muss sich ein Unternehmen so schnell wie möglich an alles Neue anpassen, überschaubar und agil sein. In einem kleinen Unternehmen sind alle Mitarbeiter in Sicht, und ein Manager kann persönlich viel tun. In mehr großunternehmen alles ist viel komplizierter. In Unternehmen mit fünfhundert und sogar einhundert Mitarbeitern ist es unmöglich, jeden einzelnen Mitarbeiter zu kontrollieren. Erlösung ist ein Prozessansatz für das Management.

Prozessansatz -es ist eines der Managementkonzepte, die schließlich in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurden. In Übereinstimmung mit diesem Konzept werden alle Aktivitäten einer Organisation als eine Reihe von Prozessen betrachtet. Um zu verwalten, müssen Sie Prozesse verwalten.Prozessansatzwurde eines der Schlüsselelementequalitätsverbesserung.

Das Hauptkonzept, das der Prozessansatz verwendet, ist das Konzept eines Prozesses. Existiert verschiedene Definitionenaber die am häufigsten verwendete Definition des StandardsISO 9001. "" Ein Prozess ist eine Sammlung miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln.". Ein wichtiger Bestandteil des Prozesses, der sich in dieser Definition nicht widerspiegelt, ist die Systematik der Maßnahmen. Die Schritte im Prozess sollten sich wiederholen und nicht zufällig sein.

Der Prozessansatz wurde entwickelt und wird mit dem Ziel angewendet, horizontale Verbindungen in Organisationen herzustellen. Abteilungen und Mitarbeiter, die an einem Prozess beteiligt sind, können die Arbeit innerhalb des Prozesses unabhängig koordinieren und aufkommende Probleme lösen, ohne dass ein höheres Management daran beteiligt ist. Mit dem Prozessansatz für das Management können Sie aufkommende Probleme schneller lösen und das Ergebnis beeinflussen. Im Gegensatz zum funktionalen Ansatz können Sie sich beim Prozessmanagement nicht auf die Arbeit der einzelnen Abteilungen konzentrieren, sondern auf die Ergebnisse der gesamten Organisation. Der Prozessansatz ändert das Konzept der Struktur einer Organisation. Der Prozess wird zum Hauptelement. Gemäß einem der Prinzipien des Prozessansatzes besteht eine Organisation nicht aus Abteilungen, sondern aus Prozessen.

Der Prozessansatz basiert auf mehreren Prinzipien. Die Einführung dieser Grundsätze kann die Effizienz der Arbeit erheblich steigern, erfordert jedoch gleichzeitig hohe Anforderungen unternehmenskultur... Übertragen von funktionsmanagement Um dies zu erreichen, müssen die Mitarbeiter ständig zusammenarbeiten, obwohl sie möglicherweise verschiedenen Abteilungen angehören. Die "Leistung" der im Prozessansatz enthaltenen Grundsätze hängt davon ab, inwieweit diese gemeinsame Arbeit gewährleistet ist.

Bei der Implementierung der Prozesssteuerung ist es wichtig, die folgenden Grundsätze einzuhalten:

Das Prinzip der Zusammenschaltung von Prozessen... Eine Organisation ist ein Netzwerk von Prozessen. Ein Prozess ist eine Aktivität, bei der Arbeiten ausgeführt werden. Alle organisatorischen Prozesse sind miteinander verbunden.

Das Prinzip der Nachfrage nach dem Prozess... Jeder Prozess muss ein Ziel haben und seine Ergebnisse müssen beansprucht werden. Die Ergebnisse des Prozesses müssen einen eigenen internen oder externen Verbraucher haben.

Prinzip der Dokumentation von Prozessen... Prozessaktivitäten sollten dokumentiert werden. Auf diese Weise können Sie den Prozess standardisieren und eine Grundlage für die Änderung und weitere Verbesserung des Prozesses erhalten.

Prozesssteuerungsprinzip... Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende, die die Grenzen des Prozesses definieren. Für jeden Prozess innerhalb der angegebenen Grenzen müssen Indikatoren definiert werden, die den Prozess und seine Ergebnisse charakterisieren.

Prozessverantwortungsprinzip... An der Ausführung des Prozesses können verschiedene Spezialisten und Mitarbeiter beteiligt sein, aber eine Person sollte für den Prozess und seine Ergebnisse verantwortlich sein.

Der Prozessansatz setzt das Vorhandensein von Schlüsselelementen voraus, ohne die er nicht in der Organisation implementiert werden kann.

Diese Schlüsselelemente umfassen:

Prozesseingabe;

Prozess beenden;

Ressourcen;

Prozessverantwortlicher;

Verbraucher und Lieferanten verarbeiten;

Prozessindikatoren.

Abbildung 1. Elemente des Prozessansatzes

Eingänge prozess sind Elemente, die sich im Laufe der Aktion ändern. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Input.Ausgänge prozess sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Die Ausgabe kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein.Ressourcen sind die für den Prozess erforderlichen Elemente. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich die Ressourcen dabei nicht. Mit solchen Ressourcen definiert der Prozessansatz Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umwelt usw.

Prozessverantwortlicher- Der Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss einen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderliche Menge an Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss habenlieferanten und Verbraucher... Lieferanten liefern Input für den Prozess, und Verbraucher sind daran interessiert, Output zu erhalten. Ein Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn der Prozess keine Lieferanten hat, schlägt der Prozess fehl. Wenn der Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.Prozessindikatorensind notwendig, um Informationen über seine Arbeit zu erhalten und geeignete Managemententscheidungen zu treffen. Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Aufgrund der Tatsache, dass der Prozessansatz horizontale Verknüpfungen in der Arbeit der Organisation herstellt, können Sie eine Reihe von Vorteilen gegenüber dem funktionalen Ansatz erzielen.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;

Prozessergebnisorientierung;

Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Organisation;

Transparenz der Maßnahmen zur Erreichung des Ergebnisses;

Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;

Ermittlung von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;

Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionseinheiten;

Reduzierung unnötiger vertikaler Wechselwirkungen;

Ausschluss nicht beanspruchter Prozesse;

Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Der Prozessansatz liegt mehreren gängigen und ziemlich effektiven Konzepten zur Verbesserung der Leistung von Organisationen zugrunde. Heute gibt es vier Bereiche, in denen der Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der Leistung verwendet wird.

