Daher haben wir das Konzept und die Arten von Ountersucht. Nun sollten wir den Aufbau von Organisationsstrukturen des Managements betrachten: Prinzipien, Methoden, Stufen, um zu analysieren, wie die Organisationsstruktur die Effektivität ihrer Funktionsweise beeinflussen kann.

Die Entwicklung von Methoden zur Gestaltung von Managementstrukturen ermöglicht es, das Management zu verbessern und die Produktionseffizienz zu steigern, da:

erstens, Unter neuen Bedingungen ist es in einigen Fällen unmöglich, mit alten Organisationsformen zu arbeiten, die nicht den Anforderungen der Marktbeziehungen entsprechen, und es besteht die Gefahr einer Verformung der Managementaufgaben selbst.

zweitens, Es ist unmöglich, die Gesetze des Managements in den Bereich des Wirtschaftsmanagements zu übertragen technische Systeme... Kreatur automatisierte Systeme Governance wird oft isoliert von der Verbesserung der Governance-Strukturen betrachtet.

drittens, Beim Erstellen einer Struktur müssen Sie sich nicht nur auf Erfahrung, Analogie und vertraute Schemata verlassen, sondern auch auf wissenschaftliche Methoden organisationsgestaltung;

viertens, Der komplexeste Managementmechanismus sollte von Spezialisten entworfen werden, die die Methodik zur Bildung von Organisationssystemen kennen.

Die bis vor kurzem verwendeten Methoden zum Aufbau von Organisationsstrukturen des Managements waren normativer Natur, es mangelte an Vielfalt, es wurden Standardlösungen verwendet, die zur mechanischen Übertragung der in der Vergangenheit verwendeten führten organisationsformen in neue Bedingungen. Die anfänglichen Faktoren für die Bildung von Strukturen wurden sehr eng betrachtet: die Anzahl der Mitarbeiter anstelle der Ziele der Organisation, eine konstante Gruppe von Leitungsgremien anstelle einer Änderung ihrer Zusammensetzung und Kombination unter verschiedenen Bedingungen, veraltete Systeme und staatliche Strukturen als Durchschnittsindikatoren bestehender Organisationen, ohne deren Mängel und Eignungsgrad zu analysieren.

Heute wird es beim Erstellen von Organisationsstrukturen verwendet systemansatz, was in der Praxis zu mehr führt effektive Nutzung aller Ressourcen der Organisation - materielle, technische, finanzielle und Arbeitskräfte, die wirtschaftliche Vorteile der Aktivitäten der Organisation schaffen, die in moderne Bedingungen ist der Haupterfolgsfaktor. Von besonderer Bedeutung ist die Identifizierung und Analyse aufkommender Probleme beim Aufbau und der Entwicklung einer Organisation. Dieser Ansatz setzt die anfängliche Definition des Systems der Organisationsziele voraus, die die Struktur der Aufgaben und den Inhalt der Funktionen des Verwaltungsapparats bestimmen.

Bei der Umsetzung der Systemprinzipien zur Bildung der internen Struktur des Verwaltungsapparats ist zu berücksichtigen, dass die Organisationsstruktur ein komplexes Merkmal des Verwaltungssystems ist. IM einheitliches System Es sollten auch verschiedene Methoden zur Bildung von Oin Betracht gezogen werden, von denen viele nur in erschienen sind letzten Jahren... Diese Methoden sind unterschiedlicher Natur, jede von ihnen erlaubt nicht die Lösung aller praktisch wichtigen Konstruktionsprobleme organisatorische Struktur Verwaltungsapparat und muss in organischer Kombination mit anderen verwendet werden.

Das letzte Kriterium für die Effizienz beim Vergleich verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur ist die vollständigste und nachhaltigste Erreichung der im Bereich Produktion, Wirtschaft, technischer Fortschritt und gesellschaftliche Entwicklung... Es ist ratsam, das Set zu verwenden normative Merkmale Managementapparat: seine Produktivität bei der Verarbeitung von Informationen, die Effizienz des Managements von Managemententscheidungen, die Zuverlässigkeit des Managementapparats, ausgedrückt in der Qualität der Ausführung von Entscheidungen innerhalb der festgelegten Fristen und Ressourcen, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, gekennzeichnet durch die Fähigkeit, organisatorische Probleme rechtzeitig zu identifizieren und die entsprechende Umstrukturierung der Arbeit.

Die Gestaltung der Oerfolgt auf Basis folgender grundlegender komplementärer Methoden:

• 1) Analogien;
• 2) die exportanalytische Methode;
• 3) Strukturierung von Zielen;
• 4) Organisationsmodellierung.

Lassen Sie uns diese Methoden kurz charakterisieren.

