Entscheidende Rolle in. erfolgreiche Entwicklung Startup, der stark spielt und effektives Team.. Aber wie man sie wirklich sammeln kann, wirklich nützliche Leute? In der neuen Klasse "Knowledge Base" erfahren wir, wie Sie ein Systemmanagementsystem für die PDCA-Methodik kompetent aufbauen können.

Warum müssen Sie das Befehlsverwaltungssystem verwenden?

Der Teammanager ist für einen effektiven Workflow verantwortlich, und das Befehlsverwaltungssystem hilft, es zu konfigurieren.

Die Verwendung des Befehlsverwaltungssystems hilft:

1. Erhöhen Sie die Geschwindigkeit der abgeschlossenen Aufgaben.

2. Vermeiden Sie einige Konflikte mit Teammitgliedern.

3. Vereinfachen Sie die Prozessesteuerung.

4. Machen Sie das Ergebnis des Teams stärker

Was ist ein Team-Management-System?

Das Befehlsverwaltungssystem ist ein Aktionsalgorithmus, der dazu beiträgt, eine effektive Teamarbeit aufzubauen und ihre Ziele zu erreichen.

Das einfachste Modell und die Basis moderner Ansätze des Managementteams basieren auf der PDCA-Methodik.

Was ist das PDCA-Modell?

Das PDCA-Modell oder das PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) besteht aus vier Stufen: planung (Plan) - Implementierung (DO) - Check (Check) - Action (Act).

Das PDCA-Modell wird auch als Deming-Shukhart-Modell bezeichnet. William Shukhart kam 1931-1939 mit dem Modell auf, und Edward Deming entwickelte es später und präsentierte in Form eines Kreissschemas.

Wann und wo soll das Befehlsverwaltungssystem implementieren?

Jede Aktivität kann als Prozess betrachtet werden, und jeder Prozess kann verbessert werden. Das Steuerungssystem ist selbst in einem Team nützlich, das aus einer Person besteht: Es ist auch notwendig, sich selbst zu kontrollieren. Es wird dazu beitragen, die Situation klar zu beschreiben und die Kräfte in irgendeiner Form der Tätigkeit effektiv zu verteilen: aus der Vorbereitung der Prüfung vor dem Arbeitsprojekt. In dieser Lektion wird der Venture Accelerator das PDCA-Modell als grundlegende Methodik analysieren. In der Zukunft können Sie jedoch ein beliebiges Kontrollsystem auswählen, das Sie mögen - es gibt nicht nur die richtige, es gibt einen günstigen für Sie.

Wie funktioniert die PDCA-Methodik?

Das PDCA-Modell arbeitet in Stufen.

In der ersten Etappe setzen wir das Ziel. Zum Beispiel ist es das Ziel, die Sitzung über ausgezeichnet zu bestehen.

Wir planen Prozesse, die Ihnen dabei helfen, zu erreichen: Gehen Sie keine Vorträge, schließen Sie die Zwischentests im Semester erfolgreich, bereiten Abstracts vor, lernen Sie sie. Wir verteilen Projektressourcen: Wie viel Zeit und Kräfte müssen vorbereitet sein, wenn Sie nicht weigern möchten, an KVN gleichzeitig teilzunehmen. Jeder Prozess ist in mehrere kleinere Aufgaben unterteilt und stecken Sie einen starren Zeitrahmen - mindestens 4 Stunden pro Aufgabe und nicht mehr als eine Woche. Warum nicht mehr? Wir erzählen von dem "First Law Parkinson". Er liest - "Arbeit füllt die freigegebene Zeit." Er formulierte seinen Historiker Siril Northcot Parkinson im Jahr 1955! Mr. Parkinson war von dem, was zu Schlussfolgerungen ziehen sollte: Seit einiger Zeit arbeitete er im staatlichen Dienst in Großbritannien und sah eine Bürokratie von innen. Setzen Sie die Aufgabe klarer temporärer Grenzen - höchstwahrscheinlich machen Sie es nicht schneller und Sie werden die ganze gewünschte Zeit arbeiten. Lange, unbestimmte Begriffe - Direkter Weg zur Erhöhung. Wenn es früher Probleme bei den Prozessen gab - zum Beispiel wurden außerschulische Klassen verhindert, um die Prüfung erfolgreich zu bestehen - wir entscheiden, was damit man tun sollen und die Ressourcen effizienter verteilen können.

Die zweite Stufe ist die Implementierung des Plans. Wir lesen Lehrbücher, spazieren keine Vorträge, schreiben und unterrichten Abstracts. Wir übernehmen die Kontrollfragen für die Prüfung und überprüfen, ob wir gelernt haben. Testbereitete Arbeit in einem kleinen Bereich - kontrollfragen - dass im Fehlerfall nicht zu negativen Folgen führen wird. Überprüfen Sie sich täglich - wie sich die Arbeit bewegt, wenn die Fristen nicht aufbrechen, wie viel haben Sie gelernt?

Dritte Überprüfung von Prozessen und Hypothesen. Wir vermieten eine Sitzung. Wir schauen auf das Ergebnis und analysieren: Haben wir das Ziel erreicht, passierte es als geplant, für hervorragende? Und wenn nicht, warum? Wir ziehen Schlussfolgerungen zurück.

Vierter - Aktion, Anpassung. Wenn das Ergebnis der dritten Etappe, die ich eingerichtet wurde, die Sitzung perfekt bestanden hat, wenden wir das gleiche Vorbereitungsprinzip für die nächste Sitzung an. Wenn das Ergebnis nicht anpasst - einige der Artikel werden gut oder zufriedenstellend übergeben - ändern Sie den Vorbereitungsplan und beginnen Sie erneut mit der Arbeit.

Um wie viel Uhr ist es notwendig, das Arbeitsmodell zu beherrschen?

Wiederholung ist die Mutter des Unterrichts. Zuerst zögern Sie, die Arbeit zu planen, aber es ist konsequent zu machen, da der Prozess während des Zeitpunkts schneller läuft, ist es für Sie einfacher und Sie werden nicht mehr bemerken, wie sie dem Prozess beigetreten sind. Es ist, als würde man ein Auto fahren - Sie denken zuerst, welches Pedal gedrückt wird, und führen Sie dann Aktionen auf der Maschine aus.

Sie können ein Notizbuch oder ein Notebook oder eine Planung verwenden. kalkulationstabelleaber existieren und automatisierte Systeme. Teammanagement, das wir in den folgenden Vorträgen erzählen werden.

und wiederholen!

Mit der PDCA-Methodik, die auch als Deming-Zyklus bekannt ist, traf ich vor mehr als 8 Jahren, als ich den ISO 9001: 2008-Standard für die Entwicklung von Qualitätsstandards für die Herstellung von Metallkunststofffenstern studierte. Seitdem wurde dieser Zyklus in vielen Bereichen getestet und er hat immer ein hervorragendes Ergebnis.

Was ist der Deming-Zyklus?

Die PDCA-Methodik oder der Demingzyklus ist ein hervorragender Katalysator für ein Qualitätswachstum in Ihrem Unternehmen.

Die PDCA-Abkürzung selbst besteht aus vier englischen Buchstaben und bedeutet folgende:

P - Plan (Planung)

D - do (Aktion)

C - Prüfen (Scheck)

A - AKT (Anpassung / Auswirkungen)

Ein vollständigerer Zyklus sieht so aus:

Zur Vereinfachung der Speicherung kann die Worteinstellung durch den Word-Effekt ersetzt werden, und dann klingt die Formel einfacher: Planen, Handeln, Scheck, Wirkung.

Wie benutzt man den Deming-Zyklus?

Schauen wir uns jetzt an, wie Sie diesen Zyklus in der Praxis anwenden können. Wir setzen uns die folgende Aufgabe ein:

Erstellen und verbessern Sie die Checkliste, um eine Werbekampagne zu starten.

Um diese Aufgabe zu lösen, nehmen Sie sich als Grundlage des Deming-Zyklus an und tun wir jede Aktion für die Entwicklung und Verbesserung unseres fiktionalen Überprüfungsblatts, um eine Werbekampagne zu starten:

1. Planung.

Das Ziel installieren

Entwickeln Sie eine Check-Liste, die die Anzahl der Fehler und Fehlern, nachdem die Werbekampagne eingeführt wird, reduziert wird.

Dieses Ziel wird als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Checkliste dienen.

Bestimmen Sie die Indikatoren

Um beurteilen zu können, wie gut das Ziel erreicht wird, müssen wir einen Indikator dafür entwickeln.

Machen Sie einen Tisch, um es einfacher zu machen, Abweichungen zu erkennen.

Entwickeln Sie einen Plan für das Scheckblatt

Um einen Scheck zu entwickeln, müssen wir eine Reihe von Werken durchführen. Schreiben Sie dazu einen Plan:

• informationen sammeln;
• entwickeln Sie einen Checkline-Inhalt;
• versuchen Sie die Checkliste in der Arbeit.

Wir verteilen Ressourcen

Um die Aufgabe zu implementieren, benötigen Sie eine Fachzeit. Angenommen, wir sollten alle 3 Stunden reine Arbeitszeit verlassen.

Wir markieren diesmal für einen Spezialisten, nachdem wir den Arbeitsumfang beurteilt haben.

Jetzt können Sie direkt mit der Realisierung der Aufgabe selbst fortfahren.

2. Akt

Der Plan für die Implementierung der Aufgabe ist entworfen. Jetzt müssen wir uns anfangen, das heißt, um eine Checkliste direkt zu entwickeln.

Wir führen vorbereitende Arbeit aus

Damit unsere Checkliste möglichst viele der erforderlichen Parameter wie möglich berücksichtigt wird, führen wir die Informationssammlungsarbeit aus.

Dafür brauchen wir:

• erhöhen Sie die Ergebnisse der vergangenen Werke;
• erinnern Sie sich an die Früher, die früher entstanden sind;
• es ist möglich, mit Kollegen zu chatten;
• versuchen Sie, auf Google zur Hilfe zu verweisen;
• und andere Optionen.

Alle diese Maßnahmen ermöglichen es Ihnen, ein ziemlich ganzheitliches Bild für die Entwicklung des Schecks zu sammeln.

Aufführen

Nachdem wir alle notwendigen Informationen erstellt haben, fahren Sie mit der Entwicklung des Dokuments fort ... Nach einer gewissen Zeit, die für die gruppierenden Informationen aufgewendet wurden, hätten wir eine großartige Checkliste. Gehen Sie geradeaus.

3. Prüfen

Um den Zyklus abzuschließen, müssen Sie die Checkliste in der Arbeit ausprobieren. Dazu müssten wir mehrere Werbekampagnen darin tun. Vorzugsweise 5-10, nicht weniger. Dies ist notwendig, um Statistiken zu Fehlern zu sammeln.

Steuern Sie das Ergebnis nach Indikatoren

Angenommen, wir haben die Arbeit unseres Schecks gestartet und getestet. Jetzt ist es Zeit, die Wirksamkeit seiner Arbeit zu überprüfen. Dazu müssen wir verstehen, wie viele Fehler nach dem Start jeder Werbekampagne aufgetreten sind und die Gründe für ihr Erscheinungsbild festlegen. Lassen Sie uns die Daten auf den Tisch bringen:

Abweichungen zeigen und analysieren

Nach Erhalt einer ausreichenden Anzahl von Daten zu Fehlern und Misserfolgen bei der Arbeit des Schecks müssen wir abschließen, dass wir eine Checkliste erstellen müssen, um effizienter zu werden.

4. Auswirkungen

Maßnahmen ergreifen, um die Ursachen von Abweichungen zu beseitigen

Wir bringen die Liste der Edits in die Checkliste mit, wodurch seine Qualität erhöht wird. Infolgedessen wirkt sich natürlich die Qualität der Arbeit von Werbekampagnen aus.

Interessante Tatsache: In der Norm GOST R ISO 9001: 2015 ist die Qualität als den Grad der Einhaltung der inhärenten Eigenschaften des Objekts definiert bedarf. Das heißt, es folgt, dass desto mehr hohe Qualität Das Produkt, das Sie erreichen möchten, desto höher sollten Sie Ihre Anforderungen dafür sein.

Wir nehmen Änderungen an der Planung und Verteilung von Ressourcen vor

Zu diesem Zeitpunkt können mehrere Optionen vorhanden sein:

Der Deming-Zyklus kann abgeschlossen werden, wenn keine weiteren Korrekturen erforderlich sind.

Wir verbessern die Kontrollliste weiter. Dafür müssen Sie den Zyklus erneut wiederholen.

Wenn Sie Fragen zum Demin-Zyklus haben, fragen Sie sie in den Kommentaren, und ich werde sie auf jeden Fall antworten.

Und welche Methoden verwenden Sie in Ihrer Arbeit?

