Teil 1

Master-Studium

Richtung "Verwaltung",

Programm " Systemmanagement»

Richtung "Wirtschaft"

Programm " Finanzielle Planung und Kontrolle "

Dozentin - Kandidatin für Wirtschaftswissenschaften, außerordentliche Professorin Tamara Andreevna Shcherba

Kaliningrad

Thema # _1__ „__ Das Konzept der strategischen Analyse. Die Rolle der analytischen Einheit im strategischen Managementsystem "

Planen:

1. Der Platz der strategischen Analyse im strategischen Managementsystem

2. Modernes Konzept Strategische Analyse

3. Strategische Analyse als Grundlage für die Gestaltung der Unternehmensstrategie

4. Informationsquellen für strategische Analysen

Bildungsinformationen zum Thema

Der strategische Managementprozess beginnt mit der strategischen Analyse. Die strategische Analyse dient als Grundlage für die Einschätzung der strategischen Position und die Bildung strategischer Alternativen. Das Wesen der strategischen Analyse besteht darin, Trends, die Art und Dynamik des externen Umfelds zu erkennen, den Zustand des Unternehmens zu beurteilen, den Zustand des Unternehmens zu beurteilen, seine Stärken und Schwächen zu identifizieren und den Grad der Risikoauswirkungen zu bewerten.

Die Struktur des grundlegenden strategischen Managementmodells umfasst Elemente aus drei Abschnitten: Strategische Analyse h, strategische Planung, Strategieumsetzung und strategische Steuerung

Zweck des strategischen Managements:

• dass das gesamte Unternehmen auf einen zentralen Aspekt der Strategie ausgerichtet ist: "Was wollen wir tun und was erreichen wir?" , und definiert damit den Vektor der Entwicklung.
• die Notwendigkeit für Manager, klarer auf sich abzeichnende Veränderungen, neue Chancen und bedrohliche Trends zu reagieren.
• eine Gelegenheit für Manager, alternative Optionen für die Kapitalanlage und den Personalaufbau zu evaluieren, d.h. übertragen Sie Ressourcen intelligent in strategisch fundierte und leistungsstarke Projekte.

· Die Fähigkeit, die Entscheidungen von Managern aller Ebenen in Bezug auf die Strategie zu kombinieren.

• Schaffung eines entwicklungsfördernden Umfelds und gegenläufiger Tendenzen, die nur dazu führen können, auf Veränderungen der Situation passiv zu reagieren.

Die Untersuchung verschiedener Ansichten zur Unternehmensstrategie ermöglichte es uns, die von M. Porter am besten geeignete herauszugreifen:

„Das Wesen der Strategie ist die Fähigkeit zu wählen, was aufgegeben werden soll. Gäbe es keine Alternative, bräuchte es keine Strategie. Eine gute Idee wird schnell von Wettbewerbern kopiert. Auch hier wird der Gewinn von der operativen Effizienz des Unternehmens abhängen. Die Wahl der Strategie hängt von der Wahl der Wachstums- und Wettbewerbsvorteile ab».

Der Zweck der strategischen Analyse besteht darin, strategische Alternativen objektiv zu bewerten und „Wachstumspunkte“ basierend auf einer Analyse des externen und internen Umfelds auszuwählen.

Zweck der strategischen Analyse- um sich eine verlässliche Meinung zu bilden über:

¾ Was ist das Unternehmen als wirtschaftliche Einheit, wie es funktioniert und geführt wird, was sind die Ergebnisse seiner Aktivitäten und wie sie sich formen, was sind derzeit die Stärken und Schwächen;

¾ welche externen Faktoren beeinflussen die Entwicklung des Unternehmens als System, was

der Mechanismus ihres Einflusses, wie sich diese Faktoren manifestieren und messen, was sind die Tendenzen ihrer zukünftigen Veränderung.

Konzeptionell ist der strategische Überprüfungsprozess in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 – Strategischer Analyseprozess

Ausgangspunkt ist die Formulierung strategischer Initiativen. Strategische Initiativen- dies sind die Absichten der Eigentümer und des oberen Managements bezüglich der Kernidee und des Geschäftsmodells, der Vision und Mission, der strategischen Ziele und Zielsetzungen. In Bezug auf strategische Alternativen äußern Eigentümer und Manager ihre Absichten, Wünsche und Anforderungen an die zukünftige Lage des Unternehmens. Strategische Initiativen zeichnen sich aus durch:

¾ ehrgeizige Ideen;

¾ Umfang der Tätigkeit und Struktur des Unternehmens;

¾ Vorbestimmender Einfluss auf Leistungsergebnisse.

Beispiele für strategische Initiativen sind:

¾ Änderung der Grundidee des Geschäfts;

¾ Verbesserung des Geschäftsmodells;

¾ Fusionen oder Übernahmen, Verkauf eines Unternehmensteils;

¾ Gewinnung strategischer Partner usw.

Die wichtigsten Phasen der strategischen Analyse:

1. Analyse des internen Umfelds Ist ein Prozess der Bewertung der Unternehmensaktivitäten für einen bestimmten Zeitraum in Funktionsbereichen, der darauf abzielt, sich eine zuverlässige Meinung darüber zu bilden, was das Unternehmen ist, wie es funktioniert und geführt wird, welche Chancen und Probleme es im Moment hat .
2. Analyse der äußeren Umgebung Ist der Prozess der Bestimmung des Zustands und der Schlüsselfaktoren, der Identifizierung von Trends in ihrer Veränderung und der Bewertung des Einflusses auf die Aktivitäten des Unternehmens, der darauf abzielt, Chancen und Risiken von außen auf der Grundlage einer Bewertung des Wettbewerbs- und Makroumfelds zu erkennen .
3. Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken– SWOT-Analyse, deren Ergebnisse es ermöglichen, ein Feld strategischer Alternativen zu bilden und jede davon unter dem Gesichtspunkt der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu bewerten.
4. Risikoanalyse, die notwendig ist, um den Grad der Exposition des Unternehmens gegenüber dem Einfluss von Unsicherheiten zu verstehen externe Faktoren... Der Kern dieser Analysephase besteht darin, Risiken zu identifizieren, die Faktoren zu bestimmen, die sie verursachen, und die wahrscheinlichen Folgen ihres Eintretens zu identifizieren.

Die Ergebnisse der strategischen Analyse ermöglichen ein zuverlässiges und vollständiges Bild über das Geschehen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, über seine Wettbewerbsvorteile und -nachteile, über die Chancen und Risiken der Entwicklung, den Risikograd strategischer Alternativen. Jede Alternative erhält letztendlich eine Eigenschaft in folgenden Aspekten:

¾ Entwicklungsbereiche: Portfolio strategischer Geschäftseinheiten, Produktlinie, Zielkundengruppen;

¾ Wesen der Entwicklung: Geschäftsmodell, Konzentration oder Diversifizierung des Geschäfts, Wettbewerbsvorteile, Entwicklungsprioritäten;

¾ Stärken und Schwächen des Unternehmens, Chancen und Risiken der Entwicklung;

¾ Entwicklungsquellen: Wachstum von Eigen- und Fremdkapital, Fusionen und Übernahmen, strategische Allianzen, Restrukturierung;

¾ Einschätzung von Risiken und deren Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens;

¾ Übereinstimmung der strategischen Alternative mit den strategischen Initiativen und Erwartungen von Eigentümern und Managern.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse können Entscheidungen über die Wahl strategischer Alternativen getroffen werden, die die Grundlage für die Zielsetzung bilden.

Tabelle 1 zeigt eine Matrix für die Kombination strategischer Analysetechniken mit den Phasen der Entwicklung einer Unternehmensstrategie.