Analogiemethode besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen bestehender Organisationen in Bezug auf die entworfene Organisation. Die Methode der Analogien umfasst die Entwicklung typischer Managementstrukturen für Industrie- und Wirtschaftsorganisationen sowie die Definition von Grenzen und Bedingungen für deren Anwendung.

Analysemethode exportieren besteht aus einer Umfrage und analytischen Untersuchung der Organisation, die von qualifizierten Fachleuten durchgeführt wird, um spezifische Merkmale und Probleme bei der Arbeit des Managementapparats zu identifizieren sowie rationale Empfehlungen für dessen Bildung oder Umstrukturierung auf der Grundlage quantitativer Bewertungen der Wirksamkeit der Organisationsstruktur, rationaler Managementprinzipien, Expertenmeinungen und zu entwickeln auch Verallgemeinerung und Analyse der fortschrittlichsten Trends im Bereich der Managementorganisation.

Methode zur Strukturierung von Zielen sieht die Entwicklung eines Zielsystems für die Organisation und die anschließende Analyse der Organisationsstrukturen hinsichtlich ihrer Einhaltung des Zielsystems vor.

Organisationsmodellierungsmethode ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, maschineller und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation, die die Grundlage für den Aufbau, die Analyse und die Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Beziehung ihrer Variablen bilden.

Der Prozess der Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements sollte auf der gemeinsamen Anwendung der oben beschriebenen Methoden beruhen. In den Phasen der Zusammensetzung und Strukturierung sind die Zielstrukturierungsmethode, die exportanalytische Methode sowie die Identifizierung und Analyse von Organisationsprototypen am wichtigsten. Formalere Methoden sollten verwendet werden, um Organisationsformen und Mechanismen einzelner Teilsysteme in der Phase der Regulierung eingehend zu untersuchen. Für die Gestaltung der Organisationsstrukturen neuer Organisationen werden hauptsächlich formale Analysemethoden und -modelle verwendet, um bestehende Organisationen zu verbessern - Methoden für diagnostische Untersuchungen und Expertenstudien. organisationssystem... Die Wahl einer Methode zur Lösung eines bestimmten organisatorischen Problems hängt von ihrer Art sowie von den Möglichkeiten zur Durchführung der relevanten Forschung ab, die von der Verfügbarkeit ihrer Methodik, den erforderlichen Informationen sowie den Qualifikationen der Systementwickler und dem Zeitpunkt der Empfehlungen abhängen.

Basierend auf den Prinzipien und Methoden zum Entwerfen von Okönnen Sie zur Beschreibung des Organisationsdesigns übergehen.

Der Inhalt des Prozesses der Bildung einer Organisationsstruktur ist weitgehend universell. Es umfasst die Formulierung von Zielen und Vorgaben, die Definition der Zusammensetzung und des Standorts von Einheiten, deren Ressourcenunterstützung (einschließlich der Anzahl der Mitarbeiter), die Entwicklung von Regulierungsverfahren, Dokumenten, Bestimmungen zur Konsolidierung und Regulierung der Formen, Methoden und Prozesse, die im Organisationsmanagementsystem ausgeführt werden. Dieser Prozess kann in drei Phasen unterteilt werden:

• ? Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms der Verwaltungsvorrichtung;
• ? Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Beziehungen zwischen ihnen;
• ? Regulierung der Organisationsstruktur.

In der ersten Phase werden die Hauptmerkmale der Organisation und die Richtungen festgelegt, in denen eine detailliertere Gestaltung sowohl der Organisationsstruktur als auch anderer wichtiger Aspekte des Systems durchgeführt werden sollte. Zu den grundlegenden Merkmalen der Organisationsstruktur, die in dieser Phase festgelegt werden, gehören die Ziele des Produktions- und Wirtschaftssystems und die zu lösenden Probleme, die allgemeine Spezifikation funktionaler und programmbezogener Teilsysteme, die ihre Erreichung sicherstellen, die Anzahl der Ebenen im Managementsystem, der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung der Befugnisse und Verantwortung für verschiedene Level Management, die wichtigsten Formen der Beziehung dieser Organisation mit außenumgebung, Anforderungen an den wirtschaftlichen Mechanismus, Formen der Informationsverarbeitung, Personal des Organisationssystems.

Das Hauptmerkmal der zweiten Stufe des Prozesses zur Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, dass sie die Umsetzung von Organisationsentscheidungen nicht nur für große linear-funktionale und Programmzielblöcke vorsieht, sondern auch für unabhängige (grundlegende) Abteilungen des Managementapparats, die Verteilung spezifischer Aufgaben zwischen ihnen und den Aufbau eines organisationsinternen Verbindungen. Unter grundlegenden Unterteilungen werden unabhängige strukturelle Einheiten (Abteilungen, Verwaltungen, Büros, Sektoren, Laboratorien) verstanden, in die linear funktionale und programmzielbezogene Teilsysteme organisatorisch unterteilt sind.

