Einführung

Kapitel 1. Die Effektivität des Managementprozesses (Konzept, verschiedene Ansätze und Arten der Effizienz)

1 Die Essenz des Konzepts der "Managementeffizienz"

2 Kriterien für die Wirksamkeit des Managements

Kapitel 2. Das Wesentliche der Bewertung der Managementeffizienz

1 Stufen der Bewertungsaktivitäten

2 Grundlegende Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements

3 Klassifizierung der Arten der Leistungsbewertung. Überwachung

Kapitel 3. Effizienz der öffentlichen Verwaltung

1 Schätzungen der Produktivität und Effizienz der öffentlichen Verwaltung

2 Bewertung der Wirksamkeit staatlicher Politiken und Programme

Fazit

Literaturverzeichnis

Einführung

Heute gibt es in unserem Land nur wenige Arbeiten zu der an die russische Realität angepassten untersuchten Disziplin, die den Bedürfnissen der transformierten Wirtschaft angemessen entsprechen würden.

Relevanz dieses Themas seminararbeit wird durch grundlegende Veränderungen in allen Bereichen des sozialen Lebens in Russland und die Notwendigkeit eines radikalen Umdenkens der Rolle von Managementstrukturen auf allen Ebenen der modernen Gesellschaft bestimmt.

Es ist eine schwierige Aufgabe, das Problem der Steigerung der Produktivität und der Managementeffizienz zu analysieren und eine angemessene Bewertung vorzunehmen. Viele Wissenschaftler beschäftigen sich mit unterschiedlichen Begriffen und Methoden, was es schwierig macht, zwischen verschiedenen wissenschaftlichen Bereichen zu interagieren und einen einheitlichen Ansatz zu entwickeln.

Die Analyse und Bewertung der Managementeffizienz basiert auf themenübergreifenden Verbindungen und Kenntnissen in folgenden Bereichen: Managementtheorie, System des staatlichen und kommunalen Managements, strategisches Management, Personalmanagement, Grundlagen der Regelsetzung, regionale Wirtschaft und Management, Bildung einer effektiven Organisationsstruktur usw.

Der Grad der wissenschaftlichen Ausarbeitung des Problems ist äußerst gering. Die in diesem Kurs berücksichtigten Aspekte im Bereich der Managementeffizienz, die Merkmale der Bewertung der Managementeffizienz und die Arten einer solchen Bewertung spiegeln sich in den Arbeiten in- und ausländischer Experten wider. Die Werke von R. Akoff, F. Emery, A. D. Ursula, A. I. Dronov, F. Worte, J. Sanders, O. V. Simagina sollten beachtet werden.

Gegenstand des Studiums dieser Kursarbeit ist die Effizienz des Managements.

Gegenstand dieser Kursarbeit ist die Bewertung der Managementeffizienz.

Ziel der Studie ist es, das Verfahren zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements zu analysieren.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gelöst:

.Studieren Sie das Konzept der "Management-Effizienz".

.Zeigen Sie, wie wichtig es ist, die Effizienz des Managements unter modernen Bedingungen zu bewerten.

.Betrachten Sie die wichtigsten Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements.

.Identifizieren Sie die Hauptkriterien für die Bewertung der Managementeffizienz.

.Betrachten Sie die Hauptarten der Leistungsbewertung.

.Beschreiben Sie die Hauptindikatoren für die Wirksamkeit des Managementsystems.

.Machen Sie sich mit der Beurteilung der Wirksamkeit der öffentlichen Verwaltung vertraut.

Kapitel 1. Die Effektivität des Managementprozesses (Konzept, verschiedene Ansätze und Arten der Effizienz)

.1 Die Essenz des Konzepts der "Managementeffizienz"

In jedem Bereich menschlicher Aktivität, sei es materielle oder spirituelle Produktion, ist der Schlüsselfaktor, der die spezifischen Formen und Methoden dieser Aktivität rechtfertigt oder leugnet, ihre Wirksamkeit. Der Begriff "Effizienz" kommt vom lateinischen effektivus - Erzielen eines bestimmten Effekts, des gewünschten Ergebnisses, wirksamer Maßnahmen.

In der modernen Wissenschaft und Praxis gibt es viele Ansätze, um die Effektivität einer Organisation zu bestimmen. Bisher gibt es jedoch keinen einheitlichen methodischen Ansatz. Dies liegt an der Mehrdimensionalität der betreffenden Kategorie.

Effizienz ist ein integrales und strukturiertes Merkmal der Aktivitäten einer Organisation, das den Erfolg dieser Aktivität, die Einhaltung der Mission, Ziele und Vorgaben der Organisation umfassend widerspiegelt.

Es ist ziemlich schwierig, ein einzelnes Kriterium für die Leistung der Organisation zu definieren, das für alle Strukturen und unter allen Umständen geeignet ist. Im Allgemeinen gibt es vier Ansätze für dieses Problem: Erreichen der gesetzten Ziele, Einsatz von Ressourcen, Optimalität der internen Prozesse und Kommunikation, Zufriedenheit der Mitarbeiter.

In der Regel werden mehrere Komponenten der Wirksamkeit identifiziert, die quantitativ und qualitativ bewertet werden können:

) Wirksamkeit (Grad der Erreichung der gesetzten Ziele);

) Wirtschaftlichkeit (Reduzierung von Kosten und Ausgaben);

) Wirtschaftlichkeit (Verhältnis von Ergebnissen und Kosten);

) das Ausmaß der Auswirkungen (direkte und indirekte Folgen von Maßnahmen).

Alle Ansätze zur Bestimmung des Wesens der Effektivität einer Organisation können bedingt in drei Gruppen unterteilt werden, die bestimmten Arten von Effektivität entsprechen:

Private Wirtschaftlichkeit der Organisation.

Sozioökonomische Effizienz.

Managementeffizienz.

Letzteres wird durch Vergleich der Managementergebnisse und der für den Managementprozess aufgewendeten Ressourcen ermittelt. Seit dem späten 19. Jahrhundert ist die Produktivität das am meisten akzeptierte Maß für die organisatorische Effektivität. Es gibt eine Tendenz und Identifikation dieser beiden Konzepte. Seit dem frühen 20. Jahrhundert die amerikanische Nation wurde krank mit Taylorismus In vielen Städten gab es Effizienzausschüsse. Es dauerte eine Weile, bis der Taylorismus zu Gesetzen wurde. 1928 entwickelten die Vereinigten Staaten Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit öffentlicher Dienstleistungen. In den 80er Jahren, in der Zeit der nichtkonservativen Welle, in der Industrie industrieländer Der Westen war von der Notwendigkeit überzeugt, die Kosten im öffentlichen Sektor zu senken.

Die Wirksamkeit des Managements kann durch Vergleich von Gewinn und Managementkosten beurteilt werden. Effizienz wird als der eigentliche Inhalt des Managements der Organisation wahrgenommen: "Alle Wissenschaft und alle Kunst des Managements besteht genau in der effizienten Nutzung von Ressourcen durch Verwaltungsorganisationen."

In der gegenwärtigen Entwicklungsphase ist die Bewertung der Managementeffizienz ein wichtiges Problem. Es gibt keine Möglichkeit, das Problem mit allen Vorschlägen und ohne Kompromisse bei der Effizienz zu lösen. Oft ist es notwendig, direkte und indirekte, materielle und immaterielle, reale und monetäre Vorteile und Kosten zu berücksichtigen. Sollte in Betracht gezogen werden äußere Effekte ... Eine strikte Kontrolle der Gesellschaft über staatliche Stellen ist erforderlich.

Es gibt drei Dimensionen der Leistung in Regierung und Regierung:

) Umsetzung strategischer Ziele (Ebene der Ministerien und Abteilungen);

) Umsetzung von Programmen / Projekten (Ebene der mittleren und oberen Führungskräfte).

Zu den Kriterien für die Wirksamkeit des Managements gehören eine Reihe von Indikatoren:

Charakterisierung der Wirksamkeit des Managementsystems, ausgedrückt durch die Endergebnisse der Organisation und die Kosten des Managements.

Charakterisierung des Inhalts der Organisation des Verwaltungsprozesses, der laufenden Kosten für die Wartung der Verwaltungsapparate, des Betriebs technischer Mittel, der Instandhaltung von Gebäuden und Räumlichkeiten, des Vorbereitungs- und Verwaltungsprozesses, der laufenden Kosten für die Wartung der Verwaltungsapparate, des Betriebs technischer Mittel, der Wartung von Gebäuden und Räumlichkeiten, der Schulung und Umschulung des Personals der Abteilungen Folgendes könnte auf die normativen Eigenschaften des Steuergeräts zurückgeführt werden: Produktivität, Effizienz, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Effizienz, Zuverlässigkeit.

Charakterisierung der Rationalität der Organisationsstruktur und ihrer technischen und organisatorischen Ebene. Die Strukturen umfassen die Verknüpfungen des Managementsystems, den Grad der Zentralisierung der Managementfunktionen, die anerkannten Normen der Verwaltbarkeit und das Gleichgewicht der Verteilung von Rechten und Pflichten. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managements ist es wichtig, die Konformität des Managementsystems und seine Organisationsstruktur des Managementobjekts zu bestimmen.

1.2 Kriterien für die Wirksamkeit des Managements

effektive Management evaluative Organisation

Solche Kriterien sollen die Rationalität der Organisationsstruktur der Kontrollsubsysteme widerspiegeln. Kriterien:

Zielgültigkeit der Organisation und Funktionsweise der Managementthemen.

Zeitaufwand für die Lösung von Managementproblemen.

Die Funktionsweise der Managementthemen.

Die Komplexität der Organisation von Managementthemen, ihrer Subsysteme und Verbindungen.

Allgemeine (aggregierte) wirtschaftliche, soziale, technische, personelle und sonstige Kosten für die Aufrechterhaltung und Sicherstellung des Funktionierens der relevanten Managementthemen, ihrer Teilsysteme und Verbindungen.

Da die Aufgabe des Managements darin besteht, das kontrollierte Objekt gezielt zu beeinflussen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Grads der Erreichung dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse produktionsaktivitäten, durch die Qualität der Planung, durch die Effizienz der Investitionen, durch die Erhöhung der Kapitalumschlagsrate usw. Das einfachste Beispiel ist die Bewertung der Managementeffizienz anhand des Indikators für die Höhe des Gewinns, anhand des Trends, diesen Indikator zu erhöhen oder zu verringern.

Ein weiteres wirtschaftliches Effizienzkriterium, das dem Rentabilitätskriterium untergeordnet ist, ist die Produktivität, die durch Indikatoren für die Arbeitsproduktivität von Einzelpersonen und Gruppen, das Produktvolumen und die Produktqualität gekennzeichnet ist. Dies schließt auch Nutzungsmetriken ein materielle Ressourcen, Humanressourcen, Umsetzung von Innovationen.

Managementeffizienz wird zunehmend mit Wirtschaftlichkeit gleichgesetzt: Das nützliche Ergebnis wird mit den Kosten der Aktivitäten verglichen, und unter letzteren gibt es Kosten, die den Erhalt eines nützlichen Ergebnisses wirklich beeinflussen, sowie unvermeidliche und ungerechtfertigte Verluste.

In der modernen Managementtheorie müssen zunächst Indikatoren für die Effizienz des Managements mit Indikatoren für die Effizienz und Produktivität des Unternehmens in Einklang gebracht werden. zweitens die Notwendigkeit, die multilateralen Auswirkungen des Managements auf das Unternehmen anhand einer Reihe zusätzlicher Kriterien zu berücksichtigen.

Eine moderne umfassende Analyse des "Ausstiegs" einer Organisation unter dem Gesichtspunkt ihrer Wirksamkeit umfasst daher eine multilaterale Darstellung der sozialen und ökologischen Folgen von Produktionsaktivitäten sowie der Auswirkungen von Produkten oder Dienstleistungen auf den Verbraucher.

Kapitel 2. Das Wesentliche der Bewertung der Managementeffizienz

.1 Stufen der Bewertungsaktivität

Die Bewertung der Effektivität des Managements in der Organisation hilft dabei, die Stärken und Schwächen, die Einhaltung des ursprünglichen Plans, die Frage, ob die Aktivitäten zur Erreichung der geplanten Ergebnisse führen und welche Änderungen an der Funktionsweise der Organisation vorgenommen werden müssen, um sie effektiver zu gestalten, zu verstehen.

Um das Management einer Organisation beurteilen zu können, müssen ihre Ziele und Vorgaben festgelegt werden. einen systematischen Ansatz zum Sammeln und Analysieren von Informationen verwenden; klar wissen, welche Entscheidungen Manager auf der Grundlage der Ergebnisse der Bewertung treffen sollten. Bewertungen sind komplex und kostspielig.

Bewertungsplanung:

Bestimmung des Zwecks der Bewertung.

Identifizieren von Informationen, die sich bereits in der Organisation befinden, und Identifizieren von Informationslücken.

Entwicklung von Fragen, deren Antworten voraussichtlich während der Bewertung erhalten werden.

Ermittlung möglicher Ansätze zur Struktur (Modell) von Bewertung, Datenerfassung und -analyse, neue Informationsquellen.

Entscheidung, ob es sich um eine interne oder externe Bewertung handelt; Identifizieren der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein einzelner Prüfer oder ein einzelnes Team benötigt, um eine Beurteilung durchzuführen.

Erstellung eines ungefähren Zeitplans und eines Kostenvoranschlags.

Bei der Bewertung sollten die Grundsätze der Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Einhaltung der Grundsätze der Ethik und Rechtmäßigkeit, der Richtigkeit und Zuverlässigkeit der Informationen berücksichtigt werden.

Das allgemeine Schema der Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit von Aktivitäten (und des Managements von Aktivitäten) lautet wie folgt:

ED \u003d R / C × ZO / ZP,

wobei C der Zweck der Aktivität ist; R ist das Ergebnis der Aktivität; ЗО - optimale Kosten; ZP - Produktionskosten; ED ist ein Leistungsindikator.

Unter Verwendung der Methodik von R. Akof und F. Emery haben die russischen Wissenschaftler A.D. Ursul und A.I. Effizienz.

ED \u003d C / P · R / C · TO / TD · (RP / Z - RN / ZK),

wobei ED der Leistungskoeffizient ist; C - den Zweck der Aktivität; P - das Bedürfnis zu befriedigen, auf das die Aktivität gerichtet ist; R ist das Ergebnis der Aktivität; TO - der optimale Zeitpunkt für die Umsetzung des Zielprojekts; TD - tatsächlich verbrachte Zeit; З - Gesamtkosten; RP - insgesamt positive Kosten; RN - allgemeine negative Ergebnisse; ЗК - ein Wert, der den Grad der Negativität der Ergebnisse und einschließlich der aufgewendeten Anstrengungen und Ressourcen widerspiegelt. Diese Formel kann die Grundlage für die Erstellung einer Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit einer Aktivität sein.

2.2 Grundlegende Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements

Jeder der folgenden Ansätze kann verwendet werden, um die Wirksamkeit gegebenenfalls zu messen.

Gezielter Ansatz. Das Hauptkriterium für die Beurteilung der Wirksamkeit ist die Erreichung des Ziels. Die Anwendung eines gezielten Ansatzes birgt eine Reihe von Herausforderungen:

a) Die Erreichung des Ziels ist nicht leicht messbar, wenn die Organisationen keine konkreten Produkte herstellen.

b) Versuche, mehrere Ziele zu erreichen, sind zulässig, und das Erreichen eines dieser Ziele erschwert die Ausführung anderer Aufgaben.

c) Die Existenz einer Reihe gemeinsamer „offizieller“ Ziele, auf deren Erreichung die Bemühungen aller Mitglieder gerichtet sind, ist umstritten.

Systemansatz. Es beinhaltet die Zuordnung der Hauptelemente "Input - Prozess - Output" in dem betrachteten System und die Notwendigkeit seiner Anpassung an die Bedingungen eines übergeordneten Systems, zu dem es gehört. Jede Organisation ist Teil einer Branche, einer Gesellschaft und zunehmend der Weltwirtschaft. Alle diese Systeme haben Anforderungen an ihre Teile. Organisationen müssen auch die Sauberkeitsanforderungen erfüllen. umfeldGewährleistung der inneren Stabilität. Ein Unternehmen kann sich nicht einfach darauf beschränken, Produkte und Dienstleistungen zu produzieren, die seine Kunden zufrieden stellen. Es ist verpflichtet, so zu handeln, dass andere wichtige Elemente größerer Systeme erfüllt sind.

Multiparameter-Ansatz. Nimmt die Zufriedenheit aller Mitarbeiter und ihrer Gruppen an, die an den Aktivitäten der Organisation teilnehmen. Er betont die Bedeutung verschiedener Gruppen- und Einzelinteressen in der Organisation.

Das wettbewerbsorientierte Bewertungsmodell impliziert, dass Manager Bewertungen wählen müssen, die die folgenden Komponenten hervorheben: 1) strenge Kontrolle oder Flexibilität und 2) interne oder externe Faktoren. Es können vier Kombinationen dieser Optionen definiert werden:

ein Leiter, der strenge Kontrolle schätzt und sich auf das interne Umfeld der Organisation konzentriert, wird sich um die Stabilität und Integrität der Organisation bemühen.

ein Marktführer, der Kontrolle schätzt und sich auf das externe Umfeld konzentriert, wird sich bemühen, Produktivität und Ressourceneffizienz sicherzustellen.

ein Leiter, der Flexibilität bevorzugt und sich auf das interne Umfeld der Organisation konzentriert, strebt nach Zufriedenheit und Entwicklung der Mitarbeiter.

ein Manager, der Flexibilität schätzt und sich auf das externe Umfeld konzentriert, strebt nach Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit.

Nach dem konkurrierenden Bewertungsmodell besteht das Paradox darin, dass Manager Entscheidungen treffen müssen, die oberflächlich den sich gegenseitig ausschließenden Bewertungen ähneln. Organisationen werden die Akzeptanz dieser Basisschätzungen widerspiegeln.

.3 Klassifizierung der Arten der Leistungsbewertung. Überwachung

Im Gegensatz zur Überwachung werden durch die Bewertung die allgemeinen langfristigen Auswirkungen einer Organisation ermittelt und kausale Zusammenhänge zwischen Leistung und Ergebnissen ermittelt. Mithilfe der Überwachung können Sie feststellen, ob die organisatorischen Ziele erreicht werden und ob die geplanten Leistungsergebnisse erreicht werden. Bewertung und Überwachung sind Kontrollinstrumente. Bei der Analyse des Status der Organisation muss festgestellt werden, inwiefern sich die Bewertung von der Überwachung unterscheidet.

Jeder kann je nach Situation nützlich sein. Die Bewertung ist sehr unterschiedlich und kann in verschiedenen Phasen eines Programms oder Projekts durchgeführt werden. Daher kann der Bewertungsansatz je nach Situation auf verschiedene Arten der Klassifizierung zurückgeführt werden.

F. Worte, J. Sanders schlagen die folgende Klassifizierung vor, die die Arbeit früherer Forscher berücksichtigt.

Aufgabenorientierter Ansatz. Eine Bewertung, die darauf abzielt, die klaren Ziele eines Programms oder Projekts zu klären und festzustellen, ob diese Ziele erreicht wurden.

Managementorientierter Ansatz. Eine Bewertung konzentrierte sich auf die Erfüllung des Informationsbedarfs von Managern für die Entscheidungsfindung.

Begünstigter-zentrierter Ansatz. Begünstigteorientierte Bewertung, deren Hauptaufgabe darin besteht, Informationen über verschiedene „Produkte“ zu sammeln, die die Begünstigten benötigen, um zwischen verschiedenen Produkten und Dienstleistungen zu wählen.

Experten-urteilsorientierter Ansatz. Eine Bewertung, die direkt von der Verwendung von Fachwissen in einem bestimmten Bereich abhängt, um die Qualität eines Programms oder einer Dienstleistung zu bestimmen.

Benchmarking-Ansatz. Eine Bewertung basierend auf einem Vergleich der gegensätzlichen Standpunkte verschiedener Experten.

Ein partizipatorischer Ansatz. Eine Bewertung, bei der alle an dem Thema interessierten Parteien bei der Festlegung der Bedürfnisse und Kriterien für die Bewertung und der zu sammelnden Informationen bewertet werden.

Eine Bewertung, die das Ergebnis und die Wirksamkeit eines Programms untersucht, wird zusammenfassend als kumulative Bewertung bezeichnet. Formative Assessment soll Führungskräften der Organisation helfen, Entscheidungen darüber zu treffen, welche Änderungen an den Aktivitäten der Organisation vorgenommen werden müssen, um ihre Effektivität zu verbessern

Klassifizierung der Bewertungsarten:

Formative Bewertung: a) Die Bedarfsermittlung bestimmt die Diskrepanz zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Stand der Dinge in Bezug auf jede Situation, identifiziert bestehende Bedürfnisse und ordnet sie nach Priorität. b) Die Prozessbewertung zielt darauf ab zu beschreiben, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert, wie ihre Aktivitäten zur Erzielung bestimmter Ergebnisse führen und welche Stärken und Schwächen die Organisation hat. c) Eine Bewertung der Ziele und Vorgaben hilft festzustellen, ob und inwieweit eine Organisation ihre geplanten Ziele erreicht.

Summative Bewertung: a) Die Bewertung der Ergebnisse hilft zu bestimmen, welche Aktivitäten der Organisation tatsächlich zur Erreichung der von den Empfängern der Dienstleistungen geforderten Ergebnisse führen, und vermeidet Aktivitäten, die in einem bestimmten Arbeitsstadium wichtig erscheinen, aber nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. b) In der Folgenabschätzung werden Veränderungen des Wohlbefindens von Personen / Kunden / Begünstigten ermittelt, die auf die Aktivitäten der Organisation zurückzuführen sind. c) Bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit werden wirtschaftliche Methoden verwendet, um das Verhältnis von Kosten und Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation, ausgedrückt in Geldbeträgen, und das Verhältnis von Kosten und Nutzen, ausgedrückt in Kosten pro Einheit des erzielten Ergebnisses, zu bewerten.

Es ist notwendig, die Art der Bewertung auszuwählen, die ihren Aufgaben entspricht. Zusätzlich zu den oben genannten Methoden auf moderne Unternehmen Die Überwachungsmethode ist weit verbreitet.

Das Wesentliche bei der Überwachung besteht zunächst darin, die Feststellung der Einhaltung der geplanten und tatsächlichen Ergebnisse von Aktivitäten, Zwischenergebnissen und Problemen zu überwachen. zweitens, Kontrolle auszuüben, um unerwünschte Folgen zu vermeiden und die Politik rechtzeitig anzupassen. Wir stellen eine wichtige Voraussetzung für eine wirksame Überwachung fest - die Klarheit der Ziele, Grundsätze und Richtlinien der Organisation.

Überwachung ist der Prozess des regelmäßigen Sammelns und Analysierens von Informationen, um die Entwicklung eines sozialen Phänomens oder Prozesses zu beobachten und zu kontrollieren. Dies ist ein spezielles Kontrollsystem für den Empfang und die Analyse von Informationen. Dies ist eine Art Richtlinie und gleichzeitig ein Sicherheitssystem in der Organisation.

Die Überwachung bietet einen Prozess zum regelmäßigen Sammeln und Analysieren von Schlüsseldaten (Indikatoren), um festzustellen, welche Fortschritte oder Fortschritte bei dem untersuchten Phänomen oder Prozess erzielt wurden. Das Hauptziel der Überwachung besteht darin, die Effizienz des Managements und die Leistung zu verbessern, um Abweichungen zu identifizieren, Probleme zu korrigieren und zu lösen.

Kapitel 3. Effizienz der öffentlichen Verwaltung

.1 Schätzungen der Produktivität und Effizienz der öffentlichen Verwaltung

Der Staat als Hauptthema der Macht ist eng mit allen Bereichen des öffentlichen Lebens verbunden und das Hauptinstrument zur Verwirklichung der Interessen der gesamten Gesellschaft. Hier spielen die Funktionen des Staates als Regierungssystem eine entscheidende Rolle. Die öffentliche Verwaltung muss wie das Management eines privaten Unternehmens nach maximaler Produktivität und Effizienz streben.