Diese Bereiche umfassen:

Total Quality Management(TQM) ... Es ist ein Konzept, das die kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und des Managementsystems einer Organisation vorsieht. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit.

Kontinuierliche Prozessverbesserung(Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Es ist ein Konzept, das geringfügige, aber kontinuierliche Verbesserungen des Prozesses in all seinen Komponenten vorsieht. Der bekannteste Ansatz basiert auf ständige Verbesserung Prozesse ist der japanische Ansatz "kaizen "(Kaizen);

Geschäftsprozesse verbessern(Verbesserung von Geschäftsprozessen) odergeschäftsprozessmanagement (Geschäftsprozessmanagement). Dieser Ansatz soll Unternehmen dabei unterstützen, Geschäftsprozesse zu optimieren, um ihre Effizienz zu steigern. Prozessänderungen werden schrittweise, aber notwendigerweise systematisch vorgenommen.

Neuerstellung der Geschäftsprozesse (Neuerstellung der Geschäftsprozesse).Dieser Ansatz entstand in den frühen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts. Es basiert auf dem Überdenken bestehender Prozesse und deren radikaler Veränderung (Redesign). Im Gegensatz zu den oben genannten drei Ansätzen beinhaltet Reengineering einen schnellen Prozesswechsel. Auch bei diesem Ansatz wird ein erheblicher Schwerpunkt auf den Einsatz von Informationstechnologie gelegt.

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse

Geschäftsprozess - es handelt sich um eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die gemäß einer bestimmten Technologie Eingaben in Ausgaben umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind (Norm MS ISO 9000: 2000).

Abbildung 2 zeigt ein generisches Prozessblockdiagramm. Trotz seiner Einfachheit ist es aus Sicht der Methodik zur Umsetzung des Prozessansatzes äußerst wichtig. Die häufig verwendete Definition als "Geschäftsprozess ist eine Reihe von sequentiellen Operationen" vereinfacht das Konzept eines Geschäftsprozesses grob und konzentriert sich nur auf die Aufgabe, Workflow-Diagramme (Arbeit) zu entwickeln. Ein stark vereinfachtes Verständnis des Prozesses und die Umsetzung des Prozessansatzes können nicht verwendet werden, wenn das Management des Unternehmens ein auf dem Prozessansatz basierendes Managementsystem aufbauen möchte.

Abbildung 2. Universelles Strukturdiagramm eines Geschäftsprozesses

Der Prozess umfasst:

prozessverantwortlicher- ein Beamter, der über die Ressourcen des Prozesses verfügt, mit bestimmten Rechten ausgestattet ist und über einen klaren Verantwortungs- und Befugnisbereich verfügt;

prozesstechnik- das Verfahren zur Durchführung von Aktivitäten zur Umwandlung von Eingaben in Ausgaben;

scorecards verarbeiten- Produktindikatoren, Prozessleistungsindikatoren, Kundenzufriedenheitsindikatoren;

prozesssteuerung- die Aktivität des Prozessverantwortlichen, Daten über den Prozess zu analysieren und Managemententscheidungen zu treffen;

ressourcen verarbeiten- Informationen und materielle Ressourcen, die der Eigentümer des Prozesses während der Planung der Arbeiten am Prozess verteilt und bei der Berechnung der Effizienz des Prozesses berücksichtigt (das Verhältnis der Kosten der aufgewendeten Ressourcen zum erzielten Ergebnis).

Jeder Prozess ist in ein bestimmtes System von Prozessen eingebettet, die sowohl intern als auch extern ausgeführt werden. Eine Prozessanforderung definiert eine übergeordnete Führung in Bezug auf den betrachteten Prozess (das „übergeordnete Leitungsgremium“ in Abbildung 2). Steuerinformationen (Aufträge, Pläne, Vorschriften usw.) werden in die Eingabe des Prozesses eingegeben. Während der Durchführung von Aktivitäten und am Ende der Berichtsperioden erhält das höhere Management Berichtsinformationen. Das Ergebnis der Prozessausführung sind Produkte (Dienstleistungen), die in Abbildung 2 als Ausgaben bezeichnet werden. Verbraucher erhalten sie und verwenden sie, um sie im Rahmen ihrer Prozesse in andere Produkte umzuwandeln. Versuche, "fremde" Prozesse (unter Verwendung von Referenzmodellen von Geschäftsprozessen) zu kopieren, sind absichtlich zum Scheitern verurteilt. Das Prozessleitsystem jeder Organisation ist ihr einzigartiges Know-how, arbeitet in einer bestimmten Situation und ändert sich mit einer sich ändernden Umgebung. Das Kopieren und Replizieren eines Unternehmensverwaltungssystems ist nur dann sinnvoll, wenn eine Organisation ein Netzwerk ähnlicher, replizierter Abteilungen oder Geschäftsbereiche erstellt.

Beschreibung des Geschäftsprozesses- Textuelle, tabellarische oder grafische Darstellung der Schaltunggeschäftsprozess ... Es wird in der Regel von den Business Analysten des Unternehmens durchgeführt und dient als erste Phase bei der Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Es gibt viele Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, von denen zwei Standards unterschieden werden sollten:Datenflussdiagramm und Arbeitsflussdiagramm - Datenfluss- bzw. Arbeitsflussdiagramme.