Tabelle 1 – Einsatz strategischer Analysetechniken im Prozess der Strategieentwicklung

Eine effektive Umsetzung der strategischen Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens ist ohne ein gut funktionierendes . nicht möglich Informationsunterstützungssysteme... Im Allgemeinen werden Informationsquellen in externe und interne unterteilt. Zu externen Quellen umfassen gesetzgeberische und Vorschriften, Statistiken, Zeitschriften, Wirtschaftsliteratur, unabhängige Sachverständigengutachten, Marktinformationen usw. ZU interne Quellen umfasst Daten des Rechnungswesens und des Management Accounting und Reporting, konstituierende Dokumente, technische Dokumentationen, Prüfberichte usw.

Eine vergleichende Bewertung von Informationsquellen für die strategische Analyse ist in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2 – Informationsquellen für die strategische Analyse

Von besonderer Bedeutung unter den externen Informationsquellen sind die Ergebnisse von Recherchen und Prognosen unabhängiger Experten, die auf eine bestimmte Branche spezialisiert sind.

Fragen zur Selbstkontrolle

1. Bestimmen Sie den Platz der strategischen Analyse im Gesamtsystem des strategischen Managements.
2. Was sind strategische Initiativen?
3. Welche Phasen der strategischen Analyse lassen sich unterscheiden?
4. Was sind die wichtigsten Methoden der strategischen Analyse? Wie sind sie mit den Phasen der Strategieentwicklung verknüpft?
5. Welche Informationsquellen kennen Sie für die Durchführung strategischer Analysen? Beschreibe sie.

Es ist ein Werkzeug, um die Datenbank von der Analyse der Umgebung in den strategischen Plan der Organisation umzuwandeln. Zu den strategischen Analysewerkzeugen gehören formale Modelle, quantitative Methoden und organisationsspezifische Analysen.

Die strategische Analyse kann in zwei Hauptphasen unterteilt werden:

1. Vergleich der vom Unternehmen festgelegten Benchmarks mit den realen Möglichkeiten, die das Umfeld bietet, und Analysieren der Kluft zwischen ihnen;

2. Analyse möglicher Optionen für die Zukunft des Unternehmens, Identifikation strategischer Alternativen.

Wenn strategische Alternativen identifiziert werden, geht das Unternehmen in die letzte Phase der Strategieentwicklung über – die Auswahl einer bestimmten Strategieoption und die Erstellung eines strategischen Plans.

Lückenanalyse

Die Gap-Analyse ist eine einfache, aber effektive Methode und Analyse. Sein Zweck besteht darin, festzustellen, ob zwischen den Zielen des Unternehmens und seinen Fähigkeiten eine Lücke besteht und, falls ja, wie diese zu "füllen" ist.

Algorithmus zur Lückenanalyse:

Bestimmung des Hauptinteresses des Unternehmens, ausgedrückt in Form von strategische Planung(zum Beispiel bei der Erhöhung der Anzahl der Verkäufe);

Ermittlung der tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens in Bezug auf den aktuellen Zustand der Umwelt und den erwarteten zukünftigen Zustand (in 3, 5 Jahren);

Bestimmung spezifischer Indikatoren des strategischen Plans, die dem Hauptinteresse des Unternehmens entsprechen;

Feststellung der Differenz zwischen den Indikatoren des strategischen Plans und den Chancen, die durch die reale Position des Unternehmens diktiert werden;

Entwicklung spezieller Programme und Aktionsmethoden, die notwendig sind, um die Lücke zu schließen.

Eine andere Möglichkeit zur Anwendung der Gap-Analyse besteht darin, die Differenz zwischen den höchsten Erwartungen und den niedrigsten Prognosen zu messen. Wenn die Geschäftsleitung beispielsweise einen realen ROI von 20 % erwartet, aber eine Analyse ergibt, dass 15 % am realistischsten sind, sind Diskussionen und Maßnahmen erforderlich, um die Lücke von 5 % zu schließen.

Das Befüllen kann auf verschiedene Arten erfolgen, zum Beispiel:

Durch die Steigerung der Produktivität und das Erreichen der gewünschten 20 %;

Durch die Aufgabe ehrgeizigerer Pläne zugunsten von 15 %;

Die folgenden Methoden der strategischen Analyse werden häufig verwendet, um strategische Alternativen und mögliche Optionen für einen strategischen Plan zu identifizieren.

Kostenanalyse und Erfahrungskurve

Eines der klassischen Strategiemodelle wurde 1926 entwickelt. Es verknüpft die Definition der Strategie mit der Erzielung von Kostenvorteilen.

Die Kostensenkung bei gleichzeitiger Produktionssteigerung ist auf eine Kombination der folgenden Faktoren zurückzuführen:

1. Technologievorteile durch Produktionsausweitung;

2. Lernen, indem man das meiste tut effektiver Weg Organisation der Produktion;

3. die Wirkung von Skaleneffekten.

Nach der Erfahrungskurve sollte die Hauptrichtung der Unternehmensstrategie die Eroberung des größten Marktanteils sein, da er als größter Wettbewerber die Möglichkeit hat, die niedrigsten Stückkosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen.

Die Anwendung der Erfahrungskurve ist in den Bereichen der Materialproduktion möglich.

Unter modernen Bedingungen ist das Erreichen der Kostenführerschaft nicht unbedingt mit einer Erhöhung des Produktionsumfangs verbunden. Das aktuelle Hightech-Equipment ist nicht nur für Großserien, sondern auch für Kleinserien ausgelegt. Heute kann sogar ein kleines Unternehmen Computer und modulare Geräte verwenden, die eine hohe Leistung und Anpassungsfähigkeit bieten, um verschiedene spezifische Aufgaben zu lösen. Der Hauptnachteil des Modells ist die Berücksichtigung nur eines der internen Probleme der Organisation und die Unachtsamkeit gegenüber dem externen Umfeld (hauptsächlich auf die Bedürfnisse der Kunden).

Marktdynamikanalyse, Lebenszyklusmodell

Die Analyse der Marktdynamik dieses Produkts basiert auf dem bekannten Modell des Produktlebenszyklus, das eine Analogie zum Lebenszyklus eines biologischen Wesens darstellt.

Die Lebensdauer eines Produkts auf dem Markt ist in mehrere Hauptphasen unterteilt, von denen jede ihrem eigenen Absatzniveau und anderen Marketingmerkmalen entspricht:

• Geburt und Marktdurchdringung - kleiner Umsatz und wachstumsorientierte Strategie;
• Wachstumsphase - eine deutliche Umsatzsteigerung und eine Strategie des schnellen Wachstums;
• Reifegrad - nachhaltige verkaufs- und stabilitätsorientierte Strategie;
• Stadium der Marktsättigung und des Rückgangs - Umsatzrückgang und Reduktionsstrategie.

Der Zweck des Lebenszyklusmodells besteht darin, die Geschäftsstrategie für jede Lebensphase eines Produkts auf dem Markt korrekt zu bestimmen. Abhängig von den Produkttypen gibt es eine Vielzahl von Änderungen im Lebenszyklus. Allerdings sollten Sie die Strategie nicht zu eng an das Lebenszyklusmodell binden.

Erfahrungskurven- und Lebenszyklusmodelle sind die meisten einfache Methoden strategische Analyse, da sie die Strategieentwicklung nur mit einem der Faktoren der Unternehmenstätigkeit in Verbindung bringen. Die im Folgenden beschriebenen Methoden sind komplexerer Natur und folgen dem Weg der Verknüpfung der verschiedenen Komponenten des internen und externen Umfelds der Organisation.

Produkt-Markt-Modell

Vorgeschlagen von A. J. Steiner 1975. Es handelt sich um eine Matrix, die die Einteilung von Märkten und die Einteilung von Produkten in bestehende, neue, aber auf bestehende und völlig neue Produkte bezieht.