Effizienzkriterien der öffentlichen Verwaltung:

inwieweit entsprechen Inhalt und Ergebnisse der Tätigkeiten von Führungsstrukturen und Mitarbeitern den vom höheren Management festgelegten Parametern?

einhaltung festgelegter Normen;

den Grad des Einflusses der Managementaktivitäten auf die Entwicklung der Managementeinrichtungen;

den Grad der Änderung des Kontrollobjekts in positiver oder negativer Richtung;

inwieweit verbessern Managementaktivitäten die Leistung der Menschen?

das Kostenvolumen der Managementaktivitäten in Bezug auf die Kapitalrendite in Managementressourcen;

Die Wirksamkeit der Managementarbeit wird bewertet, indem das Verhältnis zwischen den erzielten Ergebnissen und den aufgewendeten Ressourcen bestimmt wird. In Bezug auf öffentliche Dienstleistungen sind viele Forscher der Ansicht, dass die Effizienz und Qualität der Dienstleistungen sowie deren Fähigkeit, die Verbraucher zufrieden zu stellen, ebenfalls einbezogen werden sollten.

Der Nachweis für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts ist eine dynamische Darstellung quantitativer Daten zu Kosteneinsparungen, der Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen, unabhängigen Bewertungen der Qualität der erbrachten Dienstleistungen und der Kundenzufriedenheit.

Um radikale Veränderungen in der Gesellschaft umzusetzen, ist für entscheidende wirtschaftliche Transformationen ein angemessenes Managementsystem erforderlich, das auf der Grundlage von Marktbeziehungen, staatlicher Regulierung und neuen moralischen und ethischen Positionen die Produktionseffizienz sicherstellen und die Bedürfnisse der Bevölkerung erfüllen könnte.

Die mangelnde Organisation der Exekutive ist oft eine Störung. Es gibt eine Diskrepanz im Status und in der Höhe der Vergütung von Mitarbeitern mit ähnlichen Organisationsstrukturen, das Fehlen etablierter Vorschriften bei der Unterordnung von Organisationsbeziehungen.

Um negative Trends zu überwinden, müssen bei der Organisation der Exekutivgewalt die Priorität und die konsequente Bereitstellung des sozialen Schutzes der Bevölkerung, die Stärkung der einschlägigen Sonderstrukturen und die Erhöhung des Status sozialer Kriterien bei den Tätigkeiten staatlicher Stellen berücksichtigt werden. Es sollte eine ständige und effektive organisatorische Interaktion zwischen Bundes-, Regional- und Kommunalbehörden sowie eine strikte Umsetzung der getroffenen Entscheidungen geben. Die Zusammensetzung sowie der organisatorische und rechtliche Status von Kollegial-, Beratungs-, Experten- und anderen Gremien sollten gestrafft werden.

Wie die Welterfahrung zeigt, zeichnen sich Länder mit effektiven und gut organisierten Macht- und Kontrollinstitutionen durch ein hohes Einkommen der Bevölkerung und einen großen nationalen Wohlstand aus. Die Professionalität der Regierung dient als Grundlage für den bedingungslosen Einfluss der Exekutive auf die gesellschaftlichen Prozesse. Immer mehr setzt sich ein Ansatz durch, nach dem sich Reformen in verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung ergänzen.

Die Bewertung der Leistung der Funktionen der öffentlichen Verwaltung erfolgt nach einem System messbarer Indikatoren. Für jedes Bundesorgan, das für bestimmte Funktionen der Landesverwaltung zuständig ist, werden bestimmte Leistungsindikatoren festgelegt.

Die Aufgabe, die Qualität von Management und Dienstleistungen zu verbessern, erfordert die Identifizierung der wichtigsten Faktoren, die sich auf die Arbeit von Regierung und Verwaltung auswirken, damit dieser Prozess in Zukunft gezielt verwaltet und reguliert werden kann. Zu diesen Faktoren, von denen die Qualität der Arbeit staatlicher Strukturen abhängt, gehören:

Die Qualität des rechtlichen und regulatorischen Rahmens im Bereich der Regierung.

Das System der Planung und Entscheidungsfindung der Regierung in der Zentralregierung.

Der Mechanismus der Verantwortung und Rechenschaftspflicht der Behörden.

Offenheit und Transparenz der Haushalts- und Finanzpolitik.

Professionalität von Führungskräften und Mitarbeitern staatlicher Körperschaften.

Der Einsatz moderner Technologien basiert auf eigenen und ausländischen Erfahrungen.

Change Management System (Reformen und Innovationen) auf der Ebene staatlicher Politik, Programme und Projekte.

Viele Länder, einschließlich Russland, haben bereits Erfahrung im Einsatz von Mitteln und Methoden zur Verbesserung der Arbeitsqualität staatlicher und lokaler Behörden. Dies ist ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem, Q-Mark, die Verwendung des Systems der internationalen Standards ISO-9000 usw. In vielen Fällen hat die Verbesserung der Arbeitsqualität für staatliche Stellen Priorität, da hierdurch mehrere Probleme gelöst werden können:

kosten reduzieren;

die Zufriedenheit der Bevölkerung erhöhen;

arbeitsprozesse rationalisieren.

Die Hauptqualitätsquellen im öffentlichen Sektor sind:

starre Faktoren: Strukturen und Materialien;

weiche Faktoren: Prozesse und Verfahren;

menschlicher Faktor: Personal der Organisation.

.2 Bewertung der Wirksamkeit staatlicher Politiken und Programme

Ständige und dynamische Veränderungen im nationalen und internationalen politischen Leben sowie die Entstehung neuer Bedürfnisse in der Bevölkerung haben erhebliche Auswirkungen auf die öffentliche Ordnung und führen zu einer Modernisierung, die radikalen oder evolutionären Charakter hat. Es geht um die Notwendigkeit, die Kunst des Änderungsmanagements und den Einsatz von Innovation in Aktivitäten zu beherrschen regierungsorganisationen, was am unmittelbarsten mit der Steigerung des Innovationspotenzials des Staates zusammenhängt.

Jede staatliche Organisation sollte über einen Mechanismus verfügen, der allgemein als „Innovationsmultiplikator“ (Innovationsmultiplikator) bezeichnet wird und ein System von Instrumenten und Bedingungen für die Schaffung und Verbreitung von Innovationen darstellt.

Es ist möglich, die Hauptfaktoren herauszustellen, die das Wesen und die Art von Änderungen in der öffentlichen Ordnung bestimmen, darunter:

besonderheiten staatlicher Institutionen und Kulturen;

strategie und Prioritäten der Staatspolitik;

managementsystem für den öffentlichen Dienst;

kommunikationsmechanismus der Behörden.

Die Bewertung der Ergebnisse der öffentlichen Ordnung ist eine Reihe von Mechanismen und Methoden zur Untersuchung und Messung der tatsächlichen Ergebnisse der öffentlichen Politik oder Programme, die abgeschlossen wurden oder derzeit umgesetzt werden, um sie zu verbessern.

Der Hauptzweck einer Bewertung besteht darin, Daten zu sammeln und Informationen über Ergebnisse oder Ergebnisse zu analysieren.

Es können mehrere Grundsätze identifiziert werden, die, wenn sie befolgt werden, die Umsetzung von Regierungspolitiken und -programmen verbessern können:

Reduzierung der Managementebenen und Vereinfachung der Organisationsstrukturen;

Schaffung eines wirksamen Koordinierungsmechanismus und enge Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmern bei der Umsetzung der Politik;

Bereitstellung eines gewissen Maßes an Autonomie und Autonomie durch die ausübenden Künstler;

Systematische Bewertung der Leistung und Verbesserung des Rahmens für die Rechenschaftspflicht;

Einsatz moderner Managementtechnologien sowie Informations- und Analysesysteme.

Die öffentliche Ordnung hat verschiedene Arten von Bewertungen:

) Bewertung des Umsetzungsprozesses;

) Auswertung der Ergebnisse;

) Einschätzung der Folgen;

) Bewertung der Wirtschaftlichkeit.

Die programmatische Bewertung hat mehrere Definitionen:

Die systematische Sammlung von Informationen über die Aktivitäten, Merkmale und Ergebnisse des Programms, um fundierte Entscheidungen über seine Wirksamkeit zu treffen.

Der Prozess des sorgfältigen Sammelns von Informationen über ein Programm oder bestimmte Aspekte eines Programms, um die erforderlichen Softwareentscheidungen zu treffen.

Ein systematischer Weg, um ein Programm oder Projekt zu verbessern und der Öffentlichkeit Informationen über seine Ergebnisse zu präsentieren, bei dem Verfahren angewendet werden, die den Standards des Nutzens entsprechen.

Bei der Bewertung der politischen Ergebnisse wird untersucht, inwieweit die festgelegten Ziele erreicht wurden, ob die geplanten Aktivitäten vollständig umgesetzt wurden und die entsprechenden Indikatoren erreicht wurden. Die Folgenabschätzung des Programms ist die komplexeste Art der Bewertung, wird jedoch zunehmend verwendet, insbesondere bei der Untersuchung der Auswirkungen der Wirtschaftsregulierung. Die Bewertung der Wirtschaftlichkeit erfolgt auf der Grundlage von zwei Methoden: Kosten - Nutzen; Kosten versus Effizienz.

Nach der Bewertung und Präsentation der Ergebnisse für den Manager können verschiedene Entscheidungen getroffen werden, die sich auf das Schicksal des Programms oder dieser Richtlinie auswirken. Normalerweise gibt es mehrere Möglichkeiten: Programm fortsetzen, Programm erfolgreich abschließen, Programm ändern, Programm beenden, wenn es fehlschlägt.

Derzeit konzentrieren sich viele Länder auf mehrere wichtige Aspekte der Bewertung der öffentlichen Ordnung:

das Verhältnis zwischen der Bewertung und der Prüfung und Budgetierung staatlicher Organisationen;

die Auswirkungen der Bewertung auf den Selbstlernprozess des Personals der Organisation;

die Auswirkungen der Bewertung auf die Konzeption und Verwaltung von Programmen und Projekten zwischen Agenturen;

die Auswirkungen der Bewertung von Mechanismen, Methoden und Mitteln, die in der öffentlichen Ordnung eingesetzt werden, auf ihre künftige Wahl;

verknüpfung der Bewertung mit der Wirksamkeit und den Ergebnissen von Programmen des öffentlichen Sektors;

die Auswirkungen der Bewertung auf die Einführung neuer Managementtechnologien.

Eines der wirksamen Mittel, um anhand der besten Beispiele und Beispiele zu lehren, ist die Benchmarking-Methode, die in privaten und öffentlichen Strukturen aktiv gefördert und in der Praxis angewendet wird. Es gibt eine allgemein akzeptierte Definition: Beim Benchmarking werden Produkte, Dienstleistungen und Praktiken gemessen und mit den besten konkurrierenden oder homogenen Organisationen verglichen, Unternehmen, die allgemein als weltweit führend gelten.

Besonderes Augenmerk wird nun auf die Probleme der Verbesserung der Qualität und Effizienz der Arbeit von Regierungsstellen gelegt, die Dienstleistungen für die Bevölkerung erbringen. Dies ist verbunden mit einer Zunahme der Nachfrage nach verschiedenen Dienstleistungen, einer Zunahme ihres Volumens und ihrer Kosten, was den Bedarf an zusätzlichen finanziellen Kosten verursacht, die hauptsächlich durch Steuern der Bevölkerung gedeckt werden. Wir müssen unter Bedingungen begrenzter staatlicher Mittel und eines konstanten Staatshaushaltsdefizits arbeiten, weshalb es so wichtig ist, das Innovationspotenzial der öffentlichen Verwaltung zu erhöhen, auch durch eine Vielzahl von Bundes-, Regional- und Kommunalprogrammen.

Die Welt hat positive Erfahrungen mit der Steigerung der Wirksamkeit der öffentlichen Ordnung in einer Reihe von sozial orientierten Bereichen gesammelt.

Umweltschutz. Um die maximale Wirkung zu erzielen, sollte der Staat selektiv eingreifen. Das Vermeiden verzerrter Subventionen hat drei Vorteile: geringere Umweltzerstörung, mehr Gerechtigkeit und steuerliche Einsparungen. Wirksam grün Steuern fördern die Verwendung von mehr reinigen Energieträger. Eine Verlagerung von Einkommenssteuern zu Verbrauchssteuern kann sich positiv auf die Umwelt und das Wachstum auswirken. Progressive Verbrauchsteuern fördern das Eigenkapital und durch die Förderung von Ersparnissen das Wirtschaftswachstum. In der Weltpraxis ist der Einsatz spezialisierter Umweltverträglichkeitsprüfungen (Fachwissen) bei Regierungsentscheidungen weit verbreitet.

Eines der Hauptdilemmata bei der Bewertung von Regierungsprogrammen und -politiken besteht darin, dass sie in einer Demokratie zwei Hauptkriterien erfüllen müssen: kosteneffizient sein und eine gerechte Verteilung der öffentlichen Mittel sicherstellen, was häufig zu Konfliktsituationen führt, insbesondere wenn Prioritäten auf der Grundlage unterschiedlicher Prioritäten gewählt werden Werte und Interessen. Infolgedessen treten sowohl politische als auch technische Schwierigkeiten auf, die das Verfahren der Evaluierungsstudien erheblich erschweren und sich häufig weigern, sie durchzuführen.

Die Bewertung einer Politik ist nur dann wirksam, wenn sie auf korrekt durchgeführten Evaluierungsuntersuchungen basiert, die eine Reihe wissenschaftlicher Methoden zum Sammeln und Systematisieren von Informationen sowie deren Analyse darstellen.

Die wichtigsten Instrumente und Mittel zur Durchführung von Bewertungsstudien lassen sich grob in zwei Hauptgruppen einteilen.

Wissenschaftliche Bewertungsmethoden.

Analysemethoden:

analysemodelle für "Nutzen - Kosten", "Nutzen - Effizienz", "Nutzen - Ergebnisse";

modellierung und Szenarioentwicklung (Nachahmung) soziale Prozesse;

analyse und Bewertung bei der Durchführung von Pilotprojekten und Experimenten;

analyse sozialer Indikatoren und Statistiken;

vergleichende Analyse;

untersuchung spezifischer Beispiele und Situationen (Fälle).

Datenerhebungsmethoden:

offene und verdeckte Überwachung;

durchführung soziologischer Forschung;

befragung;

befragung;

gruppendiskussion;

inhaltsanalyse;

fachkundige Beratung und Bewertung (Delphi-Methode).

Traditionelle (öffentliche) Bewertungsformen:

interagententreffen zur Bewertung möglicher Ergebnisse;

konsultation der Interessengruppen;

parlamentarische Anhörungen;

berichte von Regierungschefs;

kontrollkommissionen und Inspektionen;

staatliche Prüfung;

budgetentwicklung und -analyse;

einschätzung durch Berufsverbände, Medien usw.

Besonderes Augenmerk wird derzeit auf ein so wirksames Instrument wie die Wirkungsanalyse gelegt - eine relativ neue Regierung, die in letzter Zeit aktiv entwickelt wurde und in der Arbeit von Regierungsbehörden, insbesondere Bundesministerien und Abteilungen, die an der Entwicklung der öffentlichen Ordnung und gezielter Programme beteiligt sind, weit verbreitet ist. Der Begriff „Einfluss“ bezieht sich auf die gezielten Auswirkungen des Teils der staatlichen Verwaltungsstrukturen auf verschiedene Bereiche des öffentlichen Lebens bei der Umsetzung einer Politik / eines Programms.

Fazit

Die Bewertung der Managementeffizienz ist daher ein wichtiges Element bei der Entwicklung von Entwurfs- und Planungslösungen, die es ermöglichen, den Grad der Progressivität der aktuellen Struktur, der zu entwickelnden Projekte oder der geplanten Aktivitäten zu bestimmen, und wird durchgeführt, um die rationalste Version der Struktur oder eine Methode zu ihrer Verbesserung auszuwählen. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur sollte bereits in der Entwurfsphase bewertet werden, wenn die Managementstrukturen bestehender Organisationen analysiert werden, um Maßnahmen zur Verbesserung des Managements zu planen und umzusetzen.

Während des Schreibens dieser Kursarbeit wurde das Verfahren zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements untersucht und analysiert.

Basierend auf den Materialien, die während des Studiums dieses Themas gesammelt wurden, können gemäß dem Zweck und den Zielen dieser Kursarbeit die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden:

Die Effizienz des Managements ist die Leistung eines bestimmten Managementsystems, die sich in verschiedenen Indikatoren sowohl für den Gegenstand des Managements als auch für die tatsächliche Managementtätigkeit (Gegenstand des Managements) widerspiegelt. Diese Indikatoren weisen sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale auf.

Die Bewertung der Effektivität des Managements in der Organisation hilft dabei, die Stärken und Schwächen, die Einhaltung des ursprünglichen Plans, die Frage, ob die Aktivitäten zur Erreichung der geplanten Ergebnisse führen und welche Änderungen an der Funktionsweise der Organisation vorgenommen werden müssen, um sie effektiver zu gestalten, zu verstehen.

Die während der Bewertung erhaltenen Informationen ermöglichen es Ihnen, fundierte Entscheidungen über die Organisationsentwicklung zu treffen. Die Bewertung kann in verschiedenen Phasen des Funktionierens einer Organisation hilfreich sein.

Es gibt 3 Bewertungsansätze, deren Auswahl von den Umständen abhängt. Dies sind der Targeting-Ansatz, der Systemansatz, der multivariate Ansatz und das konkurrierende Bewertungsmodell.

Ein umfassender Satz von Kriterien für die Wirksamkeit des Managementsystems wird unter Berücksichtigung von zwei Bereichen der Bewertung seiner Funktionsweise gebildet:

je nach Grad der Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen der Produktions- und Wirtschaftsorganisation;

je nach Grad der Übereinstimmung des Systemfunktionsprozesses mit den objektiven Anforderungen an Inhalt, Organisation und Ergebnisse.

Das Kriterium der Effizienz beim Vergleich verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur ist die Möglichkeit, die endgültigen Ziele des Managementsystems zu relativ geringeren Kosten für dessen Betrieb vollständig und nachhaltig zu erreichen.

Diese Kriterien sollen die Rationalität der Organisationsstruktur von Steuerungssubsystemen widerspiegeln:

Zielgültigkeit der Organisation und Funktionsweise der Managementthemen.

Zeitaufwand für die Lösung von Managementproblemen.

Die Funktionsweise der Managementthemen.

Die Komplexität der Organisation von Managementthemen, ihrer Subsysteme und Verbindungen.

Allgemeine wirtschaftliche, soziale, technische, personelle und sonstige Kosten für die Aufrechterhaltung und Sicherstellung des Funktionierens der relevanten Managementthemen, ihrer Teilsysteme und Verbindungen.

Zu den Hauptarten der Bewertung der Effizienz des Managements gehören:

Überwachung, bei der regelmäßig Informationen gesammelt und analysiert werden, um die Entwicklung eines sozialen Phänomens oder Prozesses zu überwachen und zu kontrollieren, einschließlich der Bewertung der Wirksamkeit des Managements.

Eine kumulative Bewertung, die eine Bewertung der Ergebnisse, eine Bewertung der Auswirkungen und eine Bewertung der wirtschaftlichen Leistung des Verwaltungsapparats umfasst.

Formative Bewertung, bestehend aus einer Bedarfsanalyse, einer Bewertung des Managementprozesses und einer Bewertung von Zielen und Vorgaben.

Um die Wirksamkeit des Managements beurteilen zu können, ist es wichtig, die Übereinstimmung des Managementsystems und seiner Organisationsstruktur mit dem Managementobjekt zu bestimmen. Dies spiegelt sich in der Ausgewogenheit der Zusammensetzung von Funktionen und Managementzielen, der Übereinstimmung der Anzahl der Mitarbeiter mit dem Umfang und der Komplexität der Arbeit, der Vollständigkeit der Bereitstellung der erforderlichen Informationen, der Bereitstellung von Managementprozessen mit technologischen Mitteln unter Berücksichtigung ihrer Nomenklatur wider.

Der Staat als Hauptthema der Macht ist eng mit allen Bereichen des öffentlichen Lebens verbunden und das Hauptinstrument zur Verwirklichung der Interessen der gesamten Gesellschaft. Hier spielen die Funktionen des Staates als Regierungssystem eine entscheidende Rolle. Die öffentliche Verwaltung muss wie das Management eines privaten Unternehmens nach maximaler Produktivität und Effizienz streben.

Um radikale Veränderungen in der Gesellschaft umzusetzen, ist für entscheidende wirtschaftliche Transformationen ein angemessenes Managementsystem erforderlich, das auf der Grundlage von Marktbeziehungen, staatlicher Regulierung und neuen moralischen und ethischen Positionen die Produktionseffizienz sicherstellen und die Bedürfnisse der Bevölkerung erfüllen könnte. Um die Richtung der weiteren Bewegung zu wählen und die Ergebnisse der geleisteten Arbeit zusammenzufassen, ist ein etablierter, angemessener und gut koordinierter Mechanismus zur Bewertung der Effizienz des Managements, zur Erarbeitung der Ergebnisse einer solchen Bewertung, zur Formulierung von Empfehlungen und zur raschen Anwendung dieser Ergebnisse bei weiteren Aktivitäten erforderlich.

In jüngster Zeit wurden Kriterien und Bewertungen der Wirksamkeit der öffentlichen Verwaltung und der staatlichen Strukturen auf wissenschaftlicher Ebene entwickelt. Wissenschaftler bemühen sich, sie in ein einziges System zu bringen, Harmonie zu schaffen, Muster hervorzuheben und die Theorie der Wirksamkeit der Regierungsverwaltung zu untermauern. Die wissenschaftliche Analyse auf diesem Gebiet erfolgt in diskreten Fragmenten, die in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen präsentiert werden.

Dies ist auf die Schwierigkeit, die Weite des untersuchten Problems und die politische Schärfe der Schlussfolgerungen zurückzuführen. In den letzten Jahren wurde dem Aspekt der Wirksamkeit staatlicher Macht in unserer Literatur jedoch besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Die Beurteilung des bewertenden und des vergleichend-bewertenden Plans hinsichtlich der Wirksamkeit der Macht wird sehr häufig zum Ausdruck gebracht und stützt sich sozusagen auf die selbstverständlich bestimmten universellen Maßstäbe für die Wirksamkeit. In diesem Zusammenhang möchte ich betonen, dass solche Maßnahmen konkreter historischer Natur sein und vor allem mit dem zivilisatorischen Rahmen und den Bedingungen für die Ausübung staatlicher Macht verbunden sein sollten.

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Derzeit gibt es keinen einheitlichen Ansatz zur Bewertung der Wirksamkeit der Unternehmensführung. Aufgrund der Tatsache, dass in der Praxis die Dimension von Schätzungen ziemlich groß ist und quantitative Vergleiche der Parameter eines verwalteten Objekts (Unternehmens) häufig nicht möglich sind, ist es nicht möglich, alle Aspekte des Managements zu bewerten. Daher beschränkt sich die Bewertung der Effizienz des Managements in einigen Fällen auf die Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Da die Aufgabe des Managements eine gezielte Auswirkung auf das verwaltete Objekt ist, um die Erreichung der festgelegten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Grads der Erreichung dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse der Produktionsaktivitäten (anhand des Gewinnniveaus), anhand der Planungsqualität (Verbesserung der Budgetierungsindikatoren) und anhand der Effizienz der Investitionen ( Kapitalrendite), um die Kapitalumschlagsrate zu erhöhen usw. Das einfachste Beispiel ist die Bewertung der Managementeffizienz anhand des Indikators für die Höhe des Gewinns, anhand des Trends, diesen Indikator zu erhöhen oder zu verringern. Das heißt, wenn wir die Übereinstimmung der Unternehmensleistung mit den Maßnahmen des Managements bewerten, ist der resultierende Indikator ein Kriterium für die Wirtschaftlichkeit des Managements. Schwieriger wirtschaftliche Analyse Die Effizienz des Unternehmensmanagements umfasst die Bewertung der Unternehmensleistung anhand von Vergleichsindikatoren, die sich im Jahresabschluss des Unternehmens widerspiegeln.