Das Geschäumfasst

• beschreibung der Geschäftsprozessumgebung (primäre und sekundäre Ein- und Ausgänge, interne und externe Lieferanten und Auftragnehmer)
• beschreibung der Struktur des Geschäftsprozesses:
• bezeichnung interagierender Einheiten,
• definieren des Inhalts jeder Operation,
• verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern,
• festlegung von Fristen für die Erledigung von Aufgaben,
• definition der eingehenden und ausgehenden Dokumentation sowie allerarbeitsablauf durch Prozess.

Es gibt horizontale und vertikale Beschreibungen von Geschäftsprozessen.

Bei der vertikalen Beschreibung werden nur die Aktivitäten und ihre hierarchische Reihenfolge im Geschäftsprozessbaum angezeigt. In diesem Fall gibt es nur vertikale Verknüpfungen zwischen übergeordneten und untergeordneten Jobs.

Mit einer horizontalen Beschreibung des Geschäftsprozesses wird auch gezeigt, wie diese Arbeiten miteinander verbunden sind, in welcher Reihenfolge sie ausgeführt werden, welche Informationen und Materialflüsse sich zwischen ihnen bewegen. In diesem Fall werden im Geschäftsprozessmodell horizontale Verknüpfungen zwischen den verschiedenen Aktivitäten des Prozesses angezeigt (Abbildung 2).

Spezialisten in organisationsgestaltung Verwenden Sie bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen eine andere Terminologie. Beispielsweise wird eine vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen von einigen als funktionale Beschreibung einer Aktivität bezeichnet, und eine horizontale Beschreibung wird als Prozessbeschreibung oder einfach als Beschreibung von Geschäftsprozessen bezeichnet.

Derzeit gibt es drei Hauptbeschreibungsmöglichkeiten (Abbildung 3).

Abbildung 2. Horizontale und vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen

Abbildung 3 Möglichkeiten zur Beschreibung von Geschäftsprozessen

Der erste Weg ist eine sequentielle Textbeschreibung des Geschäftsprozesses. Ein Beispiel für eine Textbeschreibung eines Fragments eines Geschäftsprozesses ist der folgende Text: "Die Verkaufsabteilung istder Kaufvertragund koordiniert es mit Rechtsabteilung". Viele russische Unternehmen haben Regulierungsdokumente entwickelt und in ihren Aktivitäten verwendet, von denen einige Prozessregulierungen sind und eine Textbeschreibung von Geschäftsprozessen enthalten. Für die Analyse und Optimierung der Aktivitäten des Unternehmens ist dies nicht geeignet. Tatsache ist, dass Die Beschreibung des Geschäftsprozesses in Texttextinformationen wird vom menschlichen Gehirn nacheinander wahrgenommen. Wenn eine Person beispielsweise eine Vorschrift liest und ihr Ende erreicht, vergisst sie fast immer, was am Anfang des Dokuments stand. Dieses menschliche Bewusstsein ist entworfen Damit es nur mit Bildern effektiv arbeiten kann. Wenn das menschliche Gehirn Textinformationen wahrnimmt und analysiert, zerlegt es sie in eine Reihe von Bildern, was zusätzliche Zeit und geistige Anstrengung erfordert.bei der Verwendung einer Textbeschreibung von Geschäftsprozessen lassen die Leistung und Qualität von Entscheidungen zur Optimierung von Aktivitäten zu wünschen übrig, was besonders ausgeprägt ist, wenn eine Entscheidung von einer Gruppe von Personen getroffen wird.

Zu einer Zeit Spezialisten in informationstechnologie entwickelten einen strukturierteren Ansatz zur Beschreibung von Geschäftsprozessen. Sie schlugen vor, den Geschäftsprozess in Zellen einer strukturierten Tabelle aufzuteilen, in der jede Spalte und Zeile eine bestimmte Bedeutung hat. Diese Tabelle ist leichter zu lesen, es ist leichter zu verstehen, wer für was verantwortlich ist, in welcher Reihenfolge die Arbeit im Geschäftsprozess ausgeführt wird, und dementsprechend ist der Geschäftsprozess leichter zu analysieren. Die tabellarische Form der Beschreibung von Geschäftsprozessen ist effektiver als die textuelle und wird derzeit von Infaktiv zur Beschreibung von Geschäftsprozessen für Automatisierungsaufgaben verwendet.

In jüngster Zeit wurden grafische Ansätze intensiv entwickelt und zur Beschreibung von Geschäftsprozessen angewendet. Es ist bekannt, dass grafische Methoden haben die größte Effizienz bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Beschreibung, Analyse und Optimierung des Unternehmens.

Der erste Schritt bei der Beschreibung eines Geschäftsprozesses besteht in der Beschreibung seiner Umgebung, die eine Reihe von Ein- und Ausgängen eines Geschäftsprozesses mit einer Angabe von Lieferanten und Kunden darstellt. Prozesslieferanten und Kunden können sowohl intern als auch extern sein. Interne Lieferanten und Kunden sind Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens, mit denen der betrachtete Geschäftsprozess interagiert. Durch die Beschreibung der Inputs, Outputs, Lieferanten und Kunden können Sie mit der horizontalen Beschreibung eines Geschäftsprozesses den Geschäftsprozess und seine Grenzen klarer beschreiben. Dies ist einer seiner Vorteile gegenüber der vertikalen Beschreibung.

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses wird empfohlen, das in Abbildung 4 gezeigte grafische Diagramm zu erstellen.

Abbildung 4. Diagramm der Geschäftsprozessumgebung

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses müssen seine Ein- und Ausgaben in zwei Typen unterteilt werden: primäre und sekundäre. Diese Unterteilung führt zu primären und sekundären Eingängen sowie primären und sekundären Ausgängen. Die Ein- und Ausgänge, die bei der Beschreibung der Geschäftsprozessumgebung angezeigt wurden, sind extern.

