Jede Aktivität ist immer eine Art Prozess, da sie sich in Zeit, Phasen und Ergebnissen verlängert. Von der Handwerks- oder Handwerksproduktion bis hin zu modernen Hightech-Unternehmen ist daher jeder an Prozessen beteiligt. Was hat sich in letzter Zeit geändert? Warum ist das Thema Geschäftsprozesse heute so relevant geworden? In diesem Material werde ich versuchen, den Prozessansatz für die Verwaltung einer Organisation zu zerlegen und die spezifischen Merkmale einer neuen Sichtweise des Managements widerzuspiegeln, die Theorien zur Modellierung und zum Reengineering mit sich brachte.

Geschichte des Problems

Forscher auf dem Gebiet des Managements beschäftigen sich ständig mit der Frage der Universalität von Theorien und der Beweisbarkeit von Lösungen. Wie in der Mathematik ist es wünschenswert, Axiome und Konstanten zu finden, auf die man sich beim Suchen und Treffen von Entscheidungen sicher verlassen kann. Der Zweite wichtiges Thema Ist eine Sprache zum Anzeigen von Entscheidungen in Bezug auf organisatorische und verwaltungs-Systeme... Die erfolgreichsten Versuche, die Wissenschaft des Managements kohärenter zu gestalten, sind Buchhaltung und Finanzstatistik. Dies sind sehr wertvolle Teile des Managements, aber leider nicht für "bloße Sterbliche" geeignet, die nicht nur die richtige Entscheidung treffen, sondern sie auch allen Mitarbeitern vermitteln müssen. Hier können wir auch über Netzwerkplanung und Graphentheorie sprechen, aber dieser Ansatz bleibt für viele umstritten.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts kamen amerikanische Spezialisten in komplexen militärischen Projekten auf die Notwendigkeit, Aktivitäten visuell zu strukturieren, und seitdem ist ein Konzept wie ein Geschäftsprozess fest in der Managementpraxis verankert. Diese Periode kann bedingt als "Strukturierung" des Geschäfts bezeichnet werden, da das Ziel der Erstellung visueller Diagramme der Aktivitäten zu dieser Zeit darin bestand, Logik zu identifizieren, Verantwortungsbereiche aufzuteilen, Fluss von Dokumenten und Produkten zu definieren, und diese Aktion selbst das Verständnis stark beschleunigte und vereinfachte, ungenaue Stellen aufdeckte und geht kaputt.

Zu diesem Zeitpunkt wurde der Geschäftsprozess als eine Reihe von sequentiellen oder / und parallelen Vorgängen definiert, bei denen Material- und / oder Informationsflüsse in entsprechende Flüsse mit anderen Eigenschaften umgewandelt wurden. Natürlich sprechen wir hier nicht über die Tatsache, dass der Prozess zum ersten Mal in der Aktivität gesehen wurde (die Prozesse wurden im 18. Jahrhundert von Adam Smith verbessert, und Henry Ford baute Produktionsprozesse perfekt auf), sondern dass ein Werkzeug zur Anzeige und systematischen Analyse der Aktivitäten des Unternehmens anhand von Prozessdiagrammen erschien ...

Eine klare Reflexion der Geschäftsprozesse des Unternehmens beschleunigte und vereinfachte die Automatisierungsaktivitäten erheblich. In den 80er Jahren verlagerte sich der Schwerpunkt daher auf die Beschreibung automatisierter Geschäftsprozesse. Es war eine Zeit der aktiven Beteiligung von Computern in allen Bereichen der Produktion und Verwaltung. Natürlich wurde eine Beschreibung für Manager sehr bald unzureichend, so dass sich ein neues Maß an Komplexität bildete - prozessmanagement.

Prozessansatz betrachtet das Management als die Arbeit einer bestimmten Person ("Prozessverantwortlicher"), um eine effektive Abfolge von Aktionen zu entwerfen, um unter bestimmten Bedingungen ein formuliertes Ergebnis zu erzielen und die Umsetzung dieser Aktionen (Prozess) sicherzustellen. Das heißt, der Fokus von der Verwaltung von Mitarbeitern im Prozessmanagement verlagert sich auf die Verwaltung von Aktions- und Ergebnisflüssen.

Modellierung von Entwicklungsstadien

Nachdem das Management den Weg zur Rationalisierung von Geschäftsprozessen eingeschlagen hat, muss es früher oder später auf das Prozessmanagement im gesamten Unternehmen umsteigen, da der Aktivitätsfluss wie der Wasserfluss nicht auf engstem Raum existieren kann - wo die Bewegung begrenzt ist. Das heißt, das Unternehmen ist gezwungen, alle seine Aktivitäten als ein Netzwerk miteinander verbundener Prozesse zu erfassen und so zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig stärken und nicht schwächen. Dies erfordert die Modellierung aller Aktivitäten in einem Komplex. Diese Phase begann im Westen um die 90er Jahre. Alles geschieht mit einer gewissen Verzögerung, aber es hängt stark von der Branche ab. Sich schnell entwickelnde Branchen (wie die Telekommunikation) beherrschen diese Technologien seit langem und erfolgreich.

Ein Merkmal des prozessorientierten Managements ist die Definition von Geschäftsprozessen als ein miteinander verbundener Arbeitskomplex, der die Erreichung der vom Unternehmen gesetzten Ziele sicherstellt (Umsetzung der Strategie), was eine Größenordnung schwieriger ist als die Verwaltung eines lokalen Prozesses. Hier verlagert sich der Fokus des Managements von Produktions- und Logistikprozessen auf "Büro" -Prozesse.

Die Auswertung hat gezeigt, dass Design, Planung, Buchhaltung und andere Prozesse häufig die Hauptursachen für niedrige Geschwindigkeit und hohe Produktionskosten sind. Das heißt, sie bestimmen letztendlich die Eigenschaften der Prozesse, die Wert für den Kunden schaffen.

Um Erfolg zu haben, muss das Management des Unternehmens selbst modelliert und optimiert werden. Manchmal ist dies jedoch äußerst schwierig, da meistens Folgendes beobachtet wird:

• hohe Unsicherheit im Handeln von Managern;
• mangel an notwendigen Kompetenzen im Prozessmanagement;
• psychologische Abneigung von Spezialisten und Managern, „sich selbst in den Rahmen zu treiben“.

Daher ist die nächste Stufe bei der Entwicklung von Modellierungsaufgaben unvermeidlich - dies ist die anfängliche kompetente Gestaltung aller Prozesse des Unternehmens als ein einziges effektives System - Business Engineering. Die Business Engineering-Methodik betrachtet das Management als eine Service-Verbindung zum Wertstrom, wie es sein sollte. Gleichzeitig erfolgt die Umsetzung des Prozessansatzes fast automatisch und erfordert keine Anstrengungen, um den Widerstand einer der Personalgruppen zu überwinden (natürlich, wenn von Anfang an alles richtig ausgelegt wurde).

Ich habe vor, das Thema Business Engineering in den folgenden Artikeln genauer zu betrachten. Hier möchte ich auf die Optionen und Feinheiten des Geschäftsprozesses als modernes Managementphänomen eingehen.

Management-Phänomen

Nachdem ich die Dynamik der Entwicklung des Prozessansatzes für das Unternehmensmanagement betrachtet habe, denke ich, dass niemand daran zweifelte, dass dies ernst ist und lange Zeit. Meine persönliche Meinung ist, dass der Übergang zum Prozessmanagement mit dem Übergang von Berechnungen an Fingern zu Berechnungen mit Datensätzen, Formeln und Regeln vergleichbar ist. Mit der Komplikation des Managementobjekts müssen Managementtechnologien zwangsläufig komplexer werden.

Aber ist es wirklich so schwierig? Wo steht die moderne Führungskraft vor dem Hindernis für die Vorteile des Prozessansatzes? Meine Beobachtungen zeigen, dass der Leiter sich die Organisation aus Tradition in Form einer Organisationsstruktur vorstellt, in der es hauptsächlich um Informationen über die Aufteilung der Mitarbeiter in Abteilungen und um die Verantwortung für jede Gruppe geht. Vergleichen wir, wie die Struktur- und Geschäftsprozessdiagramme aussehen, die mit denselben visuellen Mitteln gezeichnet wurden.

Struktur

Offensichtlich ist der Hauptunterschied zwischen den Schemata das Vorhandensein eines Flusses im zweiten Schema, der alle Teilnehmer mit einer bestimmten Logik vereint. Die Führungsarbeit unterscheidet sich in ähnlicher Weise. Beim traditionellen Funktionsmanagement ist dies die "Aufteilung" von Aufmerksamkeit, Arbeit und Belohnung, was eine sehr mühsame Aufgabe ist und nichts garantiert.

Beim Übergang zu einem prozessorientierten Managementansatz kann die Unternehmensführung nicht mehr als Arbeit eines „Aufsehers“ angesehen werden, sondern als Arbeit eines Trainers, Dirigenten, Direktors usw. - Das heißt, die Aufgabe ändert sich von Teilung und Kontrolle zur Bildung der besten Konfiguration von Bedingungen, um den Wertschöpfungsfluss zu maximieren.

Es kann gefolgert werden, dass die ganze Schwierigkeit in der Gewohnheit liegt, die traditionelle Version des Managements zu verwenden, und teilweise in der Tatsache, dass es keine visuell vorgefertigten Prozessmodelle gibt und ihre Erstellung von Grund auf ernsthafte Anstrengungen des Managementteams erfordert.

Hauptelemente des Prozessmanagements

1. Aufschlussreich schlüsselergebnisse Aktivitäten und deren Vergleich der Geschäftsprozesse des Unternehmens.
2. Ermittlung der Kunden von Geschäftsprozessen und ihrer Anforderungen (in Zukunft ist es notwendig, eine starke Verbindung zu ihnen herzustellen und ihre Zufriedenheit kontinuierlich zu überwachen, da der Kunde mit diesem Ansatz das Hauptmaß für die Qualität des Prozesses ist).
3. Erstellung der Struktur von Geschäftsprozessen basierend auf der Wichtigkeit, Verschachtelung und Chronologie der Aktivitäten.
4. Ermittlung der Parameter von Geschäftsprozessen.
5. Bestimmung der verantwortlichen Personen und Ausführenden jedes Prozesses.
6. Das Entwerfen von Logik ist eine Technologie, die sicherstellen muss, dass das gewünschte Ergebnis im richtigen Zeitrahmen erzielt wird.
7. Aufbau eines Synchronisationssystems für die Aktivitäten verschiedener Prozesse (idealerweise Automatisierung der Planung und Steuerung aller Prozessindikatoren).
8. Personalschulung - Bildung der Bereitschaft zur Gruppenverantwortung für das Ergebnis (häufig erfordert dies eine ausreichend starke Umstrukturierung des Motivationssystems).
9. Bildung eines zyklischen Modus der Design-Analyse-Anpassung von Prozessen basierend auf den Ergebnissen der Analyse - dem sogenannten "Geschäftsrhythmus".

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung und Beschreibung von Aktivitäten ist die Definition der Merkmale von Geschäftsprozessen. Fast jede Methode identifiziert die folgenden Elemente.