In der Vergangenheit wird die Rentabilität daher als Hauptkriterium für die Wirtschaftlichkeit des Managements angesehen. Ein weiteres wirtschaftliches Effizienzkriterium, das dem Rentabilitätskriterium untergeordnet ist, ist die Produktivität, die durch Indikatoren für die Arbeitsproduktivität von Einzelpersonen und Gruppen, das Produktvolumen und die Produktqualität gekennzeichnet ist. Dies umfasst auch Indikatoren für den Einsatz materieller Ressourcen (Indikatoren für den Saldo der Vorräte, aktuelle direkte Kosten und Gemeinkosten usw.), Humanressourcen (Einstellungskosten) belegschaftfür Aus- und Weiterbildung, Indikatoren der Arbeitsorganisation), Einführung von Innovationen (Verfügbarkeit geeigneter Kapazitäten, Produktionsreserven). Gleichzeitig wirft das Vorhandensein mehrerer Lösungsoptionen in der Organisation des Managements die Frage auf, die Ergebnisse mit den Kosten zu vergleichen. Dieser Vergleich wird einerseits mit der Zunahme der Wahlfreiheit einerseits und der Intensivierung des Ressourceneinsatzes andererseits immer notwendiger. In dieser Interpretation wird Managementeffizienz zunehmend mit Wirtschaftlichkeit gleichgesetzt: Das nützliche Ergebnis wird mit den Kosten der Aktivitäten verglichen, und unter letzteren gibt es Kosten, die den Erhalt eines nützlichen Ergebnisses wirklich beeinflussen, sowie unvermeidliche (vorausgesehene) und ungerechtfertigte Verluste. Die Effektivität des Managements kann nicht nur anhand der endgültigen wirtschaftlichen Ergebnisse des gesamten Unternehmens ausgedrückt und bewertet werden, sondern auch anhand von Parametern wie der Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und der Umsetzung bestimmter Schritte, der Rendite bei der Umsetzung der Entscheidung, gemessen am Wert. Um die Wirksamkeit einer einzelnen Lösung zu bestimmen, können Sie die geplanten und tatsächlichen "Eingaben" und "Ausgaben" vergleichen und die resultierende Rendite auf die Lösung messen, d. H. das Verhältnis von "Ausgabe" zu "Eingabe". Die Effizienz des unternehmensinternen Managementsystems wird in diesem Fall als wirtschaftlicher Effekt von Managemententscheidungen definiert. Da trägt das Management informationscharakterDann ist die Information auch das Ergebnis der Aktion und daher die "Ausgabe" des Steuerungssystems. Darüber hinaus wird die Effektivität des Managements durch die Effektivität der Funktionsweise und Nutzung jedes Elements des Managementsystems bestimmt - die Rationalität der Struktur, den Einsatz wissenschaftlicher, fortschrittlicher Managementmethoden, die Geschwindigkeit, die Vollständigkeit der Informationsdienste, die Qualifikation des Managementpersonals und seine Fähigkeit, bestimmte Managementprobleme kreativ anzugehen.

Die Effektivitätskriterien des Managements hängen eng mit den Unternehmenszielen zusammen. Die Besonderheit des Managements liegt in der Tatsache, dass die Entwicklung von Zielen eine Funktion des Managements selbst ist und deren Umsetzung sowohl im Rahmen der Funktionsweise des Managements als auch im Rahmen des verwalteten Objekts erfolgt. Zu den sozioökonomischen Kriterien für die Effektivität einer Organisation gehören üblicherweise: Stabilität (Produktion, Struktur, Marktposition), Wachstum (Wachstumsraten der Produktion, Anzahl der Mitarbeiter, Anzahl der Innovationen), Anpassungsfähigkeit der Organisation an Veränderungen im externen Umfeld (Beziehung zwischen Indikatoren des externen Umfelds und Aktivitäten der Organisation) ...

Die Effektivität einer Organisation hängt weitgehend von ihrer Fähigkeit ab, ihre Aktivitäten langfristig zu planen und zukünftige Änderungen vorherzusagen. Dies ermöglicht es, das Risiko in einer instabilen Wirtschaft bis zu einem gewissen Grad zu minimieren. Die Analyse sozialpsychologischer Aspekte erfolgt anhand der Kriterien der Personalmotivation, der Merkmale des moralischen Klimas (Quantität und Qualität der interfunktionalen Kommunikation, der Flexibilität des Beförderungssystems, der Befugnisse der Mitarbeiter und ihrer Verantwortung, des Grads der Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit usw.). Auf diese Weise, moderne Theorie Das Management muss zunächst die Leistungsindikatoren des Managements mit der Leistung und Produktivität des Unternehmens in Einklang bringen. zweitens die Notwendigkeit, die multilateralen Auswirkungen des Managements auf das Unternehmen anhand einer Reihe zusätzlicher Kriterien zu berücksichtigen. Dann werden das Managementsystem und seine Wirksamkeit nicht auf einer, sondern auf drei Ebenen betrachtet:

Als organischer Teil eines höheren Systems.

Als eigenständiges Integralsystem.

Als Konzentration der in diesem System enthaltenen Komponenten mit ihren inhärenten spezifischen Eigenschaften.

In diesem Fall kann die Effektivität des Managements auf der ersten Ebene durch die Leistung des Unternehmens ausgedrückt werden, da sich das Ergebnis der Managementaktivitäten indirekt durch die Ergebnisse der gesamten Organisation in ihrer Beziehung zum externen Umfeld manifestiert. Auf der zweiten Ebene wird die Wirksamkeit des Steuerungssystems durch die Eigenschaften seiner Fähigkeit zum unabhängigen Handeln ausgedrückt, d. H. zur Lösung der unmittelbar anstehenden Aufgaben und zur Erreichung der gesetzten Ziele. Auf der dritten Ebene wird die Wirksamkeit der Systemkomponenten hervorgehoben. Hier kann das Funktionieren der Kräfte und Mittel, die sowohl technisch als auch organisatorisch und sozialpsychologisch Teil des Systems sind, in spezifischen Formen betrachtet werden. In der Praxis kann die Wirksamkeit der dritten Ebene auf die Wirksamkeit der Führungsarbeit und ihrer Mittel reduziert werden.

Das Produkt der Managementtätigkeit ist ebenfalls dreidimensional.

Erstens handelt es sich um eine endgültige Produktion in Form der einen oder anderen Produktionseffizienz und ist nichts anderes als ein Ergebnis der Effizienz der Funktionsweise von Verwaltungsobjekten und der Verwaltungstätigkeit selbst.

Zweitens fungiert es als Zwischenprodukt in Form von Qualität und Effizienz des gesamten Managementsystems.

Drittens ist es die Verkörperung der Qualität der Ausführung von Funktionen und Phasen der Managementarbeit, der Art des Einsatzes verfügbarer Kräfte und Kontrollen. Die Analyse bestehender theoretischer und praktischer Ansätze zur Bewertung der Managementeffizienz innerhalb eines Unternehmens ermöglicht es uns, die folgenden Analysebereiche verschiedener Aspekte der Effizienz als Komponenten der gesamten Managementeffizienz zu identifizieren: Wirtschaftliche Indikatoren für die Managementeffizienz. Wirksamkeit bei der Gewährleistung der externen und internen Sozialpolitik; die Beziehung zwischen den Zielen des Unternehmens und der Gesellschaft.

Managementeffizienz als Selbstregulierungssystem; Anpassungsfähigkeit an die Anforderungen des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, Veränderungen der sozialen Produktionsbedingungen. Effizienz des Informationssystems; informationsunterstützung Management und Management Auswirkungen auf das Unternehmen. Eine moderne umfassende Analyse des "Ausstiegs" eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt seiner Effizienz umfasst daher eine multilaterale Darstellung der sozialen und ökologischen Folgen von Produktionsaktivitäten, der Auswirkungen von Produkten oder Dienstleistungen auf den Verbraucher usw. Die Analyse der wissenschaftlichen Entwicklungen zeigt, dass die Autoren ständig versuchen, ein Kriterium für die Bewertung der Wirksamkeit zu finden. 1939 argumentierte Bernard, dass der Wunsch nach Zusammenarbeit, die Fähigkeit zur Kommunikation, die Existenz und die Bestätigung des Zwecks für das Überleben einer Organisation wesentlich sind.

Im Jahr 1954 skizzierte Peter Drucker sieben wichtige Erfolgsfaktoren, die ein Unternehmen verfolgen muss, um effektiv zu sein. Dies ist die Befriedigung der Verbrauchernachfrage, der sozialen Verantwortung, der Leistung der Mitarbeiter, der Effizienz des Managements, der internen Produktivität, der Stimmung der Mitarbeiter, der Schulung des Managements, des Betriebsbudgets und der Innovationen. 1986 identifizierten Peters und Waterman in The Quest for Good Governance acht Faktoren, die beispielhafte US-Unternehmen auszeichnen: Engagement (Produktforschung), Handlungsorientierung, Kundenorientierung, Verbindung zum Leben, Wertführerschaft (Tradition) Produktionsnähe), einfache Form, bescheidenes Managementpersonal, Produktivität jeder Person (Einstellung zu einer Person als Quelle für Qualität und Produktivität), Freiheit und Starrheit gleichzeitig (in der Organisationsstruktur kombinieren sie zentralisierte und dezentralisierte Starrheit in Bezug auf wichtige Dinge, Loyalität im Rest), Unabhängigkeit und Unternehmertum. Zusammenfassend nennt D. Scott Sink 1989 sieben Hauptfaktoren für Effizienz: Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Qualität, Produktivität, Qualität des Arbeitslebens, Rentabilität, Innovation. Effektivität ist der Grad, in dem ein Unternehmen seine Ziele erreicht hat. Die folgenden Indikatoren werden üblicherweise zur Bewertung verwendet: Aktualität; Nummer; Qualität.

Um die Effektivität zu messen, vergleichen Sie, was beabsichtigt ist, mit dem, was tatsächlich erreicht wurde (Ressourcen werden normalerweise nicht gezählt, da sie nicht als Ziel erscheinen). Die Rentabilität ist ein Indikator, der die Effektivität eines Organisationssystems in Bezug auf die Kosten kennzeichnet. Bestimmt durch das Verhältnis der zu verbrauchenden Ressourcen zu den tatsächlich verbrauchten Ressourcen, d.h. das Verhältnis von normativen und tatsächlichen Ressourcen, die für das Management im Unternehmen verwendet werden. In der Praxis reduziert sich die Aufgabe, das Effizienzmaß zu bestimmen, auf die vollständigste schrittweise Erfassung der Verwaltungskosten. Daher sollten einmalige Kapital- und (laufende) Betriebskosten, unvermeidliche Gemeinkosten, berücksichtigt werden. Gleichzeitig sollten die Kosten für die Entwicklung des Steuerungssystems einschließlich der experimentellen Kosten für dessen Implementierung und Betrieb für eine mögliche Korrektur und anschließende Demontage berücksichtigt werden. Nur eine solche umfassende Rechnungslegung ermöglicht eine Beurteilung der Realwirtschaft des Managementsystems. Qualität - der Grad, in dem das Unternehmen die Anforderungen erfüllt, die für die Herstellung der zu verwendenden Waren erforderlich sind. Die Qualitätsbewertung ist mit dem Konzept qualitativer Merkmale oder spezifischer Eigenschaften verbunden, die während des Entwurfs, der Erstellung eines Produkts festgelegt und während der Prüfung und des Betriebs bestätigt werden. Qualitative Merkmale eines Produkts / einer Dienstleistung sind die folgenden Bedingungen: Wird das Produkt nach Bedarf hergestellt und geliefert? Ist der Kunde mit dem Produkt zufrieden? Wird das Produkt das tun, wofür es entwickelt wurde? Produktivität ist das Verhältnis der Produktionsmenge eines Unternehmens zu den Produktionskosten des entsprechenden Produkts.

Die Qualität des Arbeitslebens ist die Reaktion der Menschen auf die Arbeitsbedingungen und das psychologische Klima im Unternehmen. Es werden solche Merkmale des Unternehmens bewertet, die sich auf die Arbeitsproduktivität, die Fluktuation, Ausfallzeiten usw. auswirken können. Das Organisationsmanagement stellt sich die Aufgabe, die "Zufriedenheit" der Mitarbeiter zu gewährleisten und ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu schaffen. Die Rentabilität ist das Verhältnis zwischen Bruttoeinkommen und Gesamtkosten. Die Rentabilität kennzeichnet das Verhältnis zwischen den Finanzergebnissen und der Art ihrer Verwendung. Innovationen - kreativer Vorgang Anpassung des Unternehmens an externe und interne Anforderungen, Anforderungen, Änderungen. Es ist der Prozess der Aufrechterhaltung der Eignung des Produkts aus Sicht des Verbrauchers.

Unter den modernen Bedingungen der Komplikation von Produktion und Wirtschaft insgesamt hängen die zunehmende Rolle des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, die Verschärfung des Wettbewerbs, die Notwendigkeit, im Managementprozess die mit dem Einsatz von Rohstoffen und Energieressourcen verbundenen Faktoren und die Auswirkungen auf die Umwelt sowie die Endergebnisse der Aktivitäten des Unternehmens zu berücksichtigen, von der Rationalität der Struktur und Effizienz ab Managementprozesse in all ihren Elementen und Subsystemen. Unserer Meinung nach sollte die Bewertung der Managementeffizienz im allgemeinsten Sinne eine Reihe verschiedener Methoden umfassen, die es ermöglichen, die umfassendste Bewertung der Effizienz des Objektmanagements zu erhalten. In diesem Artikel wird die Bewertung der Wirksamkeit des Objektmanagements am Beispiel eines Unternehmens betrachtet, dessen Haupttätigkeit in Abteilungen stattfindet, die zur Erreichung bestimmter Ziele gegründet wurden.

1. AUFTEILUNG DES OBJEKTS IN TEILSYSTEME UND IHRE VERBINDUNG

Die separat betrachtete Einheit ist ein wirtschaftlicher Mechanismus und spiegelt die Einheit ihrer Produktion und ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten wider. In jedem von ihnen ist die Arbeit auf der Grundlage einer zentralen Verwaltung durch das Unternehmen oder auf der Grundlage eines Kollektivs organisiert, basierend auf hauptversammlung... Andere Formen der Organisation und des Produktionsmanagements sind ebenfalls möglich. Als Gegenstand des Managements ist ein Unternehmen ein sich dynamisch entwickelndes System, dessen spezifizierte Elemente (Abteilungen) miteinander zusammenhängen und voneinander abhängig sind.

Innerhalb des Unternehmens werden einige Abteilungen durch einen einzigen Produktionsprozess vereint, sodass die Verbindungen zwischen ihnen nicht unterbrochen werden. Nur die Wirtschafts- und Managementbeziehungen ändern sich. Es ist zu beachten, dass eine gewisse Unabhängigkeit der Unternehmensbereiche ihnen das Recht einräumt, die verfügbaren Produktionskapazitäten für die Produktion und den anschließenden Verkauf von Produkten nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb des Unternehmens zu nutzen. Marktbeziehungen entstehen zwischen den Abteilungen, Marketingaktivitäten werden organisiert. Das Verfahren für die Organisation und Durchführung von Arbeiten zur Produktionsplanung innerhalb der Abteilungen wird von jedem von ihnen unabhängig festgelegt. Dies macht es erforderlich, dass sie Entscheidungen über die entwickelten Programme, Aufgaben und vertraglichen Verpflichtungen verantwortungsbewusster umsetzen und sicherstellen. Die Führungskräfte dieser Abteilungen stellen ein vertragliches (vertragliches) Verhältnis zu den Liefer- und Wartungsleistungen des Unternehmens her. Im Rahmen der dezentralen Verwaltung hat jeder Geschäftsbereich ein eigenes Produktionsprogramm, das vertragliche Verpflichtungen für das Unternehmen und mögliche Aufträge von Drittunternehmen und -organisationen umfasst.

Unterabteilungen stellen vertragliche Beziehungen zum Unternehmen her, unter anderem zu Vertrieb, Lieferung, technischen Dienstleistungen und zu Drittorganisationen. Darüber hinaus können sich die vertraglichen Verpflichtungen zwischen ihnen ändern, wenn die Möglichkeit besteht, rentablere Geschäfte abzuschließen. Unabhängige Abteilungen sind aktiver beim Aufbau von Partnerschaften mit privaten, einschließlich ausländischer Organisationen. Dies ermöglicht es, die Rechte und Pflichten der Abteilungsteams sowohl für sich selbst als auch für die Endergebnisse der Arbeit des Unternehmens klarer abzugrenzen. Lösungen zur Verbesserung der Produktionseffizienz in strategischer Plan sowohl von der Geschäftsführung der Geschäftsbereiche als auch von der gesamten Firma akzeptiert. Die im Unternehmen entwickelten Produktionspläne können im Wesentlichen nicht starr sein, da unter den Marktbedingungen Änderungen der realen Situation sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens berücksichtigt werden müssen. Da bei der Organisation des Managementprozesses im Unternehmen eine Tendenz zu einer stärkeren Dezentralisierung besteht, nimmt die Rolle der Produktionseinheiten bei der Entscheidungsfindung in Fragen der Produktionsplanung zu. Im Rahmen der Dezentralisierung ist es bei der Bewertung erforderlich, die Befugnisse der Abteilungen nach Führungsebenen zu differenzieren, um die vom Unternehmen festgelegten Ziele zu erreichen. Durch die Vertiefung der Unabhängigkeit der Abteilungen wird die Bedeutung der Koordinierungsfunktion der zentralen Unternehmensleitung gestärkt, die darauf abzielt, die koordinierte Arbeit der Abteilungen und Dienstleistungen sicherzustellen und die Konzentration ihrer Aktivitäten auf eigene Kosten auf Kosten der gesamten Gesellschaft zu verhindern. In der Firma wird die Bildung eines integralen Produktionsprogramms von der zentralen Geschäftsführung durchgeführt. Sie überwacht und koordiniert auch die Erfüllung der vertraglich übernommenen Verpflichtungen durch die Produktionseinheiten. Im Rahmen der Geschäftstätigkeit des Unternehmens werden bestimmte wirtschaftliche Beziehungen und Managementbeziehungen zwischen den Abteilungen hergestellt, die die Verbindungen zwischen den direkten Herstellern von Produkten, dem Managementpersonal und der Organisation gemeinsamer Aktivitäten der Produktionsteilnehmer widerspiegeln.

Die endgültigen Ziele für das gesamte Unternehmen und für jeden Geschäftsbereich bestimmen die Richtungen der Veränderungen in den Beziehungen von Produktion und Management und damit die Anforderungen an die Organisationsstruktur und den Managementprozess. Wie bereits erwähnt, wird die Erfüllung dieser Ziele bei der Führung eines Unternehmens erreicht, indem die Teams der Abteilungen und der einzelnen Mitarbeiter gezielt beeinflusst und ihre Aktivitäten koordiniert werden. In der Praxis müssen die Abteilungsleiter selbst Entscheidungen treffen, die den Interessen einer Reihe lokalisierter Objekte (Abteilungen) entsprechen. Der Platz des überlegenen Führers bei der Lösung einer Reihe von Problemen wird immer weniger wichtig. Individuelle Lösungen werden stärker berücksichtigt. Entscheidungsfindung Um die Faktoren zu identifizieren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen, werden wir sie aus den allgemeinsten Positionen betrachten. Psychologen haben festgestellt, dass die Entscheidung selbst kein Prozess kreativer Aktivität ist. Es stellt sich heraus, dass der Entscheidungsfindung ein Analyseprozess vorausgeht, der die Richtung der Entscheidung formt und vorbestimmt. Diese Phase, die als "ausgemachte Sache" bezeichnet werden kann, umfasst die folgenden Elemente: Motivation, dh den Wunsch oder die Notwendigkeit, etwas zu tun. Die Motivation bestimmt das Ziel einer Aktion unter Verwendung aller bisherigen Erfahrungen, einschließlich der Ergebnisse. die Möglichkeit einer mehrdeutigen Interpretation der Ergebnisse; die Möglichkeit der Mehrdeutigkeit bei der Erreichung von Zielen, dh der Wahlfreiheit. Auf diese Vorstufe folgt die eigentliche Entscheidungsphase. Aber der Prozess endet nicht dort, weil In der Regel werden nach der Entscheidung die Ergebnisse ausgewertet und die Maßnahmen korrigiert. Daher sollte die Entscheidungsfindung nicht als einmalige Handlung, sondern als sequentieller Prozess angesehen werden. Die vorstehenden Bestimmungen sind recht allgemein gehalten. Das folgende Diagramm des Entscheidungsprozesses ist näher an der Beurteilung der Wirksamkeit aller Phasen der Entscheidungsfindung.

Dieses Schema umfasst die folgenden Komponenten: Analyse der Ausgangssituation; Analyse der Auswahlmöglichkeiten; Wahl der Lösung; Einschätzung der Folgen der Entscheidung und ihrer Berichtigung. Zielsetzung Das Management wirkt sich nicht nur gezielt auf die Teams aus, sondern auch auf die Produktionsprozesse, die in verschiedenen Formen dargestellt und auf unterschiedliche Weise durchgeführt werden können. Über Organisationsformen fertigungsprozess Der Automatisierungsgrad der Produktion und die sich abzeichnenden Beziehungen zwischen Menschen in diesem Prozess wirken sich aus. Unabhängig von der Organisationsform und dem Ort der Produktionsprozesse vereint das Management diese zu einem einzigen zielgerichteten Ablauf, der alle Ebenen der Produktion abdeckt: Abteilungen, Sektionen, fertigungslinien, Brigaden, Jobs.

Darüber hinaus erfolgt die Unternehmensführung auf der Grundlage von Planung (Zielsetzung), Arbeitsorganisation (Management), Koordination, Arbeitsmotivation, Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen und Regulierung des Produktionsverlaufs. Produktionsabteilungen arbeiten und entwickeln sich in Übereinstimmung mit bestimmten Zielen, dh den motivierenden Produktionsmotiven, die die Art und die systemische Reihenfolge der Aktivitäten der Kollektive jedes einzelnen von ihnen bestimmen. Die Organisation als Ganzes zeichnet sich durch das Hauptziel (strategisch, global) aus, das die Richtung ihrer Funktionsweise in Übereinstimmung mit dem ausgewählten oder etablierten Sortiment, dem Produktionsvolumen und der Produktqualität bestimmt. Die Umsetzung dieses Ziels erfordert eine klare Definition der spezifischen Aufgaben für die Teams der Unterabteilungen sowie der entsprechenden Ressourcen und Aktivitäten für deren Umsetzung.

Ziele und Vorgaben sind die endgültigen Ziele, auf die die Aktivitäten des Unterteilungsteams abzielen. Jede Abteilung kann ihre eigenen Aufgaben haben, aber sie müssen zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. In der Praxis sind die Ziele und Vorgaben in den Endergebnissen der Umsetzung identisch. Die Aufgabe kann als Endergebnis des Produktionsprogramms und das Ziel als quantitative und qualitative Indikatoren für die Arbeit des Unternehmens und seiner Abteilungen dargestellt werden. Die Kriterien für die Effektivität der Unternehmensführung hängen eng mit den Unternehmenszielen zusammen, ebenso wie die Effizienz der Produktion mit der Erreichung des Produktionsziels zusammenhängt. Je nach Grad der Zielerreichung können wir über die vollständige oder teilweise Wirksamkeit sprechen. Die Bewertung erfolgt auf der Grundlage eines Vergleichs der geschätzten (potenziellen) und tatsächlichen Wirksamkeit. Die Begründung für die beabsichtigte Bewertung sollte sowohl Haupt- als auch Nebenergebnisse (vorgesehen und unbeabsichtigt) umfassen. Da die kollektiven Aktivitäten der Arbeitnehmer in den Abteilungen durchgeführt werden, ist jedes gesetzte Ziel ein Gruppenziel.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass das Ziel jedem bekannt ist, der in einer Form arbeitet, die es Ihnen ermöglicht, seine Leistung zu überprüfen und damit die Effektivität und Effizienz des Teams zu messen. Natürlich werden auch die Unternehmensziele bewertet. Daher sollte die Aufmerksamkeit jedes Managers in den Bereichen der Managementtätigkeit bei der Formulierung von Zielen darauf gerichtet sein, die wichtigsten und bedeutendsten Ergebnisse ihrer Umsetzung zu erzielen.

In dieser Hinsicht müssen die Ziele die folgenden Anforderungen erfüllen: die Entschlossenheit und Beharrlichkeit der ausübenden Künstler zu erreichen, um sie zu erreichen; fest sein, aber bei Bedarf veränderbar; real, fair und erreichbar sein; der tatsächlichen Arbeitsintensität der Arbeitnehmer entsprechen; Belohnung oder Bestrafung auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Umsetzung vorsehen.