Die dritte Stufe beinhaltet die Entwicklung quantitativer Merkmale der Verwaltungsapparate und -verfahren management-Aktivitäten... Es enthält:

• 1) Bestimmung der Zusammensetzung der internen Elemente der Grundeinheiten (Büros, Gruppen und Positionen);
• 2) Bestimmung der Entwurfsnummer der Einheit, der Arbeitsintensität der Hauptarbeitsarten und der Qualifikationszusammensetzung der ausübenden Künstler;
• 3) die Verteilung der Aufgaben und der Arbeit auf bestimmte Ausführende, die Festlegung der Verantwortung für deren Umsetzung;
• 4) Entwicklung von Verfahren zur Durchführung von Managementarbeiten in Abteilungen (auch auf der Grundlage einer automatisierten Informationsverarbeitung);
• 5) Entwicklung der Interaktionsordnung zwischen Abteilungen bei der Durchführung miteinander verbundener Arbeitskomplexe;
• 6) Berechnungen der Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats im Kontext der geplanten Organisationsstruktur.

Daher haben wir das Konzept der Organisationsstruktur des Managements, die Prinzipien und Methoden des Organisationsdesigns sowie die Phase des Organisationsdesigns untersucht. Die berücksichtigten Definitionen dieses Themas ermöglichen es uns, die Wirksamkeit der Organisationsstruktur des Managements zu bestimmen.

Thema 13. Gestaltung von Organisationssystemen

Im Gange organisationsentwicklung

Abbildung 11. Die Haupttypen von Ound die Art und Weise ihrer möglichen Transformationen

Die auf der Tagesordnung stehenden Probleme der Bildung, Verbesserung und Rationalisierung von Owerden unter dem Gesichtspunkt verschiedener Konstruktionsmethoden gelöst. Es gibt keine universelle Methode zur Bildung von Organisationsmanagementstrukturen. Jede der bekannten Methoden hat die inhärenten Grenzen ihrer Anwendung und keine von ihnen entspricht nicht vollständig den Aufgaben, die Entwicklung des Managementsystems einer Produktionsorganisation in einer sich dynamisch ändernden externen Umgebung sicherzustellen.

Analogiemethode besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen, die sich in Organisationen ähnlicher Art bewährt haben.

Methode zur Strukturierung von ZielenDies basiert auf einer Reihe aufeinanderfolgender Schritte von der Definition und Formulierung des Hauptziels des Unternehmens bis zu seiner Zerlegung in Bestandteile oder Unterziele und dann von Zielen zu Funktionen. Sie wechseln von Funktionen zur Zusammensetzung von Struktureinheiten, zu ihrer Unterordnung und zum Aufbau von Kommunikation. Die Zusammensetzung der Unterziele wird durch die dafür erforderlichen Ressourcen bestimmt. Durch das wiederholte Zerlegungsverfahren wird eine Hierarchie von Zielen gebildet, die als "Zielbaum" bezeichnet wird. Die Aktivitäten, um sicherzustellen, dass jedes Ziel erreicht wird, werden funktionale Verantwortung strukturelle Einheit. Jede nachfolgende Ebene von Unterzielen ist ein Mittel zur Verwirklichung des höheren Ziels. Bei der Verbesserung der Managementstrukturen bietet die Methode nicht nur die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen, sondern auch eine Analyse der Organisationsstrukturen hinsichtlich ihrer Einhaltung des Zielsystems.

Experte und analytisch umfasst eine diagnostische Analyse des bestehenden Managementsystems und die Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung der Oauf der Grundlage des Gutachtens. Die Methode ermöglicht es, die fortschrittlichsten Trends im Bereich Management zu verallgemeinern und umzusetzen.

Organisationsmodellierungsmethode, bestehend aus der Entwicklung eines formalisierten Organisationssystems unter Verwendung wirtschaftlicher und mathematischer Modelle. Derzeit gibt es keine einheitliche Klassifizierung formalisierter Modelle. Am theoretischsten wurden Optimierungsmodelle untersucht, bei denen zwei Gruppen unterschieden werden: Modelle, bei denen das Kriterium der Effizienz der Organisationsstruktur die Endergebnisse des Unternehmens widerspiegelt, und Modelle, die auf der Verwendung indirekter Effizienzkriterien basieren. Die Methode hat aufgrund der Komplexität und Mühsamkeit der Modellierung von Managementstrukturen noch keine breite Verbreitung und signifikante praktische Umsetzung erhalten, was ihre Verwendung als wissenschaftliches und analytisches Hilfsinstrument zum Finden, Begründen und Auswählen rationaler Entscheidungen über die Bildung von Onicht ausschließt.

Zielprogrammierte Methode, auf deren Grundlage Strukturen gebildet werden, die sich auf die beschleunigte Umsetzung von Programmen und Projekten konzentrieren. Sie werden in der Regel vorübergehend erstellt, d.h. für den Zeitraum des Projekts, Programm, Problemlösung.