Wenn das Unternehmen ein Arbeitsschema verwendet<на склад>Dann kann die Frage, was vor dem Kauf oder Verkauf von Produkten passiert, je nach zwei unterschiedlichen Situationen zwei unterschiedliche Antworten erhalten. Wenn ein bestimmtes Produkt auf Lager ist, ist der rechtzeitige Kauf wichtiger als der Verkauf. Wenn sich bei Kontaktaufnahme mit dem Kunden kein Produkt im Lager befindet und der Kunde bereit ist, bis zum Kauf zu warten, beginnt der Verkaufsprozess rechtzeitig vor dem Kauf und endet später. Daher ist es bei der Beschreibung dieses Geschäftsprozesses und ähnlicher Prozesse ratsam, den DFD-Standard zu verwenden, der die zeitliche Abfolge der Arbeit nicht betont.

Die Beschreibung von Geschäftsprozessen ist eine der zeitaufwändigsten Phasen eines Projekts und erfordert nicht nur einen hohen Zeitaufwand, sondern auch einen tiefgreifenden und durchdachten Ansatz für die Prozessanalyse. Prozesse können mit verschiedenen Tools beschrieben werden: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Die Hauptsache ist, dass die vorgefertigten Diagramme verständlich sind und die Essenz der Prozesse widerspiegeln. In diesem Fall sind die Qualifikationen des Projektmanagers und externer Analysten wichtig, die über ein ausreichendes Bildungsniveau im Bereich Unternehmensökonomie und -management sowie über ausreichende Erfahrung bei der Umsetzung solcher Projekte verfügen müssen.

3. Modellierung von Geschäftsprozessen

Das Konzept der "Modellierung von Geschäftsprozessen" kam bei den meisten Analysten gleichzeitig mit der Entstehung von Komplexen in den Alltag softwareproduktebestimmt für integrierte Automatisierung Unternehmensleitung. Durch die Modellierung von Geschäftsprozessen können Sie nicht nur analysieren, wie das Unternehmen insgesamt funktioniert, sondern auch, wie es interagiert externe Organisationen, Kunden und Lieferanten, aber auch, wie Aktivitäten an jedem einzelnen Arbeitsplatz organisiert sind.

Es gibt verschiedene Ansätze zur Definition des Konzepts der "Geschäftsprozessmodellierung":

die Modellierung von Geschäftsprozessen ist eine Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, mit der der Manager wissen kann, wie normale Mitarbeiter und normale Mitarbeiter arbeiten - wie ihre Kollegen arbeiten und auf welches Endergebnis alle ihre Aktivitäten abzielen.

die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Unternehmensleistung zu finden.

die Geschäftsprozessmodellierung ist ein Tool, mit dem Sie die Risiken, die in verschiedenen Phasen der Umstrukturierung des Unternehmens auftreten, antizipieren und minimieren können.

die Geschäftsprozessmodellierung ist eine Methode, mit der Sie einen Kostenvoranschlag für jeden Prozess erstellen können, der separat und für alle Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zusammengenommen wird.

Moderne Unternehmen sind gezwungen, ihre Aktivitäten ständig zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Technologien und Geschäftsmethoden, die Verbesserung der Qualität der Endergebnisse der Aktivitäten und natürlich die Einführung neuer, weiterer effektive Methoden Management und Organisation von Unternehmen.

Ein Geschäftsprozess ist eine logische, sequentielle, miteinander verbundene Reihe von Aktivitäten, die die Ressourcen des Herstellers verbrauchen, Wert schaffen und das Ergebnis an den Verbraucher liefern. Zu den Hauptgründen, die eine Organisation zur Optimierung von Geschäftsprozessen veranlassen, gehören die Notwendigkeit, die Kosten oder die Dauer des Produktionszyklus zu senken, die von Verbrauchern und Staat auferlegten Anforderungen, die Einführung von Qualitätsmanagementprogrammen, die Fusion von Unternehmen, organisationsinterne Widersprüche usw.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Wege zur Optimierung der Unternehmensaktivitäten zu finden und um Risiken vorherzusagen und zu minimieren, die in verschiedenen Phasen der Unternehmensumstrukturierung auftreten. Mit dieser Methode können Sie einen Kostenvoranschlag für jeden einzelnen Prozess und alle Geschäftsprozesse der Organisation insgesamt erstellen.

Entscheidungen zur Modellierung von Geschäftsprozessen werden normalerweise aus den in Abbildung 5 dargestellten Gründen getroffen.

Abbildung 5. Gründe für die Entscheidung, Geschäftsprozesse zu modellieren

Die Modellierung von Geschäftsprozessen betrifft viele Aspekte eines Unternehmens:

veränderung organisatorische Struktur;

optimierung der Funktionen von Abteilungen und Mitarbeitern;

neuverteilung der Rechte und Pflichten von Managern;

Änderung der internen regulierungsdokumente und Technologie der Operationen.

Der Zweck der Simulationist die Systematisierung des Wissens über das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse in einer visuellen grafischen Form bequemer für die analytische Verarbeitung der erhaltenen Informationen. Das Modell sollte die Struktur der Geschäftsprozesse des Unternehmens, die Details ihrer Implementierung und die Reihenfolge der Arbeitsabläufe widerspiegeln.

Die Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation umfasst zwei Phasen: strukturelle und detaillierte. Strukturelldie Geschäftsprozessmodellierung einer Organisation kann in IDEF0-Notation mit BPwin-Tools oder in UML mit Rational Rose-Tools durchgeführt werden. Die detaillierte Modellierung erfolgt in der UML-Sprache.