Die Aufgaben der einzelnen Abteilungen mögen unterschiedlich sein, aber das Hauptziel des Managements bleibt für jede Abteilung dasselbe: die bedingungslose Erfüllung des vorgegebenen Produktionsprogramms für die Herstellung von Produkten und die Erreichung des Mindestaufwands an Material, Arbeit, Zeit und Geld. Die Umsetzung von Zielen und Vorgaben in jeder der Abteilungen der Hauptproduktion erfordert eine klare und strenge Regulierung ihrer Arbeit, koordinierte Interaktion arbeitskollektive zur Herstellung von Produkten. Dies wird erreicht, indem der aktuelle Produktionszustand untersucht und geeignete Lösungen entwickelt werden. Jede Abteilung in jedem Planungszeitraum ist durch eine bestimmte Produktionssituation gekennzeichnet, die sich direkt auf die Umsetzung des gesetzten Ziels auswirkt. Diese Situation kann nicht ignoriert werden. Ein wichtiger Faktor im Managementprozess ist daher die Beurteilung des tatsächlichen Produktionszustands in jeder Abteilung und die Ermittlung von Möglichkeiten zur Überwindung der im Produktionsverlauf auftretenden Widersprüche zwischen dem Ziel und der aktuellen Produktionssituation. Dementsprechend werden die spezifischen Aufgaben jeder Abteilung festgelegt, die die maximalen Möglichkeiten für die Umsetzung der gesetzten Ziele berücksichtigen. Es kombiniert zwei Aspekte der Bewertung: Finanz- und Managementanalyse. Die nächste Stufe des Managementprozesses ist die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen, in denen Widersprüche beseitigt werden und Möglichkeiten der organisatorischen Unterstützung für die Umsetzung der Aufgaben beschrieben werden.

Die praktische Umsetzung des Managementprozesses drückt sich in der Bildung von Produktionsprogrammen der Abteilungen und der kontinuierlichen Überwachung ihrer Umsetzung aus. Der erste Teil dieser Arbeiten bezieht sich auf die Produktionsplanung, die gemäß den festgelegten Planungsperioden (einmal pro Quartal, Monat, Woche, Tag, Schicht) durchgeführt wird. Die zweite ist mit der Kontrolle der Erfüllung geplanter Aufgaben verbunden, mit der Sammlung und Verwendung der erhaltenen Informationen zur Regulierung des Produktionsverlaufs. Für die Planung und Regulierung der Produktion werden Informationen über die Vorbereitung der Produktion, über die Ziele und spezifischen Aufgaben der Produktionseinheiten und über den Stand des Produktionsprozesses benötigt, die im Rahmen der Ausführung von Produktionsprogrammen durch die Einheiten erhalten werden.

Der Hauptzweck des Managementsystems besteht darin, das effektive Funktionieren der Organisation sicherzustellen. Das geeignete Kriterium für die Wirksamkeit des Managements selbst ist daher der Grad der Zielerreichung. Weitere Managementziele sind beispielsweise: Verbesserung der Organisationsstruktur des Produktionsmanagements im Zusammenhang mit der Schaffung automatisierter Arbeitsplätze für Managementspezialisten, Ökonomen und Buchhalter; Umschulung des Personals der funktionalen Dienste der Abteilungen; Organisation und Ausstattung des Geräts mit qualifiziertem Personal, damit dies zur Steigerung der Effizienz von Produktion und Management beiträgt; Beseitigung des unproduktiven Zeitverlusts von Arbeitnehmern und Angestellten usw.

Es gibt zwei Arten von Wirtschaftsstrategien, um das Ziel zu erreichen.

Die erste Strategie ist mit großen Investitionen in Sachanlagen, einer langen Amortisationszeit, einem Gewinnrückgang und einer massiven Erneuerung des Anlagekapitals verbunden. Verbesserung und technische Entwicklung der Produktion; Minimierung der Produktionskosten; Aktualisierung der Produktpalette; Ausbau des Absatzmarktanteils; innovative Forschung F & E.

Die zweite Strategie ist eine Strategie zur Maximierung der Produktionskosten für den Verbrauch, eine Strategie der Kapitalinvestition; Simulationsprogrammierung F & E. Manager, Manager Zweifellos ist die Arbeit eines Managers einer der wichtigsten Aspekte bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Unternehmensführung. Da alle Entscheidungen auf der Grundlage der dem Manager zur Verfügung stehenden Informationen (auf verschiedenen Ebenen) getroffen werden, sollte jede Bewertung den Grad und die Dynamik des Wissens des Managers über die Reihe akzeptabler Entscheidungen und über den Indikator für die Wirksamkeit der getroffenen Entscheidung widerspiegeln.

Ein Manager ist ein hochqualifizierter Spezialist auf dem Gebiet des Produktionsmanagements, der die Bemühungen des Managements zur Erreichung seiner Ziele organisiert und leitet. Die Haupttätigkeitsbereiche von Managern im Produktionsmanagement sind Wirtschaftsplanung sowie Organisation und Management. Trotz der zunehmenden Verbreitung automatisierter Steuerungssysteme (ACS) gehört die letzte Phase - die endgültige Entscheidung - der Person - dem Leiter, dem Manager. Die Notwendigkeit der Beteiligung von Führungskräften an der Entscheidungsfindung wird dadurch bestimmt, dass nur eine Person (und in der Regel ein Manager), die ein qualifizierter Spezialist für Produktionsmanagement ist, mögliche Umsetzungsmöglichkeiten vorhersehen kann, die Optionen für Entscheidungen, die im ACS vorbereitet wurden, objektiv bewerten und eine auswählen kann sie, die in größerem Maße den Merkmalen der Produktion in jedem Geschäftsbereich und für das gesamte Unternehmen entsprechen. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managements einer separaten Einheit durch einen bestimmten Leiter (Manager) sollten die folgenden Leistungsindikatoren bewertet werden: Orientierung an Produktions- und Managementproblemen, Fähigkeit, diese zu lösen; sich auf die erwarteten Ergebnisse konzentrieren und nicht nur auf ihre täglichen Aktivitäten; Management des Änderungsprozesses während der Produktion; Vision globaler (perspektivischer) Probleme des Unternehmens und des Produktionsmanagements; Kommunikationsfähigkeit; Aktivitäten, die auf dem Vertrauen in Menschen, der Manifestation von Flexibilität bei der Führung von Menschen und der Fähigkeit, Risiken einzugehen, beruhen; Verbesserung des Unternehmens und seiner Arbeitsmethoden, Ermittlung und Beseitigung von Mängeln im Produktionsmanagement; der Wunsch nach kräftiger Aktivität (nicht stillstehen); Manifestation von Rationalität und gesundem Menschenverstand in der Arbeit; Teilnahme an der Lösung von Problemen, die im Verlauf des Produktionsmanagements auftreten, und Suche nach Möglichkeiten, diese zu lösen; Selbstvertrauen, aktive Teilnahme an Diskussionen über Organisation und Management der Produktion; die Fähigkeit, die Bemühungen von Spezialisten auf dem Gebiet der Produktion und des Managements gegenseitig zu unterstützen; die Fähigkeit zu reagieren, das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln anzugehen und die Situation zu kontrollieren; die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln und zu rechtfertigen; Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um sich zu ändern, wenn sich die Situation unerwartet ändert. Informationsaspekt Wie oben erwähnt, basiert der Entscheidungsprozess auf der Analyse von Informationen. Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist die Umwandlung von Arbeitsgegenständen in endprodukte... In jeder der miteinander verbundenen Unterabteilungen der Hauptproduktion beteiligen sich Arbeiter und Angestellte, die in geeigneten Teams zusammengefasst sind, am Produktionsprozess und verwirklichen die für sie festgelegten Ziele. Hier werden die Produktions- und Informationsprozesse direkt kombiniert. Wenn der erste von ihnen Produktionsarbeit ist, dann ist das Ergebnis des Informationsprozesses die Entwicklung von Lösungen, die eine klare Organisation, eine einheitliche Arbeit zwischen Abteilungen, Produktionsstandorten, Teams und Arbeitnehmern direkt und eine normative Regulierung ihrer Maßnahmen zur Erfüllung eines bestimmten Produktionsprogramms gewährleisten. Diese Entscheidungen sind die Essenz des Managements und wirken sich auf organisierte Personengruppen aus, um ihre Ziele zu erreichen. Der Prozess der Registrierung von Daten und der Sammlung von Informationen über die Ergebnisse der Arbeit der Prosowie deren Übertragung und Verarbeitung in Produktionsleitungsgremien erfolgt täglich und nahezu kontinuierlich. Besonders schwierig und zeitaufwändig und, was sehr wichtig ist, verantwortungsbewusste Arbeit in diesem Prozess ist die rechtzeitige Registrierung von Informationen an den Orten ihres Ursprungs in den Einheiten. Die Komplexität dieser Arbeit liegt in der Tatsache, dass Informationen in Form und Inhalt unterschiedlich sind und sich seit Beginn der Arbeit des Unternehmens wie eine Lawine angesammelt haben. Die Registrierung von Informationen kann entweder über mühsame Dokumente oder mithilfe von Computertechnologie erfolgen, was den Bewertungsprozess erheblich vereinfacht.

Unter modernen Bedingungen einer intensiven Entwicklung der Automatisierung des Managementprozesses gewährleistet der Einsatz neuer Formen der Informationstechnologie eine ausreichende Vollständigkeit, Qualität und Aktualität des Informationsempfangs für die Vorbereitung und Entwicklung von Managemententscheidungen. Dies ermöglicht eine Echtzeitregulierung des Produktionsprozesses und verhindert kritische Abweichungen von der geplanten Prozessbahn.

Es ist zu beachten, dass dieselben Informationen ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses zur Erstellung neuer Produktionsprogramme und operativer Aufgaben für den nächsten Planungszeitraum sind. Externe und interne Faktoren Wirtschaftliche, wissenschaftliche und technische, organisatorische und produktionstechnische, soziale, ökologische und andere Faktoren beeinflussen die Entscheidungsfindung in der Unternehmensführung. Einige von ihnen werden nicht von der Firma kontrolliert, haben aber einen erheblichen Einfluss auf ihre Produktion und wirtschaftstätigkeit... Dies sind externe Faktoren. Die wichtigsten beziehen sich auf die Auswirkungen auf den Markt. Die Nachfrage, die Verbraucheranforderungen an hergestellte Produkte, die Fähigkeit der Wettbewerber, ähnliche Produkte herzustellen, die Bedingungen der Lieferanten von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Chancen und Anforderungen der Investoren bestimmen die wirtschaftliche Position des Unternehmens. IM sozial Arbeitsmarktfaktoren müssen berücksichtigt werden. Im Bereich der Ökologie - gesetzliche und behördliche Umweltanforderungen. Ein gewisser Einfluss auf die Produktionstätigkeit der Organisation wird durch die Faktoren des staatlichen und kommunalen Einflusses in Bezug auf die gesetzlichen Bedingungen ihrer Tätigkeit ausgeübt. Impact-based externe Faktoren Die Strategie zur Steuerung der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation bestimmt das Volumen und die Wachstumsrate (Abnahme) der Produktion, das Volumen der Investitionen in die Entwicklung der Produktion, in die Entwicklung neuer Produkte, die Erweiterung der Produktion und die Verbesserung der Qualität von Serienprodukten. Auch die Endergebnisse der Produktionstätigkeit des Unternehmens werden von internen Faktoren beeinflusst. Diese Faktoren kennzeichnen den internen Zustand und die Funktionsweise des Unternehmens und jeder Abteilung. Interne Faktoren beeinflussen den Prozess der Umsetzung der Entwicklungsstrategie und der Unternehmensführung. Dazu gehören Faktoren der wissenschaftlichen, technischen und organisatorischen Entwicklung der Produktion, die das Investitionsvolumen in Forschung und Entwicklung, in fortschrittliche Technologien, die Erhöhung des Spezialisierungsgrades, die Zusammenarbeit, die Konzentration und die Automatisierung der Produktion sowie die Verbesserung der Arbeitsorganisation charakterisieren. Die Wichtigkeit Unter modernen Bedingungen gewinnen die Faktoren Dezentralisierung und Automatisierung des Produktionsmanagements. In sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht sind die wichtigsten internen Faktoren das Kostenvolumen für die Vergütung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die Ausbildung und die Befriedigung der sozialen Bedürfnisse des Personals. Interne Faktoren im Bereich des Umweltschutzes sind das Kostenvolumen für Umweltschutzmaßnahmen und die Erfüllung der Umweltanforderungen für die Herstellung und den Betrieb von Produkten. Die aufgeführten externen und internen Faktoren können in Abhängigkeit von den spezifischen Bedingungen und Besonderheiten der Funktionsweise der Organisation angegeben, ergänzt, detailliert, bestimmt durch das Volumen in Rubel, in der Anzahl (Anzahl) der Einheiten, den Koeffizienten (Verhältnissen), den Anteilen (Prozentsätzen) und anderen Indikatoren.

2. MANAGEMENTORGANISATION

Bestehende Studien zum Managementprozess beschränken sich auf die Bewertung der Ergebnisse von Aktivitäten für eine bestimmte Managementorganisation, die unserer Meinung nach nur der Diagnose eines Patienten und nicht der Identifizierung der Krankheitsursache ähnlich ist. Um auf die Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz des Managements hinweisen zu können, müssen alle Phasen der Entscheidungsfindung analysiert werden - die Grundlagen des Managementprozesses. Wir dürfen nicht die Faktoren (intern und extern) vergessen, die die Annahme spezifischer Entscheidungen beeinflussen. Es ist kein Geheimnis, dass in einigen Fällen der Einfluss der äußeren Umgebung ein grundlegender Faktor ist, der in traditionellen Effizienzbewertungen nicht berücksichtigt wird.

Nur in diesem Fall kann die Wirksamkeit des Managements in jeder Phase der Implementierung bewertet werden: von der Motivation zur Entscheidungsfindung bis zur Erzielung spezifischer Leistungsergebnisse. Managementfunktionen charakterisieren die Aufteilung, Spezialisierung der Arbeit im Bereich Management und bestimmen die Hauptphasen der Umsetzung der Auswirkungen auf die menschlichen Beziehungen im Produktionsprozess.

Die wichtigsten (allgemeinen) Funktionen des Produktionsmanagements sind: Organisation, Regulierung, Planung, Koordination, Motivation, Kontrolle und Regulierung. Die Umsetzung der angenommenen Managemententscheidungen erfordert eine angemessene organisatorische Unterstützung, die mit der Regulierung der Arbeit der Abteilungen, der Schaffung eines Regulierungsrahmens für die Planung, der Unterweisung der ausübenden Künstler, der Organisation der Interaktion (Koordinierung der Arbeit) der Verbindungen und der Phasen des Produktionsmanagements einhergeht. Die oben genannten Maßnahmen des Managements sollten ein gewisses Maß an Verantwortung der Abteilungsleiter und ihrer Funktionsgremien für eine mögliche Störung bei der Umsetzung von Produktionsprogrammen und -aufgaben vorsehen. In diesem Zusammenhang muss jeder Teilnehmer am Produktionsprozess strenge Disziplin bei der rechtzeitigen Ausführung der Arbeiten sowie eine ständige Kontrolle und Regulierung des Produktionsprozesses einhalten. Die Funktion der Organisation hängt mit dem Kontrollsystem zusammen und charakterisiert dessen inhärente Eigenschaften, Struktur, Zusammensetzung, Beziehung und den Prozess der Interaktion von Elementen. In Bezug auf ein Unternehmen spiegelt die Funktion der Organisation in erster Linie die Struktur der verwalteten Objekte und Kontrollobjekte wider, die den Produktionsprozess von Produkten bestimmen, und die gezielte Auswirkung auf das Team von Personen, die diesen Prozess implementieren. Das Unternehmen als Existenzform eines Objekts hat die Eigenschaft der Dynamik, die durch den kontinuierlichen Umsetzungsprozess bestätigt wird neue Technologie, Technologie, die den Grad der Steuerungsautomatisierung erhöht. Das Unternehmen und das Managementsystem sind eng miteinander verbunden. In jedem Geschäftsbereich geht die Verbesserung des Unternehmens mit einer Verbesserung des Managementsystems einher, und umgekehrt führt die Notwendigkeit einer Verbesserung des Managementsystems dazu, dass die vorrangige Arbeit die Organisation des Wirtschaftsprozesses verbessert. Wenn diese Bedingung nicht eingehalten wird, kann es zu einem Missverhältnis zwischen den Ebenen der Unternehmensorganisation und dem Managementsystem kommen.

Die Organisation des Managements ist eine Reihe von Techniken und Methoden für die rationale Kombination von Elementen und Verknüpfungen des Steuerungssystems und seiner Beziehung zum kontrollierten Objekt (Unternehmen) und anderen Steuerungssystemen in Zeit und Raum. In diesem Sinne stellt die Organisation des Managements sicher, dass die günstigsten Bedingungen geschaffen werden, um die gesetzten Ziele in einem bestimmten Zeitraum mit minimalen Kosten für Produktionsressourcen zu erreichen. Es ist auch möglich, eine andere Bedeutung der Funktion der Organisation herauszustellen, die sich auf die Organisation der Arbeit einzelner Verknüpfungen des Managements und der direkten Ausführenden von Managemententscheidungen bezieht.

Diese Art von Funktion der Organisation gewinnt besondere Bedeutung in Fällen, in denen bei der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen die Handlungen der angegebenen Links und einzelnen Ausführenden über die normativen Handlungen, genehmigten Anweisungen, Methoden hinausgehen und die operative Organisation der Arbeit erfordern. Eine Organisationsstruktur, die schnelle Innovationen fördert, spielt eine wichtigere Rolle bei der Verbesserung der Effizienz des Unternehmens als die Konzentration der Produktion und der finanziellen Ressourcen des Unternehmens. Ebenso wichtig sind gezielte Änderungen in der Beschäftigungsstruktur und der Qualifikation des Personals, die Ausbildung und der effektive Einsatz von Führungskräften sowie die Verfügbarkeit von Spezialisten in den Bereichen technische Entwicklung, Marketing und Finanzen. Auf der Grundlage des Vorstehenden kann der Produktionsmanagementprozess als eine Reihe von aufeinanderfolgenden Aktionen des Managementpersonals dargestellt werden, um Ziele für Managementobjekte und deren tatsächlichen Zustand auf der Grundlage der Registrierung und Verarbeitung relevanter Informationen, der Bildung und Genehmigung (Entscheidungsfindung) wirtschaftlich gerechtfertigter Produktionsprogramme und betrieblicher Aufgaben zu bestimmen. Die Verfahren zur Übermittlung der getroffenen Entscheidungen an die Ausführenden, zur Organisation und Koordinierung der Arbeit aller am Produktionsprozess beteiligten Abteilungen und gegebenenfalls zur Regulierung des Produktionsprozesses bilden die letzte Phase des Managementprozesses.

3. FUNKTIONEN DES STEUERSYSTEMS

Motivationsfunktion

Ein wichtiger Bestandteil des Managementprozesses und insbesondere der Entscheidungsfindung ist die Funktion der Handlungsmotivation. In der Regel nutzen die Mitarbeiter das Unternehmen als Ganzes und insbesondere die Einheit, in der sie arbeiten, um ihre Interessen zu verfolgen.

Die Funktion der Motivation wirkt sich auf das Team in Form von Anreizen für effektive Arbeit, soziale Auswirkungen, kollektive und individuelle Anreizmaßnahmen usw. aus. Diese Einflussformen aktivieren die Arbeit der Leitungsorgane und erhöhen die Effizienz des gesamten Managementsystems des Unternehmens. Die Effizienz von Produktion und Management hängt weitgehend vom Zusammentreffen der Interessen der Einheit und der in ihr tätigen Personen ab.

Um die Angleichung der Interessen der Arbeitnehmer und des Unternehmens zu analysieren, muss der Grad der Einbeziehung der Arbeitnehmer in den Managementprozess bewertet werden. Hierzu werden solche Indikatoren bewertet: Grad des Einflusses der Arbeitnehmer auf die Lösung von Managementproblemen, einschließlich Gewinnbeteiligung, Beschäftigungsstabilisierungsprogrammen, Qualitätsverbesserung, Entscheidungsfindung; die Anwesenheit gemeinsamer Arbeitsgruppen, zu denen Vertreter aller Kategorien interessierter Fachkräfte gehören; die Einführung neuer Organisationsformen der Produktion und der Managementmethoden in die Praxis, beginnend mit Änderungen im Prozess der Einführung von Managementinnovationen; Einführung neuer Managementformen durch Personen, die sie in ihrer täglichen Arbeit einsetzen; das Vorhandensein fortschreitender organisatorischer Änderungen, wie z. B. des Produktionsmanagementsystems nach dem "just in time" -Prinzip, die Einführung neuer Produktionslinien (Abschnitte), die Organisation eines effektiven Kundendienstsystems, hergestellte Produkte usw.

Planungsfunktion

Unter allen Managementfunktionen nimmt die Planung einen zentralen Platz ein, da sie das Verhalten eines Objekts bei der Verwirklichung seiner Ziele streng regeln soll. Die Planungsfunktion ermöglicht die Festlegung spezifischer Aufgaben für jede Abteilung für unterschiedliche Planungsperioden und die Entwicklung von Produktionsprogrammen. Auf der Grundlage von Produktionsplänen entwickelt, bieten Produktionsprogramme die umfassendste Nutzung fortschrittlicher Geräte und Technologien. produktionskapazität Organisation, materielle und moralische Anreize zur Steigerung der Arbeitsproduktivität.

In dieser Hinsicht gewinnt die Planung eine wichtige wirtschaftliche Bedeutung, da bei der Erstellung von Produktionsprogrammen alle Arten verfügbarer Ressourcen, die Kosten für deren Erwerb, Lieferung, Verteilung und rationelle Nutzung berücksichtigt werden müssen. Hier besteht die Notwendigkeit, die wirtschaftlichsten und optimalsten Lösungen zu finden, um die gesetzten Ziele mit minimalen Kosten oder Verlusten zu erreichen. Hierzu werden ökonomische und mathematische Methoden verwendet, mit deren Hilfe verschiedene Optionen Managemententscheidungen.

Die Planung hat direkten Einfluss auf den Aktivierungsgrad des Verwaltungsapparats. Hohe Qualität entwickelte Programme, insbesondere mit Hilfe wirtschaftlicher und mathematischer Methoden, ihre strikte Verknüpfung über alle Bereiche der Organisation hinweg, die Übereinstimmung mit den verfügbaren materiellen, finanziellen und Arbeitsressourcen ermöglicht das effektivste Produktionsmanagement.

Standardisierungsfunktion

Die Normalisierungsfunktion sollte als ein Prozess zur Entwicklung wissenschaftlich fundierter Entwurfswerte angesehen werden, die eine quantitative und qualitative Bewertung der verschiedenen im Produktions- und Managementprozess verwendeten Elemente ermöglichen. Diese Funktion beeinflusst das Verhalten des Objekts, diszipliniert die Entwicklung und Umsetzung von Produktionszielen mit klaren und strengen Normen und gewährleistet einen einheitlichen und rhythmischen Produktionsablauf, dessen hohe Effizienz.

Die für diese Funktion berechneten Planungsstandards dienen als Grundlage für die Planung, bestimmen die Dauer und Reihenfolge der Bewegung von Arbeitsobjekten im Produktionsprozess. Gleichzeitig erstellen und betreiben das Unternehmen und seine Unternehmensbereiche Standards, die das technische Niveau der Produkte bestimmen (Standards und technische Bedingungen), normative Dokumente, die die Rechte und Pflichten verschiedener Führungsebenen charakterisieren und die Regeln für das Verhalten des gesamten Objekts (Anweisungen, Methoden) usw. bilden.

In diesem Verständnis bezieht sich Rationierung auf die Funktion der Organisation des Wirtschaftsprozesses. Folglich sind die Funktionen von Organisation und Regulierung dualer Natur. Die Funktion der Organisation kennzeichnet also die Schaffung (Verbesserung) des Managementsystems und wird in der Phase der Arbeitsorganisation mit direktem Produktionsmanagement umgesetzt.