Im Herzen der besten IT-Management-Praktiken, die von der ITIL ® -Bibliothek empfohlen werden, liegen (zusammen mit anderen, nicht weniger genialen) Ideen, die von Dr. Edward Deming ausgedrückt wurden - der weltberühmte amerikanische Wissenschaftler und der Berater für die Theorie des Qualitätsmanagements . Insbesondere verwendet ITIL die Idee des Deming-Zyklus (Delming-Zyklus) und Ideen, die in der Gesamtqualitätsmanagement (TQM, umfassender Qualitätsmanagement) angelegt sind, deren Vater Edward Deming ist.

Die kurze Biografie von Dr. Edward Deming ist unten dargestellt (gemäß der Website www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), berühmter als Edward Deming, Jahre Lebensjahre -
• Edward Deming war amerikanische Statistiken. Es ist mit dem Aufstieg von Japan als Produktionsnation und der erfindungsgemäßen Qualitätsmanagement (TQM, umfassender Qualitätsmanagement) verbunden. Deming ging unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg nach Japan, um eine Volkszählung der Bevölkerung Japans durchzuführen.
• Während er dort war, unterrichtete er von japanischen Ingenieuren "statistische Management des technologischen Prozesses" - ein Satz von Methoden, die es ihnen ermöglichten, hochwertige Waren ohne teure Maschinen zu produzieren.
• 1960. Er wurde der Medaille vom japanischen Kaiser für seine Verdienste vor der japanischen Industrie verliehen.
• Deming kehrte in die Vereinigten Staaten zurück und war seit einigen Jahren vor der Veröffentlichung seines Buches "aus der Krise" 1982 nicht bekannt. In diesem Buch skizzierte Deming 14 Punkte, die seiner Meinung nach den Vereinigten Staaten aus dem industriellen Doom retteten würden.
• Vierzehn Punkte des Managements (14-Travel-Management) Dr. Edwards Deming stellt die Essenz von TQM für viele dar.

Meine kleine Notiz gilt nicht für ein globales Studium des Erbes von Dr. Deming, ich versuche nur, einige seiner Ideen und ihrer Ausführungsform in ITIL® zu berücksichtigen. Betrachten Sie den Deming-Zyklus (Zyklus des Demings) und einige seiner berühmten vierzehn Punkte des Managements (14 Managementpunkte), die in TQM formuliert wurden.

Delming-Zyklus (PDCA-Zyklus)

Betrachten Sie also den Deming-Zyklus oder den PDCA-Zyklus. Das ITIL® V3-Glossar wird folgende Definition gegeben:

Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus (kontinuierliche Dienstverbesserung ITIL® V3) beträgt vier Schritte des Prozesssteuerungszyklus, der von Edward Deming (Edward Deming) entwickelt wurde. Plan-Do-Check-Act wird auch als Deming-Zyklus (Delming-Zyklus) bezeichnet:

Plan: Planung oder Überarbeitung von Prozessen, die IT-Dienste unterstützen

Tun: Planimplementierung und Prozesse Management

Überprüfen Sie: Messung von Prozessen und IT-Diensten, Vergleich mit Toren und Berichterstattung

Handlung: Plan und die Einführung von Änderungen zur Verbesserung der Prozesse

Der PDCA-Zyklus ist ein einfaches und visuelles Qualitätsmanagementmodell. Gemäß diesem Modell ist es notwendig, die folgenden Schritte kontinuierlich wiederholen, um ein angemessenes Qualitätsniveau bereitzustellen:

planung: Was tun, wenn Sie tun müssen, um zu tun, wer es tun sollte, wie es geht, wie es geht und mit was

ausführung: Planen von geplanten Werken

Überprüfen Sie: bestimmt, ob die Ausführung der Arbeit das erwartete Ergebnis gemacht hat

maßnahme: Anpassung der Pläne unter Berücksichtigung der auf der Überprüfungsstufe erhaltenen Informationen und die erforderlichen Änderungen werden durchgeführt.

Qualitätsgarantie bedeutet, dass Verbesserungen, die als Ergebnis des Qualitätsmanagements erschienen sind, kontinuierlich gehalten werden. Diese Positionen werden durch ein einfaches Schema dargestellt: Deming-Zyklus ist in Form eines Rads dargestellt, das in einem Schieber an der Seite von immer mehr Qualität rollt, wird das Rad durch das Qualitätssicherungssystem unterstützt, das nicht Qualität (Rad) gibt. Rücken zurück.

Demina-Zyklus (PDCA) und ITIL®

ITIL® legt nahe, dass die Anwendung des Deming-Zyklus die Verbesserung der Qualität der Managementprozesse und -dienste ermöglicht, die Erreichung stabiler Tätigkeitsergebnisse, die festgelegte Standards und Anforderungen erfüllen, mit rationalen Ressourcenaufwendungen sicherzustellen.

Der Diätzyklus liegt an vielen Systemen zur Verbesserung der Qualität von Prozessen und Dienstleistungen in ITIL v.3, insbesondere im 7-stufigen Verbesserungsprozess (Seven-Step-Verbesserungsprozess) im kontinuierlichen Dienstverbesserungsbuch (Verbesserung der kontinuierlichen Dienstleistungen)

Gesamtqualitätsmanagement (umfassendes Qualitätsmanagement) Dr. Deming

Philosophie des universellen Qualitätsmanagements. Die Hauptidee von TQM ist, dass das Unternehmen nicht nur über die Produktqualität arbeiten sollte, sondern auch auf der Qualität der Arbeit insgesamt, einschließlich der Arbeit des Personals. Dauerhafte parallele Verbesserung dieser drei Komponenten: 1) Produktqualität, 2) Die Qualität der Organisation von Prozessen, 3) Mit dem Personalqualifikationsniveau können Sie schneller erreichen und effektive Entwicklung Unternehmen. Die Qualität wird durch solche Kategorien als: 1) den Grad der Kundenanforderungen, 2) Wachstum bestimmt finanzkennzahlen Unternehmen 3) und verbessern die Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens mit ihrer Arbeit.

Das Prinzip des TQM-Betriebs kann mit dem Halten des Kugels auf der geneigten Ebene verglichen werden. Damit der Ball nicht rollt, rollt es nicht, es muss entweder unterschreiben oder an der Spitze ziehen. TQM enthält zwei Mechanismen: Qualitätssicherung (QA) - Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserungen (QI) - Qualität verbessern. Die erste Qualitätskontrolle - unterstützt das notwendige Qualitätsniveau und sorgt für ein Unternehmen bestimmter Garantien, die das Kundenvertrauen als dieses Produkt oder die Dienstleistung ergeben. Der zweite ist, um die Qualität zu verbessern - es geht davon aus, dass das Qualitätsniveau nicht nur aufrechterhalten dürfen, sondern auch erhöht, sondern auch erhöht, sondern auch die Garantiehöhe erhöht. Zwei Mechanismen: Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung - Erlauben Sie, dass Sie den Ball im Spiel halten ", dh es ist, ein Geschäft ständig zu verbessern, ein Geschäft zu entwickeln.

Das ITIL-V3-Glossar wird die folgende TQM-Definition angegeben:

Gesamtqualitätsmanagement (TQM, umfassendes Qualitätsmanagement, kontinuierlicher Serviceverbesserung ITIL® V3) - Kontinuierliche Verbesserungsmanagement-Methodik mit Qualitätsmanagementsystem. TQM definiert die Kultur, um alle Menschen in der Organisation an den Prozess der kontinuierlichen Messungen und Verbesserungen anzuziehen.

Qualitätsmanagementsystem (QMS, Qualitätsmanagementsystem, kontinuierliche Serviceverbesserung ITIL® V3) - ein Satz von Prozessen, die für die Umsetzung der Qualitätsorganisation verantwortlich sind, die die Ziele des Geschäfts- oder Dienstleistungsstands erfüllt.

ITil® Analogie mit TQM legt nahe, dass das Service Management auf der Vorbereitung und Planung der effizienten und rationellen Nutzung von vier P: Personen, Prozessen, Produkten (Dienstleistungen, Technologie und Tools) und -Partnern (Lieferanten, Herstellern und Verkäufern) basiert Illustriert durch das folgende Bild:

Ideen 14 TQM- und ITIL®-Management-Punkte

In Anbetracht der Ideen von 14 Graden werden wir an allen Punkten nicht aufhören und nur diejenigen berücksichtigen, die meiner Meinung nach von Interesse sind, wenn Sie ITIL®-Inhalts- / Nutzungs- / Implementierungsfragen in Betracht ziehen. Ich möchte sich mit allen 14 Punkten des Managements TQM voll vertraut machen, die ich an Kapitel 3 von Henry R. Niva "den Raum von Dr. Deming" schicke, in dem in der verständlichsten und zugänglichen Form (und nicht nur mein Punkt von Ansicht) wird ihre detaillierte Beschreibung und der Interpretation erhalten.

So gehen Sie fort:

Absatz 1: Konstanzziel

Setzen Sie das Ziel vor Ihnen ein und stimmen Sie mit solider und konstant, um das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen

Verteilen Sie Ressourcen so, dass langfristige Ziele und Bedürfnisse erbracht wurden, und nicht nur eine vorübergehende Rentabilität

Die gesamte ITIL®-Philosophie entspricht dieser Verordnung. Umgeben Sie nicht ein wichtiges Stück vom Kunden und verwenden Sie einen Serviceansatz, um langfristige und gegenseitig vorteilhafte Beziehungen durch die Strategie zu etablieren, wodurch ein Portfolio an Dienstleistungen bildet, das auf Qualitätsdienstleistungen basiert, die den Wert (Wert) für diesen Kunden darstellen.

Absatz 3: Anhören Abhängigkeit von Masseninspektionen

Zerstöre die Notwendigkeit von Massenprüfungen und Inspektionen als eine Möglichkeit, Qualität zu erreichen

Qualität muss in Prozessen entwickelt und eingebaut werden

Defekte verhindern, versuchen Sie nicht, sie zu erkennen und zu beseitigen, nachdem sie aufgetreten sind

Punkt 5: Verbessern Sie jeden Prozess

• Verbessern Sie alle Prozesse der Planung, Produktion und Bereitstellung von Dienstleistungen.
• Ständig nach Problemen suchen, um alle Arten von Aktivitäten zu verbessern, Qualität und Leistung zu verbessern und die Kosten zu reduzieren
• Bemühen Sie sich, einen instabilen Prozess stabil, stabil, aber unwirksamer Prozess - effektiver, effektiver Prozess - noch effizienter
• Denken Sie daran - Wenn Sie das Problem nicht finden, wird das Problem Sie finden

ITIL® V3 hat den Bereich der Verwaltungsbereichsbereich erweitert und umfasst nun die Qualität der Managementprozesse, indem Sie mit dem Fälligkeitsmodell von COBIT-Prozessen die aktuelle Ebene von Managementprozessen ermitteln, vergleichen Sie es mit dem Ziel (falls definiert) und nehmen Maßnahmen zur Verbesserung die Qualität der Prozesse und der gerenderten Dienste. ITIL® gilt als Konzept der proaktiven Aktivitäten, die darauf abzielen, Vorfälle und Probleme zu vermeiden, die die Qualität der angebotenen Dienstleistungen senken können.

Punkt 6: Geben Sie das Training und das Umschulung von Personal ein

Erfahren Sie alle Mitarbeiter, einschließlich Manager und Manager, um die Möglichkeiten jedes von ihnen besser nutzen zu können.

Training - derselbe Teil des Workflows als Produktion

Das Wurzeln und die Verteilung von Verbesserungen ist das Ergebnis des Trainings

Schulungskosten werden im Vergleich zu den Vorteilen vernachlässigbar, die sich aus der Tatsache ergeben, dass dieser Mitarbeiter ihre Arbeit ordnungsgemäß und mit dem besten Vorteil für das Unternehmen ausführt

Leider, mit Schwierigkeiten, verstanden und die in Russland angenommene Situation. Abisoliert aus dem Prinzip von 4P in ITIL® V3, muss gesagt werden, dass die Arbeit mit dem Personal eines der Hauptseite ist komponenten Qualitative Service-Bestimmung. Bei der Implementierung von ITIL®-Ansätzen in bestimmten Projekten ist absolut notwendig.

Punkt 9: Zerstören Sie Barrieren

Zerstöre die Barrieren zwischen den Abteilungen, Dienstleistungen, Abteilungen

Menschen aus verschiedenen Funktionseinheiten müssen in Teams arbeiten, um Probleme zu beseitigen, die mit Produkten oder Dienstleistungen auftreten können

Besonders relevant, arbeitet in Echtzeit an den Prinzipien der Serviceorganisation. Es ist ein Cross-Funcunktion-Ansatz, die Organisation der in ITIL® beschriebenen Verwaltungsprozesse, hilft, dieses Problem zu lösen. Um die Interaktion zwischen IT-Bereiche festzulegen, ist eine der wichtigsten und harten Aufgaben, die es den IT-Managern gegenüberstehen.

Punkt 14: Verpflichtung höherer Management

Oberste Führungskräfte sollten das gesamte Unternehmen kräftig in Richtung der Verbesserung der Qualität jeder Tätigkeitsart in der Firma führen: Um die notwendige Unterstützung, das Training, die Erlaubnis der Mittel bereitzustellen

Das Management des Unternehmens sollte in ihrer eigenen Praxis folgen, um dieselben Prinzipien zu predigen

Die Verwaltung des Unternehmens muss zustimmen, dass es auch viel lernen und auf das Training vorbereitet sein sollte.