Feige. 1. Matrix "Marktprodukt"

Die Matrix zeigt die Risikostufen und dementsprechend den Grad der Erfolgswahrscheinlichkeit für verschiedene Kombinationen von „Markt-Produkt“. Das Modell wird verwendet für:

1.Bestimmen der Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Tätigkeit bei der Auswahl einer bestimmten Geschäftsart;

2. Wahl zwischen verschiedenen Geschäftsarten, auch bei der Ermittlung des Beteiligungsverhältnisses für verschiedene Geschäftseinheiten, d. h. bei der Bildung eines Portfolios wertvolle Papiere Firmen.

Strategieanalyse Portfoliomodelle

Portfoliomodelle bestimmen die aktuelle und zukünftige Position eines Unternehmens in Bezug auf die Marktattraktivität und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Das ursprüngliche, klassische Portfoliomodell ist die BCG (Boston Consulting Group) Matrix.

Die Matrix zeigt vier Hauptgeschäftspositionen:

1. hart umkämpftes Geschäft in schnell wachsenden Märkten - ideale Starposition;

2. wettbewerbsintensives Geschäft in reifen, gesättigten und stagnierenden Märkten (profitable „Cash Cows“ oder „Moneybags“) – eine gute Liquiditätsquelle für das Unternehmen;

3. keine gute Wettbewerbsposition haben, aber auf vielversprechenden Märkten agieren "Fragezeichen", deren Zukunft ungewiss ist;

Über eine Kombination schwacher Wettbewerbspositionen mit stagnierenden Märkten – „Hunde“ – Ausgestoßene der Geschäftswelt.

Das BCG-Modell wird verwendet:

Um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Position der Geschäftseinheit (Geschäftsstelle), die Teil der Organisation ist, und ihre strategischen Perspektiven zu ermitteln;

Mit Hilfe der BCG-Matrix bildet das Unternehmen die Zusammensetzung seines Portfolios (dh es bestimmt die Kombination von Kapitalanlagen in verschiedenen Branchen, verschiedenen Geschäftseinheiten).

Im Rahmen der BCG-Matrix können Optionen für Strategien vorgeschlagen werden:

1. Wachstum und Erhöhung des Marktanteils - Aus einem "Fragezeichen" einen "Star" machen (aggressive "Fragezeichen" werden manchmal "Wildkatzen" genannt).

2. Die Aufrechterhaltung des Marktanteils ist eine Strategie für Cash Cows, deren Einnahmen für wachsende Unternehmen und Finanzinnovationen wichtig sind.

3. „Harvesting“, d. h. einen möglichst kurzfristigen Gewinnanteil, auch auf Kosten von Marktanteilsverlusten – eine Strategie für zukunftsschwachen „Kühe“, unglückliche „Fragezeichen“ und "Hunde".

4. Die Liquidation oder Aufgabe eines Unternehmens und die Verwendung der daraus resultierenden Mittel in anderen Branchen ist eine Strategie für "Hunde" und "Fragezeichen", die keine Möglichkeit mehr haben, in ihre Position zu investieren.

Das BCG-Modell hat folgende Vor- und Nachteile:

Leistungen:

Das Modell wird verwendet, um die Beziehung zwischen den Geschäftseinheiten, aus denen die Organisation besteht, sowie ihre langfristigen Ziele zu untersuchen;

Das Modell kann die Grundlage für die Analyse verschiedener Entwicklungsstadien einer Geschäftseinheit (Business) sein;

Bietet einen einfachen, leicht verständlichen Ansatz zur Organisation des Geschäftsportfolios einer Organisation (Wertpapierportfolio).

Nachteile:

Bewertet Geschäftsmöglichkeiten nicht immer richtig. Denn eine als „Hund“ identifizierte Einheit kann einen Ausstieg aus dem Markt empfehlen, während externe und interne Veränderungen die Position des Unternehmens verändern können. So konnte in den 70er Jahren ein kleinbäuerlicher Betrieb, der pflanzliche Produkte lieferte, als „Hund“ bewertet werden, doch in den 90er Jahren schufen die Verschlechterung der ökologischen Situation und eine besondere Einstellung zu „sauberen“ Produkten neue Perspektiven für diesen Betrieb;

Zu stark auf den Cashflow ausgerichtet, während die Investitionsleistung eine ebenso wichtige Kennzahl für ein Unternehmen ist. Zielt auf Superwachstum ab und ignoriert die Möglichkeiten der Geschäftserholung, den Einsatz der besten Managementmethoden.

Eine ausgefeiltere Version des Portfoliomodells ist die McKinsey-Multifaktor-Matrix des Unternehmens, das es für General Electric entwickelt.

Bewertung eines multidisziplinären Portfoliomodells:

Sein Vorteil gegenüber dem einfachen Portfoliomodell ist die Buchhaltung die größte Zahl wesentliche Faktoren des internen und externen Umfelds des Unternehmens;

Bei der Anwendung dieses Modells gibt es Einschränkungen, darunter das Fehlen spezifischer Verhaltensempfehlungen in einem bestimmten Markt sowie die Möglichkeit einer subjektiven, verzerrten Einschätzung seiner Position durch das Unternehmen.

Quelle - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGIC PLANNING Studienführer. - Ulan-Ude: VSGTU-Verlag, 2005. - 55 S.

Ökonomische und mathematische Methoden und Modelle

UDC 65.012.123

IHR. Abushova, S. B. Suloeva

METHODEN UND MODELLE DER MODERNEN STRATEGISCHEN ANALYSE

E. E. Abushova, S. B. Suloeva METHODEN UND MODELLE DER MODERNEN STRATEGISCHEN ANALYSE

Es werden die wichtigsten Definitionen betrachtet und Methoden und Modelle vorgeschlagen, die im System der modernen strategischen Analyse verwendet werden können.

ANALYSE DER UMWELT; MAKROSEDA; MIKROUMGEBUNG; INTERNE UMGEBUNG; STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNGEN; PORTER-MODELL.

In diesem Artikel werden die grundlegenden Definitionen betrachtet und Methoden und Modelle vorgeschlagen, die im System der zeitgenössischen strategischen Analyse verwendet werden können.

ANALYSE DER UMWELT; MAKROUMWELT; MIKROUMGEBUNG; INTERNE UMGEBUNG; STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNG; MODELL DES PORTERS.

Unter modernen Marktbedingungen dynamisch verändernd Umfeld, harter Wettbewerb und Unberechenbarkeit der wirtschaftlichen Handlungen der Subjekte der Marktbeziehungen, die Lösung nur der aktuellen Probleme wird für das Unternehmen wirkungslos. Immer dringlicher werden die Fragen der strategischen Entwicklung des Unternehmens und der Verabschiedung strategischer Managemententscheidungen. Für die richtige Auswahl und Annahme strategischer Managemententscheidungen, die Entwicklung einer effektiven Unternehmensstrategie und die Nivellierung der negativen Auswirkungen von Umweltfaktoren ist es notwendig, über ausreichende „notwendige Informationen“ zu verfügen die richtige Zeit". In dieser Hinsicht wird die Durchführung einer strategischen Analyse nun einfach notwendig.

Mit welchen Methoden und Modellen ist es vorzuziehen, eine strategische Analyse durchzuführen, um die Faktoren des externen und internen Umfelds, die die Aktivitäten des Unternehmens beeinflussen, umfassend zu bewerten, die wesentlichen Erfolgsfaktoren zu identifizieren und wirksame Maßnahmen

Managemententscheidungen bei der Wahl einer Strategie - diese Probleme lösen und fragen wir uns in diesem Artikel.