Die Normalisierungsfunktion wird mit implementiert regulierungsdokumenteBei der Planung von Produktionsaktivitäten werden Anweisungen zum Erstellen eines Managementsystems und die entwickelten Zeitplanstandards verwendet.

Koordinationsfunktion

Die Koordinierungsfunktion wird ausgeführt, um die koordinierte und gut koordinierte Arbeit der Produktions- und Funktionsabteilungen des Unternehmens und seiner Abteilungen sicherzustellen, die am Prozess der Erreichung der geplanten Ziele beteiligt sind. Diese Funktion wird in Form einer Beeinflussung des im Produktionsprozess beschäftigten Personenkollektivs durch die Leiter und funktionalen Dienste der Abteilungen implementiert, die ihre Aktivitäten regelmäßig und effizient koordinieren.

Regelungsfunktion

Die Regulierung ist direkt mit den Funktionen der Koordinierung und Kontrolle verbunden. Im Laufe der Produktion sind die entwickelten Programme dem Einfluss des internen und externen Umfelds ausgesetzt, wodurch bei der Umsetzung Verstöße auftreten. Bei der Umsetzung der Regulierungsfunktion werden die Auswirkungen auf das Kollektiv der in der Produktion beschäftigten Personen durch die Annahme operativer Maßnahmen zur Verhinderung und, falls dies fehlschlägt, zur Beseitigung der festgestellten Abweichungen und Unterbrechungen im Verlauf der Produktion durchgeführt. Gleichzeitig wird die Koordination der aktuellen Arbeit der miteinander verbundenen Produktionsverbindungen durchgeführt, um den rhythmischen Produktionsverlauf sicherzustellen.

Steuerfunktion

Die Kontrollfunktion manifestiert sich in der Beeinflussung eines Personenteams, indem die Ergebnisse der Produktionsaktivitäten der einzelnen Abteilungen identifiziert, verallgemeinert, analysiert und an Manager und Managementdienste kommuniziert werden, um Managemententscheidungen vorzubereiten. Diese Funktion wird auf der Grundlage von Informationen über den Fortschritt geplanter Aufgaben (Betriebs-, Statistik- und Buchhaltungsdaten) implementiert, um Abweichungen von den festgelegten Leistungsindikatoren zu identifizieren (Überwachung der Aufgabenausführung) und die Gründe für Abweichungen zu analysieren.

Die Steuerungs- und Regelungsfunktionen im Produktionsmanagementprozess fungieren als flexible Werkzeuge, mit deren Hilfe der Produktionsfortschritt kontinuierlich (in Echtzeit für jede Abteilung) durch den strengen Rahmen des Plans begrenzt wird. Die aufgelisteten Funktionen ergänzen und kombinieren sich, bilden zusammen und zusammen einen Managementzyklus und spiegeln den Inhalt des täglichen Produktionsmanagements wider.

Es ist zu beachten, dass die für bestimmte Arbeitsbedingungen festgelegten Funktionen Organisation, Regulierung und Motivation widerstandsfähiger gegen die Auswirkungen des internen und externen Umfelds sind und sich daher über einen relativ langen Zeitraum nicht ändern. Außerdem können Sie das Steuerungssystem in Subsysteme unterteilen.

Für jede der Hauptabteilungen können vier Hauptfunktionssubsysteme unterschieden werden: Management der Wirtschaftstätigkeit. Management der technologischen Vorbereitung der Produktion. Betriebliches Produktionsmanagement. Personalmanagement. Aus den oben genannten Merkmalen von Managementfunktionen folgt, dass jede von ihnen einen bestimmten Platz und eine bestimmte Bedeutung im Managementprozess hat. Sie sind alle miteinander verbunden und ergänzen sich bei der Entwicklung von Managemententscheidungen. Die Implementierung von Produktionsmanagementfunktionen im gesamten Unternehmen und in jeder Abteilung wird von externen und internen Faktoren beeinflusst. Sie charakterisieren die Hauptmerkmale des Verhaltens des Objekts, bestimmen die Art des Verwaltungsprozesses, beeinflussen den Produktionsverlauf im Laufe der Zeit und bestimmen die Bildung und Annahme von Verwaltungsentscheidungen. 4. SYSTEMANSATZ Die folgenden Voraussetzungen für die Entwicklung eines systematischen Ansatzes zur Bewertung der Wirksamkeit der Unternehmensführung können unterschieden werden: das Wachstum des Einflusses des menschlichen Faktors auf das Management. Je komplexer die Struktur des verwalteten Objekts ist oder umgekehrt, je zentraler das Management im Unternehmen ist, desto bedeutender wird der Einfluss des subjektiven Managementansatzes auf die Entscheidungsfindung. schnelle Änderung der Umweltfaktoren: Gesetze und Vorschriften. Die in den Schätzungen verwendeten Koeffizienten erwiesen sich in einigen Fällen als veraltet und spiegelten nicht den tatsächlichen Zustand des Unternehmens wider. Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts: Techniken und Technologien. Der Produktlebenszyklus wurde so stark verkürzt, dass sich die Verwendung derselben Managementbewertungsmethoden als verzerrender Faktor erwiesen hat (z. B. bei der Entstehung von Internetunternehmen). Der systematische Ansatz ist eine Bewertung einer großen Menge von Informationen verschiedener Art unter Verwendung universeller Indikatoren.

Der systematische Ansatz umfasst die folgenden Abschnitte: Identifizierung aller Aspekte des bewerteten Kriteriums; Untersuchung jedes Aspekts des bewerteten Kriteriums durch geeignete Analysemethoden; Universalisierung der erhaltenen Bewertungsergebnisse; Verarbeitung der Ergebnisse; Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung des bewerteten Kriteriums. Das letztendliche Ziel eines systematischen Ansatzes besteht darin, den Grad der Bewertungseffizienz zu erhöhen, indem alle Aspekte des bewerteten Kriteriums einbezogen werden und ein universeller Bewertungsindikator erhalten wird, mit dem die bewerteten Objekte verglichen werden können.

Der systematische Ansatz basiert auf folgenden Prinzipien: dem Prinzip des Endziels: absolute Priorität des Endziels; das Prinzip der Einheit: gemeinsame Betrachtung eines Objekts als Ganzes und als eine Reihe von Elementen; das Prinzip der Konnektivität: Berücksichtigung einer Einheit zusammen mit ihrer Umgebung; das Prinzip der Modularität: Es ist nützlich, Module im System auszuwählen; das Prinzip der Hierarchie: Es ist nützlich, eine Hierarchie von Elementen und (oder) deren Rangfolge einzuführen; Funktionsprinzip: gemeinsame Berücksichtigung von Struktur und Funktion mit Priorität der Funktion gegenüber der Struktur; Entwicklungsprinzip: Berücksichtigung der Variabilität des Objekts, seiner Fähigkeit, Teile zu entwickeln, zu erweitern, zu ersetzen und Informationen zu sammeln; das Prinzip der Dezentralisierung: eine Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung bei der Entscheidungsfindung und Verwaltung; das Unsicherheitsprinzip: Berücksichtigung von Unsicherheiten und Chancen im System. Der Systemansatz untersucht sowohl das Management als Ganzes als auch das Treffen individueller Entscheidungen.

Wir werden einzelne Indikatoren in formalisierte und nicht formalisierte klassifizieren. Im Gegensatz zu den meisten wissenschaftlichen Disziplinen, die eine Formalisierung anstreben, wird beim Systemansatz davon ausgegangen, dass in bestimmten Situationen nicht formalisierte Entscheidungen einer Person vorzuziehen sind. Folglich berücksichtigt der systematische Ansatz die aggregierten formalisierten und nicht formalisierten Indikatoren. Die formalisierten Indikatoren des Objekts liegen normalerweise im Bereich der Finanz- und Wirtschaftsanalyse. In einigen Fällen wird das Zusammenspiel der Objektteilungen mit mathematischen Methoden untersucht und die Entscheidungsfindung bewertet.

Moderne Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit des Organisationsmanagements

Kasachstan

almaty Stadt

Kasachische Wirtschaftsuniversität benannt nachT. T. Ryskulova

Studenten im 2. Jahr

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aysha

In der gegenwärtigen Entwicklungsphase wirtschaftliche Beziehungen Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Umsetzung stabiler Aktivitäten von Organisationen ist das Vorhandensein eines hoch organisierten Managementsystems, das sich durch Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Effizienz auszeichnet. In Theorie und Praxis gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, die Effizienz von Organisationen zu verbessern. Trotz der Verschiedenartigkeit dieser Bereiche wird das derzeitige wirtschaftliche Entwicklungsniveau unter anderem durch das Fehlen einer solchen Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems eingeschränkt, die es durch eine umfassende Analyse ermöglichen würde, den aktuellen Zustand der Organisation aktiv zu beeinflussen und auch als Grundlage für die weitere Verbesserung der Funktionsweise ihres Managementsystems zu dienen. Die Analyse und Bewertung der Managementeffizienz basiert auf Fachbeziehungen und Kenntnissen in folgenden Bereichen: Managementtheorie, System des staatlichen und kommunalen Managements, strategisches Management, Personalmanagement, Grundlagen der Regelsetzung, regionale Wirtschaft und Management sowie Bildung einer effektiven Organisationsstruktur.

Effizienz der Managementorganisation – Schaffung günstiger Bedingungen für das Produktionsteam, um die gesetzten Ziele in kürzester Zeit mit den höchsten qualitativen und quantitativen Indikatoren und dem niedrigsten Ressourcenverbrauch zu erreichen. Oder: Die Effektivität des Managements ist eine effektive Führung, verstanden als die Fähigkeit des Leiters, die ihm unterstellten Mitarbeiter zu zwingen oder zu veranlassen, energisch, produktiv und mit hoher Effizienz zu arbeiten. Da die Aufgabe des Managements eine gezielte Auswirkung auf das verwaltete Objekt ist, um die Erreichung der festgelegten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Grads der Erreichung dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse der Produktionsaktivitäten (anhand des Gewinnniveaus), anhand der Qualität der Planung (Verbesserung der Budgetierungsindikatoren) und anhand der Effizienz der Investitionen ( Kapitalrendite) und zur Erhöhung der Kapitalumschlagsrate.

Die traditionelle Wirtschaftstheorie geht davon aus, dass es bei der Organisation der Arbeit eines Unternehmens erforderlich ist, Kosten und Arbeitsergebnisse zu vergleichen und bestimmte Indikatoren anzuwenden. In diesem Fall besteht das Kriterium für die Effektivität des gesamten Managements darin, die Produktivität zu maximieren und die Kosten zu minimieren. Darüber hinaus sollte dies im Hinblick auf den Erfolg mit größter Aufmerksamkeit erfolgen wirtschaftstätigkeitüber die Förderung auf dem Markt, über das Erreichen von Überlegenheit gegenüber Ihren Mitbewerbern.
In der Praxis werden bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managements verschiedene Ansätze verwendet:

Gezielter Ansatz - Bewertung des Umsetzungsgrades der gesetzten Ziele - Umsetzung eines bestimmten Programms in Abhängigkeit von der Lösung spezifischer Aufgaben, Erreichung der geplanten Wirtschaftsindikatoren, Prognoseprojektionen.

Ressourcenansatz - Bewertung der Wirksamkeit des Managements in Abhängigkeit vom Grad der Ressourcennutzung, die sowohl mit dem Management selbst verbunden ist und bei der Herstellung von Produkten verwendet wird, als auch mit allen beteiligten Ressourcen.

Bewertung des erreichten Zustands des Unternehmens, seines Stellenwerts im Geschäft - Bewertung der Dynamik der wichtigsten Wirtschaftsindikatoren über einen vergleichbaren Zeitraum, Vergleich mit Standardwerten, Branchendurchschnitt, regionalen Indikatoren, analogen Indikatoren branchenführender Unternehmen oder Hauptkonkurrenten.

Ein komplexer Ansatz - auf die eine oder andere Weise alle vorherigen kombinieren.

Die Analyse der Effizienzkategorie und der sie bestimmenden Faktoren lässt den Schluss zu, dass Gruppen von Indikatoren für die Wirtschaftlichkeit, die als Maß, ein Kriterium für die Effizienz der Organisation, dienen können, dem Inhalt und den Formen der Manifestation der Effizienz angemessen sind. Als Kriterium für die Effizienz von Produktion und Management werden bestimmte Indikatoren für die Verwendung bestimmter Arten von Ressourcen verwendet: materielle Ressourcen, Anlagevermögen, Kapitalinvestitionen, Arbeitsproduktivität, die die wirtschaftliche Tätigkeit des Personals charakterisiert, und allgemeine Indikatoren, die die Endergebnisse charakterisieren.

Da es die Aufgabe des Managements ist, das kontrollierte Objekt gezielt zu beeinflussen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Erreichungsgrades dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse der Produktionsaktivitäten, anhand der Planungsqualität, der Effizienz der Investitionen, durch Erhöhung der Kapitalumschlagsrate usw. Das einfachste Beispiel ist die Bewertung der Managementeffizienz anhand des Indikators für die Höhe des Gewinns, anhand des Trends, diesen Indikator zu erhöhen oder zu verringern.

Ein weiteres wirtschaftliches Effizienzkriterium, das dem Rentabilitätskriterium untergeordnet ist, ist die Produktivität, die durch Indikatoren für die Arbeitsproduktivität von Einzelpersonen und Gruppen gekennzeichnet ist

produkte, Produktqualität. Dazu gehören auch Indikatoren für den Einsatz materieller Ressourcen, die Humanressourcen und die Einführung von Innovationen.

Managementeffizienz wird zunehmend mit Wirtschaftlichkeit gleichgesetzt: Das nützliche Ergebnis wird mit den Kosten der Aktivitäten verglichen, und unter letzteren gibt es Kosten, die den Erhalt eines nützlichen Ergebnisses wirklich beeinflussen, sowie unvermeidliche und ungerechtfertigte Verluste.

In der modernen Managementtheorie müssen zunächst Indikatoren für die Effizienz des Managements mit Indikatoren für die Effizienz und Produktivität des Unternehmens in Einklang gebracht werden. zweitens die Notwendigkeit, die multilateralen Auswirkungen des Managements auf das Unternehmen anhand einer Reihe zusätzlicher Kriterien zu berücksichtigen.

Auf diese Weise,die Bewertung der Managementeffizienz ist ein wichtiges Element bei der Entwicklung von Entwurfs- und PlanungslösungenDies ermöglicht es, den Grad der Progressivität der aktuellen Struktur, der zu entwickelnden Projekte oder der geplanten Aktivitäten zu bestimmen und wird durchgeführt, um die rationalste Version der Struktur auszuwählen oder einen Weg zu ihrer Verbesserung zu finden. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur sollte in der Entwurfsphase bei der Analyse der Managementstrukturen bestehender Organisationen zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung des Managements bewertet werden. Während des Schreibens des Artikels wurde das Verfahren zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements untersucht und analysiert. Auf der Grundlage der während der Untersuchung dieses Themas gesammelten Materialien gemäß Mit dem Zweck und den Zielen dieser Kursarbeit können die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden:

Die Bewertung der Effektivität des Managements in der Organisation hilft dabei, die Stärken und Schwächen, die Einhaltung des ursprünglichen Plans, die Frage, ob die Aktivitäten zur Erzielung geplanter Ergebnisse führen und welche Änderungen an der Funktionsweise der Organisation vorgenommen werden müssen, um sie effektiver zu gestalten, zu verstehen.

Die während der Bewertung erhaltenen Informationen ermöglichen es Ihnen, fundierte Entscheidungen über die Organisationsentwicklung zu treffen. Die Bewertung kann in verschiedenen Phasen des Funktionierens einer Organisation hilfreich sein.

Die Managementeffizienz wird auch unter dem Einfluss einer Reihe von Faktoren gebildet, die nach den folgenden Kriterien klassifiziert werden können: Dauer des Einflusses; die Art des Einflusses; Formalisierungsgrad; Abhängigkeit von der Skala des Einflusses; Inhalt; Form des Einflusses.
Die Wirtschaftlichkeit des Managements kann anhand der Hauptindikatoren bestimmt werden: der Wirtschaftlichkeit des Einsatzes materieller Ressourcen, des Produktionsvermögens, der Kapitalinvestitionen, der Personalaktivitäten sowie allgemeiner und dynamischer Leistungsbewertungsindikatoren.

Literaturverzeichnis

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2. I.V. Kovrizhnykh Analyse und Bewertung der Wirksamkeit der öffentlichen Verwaltung: theoretischer Aspekt. Wissenschaft und Praxis der Organisation von Produktion und Management

3. Vasin S. M., Mamonova O.A. Art und Wesen des Konzepts der Wirksamkeit des Unternehmensmanagementsystems. TSU Wissenschaftsvektor. - 2012. - Nr. 4 (22). S. 232.

4. Rumyantseva ZP Generalleitung der Organisation. Theorie und Praxis: Lehrbuch. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Shemetov P.V. Organisationstheorie: Ein Kurs von Vorlesungen. - M.: INFRA-M; Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 2004.

6. D. Yampolskaya, M. Zonis

Eine der Hauptaufgaben des modernen Managements ist der Aufbau einer effektiven Organisationsmanagementstruktur. Die Steigerung der Effizienz des Unternehmens wird maßgeblich von der Organisation des Managementsystems bestimmt, die von der klaren Struktur des Unternehmens und den Aktivitäten aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt. Die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur des Managements der Mehrheit der russischen ...

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EINFÜHRUNG

1.1 Effizienzkonzept

FAZIT

EINFÜHRUNG

Eine der Hauptaufgaben des modernen Managements ist der Aufbau einer effektiven Organisationsmanagementstruktur. Die Verbesserung der Effizienz des Unternehmens wird weitgehend von der Organisation des Managementsystems bestimmt, die von der klaren Struktur des Unternehmens und den Aktivitäten aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt.

Die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur des Managements der meisten russischen Unternehmen zu ändern, die Entwicklung des Managementsystems und der Übergang zu neuen Managementstandards bestimmen die Bedeutung und Dringlichkeit des Problems der Bildung der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements und tragen zur effektivsten Erreichung der Ziele bei.

Die moderne Organisationsstruktur des Managements sollte die Umsetzung strategischer Ziele erleichtern, die den Zweck und die Funktionsweise des Managementobjekts bestimmen. Traditionelle bürokratische Strukturen, die auf funktionaler Spezialisierung und Zentralisierung von Machtfunktionen mit ihrer inhärenten funktionalen Hierarchie basieren und in denen der Mitarbeiter eine Entscheidung von oben erwartet, sind nicht in der Lage, schnell auf Änderungen externer Faktoren zu reagieren und sich an sich schnell ändernde Bedingungen anzupassen. Daher ist es notwendig, dass die Strukturelemente für sich ändernde Zwecke transformiert werden.1

In diesem Zusammenhang gewinnen Fragen im Zusammenhang mit der rationalen Organisation des Managementsystems und der Organisationsstruktur der Unternehmensführung eine besondere Bedeutung. Alle konzentrieren sich auf das Hauptproblem - Analyse und Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Managementeffizienz, zur Steigerung ihrer Effektivität und Effizienz. Ein wichtiges Thema ist die Rationalisierung des Systems und der Organisationsstruktur der Unternehmensführung.

Die Dringlichkeit des Problems der Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens steht daher außer Zweifel. Der Erfolg des Unternehmens hängt davon ab, wie die Managementstruktur organisiert ist und ob es sich schnell an Änderungen in der externen Umgebung anpassen kann.

Ziel der abschließenden Qualifizierungsarbeit ist es, die Organisationsstruktur von Unternehmen zu verbessern.

Um das Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gestellt:

Erforschung von Arten von Organisationsstrukturen, Zusammensetzung und Beziehungen von Elementen des Organisationsumfelds, Prozesse der Bildung der Organisationsstruktur eines Unternehmens;

Beschreibung des Unternehmens und seiner Aktivitäten, Analyse des internen Potenzials und der Marktposition des Unternehmens;

• analyse der Organisationsstruktur und Funktionen struktureinheiten Unternehmen;
• entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Gegenstand der Studie ist die Organisationsstruktur eines Ölraffinerieunternehmens.

Gegenstand der Forschung sind organisatorische Beziehungen, die bei der Verbesserung der Organisationsstruktur eines Unternehmens entstehen.

Die ersten Materialien für die Entwicklung der endgültigen Qualifizierungsarbeit waren: ein Diagramm der Organisationsstruktur der Gesellschaft mit beschränkter Haftung "Garant", Vorschriften über das Unternehmen und seine Abteilungen, Personal, Stellenbeschreibungen und andere Vorschriften, Berichterstattung und statistische Daten des Unternehmens, Sonder- und Wirtschaftsliteratur, Zeitschriften Richtlinien für die Durchführung der endgültigen Qualifizierungsarbeiten.

Gegenstand der Forschung sind die Unternehmen der Russischen Föderation.

Gegenstand der Forschung sind Organisationsstrukturen.

Die theoretische und praktische Bedeutung der Studie liegt in einer detaillierten Untersuchung der Art und Art der Organisationsstrukturen und deren Umsetzung praktische Aufgabe am Beispiel von Unternehmen.

Die theoretische Grundlage für das Schreiben der Arbeit waren Werke in- und ausländischer Autoren wie V. B. Akulov, G. L. Bagiev, G. Ya. Goldstein, Mazur, I. I., E. B. Morgunov, E. G. Nepomnyashchy. , Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. usw.

Kapitel 1 Die Essenz organisatorischer Wirksamkeit

1. Effizienzkonzept

Effizienz (von lat. Effektivität) - der Grad, in dem die Ziele der Organisation zu minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. Dies ist das Verhältnis des Ergebnisses der Aktivitäten der Organisation zu den Kosten ihrer qualitativen Leistung.

Effizienz ist ein relativer Wert, d.h. Das Ergebnis wird mit den Kosten für die Erreichung verglichen.

Das Kriterium spiegelt das Wesentliche der Effizienz wider und legt eine Reihe von Indikatoren fest, die das Erreichen von Zielen charakterisieren. Die Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation für alle Beteiligten (Eigentümer, Management, Gläubiger, Personal) können unterschiedlich sein.

Die Effektivität einer Organisation ist ein Konzept mit mehreren Kriterien. Der Zielbaum einer Organisation ist ein hierarchisches, mehrdimensionales Zielmodell. Die Auswahl der Kriterien und Indikatoren für die Zielsetzung bestimmt den Inhalt des hierarchischen mehrdimensionalen Effektivitätsmodells.

Der amerikanische Ökonom J. Schumpeter führte das Konzept der statischen und dynamischen Effizienz ein. Statische Effizienz ist die Effizienz des Funktionierens der Organisation in der externen Umgebung ohne zusätzliches Wachstum. Es kennzeichnet den aktuellen Stand des Unternehmens, dh die Lösung taktischer Probleme. Die kurzfristige Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation hängt von der statischen Effizienz ab. Dynamische Effizienz ist die Effizienz der Unternehmensentwicklung, die ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig sichert.2

Die obige Klassifizierung der Organisationsziele liefert eine Grundlage für die Klassifizierung und die Arten der Wirksamkeit:

- Je nach dem Grad der Bedeutung für die Organisation teilen sie die strategische und taktische Wirksamkeit.

- in Bezug auf das externe Umfeld - externe und interne Effizienz;

- Je nach Inhalt werden technologische, wirtschaftliche, produktionstechnische, wissenschaftliche und technische, ökologische und soziale Effizienz unterschieden.

- nach Maßstäben - unternehmensweite, unternehmensinterne, gruppen- und individuelle Effizienz;

Nach systemweiten Merkmalen - die Wirksamkeit der Organisationsstruktur und die Wirksamkeit des Verwaltungsmechanismus;

In Bezug auf das Objekt und den Gegenstand des Managements werden Produktionseffizienz und Managementeffizienz unterschieden.

Die Effektivität des Managementsystems ist der Grad, in dem die für die Produktionsorganisation festgelegten Ziele bei minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. In diesem Fall korrelieren die Ergebnisse mit den Kosten des Gesamtsystems (Produktionskosten + Verkaufskosten + Verwaltungs- und Verwaltungskosten).

Erste Ansatz. Die am weitesten verbreitete Sichtweise ist, dass die Wirksamkeit des Managementsystems und seiner Organisationsstruktur anhand von Indikatoren bewertet werden sollte, die die Aktivitäten des kontrollierten Objekts charakterisieren.