In der Praxis werden hauptsächlich Analogiemethoden verwendet und viel weniger Expertenbewertungen. Die Programmzielmethode ist weit verbreitet, und erst in jüngster Zeit wenden sich die Entwickler von Organisationsstrukturen zunehmend den Methoden zur Strukturierung von Zielen und zur Organisationsmodellierung zu, wobei das System der Organisationsziele als Grundlage für die Strukturierung betrachtet wird.

Beim Aufbau von Organisationsstrukturen gibt es drei Hauptphasen:

Bildung des allgemeinen Strukturdiagramms des Verwaltungsapparats (Stufe "Kompositionen" );

Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Beziehungen zwischen ihnen (Stufe "Strukturierung" );

Entwicklung von Merkmalen und Verfahren für Managementaktivitäten (Phase "Vorschriften" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex\u003d3&index\u003d50

Eine Vielzahl von organisatorischen und technischen Produktionsbedingungen, Informationsmöglichkeiten und Qualifikationen der Entwickler haben zu verschiedenen Methoden zur Durchführung von Arbeiten zur Verbesserung der Organisationsstrukturen geführt.

Betrachten wir den Inhalt der berühmtesten von ihnen.

1. Expertenmethode besteht aus einer vorläufigen Untersuchung der aktuellen Managementstruktur, in der die Engpässe ermittelt werden. Zu diesem Zweck wird eine diagnostische Untersuchung des Steuerungssystems durchgeführt, um seinen Zustand anhand des Vergleichs der tatsächlichen Werte der entsprechenden Indikatoren mit ihren normativen und geplanten Werten zu untersuchen. Die anschließende Analyse dieser Indikatoren ermöglicht es, Mängel (Reserven) in den Aktivitäten des Managementsystems festzustellen, um deren genaue Diagnose zu stellen. Diese Arbeit wird in der Regel von der sogenannten begleitet. Vorhersageanalyse, deren Aufgabe es ist, das Verhalten zu untersuchen das aktuelle System in der Dynamik, Identifizierung von Trends in seiner Änderung sowie eine Erklärung der Gründe für diese Änderungen.

Die Expertenmethode in der Praxis der Verbesserung von Organisationsstrukturen ist weit verbreitet. Dies ist auf die unzureichende Entwicklung quantitativer Analysemethoden und die Unvollkommenheit zurückzuführen rechtliche Rahmenbedingungen und andere Gründe. Der Vorteil der Expertenmethode ist die relative Geschwindigkeit, mit der die Ergebnisse der Analyse erhalten werden, und die Entwicklung von Empfehlungen zur Beseitigung der Mängel der Organisationsstruktur.

2. Vergleichsmethode und Analogien Bei der Verbesserung der Organisation des Managements sind Elemente des Managementmechanismus, Organisationsformen und Lösungen zu verwenden, die sich in Unternehmen mit ähnlichen Bedingungen (Größe, Art der Produktion, Produktkomplexität usw.) in der Praxis gerechtfertigt haben. Die Vergleichsmethode und Analogien sehen die Entwicklung und Verwendung typischer Managementstrukturen, Verwaltbarkeitsstandards, einer typischen Zusammensetzung von Managementfunktionen und verschiedener Berechnungsformeln zur Bestimmung der Standards für die Anzahl der Führungskräfte vor. Es ist anzumerken, dass diese Methode derzeit in der Praxis von Industriedesigninstituten, Unternehmen und Verbänden am weitesten verbreitet ist. Die weit verbreitete Anwendung der Methode führte zur Vereinheitlichung der Organisationsstrukturen des Managements in Industrieunternehmen und zur Straffung personaltische, Regulierung von Verwaltungs- und Managementaktivitäten. Natürlich war dieser Ansatz im Kontext einer Vielzahl von Organisationsstrukturen, Methoden zur Bestimmung der Anzahl der Mitarbeiter nach Managementfunktionen, des Mangels an qualifizierten Spezialisten für die Organisation des Managements progressiv und spielerisch positive Rolle... Gleichzeitig konzentriert es sich auf die gemittelte Zusammensetzung der Managementfunktionen und schränkt die Auswahl der Organisationsstrukturen stark ein.

3. Methode zur Strukturierung von Zielen basierend auf der Darstellung der Produktions- und Wirtschaftsorganisation als Mehrzwecksystem. Die Methode sieht die Strukturierung der Ziele (Aufgaben) der Organisation nach bestimmten Kriterien vor, die als Grundlage für die Identifizierung von Arten von Aktivitäten und die Zusammensetzung der Managementarbeit dienen. Die Gruppierung der Managementarbeit nach bestimmten Regeln ermöglicht es, die strukturellen Abteilungen zu bestimmen und ihre Aktivitäten auf die Erreichung eines bestimmten Produktions- und Wirtschaftsziels auszurichten.