Überblick über moderne Methoden. Die strategische Umweltanalyse ist der anfängliche strategische Managementprozess, der die Grundlage für die Definition der Mission, der Ziele des Unternehmens und der Formulierung der Strategie bildet. Die Analyse der Umgebung umfasst die Untersuchung ihrer drei Komponenten: die Makroumgebung, die Mikroumgebung und die interne Umgebung der Organisation. Die Analyse der Makro- und Mikroumgebung zielt darauf ab, die Chancen und Risiken der externen Umwelt zu identifizieren. Das Ergebnis der Analyse ist die Identifikation der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Key Success Factors (KFU) sind allen Unternehmen der Branche gemeinsame steuerbare Größen, deren Umsetzung es ermöglicht, die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in der Branche zu verbessern. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren können die Verbrauchereigenschaften des Produkts, Erfahrung und Wissen, Wettbewerbschancen, Markterfolg, sowie spezifische Unternehmensbereiche, die es ermöglichen

Konkurrenten erfolgreich bekämpfen und Erfolge erzielen. Im Prozess der strategischen Analyse werden zunächst die KFUs einer bestimmten Branche identifiziert und anschließend Maßnahmen entwickelt, um die wichtigsten davon zu meistern, um in diesem Tätigkeitsfeld erfolgreich zu sein.

Die Analyse des internen Umfelds zeigt die Chancen, das Potenzial, auf das das Unternehmen im Wettbewerbskampf bei der Erreichung seiner Ziele zählen kann, sowie die Schwächen der Organisation. Als Ergebnis sollten die Kerngeschäftsfähigkeiten oder Kernkompetenzen des Unternehmens identifiziert werden.

Kompetenz - die Eigenschaften, die alle oder die meisten Unternehmen der Branche besitzen, die notwendig sind, um daran teilzunehmen oder daran zu überleben. Die Kompetenz umfasst Fähigkeiten, Technologie, Know-how usw.

Kernkompetenz - unternehmensspezifische Schlüsseleigenschaften, einzigartig oder zumindest selten, schwer zu replizieren, die den Hauptgrund für Wettbewerbsvorteile darstellen. Im Gegensatz zu physischen Vermögenswerten werden Kernkompetenzen, wenn sie angewendet oder geteilt werden, nicht zerstört, sondern entwickelt.

Dank seiner Kernkompetenzen ist das Unternehmen in der Lage, Produkte herzustellen, die Kunden mehr schätzen als Produkte der Konkurrenz. Dies wird durch bestes Wissen, Besitz von Informationen, die Verfügbarkeit von Fähigkeiten, die die Fähigkeiten der Wettbewerber übertreffen, den Einsatz von die neuesten Technologien, das Bestehen einer angemessenen Beziehung zwischen Struktureinheiten von den Firmennetzwerken etabliert und sich einen Namen gemacht.

Die strategische Analyse drückt sich in der Suche und Auswahl strategischer Alternativen aus. Nach den vorherrschenden Ansichten zielt die strategische Analyse darauf ab, in jedem Prozess die stabilsten Muster und Trends zu finden, die in der Zukunft eine Rolle spielen können, und auf dieser Grundlage Produktions- und Wirtschaftsindikatoren vorherzusagen. Die wichtigsten Aufgaben der strategischen Analyse sind die Begründung des Landes

strategische Pläne, Bewertung ihrer erwarteten Umsetzung sowie Bereitstellung von Informationen für strategische Managemententscheidungen.

Als Ergebnis der Analyse der Aktivitäten des Unternehmens ist es notwendig herauszufinden, in welcher Position es sich befindet und wie erreichbar die strategischen Ziele sein werden. Da es sich um strategische Ziele handelt, liegt das Hauptaugenmerk auf den äußeren Bedingungen der Tätigkeit, nämlich zunächst eine Analyse der Attraktivität des äußeren Umfelds, des Verhaltens von Wettbewerbern und Verbrauchern.

Externe Überprüfungen sollten auf der Ebene der gesamten Organisation durchgeführt werden. Die Durchführung einer solchen Diagnostik auf höchster Unternehmensebene vermeidet nicht nur Doppelarbeit, sondern trägt auch dazu bei, dass strategische Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation auf der Grundlage der gleichen Sicht der Außenwelt getroffen werden.

Interne strategische Analysen sollten auf der Ebene durchgeführt werden, auf der die Kontrolle über die Ressourcen des Unternehmens ausgeübt wird und auf der tatsächlich Entscheidungen über deren effektiven Einsatz getroffen werden.

Der Hauptzweck der Diagnose der aktuellen Situation besteht darin, Einschränkungen und Chancen zu identifizieren, die bei der Planung für die Zukunft berücksichtigt werden müssen. Hierfür ist eine Analyse der vergangenen Situation von geringem Wert. Sie benötigen Informationen zum aktuellen Zeitpunkt und zu den wahrscheinlichen Änderungen während des vom Planungshorizont angegebenen Zeitraums. Wichtig ist auch, dass die Lagebeurteilung im Rahmen einer Wettbewerbsbeziehung erfolgt.

Das externe Umfeld ist eine Reihe externer Akteure und Faktoren, die die Position, Perspektiven und Effizienz der Organisation aktiv beeinflussen. Die externe Umgebung des Unternehmens wird üblicherweise in Makro- und Mikroumgebungen unterteilt.

Das Makroumfeld umfasst soziodemografische, technologische, wirtschaftliche und politische Faktoren... Diese Faktoren sind so beschaffen, dass Unternehmen sie nicht beeinflussen können. Gleichzeitig müssen nicht alle Facetten der Makroumgebung analysiert werden.

Darüber hinaus ist dies nicht vollständig möglich. Daher wird der Interessenbereich für Organisationen im wirklichen Leben auf eine "signifikante externe Makroumgebung" eingeengt. Die sinnvolle Makroumgebung definiert die Grenzen der allgemeinen Umgebung in Bezug auf analytische Ziele. Sie basieren auf zentralen Aspekten, die eine bestimmte Organisation maßgeblich beeinflussen. Daher meinen wir unter der Makroumgebung genau ihren bedeutenden Teil.

Die Mikroumgebung ist die Umgebung, die das Unternehmen direkt umgibt, also die Bereiche, mit denen die Organisation interagiert oder die sie selbst beeinflusst. Die Mikroumgebung enthält die Wettbewerber, Lieferanten, Kunden des Unternehmens sowie die Ressourcen, die für den erfolgreichen Betrieb von Organisationen erforderlich sind.

Das interne Umfeld eines Unternehmens ist eine Reihe von Merkmalen einer Organisation und internen Themen, die die Position und die Aussichten des Unternehmens beeinflussen.

Um die Entwicklung der Makroumgebung zu analysieren und vorherzusagen, empfehlen wir die Verwendung von PEST (STEP) - einer Analyse, deren Zweck es ist, Veränderungen in der Makroumgebung in vier Schlüsselbereichen zu verfolgen (zu überwachen): P - Politisch (politisch und rechtlich), E - Wirtschaft ( wirtschaftlich), S - Soziokulturell (sozial-kulturell), T - Technologische Kräfte (technologisch) und das Erkennen von Trends, Ereignissen, die nicht unter der Kontrolle des Unternehmens stehen, aber die Ergebnisse strategischer Entscheidungen beeinflussen.

Bei der Analyse der Makroumgebung ist Vorsicht geboten, da die Makroumgebung von Natur aus ein sehr komplexes Phänomen ist. Die Geschwindigkeit, mit der sich darin Veränderungen vollziehen, nimmt ständig zu, und die Veränderungen sind turbulent und oft unvorhersehbar. Daher empfehlen wir bei der Analyse der Makroumgebung:

Berücksichtigen Sie die Einschränkungen und Ungenauigkeiten der Analyse;

Führen Sie regelmäßig Analysen durch;

Aktualisieren Sie ständig die Informationsquellen und verbessern Sie die Analysetechnik;

Verwenden Sie Informationen in Verbindung mit anderen Daten.

Zur Analyse der Mikroumgebung wird am häufigsten das Fünf-Faktoren-Modell oder Ressourcenmodell von Porter verwendet.