Diese Sichtweise basiert auf drei wichtigsten Argumenten:

1. In Einheit produktionssystem und das Managementsystem, die Organisations-Produktionsstruktur und die Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements sind die bestimmenden. Der Produktionsprozess von Produkten ist die Basis, die Basis des Organisationssystems. Der Managementprozess, bei dem es sich um eine Informationsanzeige des Produktionsprozesses als Überstrukturfaktor handelt, ist dem Produktionsprozess untergeordnet.

2. Das Managementsystem stellt die Bildung und Umsetzung einer solchen Entwicklungsoption sicher, die die besten Endergebnisse in der aktuellen Situation vorgibt. Daher sollte ihre Wirksamkeit anhand der Leistungsindikatoren des Gesamtsystems bewertet werden.

3. Da die Bereitstellung von Ressourcen, die Regulierung des Prozesses der Bildung der Gesamtkosten und die Kontrolle über deren Höhe vom Managementsystem durchgeführt werden, ist seine Effizienz (unabhängig von der verwendeten Definition von Effizienz) die Effizienz der Organisation, die der Apparat kontrolliert, und umgekehrt ist die Effizienz der Organisation die Effizienz ihres Managements.3

Zweiter Ansatz. Bildung eines endgültigen Kriteriumsindikators in Abhängigkeit von bestimmten Leistungsindikatoren. Die multiplikativen Kriterien können durch die Formel bestimmt werden:

А \u003d е qi Аi,

wobei: mi die Anzahl der Teilwirkungsindikatoren ist, die zur Bewertung des entsprechenden Generalisierungsindikators herangezogen wurden;

qi ist der Gewichtskoeffizient des Indikators (er wird nach der Expertenmethode durch die Art seines Einflusses auf die Ergebnisse der Arbeit des Unternehmens ermittelt, während die Bedingung å q \u003d 1 eingehalten werden muss);

Аi - Punktzahl in Punkten auf einer Skala von 1 bis "m".

Der dritte Ansatz sieht die Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems und der Organisationsstruktur vor allem anhand qualitativer Kriterien vor, deren Satz sehr unterschiedlich ist. Dies sind: Einfachheit, gekennzeichnet durch die Anzahl der Hierarchieebenen der Managementstruktur, die Wirtschaftlichkeit der Kommunikation, die Anzahl der Abteilungen und Kommunikationsbrücken, das Profil und die Homogenität der Aufgaben jeder Abteilung, die Koordinierungsmethode usw. Im Zusammenhang mit der Entstehung der Systemprüfung wird bei der Bewertung des Werts von Organisationen auch der Managementaspekt berücksichtigt. Die Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems erfolgt nach einer Expertenmethode gemäß der folgenden Liste: eine Reihe allgemeiner und spezifischer Ziele und Funktionen des Managements, Organisationsstruktur des Managements, Merkmale des Managementprozesses, Methoden des Managements und Entwicklung von Managemententscheidungen, Zusammensetzung der technischen Managementmittel usw.

Die Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur erfolgte am häufigsten anhand lokaler Kriterien indirekter Art: Zusammensetzung und Anzahl der strukturellen Verknüpfungen, Anzahl der Hierarchieebenen, Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats usw.

Vierter Ansatz. Die Bewertung der Wirksamkeit der Organisation und ihrer Organisationsstruktur erfolgt auf der Grundlage des Ressourcenpotentialansatzes, wonach die integrale Effizienz der Funktionsweise des gesamten Systems "E" eine Funktion zur Realisierung des Potenzials des Systems ist:

E \u003d f (Pv - Iv) max Yn,

wo: Pv - Potential des Systems;

Yves - das Niveau der Nutzung der Systemfähigkeiten;

Up - Befriedigung der Bedürfnisse.

Mögliche Möglichkeiten sind Personal, Finanzen, Produktionsmittel, Informationsressourcen, organisatorisches Potenzial, Innovationspotenzial usw., die zusammen das strategische Potenzial der Organisation bilden.

Fünfter Ansatz. Der Ansatz aus Sicht aller wirtschaftlich interessierten Parteien legt den Schwerpunkt auf jede Gruppe innerhalb und außerhalb der Organisation, die in irgendeiner Weise mit der jeweiligen Organisation verbunden ist und ein Interesse daran hat, ihre normale Funktionsweise sicherzustellen. Dies sind Kreditgeber, Lieferanten, Mitarbeiter und Eigentümer / Eigentümer - alle sind Stakeholder. Innerhalb dieses Ansatzes (auch als „Wahlkreis“ -Ansatz bezeichnet) ist das Maß für die organisatorische Wirksamkeit der Grad, in dem die Bedürfnisse aller Stakeholder / Personengruppen erfüllt werden, d. H. diejenigen, die ihr eigenes Interesse an dieser Organisation haben. Jeder dieser Stakeholder hat sein eigenes (von anderen unterschiedliches) Leistungskriterium, das auf einem persönlichen Interesse an der Organisation basiert, die diese bestimmte Personengruppe (oder Person) unterscheidet.

1. Organisatorische Leistungskriterien

Organisationen werden abhängig von der Art der Interaktion mit der externen Umgebung in die folgenden Typen eingeteilt: bürokratisch, funktional, abteilungsbezogen, adaptiv (Design, Matrix, Konglomerate)

Die bürokratische (klassische) Organisationsstruktur ist gekennzeichnet durch:

1. Ermöglicht eine klare Arbeitsteilung.

2. Hat eine hierarchische Form, in der die niedrigere Ebene von der höheren Ebene kontrolliert wird und ihm gehorcht.

3. Hat einheitliche Regeln und Standards für die Ausführung der Arbeit durch die Mitarbeiter.

4. Verleiht den Arbeitsergebnissen Unpersönlichkeit.

5. Gewährleistet die Aufnahme von Mitarbeitern gemäß der formalen Einhaltung der technischen Qualifikationsanforderungen.

6. Es basiert auf einer starren Formalisierung der beruflichen Merkmale und Verantwortlichkeiten.4

Bürokratische Systeme sind unflexibel und konservativ. Durch die Gewährleistung der Anonymität wird Lobbying verhindert. Anonymität schützt Mitarbeiter vor Kundenbeschwerden. Die angegebenen Merkmale können nicht eindeutig als positiv oder negativ bewertet werden. Inflexibilität und Konservativismus verleihen einer Organisation Stabilität und die Fähigkeit, externen und internen nachteiligen Einflüssen standzuhalten. In einer bürokratischen Organisation erfüllt jeder Mitarbeiter aufgrund seiner umfassenden Spezialisierung einen streng begrenzten Aufgabenbereich und weiß in der Regel nichts über die allgemeinen Ziele der Organisation, nicht nur als Ganzes, sondern auch in benachbarten Abteilungen.

Eine traditionelle Organisationsstruktur ist eine Kombination aus einer linearen und einer funktionalen Organisationsstruktur. Die Grundlage dieses in Abbildung 1 dargestellten Schemas sind die auf Ressourcenbasis erstellten Linienabteilungen und spezialisierten Funktionsabteilungen, die sie implementieren: Personal, Plan, Rohstoffe, Materialien usw.)

Funktionsstruktur, die in mittelständischen Unternehmen weit verbreitet ist.

Eine funktionale Organisationsstruktur wird durch die Aufteilung der Organisation in separate Elemente mit klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten sichergestellt. Die Mitarbeiter sind nach den durchgeführten Aufgaben in Abteilungen eingeteilt: Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen. In großen Organisationen sind diese Abteilungen in kleinere Abteilungen mit spezifischen Aufgaben unterteilt, um die Vorteile der Spezialisierung zu maximieren und eine Überlastung des Managements zu vermeiden.

Funktionsstrukturen fördern die geschäftliche und berufliche Spezialisierung; Reduzierung von Doppelarbeit und Ressourcenverschwendung in Funktionsbereichen; Dank ihnen wird die Koordination in Funktionsbereichen verbessert. Aufgrund jedoch funktionaler Ansatz Es gibt Widerstand gegen die allgemeinen Aufgaben der Organisation, die Befehlskette wird vom Leiter zum Ausführenden verlängert.

Eine bekannte Art der Organisationsstruktur ist die in Abbildung 3 dargestellte Abteilungsstruktur, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts entstanden ist. in Unternehmen, die entweder von erheblicher Größe sind oder sich geografisch großflächig befinden oder ihre Waren (Dienstleistungen) an völlig unterschiedliche Verbraucherschichten verkaufen.

Die Abteilungsstruktur ermöglicht es Ihnen, das Management großer Unternehmen zu organisieren, indem Sie die Organisation in Elemente und Blöcke nach Arten von Waren, Dienstleistungen, Verbrauchergruppen oder geografischen Tätigkeitsbereichen aufteilen.

In diesen Strukturen liegt die Führungskompetenz bei einer einzigen Führungskraft, die für die Region, das Produkt usw. verantwortlich ist. Die Leiter des Supports und der Supportdienste sind ihm gegenüber rechenschaftspflichtig. Jeder der Geschäftsbereiche agiert wie ein unabhängiges Unternehmen.

Es gibt drei Arten dieser Struktur.

1) Produkt, bei dem die Befugnis zur Verwaltung der Produktion und des Verkaufs eines Produkts oder einer Dienstleistung einem Manager übertragen wird, der für einen bestimmten Produkttyp verantwortlich ist. Die Leiter der sekundären funktionalen Dienste (Herstellung, Technik und Vertrieb) müssen dem Manager über dieses Produkt Bericht erstatten.

2) organisatorisch, auf eine bestimmte Verbraucherschicht ausgerichtet (z. B. ein Verlag, eine Investmentbank);

2) Regional, in dem der Gebietsabteilung die meisten Rechte der Zentralstelle zur Wahrnehmung der Aufgaben des Unternehmens übertragen werden. Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der lokalen Gesetzgebung, der lokalen Regierung und den regionalen Verbrauchern mit ihren Bräuchen und Bedürfnissen und ist effektiv bei der Interaktion mit dem Kunden in finanziellen Fragen.5

Die Abteilungsstruktur ist sehr effektiv bei der Implementierung neuer Services. Sie ermöglicht es Ihnen, die Kosten erfolgreich zu kontrollieren und die Kapazität rechtzeitig bereitzustellen. Solche Organisationen reagieren effektiv auf Wettbewerbsbedingungen, Technologie und Kundennachfrage. Die Unterordnung unter einen Vorgesetzten gewährleistet eine effektive Koordinierung der Arbeit.

Ein möglicher Nachteil der Bereichsleitung ist die Erhöhung der Kosten für management-Aktivitäten im Hinblick auf die Verdoppelung derselben Funktionen in verschiedenen Unternehmensbereichen, obwohl eine solche Verdoppelung zweifellos die Verwaltbarkeit und Effizienz der Arbeit des Managements erhöht.

Wir können daher den Schluss ziehen, dass sich klassische (traditionelle) Organisationsstrukturen in den Ländern mit der stabilsten Marktwirtschaft, in denen es keine grundlegenden Veränderungen gibt, gut entwickeln aktuelle Gesetzgebung. Klassische Wege Das Management arbeitet erfolgreich in mittelständischen Unternehmen oder in sich langsam verändernden etablierten Branchen.

Seit Anfang der 60er Jahre. Um angemessen auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren zu können, wurden adaptive oder organische Organisationsstrukturen entwickelt.

Die adaptive Struktur basiert auf grundlegend anderen Prinzipien als die klassische. Wenn in der klassischen Struktur die Aufgaben durch Aufteilung in eine Reihe kleinerer Aufgaben gelöst werden, von denen jede getrennt vom Ziel der Organisation gelöst wird, und die Entscheidung über die Eignung des Ergebnisses von jemandem "an der Spitze" getroffen werden muss, dann wird in der adaptiven Struktur das Problem als Ganzes aus den Interessen des Unternehmens heraus gelöst , vertikal und horizontal wechselwirkend, Anpassung an instabile Bedingungen 24.

Es gibt heute drei Arten von adaptiven Strukturen.

1) Eine Projektstruktur ist eine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten Aufgabe erstellt wurde: Ein Team qualifizierter Mitarbeiter führt ein komplexes Projekt innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens mit festgelegter Qualität und innerhalb des Budgets durch. Nach Abschluss des Projekts wird das Team aufgelöst. Jemand von der Geschäftsleitung koordiniert die Arbeit innerhalb der normalen Funktionsstruktur.

2) Matrix - die bekannteste Option: Die Mitglieder der Designorganisation sind den Leitern sowohl der Projekt- als auch der Abteilungsabteilung untergeordnet. Seine Vorteile, die seinen Einsatz in vielen Branchen bestimmt haben: eine Kombination von Vorteilen sowohl der funktionalen als auch der abteilungsbezogenen Organisation der Produktion, Flexibilität, hohe Koordination der Arbeit. Wenn jedoch vertikale und horizontale Befugnisse auferlegt werden, wird das Management aufgrund von Problemen des Ein-Mann-Managements schwieriger.

3) In der Struktur des konglomerativen Typs gibt es keinen einzigen ausgedrückten Unternehmenstyp - jede Abteilung des Unternehmens wählt ihre eigene Organisationsform. Die zentrale Führung ist für die langfristige Planung und Politikentwicklung verantwortlich. Die Unternehmen, die Teil des Konglomerats sind, sind praktisch unabhängig und dem Management in der Regel nur im Bereich Finanzen, Rentabilitätsziele und festgelegten Kosten untergeordnet. Wie man Verantwortlichkeiten erfüllt, ist ausschließlich eine Frage des Managements wirtschaftliche Einheit... Diese Organisationsformen sind in wissensintensiven Branchen sehr beliebt, in denen es erforderlich ist, die Freigabe neuer Produkte schnell zu etablieren und die Produktion alter Produkte einzustellen.

Adaptive Organisationsstrukturen entwickeln sich in einem sich schnell ändernden Umfeld mit der Einführung neuer Technologien und der Entwicklung neuer Märkte gut. Reale Strukturen kombinieren in der Regel ihre Eigenschaften in unterschiedlichen Anteilen.6

Es ist zu beachten, dass der aktuelle Trend darin besteht, dass jede nachfolgende Struktur im Vergleich zu den vorherigen flexibler wird. Gleichzeitig können zehn Regeln für ein effizienteres Funktionieren der Organisationsstrukturen unterschieden werden:

1) Reduzierung der Größe der Abteilungen und ihrer Besetzung mit qualifiziertem Personal;

2) Reduzierung der Anzahl der Managementebenen;

3) Gruppenorganisation der Arbeit als Grundlage einer neuen Managementstruktur;

4) Ausrichtung der aktuellen Arbeit, einschließlich Zeitpläne und Verfahren, auf Verbraucherwünsche;

5) Schaffung von Bedingungen für die flexible Montage von Produkten;

6) Minimierung der Bestände;

7) schnelle Reaktion auf Änderungen;

8) flexible Umschaltausrüstung;

9) hohe Produktivität und niedrige Kosten;

10) einwandfreie Produktqualität und Konzentration auf starke Kundenbeziehungen.

Die Hauptsache in den bürokratischen Organisationsstrukturen des Managements ist daher die "Position" und nicht die "Person" mit ihrer Persönlichkeit. Infolgedessen wird eine Organisation, die bürokratische Organisationsstrukturen des Managements verwendet, "starr", ihre Entwicklung ist nur dank Aktivitäten von außen möglich.

Darüber hinaus ist die funktionale Spezialisierung von Elementen des bürokratischen Typs durch Ungleichmäßigkeiten und unterschiedliche Änderungsgeschwindigkeiten in ihrer Entwicklung gekennzeichnet, was zu Widersprüchen zwischen einzelnen Teilen der Organisation und zu Inkonsistenzen ihrer Handlungen und Interessen führt.

Organische Organisationsstrukturen des Managements sind einfacher, verfügen über ein breites Informationsnetz und sind weniger formalisiert. Das Management in organischen Strukturen ist dezentralisiert. Es zeichnet sich durch eine geringe Anzahl von Managementebenen, eine höhere Autonomie bei Managemententscheidungen auf den unteren Managementebenen und Partnerschaften zwischen Managern aus.

Kapitel 2 Moderne Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit der Organisation

2.1 Gezielter Ansatz und Systemansatz zur Bewertung der organisatorischen Leistung

Die Gewährleistung der Effektivität der Organisation ist die Hauptaufgabe und der Kompetenzbereich der Manager. Abhängig von den strategischen Absichten der Geschäftsleitung wird es nach verschiedenen Methoden und nach verschiedenen Kriterien bewertet. Die hohe Effizienz der Organisation wird durch ein effektives Managementsystem erreicht, das auf den rationellen Einsatz aller organisatorischen Ressourcen und deren kontinuierliche Verbesserung durch die entsprechenden organisatorischen Ressourcen abzielt.

Einer von hauptaufgaben Management als Managementsystem einer Organisation soll die Effektivität ihrer Aktivitäten sicherstellen.

Organisationseffizienz (Latin Effectivus - Ausführung, Aktion) (Organisationseffizienz) - die Fähigkeit einer Organisation, zu existieren und bestimmte Ziele mit einem günstigen Ergebnisverhältnis zu erreichen.7

Die Entwicklung von Managementtheorie und -praxis war immer darauf ausgerichtet, Wege zu finden, um die Effizienz von Organisationen zu verbessern. Insbesondere die klassische Schule des Managements konzentriert sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts auf die Bildung der Theorie des wissenschaftlichen Ressourcenmanagements. Die Effizienz wurde an der Fähigkeit einer Wirtschaftsorganisation gemessen, Produkte zu den niedrigsten Kosten herzustellen. Unter den Prinzipien eines effektiven Managements dominierte daher die rationale Verteilung von Arbeit, Hierarchie, Autokratie und Zentralismus (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol usw.). Die Schule für wissenschaftliches Management wurde durch die humanistische Schule ersetzt, die eine effizientere Verbesserung der Bedingungen für die Mitarbeiter des Unternehmens zur Verwirklichung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten (Schule für menschliche Beziehungen, Verhaltensschule, Theorie der Humanressourcen) sah. Die Vision der Effektivität der sozio-technischen Schule (J. Woodward) besteht in einem direkten Zusammenhang zwischen Effizienz und der Art der vom Unternehmen verwendeten Technologie. Studien von A. Chandler, I. Ansoff und R. Miles auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung zeigten, dass die Effektivität einer Organisation weitgehend von ihrer Struktur abhängt. Der Zusammenbruch des sozialistischen Wirtschaftssystems am Ende des 20. Jahrhunderts. einen solchen Effizienzfaktor wie Anreize in den Vordergrund gerückt, und in den letzten Jahren fast kritischer Faktor Verbesserung der Effizienz der Organisation unter Berücksichtigung der Informationstechnologie. Das Problem der Verbesserung der Effizienz von Organisationen ist daher relevant und komplex. Im postsozialistischen Raum wird es durch die Tatsache erschwert, dass die Managementtechniken und -methoden, an die die Manager der älteren Generation gewöhnt sind, nicht den neuen wirtschaftlichen Bedingungen entsprechen und das Management mit der Fähigkeit identifiziert wird, sich zu „drehen“, anstatt nach bestimmten Regeln zu handeln, die dies gewährleisten erfolgreiche Arbeit.

In der Wirtschaftsliteratur gibt es drei Ansätze zur Untersuchung der organisatorischen Effizienz - Ziel, systemisch.

Gezielter Ansatz. Ermöglicht die Bestimmung der Wirksamkeit einer Wirtschaftsorganisation anhand ihrer Fähigkeit, vorgegebene Ziele zu erreichen. Verwendet die Logik der Ziele und Mittel des englischen Ökonomen L. Robins. Bei diesem Ansatz handeln Gruppen in einer Organisation rational, um Ziele zu erreichen. Rationalismus liegt in der Wahl einer solchen Variante des Ressourceneinsatzes, die es ermöglichen würde, die gesetzten Ziele zu den niedrigsten Kosten zu erreichen. Dieser Ansatz sollte verwendet werden, wenn Ziele definiert sind und Fortschritte genau aufgezeichnet werden können.

Jede Handelsstruktur beginnt ihre Tätigkeit mit der Festlegung von Zielen für bestimmte Wirtschaftsindikatoren. Managementbemühungen zielen darauf ab, das Erreichen bestimmter wirtschaftlicher Ergebnisse sicherzustellen. Dementsprechend unterscheidet die Zielskala zwischen unternehmensweiter, unternehmensinterner und gruppeninterner Effektivität. Die unternehmensweite Leistung spiegelt die Dynamik der Gesamtziele der Organisation wider (z. B. in Bezug auf Umsatz oder Marktanteil, Gewinn, Rentabilitätsniveau usw.). intrafirm - die Dynamik der Ziele seiner strukturellen Abteilungen (Zentren des Gewinns oder der Verantwortung) und der Gruppe - die Vollständigkeit der Erreichung der Gruppenziele (Kapitalbesitzer, Manager, Arbeiter).

Das gleiche Ergebnis kann jedoch auf unterschiedliche Weise mit weniger oder mehr Aufwand erzielt werden, was von vielen Faktoren beeinflusst wird. Darunter - institutionelle Managementbedingungen (formelle Gesetze, Verordnungen, Dekrete, Regulierung der Aktivitäten von Wirtschaftsakteuren, Einführung in ein klar definiertes Rechtsfeld; informelle Traditionen, etablierte Praktiken der Aktivität, Mentalität usw., die ihre eigenen Änderungen vornehmen das Handeln formeller Institutionen). Insbesondere wenn das derzeitige Rechtssystem günstige Bedingungen für eine Art von Tätigkeit schafft (oder für ein Unternehmen, beispielsweise durch ein Leistungssystem), werden die gewünschten Ergebnisse (z. B. Rentabilitätsniveau oder Marktanteil) mit weniger Aufwand erzielt als bei anderen Bedingungen (obwohl sie nach allen Regeln und Empfehlungen der Managementtheorie und -praxis verwaltet werden können). Dies bedeutet, dass das Top-Management bei der Auswahl der Ziele die Betriebsumgebung berücksichtigen muss. In einigen Fällen führt dies zu dem Wunsch der Manager, "echte" Ziele zu setzen, die unter den bestehenden Bedingungen für das Funktionieren von Unternehmen erreicht werden können. Die Folge davon ist der Verlust der Möglichkeit für das Unternehmen, sich im Voraus zu entwickeln, sich nicht an die Umstände anzupassen, sondern sie zu beeinflussen.

Ein gezielter Ansatz ist unter dem Gesichtspunkt angemessen, die Interessen jeder der interessierten Gruppen zu erfüllen. Wenn wir die Organisation jedoch als ein integrales System betrachten, dessen Hauptzweck darin besteht, ihr Leben (ihre Existenz) sicherzustellen, sollte sie verwendet werden. Oft stehen die Interessen einzelner Mitglieder einer Organisation im Widerspruch zu den Interessen anderer, was sich negativ auf die Formulierung strategischer Ziele auswirkt (z. B. in Unternehmen). Andererseits wird die Motivation zur Erreichung der Ziele von Rationalismus bei der Auswahl der Mittel dafür dominiert, was zu einer übermäßigen Verschwendung der Ressourcen der Organisation führt.8

Gemäß dem gezielten Ansatz hängt die organisatorische Wirksamkeit ab von:

qualität der Zielsetzung, d.h. Einhaltung der gesetzten Ziele mit den Bedingungen und Anforderungen des externen Umfelds, den Fähigkeiten des Unternehmens und den Interessen des Personals

die Stärke und den Fokus von Motivationen, die Mitglieder der Organisation ermutigen, Ziele zu erreichen;

die Angemessenheit der gewählten Strategien an die gesetzten Ziele;

umfang und Qualität der Ressourcen, mit denen das Unternehmen seine Ziele erreicht.

Die ersten drei Faktoren kennzeichnen die strategischen Aspekte der organisatorischen Effektivität, und der letzte ist die Taktgefühl.