4. Methoden der Organisationsmodellierung basieren auf der Verwendung bestimmter formalisierter Darstellungen (Modelle) des Objekt- und Steuerungssystems. Unter den Methoden der Organisationsmodellierung ist die Zerlegung die bekannteste Methode informationsprozess Leistung der Managementarbeit. Nach dieser Methode in herstellungsprozesse Markieren Sie Punkte, Orte, die kontrolliert werden müssen. Darüber hinaus werden Art und Häufigkeit dieser Einflüsse, Zusammensetzung und Menge der Informationen, die erforderlichen technischen Mittel und andere Komponenten des Managementprozesses festgelegt. Die Entwicklung von Managementprozessen erfolgt unter Berücksichtigung regulatorischen Anforderungen zu ihrer Organisation. Basierend auf den Merkmalen der entwickelten Managementprozesse (deren Häufigkeit, Arbeitsintensität usw.) werden die Anzahl der Mitarbeiter, ihre Unterordnung bei der Durchführung von Managementarbeiten und die Zusammensetzung der Abteilungen des Managementapparats festgelegt.

Methoden der Organisationsmodellierung sollten Methoden umfassen, die parametrische Abhängigkeiten des Objekts und des zu verwaltenden Subjekts verwenden. Das Wesentliche dieser Methoden besteht darin, Verbindungen zwischen den Parametern des Steuerungssystems und den Produktions- und technischen Faktoren herzustellen, um die Wirkrichtung und die Dichtheit dieser Verbindungen zu bestimmen. Der Vorteil der parametrischen Methode liegt in der Untersuchung quantitativer Merkmale zur Beschreibung des Kontrollsystems und seiner Struktur.

In den letzten Jahren haben die Möglichkeiten der organisatorischen Modellierung der Aufgaben der Verbesserung von Steuerungssystemen im Zusammenhang mit dem breiteren und durchdachteren Einsatz von Personalcomputern zugenommen. Mithilfe von Computern sowie ökonomischen und mathematischen Modellen konnten viele Situationen der Managementaktivität nachgeahmt werden. Dies erweitert den Bereich der Systemanalyse, ermöglicht es Ihnen, organisatorische Änderungen im Managementsystem kurz- und langfristig zu untersuchen und vorherzusagen und bietet eine effektivere Lösung für Probleme, die im Verlauf der Produktionsentwicklung auftreten. Zu den wichtigsten gehören die Wahl einer rationalen Organisationsstruktur eines Unternehmens, einer Werkstatt, eines Standorts, die Festlegung eines angemessenen Zentralisierungs- und Dezentralisierungsgrades des Managements auf der Grundlage spezifischer Produktionsbedingungen, die Verteilung der Verantwortung auf Spezialisten verschiedener Ebenen für Managemententscheidungen usw.

Die Wahl dieser oder jener Methode zur Durchführung von Arbeiten zur Verbesserung des Managements hängt von der Art der Probleme in diesem Bereich, der Verfügbarkeit von Ressourcen, qualifizierten Leistungsträgern, dem Grad der Gültigkeit der regulatorischen und methodischen Grundlage und anderen Bedingungen ab. In der Praxis wird in der Regel eine Kombination der betrachteten Methoden verwendet, die sich gegenseitig ergänzen. Zum Beispiel erfordert die Verwendung der Zielstrukturierungsmethode in vielen Fällen die Einbeziehung von Experten und analytischen Informationen. Andererseits schließt die Verwendung der Expertenmethode bei der Verbesserung des Steuerungssystems die Verwendung von Standardlösungen, Analoga, die sich in der Praxis erfolgreich bewährt haben, usw. nicht aus.

Dies ist eine der Forschungsmethoden, die auf einem kybernetischen Modell basiert, das es jeder Führungsebene ermöglicht, die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter zu verteilen, die wiederum die Grundlage für den Aufbau und die Bewertung verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur bilden. Die Vorteile dieser Methode ergeben sich aus folgenden Umständen:

1. Die Oermöglicht die Lösung von Problemen, deren Hauptparameter die direkten Merkmale der Organisationsstruktur sind, z. B. das Problem der Gruppierung von Managemententscheidungen nach Ebenen, das Problem der Bildung der Zusammensetzung und die Liste struktureinheitenEntwicklung einer Dokumentation zur Regelung der Aktivitäten der Einheit und des gesamten Systems.
2. Die Organisationsmodellierung entwickelt sich sowohl in wissenschaftlicher als auch in theoretischer Hinsicht und in angewandter Form. Und es kann verschiedene Aspekte bei der Bildung der Managementstruktur abdecken: Management, Information, Sozialpsychologie. Dies bietet die Möglichkeit für eine umfassende Betrachtung von Problemen, die der Lösung des Problems im Wege stehen, beginnend mit der Berechnung quantitativer Parameter und endend mit der organisatorischen Regulierung von Einheiten.
3. Dieser Ansatz ermöglicht die Modellierung verschiedene Optionen Organisationsstruktur ohne Rückgriff auf Feldversuche, deren Durchführung unter realen Bedingungen in der Regel mit verschiedenen finanziellen und vorübergehenden Schwierigkeiten verbunden ist.