In der Phase der Strukturmodellierung sollte das Modell Folgendes widerspiegeln:

bestehende Organisationsstruktur;

dokumente und andere Entitäten, die bei der Ausführung modellierter Geschäftsprozesse verwendet werden und für die Modellierung des Workflows erforderlich sind, mit Beschreibungen ihrer Hauptbedeutung;

die Struktur von Geschäftsprozessen, die ihre Hierarchie von allgemeineren Gruppen zu privaten Geschäftsprozessen widerspiegeln;

interaktionsdiagramme für endgültige Geschäftsprozesse, die die Reihenfolge der Erstellung und Bewegung von Dokumenten (Daten, Materialien, Ressourcen usw.) zwischen Akteuren widerspiegeln.

Detailliert die Modellierung von Geschäftsprozessen wird im selben Modell durchgeführt und sollte die erforderlichen Details widerspiegeln und einen eindeutigen Überblick über die Aktivitäten der Organisation bieten.

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell sollte Folgendes umfassen:

eine Reihe von Präzedenzfällen, die mögliche Optionen für die Durchführung von Geschäftsprozessen "wie sie sind" widerspiegeln;

aktionsdiagramme, die die Abfolge der Geschäftsprozesse detailliert beschreiben;

interaktionsdiagramme, die Workflow-Schemata widerspiegeln.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen in einem Unternehmen kann darauf abzielen, eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben zu lösen:

Bestimmen Sie genau das Ergebnis eines Geschäftsprozesses und bewerten Sie dessen Wert für das Geschäft Definieren Sie eine Reihe von Aktivitäten, aus denen ein Geschäftsprozess besteht. Eine klare Definition der Aufgaben und Aktionen, die ausgeführt werden müssen, ist äußerst wichtig für ein detailliertes Verständnis des Prozesses.

Bestimmen Sie die Reihenfolge der Aktionen. Aktionen innerhalb eines Geschäftsprozesses können sowohl sequentiell als auch parallel ausgeführt werden. Es ist offensichtlich, dass eine parallele Ausführung, wenn dies zulässig ist, die Gesamtausführungszeit des Prozesses verkürzen und daher dessen Effizienz erhöhen kann.

Separate Verantwortungsbereiche: Bestimmen und verfolgen Sie dann, welcher Mitarbeiter oder Geschäftsbereich des Unternehmens für die Umsetzung einer Aktion oder eines Prozesses als Ganzes verantwortlich ist.

Bestimmen Sie die vom Geschäftsprozess verbrauchten Ressourcen. Wenn Sie genau wissen, wer welche Ressourcen und für welche Vorgänge verwendet, können Sie die Ressourceneffizienz durch Planung und Optimierung verbessern.

Verstehen Sie das Wesentliche der Interaktionen zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen des am Prozess beteiligten Unternehmens und bewerten Sie die Effektivität der Kommunikation zwischen ihnen und steigern Sie sie.

Sehen Sie sich die Bewegung von Dokumenten während des Vorgangs an. Geschäftsprozesse produzieren und konsumieren verschiedene Dokumente (in Papierform oder elektronisches Formular). Es ist wichtig zu verstehen, woher und woher Dokumente oder Informationsflüsse kommen, und zu bestimmen, ob ihre Bewegung optimal ist und ob alle wirklich notwendig sind.

Identifizieren Sie potenzielle Engpässe und Verbesserungsmöglichkeiten, die später zur Optimierung des Prozesses genutzt werden können.

Qualitätsstandards wie ISO 9000 effizienter implementieren und Zertifizierung erfolgreich bestehen.

Verwenden Sie Geschäftsprozessmodelle als Leitfaden für Neueinstellungen.

Automatisieren Sie Geschäftsprozesse im Allgemeinen oder ihre einzelnen Schritte effektiv, einschließlich der Automatisierung der Interaktion mit der externen Umgebung - Kunden, Lieferanten, Partner.

Nachdem Sie die Gesamtheit der Geschäftsprozesse des Unternehmens verstanden haben, verstehen und beschreiben Sie die Aktivitäten des gesamten Unternehmens.

Die Hauptaufgabe bei der Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens besteht wiederum darin, die darin vorhandenen Prozesse zu beschreiben, um ihre Modelle „wie sie sind“ zu erstellen. Zu diesem Zweck müssen alle verfügbaren Informationen über den Prozess gesammelt werden, die in der Regel nur Mitarbeitern des Unternehmens gehören, die direkt an der Ausführung des Prozesses beteiligt sind. Daher benötigen wir eine detaillierte Befragung (Befragung) aller am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeiter. Es sollte betont werden, dass Sie sich nicht auf Informationen über den Prozess beschränken sollten, die vom Abteilungsleiter und den Managern bereitgestellt werden. In der Regel vermittelt nur ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der im Rahmen des beschriebenen Geschäftsprozesses direkt Aktionen ausführt, eine angemessene Vorstellung davon, wie der Prozess in der Realität funktioniert. Die erste Frage beim Erstellen eines Modells "wie es ist" betrifft das Ergebnis des betrachteten Geschäftsprozesses. Es kommt vor, dass es trotz der Bedeutung dieses Konzepts für die Effizienz eines Unternehmens nicht einfach ist, eine klare Formulierung des Ergebnisses eines Geschäftsprozesses zu erhalten. Nachdem Sie das Ergebnis ermittelt haben, sollten Sie die Abfolge der Aktionen verstehen, aus denen sich der Prozess zusammensetzt. Die Abfolge der Aktionen wird am simuliert verschiedene Level 11 Abstraktionen. Auf der obersten Ebene werden nur die wichtigsten Schritte des Prozesses angezeigt. Dann wird jeder der übergeordneten Schritte (Unterprozesse) zerlegt. Basierend auf den gesammelten Informationen wird ein Modell der üblichen oder optimalen Ausführung des Prozesses erstellt und mögliche Szenarien für seine Ausführung mit Fehlern ermittelt. Verschiedene Fehler (Ausnahmen - Ausnahmen) können den optimalen Ablauf des Prozesses stören. Geben Sie daher an, wie die Ausnahmen "behandelt" werden sollen, dh welche Maßnahmen im Falle einer Ausnahme ergriffen werden.