Es sollte beachtet werden, dass das Ressourcenmodell komplexer ist als das Modell von Porter, aber es ermöglicht Ihnen, ein vollständigeres Bild der Analyse zu erhalten, die Art des Wettbewerbs innerhalb der Branche und der Märkte zu verstehen, die Bedrohung durch Wettbewerber einzuschätzen, die in anderen Branchen, schätzen Sie Ihr Potenzial für neue Branchen und Märkte ein.

Zu den Nachteilen des Porter-Modells gehören:

Interne und externe Analyse im Zusammenspiel werden nicht berücksichtigt;

Es wird davon ausgegangen, dass Unternehmen wettbewerbsfähig und nicht kooperativ sind;

Den Märkten für Güter und Dienstleistungen wird mehr Aufmerksamkeit geschenkt als den Märkten, von denen das Unternehmen Ressourcen bezieht;

Es wird nicht anerkannt, dass Unternehmen durch ihre Aktivitäten durch Stärkung ihrer Kompetenzen und Schaffung neuer Kompetenzen ihr eigenes Wettbewerbsumfeld verändern können;

Dabei wird nicht berücksichtigt, dass Unternehmen, die außerhalb der Branche und des Marktes der betreffenden Organisation tätig sind, eine erhebliche Wettbewerbsbedrohung darstellen können, wenn sie über ähnliche Kernkompetenzen und Besonderheiten verfügen;

Dabei wird nicht berücksichtigt, dass die Stärkung bestehender und der Aufbau neuer Kompetenzen es dem Unternehmen ermöglichen kann, außerhalb seiner bestehenden Märkte wettbewerbsfähig zu werden;

Daraus folgt, dass die fünf Faktoren alle Wettbewerber der Branche gleichermaßen betreffen. In Wirklichkeit ist die Stärke der Faktoren für verschiedene Unternehmen unterschiedlich. Das Modell geht davon aus, dass diese Situation für alle Unternehmen der Branche gilt, wenn beispielsweise die Kapazitäten von Zulieferern groß sind. Tatsächlich können die Fähigkeiten des Anbieters für Unternehmen in der Branche variieren. Große Unternehmen werden weniger Risiken durch Lieferanten ausgesetzt sein als kleine. Unternehmen mit namhaften Warenzeichen werden weniger anfällig für Einflüsse von Käufern und Ersatzprodukten sein als Unternehmen mit weniger bekannten Marken;

Waren- und Ressourcenmärkte sind unzureichend beschrieben. Die Kaufkraft und Macht der Lieferanten hängt von den Märkten ab, auf denen Unternehmen verkaufen

ihre Waren und erhalten Ressourcen. Allerdings sind die Bedingungen für beide Arten von Märkten etwas komplexer, als es das Modell von Porter impliziert.

Wir empfehlen eine interne Analyse anhand der M. Porter Wertschöpfungskette durchzuführen. Die Wertschöpfungskette ist einheitliches System die Haupt- und Nebentätigkeiten der Organisation, die darauf abzielt, den Konsumwert der Waren zu erhöhen und gleichzeitig ihre eigenen Kosten aufgrund von bessere Organisation alle Prozesse und internen Aktivitäten im Unternehmen. Darüber hinaus fokussiert die Wertschöpfungskette auch auf die außerhalb des Unternehmens ablaufenden Prozesse, d. h. jedes Unternehmen wird im Kontext der gesamten Wertschöpfungskette (Wertschöpfung) betrachtet.

1. Analyse der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten.

2. Analyse Immobilienkomplex Unternehmen

3. Die Finanzanalyse Aktivitäten des Unternehmens.

Darüber hinaus können bei der Analyse der internen Umgebung eines Unternehmens die folgenden Methoden verwendet werden:

Situationsanalyse;

Desk Research (Arbeit mit Buchhaltungsunterlagen, statistischen und anderen internen Informationen);

Beobachtungen und Befragungen von Mitarbeitern des Unternehmens mit speziellen Methoden (diagnostisches Interview);

Methoden der Teamarbeit (Brainstorming, Konferenzen usw.);

Gutachten;

Mathematische Methoden (Trendanalyse, Faktorenanalyse, Berechnung von Durchschnittsindikatoren, Berechnung von Sonderkoeffizienten).

Eine der wichtigsten Methoden zur Untersuchung der Umwelt und empfohlen für die strategische Analyse ist die SWOT-Analyse. Die Aussagekraft der SWOT-Analyseergebnisse hängt in erster Linie von der Fähigkeit der Analysten ab, die bewerteten Kriterien richtig einzuschätzen und von der Kreativität des Planungsteams.

Zur Bewertung von Wettbewerbspositionen empfehlen wir die Erstellung von Karten strategischer Gruppen. Eine strategische Wettbewerbsgruppe ist eine Gruppe konkurrierender Unternehmen in einer bestimmten Branche, die gemeinsame Merkmale aufweisen. Solche Merkmale können ähnliche Wettbewerbsstrategien, dieselbe Marktposition, ähnliche Produkte, Vertriebskanäle, Service und andere Elemente des Marketings sein.

Um die Ergebnisse der Arbeiten zur Analyse strategischer Faktoren der Makro- und Mikroumgebung zusammenzufassen, wird empfohlen, ein spezielles Formular „Zusammenfassung der Analyse externer strategischer Faktoren“ (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS) zu verwenden. Diese Form ermöglicht es nicht, Bedrohungen und Chancen aufzudecken, sondern sie im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Organisation der Rechnungslegung für jede der identifizierten Bedrohungen und Chancen in der Strategie ihres Verhaltens zu bewerten.

Als Ergebnis der Lösung des Problems werden also diejenigen Bereiche des Unternehmens und seines externen Umfelds identifiziert, die für die Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen der Organisation von entscheidender Bedeutung sind. Weiterhin werden auf Basis der erhaltenen Informationen die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen des Unternehmens identifiziert, da nach ihnen die Strategiewahl in der Zukunft erfolgt.

All dies ermöglicht es Ihnen, sich ein ziemlich klares Bild von den Stärken und Schwächen des Unternehmens, den Chancen und Risiken des externen Umfelds zu machen. Um ein vollständiges Bild der Analyse der Unternehmensaktivitäten zu erhalten, sowie für die Weiterentwicklung der Strategie, ist es aber darüber hinaus notwendig, nicht nur die identifizierten "Symptome", sondern auch deren Ursachen und spezifische Ursachen zu ermitteln . Dazu empfehlen wir die Verwendung des „Ishikawa“-Diagramms in Kombination mit „Warum-Analyse“ und „Wie-Analyse“.

Für den effektiven Einsatz dieses Instruments schlagen wir vor, eine Arbeitsgruppe zu bilden, in der sowohl Manager, die an der Entwicklung der Strategie beteiligt sind, als auch Spezialisten für strategisches Management Accounting für den gegenseitigen Informationsaustausch während der „ Brainstorming". Die Arbeit mit einem Diagramm, das einem Fischskelett ähnelt, läuft auf folgendes hinaus: Das zu lösende Problem wird rechts geschrieben und an den Enden der Zweige -

spezifische Auswirkungen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Auf der linken Seite werden die Hauptgruppen von Gründen unterschieden und noch weiter - die Gründe selbst, die die untersuchten Probleme verursachen (Abb. 1). Um die Ursachen zu identifizieren, die zum Auftreten der Wirkung führen, verwenden wir die „Warum-Analyse“-Technik. Sein Wesen liegt in der Tatsache, dass in jeder Phase die Frage nach dem "Warum" gestellt werden muss. zu jedem Faktor, bis der Zusammenhang der Ursachen geklärt ist. Ähnlich der „Warum-Analyse“ wird eine „Wie-Analyse“ durchgeführt, um eine sinnvolle Antwort auf die Frage nach dem Erreichen des Planzustandes zu erhalten, die zu einer konkreten Handlungsempfehlung werden kann. Dann werden unter allen Problemen die wichtigsten herausgegriffen, deren Lösung die Grundlage der zu entwickelnden Strategie bilden kann.