1. Prozessgrenzen, die durch Startereignisse und Eingaben (Ressourcen) sowie Endereignisse und Ausgaben (Ergebnisse) definiert werden.
2. Prozessvorschriften. Dies umfasst sowohl externe Gesetze als auch vom Unternehmen herausgegebene Regeln, Pläne und Anweisungen. Leider finden sich in Unternehmen selten gut geschriebene Managementdokumente. Die Hauptverzögerung beim Übergang zum Prozessmanagement ergibt sich aus der Notwendigkeit, die erforderliche Anzahl von Regeln und Anweisungen zu entwickeln.
3. Prozessressourcen: Darsteller und Teilnehmer, Geräte und Werkzeuge, Informationssysteme und andere wichtige Elemente, ohne die der Prozess unmöglich oder ineffektiv ist.
4. Prozessindikatoren sind messbare Prozessvariablen und deren Richtwerte. Dies kann nicht nur das Volumen des Ergebnisses umfassen, sondern auch die für den Prozess aufgewendete Zeit, die Menge an verlorenem Material oder Geld, die Anzahl der Ablehnungen, den Kundenzufriedenheitsindex usw.

All dies kann in einfachem Text oder in Tabellenform beschrieben werden, aber es ist nicht umsonst, dass Designer es verwenden grafische Methoden... Jedes Konstrukt, einschließlich des organisatorischen, ist viel detaillierter und aussagekräftiger, wenn es visuell und im Kontext des restlichen Systems dargestellt wird.

Die Visualisierung von Prozessen in Form von Technologien kann einfach sein, wie in der obigen Abbildung gezeigt, bestehend aus Infografiken, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen, oder sie kann komplexer sein und mithilfe spezieller Prozessmodellierungswerkzeuge durchgeführt werden. In dieser Reihe möchte ich die interessantesten und zugänglichsten Modellierungsnotationen beschreiben. Im Moment können Sie sich mit zwei davon vertraut machen - und.

In jedem Fall bietet die Methodik Anweisungen und Werkzeuge, während der Wert für das Unternehmen vom Managementteam geschaffen wird, das das Managementsystem bildet. Selbst die genaueste Methode garantiert nicht, dass der Mechanismus wie eine Uhr funktioniert, wenn es keinen Meister gibt, der diese „Uhr“ versteht, einstellt und wartet.

Ich denke, niemand hat eine Frage, ob Geschäftsprozesse benötigt werden oder nicht und warum, denn wenn es ein Geschäft gibt, gibt es per Definition Geschäftsprozesse. Daher können wir nicht sagen, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen grundsätzlich ist neue Ära... Die Verlagerung des Schwerpunkts, neue Werkzeuge und Technologien verändern jedoch das Wesen der Managementarbeit erheblich. Diejenigen, die dies verstehen, haben die Chance, ein viel überschaubareres, mobileres und effizienteres Geschäft aufzubauen als diejenigen, die sich vom altmodischen Management leiten lassen - oft durch psychologischen Druck auf ihre Untergebenen.

Anmerkung: Der Zweck der Vorlesung: Präsentation des Prozessansatzes zur Organisation der Unternehmensführung

Einführung

Prozessansatz geht davon aus, dass die Aktivitäten eines Unternehmens als eine Reihe laufender Geschäftsprozesse dargestellt werden können. Es ist effektiv für Unternehmen in produktionsaktivitäten Dies ist die wiederholte Wiederholung derselben Aktionsketten, die von verschiedenen Darstellern ausgeführt werden. Solche Unternehmen sind die Mehrheit der Bürounternehmen, die verschiedene Arten von Arbeiten mit Dokumenten ausführen, beispielsweise Banken, Versicherungen, Investmentgesellschaften, Beratungsunternehmen und Verlage. Die Verwendung des Prozessansatzes ist auch in Unternehmen wirksam, deren Aktivitäten durch detaillierte Vorschriften beschrieben werden, beispielsweise in Regierungsstellen.

In der Literatur werden etwa hundert verschiedene Definitionen des Konzepts eines Geschäftsprozesses verwendet. Daher werden wir in diesem Kurs keine allgemeine Definition eines Geschäftsprozesses geben. Wir werden lediglich darauf hinweisen, dass die Definition in der Regel davon ausgeht, dass ein Geschäftsprozess ein grafisches Diagramm enthält, auf dem sich Knoten und Übergänge (Pfeile) befinden. Kontrollpunkte bewegen sich entlang von Übergängen.

Das Auftreten eines Kontrollpunkts in einem Knoten eines bestimmten Typs entspricht der Ausführung einer Aktion in der Produktionsaktivität eines Unternehmens. Übergänge im Geschäftsprozessdiagramm sowie Knoten zum Verzweigen und Zusammenführen von Kontrollpunkten sind so angeordnet, dass die im Geschäftsprozess berücksichtigten Aktionen in einer koordinierten und korrekten Reihenfolge ausgeführt werden. Prozessansatz bedeutet keine obligatorische Unternehmensautomatisierung. Es gibt zwei Arten von Geschäftsprozessen: Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung von Unternehmensaktivitäten und ausführbare Geschäftsprozesse.

Geschäftsprozesse für die analytische Modellierung sind eigentlich eine spezielle Kommunikationssprache zwischen Managern, Geschäftsanalysten und Unternehmensleitern und werden verwendet, um grundlegende Entscheidungen für die Organisation des Geschäfts eines Unternehmens zu entwickeln und zu erklären. Ihre Aufgabe ist es, die Wahrnehmung und das Verständnis dieser Entscheidungen durch Menschen sicherzustellen, damit sie keine Details enthalten. In der Regel beschränken sie sich darauf, nur häufig verwendete Abfolgen von Aktionen zu beschreiben, die keine Abweichungen enthalten. Die darin beschriebenen Abfolgen von Aktionen sind nicht für die tatsächliche Ausführung vorgesehen.

Ausführbare Geschäftsprozesse umfassen andererseits das Verschieben von Kontrollpunkten um das Geschäftsprozessdiagramm in einer Computerumgebung in strikter Übereinstimmung mit den im Unternehmen ausgeführten Aktionen. Implementieren Sie solche Computerumgebungen - Geschäftsprozessmanagementsysteme usw. Im Folgenden werden wir sie als SMSiAR bezeichnen. Tatsächlich verteilt DBMS Aufgaben durch den Ausführenden gemäß der Bewegung von Kontrollpunkten entlang des Geschäftsprozessdiagramms und steuert die Ausführung dieser Aufgaben.

Historisch prozessansatz Zunächst wurden nur Geschäftsprozesse für die analytische Modellierung berücksichtigt. Im Rahmen dieses Ansatzes wurde die Auswahl der Geschäftsprozesse des Unternehmens durchgeführt, die Analyse der ausgewählten Geschäftsprozesse durchgeführt und Vorschläge zur Verbesserung der Geschäftseffizienz durch Änderung der Geschäftsprozesse erstellt. Weiterhin wurde die Implementierung der veränderten Geschäftsprozesse im Unternehmen durchgeführt. Es fand in der Regel ziemlich lange und schwierig statt - durch Änderungen der Stellenbeschreibungen, der Organisationsstruktur, direkte Anweisungen von Managern.

Das Aufkommen ausführbarer Geschäftsprozesse hat dem Prozessansatz viele neue Vorteile gebracht. Die wichtigsten sind:

• die Verwendung von SMS & AR als Analogon zum Produktionsförderer und damit eine deutliche Steigerung der Produktivität von Büroangestellten
• die Fähigkeit, die Geschäftsprozesse des Unternehmens schnell zu ändern, um auf sich ändernde Geschäftsbedingungen zu reagieren

BEIM letzten Jahren Es gibt eine aktive Implementierung von SMS und AR sowohl in Unternehmen als auch in Regierungsorganisationen. Daher bestand die Notwendigkeit, die Studierenden sowohl in wirtschaftlichen Fachgebieten als auch in Fachgebieten der Informationstechnologie, des Prozessansatzes und der Arbeit mit SMSiAR auszubilden.

Dieser Kurs konzentriert sich auf ausführbare Geschäftsprozesse. Der Kurs bietet die Definition und Hauptmerkmale von ausführbaren Geschäftsprozessen, beschreibt die Systeme zur Verwaltung von Geschäftsprozessen und verwaltungsvorschriften und ihre Hauptkomponenten. Die Grundlagen der Entwicklung von Geschäftsprozessen in Unternehmen werden angegeben. Es wird davon ausgegangen, dass die Studierenden im Rahmen dieses Kurses die Theorie ausführbarer Geschäftsprozesse, die Hauptkomponenten typischer SMS & ARs, studieren, sich mit grafischen Notationen zur Beschreibung von Geschäftsprozessen vertraut machen und praktische Erfahrungen in der Entwicklung und Ausführung von Geschäftsprozessen sammeln.

Eine Beschreibung der Hauptelemente von Geschäftsprozessmanagementsystemen wird am Beispiel eines kostenlosen Open-Source-Systems - RunaWFE - gegeben. RunaWFE wird zusammen mit seinen Quellcodes unter den Bedingungen der offenen LGPL-Lizenz frei verteilt. Das System ist kostenlos, Sie können es frei auf einer beliebigen Anzahl von Computern installieren und ohne Einschränkungen verwenden. Sie können die Distributionen und ihren Quellcode über das Internet vom kostenlosen Softwareentwicklerportal von sourceforge herunterladen. netto bei:.

Die Website-Adresse des RunaWFE-Projekts lautet http://www.runawfe.org/rus.

Prozessansatz zur Organisation des Unternehmensmanagements

Prozessmanagement-Ebenen

Die moderne Sichtweise des Prozessmanagements setzt die Aufteilung des Managements in mehrere Ebenen voraus.

Die erste Ebene befasst sich mit dem allgemeinen strategischen Management des Unternehmens. Diese Ebene verwendet Geschäftsprozesse für die analytische Modellierung. Die Aufgabe von Geschäftsprozessen auf dieser Ebene besteht darin, allgemeine Vorstellungen über die wichtigsten Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu bilden und diese Ansichten zwischen Managern auszutauschen. Diese Ebene impliziert nicht die tatsächliche Ausführung der entwickelten Geschäftsprozesse. Auf der ersten Ebene ist es praktisch, Geschäftsprozesse in grafischen Notationen IDEF0, IDEF3, DFD, EPC und verwandten Notationen darzustellen. Auf dieser Ebene können auch einige BPMN 2.0-Notationskonstrukte verwendet werden. Als Softwaretools für die Arbeit mit Geschäftsprozessen auf der ersten Ebene können Sie beispielsweise Programme wie Business Studio, Microsoft Visio oder ARIS verwenden.

Es ist möglich, die Abfolge von Aktionen in den Geschäftsprozessen der ersten Ebene einfach in Form von Text zu beschreiben. Solche Beschreibungen werden als Textvorschriften bezeichnet. Menschen nehmen visuelle Informationen jedoch viel schneller und einfacher wahr als Textbeschreibungen. Daher werden am häufigsten die grafischen Darstellungen der modellierten Geschäftsprozesse verwendet.

Auf der ersten Ebene der Prozesssteuerung werden auch Simulationswerkzeuge verwendet. Diese Programmklasse ermöglicht nicht die tatsächliche Ausführung von Geschäftsprozessen in einer Computerumgebung. Simulationssysteme enthalten ein anpassbares statistisches Modell der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Durch Festlegen verschiedener Parameter dieses Modells und wiederholtes "Spielen" von Geschäftsprozessen für bedingte automatische Benutzer ist es möglich, die Werte verschiedener Leistungsindikatoren zu erhalten und so Änderungen der realen Indikatoren des Unternehmens in der Zukunft abhängig von bestimmten Änderungen der Geschäftsprozesse vorherzusagen. Wenn das statistische Modell korrekt erstellt wurde, kann die Simulation ein Mittel sein, um die optimalen Parameter von Geschäftsprozessen zu bestimmen.