Fazit

Auf der Grundlage des untersuchten Materials gelangte der Autor zu dem Schluss, dass ein Geschäftsprozess eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten oder Aufgaben ist, die darauf abzielen, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung für Verbraucher zu schaffen. Der Geschäftsprozess beginnt mit der Nachfrage der Verbraucher und endet mit seiner Zufriedenheit. Er ist vielleichtzersetzt in mehrere Teilprozesse, die ihre eigenen Attribute haben, aber auch darauf abzielen, das Ziel des Hauptgeschäftsprozesses zu erreichen. Ich habe gelernt, dass der Prozessansatz für das Management es Führungskräften ermöglicht, die wichtigsten Prozesse und Ergebnisse des Unternehmens zu definieren und zu verwalten, die wirklich einen Mehrwert bieten. Integrieren Sie außerdem die häufig unterschiedlichen Aktionen der funktionalen Abteilungen und richten Sie ihre Bemühungen auf ein einziges Ergebnis aus. Ein prozessbasiertes Unternehmen ist flexibler und anpassungsfähiger. Durch prozessgesteuertes Management können Sie genau wissen, wer für was verantwortlich ist und wie sich jede Operation auf das Endergebnis auswirkt. Das prozessbasierte Management wird die Effizienz horizontaler Verknüpfungen zwischen Abteilungen verbessern. Die Technologie zur Beschreibung eines Geschäftsprozesses macht alle Vorgänge des Unternehmens transparent und verständlich, ermöglicht es Ihnen, Vorgänge zu analysieren und darin Probleme zu finden, die zu Fehlern führen. Infolgedessen vereinfacht der Prozessansatz die Anpassung neuer Mitarbeiter erheblich und verringert die Abhängigkeit des Unternehmens vom menschlichen Faktor. Es ist wichtig, dass das Prozesssystem die Verwaltung der Betriebskosten vereinfacht. So viele Probleme der Moderne russisches Management kann sich für einen prozessorientierten Ansatz und Tools für das Geschäftsprozessmanagement entscheiden. Diese Technologie ist heute sehr beliebt, da Sie damit die Dinge im Unternehmen in Ordnung bringen und einen Mechanismus zur Verbesserung der Prozesse festlegen können. Ich fand auch heraus, dass Geschäftsprozesse mit verschiedenen Methoden modelliert werden können. Das Konzept der "Geschäftsprozessmodellierung" trat bei den meisten Analysten gleichzeitig mit dem Erscheinen komplexer Softwareprodukte für die komplexe Automatisierung des Unternehmensmanagements in den Alltag ein. Solche Systeme implizieren immer eine gründliche Untersuchung der Aktivitäten des Unternehmens vor dem Projekt. Das Ergebnis dieser Umfrage ist eine Expertenmeinung, in der einzelne Punkte Empfehlungen zur Beseitigung von "Engpässen" bei der Verwaltung von Aktivitäten gegeben werden.

Referenzliste

1. Adizes IK Change verwalten \u003d Changeing meistern. Die Kraft des gegenseitigen Vertrauens und Respekts im persönlichen Leben, im Familienleben, in der Wirtschaft und in der Gesellschaft: trans. aus dem Englischen / I.K.Adizes. - SPb .: Peter, 2011 .-- 224 S .: krank. + 1 E-Mail Großhandel Disc (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Prozessmanagement. - M.: Eksmo, 2011 .-- 384 p.
3. Getmanova G.V. Change Management: elektronischer Kurs: St. Petersburg. nicht trainieren. und Wirtschaft .. - Elektron. Textdaten. - SPb .: Verlag SPBU & E, 2012 E-Mail. Großhandel Festplatte (CD-ROM)
4. Gray C.F., Larson E.W. Projektmanagement: Eine praktische Anleitung/ Per. aus dem Englischen - M.: Verlag "Delo and Service", 2013. - 528 p.
5. Daft R. Organisationstheorie: Ein Lehrbuch für Studenten / per. aus dem Englischen - M.: UNITI-DANA, 2011 .-- 736 p.
6. Innovationsmanagement ( Elektronische Ressource) Elektronischer Studienführer / G.V. Getmanova, elektronische Textdaten, St. Petersburg, AUiE-Verlag, 2011
7. Ivanova E.V. Trainingsmanagement für Veränderungen in der Organisation: zum Studium der Disziplin / E.V. Ivanova - SPb .: Rech, 2012 - 292 p.
8. Medynsky V.G. Innovationsmanagement: Lehrbuch für Universitäten / V.G. Medynsky. - M.: INFRA-M, 2011 - 295 S.
9. Raspopov VM Management von Änderungen: Lehrbuch. Beihilfe. - M.: Master, INFRA-M, 2012 - 336 S.
10. Smirnov Yu.N. Zur Wirtschaftlichkeit von Geschäftsprozessen des Unternehmens // Wissenschaftliche und praktische Zeitschrift "Integral" - 2011. - №2;
11. Smirnov Yu.N. Process-Task-Engineering von Geschäftsprozessen und Unternehmensmanagementstandard // Wissenschaftliche und praktische Zeitschrift "Integral" - 2011 - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Management innovativer Projekte: Lehrbuch. - SPb .: BHV-Petersburg, 2011 .-- 416 p.
13. Änderungsmanagement: per. aus dem Englischen / Übersetzung von A. Lisitsin. - M.: Alpina Business Books, 2012, 227 S.
14. Änderungsmanagement: Reader / Per. aus dem Englischen; Graduiertenschule für Management, St. Petersburg State University. SPb .: Verlag "Higher School of Management", 2012 - 496 p.
15. Shirokova G.V. Änderungsmanagement in russische Unternehmen: Lehrbuch für Universitäten / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2. Aufl. SPbSU: Graduiertenschule der SPbSU, 2011 - 480 p.