Ein kritischer Artikel, der über ITIL® hinausgeht, beeinträchtigt jedoch häufig die Entscheidung, das ITIL®-Prinzipien zu implementieren / zu verbessern / zu verbessern. Diese Frage ist oft eng mit der Frage der Rechtsrichtung verbunden (siehe Artikel, wie man die Verbesserung des IT-Managements bildet?). ITIL® selbst vermutet, dass eine solche Verpflichtung das Engagement des Top-Managements als eines der kritischen wichtigen Erfolgsfaktoren sein muss.

Schlussfolgerungen

So sehen wir, dass die in ITIL® enthaltenen Ideen auf den fortgeschrittensten Managementprinzipien basieren und uns einen integrierten Ansatz geben, um eines der Hauptaufgaben zu lösen, mit denen er die Qualität der angebotenen Dienste verbessert hat.

Kontrollkreislauf

Die PDCA-Methode ist der einfachste Algorithmus für den Leiter des Verfahrens des Verwaltens des Prozesses und der Erreichung seiner Ziele. Der Steuerzyklus beginnt mit der Planung.

Planung der Errichtung von Zielen und Prozessen, die zur Erzielung von Zielen erforderlich sind, die Planungsarbeiten, um die Ziele des Prozesses und der Kundenzufriedenheit zu erreichen, die Zuteilung und Verteilung der erforderlichen Ressourcen zu planen. Führen Sie die Ausführung von geplanten Arbeiten durch. Überprüfen der Informationssammlung und des Ergebnissens der Ergebnisse basierend auf schlüsselindikatoren Effizienz (KPI), während des Prozesses, der Erkennung und Analyse von Abweichungen erhalten, die Ursachen von Abweichungen festlegen. Auswirkungen (Management, Anpassung) Ergreifen Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Abweichungen aus dem geplanten Ergebnis, Änderungen der Planung und der Verteilung von Ressourcen.

Anwendung

In der praktischen Aktivität wird der PDCA-Zyklus wiederholt mit unterschiedlicher Frequenz verwendet. Bei der Durchführung der Hauptaktivität wird der PDCA-Zyklus mit der Häufigkeit von Berichts- und Planungszyklen verwendet. Bei der Durchführung von Korrekturmaßnahmen kann die Dauer von PDCA weniger als oder mehr Dauer der Berichts- und Planungszyklen betragen und je nach Art, Volumen, Dauer und Inhalt der Maßnahmen zur Beseitigung der Abweichungsursachen festgelegt.

Suche nach Lösungen.

Literatur

• Repin v.v., Eliferov v.g. Prozessansatz Kontrollieren. Modellierung von Geschäftsprozessen. - M.: RIA "Normen und Qualität", 2008. - 408 p. - ISBN 978-5-94938-063-5.

Wikimedia Foundation. 2010.

Watch Was ist "Delming Cycle" in anderen Wörterbüchern:

zyklus-Deming. - Siehe die Anpassung der Planung der Ausführung überprüfen. [Glas der Terminals Itil Version 1.0, 29. Juli 2011] DE Deming-Zyklus Siehe Plan-Prüfakt. [Wörterbuch der Begriffe ITIL Version 1.0, 29. Juli 2011] Themen Informationstechnologie im Allgemeinen ... ... Technisches Übersetzerverzeichnis

Dies ist der Prozess seiner Konstruktion und Entwicklung. Lebenszyklus informationssystem Der Zeitraum, der aus dem Moment an beginnt, der Entscheidung an der Notwendigkeit erfolgt, ein Informationssystem zu erstellen, endet zum Zeitpunkt ihrer vollständigen Anfälle von ... ... Wikipedia

- (von) eine Zeitspanne, die aus dem Moment an der Entscheidung über die Notwendigkeit beginnt, ein Softwareprodukt zu erstellen und zum Zeitpunkt seiner vollständigen Anfälle zu endet. Dieser Zyklus ist der Prozess der Bau- und Entwicklungssoftware. Inhalt 1 Standards ... ... Wikipedia

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Shukhart, Walter Andrew (Walter A Shewhart) (18. März 1891 11. März 1967) Der weltberühmte amerikanische Wissenschaftler und der Berater der Theorie des Qualitätsmanagements. Inhalt ... Wikipedia.

Wikipedia hat Artikel über andere Leute mit diesem Nachnamen, siehe Shukhart. Shujhat, Walter 200px Geburtsdatum: 18. März 1891 (1891 03 18) Geburtsort: Neuer Kanton, Illinois Datum ... Wikipedia

Standard der Bank von Russland, um die Informationssicherheit von Organisationen sicherzustellen banksystem. Russische Föderation (STR BR Ibbs) Komplex von Dokumenten der Bank von Russland, der einen einheitlichen Ansatz zum Erstellen eines Systems zur Bereitstellung von IB-Organisationen beschreibt ... Wikipedia

WIRTSCHAFTSTHEORIE

Eitel Perlen

analytiker,

LLC "Corporate Management Systems"

Mischt Perlen

cand. Tehn Wissenschaften, Chief Specialist, Corporate Management Systems LLC

Zyklus-PDCA-Deming. Moderne Entwicklung

Anmerkung. Dr. Edwards Deming erhielt dauerhaft einen der Schöpfer des japanischen Wirtschaftswunderes "Wunder", dem Gründer der Renaissance der japanischen Wirtschaft in den Nachkriegsjahren. Er forderte an, den Ansatz an die Lösung des Ansatzes anzuwenden, der als Deming-Zyklus oder den PDCA-Zyklus bekannt wurde. Deming-Ansatz hat sich von vielen Autoren entwickelt, aber das Problem ist jedoch noch weit entfernt von der Fertigstellung, insbesondere in Bezug auf hierarchische Systeme. Dieser Artikel ist der Verallgemeinerung der Erlebnisse der Anwendung des Deming-Zyklus und deren Weiterentwicklung gewidmet.

Stichworte: Deming-Zyklus, PDCA-Zyklus, SDCA-Zyklus, Organisation, Prozess, Prozessansatz, Strategie, Richtlinien, Ziel, Plan, Ergebnis, Innovation, GEMBA, Entwicklung, KAIZEN, Effizienz, System.

Eitel ZhemChugow, LLC "Corporate Management Systems"

M.K. ZhemChugow, LLC "Corporate Management Systems"

PDCA-Zyklus-Deming. Aktuelle Entwicklung.

ABSTRAKT. DR. W. Edwards Deming wird dürftig als einer der Gründer des japanischen Wirtschaftswunsches "Wunder" der japanischen Wirtschaft nach der Wiederbelebung des japanischen Volks betrachtet. Er drängte darauf, einen Problemlösungsansatz anzuwenden, der als Deming-Zyklus oder dem Zyklus von PDCA bekannt wurde. Dieser Ansatz wurde von vielen Autoren entwickelt, aber das Problem ist jedoch weit von ganzer Nähe, insbesondere in Bezug auf hierarchische Systeme. Dieser Artikel entsteht Zyklusstudien und seine Weiterentwicklung.

Schlüsselwörter: Deming-Zyklus, PDCA-Zyklus, SDCA-Zyklus, Organisation, Prozess, Prozessansatz, Strategie, Taktik, Politik, Ziel, Plan, Ergebnisse, Innovation, Entwicklung, KAIZEN, GEMBA, Effizienz, System.

Dr. Edwards Deming erhielt dauerhaft einen der Schöpfer des japanischen Wirtschaftswunderes "Wunder", dem Gründer der Renaissance der japanischen Wirtschaft in den Nachkriegsjahren. 1946 machte er einen Zyklus von Vorträgen über die Methoden der statistischen Qualitätskontrolle vor der Gruppe der leitenden Führungskräfte japanischer Unternehmen. Deming nannte die Japaner, um einen systematischen Ansatz zur Lösung von Problemen anzuwenden. Dieser Ansatz ist als "Deming-Zyklus" oder PDCA (Plan, DO, ACTION, Action) - "Plan, Implementierung, Prüfung, Aktion" bekannt geworden. Als nächstes hat sich der Deming-Ansatz von vielen Autoren entwickelt, es ist KAIZEN und 7 Qualitätsschritte und das PDCA-SDCA-Zyklensystem. Diese Frage ist jedoch ziemlich kompliziert und weit weg von der Fertigstellung, insbesondere im Teil von hierarchischen Systemen. Dieser Artikel ist der Verallgemeinerung der Entwicklungserfahrung des Deming-Zyklus und deren Weiterentwicklung gewidmet.

1. Zyklus Shukhart-Deming

Alle produzierten Produkte und Material und immateriellen, können beschrieben werden

Einführung

sAT - Machen Sie eine Spezifikation. Es ist möglich, das zu beschreiben, was noch nicht in der Realität ist, aber was wir erstellen wollen, was wir vorhersehen wollen. Sie können alle erforderlichen organisatorischen Prinzipien und Prozesse und den aktuellen und denjenigen beschreiben, die wir sehen, wie in der Zukunft effizienter ist. Erstens ist jedoch die Einhaltung der Spezifikation, wie Shukhart sprach, sehr geisterhaft: "Jemand könnte bestimmen, was er möchte, dass jemand anderes diese Spezifikation als Leitfaden ergreifen kann und dieses Ding machen kann, aber ein Inspektor oder ein Richter an der Qualität könnte das Produkt überprüfen und bestimmen, ob es die Spezifikationen erfüllt. Charmant einfaches bild.!» .

Dieser Ansatz ist in Abbildung 1a schematisch von Shuchart dargestellt. Zweitens ist es möglich, nur einige Ähnlichkeit des angegebenen Subjekts neu zu erstellen, nichts Besseres als etwas, das von der Spezifikation definiert ist, ist unmöglich zu erstellen! Deming gerade notiert: "Von der Spezifikation kann ich nicht verstehen, was ich wissen muss." Erst früher bis zur Mitte des letzten Jahrhunderts - während der Diktatur des Herstellers war dies nicht erforderlich. Seit Beginn der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat sich die Situation jedoch geändert - das Verbraucherdiktat begann sich zu adoptieren. Der Kampf um den Verbraucher begann, der Kampf um die Qualität der Produkte, um die Bedürfnisse des Verbrauchers zu erfüllen. Entstanden neuer Ansatzund aus Shujhart, das er in 1b darstellte, der er darstellte.

Abbildung 1 - Altes und neues Qualitätsmanagementsystem in Shukhant

Shukhart konvertierte eine Linie in Fig. 1A in einen geschlossenen Kreis (Fig. 1b), den er mit dem "dynamischen Erfassungsvorgang identifizierte. Nach dem ersten Zyklus können Sie sich von den Ergebnissen erfahren, um die Abweichungen und ihre Ursachen zu ermitteln, nicht nur den angegebenen Artikel selbst (seine Compliance), sondern auch den Prozess der Produktion, sondern auch den Prozess der Produktion selbst zu ermitteln, sondern auch zu erstellen neue Technologien (Spezifikationen) und Objekte, die den wachsenden Bedürfnissen des Verbrauchers erfüllen. Und weiter, um sich an jedem nachfolgenden Zyklus zu verbessern. Infolgedessen steigern wir ständig die Produktqualität, seine Einhaltung der ständig steigenden Verbraucheranforderungen, wir haben ständig die Ergebnisse der Aktivitäten verbessert.

Dieser Zyklus von Deming 1950 wurde in Japan eingeführt und nannte ihn einen Zyklus von Shukhart. In Japan trat er jedoch schnell die Verwendung des Deming-Zyklus ein.

Deming selbst zeigte sich so einen alten und neuen Produktionspfad (Abb. 2).

b) neuer Produktionspfad

Abbildung 2 - Neue und alte Art des Qualitätsmanagements bei Deming

Hersteller früher präsentierten in der Regel als dreistufiges Verfahren, wie in Fig. 2A gezeigt. Der Erfolg hing von der Weichheit auf den Kaffeeglatten ab -, welche Waren oder Dienstleistungen kaufen werden, wie viel sie produzieren können. In dem alten Schema in Fig. 2A sind drei Schritte nicht miteinander verbunden. Dementsprechend sind die Ergebnisse niedrig.

Mit einem neuen Weg führt die Verwaltung in der Regel nach der Untersuchung der Verbraucher die vierte Stufe (Fig. 2B) ein:

1. Entwerfen Sie die Ware.

2. Machen Sie es; Testen Sie die Prozesslinie und im Labor.

3. Setzen Sie es auf den Markt.

4. Überprüfen Sie es in Betrieb; Finden Sie heraus, was der Verbraucher an ihn denkt, und warum er denjenigen nicht gekauft hat, der es nicht gekauft hat.