Auf der nächsten Ebene werden die strategischen Geschäftsprozesse des Unternehmens in ausführbare Geschäftsprozesse übersetzt. Auf dieser Ebene werden Geschäftsprozessdiagramme normalerweise in BPMN, UML (Aktivitätsdiagramm) und zugehörigen Notationen dargestellt. Auf der zweiten Ebene wird die aktuelle Aktivität des Unternehmens als eine Reihe von laufenden Instanzen von Geschäftsprozessen dargestellt. Auf dieser Ebene werden SMS und AR verwendet. Die Hauptaufgabe dieser Systeme besteht darin, Aufgaben an die ausübenden Künstler zu verteilen und deren Implementierung zu überwachen. Zusammen mit der Aufgabe erhält der Testamentsvollstrecker die für seine Ausführung erforderlichen Informationen. Die Reihenfolge der Aufgaben wird durch ein Geschäftsprozessdiagramm bestimmt, das mithilfe von entwickelt und anschließend schnell geändert werden kann grafikdesigner... Dieses Diagramm ähnelt einem Flussdiagramm. Kontrollpunkte bewegen sich entlang des Diagramms. In bestimmten Knoten des Schemas werden Aufgaben für Ausführende generiert.

Es gibt bestimmte Ähnlichkeiten zwischen einem ausführbaren Geschäftsprozess und einem Computerprogramm. Algorithmen liegen sowohl einem ausführbaren Geschäftsprozess als auch einem Computerprogramm zugrunde. Für Computerprogramme sowie Geschäftsprozesse für die analytische Modellierung gibt es grafische Notationen (z. B. UML-Klassendiagramm), mit denen Programmierer und Softwarearchitekten verschiedene Software- und Architekturlösungen erläutern. Die Computerprogramme selbst sind jedoch noch nicht massiv in Form von grafischen Objekten entwickelt, sondern hauptsächlich in Form von Texten in Programmiersprachen geschrieben. Wie unterscheidet sich die Situation für ausführbare Geschäftsprozesse von Computerprogrammen? Im Gegensatz zu einem Computerprogramm, dessen Befehle von einem Computer ausgeführt werden, werden einige der Aktionen eines Geschäftsprozesses von Personen ausgeführt. Sie tun dies viel länger als ein Computer, sodass Geschäftsprozessinstanzen relativ lange ausgeführt werden und sich ihr Status langsam ändert. Darüber hinaus kann das Management eines Unternehmens im Gegensatz zu einem Computerprogramm während der Ausführung von Geschäftsprozessen die Implementierung erheblich beeinflussen, z. B. die Anzahl der Mitarbeiter erhöhen oder verringern, die bestimmte Aktionen ausführen.

Daher ist es für Führungskräfte und Manager des Unternehmens wichtig, den Status der ausgeführten Instanzen der Geschäftsprozesse des Unternehmens schnell zu verstehen. Dieses Verständnis wird durch ein grafisches Diagramm eines Geschäftsprozesses mit den aktuellen Positionen der Kontrollpunkte sowie den Routen, die diese Punkte seit Beginn der Geschäftsprozessinstanz zurückgelegt haben, vermittelt. In den meisten Fällen sind solche Diagramme für Computerprogramme nicht sinnvoll. Die Bewegungsgeschwindigkeit der Kontrollpunkte wird die Grenzen der menschlichen Fähigkeit, sie zu verfolgen, erheblich überschreiten.

Die dritte Ebene entspricht den Geschäftsobjekten des Unternehmens. Der Status des gesamten Unternehmens zum aktuellen Zeitpunkt wird durch den Status aller Geschäftsobjekte des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt bestimmt. Der Prozessansatz geht davon aus, dass die Zustände von Geschäftsobjekten durch Instanzen von Geschäftsprozessen der zweiten Ebene geändert werden, wenn die entsprechenden Aufgaben ausgeführt werden. Für diese Schicht werden traditionell Content-Management-Systeme (ECM-Systeme) oder Datenbank-Management-Systeme als Repositorys verwendet. Es ist auch möglich, ERP-Systeme auf dieser Ebene zu verwenden (z. B. können Sie 1C-System oder Galaxy verwenden).

In den Beispielen für die Entwicklung von Geschäftsprozessen verwenden wir manchmal Microsoft Excel-Dokumentblätter als Speicher für Geschäftsobjekte. Dies dient zu Bildungszwecken, um das Konzept der dritten Schicht schnell und einfach zu demonstrieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Die Verwendung des Prozessansatzes auf der ersten Ebene führt zur Entstehung einer gemeinsamen Sprache zur Beschreibung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage grafischer Diagramme für alle Unternehmensmanager. Nachdem die Mitarbeiter des Unternehmens diese Sprache beherrschen, können sie vorhandene Geschäftsprozesse schnell lesen, ihre Funktionen diskutieren und verschiedene Änderungen vorschlagen. Nachdem eine Unternehmensumfrage durchgeführt, sich wiederholende Abfolgen von Aktionen identifiziert und in Geschäftsprozesse der ersten Ebene gruppiert wurden, können die ausgewählten Geschäftsprozesse analysiert, erfolglose Entscheidungen identifiziert und korrigiert sowie Engpässe und kritische Bereiche von Geschäftsprozessen optimiert werden. Wenn die Aktivität des Unternehmens nicht formalisiert ist und keine Geschäftsprozesse beschrieben werden, ist es schwierig, das Management zu verbessern und zu optimieren.

Die Verwendung ausführbarer Geschäftsprozesse bietet die folgenden Vorteile:

• Steigert die Arbeitsproduktivität erheblich
• Vereinfacht die Aktivitäten zur Steuerung der durchgeführten Arbeit erheblich. Erhöht die Transparenz des Unternehmens.
• Verbessert die Qualität der Produkte des Unternehmens, weil - Durch automatische Regelungs- und Überwachungsinstrumente wird die Einhaltung aller bereitgestellten Regeln sichergestellt
• Ermöglicht es Ihnen, Geschäftsprozesse schnell zu ändern, um auf sich ändernde Unternehmensbedingungen zu reagieren
• Ermöglicht die Lösung des Problems der unternehmensweiten Integration
• Reduziert die Arbeitskosten für die Unternehmensautomatisierung, erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit und die Zuverlässigkeit der Software.

Schauen wir uns diese Vorteile genauer an.

Früher (vor dem Aufkommen ausführbarer Geschäftsprozesse) wurde die Implementierung von Geschäftsprozessen in Organisationen hauptsächlich indirekt durchgeführt - durch Änderungen der Stellenbeschreibungen, der Organisationsstruktur des Unternehmens und direkter Anweisungen von Managern. Allerdings ist der Automatisierungsgrad moderne Unternehmen Ermöglicht die Implementierung der direkten Ausführung von Geschäftsprozessen in einer Computerumgebung. In diesem Fall erscheint im Unternehmen ein Analogon eines Produktionsförderers, aus dem eine Steigerung der Arbeitsproduktivität erzielt werden kann, die mit der Einführung eines Förderers in der Produktion vergleichbar ist. Eine Steigerung der Arbeitsproduktivität wird dadurch erreicht, dass dieser Mechanismus es ermöglicht, Routinevorgänge, ineffektive Verfahren im Zusammenhang mit der Suche und Übertragung von Informationen von den Handlungen der Mitarbeiter auszuschließen und die Interaktionsgeschwindigkeit zwischen den Mitarbeitern erheblich zu erhöhen. Mitarbeiter führen die zugewiesenen Aufgaben aus, ohne abgelenkt zu werden von:

• Von anderen Mitarbeitern die zur Erledigung der Aufgabe erforderlichen Daten einholen
• Übertragen Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeit auf andere Mitarbeiter
• Studium der Stellenbeschreibungen

Alles Notwendige erscheint vor dem Arbeiter auf dem Computerbildschirm. Die Reihenfolge der Arbeitselemente wird durch das Geschäftsprozessdiagramm bestimmt. In den Knoten des Schemas verteilt das DBMS Aufgaben an die Ausführenden und steuert deren Ausführung.

Durch die Verwendung ausführbarer Geschäftsprozesse können Sie auch die Geschäftsprozesse des Unternehmens schnell neu erstellen. In vielen Fällen werden die Aufgabenersteller möglicherweise nicht einmal über die Änderung des Geschäftsprozesses informiert, da dies die Art ihrer Arbeit nicht beeinflusst. Das heißt, es ist einfacher und schneller, die Ausführung von Prozessen zu ändern. Auf diese Weise kann das Unternehmen effektiver auf Änderungen der internen oder externen Bedingungen reagieren.

In einem modernen russischen Unternehmen sind in der Regel bereits mehrere heterogene automatisierte Systeme in Betrieb, die an allen Geschäftsprozessen des Unternehmens beteiligt sind. Da Geschäftsprozesse das gesamte Unternehmen durchdringen, müssen sie bei der Ausführung mit allen interagieren automatisierte Systeme... Die Aufgabe der Einführung eines DBMS erweist sich daher als Sonderfall der Aufgabe der Integration unternehmensweiter Computeranwendungen. Mit anderen Worten, wenn ein DBMS in einem Unternehmen eingeführt wird, sollten Anwendungen angezeigt werden, die die Integration in vorhandene Systeme sicherstellen.

Eine SMS ist ein zentraler Bestandteil moderner Systeme im Unternehmensmaßstab. Wenn das Unternehmensinformationssystem (CIS) kein DBMS hat, ist die Logik der Geschäftsprozesse auf verschiedene Elemente des Systems verteilt - Datenbanken, einzelne Anwendungen usw. Diese Systeme sind schwer zu warten und weiterzuentwickeln.

In Unternehmen mit stabilen, sich wiederholenden Betriebsketten ist die Implementierung, Konfiguration und Wartung von Systemen auf der Basis von SMS & AR schneller und kostengünstiger als bei der herkömmlichen Automatisierung, bei der separate Anwendungskomponenten für verschiedene Aufgaben und Abteilungen entwickelt werden. DBMS ermöglicht:

• Passen Sie die Entwicklung während der Entwicklung schnell an sich ändernde Aufgaben und neue Ideen an
• Reduzieren Sie die Entwicklungskosten durch:
  • Entwicklung von Geschäftsprozessen mittels DBMS statt Code schreiben
  • Beseitigung der Interaktion von Programmierern mit dem Kunden. Ein Business Analyst und ein Kunde können viel besser miteinander interagieren, wenn sie gemeinsam die Hauptelemente eines ausführbaren Geschäftsprozessdiagramms entwickeln, als ein Kunde und ein Programmierer, wenn sie den Text einer technischen Aufgabe diskutieren
  • In diesem Fall wird der Programmierer von Routineaufgaben befreit und kann sich auf die Entwicklung komplexer grafischer Elemente und Konnektoren konzentrieren, was die Effizienz seiner Arbeit erhöht.
• Reduzieren Sie die Kosten für technischen Support
• Reduzieren Sie die Kosten für Überarbeitungen und Wartung erheblich

In der traditionellen Entwicklung wird die Lösung zweimal beschrieben: einmal mit Hilfe des Textes, der in der technischen Aufgabe oder im technischen Projekt enthalten ist, und das zweite Mal in Form von Programmcode. Mit dem Prozessansatz können Sie die Lösung nur einmal in Form eines ausführbaren Geschäftsprozesses beschreiben und so die Automatisierungskosten senken.