Auf diese Weise, die Methode der Organisationsmodellierung ist die vielseitigste und modernste für die Gestaltung der Organisationsstruktur und der Entscheidungsprozesse.

Schauen wir uns genauer an, wie das gemacht wird.

Der Entwurf des Managementsystems unter realen Bedingungen basiert auf typischen Managementstrukturen, in denen die Anzahl der Ebenen, die Namen und die Anzahl der Funktionseinheiten usw. immer festgelegt sind. Daher ist die Hauptaufgabe in der Anfangsphase der Gestaltung der Organisationsstruktur die wissenschaftlich fundierte Wahl eines typischen Managementschemas als theoretisches Modell der Struktur. Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, die Dialektik der Entwicklung von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen als Gegenstand des Managements zu analysieren. Als Ergebnis dieser Analyse wurde Folgendes klar. Jede Organisation als Gegenstand des Managements ist ein komplexes System, das ein klares und operatives Management benötigt, um die Effizienz des Funktionierens aller seiner Elemente zu verbessern. Das auf einer linearen Funktionsstruktur basierende Steuerungssystem hat diese Aufgabe lange Zeit gemeistert.

Mit der Entwicklung und dem Aufbau von Marktbeziehungen werden immer mehr neue Anforderungen an das Kontrollobjekt gestellt, der Aufgabenbereich aufgrund der sich ständig ändernden Funktionsziele erweitert. Die Wirksamkeit des Managements hängt in diesem Fall davon ab, wie schnell und effizient die Produktionsapparatur diese Probleme lösen kann. Es bewältigt solche Aufgaben recht erfolgreich matrix-Hauptquartier-Struktur,da Sie damit das gesamte System als ein einziges Objekt verwalten können, während Sie eine andere Zielorientierung der strukturellen Verknüpfungen beibehalten. Daher - die Universalität, die sich in der Tatsache ausdrückt, dass die Matrix-Hauptquartier-Struktur alle kombiniert möglichkeiten hierarchische Unterordnung: linear, thematisch, funktional.

Bei Bedarf (für kleine Organisationen) kann die Matrix-Personalstruktur in eine der allgemein akzeptierten Formen der Managementorganisation umgewandelt werden: Matrix, linear-funktional oder linear.

Auf dererste Stufe design wird ein Matrix-Staff-Modell ausgewählt, das einer detaillierten Prüfung unterliegt und für die Implementierung nachfolgender Phasen erforderlich ist. Damit wird die erste theoretische Prämisse verwirklicht, die sich aus der Umfrage vor dem Projekt ergibt. Die Abfolge der Entwurfsphasen der Verwaltungsstruktur ist in Abb. 1 dargestellt. 2

Abb. 2. Phasen des Entwurfs eines Managementsystems mithilfe der Organisationsmodellierung

Auf derzweite Etage die Verteilung der Managemententscheidungen nach Ebenen erfolgt im Rahmen der Matrix-Personalstruktur (siehe Absatz 6.2.)

Stufe drei- es ist der eigentliche Prozess der Gestaltung der Managementstruktur. Es basiert auf der Untersuchung der Möglichkeit, die eine oder andere Variante der Struktur für das ausgewählte Steuerobjekt zu entwerfen. Die Frage der Bildung einer Managementstruktur hängt davon ab, wie zweckmäßig das Vorhandensein funktionaler, thematischer oder koordinierender Ebenen darin ist. In diesem Fall bezieht sich Zweckmäßigkeit auf den Grad der Arbeitsbelastung des Entscheidungsträgers. Die Belastung wiederum definieren wir als die gesamte (Gesamt-) Arbeitsintensität der Managemententscheidungen, die der Manager auf der Ebene während des Studienzeitraums gemäß der Formel getroffen hat

wo Qp -gesamtarbeitsintensität, h.