Systemansatz. Das Kriterium für die Effektivität einer Organisation sei die Anpassungsfähigkeit. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die wesentlichen Merkmale der Organisation und spricht eher die Mittel zur Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation als die Ziele an. Die interne Ressourcenzuweisung, die Definition hierarchischer Abhängigkeiten, die Interaktionsregeln zwischen den Teilnehmern stehen im Mittelpunkt, und Kostenschätzungen treten in den Hintergrund. Dieser Ansatz ist jedoch besser geeignet für haushaltsorganisationendie bestimmte soziale Dienste erbringen oder im lebenserhaltenden System des Staates beschäftigt sind (Strafverfolgungsbehörden, Regierungsstellen usw.). Die Konzentration auf das Überleben der Organisation aufgrund ihrer Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld erfordert ein passives Management, das sich auf die Reaktion auf diese Veränderungen konzentriert. Darüber hinaus bietet die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, dies effizientes System verfügt über eine bestimmte Menge nicht genutzter Ressourcen, wodurch unvorhersehbare Veränderungen in der äußeren Umgebung besser widerstanden werden können, was dem Kriterium der Minimierung von Vitraten widerspricht.

Der Nachteil eines systematischen Ansatzes besteht darin, dass die Bewertung der internen Merkmale der Organisation eine bestimmte quantitative Bestimmung erfordert. Versuche, alle formalen und informellen Merkmale einer Organisation (den Grad des Zusammenhalts, den Grad der Rationalität hierarchischer Beziehungen) zu quantifizieren, können zu einer Überkomplikation des Verfahrens zur Bewertung der Wirksamkeit und des damit verbundenen Kostenwachstums führen, was den effektiven Betrieb der Organisation noch nicht garantiert.

Selektiver Ansatz (im Hinblick auf die Erfüllung der Interessen strategischer Komponenten). Zur Beurteilung der Wirksamkeit werden Kriterien verwendet, die den "strategischen Komponenten" der Organisation entsprechen (R. Miles, G. Mintzberg). Fordert die Ansicht heraus, dass die Leistung allein anhand vorgegebener Kriterien oder systemischer Merkmale gemessen werden kann. Ausgehend von der Hypothese des Vergnügens (befriedigend) G. Simon betont dieser Ansatz die Bereitstellung eines Mindestmaßes an Zufriedenheit für alle Komponenten der Organisation, deren Motive für Aktivitäten und Ziele unterschiedlich sind. Wenn dieses Niveau nicht erreicht wird, lähmen Spannungen und Konflikte die Organisation und machen sie unwirksam. Interne Komponenten der Organisation - Mitarbeiter, Manager, Aktionäre des Unternehmens; extern - die Regierung, die lokalen Behörden und andere Institutionen, die an den Aktivitäten des Unternehmens interessiert sind. Es ist wichtig, dass die Organisation bestimmen kann, welche Komponenten als strategisch angesehen werden sollen.

Wenn ein Unternehmen für seine Entwicklung zusätzliche Mittel benötigt, für die die Ausgabe von Aktien am besten geeignet ist, sind die Aktionäre eine der strategischen Komponenten. Daher sollte anhand der Effizienzkriterien ein Indikator für die Höhe des Ergebnisses je Aktie (Dividenden) aufgenommen werden. Darüber hinaus sollte der Wert dieses Indikators für potenzielle Aktionäre attraktiv sein. Wenn das Management des Unternehmens diese Investitionsquelle nicht als wesentlich erachtet, kann die Höhe der Dividenden gering sein. Wenn andererseits Eigenkapital angezogen wird, steigt der Wert des Rentabilitätsindikators (Rentabilitätsniveau).

Ein Beispiel für einen externen Interessenkonflikt ist der Konflikt zwischen den Eigentümern von Unternehmen und dem Staat über die Steuerhinterziehung in vollem Umfang. Mit einem solchen Steuersystem und dem Mechanismus seiner Umsetzung verschieben viele Unternehmen ihre Aktivitäten in den „Schatten“, wenn Steuerhinterziehung durch „Erwerb“ eines Genusses durch einen Beamten verborgen werden kann. Der Staat wiederum erkennt, dass eine kontinuierliche "Beschattung" die Bildung eines Haushaltsplans nicht zulässt, dessen Größe bestenfalls ausreicht, um das Leben des Landes zu sichern, und stärkt die Kontrolle über das Land unternehmerische TätigkeitDies führt zu Komplikationen (und damit zu einer Abnahme der Effizienz) aufgrund einer Zunahme der Anzahl von Kontrollkontrollen. In Anbetracht dieser Situation bemüht sich keines der inländischen Unternehmen, seine Gewinne zu maximieren, zeigt sie jedoch in einer Größe, die nicht den Verdacht auf Verschleierung des Einkommens erweckt und Aufmerksamkeit erregt.9

Folglich erfordert der Ansatz zur Bewertung der Wirksamkeit einer Organisation im Hinblick auf die Erfüllung der Interessen ihrer strategischen Komponenten eine klare Positionierung dieser Interessen und die Auswahl und Formulierung von Kriterien, die diese erfüllen (z. B. die Höhe des Gewinns, die Höhe der Dividenden, die Höhe der Rentabilität - für Eigentümer oder Aktionäre; die Rendite des investierten Kapitals; , Liquiditätsindikatoren und finanzielle Nachhaltigkeit - für Kreditinstitute die Höhe des Gewinns, die Höhe der Löhne - für die Mitarbeiter des Unternehmens usw.). Solche Kriterien sollten ausgewogen sein und nicht nur darauf abzielen, die Interessen der strategischen Komponenten zu befriedigen.

Schwierigkeiten bei der Verwendung eines selektiven Ansatzes liegen in der Identifizierung der strategischen Komponenten (von denen die Aktivitäten der Organisation am meisten abhängen) und in der Fähigkeit festzustellen, wie genau die Organisation von ihnen abhängt. Darüber hinaus kann der Kompromiss beim Interessenausgleich unter bestimmten Bedingungen verletzt werden, wenn sich diese Bedingungen und dementsprechend das organisatorische Umfeld ändern. Institutionelle Faktoren (Wirtschaftsgesetze, rechtliche Rahmenbedingungen, Geschäftspraktiken, politische Präferenzen usw.) gehören zu den Faktoren, deren Auswirkungen auf Änderungen der wirtschaftlichen Bedingungen während der Übergangszeit stark sind, da diese häufig das Gleichgewicht stören und das wirtschaftliche Gleichgewicht zugunsten anderer interessierter Gruppen verschieben. .Modul. Jeder der Ansätze hat bestimmte Vor- und Nachteile, die sich mehr oder weniger unter verschiedenen Bedingungen manifestieren. Gute Ergebnisse können durch eine ausgewogene und ausgewogene Kombination aller Ansätze erzielt werden, bei denen die Nachteile eines durch die Vorteile ausgeglichen werden könnten.

Im modernen Management werden verschiedene Arten von Effizienz unterschieden: intern, extern, allgemein, marktbezogen, strategisch (Ziel), Ausgaben, operativ, Effizienz eines innovativen Projekts.

Interne Effizienz - Effizienz in Bezug auf die Nutzung der internen Fähigkeiten der Organisation (Verwaltung ihrer internen Ressourcen).

Externe Effizienz - Effizienz in Bezug auf die Nutzung der externen Fähigkeiten der Organisation. Diese Komponente ist hauptsächlich auf den Zustand des organisatorischen Umfelds zurückzuführen, insbesondere auf seine institutionellen Komponenten und die Fähigkeit der Organisation, sich an ihre Änderungen anzupassen. Daher wird sie auch als adaptive Effizienz bezeichnet.

Die Gesamteffizienz ist eine Kombination aus interner und externer Effizienz. Eine hohe Gesamteffizienz kann durch ein flexibles Managementsystem der Organisation erreicht werden, mit dem Sie die Ressourcen entsprechend den Änderungen in der externen Umgebung schnell neu zuweisen können.

Somit wird die Gesamteffizienz durch eine Kombination seiner beiden Komponenten erreicht. Es ist offensichtlich, dass ein hoher Anteil der Eh-Komponente die Effizienz von E3 insgesamt erhöht. Selbst bei einer hohen internen Effizienz E2 wird die Organisation keine hohe Gesamteffizienz von E3 aufweisen, wenn ihre Effizienz nicht in Bezug auf die Nutzung von Marktchancen (Eh) sichergestellt ist. Daher die Schlussfolgerung: Damit eine Organisation die höchstmöglichen Ergebnisse erzielen kann, ist es einerseits erforderlich, ihre Marktchancen voll auszuschöpfen und andererseits ein Höchstmaß an interner Effizienz sicherzustellen.

Die Produktion von Waren, die auf dem Markt nicht gefragt sind, macht daher Versuche des Managements, die Effizienz dieser Produktion zu verbessern, sinnlos. Andererseits wird die Produktion eines nachgefragten Gutes mit einer geringen Effizienz (hohe Produktionskosten) zu einem Rückgang der Nachfrage und einer Verengung des Marktes führen. In beiden Fällen bleibt der Gesamtwirkungsgrad deutlich unter dem maximal möglichen Wert.

Die Bemühungen der Manager, von einem günstigen Marktumfeld zu profitieren, werden keine maximalen Renditen bringen, wenn die Organisation keine hohe interne Effizienz aufrechterhält.

2.2 Strategische und wertorientierte Ansätze zur Bewertung der organisatorischen Leistung

Jede Forschung hat ein bestimmtes Ziel. Das ultimative Ziel der Untersuchung des Managementsystems ist die Steigerung der Effizienz der Funktionsweise der untersuchten Organisation.

Nur eine zielgerichtete Organisation kann Erfolg haben, da ihre Tätigkeit sinnvoll und produktiv wird.

Eigentlich "Wirkung" (aus dem Lateinischen. Effectus) und bedeutet Effektivität, Effizienz, Produktivität. Effekt ist der absolute Wert aller gezielten Änderungen im System.

In der wissenschaftlichen Literatur besteht kein Konsens darüber, was Effizienz sowohl theoretisch als auch praktisch bedeutet. Der bekannteste und am weitesten verbreitete Ansatz zur Bewertung der Wirksamkeit ist der Zielansatz, der vom Kriterium der Zielerreichung dominiert wird.

Effektivität - der Grad, in dem die Ziele der Organisation zu minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. Dies ist das Verhältnis des Ergebnisses der Aktivitäten der Organisation zu den Kosten ihrer qualitativen Leistung. Effizienz ist ein relativer Wert, dh das Ergebnis wird mit den Kosten für dessen Erreichung verglichen. Gleichzeitig können die Ergebnisse (P) und Kosten (3) in verschiedenen Kombinationen verglichen werden:

R / 3 - das Ergebnis pro Kosteneinheit;

3 / R ist der spezifische Betrag der Kosten pro Einheit des erzielten Ergebnisses;

(P - 3) / P ist die spezifische Größe des Effekts pro Einheit der erhaltenen Ergebnisse.

Diese einfachen Kennzahlen sind grundlegend für die Entwicklung von Leistungsindikatoren.

Das Kriterium spiegelt das Wesentliche der Effizienz wider und legt eine Reihe von Indikatoren fest, die das Erreichen von Zielen charakterisieren. Die Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation für alle Beteiligten (Eigentümer, Management, Gläubiger, Personal) können unterschiedlich sein.

Die Effizienz einer Produktionsorganisation ist ein Konzept mit mehreren Kriterien. Der Zielbaum einer Organisation ist ein hierarchisches, mehrdimensionales Zielmodell. Die Auswahl der Kriterien und Indikatoren für die Zielsetzung bestimmt den Inhalt des hierarchischen mehrdimensionalen Effektivitätsmodells.

Die Klassifizierung der Ziele der Organisation bildet die Grundlage für die Klassifizierung und die Arten der Wirksamkeit:

• je nach Wichtigkeitsgrad für die Organisation teilen sie die strategische und taktische Wirksamkeit.
• in Bezug auf das externe Umfeld - externe und interne Effizienz;
• inhaltlich werden technologische, wirtschaftliche, produktionstechnische, wissenschaftliche und technische, ökologische und soziale Effizienz unterschieden;
• nach Maßstäben - unternehmensweite, unternehmensinterne, gruppen- und individuelle Effizienz;
• durch systemweite Merkmale - die Wirksamkeit der Organisationsstruktur und die Wirksamkeit des Verwaltungsmechanismus;
• in Bezug auf das Objekt und den Gegenstand des Managements werden Produktionseffizienz und Managementeffizienz unterschieden.

Die Effektivität des Managementsystems ist der Grad, in dem die für die Produktionsorganisation festgelegten Ziele mit minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. In diesem Fall korrelieren die Ergebnisse mit den Kosten des Gesamtsystems (Produktionskosten + Verkaufskosten + Verwaltungs- und Verwaltungskosten).

Sehr oft wird das Konzept der "Effizienz" mit dem Konzept der "Effizienz" identifiziert, was grundsätzlich falsch ist. Effizienz ist die Fähigkeit, ein Ergebnis zu erzielen (R / C), aber wie viel kostet dieses Ergebnis die Organisation (R / 3) - Effizienz. Effizienz ist ein umfassenderes Konzept als Leistung. Fertigungsunternehmen stoßen gelegentlich auf eine Situation, in der sich der Fokus darauf verlagert, Ergebnisse zu „akzeptablen“ (aber nicht minimalen) Kosten zu erzielen.

"Effizienz" ist also ein mehrdimensionales Konzept, und die Beurteilung der Effizienz eines Unternehmens hängt vom Kenntnisstand über das Wesen dieses Phänomens ab.

Das Problem der Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems ist nach wie vor eines der schwierigsten in der in- und ausländischen Praxis, was hauptsächlich auf das Fehlen einer akzeptablen Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems und klarer Kriterien für die Messung und Bewertung zurückzuführen ist. Die Analyse der verschiedenen Gesichtspunkte, die hinsichtlich der Kriterien für die Wirksamkeit des Managementsystems bestehen, ermöglicht es uns, mehrere Ansätze herauszustellen, die sich in ihrem Fokus grundlegend unterscheiden.

Erste Ansatz. Die am weitesten verbreitete Sichtweise ist, dass die Wirksamkeit des Managementsystems anhand von Indikatoren bewertet werden sollte, die die Aktivitäten des kontrollierten Objekts charakterisieren. Diese Meinung wurde insbesondere von bekannten Wissenschaftlern wie I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G. Kh. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko geteilt O. A. Deineko, I. Ya.Kats (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). Diese Ansicht basiert auf drei wesentlichen Argumenten:

1. In der Einheit von Produktionssystem und Managementsystem sind zunächst die Organisations-Produktionsstruktur und die Organisationsstruktur der Unternehmensführung entscheidend. Der Produktionsprozess von Produkten ist die Basis, die Basis des Organisationssystems. Der Managementprozess als Informationsanzeige des Produktionsprozesses als Überstrukturfaktor ist dem Produktionsprozess untergeordnet.

2. Das Managementsystem stellt die Bildung und Implementierung einer solchen Entwicklungsoption sicher, die die besten Endergebnisse in der aktuellen Situation vorgibt. Daher sollte ihre Wirksamkeit anhand der Leistungsindikatoren des Gesamtsystems bewertet werden.

3. Da die Bereitstellung von Ressourcen, die Regulierung des Prozesses der Bildung der Gesamtkosten und die Kontrolle über deren Höhe durch das Managementsystem erfolgt, ist seine Effizienz (unabhängig von der verwendeten Definition der Effizienz) „die Effizienz der Aktivitäten der Organisation, die der Apparat kontrolliert, und umgekehrt ist die Effizienz der Organisation die Effizienz ihres Managements (5, S. 206).

Es wurden verschiedene Kriterien und Bewertungsindikatoren für die Tätigkeit des Unternehmens angeboten. Dies ist das Produktionsvolumen in Bezug auf Wert, Verkaufsvolumen, Bilanz und Nettogewinn, Kostenindikator, das den Grad der Intensivierung der Produktion, Indikatoren für vertragliche Lieferungen und sogar die volkswirtschaftlichen Auswirkungen widerspiegelt.

Der zweite Ansatz berücksichtigt auch die Effizienz des gesamten Unternehmens, aber gleichzeitig wird Effizienz als "das Verhältnis von Produktionsergebnissen und Kosten in einer bestimmten sozialen Form" verstanden. Das Hauptproblem bei diesem Ansatz besteht darin, die vielen verschiedenen Indikatoren auf ein einziges quantitatives Maß zu reduzieren. Am häufigsten wird dieses Problem durch die Entwicklung einer umfassenden (integralen) Bewertung der Effizienz des Unternehmens gelöst, deren Zähler der Gewinn ist, und im Nenner - Indikatoren für die Verwendung von Mitteln für Löhne, Sachanlagen und Umlaufvermögen. Manchmal enthält ein komplexer Indikator alle möglichen Indikatoren: Nettogewinn, Prozentsatz der Rendite minderwertiger Produkte, Sortimentskoeffizient und Menge der verkauften Produkte, Koeffizient der wissenschaftlichen und technischen Produktionsausrüstung, Nutzungskoeffizient der Produktionsanlagen, Gesamtzahl der Beschäftigten im Unternehmen, Kosten der nicht verwendeten Ausrüstung.

Im Rahmen des dritten Ansatzes wird ein komplexer Leistungsindikator für das gesamte Unternehmen ermittelt, jedoch nicht nach bestimmten Formeln, sondern durch Rangfolge einer Reihe einzelner Indikatoren, die die Aktivitäten des Unternehmens mithilfe von Index- und Matrixmethoden charakterisieren.

Der vierte Ansatz, bei dem das Effizienzkriterium quantitativ definiert wird, schlägt vor, die Wirksamkeit des Managementsystems separat nach einem allgemeinen Kriterium zu bewerten, das sowohl die Effizienzindikatoren des Managementsystems als auch die Produktionseffizienzindikatoren kombiniert. Die Effizienz des Managementsystems (ES) wird durch das Verhältnis der Managementkosten zu den Kosten des Anlagevermögens und des Betriebskapitals bestimmt. Der Indikator für die Produktionseffizienz (EP) wird anhand des Verhältnisses der Arbeitsproduktivität zur Anzahl der Beschäftigten berechnet. Dann wird das allgemeine Kriterium für die Wirksamkeit des Kontrollsystems als ES / EP berechnet.

Der fünfte Ansatz beinhaltet die Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems hauptsächlich anhand qualitativer Kriterien, deren Satz sehr unterschiedlich ist. Dies ist eine Einfachheit, die durch die Anzahl der Hierarchieebenen der Managementstruktur, die Wirtschaftlichkeit der Kommunikation, die Anzahl der Abteilungen und Kommunikationsbrücken, das Profil und die Homogenität der Aufgaben jeder Abteilung, die Koordinierungsmethode usw. gekennzeichnet ist. Im Zusammenhang mit der Entstehung der Systemprüfung wird auch der Managementaspekt bei der Bewertung des Werts von Organisationen berücksichtigt. Die Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems erfolgt nach einer Expertenmethode gemäß der folgenden Liste: einer Reihe allgemeiner und spezifischer Ziele und Funktionen des Managements, der Organisationsstruktur des Managements, der Merkmale des Managementprozesses, der Managementmethoden und der Entwicklung von Managemententscheidungen, der Zusammensetzung der technischen Managementmittel usw.

Im Rahmen des sechsten Ansatzes wird ein komplexer Indikator für die Effizienz des Unternehmens durch ein festgelegtes Ziel bestimmt, das mit minimalen Gesamtkosten erreicht werden soll. Die Effizienz des Gesamtsystems hängt weitgehend vom Betrieb des Steuerungssystems ab, das für den reibungslosen Betrieb des Produktionssystems in Richtung des gesetzten Ziels geschaffen wird. Ein komplexes Effizienzkonzept wurde vorgeschlagen, indem Bedarf (P), Ziele (P), Ergebnis (P), Kosten (3), effektive (P / P und P / P) und Kosten (P / 3) Effizienz zugewiesen wurden:

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

Die Formel ist insofern interessant, als das Konzept der Effizienz nicht mehr in das Verhältnis C / 3 eingeführt wird, sondern in das Ziel (R / C) und die Ressourceneffizienz (R / 3). Diese Sichtweise ist am weitesten verbreitet und kann wie folgt ausgedrückt werden: Zieleffizienz (das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zum festgelegten Ziel) und Kosten- oder Ressourceneffizienz (das Verhältnis der Ergebnisse zu den Kosten, die erforderlich sind, um sie zu erreichen) erschöpfen jede Effizienz von Managementprozessen. "Das System wird effektiv sein, wenn es zur Erreichung des maximalen Ergebnisses beiträgt, das das Ziel des Managements bestimmt, mit dem minimal erforderlichen und ausreichenden Verbrauch aller zur Erreichung dieses Ziels verwendeten Ressourcen."

Ausländische Ökonomen unterscheiden auch zwei Aspekte der Effizienz: Ziel als Maß für die Erreichung der Ziele der Organisation und Kosten als Wirtschaft zur Umwandlung von Ressourcen in Produktionskosten. In Anbetracht dessen, dass das Setzen von Zielen und das Entwickeln von Strategien zu deren Erreichung das Vorrecht von ist strategische Planungund die Wahl der Technologie zur Umwandlung von Ressourcen in bestimmte Ergebnisse ist eine taktische Aufgabe. Es wird vorgeschlagen, die Zieleffizienz als strategisch und kostspielig - taktisch zu bezeichnen, insbesondere da der Begriff „strategische Effizienz“ von Spezialisten verwendet wird, jedoch ohne eine strikte Definition seines Inhalts.

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Funktionsweise einer Produktionsorganisation wurden kürzlich zusätzlich zu den beiden oben genannten zwei weitere Faktoren unterschieden: Umwelteffizienz und Managementeffizienz. Für die Ökologisierung des Managements inländischer Unternehmen ist es erforderlich, dass alle Dienstleistungen des Unternehmens die Fragen des Umweltschutzes bei ihren Tätigkeiten berücksichtigen. Maßnahmen zur Gewährleistung der Umweltsicherheit als eines der Kostenelemente sind in ihrer Zusammensetzung enthalten. Daher sollte die Umweltoptimierung des gesamten Produktlebenszyklus (Rohstoffe, Halbzeuge, Produktion, Vermarktung, Verwendung und Entsorgung von Abfällen) organisch mit der Optimierung der Kostenstruktur kombiniert werden. Es ist kaum ratsam, bei der Beurteilung der Wirksamkeit eines Managementsystems die Umwelteffizienz herauszustellen. Die Aktivität des entsprechenden Blocks (Elements) zur Umsetzung der Umweltsicherheitsfunktion sollte bewertet werden, was jedoch die Bewertung des gesamten Umweltsicherheitssystems nicht ausschließt.

Die Effektivität des Managements als integriertes System zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens umfasst notwendigerweise die Fähigkeit, Ziele zu setzen, eine Vorgehensweise zu wählen, um diese zu erreichen, und Wege zu bestimmen, um Ressourcen in Produktionsergebnisse umzuwandeln. Tatsächlich ist die Effektivität des Managements die Effektivität des Managementsystems, alle Ressourcen zu mobilisieren, um das Ziel zu erreichen, dh die Ziel- und Ressourceneffizienz sicherzustellen.

Der Schwerpunkt des siebten Ansatzes liegt auf der Ermittlung von drei miteinander verbundenen Kriterien - quantitativ und qualitativ zur Bewertung der Wirksamkeit sowohl des "Managementapparats als auch seiner Organisationsstruktur". Die Indikatoren der ersten Gruppe kennzeichnen die Wirksamkeit des Managementsystems, ausgedrückt durch die Endergebnisse der Aktivitäten und Managementkosten der Organisation. Eine Erhöhung des Produktionsvolumens, eine Verringerung der Produktionskosten, eine Steigerung des Gewinns, eine Erhöhung der Produktqualität, Einsparungen bei Kapitalinvestitionen usw. werden als Auswirkungen auf die Funktionsweise oder Entwicklung des Managementsystems angesehen.

Die zweite Gruppe von Indikatoren umfasst qualitative Indikatoren, anhand derer die Organisation und der Inhalt des Managementprozesses bewertet werden können. Dies sind Produktivität im Bereich Management, Anpassungsfähigkeit der Organisationsstruktur, Effizienz und Zuverlässigkeit des Managementsystems usw.

Die dritte Gruppe von Indikatoren kennzeichnet die Rationalität der Organisationsstruktur sowie ihre technische und organisatorische Ebene. Dazu gehören: die Verknüpfungen des Managementsystems, der Grad der Zentralisierung der Managementfunktionen, die anerkannten Normen für die Verwaltbarkeit, das Gleichgewicht der Verteilung von Rechten und Pflichten, der Grad der Spezialisierung und funktionalen Isolation von Teilsystemen, die Fähigkeit zur Entwicklung, die Konformität formeller und informeller Strukturen, die Auswirkungen auf gesellschaftliche Entwicklung usw.