Diese Vorteile (schneller, billiger, einfacher zu warten und zu warten) stimmen mit den Vorteilen des objektorientierten Programmierparadigmas im Vergleich zu dem Paradigma der prozeduralen Programmierung überein, das von der Praxis fast verdrängt wird. Analog dazu kann eine auf ausführbaren Geschäftsprozessen basierende Automatisierung als neues Programmierparadigma auf hoher Ebene interpretiert werden, und es ist zu erwarten, dass der Umfang ihrer Verwendung im Vergleich zur herkömmlichen Automatisierung erheblich zunimmt.

Ausführbare Geschäftsprozesse und SMS

Das Geschäftsprozessmanagement ist ein sich aktiv entwickelndes Feld, und viele der darin enthaltenen Begriffe sind noch nicht vollständig festgelegt. Verschiedene Autoren haben auf Konzepte wie DBMS, Workflow-Management-Systeme (Workflow), Dokumentenmanagement-Systeme (Docflow), unternehmensweite Integrationssysteme (EAI - Enterprise Application Integration) usw. zurückgegriffen.

Wir werden den Begriff Workflow-Management verwenden, um Fälle zu bezeichnen, in denen nur Personen Geschäftsprozessaufgaben ausführen. Wir werden den Begriff DBMS in Bezug auf das Workflow-Management allgemeiner betrachten: Sowohl Personen als auch Computeranwendungen sind die Ausführenden von Aufgaben eines Geschäftsprozesses oder von Vorschriften in DBMS. In der Regel koordiniert das DBMS die Arbeit aller ausübenden Künstler auf einheitliche Weise, ohne die Arbeit von Menschen oder Computersystemen in besonderer Weise hervorzuheben.

Neben DBMS sind Dokumentenverwaltungssysteme oder DocFlow-Systeme weit verbreitet. Dokumentverwaltungssysteme verwenden anstelle von Kontrollpunkten den "Dokumentenfluss". DocFlow-Systeme beschreiben die Aktivitäten eines Unternehmens in Form von Dokumenten, die zwischen ihren Redakteuren auf bestimmten Routen gemäß festgelegten Regeln übertragen werden.

DocFlow-Systeme sind die Erben des papierbasierten Workflows. Daher folgen ihre natürlichen Einschränkungen: Eine begrenzte Anzahl von Aktionen kann mit einem Dokument ausgeführt werden: Genehmigen / Verweigern, Befürworten, Löschen, Bearbeiten usw. Normalerweise werden Workflow-Systeme durch Systeme zum Speichern von Bildern von Papierdokumenten und Versionskontrollsystemen ergänzt. Der Hauptvorteil von Dokumentenmanagementsystemen besteht in der Möglichkeit, diese schnell in einem Unternehmen zu implementieren, wenn der Workflow dort bereits gut etabliert ist.

In Dokumentenverwaltungssystemen sowie in SMS & AR gibt es graphbasierte Schemata, die aus Knoten bestehen, die durch mögliche Übergänge verbunden sind. Es sind jedoch nicht die Kontrollpunkte, die sich entlang dieser Diagramme bewegen, sondern die "Körbe" von Dokumenten. In DocFlow-Systemen sind Daten in der Regel in Dokumenten enthalten, die sich direkt durch das Workflow-Schema bewegen.

In DBMS werden Daten nicht mit dem Kontrollpunkt verschoben, sondern sind in globalen (entsprechend dem gesamten Geschäftsprozess) und lokalen (entsprechend einem Knoten) Variablen enthalten.

Derzeit sind SMS & AR- und Dokumentenmanagementsysteme Systeme verschiedene TypenIn Bezug auf die Funktionalität nähern sich Dokumentenverwaltungssysteme jedoch allmählich SMS & AR. Mit Hilfe moderner DocFlow-Systeme ist es möglich, viele Arten von Geschäftsprozessen zu simulieren und mit Hilfe von DBMS die Elemente des Dokumentenflusses zu automatisieren.

Ausführbare Geschäftsprozesse

Die Entwicklung der Entwicklung von SMS & AR hat zur Verwendung von geführt moderne Systeme Konzepte wie die Definition eines Geschäftsprozesses und geschäftsprozessinstanz... Manchmal wird eine Geschäftsprozessdefinition auch als Geschäftsprozessvorlage bezeichnet. Eine Geschäftsprozessdefinition enthält ein Geschäftsprozessdiagramm, Geschäftsprozessrollen und Regeln für die Zuweisung von Darstellern zu Rollen. Während der Ausführung eines Geschäftsprozesses bewegen sich Verwaltungspunkte entlang des Diagramms. Der einfachste Weg, sich Kontrollpunkte und ihre Bewegung vorzustellen, ist die Analogie zum Bewegen von Chips in einem Brettspiel für Kinder mit einem Würfel.

Außerdem enthält die Geschäftsprozessdefinition eine Beschreibung der Datenspeicherstrukturen. Während der Ausführung eines Geschäftsprozesses enthalten diese Strukturen bestimmte Daten. Selbst im modernen DBMS enthält die Definition eines Geschäftsprozesses eine Beschreibung der Interaktionsmittel zwischen dem Geschäftsprozess und dem Task Executor. Normalerweise ist dies eine grafische Form für die Interaktion mit einem Benutzer oder eine Softwareschnittstelle für die Interaktion mit einem Informationssystem. Ein weiteres Element der Definition eines Geschäftsprozesses sind Geschäftsregeln, mit denen ein bestimmter Pfad für die weitere Bewegung des Kontrollpunkts an den Punkten von Verzweigungsrouten ausgewählt wird.

Für jede Geschäftsprozessdefinition können Sie Instanzen dieses Geschäftsprozesses erstellen und ausführen. Der Unterschied zwischen einer Definition und einer Geschäftsprozessinstanz entspricht dem Unterschied zwischen einem Variablentyp und einer Variableninstanz einer herkömmlichen Programmiersprache. Das heißt, wenn die Definition eines Geschäftsprozesses ein Geschäftsprozessdiagramm, Datentypen und Rollennamen enthält, gibt es in einer laufenden Instanz eines Geschäftsprozesses bewegliche Kontrollpunkte im Diagramm, bestimmte Ausführende werden Rollen zugewiesen. geschäftsprozessinstanz enthält bestimmte Daten, deren Typen den Datentypen in der Geschäftsprozessdefinition entsprechen. Außerdem werden bestimmten Task-Executoren Rollen in Geschäftsprozessinstanzen zugewiesen.

Geschäftsprozesse, die in einer Computerumgebung ausgeführt werden können, müssen streng genug formal definiert sein, damit sie leicht in eine computerverständliche Darstellung übersetzt werden können. Es ist zweckmäßig, hierfür mathematische Konzepte zu verwenden.

Geben wir eine formale Definition eines ausführbaren Geschäftsprozesses, der auf den Ideen von S. Yablonsky und S. Busler basiert:

Ein ausführbarer Geschäftsprozess wird definiert, indem die folgenden Perspektiven angegeben werden (Gesichtspunkte oder Ebenen / Ebenen der Betrachtung):

• kontrollflussperspektive
• datenperspektive
• ressourcenperspektive
• betriebliche Perspektive

Betrachten wir im Detail alle Ebenen der formalen Definition eines ausführbaren Geschäftsprozesses. In diesem Fall verwenden wir als Beispiel den Geschäftsprozess "Zahlung der Lieferantenrechnung". Mit seiner Hilfe werden wir versuchen, alle Perspektiven der formalen Definition eines Geschäftsprozesses zu erklären.

Kontrollflussperspektive

Die Kontrollflussperspektive folgt dem Geschäftsprozessdiagramm. Ursprünglich wurde das Schema als mathematisches Konzept definiert - als gerichteter Graph: eine Reihe von Knoten, die durch Übergänge (Pfeile) verbunden sind. Es gibt zwei Arten von Geschäftsprozessknoten: Knoten, die Prozessschritten entsprechen, und Routenknoten. Der Kontrollpunkt (der Zeiger auf den aktiven Prozessknoten) wird entlang der Übergänge navigiert, wobei die Geschäftsregeln in den Routenknoten berücksichtigt werden (Geschäftsregeln beziehen sich auch auf die Kontrollflussperspektive).

Der dem Prozessschritt entsprechende Knoten enthält den Aktivitätsknoten. Wenn der Kontrollpunkt zum Aktionsknoten gelangt ist, gibt das DBMS die Aufgabe an den Ausführenden (Mitarbeiter oder Informationssystem) weiter und wartet auf eine Antwort (eine Nachricht, dass die Arbeit abgeschlossen wurde). Nach der Antwort des Executors bewegt sich der Kontrollpunkt entlang des Übergangs zum nächsten Knoten des Geschäftsprozesses. Nur ein eingehender und ein ausgehender Übergang können an einen Knoten angrenzen, der einem Aktionsknoten entspricht.

Ein Routenknoten entspricht dem Hinzufügen, Löschen, Zusammenführen von Verwaltungspunkten oder der Auswahl eines Hops, entlang dessen der Verwaltungspunkt weiter verschoben wird. In solchen Knoten wählt das DBMS den nächsten Knoten (die nächsten Knoten) aus, an den die Steuerung basierend auf den in den Routenknoten enthaltenen Geschäftsregeln übertragen wird. Oft sind diesen Knoten mehr als ein eingehender oder ausgehender Übergang zugeordnet.

Der grundlegende Unterschied zwischen einem Prozessschritt und einem Routenknoten besteht darin, dass in einem Routenknoten nur auf der Grundlage bereits vorhandener Daten eine Entscheidung über die weiteren Bewegungspfade des Kontrollpunkts getroffen werden muss, sodass der Kontrollpunkt nicht lange im Routenknoten bleiben sollte. Ein Verwaltungspunkt kann sich lange Zeit in einem Prozessschritt befinden. Die Ausnahme von dieser Regel bilden die Zusammenführungsroutenknoten, bei denen die angekommenen Kontrollpunkte durch die restlichen eingehenden Übergänge auf das Eintreffen der Kontrollpunkte "warten". Danach werden alle angekommenen Kontrollpunkte zerstört und die Kontrollpunkte durch die ausgehenden Übergänge erzeugt. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass der Kontrollpunkt, der zum Zusammenführungsknoten gelangt ist, sofort gelöscht wird, während der Knoten Informationen speichert, dass der Kontrollpunkt bereits durch diesen Übergang angekommen ist, verschwindet diese Ausnahme.

Eine laufende Geschäftsprozessinstanz kann mehrere Verwaltungspunkte gleichzeitig haben. Gemäß der Geschäftslogik kann ein Kontrollpunkt in einem Routenknoten in mehrere Kontrollpunkte aufgeteilt werden, und Kontrollpunkte können an einem bestimmten Routenknoten aufeinander warten und dann zu einem Kontrollpunkt zusammengeführt werden.