Abbildung 3 - Zyklus Shujhart-Deming

Dieser Zyklus wird oft als "Demingrad" bezeichnet. Die cyclische Fortführung dieser vier Schritte führt zu einer Spirale konstanter Kundenzufriedenheit mit zunehmend geringen Kosten. "Wiederholen Sie den Zyklus immer wieder mit ständige Verbesserung Qualität und zunehmend geringe Kosten. "

Gleichzeitig präsentierte das Deming so den Shukhart-Zyklus (Abb. 3). Dieser Zyklus wird oft aufgerufen

"Qualitätszyklus Deming". 2. Zyklus von RBSL-Deming

Vielleicht wurde die erste Erwähnung des RBSL-Zyklus durch Deming während seines Seminars in Japan durchgeführt.

Abbildung 4 - Version, die Deming während des Seminars in Japan dargestellt wird

Hier enthält der Zyklus vier Stufen (Abb. 4):

Planen Sie eine Änderung oder Tests, die auf die Verbesserung abzielen.

Versuchen Sie (vorzugsweise in einem kleinen Maßstab) auszuführen.

Überschüssige Ergebnisse. Was wir gelernt haben

Handlung.

Es unterscheidet sich vom Shepard-Zyklus. In der Tat ist nur die Tatsache, dass der "Check" -Stad von Shepard eindeutig in zwei Stufen unterteilt ist: auf der Überprüfung selbst (3) und der Wirkung gemäß den Ergebnissen der Inspektion (4). Dieser Zyklus wird häufig als PDCA-Zyklus (Plan-Do-Control-Act) bezeichnet. Deming bevorzugt, um es einen PDSA-Zyklus zu nennen (Plan - Do - Study - Act), aber dieser Name passt nicht.

Abbildung 5 - Steuerzyklus von 4 Stufen mit der Zuteilung von 6 Prinzipien

Deming hat geschrieben: "Der Produktionsprozess, der zu einem bestimmten Zeitpunkt beginnt, ändert das Formular und fährt zum nächsten fort. Jede Phase hat einen Verbraucher - die nächste Stufe. In der letzten Etappe fällt die Ware oder der Dienst in den endgültigen Verbraucher, das heißt, an denjenigen, der ein Produkt oder einen Dienst kauft. In jeder Phase ist: Produktion; Konstante

optimierung von Methoden und Verfahren. " Dieses Deming zeigte eindeutig, dass die Produktions- und Optimierungsprozesse gleichzeitig in seinem RBSL-Zyklus auftreten.

Der Deming-Zyklus kann in jedem verwendet werden, und nicht nur in den markierten Kugeln, ist der Prozess der wissenschaftlich basierenden Verbesserungen (Innovation), und es spielt in welchem \u200b\u200bBereich keine Rolle.

Ishikawa war etwas anders dargestellt, ein Zyklus von RBSL, der es in 6 Prinzipien zerschmetterte (Abb. 5).

Er sagte, dass das Büro auf diesen 6 Prinzipien basieren sollte, die bewiesen haben, dass dies die Grundlage für den Erfolg ist. Und diese sechs Schritte des RBSL-Zyklus sind wie folgt (Tabelle 1):

Tabelle 1 - Sechs Schritte Zyklus RBSL

1. Ziele und Ziele definieren

2. Bestimmung der Methoden zum Erreichen von Zielen

3. Schulung und Schulung durchführen

4. Umsetzung von Aktivitäten

5. Überprüfen Sie den Effekt von der Arbeit mit

6. Angemessene Maßnahmen ergreifen l

Lassen Sie uns kurz wohnen, nur grundsätzlich 1 Ishikava: "Definition der Ziele und

Hier bemerkte Ishikawa, dass, bis die höchste Führung eine Richtlinie hatte, keine Ziele errichtet wurden. Und "Management kann nicht dort existieren, wo es keine Richtlinien und Ziele gibt."

Wenn die Richtlinie definiert ist, werden Ziele und Pläne deutlich. Jeder Leiter der Einheit, und jeder Fachmann, die Entscheidungsträger, sollten jedoch auch Maßnahmen und Ziele haben: von allgemeinen Richtlinien und Toren, um zur nächsten und alltäglichen Richtlinien und Ziele zu gehen. Mit anderen Worten, Politiker und Ziele, ist das Management selbst ein hierarchisches System.

Es ist darauf hinzuweisen, dass das erste Prinzip von Ishikawa, er ist die Bühne der RBSL-Radstufe, erfüllt die Entwicklung der Strategie der Organisation. James Quinn, so ermittelt die Strategie: "Die Strategie ist ein Muster oder ein Plan, der die wichtigsten Ziele der Organisation, ihrer Politik und Handlungen in eine kohärente Ganzzahl integriert. ... Die Strategie muss drei wichtigste Komponenten enthalten: (1) die Hauptkettenketten; (2) die wesentlichsten Elemente der Richtlinien, die das Tätigkeitsbereich leiten oder einschränken; und (3) Programme der Grundmaßnahmen, die darauf abzielen, die Ziele zu erreichen und nicht über die gewählten Richtlinien hinauszunehmen. " Die nächsten Stufen des RBSL-Zyklus sind die Implementierung der Strategie. Jene. In diesem Fall werden in einem einzigen Zyklus die Entwicklung der Strategie und deren Umsetzung und der Produktion gemäß der neuen Strategie in einem einzigen Zyklus durchgeführt. Zyklus RBSL Deming und fragt eine Strategie und implementiert es.

3. RBSL-Zyklen: allmähliche und scharfe Verbesserung

Deming stellte fest, dass in einem Zyklus RBSL-Änderungen in ausgeführt werden müssen

"Vorzugsweise ein kleines Maßstab." Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Entwicklung und Umsetzung von Änderungen, realen Aktivitäten und ihrer Analyse hier gleichzeitig in einem einzigen Zyklus durchgeführt werden, daher ist es ziemlich schwierig zu verstehen: Was bestimmt die erzielten Ergebnisse - die Nachteile neuer Normen oder Nachteile ihrer Umsetzung.

TQM Die Beseitigung dieses Nachteils wird durch schrittweise und scharfe Verbesserungen bereitgestellt. Gradual ist PDCAI, 7 Stufen und Kaizen. Sharp (Innovation) ist ein PDCA-SDCA-System. Masaaki Isai lautet die Notwendigkeit, Verbesserungen in zwei Arten zu trennen: "Was ist Verbesserung? Es kann auf Kaizen und Innovation abgebaut werden. KAIZEN bedeutet kleine Verbesserungen der aktuellen Arbeit, die den Status Quo nicht ändert. Innovation ist eine radikale Transformation, die den Status quo ändert und infolge großer Investitionen in neue Technologie und / oder Ausrüstung. "

Die allmählichen Änderungen sind der PDCA-Deming-Zyklus, in dem auffällige Probleme "in einem kleinen Maßstab" zulässig sind. Noch weniger Probleme in speziellen PDCA1-Zyklen, 7 Stufen und Kaizen, orientierte "sehr lokale Lösungen", um Probleme mit den Problemen zu beseitigen.

Scharfe Änderungen sind die Erreichung der Organisation, die durch die Formulierung und Erreichung mehrerer miteinander verbundener Ziele eingestellt ist, "mit speziellen Zwecken, die einem gemeinsamen Ganzen untergeordnet sind", ist eine Strategie, und allmählich ist die Organisation und die alternative Erreichung einzelner Ziele eine Taktik. Gleichzeitig verbindet sich bei der Erzielung bestimmter taktischer Ergebnisse die Strategie "Verbindet die tatsächlichen privaten Ergebnisse" in eine unabhängige Ganzzahl "und verwendet die Art und Weise, wie sie nach dem Zweck der Organisation möglich ist." Scharfe Änderungen werden vorgeschlagen, um ein System von zwei PDCA-SDCA-Zyklen durchzuführen. Hier sind die Funktionen der Entwicklung von Standards (strategisch, systematisch) und ihre Umsetzung ist zwischen PDCA-Zyklen (Standardsentwicklung) und SDCA (Implementierung von Standards, Produktion) unterteilt. Gleichzeitig ist der PDCA-Zyklus bereits vom Deming-PDCA-Zyklus sichtbar (es enthält keine Produktion und Analyse der Produktionsergebnisse).

Gleichzeitig ist es unmöglich, uns auf Innovation einzuschränken, oder nur bei kleinen Verbesserungen (genauso wie es nicht auf eine Strategie oder nur Taktik beschränkt ist), schrieb Imai: "Wenn das Unternehmen strebt, um zu überleben und zu entwickeln, sowohl Innovation und Kaizen sind erforderlich. Der Grund ist, dass das System, das als Ergebnis der Einführung der Innovation geschaffen wurde, allmählich degradierend ist, wenn nicht, um es zu bemühen, ihn aufrechtzuerhalten, und dann Verbesserung. "

3.1. Allmähliche Verbesserung. Methodik Kaizsen.

KAIZEN (KAIZEN) bedeutet Perfektion. Masaaki Isai schrieb, dass der Ausgangspunkt zur Verbesserung darin besteht, die Notwendigkeit zu ermitteln. Dies erfordert die Erkennung der Verfügbarkeit eines Problems. Wenn es nicht erkannt wird, bedeutet dies, dass es nicht erforderlich ist, sich zu verbessern

nII, kein Verbesserungspotenzial. Infolgedessen konzentriert sich dieses Konzept auf das Erkennen des Problems und ergibt den Schlüssel zum Identifizieren. Wenn das Problem bekannt ist, muss er angesprochen werden. " Die KAIZEN-Methodik unterstützt und verbessert die derzeitigen Normen um kleine, allmähliche Verbesserungen, ist ein langsamer Prozess, der in kleinen Schritten führt.

Erfolgreiche Kaizen-Strategie nimmt auf jeden Fall davon aus, dass dem Arbeitnehmer die Verantwortung für die Aufrechterhaltung von Standards und der Verbesserung der Standards des Managements zugewiesen wird. Gleichzeitig ist der Arbeiter für die Nominierung von Verbesserungsvorschlägen verantwortlich. Darüber hinaus kann das Arbeiten und unabhängig voneinander seine Aktivitäten verbessern, wenn sie nicht über die angegebenen Standards hinausgeht. Das japanische Verständnis des Managements gilt folgendermaßen: Unterstützung und Erhöhung der Standards.

Wenn während des RBSL-Zyklus in der Kaizen-Methodik die vorgeschlagene Lösung des Problems in der Praxis umgesetzt wurde, ist der nächste Schritt, die Wirksamkeit zu überprüfen. In dem Fall, in dem herausgestellt wurde, dass die Lösung die Situation wirklich verbessert, ist sie in der neuen Norm festgelegt (Abb. 6).

Abbildung 6 - Zyklusakzeptanz von Kaizen

Es sei darauf hingewiesen, dass die Bühne "Do" nicht nur die Einführung der entwickelten Gegenmaßnahmen enthält, sondern auch die Produktion selbst mit den umgesetzten Gegenmaßnahmen, andernfalls ist es einfach unmöglich, die Bühne der "Prüfung" bereitzustellen - der Scheck kann getragen werden nur nach den Ergebnissen der realen Produktion.

"Kaizen konzentriert sich auf den Prozess, denn um höhere Ergebnisse zu erzielen, müssen Sie zunächst den Prozess verbessern." Kaizen ist der Ansicht, dass der Prozess nicht weniger wichtig ist als ein völlig bestimmtes beabsichtigtes Ergebnis - Verkaufsvolumen! Und das ist verständlich, der Verkauf sagt nichts an, wie man den Prozess verbessern kann. Umsatzvolumina (Gewinn) sind der Ausgangspunkt für ernsthafte marktforschung und Innovation und neue Ziele setzen.

Wir werden eine Bemerkung über den Begriff "Ergebnis" erstellen, der in zwei Werten verwendet wird: als "Prozessergebnis" (Prozessqualität, Volumen und Qualität der Produkte an der Ausgabe des Prozesses) und als "Ergebnis der Organisation" ( das Ergebnis aus der Implementierung

produkte, die von dem System empfangen werden, in dem der Produktionsprozess durchgeführt wird). Vollständiger wird dieses Problem in Abschnitt 6 berücksichtigt.

3.2. Allmähliche Verbesserung. Zyklen 7 Qualitätsschritte und PDCA1

TQM kennt auch den PDCA-Zyklus "7 Schritte" (7 Qualitätssteuerschritte, 7 QC-Schritte, 7 qs). Diese Schritte sind Standardmethoden zur Verbesserung der schwachen Prozesse. Gleichzeitig kann die Anzahl der Schritte in bestimmten Fällen weniger als 7 oder mehr als 7 betragen, einigen Unternehmen verwenden sechs oder acht Schritte in ihrem standardmäßigen reaktiven Problem, um das Problem zu lösen, und es gibt Unstimmigkeiten zwischen den sieben Standard Techniken, dieses Problem ist nicht grundlegend.

In ähnlicher Weise dient KAIZEN, PDCA 7-Schritte-Zyklus, um die größte Quelle der kontrollierten Wahrscheinlichkeit zu finden und zu reduzieren - ein Hauptgrund. Diese Schritte sind in Tabelle 2 gezeigt.

Tabelle 2 - 7 Qualitätskontrollschritte

1. Wählen Sie das Thema (eine bestimmte Verbesserung, z. B. "Defekte reduzieren, nach der Lieferung reduzieren, in dem Produkt in dem Produkt x").