T i -arbeitsintensität ich-th Managemententscheidung, h;

K ij- Anzahl der Wiederholungen ichEntscheidung am j-te Ebene;

wo Mi -geschätzte Anzahl von Managern;

Qp -die Komplexität von Managemententscheidungen, h;

F d -effektiver Zeitfonds eines Mitarbeiters, h

Die resultierende Anzahl von Managern wird mit dem akzeptablen Wert verglichen. Wenn die berechnete Anzahl von Managern gleich oder größer als der zulässige Wert ist, bedeutet dies, dass die Arbeitslast jedes einzelnen innerhalb der angegebenen Grenzen liegt oder überschätzt wird. In jedem Fall ist hier die Verwaltungsebene festgelegt, und wenn die Last überschätzt wird, ist das Problem der Bildung einer zusätzlichen Einheit auf dieser Ebene gelöst. Wenn der berechnete Wert von Managern kleiner als der zulässige Wert ist, ist der Grad der Arbeitsbelastung daher äußerst gering und erreicht nicht einmal die Mindestgrenze der festgelegten Grenze. In diesem Fall ist es legitim, über den Ausschluss dieser Ebene zu sprechen, Befugnisse auf den Leiter einer anderen Ebene zu übertragen oder diese Befugnisse zu kombinieren. Diese Belastungsstudie wird schrittweise auf linearer, funktionaler, thematischer und koordinierender Ebene durchgeführt. Die Forschungsergebnisse ermöglichen es, eine Variante der Managementstruktur zu rechtfertigen.

Strukturoption auswählen

Betrachten wir, wie das Problem der Auswahl einer Strukturoption in Abhängigkeit von der Belastung der Steuerungsebenen gelöst wird. Die Berechnung der Last beginnt auf der linearen Ebene, da sie jeder Managementstruktur inhärent und in gewissem Sinne dominant ist. Studien haben gezeigt, dass der Übergang zur Gestaltung der einen oder anderen Form der Organisation des Managements davon abhängt, dass der Wert der Last auf linearer Ebene, der unter dem festgelegten Grenzwert liegen kann, innerhalb der festgelegten Grenzwerte liegt (ZU1 <Ср <К 2 ) und über diese Grenzen hinausgehen.

(Mi\u003e K.2) , wobei Cp die geschätzte Last ist,

Grundlage für die Bildung einer der vorhandenen Optionen für die Managementstruktur ist das Matrix-Personal-Strukturmodell. Daher beginnt die Wahl der einen oder anderen Form der Managementorganisation mit der Untersuchung der Möglichkeit einer Matrix-Personalstruktur. Dieses Modell bietet (zusammen mit den linearen und funktionalen Ebenen, die auch anderen Strukturen inhärent sind) das Vorhandensein thematischer und koordinierender Ebenen. Folglich wird die Frage der Bildung einer Matrix-Stab-Struktur von der zweckmäßigen Präsenz dieser beiden Ebenen darin abhängen. Betrachten wir, wie die Auswahl der Strukturoption in Abhängigkeit von der Last der linearen Steuerungsebene durchgeführt wird.

Fall 1.Die Last des Vorgesetzten ist geringer als der angegebene Grenzwert, d. H. Heiraten< К 1 . Der Auswahlalgorithmus besteht in diesem Fall in der schrittweisen Kombination der Ebenen, die der Matrixstabstruktur inhärent sind, mit der Leitungsebene, um dem Vorgesetzten eine Last zu liefern. Die Vereinigung beginnt auf der Koordinierungsebene, da der Prozess der Umwandlung der Matrixstabstruktur in eine andere mit dem Ausschluss dieser bestimmten Ebene beginnt. Wenn im ersten Schritt des Prozesses keine Belastung erreicht wird, wird eine thematische Ebene und gegebenenfalls eine Funktionsebene hinzugefügt. Wenn bei einem solchen Verhältnis die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten aus der kombinierten Arbeitsbelastung der Leiter der koordinierenden, thematischen und funktionalen Ebenen besteht, d.h. Mi \u003d Sl,+ Sc+ + C. t, + Sf,es ist möglich, nur eine lineare Steuerstruktur zu entwerfen. In anderen Fällen, wenn die Arbeitslast des Vorgesetzten beim ersten Iterationsschritt erreicht ist, d.h. Cp \u003d Sl + Ck;oder am zweiten: Mi \u003d= Sl + Sk + St.es besteht die Möglichkeit, eine linearfunktionale oder Matrixsteuerungsstruktur zu entwerfen. Folglich können bei unzureichender Belastung der linearen Ebene in Abhängigkeit von den anfänglichen Entwurfsdaten und den funktionalen, thematischen und koordinierenden Ebenen drei Varianten der Struktur entworfen werden: linear, linear-funktional und Matrix.

Fall 2.Das Laden des Supervisors auf Leitungsebene liegt innerhalb des festgelegten Grenzwerts K1\u003e Mi.<К2. In diesem Fall sind Informationen über die Linienebene ausreichend und die Wahl der Strukturoption hängt nur vom Verhältnis der Belastung nachfolgender Ebenen ab. Wenn die Last auf allen Ebenen erreicht wird, wird eine Matrix-Template-Verwaltungsstruktur ausgewählt, unter anderen Bedingungen wird eine linear-funktionale oder Matrix-Struktur ausgewählt.