Später, mit dem Aufkommen verschiedener Standards und Spezifikationen in Bezug auf Geschäftsprozesse, wurde diese Definition erweitert:

1. Es wurden kombinierte Knoten hinzugefügt, bei denen ein Prozessschritt mit einem oder mehreren Routenknoten zusammengeführt wird. Wenn beispielsweise ein Aktionsknoten mit einem dahinter liegenden Routenknoten zusammengeführt wird, der eine von mehreren möglichen Richtungen auswählt, wird nur der Aktionsknoten im Diagramm platziert, und Übergänge, die den Routenknoten verlassen müssen, werden direkt daran angehängt.
2. Zusätzliche Strukturen wurden hinzugefügt, deren Elemente keine Elemente des Graphen sind (im Folgenden als zusätzliche Strukturen bezeichnet), jedoch können Übergänge und Routenknoten an diese Elemente angehängt werden oder die Übergänge können diese Elemente schneiden. Beispielsweise wurden Ereignisse und Interrupt-Bereiche eingeführt, die Geschäftsprozessschritte umfassen. Wenn sich ein Kontrollpunkt in einem Bereich mit einer Unterbrechung befindet, kann ein Ereignis eintreten (der Kunde kann seine Meinung über die Bestellung ändern, während der Gültigkeit des Vertrags können Umstände höherer Gewalt usw. auftreten). In diesem Fall kann sich der Verwaltungspunkt sofort von einem beliebigen Knoten innerhalb der Region zu dem an die Region angeschlossenen Routenknoten bewegen und von dort aus weiter entlang des damit verbundenen Übergangs bewegen.
3. Es wurden Knoten hinzugefügt, die einem Prozessschritt entsprechen, aber keine Aktionsknoten sind. Bei wartenden Knoten, bei denen den Ausführenden des Prozesses keine Aufgaben zugewiesen werden, wartet das DBMS in diesen Knoten einfach auf das Eintreten eines bestimmten Ereignisses, wonach der Kontrollpunkt weitergeht. Unterprozessknoten wurden ebenfalls hinzugefügt. Für diese Knoten ist kein bestimmter Executor definiert. In diesen Knoten startet SMS & AR einen anderen Geschäftsprozess als Teilprozess des aktuellen Prozesses und überträgt die entsprechenden Daten an diesen.

Mit Ergänzungen kann die Kontrollflussperspektive wie folgt definiert werden:

Eine Kontrollflussperspektive ist ein Diagramm eines Geschäftsprozesses. Ein Geschäftsprozessdiagramm besteht aus einem gerichteten Diagramm und möglicherweise zusätzlichen Konstrukten. Es gibt drei Arten von Geschäftsprozessknoten: Knoten, die Prozessschritten, Routenknoten und kombinierten Knoten entsprechen, bei denen ein Prozessschritt mit einem oder mehreren Routenknoten zusammengeführt wird.

Prozessschritte sind Aktionsknoten oder zusätzliche Knoten. Kontrollpunkte bewegen sich entlang von Übergängen. In dem Moment, in dem der Kontrollpunkt am Aktionsknoten ankommt, gibt das DBMS die Aufgabe an den Ausführenden weiter. Nachdem der Executor die Aufgabe abgeschlossen hat, bewegt sich der Kontrollpunkt entlang des Übergangs zum nächsten Prozessknoten. Nur ein eingehender und ein ausgehender Übergang können an einen Knoten angrenzen, der einem Aktionsknoten entspricht.

Ein Routenknoten entspricht dem Erscheinen, Entfernen, Trennen, Zusammenführen von Verwaltungspunkten oder der Auswahl eines Hops. Diese Knoten können Geschäftsregeln enthalten, auf deren Grundlage weitere Pfade von Verwaltungspunkten ausgewählt werden. In den Routenknoten wählt das DBMS die nächsten Knoten aus, an die die Steuerung übertragen werden soll.

Wir werden das Verhalten der in Geschäftsprozessen am häufigsten verwendeten Knoten erläutern und ihre grafischen Darstellungen geben.

Der "Start" -Knoten entspricht dem Startpunkt des Geschäftsprozesses. Es hat keine eingehenden Kanten und eine oder mehrere ausgehende Kanten. Wenn eine Geschäftsprozessinstanz gestartet wird, wird ein Verwaltungspunkt im Knoten platziert, der ihn sofort entlang der ausgehenden Kante belässt. In einem Geschäftsprozess muss ein einzelner Startknoten vorhanden sein. Es ist durch einen "dünnen" Kreis gekennzeichnet (Abb. 1.1 a). Bei mehreren ausgehenden Übergängen befindet sich der Knoten neben einem exklusiven Gateway. Beim Starten einer Geschäftsprozessinstanz wählt der Benutzer eine der ausgehenden Kanten aus, entlang derer der Kontrollpunkt weiter verschoben wird.

Zahl: 1.1.

Ein Flussbeendigungsknoten muss eine oder mehrere eingehende Kanten und keine ausgehenden Kanten haben. Wenn ein Verwaltungspunkt diesen Knoten erreicht, wird er gelöscht. Eine Geschäftsprozessinstanz ohne Verwaltungspunkte wird als vollständig betrachtet. Es können mehrere "Flow Termination" -Knoten vorhanden sein, es muss jedoch mindestens ein solcher Knoten vorhanden sein. Es ist durch einen "fetten" Kreis gekennzeichnet (Abb. 1.1 b).

Der Endknoten entspricht dem Endpunkt der Geschäftsprozessausführung. Der Endknoten muss einen oder mehrere eingehende Übergänge und keine ausgehenden Übergänge haben. Wenn die Steuerung in die Beendigung eintritt, werden alle Threads dieses Prozesses sowie alle seine synchronen Unterprozesse gestoppt. In einem Geschäftsprozess können mehrere Endknoten vorhanden sein. Dieser Knoten ist jedoch in einem Geschäftsprozess nicht erforderlich, wenn im Geschäftsprozess mindestens ein Ablaufbeendigungspunkt vorhanden ist. Es wird durch einen schwarzen Kreis innerhalb eines Kreises angezeigt (Abb. 1.1 c).

Der "Aktions" -Knoten generiert eine Aufgabe für den Ausführenden, die durch ein Rechteck mit abgerundeten Ecken gekennzeichnet ist, in dessen Mitte der Name des Knotens geschrieben ist (Abb. 1.1 d). Er kann mehrere eingehende und mehrere ausgehende Kanten haben. Bei mehreren ausgehenden Übergängen wird der Knoten durch ein exklusives Gateway kombiniert. Daher wählt der Benutzer für jeden Kontrollpunkt, der zu ihm kommt, bei der Ausführung einer Knotenaufgabe einen der ausgehenden Übergänge (Kanten) aus, entlang derer der Kontrollpunkt weiter verschoben wird.

Ein exklusiver Gateway-Knoten kann mehrere eingehende und mehrere ausgehende Kanten haben. Für jeden Kontrollpunkt, der dazu kommt, wird ausgewählt, entlang welcher der ausgehenden Kanten er weiter verschoben wird. Es ist durch eine Raute gekennzeichnet, in der ein "Kreuz" dargestellt ist (Abb. 1.2 a).

In Abb. 1.3 ist ein Beispiel für ein Geschäftsprozessdiagramm "Zahlung der Rechnung eines Lieferanten". Die Prozessschritte werden als Rechtecke mit abgerundeten Kanten angezeigt. Der Anfang des Prozesses entspricht einem Kreis, das Ende ist ein Kreis mit einem Kreis im Inneren. Das Element "Rechnung bezahlen" ist ein kombinierter Knoten, der sich aus einem Hop-Verbindungsroutenknoten und einem Aktionsknoten zusammensetzt. Der Rest der abgerundeten Rechtecke sind Aktionsknoten. Die rautenförmigen Elemente entsprechen Routenknoten, an denen sich die Routen der Verwaltungspunkte teilen.

Zu Beginn des Geschäftsprozesses gibt der Supply Business Manager die Parameter der erwarteten Zahlung ein (Kontonummer, Rechnungsdatum, Rechnungsbetrag, Kontrahentenfirma, Agentenfirma, Kommentar). Ferner wird die Budgetausführung der Einheit automatisch überwacht. Wenn das aktuelle Geschäft das Budget überschreitet, wird es automatisch abgelehnt und der Geschäftsprozess endet. Wird das Budget der Abteilung nicht überschritten, wird der Transaktionsbetrag mit dem Zahlungslimit verglichen. Wenn das Limit nicht überschritten wird, wird die Rechnung automatisch bezahlt, wonach der Geschäftsprozess endet. Wenn das Limit überschritten wird, muss die Zahlung vom CFO bestätigt werden.

Der Geschäftsprozess für die Zahlung von Lieferantenrechnungen folgt den folgenden Geschäftsregeln:

1. Wenn eine externe Anwendung, die im Knoten "Daten aus Budget abrufen" aufgerufen wurde, den Wert "Nein" an die Variable "Abteilungsbudget überschritten" zurückgegeben hat, überprüfen Sie das Limit, andernfalls gehen Sie zum Ende des Geschäftsprozessknotens.
2. Wenn der Wert der Variablen "Rechnungsbetrag" kleiner als der Wert der Konstante "Einmaliges Zahlungslimit" ist, müssen Sie zum Knoten "Rechnungszahlung" gehen, andernfalls zum Knoten "Zahlung bestätigen".
3. Wenn der Darsteller zur Rolle gehört " Finanzdirektor", füllte die Felder in dem entsprechenden Formular aus, gab den Wert" Ja "an die Variable" ob der Manager genehmigt hat "zurück und ging dann zum Knoten" Zahlung der Rechnung ", andernfalls - zum Knoten, um den Geschäftsprozess abzuschließen.
4. das Geschäftsprozessmanagement kann auch komplex sein und sich vom Verhalten des Kontrollpunkts im herkömmlichen Flussdiagramm unterscheiden: Wenn in diesem Beispiel der Antrag vom Chef genehmigt wird, wird der Kontrollfluss in zwei parallele Flüsse unterteilt (Trennung und Zusammenführung von Flüssen entspricht einem rautenförmigen Element, innerhalb dessen es wird das "Pluszeichen" angezeigt), die gleichzeitig ausgeführt werden und dann an einer Stelle "zusammengeführt" werden.

Datenperspektive

Die Datenperspektive entspricht einer Reihe interner Geschäftsprozessvariablen. Geschäftsprozessvariablen können Eingabe- und Ausgabeparameter bei der Interaktion von SMS & AR mit Unternehmensinformationssystemen sein. Mit Hilfe von Variablen werden Informationen zwischen Prozessschritten und folglich zwischen externen Informationssystemen ausgetauscht, d. H. Ein Geschäftsprozess kann Informationen in einer Unternehmensinformationsumgebung zwischen heterogenen Informationssystemen übertragen. Geschäftsprozessvariablen werden auch verwendet, wenn eine bestimmte interne Bewegung des Kontrollpunkts zwischen Knoten entlang eines der möglichen Übergänge ausgewählt wird.

Das moderne Verständnis des Organisationsmanagements basiert auf der Tatsache, dass das Geschäft klar definiert, gemessen, analysiert und verbessert werden muss. Bei der Verwaltung einer Organisation wird zunehmend ein Prozessansatz verwendet, der auf der Zuordnung von Geschäftsprozessen (Prozessen) in der Organisation und der Verwaltung dieser Prozesse basiert. Das Management der Organisation wird in diesem Fall als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen betrachtet.