2. Sammeln und Analysieren von Informationen (entscheiden, welche Arten von Mängeln am häufigsten gefunden werden). P.

3. Analysieren Sie die Gründe (den Hauptgrund für den häufigsten Mangel angeben).

4. Planung und Implementierung einer Lösung (um den Hauptgrund zu verhindern). D.

5. Bewerten Sie den Effekt (überprüfen Sie neue Daten, um sicherzustellen, dass die Lösung funktioniert). C.

6. Standardisieren Sie die Lösung (ständig den alten Prozess ersetzen, um verbessert). EIN.

6. Erkunden Sie andere Probleme, um sicherzustellen, dass es wichtigere Probleme gibt, die unsere Lösung erfordern.

Wir stellen auch fest, dass Schritt 4, wie im Kaizen-Zyklus, nicht nur die Einführung von Lösungen, sondern auch als Deming, sondern auch die Produktionsaktivität selbst gemäß den implementierten Lösungen einschließt.

Gleichzeitig, da die Änderungen in Echtzeit durchgeführt werden, ohne Trennung von der Produktion, dann: "Es ist sicherer, sehr lokale Lösungen zu planen, wobei die Beseitigung eines wesentlichen Grunds eindeutig hervorgehoben wird und das meiste System unberührt." Nach dem Beseitigen dieses Grundes wird der nächste Zyklus erkannt und die nächste wichtige Ursache beseitigt.

Shiba brachte auch das Schema zum Halten des RBS-Zyklus ^ ein Ziel, um den Prozess und seine Ergebnisse zu verbessern, indem die in Tabelle 3 dargestellten Hauptnachteile beseitigt werden.

Wir beachten bei der Schlussfolgerung von Unterabschnitten 3.1 und 3.2, die die alternative unerwünschte Eliminierung bestimmter erfasster Ursachen (evolutionäre Veränderungen) zur Anhäufung von Widersprüchen führt, was nicht nur Ursachen verursachen kann, und die Krise, die nur von beseitigt werden kann der komplexe Rosa-BOSI-Zyklus (

lupeänderung).

Tabelle 3 - RBSA CYCLE1

P Wählen Sie den Hauptnachteil, der Abweichungen auf die Ergebnisse bringt, analysiert die Hauptgründe für den Mangel an und planen eine Reihe von Maßnahmen, um ihn zu beseitigen.

D Berechtigungen.

C Überprüfen Sie, ob sich die Verbesserung als wirksam erwies.

A aufgrund der Standardisierung der Verbesserung und Beginn des Folgenden.

3.3. Scharfe Verbesserung. RBSA-8BS-Zyklen-System

Wie das Deming selbst bemerkt, funktioniert sein PDCA-Zyklus "vorzugsweise in einem kleinen Maßstab". Eine starke Verbesserung dieses Demingzyklus ist sehr schwer zu leiten, da die Entwicklung von Verbesserungen, deren Umsetzung, Produktion und Analyse der Ergebnisse gemeinsam durchgeführt wird. Dies führt dazu, dass es bei den geplanten Ergebnissen fast unmöglich ist, zu verstehen, worauf es verursacht wird, was er verursacht wird, indem er durch Folgendes verursacht wird, indem er durch: eine oder die Verbesserung selbst oder die Nachteile seiner Implementierung verursacht wird.

In großem Maßstab ist eine starke Verbesserung bereits ein PDCA-SDCA-Zyklussystem, das auf der Trennung der Planung und der Produktion des klassischen Deming-Zyklus in zwei autonome PDCA- und SDCA-Zyklen basiert (Fig. 7). Der PDCA-Zyklus hier unterscheidet sich hier bereits vom Deming-PDCA-Zyklus: "PDCA wird als ein Prozess verstanden, in dem neue Standards erscheinen." Es hat keine Produktion und Analyse der Produktionsergebnisse. Der SDCA-Zyklus arbeitet und konzentriert sich ständig nur auf die Produktion. Nachdem er von dem PDCA-Zyklus (Abb. 7) neue Maßstätte erhielt, führt diese Normen in Produktionsaktivitäten ein, führt die erforderlichen Änderungen durch, weitere implementiert reale Aktivitäten (Stufe d), steuert die Produktionsergebnisse (Stufe ^ und leitet die erforderlichen Korrekturmaßnahmen durch mit den Ergebnissen der Ergebnisse (Stufe A).

Abbildung 7 - Wechsel von SDCA- und PDCA-Zyklen

Im PDCA-Zyklus von PDCA-SDCA-Zyklen ergibt sich die Entwicklung neuer Normen, die vom SDCA-Zyklus übertragen wurden, nur die folgenden Stufen bleiben:

1. P - Entwicklung (Korrektur) Plan zum Erstellen eines neuen Standards.

2. D - Der Prozess zum Erstellen eines neuen Standards.

3. C - Überprüfen Sie die Ergebnisse.

4. A - Korrekturmaßnahmen, Installation eines neuen Standards.

Der BOSS-Zyklus hat die folgenden Stufen, die hauptsächlich vom Rosengi-Zyklus ausgeschlossen sind:

1. B - Kenntnisse des Standards, Einführung eines neuen Standards.

2. B - Real produktionsaktivitäten In Übereinstimmung mit dem Standard.

4. A - eine bestimmte Korrekturmaßnahme abhängig von den Ergebnissen:

Die Einführung des RSO-Zyklus der starken Verbesserung (erhebliche Abweichungen des Prozesses und der Produkte aus Normen oder erheblichen Methoden zur Verbesserung des Prozesses und der Produkte).

Wie zu sehen ist, ist die Bühne des Bosa-Zyklus oder bestätigt den Standard oder führt einen neuen Standard ein. In der BOS-Zyklusstufe sind die Prozesse der Schaffung neuer Standards nicht unterwegs, nur ihre Umsetzungs- und Produktionsaktivitäten werden gemäß den Standards durchgeführt. Auf der Bühne des B Cycla Rosa gibt es nur Aktivitäten, um neue Maßstäbe zu schaffen, aber keine Produktionsaktivitäten. Und es ist klar, warum diese Zyklen nur zusammen handeln können: "Bosa dient dazu, die Situation und Rosa - für seine Verbesserung zu stabilisieren und zu standardisieren."

Beachten Sie, was das Erscheinungsbild des Rosa Bosa-Zyklensystems verursacht hat. Stellen Sie sich beispielsweise vor, dass das Unternehmen, das im Zyklus von Rosen Deming tätig ist, die "in einem kleinen Markt" nur eine kleine Charge seiner neuen Produkte freigegeben hat. Was geschieht? Zahlreiche Klone, die den Markt überflutet und ergriffen, ohne den Platz für das Unternehmen selbst zu verlassen. Wirklich führen die Unternehmen zunächst die gesamte Entwicklung vollständig (und in strengen Geheimhaltung) und führt nur dann die Entwicklung unverzüglich in die Massenproduktion ein und erfassen das maximale Marktsegment. Wie das berühmte Spruch sagt: "Etwa sieben Mal, dann eine Ablehnung." Sieben Mal, um zu arbeiten, zu analysieren, zu analysieren, zu melden, zu prüfen, und nur dann mit der gesamten Leistung laufen wahres Leben. Gleichzeitig gewährleisten wir gleichzeitig die Vertraulichkeit der Innovation, senkt die Ressourcen und die Zeit der praktischen Umsetzung, sorgen für die Stabilität und Wirksamkeit realer Aktivitäten.

Die Notwendigkeit einer solchen Entwicklung des Tau-Deming-Zyklus in das System von Rosa-Bosa-Zyklen wird durch die Tatsache erklärt, dass sich der erste begann, sich in den frühen 50er Jahren des 20. Jahrhunderts zu entwickeln, als das Diktat des Herstellers erst begann, das Diktat von zu ersetzen Der Verbraucher und der Wettbewerb zwischen den Unternehmen begannen zu schärfen. Und das Radsystem von Rosa-Bosa erschien später, als der Wettbewerb bereits verschlimmert war, so dass Innovationen in den Produkten seit Monaten buchstäblich klären, was einfach nicht erlaubte, einen begrenzten Charge neuer Produkte an den Markt zu erstellen. Und Innovation in der Organisation

es war so kompliziert, dass sie in den Zyklen des RBSL-Demings, allmählich und "in kleinem Maßstab" waren, war es bereits unmöglich, unbeschadet der Produktion zu implementieren.

Wenn wir sich im RBSL-BVSL-Zyklensystem befinden (Abb. 7), zeigen wir die Ein- und Ausgänge der Prozesse, wir erhalten das Schema des Prozesses der starken Verbesserung (Abb. 8).

In die Ausfahrt

Abbildung 8 - ein starker Verbesserungsprozess

4. System, Bereitstellung und Scharfe und allmähliche Verbesserung

Einige scharfe Verbesserungen können, wie erwähnt, nicht. In Abbildung 9 ist ein System, das eine scharfe und allmähliche Verbesserung sorgt.

Abbildung 9 - System, Bereitstellung und starken Verbesserung

In den 9A und 9B sind drei Zyklen dargestellt. Der Hauptzyklus ist der BBSL-Zyklus, der aktuelle Produktionsaktivitäten bietet, die Abweichungen als Prozesse und Produkte - Abweichungen von den aktuellen Standards steuern und anpassen. Wenn ein Problem vorliegt, das sich ändern oder neue Standards entwickelt, eine der RBSL-Zyklen: allmählich (RBSL ^ oder Sharp (RBSL2) Verbesserung. Ein vollständigeres System ist in Fig. 9B gezeigt. Hier sind die Pläne, die von oben kommen, die Analyse der externen Umgebung, Wechselwirkung Die Zyklen sind hier praktisch wie in Fig. 9A gleich. Es wird angemerkt, dass der RBSL-Zyklus eine Strategie ist - die Lösung der strategischen Aufgaben der Produktion (BBSL-Zyklus) und der äußeren Umgebung.

Nur in diesem Schema zeigt die Eingabe und Leistung des Systems nicht. Wie ersichtlich ist (FIG. 9A, 9B), wird in Schritt B reale Aktivität durchgeführt, da der BBSL-Zyklus und der RBSL-Zyklus ^ jeweils die Produktion ständig vom BBSL-Zyklus an den RBSL-Zyklus und den Rücken wechseln sollte. Anscheinend aus diesem Grund konnte auf diesem Schema die Eingabe und Ausgabe des Prozesses nicht gebracht werden, und Sie müssen nach einer anderen Lösung suchen.

In Anbetracht des Zyklus von 7 Schritten stellte Shib fest, dass er die Eigenschaften und den Zyklus des RBSLs und den BBSL-Zyklus hat: "Dies ist der RBSL-Zyklus, in dem die letzten Schritte der BBSL-Zyklus (Standard, Verwendung, Prüfung, Reaktion) sind. Es ist ersichtlich, dass alle Stufen der RBSL-RBSL-Zyklen der allmählichen Verbesserung (mit Ausnahme der Stufe P) auch die Eigenschaften und Zyklen der RBSL und den BBSL-Zyklus aufweisen. Sie können sogar ihre BBSL-Zyklen bezeichnet werden, die darauf hingewiesen werden, dass seine Bühne eines solchen BSBL-Zyklus sowohl die Verbesserung des Standards liefert. Als nächstes wird dieser BSBL-Zyklus als "BSBL-Zyklus der Perfektion" bezeichnet.

Gleichzeitig funktioniert das RVSL-BBSL-System mit einem Zyklus der BBSL-Verbesserung gemäß Fig. 10.

Abbildung 10 - RSVL-BSBBL-Zyklussystem mit BSBL-Verbesserungszyklus

Der BBSL des Perfektionszyklus hat folgende Stufen:

1. B - Annäherungsstandards: Die Qualitäten von Prozessen und Produkten, Produktionsvolumen (Pläne), die Einführung neuer und verbesserter Standards.

2. B - reale Produktionsaktivitäten in Übereinstimmung mit den Standards.

3. C - Analyse der Übereinstimmung von Prozessen- und Produktnormen.

4. L - Eine bestimmte Korrekturmaßnahme abhängig von den Ergebnissen:

Das Speichern einer Standardkorrektur ist nicht erforderlich (das Verfahren und das Produkt erfüllt die Standards, die Verbesserungsmethoden wurden nicht erkannt);

Den Prozess auf den Standard zu bringen (Abweichungen des Prozesses aus dem ergabsten Standard);

Verbesserung des Standards (ergabte Abweichungen von Produkten aus dem Standard oder Methoden zur Verbesserung von Standard und Produkten (mit einer begrenzten Änderung der Standards);

Übertragen von Daten in den Zyklus des RISS-Verbesserungszyklus (erhebliche Abweichungen des Prozesses und der Produkte aus Normen wurden offenbart, oder es wurden wesentliche Methoden

verbesserung des Prozesses und der Produkte).