Bei der Anwendung des vorgeschlagenen Instruments ist es unmöglich zu formulieren, welche Informationen in diesem Fall benötigt werden, da in jedem konkreten Fall verschiedene Probleme, die Gründe, die sie verursacht haben, und dementsprechend verschiedene Empfehlungen. Die im Rahmen der strategischen Analyse des Unternehmensumfelds gewonnenen Informationen werden unserer Meinung nach jedoch ausreichen, um den Komplex dieser Werkzeuge zu nutzen.

Als nächstes schlagen wir vor, das klassische Porter-Modell in das Modell der sieben Wettbewerbskräfte (Abb. 2) zu modifizieren, modifiziert, um die maximalen Parameter zu beschreiben, die langfristig auf das Unternehmen einwirken, um die Beziehung zwischen Angebot und Nachfrage widerzuspiegeln.

Die Elemente der Schaltung sind:

1. Kampf mit direkten Konkurrenten (oder dem zentralen Ring des Wettbewerbs), dessen Art von der Intensität, den spezifischen Formen des Wettbewerbs und dem Grad der Interdependenz der Rivalen bestimmt wird.

2. Bedarfsparameter. Die Nachfrage wird durch Käufer mit einer Reihe von Vorteilen und Bedürfnissen gekennzeichnet. Einen Wettbewerbsvorteil bei der Nachfrage erzielt ein Unternehmen, wenn es den größten Teil des absoluten Marktpotenzials bedienen kann.

3. Produktionsfaktoren - Arbeitsressourcen(Menge, Qualifikationen und Arbeitskosten), physische Ressourcen (Menge, Qualität, Verfügbarkeit und Kosten von Land, Waldressourcen usw.), klimatische Ressourcen, geografische Lage, finanzielle Ressourcen, Wissensressource (die Summe aus Wissenschaft, Technik und Markt Informationen), Infrastruktur (Art, Qualität der bestehenden Infrastruktur und Gebühren für deren Nutzung).

4. Technologien und Produktionsmittel. Der technologische Wandel ist die dynamischste der sieben Wettbewerbskräfte, da eine fortschrittlichere Technologie schließlich die derzeit dominierende Technologie ersetzt, und dies ist die Grundlage für die Behauptung der Existenz eines Produktlebenszyklus und eines Wettbewerbsvorteils aufgrund der Entstehung, Wachstum, allmähliche Sättigung der abgeleiteten Nachfrage und deren Rückgang aufgrund von technologischen Veränderungen.

Folgerung Folgerung

Feige. 1. Ishikawa-Diagramm

Der drohende Mangel an Verbrauchern

Drohung mit nachteiliger Beeinflussung

Einflussgruppen

Technologie und Produktionsmittel

Die Bedrohung durch das Aufkommen neuer Technologien

Wettbewerber in der Wirtschaftszone

Rivalität zwischen direkten Konkurrenten

Das drohende Auftreten von Ersatzware;

drohender Mangel an ergänzenden Gütern

Verwandte und unterstützende ZX

Feige. 2. Modell der sieben Wettbewerbskräfte

5. Potenzielle Konkurrenten und ihre Strategien. Es ist eine Bedrohung, die ein Unternehmen zu mildern suchen und gegen die es sich durch die Schaffung von Eintrittsbarrieren verteidigen muss.

6. Einflussgruppen (IO) – Kontakt mit Zielgruppen, die Druck auf die Organisation ausüben können, um ihre Aktivitäten auszuweiten und zu verändern, oder sie sogar dazu zu bringen, sie aufzugeben.

7. Verwandte und unterstützende Wirtschaftszonen (SZ) sind Bereiche, in denen Unternehmen im Prozess der Bildung einer Wertschöpfungskette miteinander interagieren können, sowie Bereiche, die sich mit komplementären Produkten befassen.

8. Zufällige Ereignisse sind Prozesse, die die Unternehmensleitung nicht vorhersagen und steuern kann. Dies sind natürliche Veränderungen, Umstände der "höheren Gewalt",

die Rolle des Faktors Mensch, unvorhersehbare Veränderungen von Angebot und Nachfrage usw.

Eine solche Regelung ist unserer Meinung nach die akzeptabelste, da sie alle kurz- und langfristig wirkenden Faktoren berücksichtigt und den allgemein anerkannten Wettbewerbsbestimmungen nicht widerspricht. Kurzfristig läuft es auf den Wettbewerb im Angebotsbereich zwischen direkten Wettbewerbern hinaus, da die Rolle der unterstützenden und verwandten Industrien auf die Bedrohung durch den Einfluss von Waren und Ersatzmarken reduziert wird; die Rolle der Produktionsfaktoren wird auf die Gefahr reduziert, Lieferanten zu verlieren oder die Preise für gelieferte Ressourcen zu erhöhen; der Einfluss der Organisation auf die Nachfrage wird nur auf Preispolitik, Technologie und Produktionsmittel reduziert, die Rolle der Regierung und des GW bleibt konstant; Kampf gegen potenzielle Konkurrenten

tami beschränkt sich nur auf die Errichtung von Eintrittsbarrieren in die SZH. Somit wird das Wettbewerbsmodell auf Porters einfache Industriekonkurrenz reduziert. Betrachten wir den Wettbewerb zwischen den Ländern, dann kommen wir auf die makroökonomische Ebene, auf der die Rolle des Staates nur beeinflussend, nicht entscheidend ist, da der Wettbewerb zwischen den Ländern in erster Linie von ihrer wirtschaftlichen Entwicklung abhängt. Die Rolle von Technologie und Produktionsmitteln kann zufälligen Faktoren zugeschrieben werden, da sie nicht vom Land, sondern von den darin agierenden Akteuren geschaffen werden. Aggregierte makroökonomische Variablen werden als Merkmale der verbleibenden Determinanten (Nachfrage, Produktionsfaktoren, verwandte und unterstützende Industrien, Wettbewerber und ihre Strategien) betrachtet. Betrachtet man das Schema der sieben Wettbewerbskräfte für ein Unternehmen, versteht der Forscher die Hauptschwierigkeit bei der Konstruktion von Wettbewerbstheorien, insbesondere auf lange Sicht - die enge Beziehung und Interdependenz aller Komponenten. Das Schema der sieben Kräfte ist ein System, dessen Komponenten in zahlreichen Zusammenhängen stehen, teils deterministisch und teils stochastisch.

Eine Strategie zu wählen ist schön schwierige Entscheidung, von dem die weitere Arbeit des gesamten Unternehmens maßgeblich abhängt. Daher sollten wir als Ergebnis der strategischen Analyse visuelle, objektive und aktuelle Informationen erhalten, die es uns ermöglichen, nicht nur eine strategische Alternative zu wählen, sondern auch in Zukunft korrigieren zu können. Wir schlagen vor, nicht nur separat existierende Werkzeuge, Modelle und Methoden zu verwenden, sondern auch deren Aggregate. Daher empfehlen wir für die Verwendung einen Werkzeugsatz, den wir als "Matrix-Kit" bezeichnen.

Der Algorithmus zur Verwendung des "Matrix-Sets" ist in Abb. 3.

Basierend auf den Informationen aus der strategischen Analyse der Unternehmensaktivitäten erstellen wir die klassische BCG-Matrix. Dies erfordert Daten zur Marktwachstumsrate (GRTav) sowie zum relativen Marktanteil (ODR) jeder strategischen Wirtschaftszone.

vovaniya (SZH). Der Einfachheit halber stellen wir jedes SZH in Form eines Kreises dar, dessen Durchmesser beispielsweise proportional zum Umsatz ist. Sie erhalten ein Streudiagramm, mit dem Sie sich ein ziemlich vollständiges Bild von der Position des Unternehmens machen können.