Gründe für die Entscheidung, die Geschäftsprozesse des Unternehmens zu modellieren

erschöpfung des umfangreichen Weges der Unternehmensentwicklung;

verlust der "technologischen Transparenz" der Aktivitäten des Unternehmens;

die Position der Unternehmensleitung, die den Bedarf an Veränderung und Entwicklung erkannte und die Zukunft sieht.

signifikantes Wachstum des Unternehmensgeschäfts aufgrund der Erweiterung der Tätigkeitsbereiche;

Prozessansatz

Das Wesentliche des Prozessansatzes liegt in der Tatsache, dass jeder Mitarbeiter die lebenswichtige Aktivität bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt und direkt an diesen teilnimmt. Verantwortlichkeiten, Verantwortungsbereich, Kriterien für eine erfolgreiche Tätigkeit für jeden Mitarbeiter werden formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Beziehung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale "Boss-Subordinate" -Link schwächt sich leicht ab. Das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters ändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm vom Chef zugewiesenen Funktionen verantwortlich, sondern auch für den gesamten Geschäftsprozess. Die Funktionen und Ergebnisse der Aktivität paralleler Struktureinheiten sind ihm wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn zur Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses, sowohl zwischen strukturellen Einheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit der externen Umgebung, d. H. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es uns ermöglicht, so wichtige Aspekte des Geschäfts zu berücksichtigen, wie den Fokus auf das Endprodukt, das Interesse jedes Auftragnehmers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und infolgedessen das Interesse an der Endleistung von seine Arbeit. Der Prozessansatz für das Management ignoriert die Organisationsstruktur des Managements der Organisation mit der inhärenten Zuordnung von Funktionen zu einzelnen Abteilungen. Mit dem Prozessansatz wird die Organisation von Managern und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die darauf abzielen, das Endergebnis zu erzielen. Die Organisation wird wahrgenommen als geschäftsprozessnetzwerk, hierbei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse, einschließlich aller Funktionen, die in den Abteilungen der Organisation ausgeführt werden. Während die Funktionsstruktur eines Unternehmens die Fähigkeiten des Unternehmens definiert, indem festgelegt wird, was zu tun ist, beschreibt die Prozessstruktur (im Geschäftsbetriebssystem) spezifische Technologie Erfüllung der gesetzten Ziele und Vorgaben, Beantwortung der Frage, wie dies geschehen soll.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Prinzipien:

1. Die Tätigkeit des Unternehmens wird als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

2. Die Umsetzung von Geschäftsprozessen unterliegt einer verbindlichen Regelung oder formalen Beschreibung.

3. Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

4. Jeder Geschäftsprozess ist gekennzeichnet durch schlüsselindikatorenBeschreibung der Leistung, des Ergebnisses oder der Auswirkungen auf das Ergebnis der gesamten Organisation.

Die Prinzipien des Prozessansatzes für das Management bestimmen die Grundregeln, nach denen es möglich ist, das effektive Funktionieren des Geschäfts zu organisieren, um das Endergebnis zu erzielen.

Das erste Prinzip definiert die Vision eines Unternehmens als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er definiert die neue Wahrnehmungskultur der Organisation im Prozessansatz.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, das eine verbindliche Regulierung der Geschäftsprozesse erfordert, basiert auf der Tatsache, dass vorschriften ist ein Dokument, das die Abfolge von Vorgängen, die Verantwortung, die Reihenfolge der Interaktion zwischen den Darstellern und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung des Geschäftsprozesses beschreibt.

Das Hervorheben eines Geschäftsprozesses ist immer mit dem Identifizieren verbunden klient oder ein Verbraucher des Ergebnisses eines Prozesses, der für ihn einen bestimmten Wert hat. Neben dem Kunden hat jeder Geschäftsprozess inhaber - Ein Beamter, der über die erforderlichen Ressourcen verfügt, den Verlauf des Geschäftsprozesses verwaltet und für die Ergebnisse und die Wirksamkeit des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formeller Leiter, daher verfügt er über die erforderlichen Befugnisse, verfügt über die zur Implementierung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, verwaltet den Verlauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren eine hohe Leistung der Organisation, deren Management ausgesprochen prozessorientiert ist.

Mit prozessorientiertem Management können Sie die Aktivitäten einer Organisation auf der operativen, funktionsübergreifenden und organisationsübergreifenden Ebene ihrer Integration qualitativ verändern. Gleichzeitig ist die funktionale Integration keine Quelle schwer zu lösender funktionsübergreifender Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält dank des Netzwerks der Geschäftsprozesse des Unternehmens eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals wirksamer abgrenzen;

b) entwickeln effektives System Delegation von Befugnissen;

c) Gewährleistung der Standardisierung der Anforderungen an die ausübenden Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Auftragnehmer minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager verringern;

f) Kosten senken;

g) Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements;

h) Ermittlung von Kosten- und Zeitreduzierungsquellen für die Ausführung von Geschäftsprozessen;

i) Verkürzung der Zeit für Managemententscheidungen.

Infolgedessen steigt die Verwaltbarkeit der Organisation, der Einfluss des menschlichen Faktors und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen sinken. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation. , in dem das gesamte Team bewusst am kontinuierlichen Aktivitätsprozess beteiligt ist, der mit dem Endergebnis der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen verbunden ist.

Die Entwicklung eines prozessualen Managementansatzes hat breite Resonanz gefunden. Tatsächlich haben alle führenden Organisationen der Welt den Charakter prozessorientierter Organisationen.