Der in Fig. 10 dargestellte BSBB-BSBL-Zyklus unterscheidet sich von dem klassischen BSBL-Zyklus Nur das oben markierte Anwesenheit (höher im Text und in Abbildung 10 ist kursiv) die Möglichkeit der Verbesserung des Standards auf der Bühne (L). Alle anderen Funktionen sind vollständig zusammengefasst. Die Einhaltung der BSBL-Zyklus-Verbesserungszyklen der RBSL-allmählichen Verbesserung ist in Tabelle 4 im Beispiel des RBSL-Zyklus in der Kaizen-Methodik dargestellt.

Tabelle 4 - Einhaltung der Stufen der BSBL- und KAIZEN-Zyklen

Bühnenzyklus RBSL auf Kaizen-Methodik-Stufenzyklus BSBL-Perfektion

Р Definieren eines Problems Eine Definition eines Problems

Р Analyse des Problems Eine Analyse des Problems

P Festlegen von Gründen und Gründen

P Planung Gegenmaßnahmen und Planung Gegenmaßnahmen: Abhängig von den erzielten Ergebnissen und Analysen: Standardisierung, um den Prozess auf den Standard zu bringen; Verbesserung des Standards; Daten in den RSBB-Zyklus übertragen, um einen separaten Verbesserungszyklus zu starten.

B Umsetzung von Gegenmaßnahmen 8 Einführung neuer und verbesserter Normen.

Produktion B - Produktion nach Standards

Mit Bestätigung des Ergebnisses mit einer Analyse der Einhaltung der Prozesse und der Produktnormen.

Und schau auf die Bühne und darüber

Nur Verschiebung der Stufen des BSBL-Verbesserungszyklus in Bezug auf den RSBL KAIZEN-Zyklus ist sichtbar, was absolut nicht wesentlich ist: Die Einhaltung der Zyklen ist abgeschlossen. In ähnlicher Weise ist es möglich, die Einhaltung des BSBL-Zyklus der Verbesserung und anderer RSBL-Zyklen von allmählichen Änderungen anzuzeigen. Es ist jedoch absolut unmöglich, die RBSL-BBSL-Zyklen des RBSL-BBSL-Systems auf ähnliche Weise zu vergleichen.

Ein weiteres Argument für das, was die bekannten Zyklen der allmählichen Verbesserung darstellen, wie der Zyklus der BBSL-Verbesserung darstellt, dass der Zweck dieser beiden Zyklen die Qualität von Prozessen und Produkten ist, und ihre Stufe B ist eine echte Produktion. Zyklen werden von unten aus der Produktion gesteuert. Das Ziel des RBCl-Zyklus ist völlig anders - die Schaffung neuer Standards. Das Management von ihnen verläuft hauptsächlich von oben, von den Zwecken und der Strategie der Organisation und nur mit ernsthaften Problemen mit der Produktion, darunter.

Ein vollständiger Prozess der Organisationsaktivitäten mit einem BSBL-Verbesserungszyklus

in Abbildung 11 dargestellt. Vergleichen 9b, in dem die Ein- und Ausgänge des Systems nicht einmal angezeigt werden.

Venodeno

Abbildung 11 - der Prozess der Aktivität der Organisation, einschließlich rauer und allmählicher Veränderung mit einem Zyklus der BBSL-Verbesserung

Beachten Sie, dass hier der RBSL-Zyklus ständig dreht, jedoch nur bei der Entwicklung eines neuen Standards während des restlichen Zeitraums im Standby-Modus. Gleichzeitig funktioniert in dem Standby-Modus die RBSL-Zyklusstufe von der externen Umgebung und analysiert von der externen Umgebung und dem BBSL-Verbesserungszyklus (aus der Stufe L) der Information. Sobald es notwendig ist, einen neuen Standard zu entwickeln, wird der RBSL-Zyklus aufgezeigt (ohne den BBSL-Zyklus zu beeinträchtigen, bis der Standard abgeschlossen ist).

Eine solche Verlängerung des BBSL-Zyklus ändert nicht die Essenz der fließenden Prozesse, erleichtert jedoch ihre Beschreibung und das Verständnis (Vergleich von Fig. 9A und 9B und 11). Der Inhalt von RBSL- und BBSL-Zyklen und das RBSL-BBSL-System sind in Tabelle 5 gezeigt.

Tabelle 5 - Zyklen PDCA- und SDCA-Verbesserung, PDCA-SDCA-System

Zyklus-PDCA-Systeme PDCA-SDCA BBSL-Zyklusverbesserung RBSL-Bares-System mit BBSL-Zyklusverbesserung

Der Zweck der Planung. Entwicklung starken Verbesserungen in der Produktion. Stabilisierung oder allmähliche Verbesserungsplanung. Produktion. Scharfe Verbesserung, Stabilisierung oder allmähliche Verbesserung

Strategie / Taktik Entwicklungsstrategie-Taktik-Strategie und Taktik

Die Informationrichtung fließt mit möglichen Iterationen von unten nach oben nach oben mit möglichen Iterationen von unten nach oben nach oben mit möglichen Iterationen von der oberen bis unteren Planung - von oben nach unten, Produktion - Bottom-up (mit möglichen entgegenkommenden Iterationen)

Annäherung an die Orientierung des Ergebnisses der Organisation (vorhersehbarer Ziel) Prozessansatz (Orientierung zum Prozess und Ergebnis der Prozesse) Orientierung zum Ergebnis der Organisation (vorhersehbares Ziel); Prozessansatz

Überwachung der externen Umgebung der Prozesse und deren Ergebnisse der externen und internen Umgebung

5. System von Zyklen von 8Bs-RBS in einer hierarchischen Organisation 5.1. Modell der hierarchischen Organisation

Das hierarchische System der BVSL-RBSL-Zyklen in der Schiba-Organisation, die auf jeder Ebene der Hierarchie (Abb. 12) als System von funktionalen Gruppen (Divisionen) präsentiert wurde (Abb. 12).

Abbildung 12 - Anwendung eines Zyklus der hochwertigen Verbesserung in funktionalen Gruppen (hier "neuer STD" - ein neuer Standard)

Wir stellen jedoch fest, dass:

Ein solches Modell ist für eine Organisation mit direkter autoritärer Verwaltung offensichtlich, nicht jedoch für die demokratische Verwaltung Japans, wo es entwickelt wurde. Abbildung 12 zeigt, dass die RVSL-BBSL-Zyklen in einer Einheit geschlossen sind, dass keine Koordination zwischen den Einheiten fehlen.

Bei allen Top-Levels gibt es keine echte Produktion, und es kann keinen BAST-BBSL-Zyklus geben, der nur auf der niedrigsten Ebene spezifischer Produktionsabläufe arbeitet und nicht auf der Ebene der Führungskräfte.

Fig. 12 zeigt nur ein begrenztes Modell von funktionellen Gruppen und nicht das vollste Modell, das durch die Spitze in den 9A und 9B gezeigt wird.

Der erste Mangel an Shib beseitigte die Einführung von "intergunctionellen Beziehungen" (Abb. 13).

Eigentlich zeigt in dieser Abbildung 13 nur die Idee, dass Beton produktionsarbeit, Analyse der Ergebnisse der Aktivitäten, Unterstützung für Standards (BBSL-Zyklen) sollte gemäß dem hierarchischen System durchgeführt werden. Und die Zielsetzung, Entwicklung von Strategie, Programmen und Tätigkeitsplänen, Aktivitätsstandards selbst (RBSL-Zyklen) - auf einem demokratischen (parallelen) System: "Parallele Strukturen, leitende Aktivitäten im Bereich der hochwertigen Verbesserung, erstellen Sie neue Arbeit Erfahrung, Standards für die hierarchische Organisation der täglichen Arbeit. " Diese Ideen konnten jedoch nicht in Form eines vollständigen einheitlichen Modells dargestellt werden.

REAL AKTIVITÄTEN: Management, Kontrolle, insbesondere Politikentwicklung und Talzierung kann nicht von einem Führer persönlich durchgeführt werden: "Bei der Entwicklung einer Politik sollte die Führungskräfte das Gesamtbild immer berücksichtigen." Ein solches gemeinsames Bild kann nur durch die gemeinsamen Aktivitäten von gebildet werden

die Fahrer und seine Untergebenen (und möglicherweise mit der Beteiligung anderer Spezialisten und Experten), die die Situation immer besser in allen ihren Zielen besitzen. Gleichzeitig kann effektive Arbeit nur durchgeführt werden, wenn die Gruppengröße begrenzt ist, nicht mehr als 7-9 Personen sind. Dies ist genau die Größe der Gruppe des Kopfes und seiner unmittelbaren Untergebenen. Anschluss und andere untergeordnete Manager ergeben nicht und können zur Verschlechterung der Ergebnisse führen.

Abbildung 13 - Anwendung eines Zyklus der hochwertigen Verbesserung in funktionalen Gruppen

Auf höchstem Niveau ist dies eine Gruppe eines höheren Führungskräftens und untergeordneten Führern der untersten Ebene der Hierarchie, auf der niedrigsten - einer Gruppe des Kopfes und der gewöhnlichen Mitarbeiter, die das Produktionsmittel verwalten. Nur mit höherer Gewaltsituationen können einzige autoritäre Kontrolle verwendet werden (wir beachten, dass der Manager dafür Autorität haben muss).

4 Strukturelement 100

Organisation von Drittanbietern C101.

Die Struktur ist aufgeteilt 110.

Strukturelle Division 120.

Struktureinheit 1p0.

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Strukturelement 100.

Strukturelle element1p0.

Abbildung 14 - Struktur des strukturellen (leitenden) Elements. a) Elementschema, b) symbolc) rekursive Union der strukturellen Elemente

Der Artikel stellte fest, dass sich das soziale Modell nicht auf einen Führer konzentrieren sollte, sondern auf die primäre Gruppe der Interaktion von Einzelpersonen und Managern (überlegenen und direkten Untergebenen) mit ihren eigenen geschätzten Beziehungen, ihrer Kultur, ihrer eigenen Interessen, vereinbarten Ziele -

auf dem primären Team. Die elementare Zelle der im sozialen Sinne unteilbaren Organisation ist ein strukturelles Element, das in Abbildung 14 gezeigt ist.

Auf höchstem Niveau umfasst das Strukturelement nur den Eigentümer und den Leiter der Organisation (mit der möglichen Beteiligung von Spezialisten und Experten), auf dem niedrigsten Niveau - Leiter der unteren Ebene der Hierarchie und ihren ordentlichen Mitarbeitern mit den Produktionsmitteln (Abb. 15).

Strukturelement 100.

Strukturelles Division 100 formale Organisation Informelle Organisation (Subkulture)

Mitarbeiter der Mitarbeiter

Produktionsmittel

Produktionsmittel

Produktionsmittel

Formale Organisation - emerformale Organisation (Organisationskultur)

Produktionselement

Abbildung 15 - Struktur (Produktion) Element, A) Elementschema, b) Bedingte Elementbezeichnung

Alle linearen (vertikalen) Kommunikation sind bidirektional. Koordinations-Untergebene struktureinheiten Die Fig. 14 und 15 sind durch eine feste Linie gekennzeichnet, die diese Einheiten eindringt und über die Grenzen des Geräts hinausgeht, ist hier sowohl formale als auch informelle Koordinierung des Prinzips "jeweils mit jedem". Bei bidirektionalen vertikalen Verbindungen bezieht sich das Prinzip von "jeweils mit jedem" auf den Kopf, und an der untergeordneten, bildenden Subkultur und der Gemeinschaft von Interessen und Zielen ist die sozial strukturelle Zelle ein einziges Ganzes.

Dieses strukturelle Produktionselement (Abb. 15) belegt einen besonderen Platz in der Verwaltung Japans, da der Produktionsniveau als "GEMBA" bezeichnet wird, dh den "Ort, an dem die Arbeit" oder "der Ort, an dem der Wert hinzugefügt wird, buchstäblich bedeutet. Imai sagt: Um Probleme zu lösen, gehen Sie zu GEMBA - an den Ort, an dem der Prozess auftritt, wenn etwas Ungewöhnliches passiert, oder wenn Sie den aktuellen Stand der Angelegenheiten kennenlernen möchten. Ob ein Prozess des Workshops oder des Kundendienstfensters - GEMBA - die Quelle aller Informationen. Es sei darauf hingewiesen, dass die Informationen der Produktionsprozesse hauptsächlich taktische Informationen sind, die aus der internen Umgebung stammen, und Kundendienst- und Marktforschungsprozesse sind hauptsächlich strategische Informationen aus der externen Umgebung. "Wartung" GEMBA "ist so ein wichtiger Zweck des Managements, der nicht leicht zu akzeptieren und sich an russische Manager zu gewöhnen."

Die Annahme der Elementarzelle des Systems eines solchen Strukturelements gewährleistet die Integrität des gesamten Systems (Abb. 16).