Im zweiten Schritt erstellen wir eine modifizierte BCG-Matrix, die es ermöglicht, einerseits die Hauptvorteile des traditionellen Modells, einschließlich der Einfachheit der visuellen Wahrnehmung und der vertrauten Terminologie, beizubehalten und andererseits quantitative Informationen in seiner Konstruktion, die absolut immer verfügbar, genau, zuverlässig und minimal ist, nach Kosten, dh internen Informationen des Unternehmens.

Als Merkmal jeder Produktgruppe (die horizontale Achse der modifizierten Matrix) wird der Parameter K vorgeschlagen - "der Anteil der SZH am Gesamtumsatz des Unternehmens" während des Basiszeitraums (der typischste Zeitraum ist 1 Jahr).

Als zweites Merkmal der Produktgruppe (vertikale Achse der Matrix) wird der Parameter T vorgeschlagen - "der Anteil der SZH an der Änderungsrate des Umsatzes des Unternehmens" während des Basiszeitraums entlang einer linearen oder anderen Trend.

Der nächste Schritt besteht darin, Trends beim relativen Marktanteil zu identifizieren. Dies ist notwendig, um für die betrachteten SZH beurteilen zu können, in welche Richtung sie sich entlang der BCG-Matrix für eine genauere Strategiewahl „bewegen“. Wir schlagen vor, diesen Schritt in zwei Teile aufzuteilen und zwei Matrizen zu erstellen, die sich auf verschiedene Faktoren konzentrieren. So fokussiert sich die Growth / Growth Matrix auf den Markt und die Nachfrage, während die Value Map stärker auf die Analyse von Käufern und Wettbewerbern achtet. Darüber hinaus können Sie mit der Wachstums-/Wachstumsmatrix den Änderungstrend der ODR zum gegenwärtigen Zeitpunkt und die Wertkarte - in der Zukunft - erkennen.

Die Wachstums-/Wachstumsmatrix vergleicht die im Gesamtmarkt beobachteten Wachstumstrends mit der Dynamik des Unternehmenswachstums, des Produktionswachstums ein bestimmtes Produkt Unternehmen oder einer bestimmten SZH.

DATENBANK DER STRATEGISCHEN ANALYSE

I. Traditionelle Matrix GUS

II. Modifizierte Matrix BCO

SNF, -> 7)

[k, ™) (kG]

III.I. Matria "Wachstum / Wachstum

1dr - DRshch / Nr.) wenn

III, II. Wertkarte

VI Komplexe Matrix BCv

Ziele, Ziele

Auswahl einer strategischen Alternative

SZH y * 3 * Schnauzen ODR

V. Reflexion von Cäsium, Aufgaben

Tekenini-Vorhersage

SZH SNF ODR

IV. Vorhersage ttdenii ......

Feige. 3. Algorithmus zur Verwendung des Matrixsatzes

Für den Aufbau einer Matrix werden Informationen über die Marktwachstumsraten, über die Umsatzwachstumsraten (der Parameter K wird wie bei der Konstruktion einer modifizierten BCG-Matrix berechnet), die Größe des SZH-Gebiets (die auch bei der Konstruktion der BCG-Matrizen berechnet wurde) benötigt ). Als Ergebnis erhält man ein Bild, aus dem man folgende Schlüsse ziehen kann:

Wenn das Geschäft während der Zeit schneller gewachsen ist als der Markt den letzten Jahren, es ist ein Kreis, der sich rechts unten von der diagonalen Linie befindet;

Wenn das Geschäft mit dem Markt wächst, liegt der Mittelpunkt des Kreises auf der Diagonale;

Wenn das Geschäft langsamer gewachsen ist als der Gesamtmarkt, befinden sich die Kreise links über der Diagonale.

wobei 1dr g der Index der Veränderung des Marktanteils ist,

unter Berücksichtigung des Markteinflusses; BRTg ist die Marktwachstumsrate der z-ten SZH.

Ist der Indexwert größer als 1, erhöht SZH den Marktanteil, ist der Indikator kleiner als 1, verliert SZH Marktanteil, wenn der Index 1 beträgt, behält SZH den Marktanteil.

Um den Trend der Veränderungen der ODR in Zukunft vorhersagen zu können, haben wir, wie bereits erwähnt, eine Methode entwickelt, mit deren Hilfe ermittelt werden soll, ob es sich lohnt, den Marktanteil mit einer aggressiven Strategie zu erhöhen, oder ob es sich lohnt, bei den Marktanteil eines bestimmten Produkts erreicht und nur durch die Herstellung modifizierter Produkte ausgebaut werden. Mit anderen Worten, ist unser Marktanteil „wohlverdient“ oder ist unser Anteil viel geringer?

Zuerst wird eine Value Map erstellt, um den "fairen" Marktanteil basierend auf Daten zum Wettbewerbsvorteil jedes z-ten SZH zu einem Preis (^ CP) zu bestimmen, Daten zum Wettbewerbsvorteil jedes z-ten SZH

nach Qualität). Letzteres kann sein

gefunden basierend auf den Werten des Kundenzufriedenheitsindex (1y k). Im Gegensatz zum analogen Indikator, der auf der Stufe der strategischen Analyse verwendet wird, sollte der Index jedoch erstens für jede z-te SZH und nicht für das gesamte Unternehmen interpretiert werden, und zweitens sollte die Betonung bei der Wahl der Bewertungsfaktoren auf Qualität gemacht werden...

Es sind die Kriterien Preis und Qualität, die für die Erstellung der Matrix ausgewählt wurden, da sie beim Kauf eines Produkts die wichtigsten sind. Um einen fairen Marktanteil zu ermitteln, müssen wir daher die Meinung der Käufer berücksichtigen, damit die Bewertung objektiv ist und alles widerspiegelt, was den Kauf dieses Produkts beeinflusst.

Die Wertekarte wird für jede SZH separat erstellt. Alle wichtigen Wettbewerber müssen berücksichtigt werden. Auf einer zehnstufigen Skala werden Preis- (Ots) und Qualitätsindikatoren (OK) aller konkurrierenden Unternehmen bewertet. Weiterhin sind die SZH aller Firmen im Raster der Grafik aufgetragen (Abb. 4). Die diagonale Linie in der Abbildung ist die Entsprechungslinie zwischen Preis und Qualität.

Die von uns gewählte Nische wird durch das Einkommen des Verbrauchers begrenzt; in der Grafik entspricht dies der Schätzung des Produktpreises. Der Käufer, den wir in Betracht ziehen, wird keinen definitiv billigen, minderwertigen oder überteuerten Artikel kaufen. Daher gelten alle Produkte, die außerhalb der Nische liegen, nicht als Konkurrenten, da unser Verbraucher sie sowieso nicht kaufen wird. Im Bild ist dies Element B und 0.

Darüber hinaus könnte die Nische durch die Technologielinie eingeschränkt werden, da die Grundlage der Qualität durch die Fertigungstechnologie bestimmt wird und bei ähnlichen Produkten unserer Unternehmen praktisch gleich ist. Firmen mit sehr hoher Technologie verkaufen Produkte zu einem hohen Preis, der nicht dem Einkommen unserer Verbraucher entspricht.

Bei diesem Modell gilt jedoch die Bedingung, dass Produkte mit sehr hoher Qualität günstig sein können, daher gibt es keine Qualitätseinschränkungen und alle Wettbewerber streben nach maximaler Kundenzufriedenheit und minimalen Preisen. Sie neigen dazu, in einen idealen Bereich in der oberen linken Ecke zu gelangen.

Qualität (ok)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

Feige. 4. Wertekarte

Alle Produkte, die auf eine parallel zur Diagonalen verlaufende Linie fallen, sind gleichermaßen wettbewerbsfähig.