Basierend auf dem Verständnis, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, können Sie eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufbauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Geschäftsbetriebssystem bei der Analyse seiner Qualität helfen.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt daher zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es möglich macht zu verstehen, dass das Endprodukt der Aktivitäten des Unternehmens das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller seiner Mitarbeiter ist, ausnahmslos, und es uns außerdem ermöglicht, Lücken an der Kreuzung von Prozessen zu beseitigen und wiederherzustellen die Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz lehnt das bestehende Managementsystem im Unternehmen nicht ab, sondern bestimmt die Möglichkeiten seiner Verbesserung und qualitativen Modifikation.

Tabelle 2 beschreibt die Vor- und Nachteile des Prozessansatzes für das Unternehmensmanagement.

Tabelle 2 - Analyse der Vor- und Nachteile des Prozessansatzes für das Unternehmensmanagement

Natürlich ist es unmöglich, Effizienzgewinne allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen zu erzielen, und der Prozessansatz ist nicht ein Allheilmittel für alle Krankheiten einer Organisation. Sie können damit Probleme sowohl im gesamten Unternehmen als auch im Zusammenspiel der verschiedenen Abteilungen bei der Umsetzung einer gemeinsamen Aufgabe diagnostizieren. Sterligova A.N. Betriebs- (Produktions-) Management: lernprogramm / A. N. Sternligova, A. V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

aber kontrastierender Prozess und funktionaler Ansatz ist grundsätzlich falsch. Funktionen und Prozesse sind äquivalente Konzepte der Managementaktivität und können nicht isoliert voneinander existieren. Gleichzeitig ist das Ergebnis sowohl funktionaler als auch prozessualer Ansätze das Design sowohl der Organisationsstruktur (d. H. Funktionsbereiche) als auch der Reihenfolge der Interaktion innerhalb ihres Rahmens (d. H. Prozesse). Der einzige Unterschied besteht in den anfänglichen Entwurfspunkten: ob verteilt werden soll funktionale Verantwortlichkeiten basierend auf Prozessen oder Design-Interaktionsprozessen zwischen Funktionsbereichen.

Tabelle 3 zeigt eine vergleichende Analyse zweier Managementansätze. Die Vorteile des Prozessansatzes gegenüber den in der Tabelle beschriebenen Funktionen lassen den Schluss zu, dass in einem sich dynamisch entwickelnden Markt unter dem Gesichtspunkt der Wettbewerbsfähigkeit ein prozessorientiertes Management einer Organisation effektiver zu sein scheint.

Tabelle 3 - Vergleichende Analyse von Funktions- und Prozessansätzen für das Management

Gleichzeitig ist der Gegensatz zwischen funktionalen und prozessualen Managementansätzen nicht legitim. Das Ergebnis beider Ansätze ist die gleichzeitige Gestaltung der Organisationsstruktur (Funktionsbereiche) und der Reihenfolge der Interaktionen innerhalb dieser Struktur (Prozesse). Diese Ansätze sollten zum Teil parallel angewendet werden. Der Gegenstand des Managements sollte sein ein System miteinander verbundene Geschäftsprozesse, die Wert für den Kunden schaffen, und Funktionsbereiche, die ähnliche Funktionen in verschiedenen Geschäftsprozessen kombinieren. Diese beiden Ansätze weisen wesentliche Ähnlichkeiten in den Grundvoraussetzungen auf: Beide Ansätze postulieren eine erste Reihe typischer Prozesse / Funktionen, die detaillierter und an ein bestimmtes Unternehmen gebunden sind. Der funktionale Ansatz beantwortet die Frage "Was ist zu tun?", Der Prozessansatz "Wie geht das?" Es sollte keine Widersprüche zwischen den beiden Ansätzen geben - sie ergänzen sich nicht nur, sondern sollten bis zu einem gewissen Grad parallel angewendet werden.

Zusammenfassend können wir daraus schließen, dass ein prozessorientiertes Steuerungssystem neben den Vorteilen eines funktionsorientierten Systems eine Reihe von Vorteilen aufweist, wobei letzteres offensichtliche Nachteile aufweist. Die Notwendigkeit eines prozessorientierten Managements in den letzten Jahren wurde von der russischen Gesellschaft immer deutlicher erkannt. Mit dem prozessorientierten Management können Sie Transformationen schneller und mit weniger Fehlern durchführen, da mit diesem Ansatz (im Vergleich zum funktionalen Ansatz) leichter bestimmt werden kann, was genau und in welchen Abteilungen geändert werden muss. Viele inländische Unternehmen haben bereits begonnen, ihre Geschäftsprozesse im Rahmen des Konzepts des prozessorientierten Managements zu verbessern, das die Arbeitseffizienz erhöht. Ohne das Personal zu erhöhen, verkürzen sie die Zeit des Kundendienstes und senken die Kosten. Es sollte jedoch beachtet werden, dass ein prozessorientiertes Managementsystem geeignet ist und solchen Organisationen, die in einem dynamischen, sich aktiv entwickelnden Markt mit gesundem Wettbewerb existieren, greifbare Vorteile bringt. Es ist ratsam, ein solches Managementmodell in Organisationen zu implementieren, denen beispielsweise Massenoperationen inhärent sind einzelpersonenein großer Fluss ähnlicher Operationen. Für Unternehmen, in denen jeder Vertrag oder jede Transaktion individuell ist und sich die Geschäftsprozesse für jeden Auftrag ständig ändern, ist ein prozessorientiertes Management nicht nur von keinem Nutzen, sondern verkompliziert auch den Workflow erheblich.

Auf der Grundlage des Vorstehenden können wir den Schluss ziehen, dass der Aufbau prozessorientierter Systeme es einer Organisation ermöglicht, die Beziehung einzelner Aspekte von Aktivitäten besser zu verstehen und ihre Effizienz zu steigern.