Es kann gezeigt werden, dass das in Fig. 16 gezeigte Modell vollständig der Idee des in Fig. 12 gezeigten Shirbers entspricht. Wir beachten nur, dass die Zyklen der BBSL-Verbesserung des Modells (Abb. 16) (im Gegensatz zum Modell von Shiba in der Figur dargestellt

12) sind nur auf der niedrigsten Ebene auf der HEMBA-Ebene vorhanden. Wir werden in den nachfolgenden Unterabschnitten ausführlich betrachten. In diesem Fall (im Gegensatz zu der in Abbildung 12 dargestellten) ist das Modell jedoch eine einzelne und untrennbare Ganzzahl - alle Elemente dieses Systems (wenn die Zyklen in Form von Kreisen dargestellt werden, dann kreuzen sie sich auch) . Und das alles ein System Es ist notwendig, das vor ihm festgelegte Ziel zu erreichen, und ist nicht chaotisch und gemäß der entwickelten einheitlichen Strategie: "Management Strategie - miteinander verbundene Aktionsprogramm, um ein Remote-Ziel auf unterschiedlichen Hierarchieebenen mit unterschiedlichen zeitlichen Horizonten zu erreichen, mit unterschiedlichen zeitlichen Horizonten ständige Förderung der kurzfristigen niedrigeren Pläne und die Korrektur langfristiger Ebene der oberen Ebene in Abhängigkeit von den Bedingungen und den Fortschritt des Erreichens der tatsächlichen Ergebnisse auf den unteren Ebenen. " Hier können Sie die Entwicklung dieses Tätigkeitsprogramms (Zyklus von RBSL) eindeutig zuordnen - Organisation der Tätigkeit, praktische Aktivitäten Mit der Analyse (Zyklus der BBSL-Verbesserung) "Bedingungen und den Fortschritt des Erreichens der tatsächlichen Ergebnisse auf den unteren Ebenen."

Abbildung 16 - Vollsystemmodell

5.2. RBSL in einer hierarchischen Organisation radeln

Der RBSL-Zyklus an der hierarchischen Struktur der Organisation wird rekursiv durchgeführt, es ist in dem Artikel beschrieben. In jedem Zyklus nimmt nicht ein Führer teil, aber eine Gruppe, die den Kopf und alle unmittelbaren Untergebenen enthält. Zyklen entfalten sich von oben nach unten, um die gesamte Organisation abzudecken. Jeder Zyklus entfaltet sich wie in Tabelle 6 gezeigt.

Wie aus Tabelle 6 ersichtlich ist, arbeitet jeder Zyklus mit allen Elementen jeder Elementarblockzelle (Abb. 14 und 15). In jedem Zyklus arbeitet nur der Kopf zunächst, anschließend, wenn er bereits eine Vision über die Frage hat, hält der Manager das Problem mit Untergebenen näher, dann entscheidet der Kopf. Der Hauptfluss der Richtlinienanweisungen wird nach unten gekrönt, aber der Fluss möglicher Korrekturen geht an das Treffen von unten nach oben.

Wie aus Abbildung 14 ersichtlich ist, können nicht nur der Kopf und seine unmittelbaren Untergebenen an dieser Entwicklung beteiligt sein, sondern auch Spezialisten und Experten aus anderen Abteilungen und Organisationen von Drittanbietern, einschließlich externen Beratern, die Notwendigkeit erheblicher Änderungen in den Zielen und Ernste Änderungen erforderlich, groß genug. All dies wird durch die gewünschte Intergrunition während des RBSL-Zyklus sichergestellt.

Dieser komplexe rekursive Zyklus wird auf allen Ebenen der Organisationshierarchie von oben rekursiv durchgeführt. Er endet mit der Tatsache, dass jedes Level

die Hierarchie, für jede Einheit und der endgültige Künstler, erhalten Ziele, Pläne, Programme, Standards, die erforderlichen Ressourcen zugewiesen.

Tabelle 6 - RBSL-Zyklus in der elementaren Strukturzelle der hierarchischen Organisation

P-Bildung des Ziels und des Politikers durch den Kopf auf der Grundlage der von oben erhaltenen Ziele und Richtlinien und Analyse der inneren und äußeren Umgebung. Einen Visionenführer aufbauen, um ein Ziel zu erreichen. Erklärung der privaten strategischen Ziele von Untergebenen zur Erreichung von Sehen, Programmen und Projekten der praktischen Umsetzung der Sehvermögen (Produktion, interne und externe Umwelt).

B-Koordination mit den untergeordneten Führern ihrer strategischen Ziele, Programme und Projekte des Unternehmens. Koordinierung der Aktionen zwischen ihnen. Bestimmung der Struktur von untergeordneten Abteilungen und Anforderungen an ihre Führer. Entwicklung notwendiger Änderungen. Verfeinerung der Ziele und erforderlichen Ressourcen zur Untererfassung der Abteilungen.

Mit der Überprüfung der Übereinstimmung des Komplexes der untergeordneten Ziele eines bestimmten Ziels.

L Koordination mit untergeordneten Führern ihrer strategischen Ziele, Programme und Projekte. Vorläufige Genehmigung der Ziele und Programme zur Erreichung der Division. Mögliche Klarstellung der Ziele der gesamten Einheit (Wiederholung des Zyklus).

Abbildung 16 zeigt das RBSL-Zyklensystem (sie sind von Rechtecken dargestellt). Jeder Zyklus arbeitet mit einer Kopfeinheit und allen untergeordneten Abteilungen zusammen. Es ist ersichtlich, dass sie schneiden. Jeder untergeordnete Zyklus, das in einem schwarzen kleinen Rechteck dargestellt ist, wird als Zyklus von untergeordneten Anteilen mit den bereits unterteilten Unterteilungen offenbart (kleine nicht lackierte Rechtecke dienen nicht dazu, zu vereinfachen). Das niedrigere Niveau sind die Arbeitsplätze endlicher Künstler (sie haben keine Untergebenen, nur das Produktionsmittel), nach denen Zwischenprodukte vom Eingang der Organisation (Ausgangsmaterialien) vor dem Ausgang (Endprodukte). In der Organisation ist das lackierte Rechteck oben links eine Verbindung mit dem Eigentümer. Infolgedessen haben wir einen monolithischen Einzelzyklus der Organisation.

Bei der Festlegung von Zielen und Programmen der Aktivitätsinformationen in den RBSL-Zyklen wird mit möglichen Iterationen von unten nach oben gekrönt.

5.3. Zyklus 8bsl in einer hierarchischen Organisation. Hierarchisches System von Zyklen RVSL ^ BSL

Der BBSL-Zyklus, wie bereits oben erwähnt, ist nur auf dem niedrigsten Niveau der Hierarchie der Organisation vorhanden. Es stellt in den RBSL-Zyklus entwickelte Standards in der Produktion von Produkten ein (und verbessert sie dann). Zyklusbasis - Qualitätskontrolle und Analyse herstellungsprozesse und Produktqualität. Diese Daten stammen sofort von Jobs an die Master, die den BBSL-Zyklus steuern. In diesem Zyklus kommt die Hauptinteraktion zwischen beispielsweise einem Meister und Arbeiter, Herstellungsgeräten. Wenn Abweichungen erkannt werden, welche

roggen kann durch kleine Veränderungen in Prozessen oder Verbesserung der Normen eliminiert werden, dies wird im Zyklus der BBSL-Verbesserung durchgeführt. Wenn diese Abweichungen von Bedeutung sind und Ausarbeitung erfordern, wird der RBSL-Zyklus gestartet (GRED-BOSL-Systeme), in dem derselbe Meister und der Arbeiter teilnehmen. Wenn Abweichungen sehr wichtig sind, und sie haben unzureichende Kompetenzen und Ressourcen für ihre Beseitigung, müssen sie den entsprechenden Bericht einem höheren Niveau der Hierarchie übertragen (Abb. 17). Und dies erfordert, wie Shib notierte, bereits eine strategische Lösung erfordert: erfordert eine Korrektur von Zielen oder Ressourcen, die zugewiesen werden. Wenn auf einem höheren Niveau nicht ausreichend Kompetenzen und Ressourcen ist, wird die Entscheidung auf ein noch höheres Niveau der Hierarchie übertragen.

Abbildung 17 - System von Zyklen der RBSL-BVSL-Hierarchie-Organisation

Im Allgemeinen erhebt sich Berichte über die Erreichung der individuellen (taktischen) Ergebnisse (oder auf Abweichungen) während des BBSL-Zyklus auf der oberen Hierarchie (praktisch ohne interfunktionelle Zulassungen), auf jeder Ebene die angegebenen Indikatoren und ggf. sofort Korrekturmaßnahmen ( oder starten Sie einen neuen One-Cycle RBSL) von oben nach unten. Gleichzeitig ist es nicht notwendig aus dem höchsten Niveau der Hierarchie: und Korrekturmaßnahmen, und der RBSL-Zyklus kann durchgeführt werden, wobei nur aus dem Niveau der einzelnen Einheiten begonnen wird. Aufgrund dieses Konstruktionszyklus ist das System "Verurteilt, um in kurzer Zeit hochwertige Aktivitäten zu erzeugen." Es sei darauf hingewiesen, dass dies die Strategie ist (Analyse des Ergebnissystems "mit speziellen Zielen, die dem gemeinsamen Ganzen untergeordnet sind"), der oben angegeben wurde, "verbindet die tatsächlichen privaten Ergebnisse" in eine unabhängige Ganzzahl "und verwendet die Tatsache, dass es scheint in Übereinstimmung mit dem Zweck der Organisation möglich zu sein. Zur gleichen Zeit ist der Stadium R Zyklus RBSL hier

führt die Zusammensetzung der Pläne auf die Hierarchie und prüft auf jeder Ebene der Hierarchiesteuerung von Plänen und Ergebnissen.

Somit arbeitet der BBSL-Zyklus nur auf der Ebene der echten Produktion - der Niveau von GEMBA. Bei höheren Ebenen und nach unten (Zersetzung und Planung) arbeitet (Zusammensetzung, Berichte, eine Analyse umfassender Ergebnisse) den RBSL-Zyklus. Es ist deutlich von Fig. 17 ersichtlich, dass die oberen Hierarchieebene auf dieselbe Weise gebaut werden. Gleichzeitig dreht sich der RBSL-Zyklus nicht, wenn der RBSL-Zyklus nicht dreht, nur einer seiner Stufe R. Der RBSL-Zyklus wird nur eingeführt, wenn erhebliche Berichtsabweichungen (Vorhersagen) von Plänen (oder bei internen Abweichungen) nachgewiesen werden.

Beachten Sie, dass die RBSL-Zyklen tatsächlich kreuzen, da dieselben Anführer im oberen Zyklus enthalten sind, und im unteren Zyklus (Abb. 16) und die unteren Zyklen der RBSL-BBSL werden hauptsächlich von denselben Teams durchgeführt. Auf dem niedrigsten Niveau in jedem Zyklus beteiligt sich das BBSL beispielsweise ein Meister und Arbeiter, die das Produktionsmittel verwalten. Am zweiten Boden beteiligen sich die gleichen Meister und der Leiter der Produktion. Der Regisseur und Untergebenen desselben Produktionsleiters und der Anführer anderer Einheiten nimmt an der dritten unteren Ebene teil. Somit trotz der sichtbaren Unvollständigkeit des Systems, dass alle Elemente schneiden (Abb. 16). Sie können das in 17 gezeigte Diagramm mit dem in Abbildung 12 dargestellten Schema vergleichen.

Beachten Sie den niedrigsten Niveau der RBSL-Zyklen. Dieser Zyklus kann die Strategie einstellen - die Organisation des Produktionsstandorts, um mehrere miteinander verbundene Ziele zu erreichen, "mit speziellen Zwecken, die dem gängigen Ganzen" oder Taktiken - der Organisation und Erreichung einzelner Betriebszwecke untergeordnet sind. Für die Produktion mit einem hohen Formalisierungsgrad ist dieses niedrigere Niveau taktischer, für die Produktion mit einem geringen Formalisierungsgrad - dieses Niveau ist strategischer.

Auf den oberen Ebenen von oben nach unten werden somit die RBSL-Zyklen von der Strategie entwickelt (in den unteren Ebenen der RBSL-Zyklen können auch taktische Probleme entwickeln). Wenn dann alle Standards auf allen Arbeitsplätzen gegeben werden, werden die BBSL-Zyklen durch Produktionsaktivitäten bestimmt (mit der Einführung neuer Normen und Verbesserung der Prozesse und Normen) - Taktiken. Als nächstes ist der Aufwärtsbericht der Berichte von unten nach oben - die Strategie, die "die tatsächlichen privaten Ergebnisse" in eine unabhängige Ganzzahl verbindet, und verwendet die Art und Weise, wie es in Übereinstimmung mit dem Zweck der Organisation möglich ist. "

6. Prozessansatz und Referenzorientierung

Einer der Hauptzeichen des Systems ist Verbindungen mit umwelt Für Ressourcenaustausch. Es ist der Austausch von Ressourcen und ermöglicht es, die Entwicklung des Systems sicherzustellen: "Am Eingang des Systems - den Erhalt von Materialien, belegschaft, Kapital. Der technologische Prozess ist für die Verarbeitung von Rohstoffen in das Endprodukt organisiert. Das Endprodukt ist wiederum an den Kunden verkauft "und die Organisation" nutzen den Gewinn, um die Entwicklung aufrechtzuerhalten. "

Das Produkt an der Austrittsorganisation als System erzeugt während der Prozesse und bietet dem Verbraucher. Das Ergebnis der Organisation ist das, was es von seinen Aktivitäten empfängt, von der Realisierung seiner Produkte an den Verbraucher. Dieses Produkt ist bereits die Konsumentenorganisationssysteme - dies sind Ressourcen, die von der Organisation vom Verbraucher erhielt: Material, immateriell und meist wirtschaftlich. Erhalten eines Produkts der Systemorganisation - Dies ist der Zweck der Organisation (absehbarer Ergebnis), dem Ziel, deren Erreichung, deren Erreichung und sichert, dass die Selbsterhaltung und Entwicklung der Organisation gewährleistet wird. Die Organisation selbst kann nicht der Zweck der Organisation sein.