In der Managementpraxis gibt es zwei Ansätze für die Organisation von Systemen - Funktionsmanagement und Prozessmanagement. Systeme, die auf Prinzipien basieren steuerfunktionen,vertreten hierarchische Struktur Unterteilungen, systematisiert nach Funktionsmerkmalen. Eine Verbesserung des Funktionsmodells ist prozesssteuerungdie Tätigkeiten des Unternehmens bilden.

Der Prozessansatz zur Verwaltung einer Organisation hat gegenüber dem funktionalen einen erheblichen Vorteil, der in erster Linie zur Implementierung ihrer Systemeigenschaften beiträgt. Wenn sich der funktionale Ansatz auf die Optimierung der Leistung der Funktionen selbst konzentriert, konzentriert sich der Prozessansatz auf die Optimierung des Zusammenspiels von Funktionen unter dem Gesichtspunkt, wie sich die Implementierung der Funktionen einiger Kostenstellen auf die Effizienz der Funktionen anderer Kostenstellen und dementsprechend auf die Gesamteffizienz einer bestimmten Art von Unternehmensaktivität auswirkt. ...

Um die Vorteile des Prozessansatzes zu untermauern, müssen die Hauptmerkmale des Funktionsmanagements behandelt werden. Historisch gesehen war die erste Entwicklung ein funktionaler Managementansatz, dessen theoretische Grundlagen von Vertretern der klassischen Managementtheorie gelegt wurden - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber und ihren Anhängern. Ein solches Managementsystem setzt eine klare Arbeitsteilung, strikte Unterordnung, Einheit des Kommandos sowie ein System von Normen und formalen Verfahren voraus, das alle Interaktionen sowohl innerhalb der Organisation als auch mit externen Akteuren eindeutig regelt. Der Zweck des Funktionsmanagements besteht darin, die Leistung der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Funktionen zu kontrollieren. Obwohl funktionsmanagement immer noch weit verbreitet in moderne BedingungenEs gibt viele Schwierigkeiten: mangelnde Kundenorientierung, schwierig organisatorische Struktur, schwache Delegation von Autorität und Verantwortung, Bürokratie, mangelnde Verantwortung für das Endergebnis. Mit dem vorherrschenden funktionalen (hierarchischen) Ansatz für die Organisation des Managements wird jeder Struktureinheit des Unternehmens (Mitarbeiter, Abteilung, Management) eine Reihe von Funktionen zugewiesen, der Verantwortungsbereich beschrieben und Kriterien für erfolgreiche und erfolglose Aktivitäten formuliert. Gleichzeitig sind die horizontalen Verbindungen zwischen Struktureinheiten in der Regel schwach und die vertikalen Verbindungen, einschließlich der Linie „Chef-Untergebener“, stark. Der Untergebene ist nur für die ihm zugewiesenen Funktionen und möglicherweise für die Aktivitäten seiner gesamten Einheit verantwortlich. Er interessiert sich nicht für die Ergebnisse der Arbeit paralleler struktureller Abteilungen.

Beim Prozessansatz liegt die Aufmerksamkeit auf dem System von Geschäftsprozessen, die den Gewinn der Organisation ausmachen, sowie auf den End-to-End-Ketten von Aktionen und Arbeiten, die die Organisationsstruktur durchdringen. In diesem Fall stellt jede Struktureinheit die Ausführung bestimmter Geschäftsprozesse sicher, an denen sie beteiligt ist. Verantwortlichkeiten, Verantwortungsbereich, Kriterien für eine erfolgreiche Tätigkeit für jede Struktureinheit werden formuliert und sind nur im Rahmen eines bestimmten Geschäftsprozesses sinnvoll. Horizontale Verbindungen zwischen Struktureinheiten sind bei diesem Ansatz stärker und vertikale schwächer als im Fall des funktionalen Ansatzes. Ein Mitarbeiter ist nicht nur für seine Funktionen verantwortlich, sondern auch für die Geschäftsprozesse, an denen er beteiligt ist. Daher sind ihm die Ergebnisse der Aktivitäten paralleler Struktureinheiten wichtig, die an denselben Geschäftsprozessen wie er beteiligt sind.

Ein funktionaler Managementansatz ist optimal für eine Organisation mit einer einfachen Organisationsstruktur, wenn der gesamte Geschäftsprozess (oder ein wesentlicher Teil davon) auf eine strukturelle Einheit konzentriert ist. Moderne Organisationen zeichnen sich jedoch durch eine komplexe Organisationsstruktur aus, in der die Verantwortung für die Freigabe des Endprodukts auf viele Struktureinheiten verteilt ist. In diesem Fall werden die Vorteile des Prozessansatzes deutlich, insbesondere für Unternehmen, die häufig ihre Geschäftsprozesse ändern müssen, was typisch für einen Markt mit hohem Wettbewerbsniveau ist.

Die aufgeführten Managementansätze schließen sich nicht gegenseitig aus und können mit einer Matrixmanagementstruktur kombiniert werden. Im Allgemeinen können mit einem funktionalen Ansatz bestimmte Geschäftsprozesse verwendet werden. Tabelle 10 bietet eine vergleichende Analyse der beiden Hauptansätze für die Unternehmensführung.

Für den Übergang zum Prozessmanagement der Organisation können folgende Argumente vorgebracht werden:

• - Konzentration auf die Bedürfnisse der Verbraucher;
• - Die Wertschöpfung in Bezug auf das Endprodukt konzentriert sich auf Prozesse.
• - bessere Interaktion zwischen Lieferanten und Verbrauchern, Verständnis ihrer Anforderungen;

Tabelle 10 - Vergleichende Eigenschaften Funktions- und Prozessansatz in

unternehmensleitung

• - Das Risiko einer Suboptimierung wird verringert, sofern der gesamte Prozess verwaltet wird, der viele Abteilungen und keine getrennten Abteilungen durchläuft.
• - mangelnde Fragmentierung der Verantwortung für den Prozess (es gibt einen Prozessverantwortlichen);
• - Erleichterung der Kontrolle der Arbeitszeit und der Ressourcen.

„Prozessorientierung“ ist eines der grundlegenden Managementkonzepte der Gesamtqualitätsphilosophie. Zum ersten Mal wurde das Prinzip der Prozesskontrolle von V.E. Deming als Teil des Konzepts der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung. Im neunten Grundsatz seiner 14 Bestimmungen heißt es insbesondere: „Barrieren zwischen Abteilungen abbauen. F & E, Vertrieb und Fertigung sollten als Team zusammenarbeiten, um die Fertigungsherausforderungen zu antizipieren, die bei unterschiedlichen Materialien und Spezifikationen auftreten können. "Das fünfte Prinzip besagt, dass ein Prozessqualitätsmanagementsystem eingerichtet werden muss:" Suchen Sie nach Problemen. Es liegt in der Verantwortung des Managers, das System ständig zu verbessern (Entwurfsarbeiten, eingehende Materialien, Materialkombination, technischer Service, Verbesserung der Ausrüstung, Schulung des Personals, Kontrolle, Umschulung) ".

Unter geschäftsprozess verstehe die Gesamtheit verschiedene Typen Eine Aktivität, bei der eine oder mehrere Arten von Ressourcen "am Eingang" verwendet werden. Als Ergebnis dieser Aktivität am "Ausgang" wird ein Produkt erstellt, das für den Verbraucher von Wert ist. Somit verfügt jeder Geschäftsprozess über Input, Output, Kontrolle (Prozessverantwortlicher) und Ressourcen. Ein Prozessverantwortlicher ist ein offizielles oder kollegiales Leitungsgremium, das über die zur Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen verfügt und für dessen Ergebnis verantwortlich ist.

In Bezug auf die Erzielung des Mehrwerts des Produkts ist es ratsam, die folgende Klassifizierung hervorzuheben geschäftsabläufe (Abb. 16):

Abbildung 16 - Klassifizierung von Geschäftsprozessen von Organisationen

• - betriebswirtschaftliche Prozesse - allgemeine Verwaltung der gesamten Organisation;
• - die Hauptgeschäftsprozesse - bilden den "Lebenszyklus" der Produkte der Organisation, schaffen ihren Verbraucherwert für die Verbraucher; Die Kriterien für die Wirksamkeit solcher Prozesse sind Qualität, Genauigkeit und Aktualität der Auftragsausführung.
• - zusätzliche Geschäftsprozesse - keinen Mehrwert für das Produkt schaffen, sondern dessen Wert steigern (z. B. finanzielle Unterstützung von Aktivitäten, Personal, rechtliche Unterstützung, Lieferung von Komponenten, Reparatur und Wartung usw.);
• - Geschäftsentwicklungsprozesse zielen darauf ab, langfristig Gewinne zu erzielen und nicht die Organisation aktueller Aktivitäten, sondern die Entwicklung oder Verbesserung des Unternehmens in der Zukunft sicherzustellen.

Der Hauptanwendungsbereich von Geschäftsmodellen, bei denen es sich um eine formalisierte Beschreibung von Geschäftsprozessen handelt, ist die Verbesserung von Geschäftsprozessen. Derzeit besteht die Tendenz, verschiedene Modellierungsmethoden zu integrieren, was sich in der Erstellung integrierter Modellierungswerkzeuge äußert. Eines dieser Tools ist software, genannt ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme), entwickelt von der deutschen Firma IDSScheer.

ARIS unterstützt vier Modelltypen (und viele Modelltypen in jedem Typ), die verschiedene Aspekte des untersuchten Systems widerspiegeln:

• - organisationsmodelleDarstellung der Struktur des Systems - die Hierarchie von Organisationseinheiten, Positionen und spezifischen Personen, Verbindungen zwischen ihnen sowie die territoriale Verknüpfung von Struktureinheiten;
• - Funktionsmodelle mit einer Hierarchie von Zielen, denen der Verwaltungsapparat gegenübersteht, mit einer Reihe von Bäumen - Funktionen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind;
• - Informationsmodelle, die die Struktur der Informationen widerspiegeln, die zur Implementierung des gesamten Funktionsumfangs des Systems erforderlich sind;
• - Managementmodelle, die eine integrierte Sicht auf die Implementierung von Geschäftsprozessen innerhalb des Systems darstellen.

Um die aufgelisteten Modelltypen zu erstellen, werden sowohl ARIS-eigene Modellierungsmethoden als auch verschiedene bekannte Modellierungsmethoden und -sprachen, insbesondere UML, verwendet. Sie können den Modellierungsprozess mit jedem der Modelltypen starten. Um Informationen über die tatsächliche Dauer der Prozesse zu erhalten, müssen andere Beschreibungstools verwendet werden, z. B. MSProject.

Betrachten wir die Hauptphasen zur Beschreibung eines Geschäftsprozesses.

Der erste Schritt ist erstellung eines verallgemeinerten Prozessdiagramms. In einem solchen Diagramm wird der gesamte Prozess in Form eines Blocks (Funktion) dargestellt, und Grenzen und externe Schnittstellen werden in Form von Ereignissen angegeben. Mit diesem Schema erhalten Sie einen Überblick über den Prozess. Insgesamt bilden solche verallgemeinerten Prozesse eine Kette, die bei den Lieferanten beginnt und bei den Verbrauchern des Unternehmens endet.

Nächste Aktion - funktionsdefinition, das heißt, die Operationen des Prozesses. In diesem Stadium wird das obige verallgemeinerte Schema detailliert beschrieben. Sie müssen zuerst alle Aktionen definieren, die im Prozess stattfinden.