Achter Ansatz. Die Bewertung der Wirksamkeit der Organisation erfolgt auf der Grundlage des Ressourcenpotentialansatzes, nach dem die integrale Effizienz der Funktionsweise des Gesamtsystems (E) eine Funktion zur Realisierung des Potenzials des Systems ist:

E \u003d f (Pv - Iv) → max Un,

wo: Pv - Potential des Systems;

Yves - das Niveau der Nutzung der Systemfähigkeiten;

Уn - Befriedigung der Bedürfnisse.

FAZIT

Bei der Durchführung der Arbeiten wurden theoretische und methodische Aspekte untersucht.die Bildung von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung, die Zusammensetzung und Beziehungen von Elementen des Organisationsumfelds, die Prozesse zur Bildung der Organisationsstruktur; die Analyse der Organisationsstruktur und Funktionen der strukturellen Abteilungen von Unternehmen.

Für ein effektives Management ist es erforderlich, dass die Struktur der Organisation den Zielen und Vorgaben ihrer Aktivitäten entspricht und an diese angepasst ist. Die Organisationsstruktur schafft die Grundlage für die Bildung von Verwaltungsfunktionen. Die Struktur legt die Beziehung der Mitarbeiter innerhalb der Organisation fest.

Jede Organisation hat ihre eigene inhärente Organisationsstruktur des Managements, daher bildet das Management der Organisation unabhängig eine Managementstruktur, die nur für sie akzeptabel ist. Die Einzigartigkeit einer bestimmten Organisationsstruktur des Managements wird durch die Verwendung bestehender Arten von linearen, funktionalen, abteilenden, Matrix- und anderen Strukturen erreicht, indem Abteilungen, strukturelle Einheiten und Beziehungen eingeschlossen oder von diesen ausgeschlossen werden.

Die Besonderheit des Problems der Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, dass es nicht angemessen in Form eines Problems der formalen Auswahl der besten Variante der Organisationsstruktur nach einem klar formulierten, eindeutigen Kriterium der Optimalität dargestellt werden kann. Dies ist ein multikriterielles Problem, das auf der Grundlage einer Kombination aus wissenschaftlichen, einschließlich formalisierten Methoden zur Analyse, Bewertung und Modellierung gelöst wird. organisationssysteme mit den subjektiven Aktivitäten von Managern, Spezialisten und Experten bei der Auswahl und Bewertung der besten Optionen für organisatorische Lösungen.

LISTE DER GEBRAUCHTEN QUELLEN

1. Braddick W. Management in der Organisation / W. Breddick - M .: INFRA-M, 2011. - 344 p.

2. Volkova K. A. Unternehmen: Strategie, Struktur, Vorschriften für Abteilungen und Dienstleistungen, Stellenbeschreibungen / Volkova K. A., Dezhkina I. P. - M .: JSC-Verlag "Economics", NORMA, 2012. - 526 p. ...

3. Vershigora E.E. Management. Lernprogramm für Umgebungen. Spezialist. bildungsinstitutionen Wirtschaftsprofil / E.E. Vershigor. - M.: Infra-M, 2011 - 256 S.

4. Vikhanskiy OS Management. Lehrbuch. 3rd ed. / O.S. Vikhansky, A. I. Naumov - Moskau: Gardariki, 2011 .-- 389 p.

5. Vladimirova I.G. Unternehmen der Zukunft: organisatorischer Aspekt. - M.: Infra-M, 2011 - 287 p.

6. Gitelman L. D. Transformatives Management: Für Reorganisationsleiter und Unternehmensberater: Ein Studienleitfaden für Gl. Spezialist. Universitäten / L.D. Gitelman - M.: Delo, 2011 .-- 496 p.

7. Dietrich J. Design und Aufbau der Organisation: ein systematischer Ansatz. - M., 2010 .-- 321 p.

8. Kazantsev A. K. Grundlagen des Managements. Workshop / A. K. Kazantsev, V. M. Malyuk, L. S. Serova - M .: INFRA-M, 2010 .-- 544 p.

9. Rogozhin S. V. Organisationstheorie // Management, 2014. - S. 31-39 p.

10. Travin V. V. Grundlagen des Personalmanagements / V. V. Travin, V. A. Dyatlov - Moskau: Perspektive, 2012. - 205 p.

11. Turovets OG Organisation von Produktion und Management im Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O. G. Turovets - M .: INFRA-M, 2012 .-- 544 p.

12. Porshnev A. G. Organisationsmanagement. Lehrbuch, 4. Aufl. / A. G. Porshnev - M .: INFRA-M, 2011 .-- 501 p.

1 Porshnev A.G. Organisationsmanagement. Lehrbuch, 4. Aufl. / A. G. Porshnev - M .: INFRA-M, 2011 - S. 50

2 Turovets OG Organisation von Produktion und Management im Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O. G. Turovets - M .: INFRA-M, 2012 .-- S. 44

3 Dietrich J. Entwerfen und Entwerfen einer Organisation: Ein systematischer Ansatz. - M., 2010 - S. 121

4 Rogozhin S.V.Theorie der Organisation // Management, 2014. - S. 31-39

5 Vikhansky O.S. Management. Lehrbuch. 3rd ed. / O.S. Vikhansky, A. I. Naumov - M .: Gardariki, 2011. - p. 89

6 Braddick U. Management in der Organisation / U. Breddick - M .: INFRA-M, 2011 .-- S. 134

7 Porshnev A.G. Organisationsmanagement. Lehrbuch, 4. Aufl. / A. G. Porshnev - M .: INFRA-M, 2011 - S. 150

8 Turovets OG Organisation von Produktion und Management im Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O. G. Turovets - M .: INFRA-M, 2012 .-- S. 154

9 Rogozhin S.V.Theorie der Organisation // Management, 2014. - S.139

Die Gewährleistung der Effektivität der Organisation ist die Hauptaufgabe und der Kompetenzbereich der Manager. Abhängig von den strategischen Absichten der Geschäftsleitung wird es nach verschiedenen Methoden und nach verschiedenen Kriterien bewertet. Die hohe Effizienz der Organisation wird durch ein effektives Managementsystem erreicht, das auf den rationellen Einsatz aller organisatorischen Ressourcen und deren kontinuierliche Verbesserung durch die entsprechenden organisatorischen Ressourcen abzielt. Eine der Hauptaufgaben des Managements als Managementsystem einer Organisation besteht darin, die Effektivität ihrer Aktivitäten sicherzustellen. Temporal P. Effektives Management. -M.: Alpina Business Books, 2009.

Organisationseffizienz (Latin Effectivus - Ausführung, Aktion) (Organisationseffizienz) - die Fähigkeit einer Organisation, zu existieren und bestimmte Ziele mit einem günstigen Ergebnisverhältnis zu erreichen. Vaskin A.A. Bewertung von Managern. Studienführer .- M.: Sputnik + Company, 2010.

Die Entwicklung von Managementtheorie und -praxis war immer darauf ausgerichtet, Wege zu finden, um die Effizienz von Organisationen zu verbessern. Insbesondere die klassische Schule des Managements konzentriert sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts auf die Bildung der Theorie des wissenschaftlichen Ressourcenmanagements. Die Effizienz wurde an der Fähigkeit einer Wirtschaftsorganisation gemessen, Produkte zu den niedrigsten Kosten herzustellen. Daher dominierte die rationale Verteilung von Arbeit, Hierarchie, Autokratie und Zentralismus unter den Prinzipien eines effektiven Managements (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol usw.). Die Schule für wissenschaftliches Management wurde durch die humanistische Schule ersetzt, die eine effizientere Verbesserung der Bedingungen für die Mitarbeiter des Unternehmens zur Verwirklichung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten (Schule für menschliche Beziehungen, Verhaltensschule, Theorie der Humanressourcen) sah. Die Vision der Effektivität der sozio-technischen Schule (J. Woodward) besteht in einem direkten Zusammenhang zwischen Effizienz und der Art der vom Unternehmen verwendeten Technologie. Studien von A. Chandler, I. Ansoff und R. Miles auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung zeigten, dass die Effektivität einer Organisation weitgehend von ihrer Struktur abhängt. Turovets O.G. Organisation von Produktion und Management im Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. Der Zusammenbruch des sozialistischen Wirtschaftssystems am Ende des 20. Jahrhunderts. einen solchen Effizienzfaktor als Anreiz in den Vordergrund gerückt, und in den letzten Jahren wird die Informationstechnologie als der wichtigste Faktor zur Steigerung der Effizienz eines Unternehmens angesehen. Das Problem der Verbesserung der Effizienz von Organisationen ist daher relevant und komplex. Im postsozialistischen Raum wird es durch die Tatsache erschwert, dass die Managementtechniken und -methoden, an die die Manager der älteren Generation gewöhnt sind, nicht den neuen wirtschaftlichen Bedingungen entsprechen und das Management mit der Fähigkeit identifiziert wird, sich zu "drehen", anstatt nach bestimmten Regeln zu handeln, die eine erfolgreiche Arbeit gewährleisten. In der Wirtschaftsliteratur gibt es drei Ansätze zur Untersuchung der organisatorischen Effizienz - Ziel, systemisch. Mescon M. H., Albert M., Hedouri F. Grundlagen des Managements: Trans. aus dem Englischen - M .: "Delo", 2009.

Gezielter Ansatz. Ermöglicht die Bestimmung der Wirksamkeit einer Wirtschaftsorganisation anhand ihrer Fähigkeit, vorgegebene Ziele zu erreichen. Verwendet die Logik der Ziele und Mittel des englischen Ökonomen L. Robins. Bei diesem Ansatz handeln Gruppen in einer Organisation rational, um Ziele zu erreichen. Rationalismus liegt in der Wahl einer solchen Variante des Ressourceneinsatzes, die es ermöglichen würde, die gesetzten Ziele zu den niedrigsten Kosten zu erreichen. Dieser Ansatz sollte verwendet werden, wenn Ziele definiert sind und Fortschritte genau aufgezeichnet werden können.

Jede Handelsstruktur beginnt ihre Tätigkeit mit der Festlegung von Zielen für bestimmte Wirtschaftsindikatoren. Managementbemühungen zielen darauf ab, das Erreichen bestimmter wirtschaftlicher Ergebnisse sicherzustellen. Dementsprechend unterscheidet die Zielskala zwischen unternehmensweiter, unternehmensinterner und gruppeninterner Effektivität. Die unternehmensweite Leistung spiegelt die Dynamik der Gesamtziele der Organisation wider (z. B. in Bezug auf Umsatz oder Marktanteil, Gewinn, Rentabilitätsniveau usw.). intrafirm - die Dynamik der Ziele seiner strukturellen Abteilungen (Zentren des Gewinns oder der Verantwortung) und der Gruppe - die Vollständigkeit der Erreichung der Gruppenziele (Kapitalbesitzer, Manager, Arbeiter). Mescon M. H., Albert M., Hedouri F. Grundlagen des Managements: Trans. aus dem Englischen - M.: "Delo", 2009.

Das gleiche Ergebnis kann jedoch auf unterschiedliche Weise mit weniger oder mehr Aufwand erzielt werden, was von vielen Faktoren beeinflusst wird. Darunter - Intuitionen - die Bedingungen des Managements (formale Gesetze, Vorschriften, Dekrete, die die Aktivitäten von Wirtschaftsakteuren regeln, sie in ein klar definiertes Rechtsfeld einführen; informelle Traditionen, etablierte Praktiken, Mentalität usw., die ihre eigenen Änderungen an der Wirkung formaler Änderungen vornehmen Institutionen). Insbesondere wenn das derzeitige Rechtssystem günstige Bedingungen für eine Art von Tätigkeit schafft (oder für ein Unternehmen, beispielsweise durch ein Leistungssystem), werden die gewünschten Ergebnisse (z. B. Rentabilitätsniveau oder Marktanteil) mit weniger Aufwand erzielt als bei anderen Bedingungen (obwohl sie nach allen Regeln und Empfehlungen der Managementtheorie und -praxis verwaltet werden können). Dies bedeutet, dass das Top-Management bei der Auswahl der Ziele die Betriebsumgebung berücksichtigen muss. In einigen Fällen führt dies zu dem Wunsch der Manager, "realistische" Ziele zu setzen, die unter den aktuellen Betriebsbedingungen der Unternehmen erreicht werden können. Die Folge davon ist der Verlust der Möglichkeit für das Unternehmen, sich im Voraus zu entwickeln, sich nicht an die Umstände anzupassen, sondern sie zu beeinflussen. Ivankevich J.M., Lobanov A.A. Personalmanagement: Grundlagen des Personalmanagements. - M.: Delo.-2003.

Ein gezielter Ansatz ist unter dem Gesichtspunkt angemessen, die Interessen jeder der interessierten Gruppen zu erfüllen. Wenn wir die Organisation jedoch als ein integrales System betrachten, dessen Hauptzweck darin besteht, ihr Leben (ihre Existenz) sicherzustellen, sollte sie verwendet werden. Oft stehen die Interessen einzelner Mitglieder einer Organisation im Widerspruch zu den Interessen anderer, was sich negativ auf die Formulierung strategischer Ziele auswirkt (z. B. in Unternehmen). Andererseits wird die Motivation zur Erreichung der Ziele von Rationalismus bei der Auswahl der Mittel dafür dominiert, was zu einer übermäßigen Verschwendung der Ressourcen der Organisation führt. Erforschung von Kontrollsystemen: Lehrbuch. Handbuch für Universitäten / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyachenko und andere; Ed. N.I. Arkhipova. - M.: Prior, 2004.

Gemäß dem gezielten Ansatz hängt die organisatorische Wirksamkeit ab von:

· Die Qualität der Zielsetzung, d.h. Einhaltung der gesetzten Ziele mit den Bedingungen und Anforderungen des externen Umfelds, den Fähigkeiten des Unternehmens und den Interessen des Personals;

· Stärke und Ausrichtung der Motivationen, die die Mitglieder der Organisation dazu veranlassen, Ziele zu erreichen;

· Die Angemessenheit der gewählten Strategien an die gesetzten Ziele;

· Umfang und Qualität der Ressourcen, mit denen die Organisation ihre Ziele erreicht.

Die ersten drei Faktoren kennzeichnen die strategischen Aspekte der organisatorischen Effektivität, und der letzte ist die Taktgefühl.

Systemansatz. Das Kriterium für die Effektivität einer Organisation sei die Anpassungsfähigkeit. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die wesentlichen Merkmale der Organisation und spricht eher die Mittel zur Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation als die Ziele an. Die interne Ressourcenzuweisung, die Definition hierarchischer Abhängigkeiten, die Interaktionsregeln zwischen den Teilnehmern stehen im Mittelpunkt, und Kostenschätzungen treten in den Hintergrund. Dieser Ansatz eignet sich jedoch besser für Haushaltsorganisationen, die bestimmte soziale Dienste erbringen oder im staatlichen Lebenserhaltungssystem beschäftigt sind (Strafverfolgungsbehörden, Regierungsstellen usw.). Korotkov E.M. Das Konzept des russischen Managements. - M.: Verlags- und Beratungsunternehmen DeKA, 2008.

Die Konzentration auf das Überleben der Organisation aufgrund ihrer Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld erfordert ein passives Management, das sich auf die Reaktion auf diese Veränderungen konzentriert. Die Fähigkeit, sich an Änderungen anzupassen, setzt außerdem voraus, dass ein effektives System über eine bestimmte Menge nicht genutzter Ressourcen verfügt, wodurch es unvorhersehbaren Änderungen in der externen Umgebung besser standhalten kann, was dem Kriterium der Kostenminimierung widerspricht. Der Nachteil eines systematischen Ansatzes besteht darin, dass die Bewertung der internen Merkmale der Organisation eine bestimmte quantitative Bestimmung erfordert. Versuche, alle formalen und informellen Merkmale einer Organisation (den Grad des Zusammenhalts, den Grad der Rationalität hierarchischer Beziehungen) zu quantifizieren, können zu einer Überkomplikation des Verfahrens zur Bewertung der Wirksamkeit und des damit verbundenen Kostenwachstums führen, was den effektiven Betrieb der Organisation noch nicht garantiert. Makarevich L.M. Management der Unternehmensleistung (zuverlässige Garantie für die Rentabilität des Unternehmens). -M.: Vershina, 2007.

Selektiver Ansatz (im Hinblick auf die Erfüllung der Interessen strategischer Komponenten). Zur Beurteilung der Wirksamkeit verwendet er Kriterien, die den "strategischen Komponenten" der Organisation entsprechen (R. Miles, G. Mintzberg). Fordert die Ansicht heraus, dass die Leistung allein anhand vorgegebener Kriterien oder systemischer Merkmale gemessen werden kann. Ausgehend von der Hypothese des Vergnügens (befriedigend) G. Simon betont dieser Ansatz die Bereitstellung eines Mindestmaßes an Zufriedenheit für alle Komponenten der Organisation, deren Motive für Aktivitäten und Ziele unterschiedlich sind. Wenn dieses Niveau nicht erreicht wird, lähmen Spannungen und Konflikte die Organisation und machen sie unwirksam. Interne Komponenten der Organisation - Mitarbeiter, Manager, Aktionäre des Unternehmens; extern - die Regierung, die lokalen Behörden und andere Institutionen, die an den Aktivitäten des Unternehmens interessiert sind. Es ist wichtig, dass die Organisation bestimmen kann, welche Komponenten als strategisch angesehen werden sollen.

Wenn ein Unternehmen für seine Entwicklung zusätzliche Mittel benötigt, für die die Ausgabe von Aktien am besten geeignet ist, sind die Aktionäre eine der strategischen Komponenten. Daher sollte anhand der Effizienzkriterien ein Indikator für die Höhe des Ergebnisses je Aktie (Dividenden) aufgenommen werden. Darüber hinaus sollte der Wert dieses Indikators für potenzielle Aktionäre attraktiv sein. Wenn das Management des Unternehmens diese Investitionsquelle nicht als wesentlich erachtet, kann die Höhe der Dividenden gering sein. Wenn andererseits Eigenkapital angezogen wird, steigt der Wert des Rentabilitätsindikators (Rentabilitätsniveau). Bovykin V.I. Neues Management. Lehrbuch. - M.: "Wirtschaft", 2011.

Ein Beispiel für einen externen Interessenkonflikt ist der Konflikt zwischen den Eigentümern von Unternehmen und dem Staat über die Steuerhinterziehung in vollem Umfang. Mit einem solchen Steuersystem und dem Mechanismus seiner Umsetzung verschieben viele Unternehmen ihre Aktivitäten in den "Schatten", wenn Steuerhinterziehung durch "Erwerb" eines Ablasses von einem Beamten verborgen werden kann. Der Staat wiederum erkennt, dass eine kontinuierliche "Beschattung" die Bildung eines Haushaltsplans nicht zulässt, dessen Größe bestenfalls ausreicht, um das Leben des Landes zu sichern, und stärkt die Kontrolle über die unternehmerische Tätigkeit, was zu Komplikationen (und damit zu einer Verringerung der Effizienz) führt -für eine Erhöhung der Anzahl der Kontrollkontrollen. In Anbetracht dieser Situation bemüht sich keines der inländischen Unternehmen, seine Gewinne zu maximieren, zeigt sie jedoch in einer Größe, die nicht den Verdacht auf Verschleierung des Einkommens erweckt und Aufmerksamkeit erregt. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Management: Lehrbuch für Universitäten. M.: UNITI, 2008

Folglich erfordert ein Ansatz zur Bewertung der Effektivität einer Organisation im Hinblick auf die Befriedigung der Interessen ihrer strategischen Komponenten eine klare Positionierung dieser Interessen und die Auswahl und Formulierung von Kriterien, die diese erfüllen (z. B. die Höhe des Gewinns, die Höhe der Dividenden, das Rentabilitätsniveau - für Eigentümer oder Aktionäre; die Rendite des investierten Kapitals; , Indikatoren für Liquidität und finanzielle Stabilität - für Kreditinstitute, die Höhe des Gewinns, die Höhe der Löhne - für die Mitarbeiter des Unternehmens usw.). Solche Kriterien sollten ausgewogen sein und nicht nur darauf abzielen, die Interessen der strategischen Komponenten zu befriedigen. Gorfinkel V.Ya. Enterprise Economics: Lehrbuch.- M .: Banken und Börse.- UNITI.-2002.

Schwierigkeiten bei der Verwendung eines selektiven Ansatzes liegen in der Identifizierung der strategischen Komponenten (von denen die Aktivitäten der Organisation am meisten abhängen) und in der Fähigkeit festzustellen, wie genau die Organisation von ihnen abhängt. Darüber hinaus kann der Kompromiss beim Interessenausgleich unter bestimmten Bedingungen verletzt werden, wenn sich diese Bedingungen und dementsprechend das organisatorische Umfeld ändern. Institutionelle Faktoren (Wirtschaftsgesetze, rechtliche Rahmenbedingungen, Geschäftspraktiken, politische Präferenzen usw.) gehören zu den Faktoren, deren Auswirkungen auf Änderungen der wirtschaftlichen Bedingungen während der Übergangszeit stark sind, da diese häufig das Gleichgewicht stören und das wirtschaftliche Gleichgewicht zugunsten anderer interessierter Gruppen verschieben. Modul. Jeder der Ansätze hat bestimmte Vor- und Nachteile, die sich mehr oder weniger unter verschiedenen Bedingungen manifestieren. Gute Ergebnisse können durch eine ausgewogene und ausgewogene Kombination aller Ansätze erzielt werden, bei denen die Nachteile eines durch die Vorteile ausgeglichen werden könnten. Organisationsmanagement. / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

Im modernen Management werden verschiedene Arten von Effizienz unterschieden: intern, extern, allgemein, marktbezogen, strategisch (Ziel), Ausgaben, operativ, Effizienz eines innovativen Projekts.

· Interne Effizienz - Effizienz in Bezug auf die Nutzung der internen Fähigkeiten der Organisation (Verwaltung ihrer internen Ressourcen).

· Externe Effektivität - Effektivität in Bezug auf die Nutzung der externen Fähigkeiten der Organisation. Diese Komponente ist hauptsächlich auf den Zustand des organisatorischen Umfelds zurückzuführen, insbesondere auf seine institutionellen Komponenten und die Fähigkeit der Organisation, sich an ihre Änderungen anzupassen. Daher wird sie auch als adaptive Effizienz bezeichnet.

· Gesamteffizienz - eine Kombination aus interner und externer Effizienz. Eine hohe Gesamteffizienz kann durch ein flexibles Managementsystem der Organisation erreicht werden, mit dem Sie die Ressourcen entsprechend den Änderungen in der externen Umgebung schnell neu zuweisen können.

Somit wird die Gesamteffizienz durch eine Kombination seiner beiden Komponenten erreicht. Es ist offensichtlich, dass das hohe Niveau der Eh-Komponente eine Steigerung der Effizienz von E 3 als Ganzes bewirkt. Selbst bei einem hohen Grad an interner Effizienz E 2 wird die Organisation keinen hohen Grad an Gesamteffizienz E 3 haben, wenn ihre Effizienz in Bezug auf die Nutzung von Marktchancen (Eh) nicht sichergestellt ist. Daher die Schlussfolgerung: Damit eine Organisation die höchstmöglichen Ergebnisse erzielen kann, ist es einerseits erforderlich, ihre Marktchancen voll auszuschöpfen und andererseits ein Höchstmaß an interner Effizienz sicherzustellen. Die Produktion von Waren, die auf dem Markt nicht gefragt sind, macht daher Versuche des Managements, die Effizienz dieser Produktion zu verbessern, sinnlos. Andererseits wird die Produktion eines nachgefragten Gutes mit einer geringen Effizienz (hohe Produktionskosten) zu einem Rückgang der Nachfrage und einer Verengung des Marktes führen. In beiden Fällen bleibt der Gesamtwirkungsgrad deutlich unter dem maximal möglichen Wert. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Kontroll systeme. Lehrbuch. - M .: "Wirtschaft und Finanzen", 2011.

Die Bemühungen der Manager, von einem günstigen Marktumfeld zu profitieren, werden keine maximalen Renditen bringen, wenn die Organisation keine hohe interne Effizienz aufrechterhält.