Um den "fairen" Marktanteil zu ermitteln, nummerieren wir die Abszissenachse in umgekehrter Reihenfolge von 10 bis 1:

Osch = 11 - Ots,

ДРspr IК = ДГг

DZ £ DRReal

wobei Ots die modifizierte Schätzung des Produktpreises ist

SZH des 1. Unternehmens;

Otten; - Bewertung des Preises des Produkts von SZH, dem th Unternehmen.

Die Position jedes Punktes (P,) wird als Summe entlang der Abszissen- und Ordinatenachse bestimmt:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - Ots,), (3)

wobei P die Position des SZH, des th-Unternehmens, ist; Ok, - Beurteilung der Qualität des SZH-Produkts, des th-Unternehmens.

Bestimmen wir den "fairen" Marktanteil jeder SZH nach der Formel

wobei DR^pr der "faire" Marktanteil von SZH, dem th Unternehmen, ist.

wobei 1dRg der Index der Veränderungen des Marktanteils ist, unter Berücksichtigung des Einflusses von Kunden und Wettbewerbern; DR ™ p - "fairer" Marktanteil £ th

SZH des Unternehmens; DRreal - echte Aktie

den Markt des z-ten SZH-Unternehmens.

Wenn der Wert des Index größer als 1 ist, wird das Unternehmen erfolgreich sein, indem es seinen Marktanteil erhöht. Und umgekehrt, wenn der Indikator kleiner als 1 ist, wird der Marktanteil dieser SZH ohne gezielte Maßnahmen tendenziell sinken.

Der nächste Schritt besteht darin, die Trends in der Entwicklung von Ereignissen zu prognostizieren. Mit anderen Worten: Auf Basis der identifizierten Trends und der Situationsanalyse ist abzuschätzen, wie sich die bestehende Situation der SZH ohne gezielte Anstrengungen des Unternehmens verändern wird. Die Prognose der Veränderung der Marktwachstumsraten (OKTau) wurde bereits im Rahmen der strategischen Analyse eingeholt

Analysemodell für die strategische Analyse

Strategische Analysephase Informationspräsentationsformen Verwendete Tools

Sammlung, Abrechnung und Analyse von Informationen über die Makroumgebung Grafiken, Tabellen 8ТЕР-Analyse

Sammlung, Bilanzierung und Analyse von Informationen über die Mikroumgebung Grafiken, Tabellen Ressourcenmodell, Modell der fünf Wettbewerbskräfte, ein verbessertes Modell der sieben Wettbewerbskräfte, "Matrix-Set"

Sammlung, Abrechnung und Analyse von Informationen über interne Umgebung Grafiken, Tabellen Wertschöpfungskette, Situationsanalyse, Desk Research, etc.

Generalisierung und integrierte Darstellung von Analyseinformationen Unternehmensumgebungsprofil, modifiziertes Profil, Karte der strategischen Gruppen, EBAZ-Formular, Matrix der Chancen und Bedrohungen SWOT-Analyse, Benchmarking, Erstellung einer Karte der strategischen Gruppen

Identifizieren der Ursachen der im vorherigen Schritt identifizierten Ereignisse Ishikawa-Diagramm Zeichnen des Ishikawa-Diagramms

Aktivitäten des Unternehmens. Auch die Entwicklungstendenz des Anteils des SZH-Marktes heute (1DRg) und zukünftig (IKRg) wurde ermittelt. Weiter basierend auf der Prognose

die "Verschiebung" des SZH stellen wir grafisch auf der SRF-Matrix dar.

Informationen zu Zielen, quantitativ ausgedrückt in Aufgaben, die normalerweise in der Phase der Zielsetzung erhalten werden, werden in der SSR-Matrix reflektiert, um für jede SZH „was wir erreichen wollen“ visuell darzustellen.

All dies vereinen wir in einer umfassenden SSR-Matrix und stellen die gewonnenen Daten den Managern zur Vorauswahl strategischer Alternativen für jedes SZH zur Verfügung.

Mit den vorgeschlagenen Methoden der strategischen Analyse können Sie vorläufige Optionen für Strategien auswählen.

Zusammenfassend bieten wir in tabellarischer Form ein analytisches Modell der strategischen Analyse an, das eine Reihe möglicher Formen der Informationspräsentation und eine Reihe von Werkzeugen umfasst, die regeln, in welchen Phasen der strategischen Analyse welche bestehenden oder verbesserten Modelle verwendet werden empfohlen zu verwenden.

Daher haben wir verschiedene Methoden und Modelle berücksichtigt und für die Verwendung im strategischen Analysesystem vorgeschlagen, sowohl bestehende als auch verbesserte und von uns entwickelte, die den Anforderungen entsprechen moderne Bedingungen Aktivitäten von Unternehmen, die auf die Lösung spezifischer Probleme des strategischen Managements abzielen und die Möglichkeit bieten, das Unternehmen an Veränderungen der Bedingungen der externen und internen Umgebung anzupassen.

REFERENZLISTE

1. Aaker D. Strategisches Marktmanagement: trans. aus dem Englischen / Hrsg. S.G. Boschuk. 7. Aufl. SPb.: Peter, 2007,496 p.

2. Bogdanova T.A. Wirtschaftsstrategie des Unternehmens: Lehrbuch. Beihilfe. SPb.: Verlag der SPbSPU, 2006.130 S.

3. Bowman K. Strategie in der Praxis. SPb.: Peter, 2003.251 p.

4. Vikhansky OS Strategisches Management: Lehrbuch. 2. Aufl. M.: Ökonom, 2004.296 p.

5. MBA-Studiengang Strategisches Management: trans. aus dem Englischen / Hrsg. L. Faeia, R. Randall. M.: Alpina Wirtschaftsbücher, 2004. 608 S.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategisches Management: Lehrbuch: pro. aus dem Englischen Moskau: Prospekt, 2003,336 p.

7. Markova VD, Kuznetsova SA Strategisches Management. M.: Infra-M; Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 2006.288 S.

8. Strategie. So erstellen und verwenden Sie eine effektive Strategie / R. Koh. 2. Aufl. SPb.: Peter, 2003.320 S.

9. Thompson A., Strickland A. Strategisches Management: Konzepte und Situationen zur Analyse: trans. aus dem Englischen 12. Aufl. Moskau: Ed. Haus "Williams", 2007.928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategische Analyse: Lehrbuch. Beihilfe. M.: Eksmo, 2006.288 S.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s winkel. Pod rot. S.G. Boschuk. 7. izd. SPb.: Piter, 2007,496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Wirtschaftsnachrichten strategiia firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006.130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003,251 s. (rus)

4. Vikhanskii OS Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2. izd. M.: Ökonom", 2004.296 s. (Rus)

5. Kurs MVA po Strategicheskomu menedzhmentu: per. s winkel. Pod rot. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 S. (Rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s winkel. M.: Prospekt, 2003.336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment. M.: Infra-M; Nowosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006.288 s. (rus)

8. Strategien. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Koch. 2. izd. SPb.: Piter, 2003.320 s. (Rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s winkel. 12. izd. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007,928 S. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006.288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - außerordentliche Professorin der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management im Maschinenbau der Staatlichen Polytechnischen Universität St. Petersburg, Kandidatin für Wirtschaftswissenschaften, außerordentliche Professorin.

195251, st. Polytechnikum, 29, St. Petersburg, Russland. Email: [E-Mail geschützt]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburger Staatlichen Polytechnischen Universität.

195251. Politechnicheskaya-Str. 29. st. Petersburg. Russland. Email: [E-Mail geschützt]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Professorin der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management im Maschinenbau der Staatlichen Polytechnischen Universität St. Petersburg, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor.

195251, st. Polytechnikum, 29, St. Petersburg, Russland. Email: [E-Mail geschützt]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburger Staatlichen Polytechnischen Universität.

195251. Politechnicheskaya-Str. 29. st. Petersburg. Russland. Email: [E-Mail geschützt]

© Staatliche Polytechnische Universität Sankt Petersburg, 2014