Der nächste Schritt ist erstellung einer ereignisfunktionalen Kette. Zunächst müssen Sie die Funktionen in der Reihenfolge ihrer Ausführung anordnen. Beim Erstellen von Ereignisfunktionsketten müssen für jede Funktion (Operation) des Prozesses die folgenden Fragen gestellt werden:

• 1. Welche Maßnahmen werden ergriffen?
• 2. Gibt es andere Möglichkeiten, um den Prozess fortzusetzen?
• 3. Was ist die nächste Operation?
• 4. Was kann den Prozessfluss behindern und wozu wird er führen?

Nächste Aktion - bestimmung der Prozessausführenden und fügen Sie sie dem Diagramm hinzu. Alle Teilnehmer müssen im Diagramm angegeben sein und die Art der Teilnahme im Namen der Beziehung im Diagramm definieren.

Es ist notwendig, die im Prozess verwendeten Dokumente und Ressourcen zu identifizieren und im Diagramm anzuzeigen. Bei der Beschreibung von Informationsobjekten (Dokumente, Dateien, Ordner, Telefongespräche) muss der Medientyp (Übertragungsgerät) angegeben werden. Dies wird für die Analyse und weitere Automatisierung des Prozesses von großer Bedeutung sein. Auf der Ebene verallgemeinerter Schemata ist es zweckmäßig, die Prozesse der obersten Ebene so anzudocken, dass das Endereignis eines Prozesses das Anfangsereignis des nächsten ist, und so weiter - bis der Prozess die Organisation verlässt.

Die letzte Aktivität der Beschreibung des Geschäftsprozesses ist definition von Prozessfunktionen. Mit dem Durchlaufen all dieser Stufen wird ein vollständiges Diagramm des Prozesses erhalten. In dieser Phase der Detaillierung ist es bereits möglich, die übertragenen Ressourcen und die verwendeten Kommunikationsmittel zu koordinieren.

Im Zentrum des Prozessmanagements steht also der Geschäftsprozess. Der Geschäftsprozess ist verbraucherorientiert. Die Betonung von Prozessen, die für den Kunden Wert schaffen, und nicht auf irgendeinen anderen Teil des Geschäfts, betont die Fokussierung auf Ergebnisse. Die Analyse realer Prozesse zeigt, dass nicht alle von ihnen wertschöpfende Prozesse sind, dh tatsächlich Geschäftsprozesse.

Die folgenden Hauptvorteile des Prozessansatzes im Bereich der Identifizierung von Geschäftsprozessen müssen hervorgehoben werden:

• - Geschäftsprozesse sind eines der leistungsstärksten Instrumente zur Steigerung der Geschäftseffizienz.
• - Die Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen bietet Transparenz über alle Geschäftsabläufe und ermöglicht Ihnen die Analyse mögliche Konsequenzen Fehler in der einen oder anderen Phase der Arbeit, finden und beheben Sie den Fehler rechtzeitig.

Bei der Bildung eines Geschäftsprozesses durch Analphabeten können Fehler auftreten, die die Effizienz seiner Implementierung verringern. Folglich ist die Effektivität eines Geschäftsprozesses eine prädiktive Bewertung der Aktivitäten, die im Rahmen der einen oder anderen Modellierung der Aktivitäten der Organisation erzielt werden.

Russische Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Verwaltbarkeit und Effizienz zu verbessern. In diesem Sinne setzt der prozessorientierte Ansatz ein Management voraus, das auf zuvor festgelegten Grundsätzen basiert, deren Einhaltung an sich die Effizienz von Organisationen erheblich steigern kann. Die Zuordnung von Geschäftsprozessen ist die wichtigste Phase bei der Schaffung eines Prozessmanagementsystems, da es den Bereich des Prozessmanagements bildet. Wie oben erwähnt, kann dieses Verfahren abhängig von den bei seiner Implementierung verwendeten Ansätzen zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Unter Berücksichtigung des genehmigten ISO-Standards kann das folgende System von Grundsätzen zur Aufteilung der Aktivitäten der Organisation in Prozesse vorgeschlagen werden.

• 1. Die Anzahl der Prozesse in der Organisation hängt direkt von der Anzahl der Mitarbeiter und der Struktur der Organisation ab.
• 2. Es ist ratsam, zwischen Prozessen entlang der Grenzen großer Struktureinheiten zu unterscheiden.

Abhängig von den Merkmalen des Unternehmens wird eine Liste der Prozesse erstellt, die im Unternehmen ausgeführt werden. In diesem Fall ist es ratsam, die folgenden Grundsätze zu beachten:

• 1. Es sollten nicht mehr als 9 Hauptprozesse vorhanden sein, da der Manager Informationen aus mehr Tätigkeitsbereichen nicht effektiv wahrnehmen kann.
• 2. Bei der Identifizierung von Geschäftsprozessen müssen Personen ernannt werden, die für ihre Leistung verantwortlich sind (Prozessverantwortlicher).
• 3. Der Eigentümer des Prozesses muss über die erforderlichen Ressourcen und Befugnisse verfügen, um den Prozessverlauf und seine Ergebnisse zu beeinflussen. Prozessleistungsindikatoren sollten festgelegt werden.

Das wichtigste Ziel der Implementierung von Prozesstechnologien ist es, das effektive Leben der Organisation in einer sich dynamisch ändernden externen Umgebung sicherzustellen. Die Aufgabe des Managementmechanismus im Rahmen des Prozessansatzes besteht darin, Bedingungen für die Umsetzung eines umfassenden Programms geplanter organisatorischer Änderungen zu schaffen, einschließlich der qualitativen Verbesserung von Geschäftsprozessen bei gleichzeitiger Einführung neuer Informationstechnologien und der Modernisierung, um die Effizienz russischer Unternehmen erheblich zu steigern.

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Alle Stufen pDCA-Zyklus werden gemäß den Vorschriften durchgeführt. Es gibt vier Hauptinformationsströme, die zum Messen und Analysieren von Prozessmetriken verwendet werden: Prozessmetriken. Produktindikatoren. Indikatoren für die Kundenzufriedenheit. Ergebnisse von Prozessaudits. Der Standard verlangt die Festlegung dieser Indikatoren, Methoden zum Sammeln, Verarbeiten von Informationen, die Grenzen der Indikatoren für den normalen Ablauf des Prozesses und Kriterien für das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen. Die Entscheidung des Managements, Vorschriften oder Ressourcen zu ändern, muss sachlich sein. Es ist notwendig, verantwortliche Personen zu ernennen - „Prozessverantwortliche“, die die Prozesse verwalten, für ihre Wirksamkeit verantwortlich sind und über die erforderlichen Ressourcen und Befugnisse verfügen. Ihre Interaktion muss definiert und formalisiert werden. Das PDCA-Prinzip wird gegebenenfalls auf die unteren Führungsebenen (Entscheidungsfindung) übertragen.
Der in Abb. 1.17 erfüllt alle oben aufgeführten Anforderungen. Die Methodik zum Aufbau eines Prozesssteuerungssystems basierend auf dem PDCA-Zyklus wird in Kapitel 4 ausführlich erläutert.
Es ist zu beachten, dass die ISO 9000-Reihe den Prozessansatz als die Betrachtung einer Organisation als ein Netzwerk miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse versteht, von denen jeder von seinem Eigentümer gesteuert wird.
Lassen Sie uns den Prozessansatz für die Verwaltung einer Organisation definieren:
Die Verwendung eines Systems miteinander verbundener Prozesse zur Verwaltung der Aktivitäten und Ressourcen einer Organisation kann als Prozessansatz bezeichnet werden.

Bei der Einführung eines Prozessansatzes für das Management werden die folgenden Techniken verwendet: Erstellen eines Netzwerks von Geschäftsprozessen; Bestimmung der Eigentümer von Geschäftsprozessen; Modellierung (Beschreibung) von Geschäftsprozessen; Regulierung von Geschäftsprozessen; Geschäftsprozessmanagement nach der PDCA-Methode; Prüfung von Geschäftsprozessen.
Es gibt fünf wichtige Punkte für die Implementierung eines Prozessansatzes für das Management: Definition und Beschreibung bestehender Geschäftsprozesse und die Reihenfolge ihrer Interaktion im gesamten Prozessnetzwerk der Organisation. Eine klare Verteilung der Verantwortung der Manager für jedes Segment des gesamten Netzwerks der Geschäftsprozesse der Organisation. Ermittlung von Leistungsindikatoren für Geschäftsprozesse und Methoden zu deren Messung (z. B. statistisch). Entwicklung und Genehmigung von Vorschriften zur Formalisierung des Systembetriebs. Verwalten von Ressourcen und Vorschriften, wenn Abweichungen, Inkonsistenzen im Prozess oder Produkt oder Änderungen in der externen Umgebung (einschließlich Änderungen der Kundenanforderungen) festgestellt werden.
Die Einführung eines Prozessansatzes für das Management bietet der Organisation die folgenden Möglichkeiten:
Gelegenheit 1. Mit dem Prozessansatz können Sie das System optimieren corporate Governance, machen Sie es für das Management transparent und können Sie flexibel auf Änderungen in der externen Umgebung reagieren. Bei der Einführung eines Prozessansatzes wird Folgendes geregelt: das Verfahren zur Planung von Zielen und Aktivitäten; Interaktion zwischen Prozessen und Abteilungen der Organisation;
Verantwortung und Autorität von Prozessverantwortlichen und anderen Beamten; die Reihenfolge der Maßnahmen der Mitarbeiter in Notsituationen; das Verfahren und die Formen der Berichterstattung an die Geschäftsleitung; ein System von Indikatoren, die die Wirksamkeit und Effizienz der gesamten Organisation und ihrer Prozesse charakterisieren; das Verfahren zur Berücksichtigung der Ergebnisse von Aktivitäten und Akzeptanz managemententscheidungen Abweichungen zu beseitigen und geplante Ziele zu erreichen.
Die Implementierung eines Prozessansatzes in einer Organisation beinhaltet in erster Linie Arbeiten zur Beschreibung und Regulierung von Geschäftsprozessen, in deren Rahmen: die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse zugewiesen wird, die Teil der Prozesse sind; Es wird ein System der Interaktion von Prozessen untereinander sowie mit externen Lieferanten und Verbrauchern festgelegt. eine Liste der für das Funktionieren von Prozessen erforderlichen Unterlagen (Anweisungen, Vorschriften, Vorschriften, Methoden, stellenbeschreibungen usw.); Ein Zeitplan für die Entwicklung und Implementierung dieser Dokumentation wird erstellt. Die Leistungsindikatoren für Prozesse, Methoden und Formen der Informationserfassung sowie das Verfahren für die Berichterstattung an die Manager werden festgelegt. Die Grenzen der Indikatoren, die den normalen Ablauf der Prozesse charakterisieren, werden festgelegt. Es werden die Kriterien festgelegt, anhand derer die Gründe für die Abweichung zu beseitigen beginnen.
Gelegenheit 2. Mit dem Prozessansatz können Sie ein System von Indikatoren und Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements in jeder Phase der Produktion / des Managements erhalten und verwenden
ketten. Das im Rahmen des Prozessmanagements aufgebaute Indikatorsystem ist in vier Richtungen gegliedert: Indikatoren für das Ergebnis der Aktivität einzelner Prozesse und der gesamten Organisation (Erzielung geplanter Ergebnisse - in Bezug auf Volumen, Qualität, Nomenklatur und Zeitpunkt). Leistungsindikatoren für einzelne Prozesse und die Organisation insgesamt (das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zu den Kosten für Zeit, Finanzen und andere Ressourcen). Messungen von Produkten, die durch die Prozesse der Organisation hergestellt werden. Indikatoren für die Kundenzufriedenheit mit der Leistung der Organisation.
Bei der Einführung eines Prozessansatzes wird ein zweistufiges Indikatorsystem entwickelt: a) Indikatoren, anhand derer der Prozessverantwortliche die Effektivität und Effizienz seines Prozesses und der dazugehörigen Arbeit bewertet; b) Indikatoren, anhand derer der Prozessverantwortliche der Geschäftsleitung über die Ergebnisse des Prozesses Bericht erstattet. Zu den Prozessen, die in einer Organisation vorhanden sind, gehört der Prozess der Verwaltung der Organisation. Der Eigentümer dieses Prozesses ist der CEO. Die Aktivitäten der Organisation werden auf der Grundlage von Berichtsindikatoren verwaltet, die Prozessverantwortliche an das Top-Management übertragen.
Gelegenheit 3. Der Prozessansatz gibt den Mitbegründern der Organisation Vertrauen und das bestehende Managementsystem zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz und maximale Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder ab, da: das System auf der Messung der Leistung der Organisation, der Planung und Erzielung einer kontinuierlichen Leistungsverbesserung basiert; Das System zielt darauf ab, die Bedürfnisse von fünf Personengruppen zu erfüllen, die an den Aktivitäten der Organisation interessiert sind: Mitbegründer (Investoren); Verbraucher auf dem Markt;
Organisationspersonal; Lieferanten; Gesellschaft.
Gelegenheit 4. Das entwickelte und implementierte Geschäftsprozessmanagementsystem stellt die Implementierung des Prozessansatzes in der Organisation gemäß den Anforderungen sicher internationaler Standard ISO 9001: 2008 und Erhalt des entsprechenden Zertifikats.
Das Vorhandensein eines Konformitätszertifikats des Qualitätsmanagementsystems mit den Anforderungen von ISO 9001: 2008 garantiert den Verbrauchern, dass die Organisation nicht nur die festgelegten Anforderungen des Verbrauchers erfüllt, sondern auch versucht, die beabsichtigten Anforderungen festzulegen und zu erfüllen. Das Vorhandensein des ISO 9001: 2008-Zertifikats garantiert den Verbrauchern, dass die Organisation der Qualität der Arbeit, die die Organisation bietet, große Aufmerksamkeit schenkt wettbewerbsvorteile auf dem Dienstleistungsmarkt.
Gelegenheit 5. Die Implementierung eines Prozessansatzes und der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems garantiert ein klar definiertes Verfahren und eine Verantwortung für die Entwicklung, Koordination, Genehmigung und Pflege der Dokumentation.
Gelegenheit 6. Die Anforderung des Prozessmanagements besteht in der Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Fakten. Daher ist das Vorhandensein eines Informationssystems in der Organisation für die Schaffung eines Prozessmanagements von großer Bedeutung. In der Organisation implementiert informationssystem ermöglicht es Prozessverantwortlichen, objektive Informationen für das Management zu erhalten, falls diese im Rahmen eines einheitlichen Organisationsmanagementsystems erstellt werden, das auf einem Prozessansatz basiert. Wenn das Automatisierungssystem implementiert wird, ohne die Anforderungen des tatsächlichen Managements der Organisation zu berücksichtigen, ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolglosen Abschlusses eines solchen Projekts sehr hoch.
Die Implementierung eines Prozessmanagementsystems in einer Organisation wird als Projekt betrachtet. Die Hauptkunden für die Ergebnisse dieses Projekts sind das Top-Management und die Prozessverantwortlichen der Organisation.