Es sei darauf hingewiesen, dass das wirtschaftliche Ergebnis der Organisation nicht ein Umsatz aus dem Verkauf von Produkten an den Verbraucher ist, dies ist die Herstellung des sauberen Produkts - ein Indikator für das Produktionsvolumen des Unternehmens in monetären Begriffen, das die Kosten charakterisiert des neu erstellten Produkts. Es wird entweder als Bruttoprodukte minus Materialkosten und Abzugsabzüge oder als Summe bestimmt lohnAufwendet über die Erstellung von Produkten und den Gewinn des Unternehmens aus dem Verkauf von produzierten Waren. Es ist ein Analogn des nationalen Einkommens auf der Enterprise-Ebene.

Der Prozessansatz ist Wartung und die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Produkten - deckt das Feedback zum Ergebnis des Prozesses ab: die Qualität von Prozessen und Produkten (aktuell und projiziert) auf den Ausgängen der Prozesse. Es wird von den Zyklen von Bosia und der allmählichen Verbesserung und dem System von Rosa-Bosa-Zyklen - HEMBA-Niveau bereitgestellt.

Die Ausrichtung des Ergebnisses ist eine Analyse der äußeren Umwelt und der Herstellung neuer höherer Ziele der Organisation (das Ziel ist ein voraussichtliches Ergebnis) und die Orientierung von starken Verbesserungen, um diese Ziele zu erreichen. Einschließlich neuer und modifizierter Prozesse (neue Produkte, aktualisierte Produkte, neue Technologien usw.). Umfasst das Feedback zum Ergebnis der Organisation (aktuell und projiziert). Das Ergebnis, das die Organisation der Organisation dem Verbraucher zur Verfügung stellt. Es wird vom RBSL-Zyklus (Innovation) bereitgestellt.

Der Prozessansatz (Orientierung zum Ergebnis des Prozesses) ist hauptsächlich in der Organisation auf der HEMBA-Ebene geschlossen. Die Orientierung des Ergebnisses der Organisation beinhaltet den Produktverbraucher und die Umsatzprozesse des Verbrauchers und die Überwachung der externen Umgebung. Es wird im Systemverbrauchersystem (Abb. 18) hergestellt.

I___________________________i.

Abbildung 18 - das Ergebnis des Prozesses und des Ergebnisses der Organisation

Der Unterschied in den zeitlichen Merkmalen dieser beiden Rückmeldungen ist offensichtlich: Wenn die Rückmeldung über die Qualität von Prozessen und Produkten in Echtzeit (mit raynful-Prozessen sogar erinnert) durchgeführt werden kann, dann mit Feedback

das Ergebnis des Ergebnisses ist ziemlich ein anderer. So kann zum Beispiel der Gewinn erst nach dem Quartal oder sogar Jahren gefunden werden.

Dementsprechend sind auch beide Rückmeldungen erforderlich. Darüber hinaus ist für kommerzielle Unternehmen die Qualität von Prozessen und Produkten kein Ziel, sondern ein Mittel zur Erlangung eines Ergebnisses: Wenn die höchste Qualität (aus Sicht der angenommenen Standards) Prozesse und Produkte nicht Gewinnunternehmen mitbringen, sie muss mit der Ergebnisorientierung vollständig überarbeitet werden. Im Allgemeinen konzentriert sich jede Organisation, die in der externen Umgebung existiert, auf das Ergebnis der Organisation (Überleben und Entwicklung) auf das, was sie aus der äußeren Umgebung erhält. Hochwertige Prozesse und Produkte an der Leistung von Prozessen sind ein Mittel, um das Ergebnis der Organisation zu erhalten.

Der Prozessansatz, wenn das System konfiguriert ist, um Prozesse und Produkte an bestimmte Standards zu unterstützen und sich in der Echtzeit zu verbessern (in temporärer Trennung aus den Ergebnissen der Implementierung) ist das operative Management. Und nur dann, wenn eine Änderung der Nachfrage (oder ein starker Rückgang der Ergebnisse der Prozesse), ist das Feedback auf den Ergebnissen der Organisation (strategisches Management) enthalten. Wie Shiba angemerkt hat, ist es notwendig, einen Kompromiss zwischen der Orientierung zum Ergebnis der Organisation und der Orientierung des Prozesses (zum Ergebnis des Prozesses) zu finden, nicht nur langfristige Ziele, die sich auf das Ergebnis konzentrieren (Organisation), sondern Auch "Intermediate Targets orientiertes Verfahren".

Japan konzentriert sich traditionell auf den Prozess, die Vereinigten Staaten auf das Ergebnis. Die wichtigsten Nachteile des japanischen Systems sind die Ausgleich und die langsame Förderung junger Mitarbeiter sowie die betroffene Zahlung ihrer Arbeit. Das Löhnen und die Förderung des Löhnens auf der Service-Treppe, das ausschließlich in Alter und Erfahrung in Bezug auf Effizienz basiert. Oder bereits veraltet. In den letzten Jahren begannen die Japaner, es zu modernisieren, um allmählich Verträge, interner Wettbewerb, Rechnungswesen für eine persönliche Kaution, ein Lohnsystem, ein Lohnsystem, basierend auf den Ergebnissen und anderen Elementen der westlichen Verwaltung, einzuführen.

Prozessansatz - BBSL- und RBSL-BVSL-Zyklen - der niedrigste Niveau der Hierarchie (GEMBA). Wo die oberen Zyklen der RBSL-Arbeit, gibt es bereits über die Ziele und Ressourcen, und dies ist bereits eine Ergebnisorientierung. Beispielsweise werden Probleme der Produktionsplanung in Volumen und Nomenklatur nicht verarbeitet, sondern vom Zweck der Organisation, falls erforderlich, ändern sie die Prozesse. Sobald wir uns oben auf den RBSL-Zyklen steigen (Abb. 17), ist eine externe Umweltanalyse zunehmend wichtig, die Ergebnisorientierung unter den Bedingungen einer dynamischen äußeren Umgebung wird zunehmend auf Prozesssteuerung dominiert, die Prozesse selbst eingestellt und ersetzt . Die Hauptorientierung auf den oberen Ebenen ist absichtlich und Ressourcen (voraussichtliche Ergebnisse), und dies ist bereits eine Ergebnisorientierung.

7. Orientierung über die Ergebnisse der Geschäftsbereiche der Organisation

Aus Abbildung 18 ist ersichtlich, dass nur die gesamte Organisation im Allgemeinen auf dem gesamten Ergebnis der gesamten Organisation arbeitet, die Divisionen nur dabei arbeiten. Daher wird das Ergebnis, das von jeder Unterteilung (das, was sie für seine Aktivitäten erhält) ergibt, bestimmt

es ist administrativ und subjektiv (Verteilung von oben von einem "gemeinsamen Kessel").

Gleichzeitig hat jede Abteilung der Organisation (jede Phase des Prozesses) seinen Verbraucher - die folgende Einheit (nächste Stufe). Am Ende fällt die Ware oder der Dienstleistung wie der Endverbraucher ab. Hier ist jede der Einheiten "ein Ort, an dem der Wert hinzugefügt wird." Das Ergebnis, das von jeder Unterteilung erzielt wird, sollte nicht einfach von oben ernannt werden, es sollte durch den von dieser Division hinzugefügten Wert ermittelt werden. Dazu gibt es verschiedene Methoden, beispielsweise interne Begeisterung, Budgetierung, Transferpreise usw., um diese Abteilungen einzuführen, sollten über eine ausreichende Unabhängigkeit verfügen.

Fig. 19 zeigt eine Organisation mit drei unabhängigen Einheiten (mit Prozessen in ihren Prozessen) und mit Feedback zum Ergebnis der Abteilungen.

Überwachung

umweltergebnis 1 Einheit

Überwachungsumgebung.

Geräteausgang (Prozess)

Ergebnis

2 Divisionen

Überwachungsumgebung.

Organisation! Das Ergebnis der Organisation

Division [Ergebnis (Prozess)

Division (Prozess) Ergebnis ■ Verbraucher

prozess ^ (Produkte) 1

Abbildung 19 - Organisation mit drei unabhängigen Einheiten

In diesem Fall (Abb. 19) ist die Verwaltungsverteilung abwesend (Abb. 19 Die zentrale Führung ist nicht einmal bedingt dargestellt). Der Umsatz aus dem Verkauf von Produkten tritt in die endgültige Abteilung der Organisation ein, dies ist jedoch nicht das Ergebnis dieses Geräts, sondern die gesamte Organisation. Die letzte Division übermittelt die Ergebnisse anderer Ketteneinheiten vom Zugang zum Eingang. Und die allererste Division zahlt Materialien und Eingangsmaterialien und -komponenten (in 19 nicht gezeigt). Hier wird das eigentliche Ergebnis jeder Einheit durch den ihnen hinzugefügten Wert bestimmt (nach der Implementierung von Endprodukten an den Verbraucher), und jede Einheit ist darauf ausgerichtet, seinen Höchstwert zu erhalten. Der Prozessansatz hier ist in den Abteilungen implementiert.

Eine solche Organisation mit dem Fokus auf das Ergebnis ist im Einklang mit der Mentalität des West- und Russlands, aber auch Japan, wie bereits erwähnt, ging in den letzten Jahren den Weg, um die Rolle der Zahlung durch Ergebnisse zu steigern. Zur gleichen Zeit im Westen und in Russland wird der Prozessansatz zunehmend verwendet.

Es ist zu beachten, dass in der Grenze der Fokus auf das Ergebnis an jeden Mitarbeiter der Organisation gebracht werden kann, ist es nur erforderlich, das Optimum zwischen Zahlung für ein individuelles Ergebnis für ein kollektives Ergebnis und für die Qualität der Prozesse einzuhalten und Produkte.

1. Die bekannte Entwicklung des RBSL-Delming-Zyklus ist: ein sharp-Verbesserungs-RBSL-BBSL-Zyklussystem, bei dem Änderungen der Änderungen der Änderungen (RBSL-Zyklus) und Änderungen der Implementierung von Änderungen (BBSL-Zyklus) zwischen diesen geteilt werden Zwei Zyklen und die RBSL-Zyklen der allmählichen Verbesserung: KAIZEN, 7 Schritte, RBSL1. Der erste erlaubt scharfe Änderungen, die zweite - allmählich.

2. Das SDCA-SDCA-System des Verbesserungssystems, das in dem Artikel für das PDCA-SDCA-System vorgeschlagen wird, können alle Fragen und scharfe und allmähliche Verbesserungen ohne zusätzliche Zyklen in einem Zyklensystem lösen.

3. Das vorgeschlagene PDCA-SDCA-Zyklussystem bietet alle Aktivitäten der Organisation. Gleichzeitig ist der PDCA-Zyklus hauptsächlich ein strategisches Managementsystem, der SDCA-Zyklus ist alles Taktik und alle echten Produktion.

Der Prozessansatz (Orientierung zum Ergebnis des Prozesses) wird durch den SDCA-Zyklus und den unteren Niveau des PDCA-SDCA-Systems bestimmt, und die Orientierung des Ergebnisses der Organisation ( strategischer Ansatz) Bestimmt durch höhere PDCA-Zyklen.

Für eine hierarchische Organisation bildet ein PDCA-SDCA-Zyklussystem eine untrennbare Kreuzungshierarchie, in der der Gegenstand jedes Elementarzyklus eine Gruppe ist, die zumindest den Kopf und seine direkter Untererzeugung umfasst.

6. In der hierarchischen Organisation arbeitet der SDCA-Zyklus nur auf dem niedrigsten Produktionsniveau der Hierarchie (GEMBA), aber die Ergebnisse der Prozesse werden jedoch von PDCA-Zyklen (Stufen P) auf höchstem Niveau der Hierarchie übertragen, mit dem Start der erforderlichen PDCA-Zyklen während der Abweichungen.

7. Der Prozessansatz arbeitet auf dem niedrigsten Niveau der Hierarchie (GEMBA). Auf den Top-Leveln, in denen PDCA-Zyklen funktionieren, geht die Orientierung an Ziele und Ressourcen (voraussichtlich-freie Ergebnisse), und dies ist bereits eine Ergebnisorientierung.

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