Prozessansatz für das Management.

Das Wesentliche des Prozessansatzes istdass jeder Mitarbeiter die lebenswichtige Aktivität bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt und direkt daran teilnimmt. Verantwortlichkeiten, Verantwortungsbereich, Kriterien für eine erfolgreiche Tätigkeit für jeden Mitarbeiter werden formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Beziehung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale "Boss-Subordinate" -Link schwächt sich leicht ab. Das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters ändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm vom Chef zugewiesenen Funktionen verantwortlich, sondern auch für den gesamten Geschäftsprozess. Die Funktionen und das Ergebnis der Aktivität paralleler Struktureinheiten sind ihm wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn zur Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses, sowohl zwischen strukturellen Einheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit der externen Umgebung, d. H. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es uns ermöglicht, so wichtige Aspekte des Geschäfts zu berücksichtigen, wie den Fokus auf das Endprodukt, das Interesse jedes Auftragnehmers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und infolgedessen das Interesse an der endgültigen Leistung seiner Arbeit. Der Prozessansatz für das Management ignoriert die Organisationsstruktur des Managements der Organisation mit der inhärenten Zuordnung von Funktionen zu einzelnen Abteilungen. Mit dem Prozessansatz wird die Organisation von Managern und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die darauf abzielen, das Endergebnis zu erzielen. Eine Organisation wird als ein Netzwerk von Geschäftsprozessen wahrgenommen, bei dem es sich um eine Sammlung miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse handelt, die alle Funktionen umfassen, die in den Abteilungen der Organisation ausgeführt werden. Während die funktionale Struktur des Unternehmens die Fähigkeiten des Unternehmens bestimmt und festlegt, was zu tun ist, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem des Unternehmens) die spezifische Technologie zum Erreichen der Ziele und Vorgaben und beantwortet die Frage, wie dies zu tun ist.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Prinzipien:

Die Aktivitäten des Unternehmens werden als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

Die Implementierung von Geschäftsprozessen unterliegt einer verbindlichen Regulierung oder formalen Beschreibung.

Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

Jeder Geschäftsprozess ist durch Schlüsselindikatoren gekennzeichnet, die seine Leistung, sein Ergebnis oder seine Auswirkungen auf die Gesamtleistung des Unternehmens beschreiben.

Die Prinzipien des Prozessansatzes für das Management bestimmen die Grundregeln, nach denen es möglich ist, das effektive Funktionieren des Geschäfts auf das Endergebnis auszurichten.

Das erste Prinzip definiert die Vision eines Unternehmens als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er definiert die neue Wahrnehmungskultur der Organisation im Prozessansatz.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine obligatorische Regulierung von Geschäftsprozessen erfordert, basiert auf der Tatsache, dass eine Regulierung ein Dokument ist, das die Abfolge von Vorgängen, die Verantwortung, die Reihenfolge der Interaktion zwischen Darstellern und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung eines Geschäftsprozesses beschreibt.

Die Isolierung eines Geschäftsprozesses ist immer mit der Identifizierung eines Kunden oder Verbrauchers des Ergebnisses des Prozesses verbunden, das für ihn einen bestimmten Wert hat. Neben dem Kunden hat jeder Geschäftsprozess einen Eigentümer - einen Beamten, der über die erforderlichen Ressourcen verfügt, den Verlauf des Geschäftsprozesses verwaltet und für die Ergebnisse und die Effizienz des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formeller Leiter, verfügt daher über die erforderlichen Befugnisse, über die zur Implementierung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, verwaltet den Verlauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren eine hohe Leistung der Organisation, deren Management ausgesprochen prozessorientiert ist.

Mit prozessorientiertem Management können Sie die Aktivitäten einer Organisation auf der operativen, funktionsübergreifenden und organisationsübergreifenden Ebene ihrer Integration qualitativ verändern. Gleichzeitig ist die funktionale Integration keine Quelle schwer zu lösender funktionsübergreifender Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält dank des Netzwerks der Geschäftsprozesse des Unternehmens eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals wirksamer abzugrenzen;

b) ein wirksames System der Befugnisübertragung entwickeln;

c) Gewährleistung der Standardisierung der Anforderungen an die ausübenden Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Auftragnehmer minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager verringern;

f) Kosten senken;

g) Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements;

h) Ermittlung von Kosten- und Zeitreduzierungsquellen für die Ausführung von Geschäftsprozessen;

i) Verkürzung der Zeit für Managemententscheidungen.

Infolgedessen steigt die Verwaltbarkeit der Organisation, der Einfluss des menschlichen Faktors und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen sinken. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation, in der das gesamte Team bewusst an dem kontinuierlichen Aktivitätsprozess beteiligt ist, der mit dem Endergebnis der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen verbunden ist.

Die Entwicklung des Prozessansatzes für das Management hat breite Resonanz gefunden. Tatsächlich haben alle führenden Organisationen der Welt den Charakter prozessorientierter Organisationen.

Basierend auf dem Verständnis, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, können Sie eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufbauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Geschäftsbetriebssystem bei der Analyse seiner Qualität helfen.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt daher zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es möglich macht zu verstehen, dass das Endprodukt der Aktivitäten des Unternehmens das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller Mitarbeiter ist, ausnahmslos. Außerdem können Sie Lücken an der Kreuzung von Prozessen beseitigen und die Verbindung zwischen ihnen wiederherstellen. Der Prozessansatz lehnt das bestehende Managementsystem im Unternehmen nicht ab, sondern bestimmt die Möglichkeiten seiner Verbesserung und qualitativen Modifikation.

Vorteile und Nachteile- ein klares System gegenseitiger Beziehungen innerhalb der Prozesse und in ihren jeweiligen Abteilungen; - ein klares System von Ein-Mann-Befehlen - ein Führer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Operationen und Aktionen, die darauf abzielen, das gesetzte Ziel zu erreichen und ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen; - Die Befähigung der Mitarbeiter und die Stärkung der Rolle jedes einzelnen von ihnen in der Arbeit des Unternehmens führt zu einer deutlichen Steigerung ihrer Effizienz. - schnelle Reaktion der ausführenden Prozesseinheiten auf Änderungen der äußeren Bedingungen; - In der Arbeit der Manager dominieren strategische Probleme gegenüber operativen. - Die Kriterien für die Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind konsistent und werden gemeinsam gesteuert. - Erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der normalen Arbeitnehmer und Ausführenden. - Die Verwaltung von gemischten Arbeitsteams ist eine schwierigere Aufgabe als die Verwaltung von funktionalen Einheiten. - Die Anwesenheit in einem Team von mehreren Personen mit unterschiedlichen funktionalen Qualifikationen führt unweigerlich zu Verzögerungen und Fehlern bei der Übertragung der Arbeit zwischen den Teammitgliedern. Die Verluste sind hier jedoch viel geringer als bei der traditionellen Arbeitsorganisation, wenn die Darsteller verschiedenen Unternehmensbereichen untergeordnet sind

Natürlich ist es unmöglich, Effizienzgewinne allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen zu erzielen, und der Prozessansatz ist nicht ein Allheilmittel für alle Krankheiten einer Organisation. Sie können damit Probleme sowohl des gesamten Unternehmens als auch der Interaktion der verschiedenen Abteilungen diagnostizieren, wenn Sie eine gemeinsame Aufgabe ausführen.

Referenzliste:

1. Vishnyakov O. Prozessorientierter Ansatz für das Organisationsmanagement 2008.

2.Efimov V.V. Überlegungen zum Prozessansatz / V.V. Efimov 2004.

3.V. Repin Prozessansatz für das Management. Standards und Qualität. - 2004 .-- 498 p.

4. Repin V.V. Prozessansatz in der Praxis. Standards und Qualität. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.