Fall 3.Die Last des Vorgesetzten ist größer als der eingestellte Grenzwert, d.h. Mi K2.Bei übermäßiger Arbeitsbelastung des Vorgesetzten wird zunächst versucht, die Struktur auf Kosten der Koordinierungsebene so zu ergänzen, dass die Gesamtarbeitsbelastung die nächste Ganzzahl erreicht. In diesem Fall muss die Steuerbarkeitsrate jedes Mal überprüft werden. Die Kontrollrate ist ein Indikator für das optimale Verhältnis der Anzahl der Untergebenen pro Manager. Dieser Indikator wird üblicherweise anhand empirischer Daten ermittelt. Wenn die Kontrollnorm eingehalten wird, ist es möglich, eine linearfunktionale oder Matrix-Kontrollstruktur zu entwerfen. Wenn nicht, wird die lineare Ebene mit den anfänglichen Anfangsdaten festgelegt, und eine weitere Untersuchung der Belastung der verbleibenden Ebenen führt uns zu der Entscheidung, eine linearfunktionale Struktur oder eine Matrixstabstruktur zu bilden.

Somit geht die gesamte geplante Arbeit zur Berechnung der Belastung der Organisationsebenen der Analyse der Wahl der Strukturoption voraus. Eine solche Analyse ermöglicht es, basierend auf den gegebenen Parametern des Kontrollobjekts die Möglichkeit der Bildung einer Koordinations-, thematischen oder funktionalen Ebene (die lineare Ebene ist immer vorhanden) und in Abhängigkeit davon die Möglichkeit des Entwurfs einer linearen Funktions-, Matrix- oder Mzu bewerten.

Deshalb weiter vierte Stufedie endgültige Auswahl der Strukturoption erfolgt und alle weiteren Berechnungen werden im Rahmen der ausgewählten Struktur durchgeführt.

Auf der der fünftebühnedas Problem der Bildung der Zusammensetzung von Abteilungen auf Ebenen innerhalb der ausgewählten Struktur wird gelöst. Diese Aufgabe beinhaltet die Bestimmung der Zusammensetzung und Anzahl der Manager und Führungskräfte, die für das Treffen und Vorbereiten von Managemententscheidungen erforderlich sind. Die Erfüllung dieser Aufgabe beruht auf der Tatsache, dass das Kriterium für die Schaffung einer Organisationseinheit - Abteilung oder Dienstleistung - die Verwaltbarkeitsrate ist. Die Bildung struktureller Abteilungen wird letztendlich davon abhängen, inwieweit die empfangene Anzahl von Managern und Leistungsträgern der Norm der Verwaltbarkeit entspricht. Die ersten Daten für diese Arbeitsphase sind:

• nomenklatur der Manager und Ausführenden (zusammengestellt auf der Grundlage der Personaltabelle);
• informationen über die Komplexität der Entscheidungsfindung und Vorbereitung von Managemententscheidungen (die als Ergebnis einer Expertenumfrage erhalten wurden);
• liste der Entscheidungen zugewiesen an:
• linearer Kontrollpegel;
• funktionale Führungsebene;
• thematische Ebene;
• koordinationsebene;
• effektiver Zeitfonds für Manager und Darsteller.

Die geschätzte Anzahl der ausübenden Künstler wird durch die folgende Formel bestimmt:

wobei Sisp die Anzahl der ausübenden Künstler ist, die die Vorbereitung von Managemententscheidungen übernehmen;

Q isp - die Komplexität der Vorbereitung ich-x Lösungen, h;

F d - der tatsächliche Zeitfonds eines Darstellers, h.

Nachdem die Anzahl der Performer und Manager auf jeder Ebene berechnet wurde, wird das Problem der Schaffung struktureller Abteilungen entschieden. Dies wird durch Einstellen der resultierenden Festigkeit erreicht. Alle dafür erforderlichen Daten sind verfügbar: die geschätzte Anzahl von Managern und Leistungsträgern, ein typisches Management-Organisationsschema (in diesem Fall ein Matrix-Personal-Strukturschema); zulässige Steuerbarkeitsrate für ein bestimmtes Objekt. Die Korrektur der empfangenen Nummer ist wie folgt. Die akzeptierte Anzahl von Managern und Darstellern wird durch Abrunden der berechneten Anzahl ermittelt und die Kontrollrate überprüft. Wenn das erhaltene Verhältnis die Kontrollierbarkeitsnorm erheblich überschreitet, ist das Problem der Schaffung eines zusätzlichen Kontrollkörpers gelöst (wenn die Möglichkeit einer Trennung der Kontrollfunktion bestehen bleibt). Umgekehrt können mit einer reduzierten Steuerrate zwei Steuerungen, die benachbarte Funktionen ausführen, zu einer kombiniert werden. Unter Berücksichtigung des typischen Managementschemas findet also die Bildung von strukturellen Abteilungen statt. Die endgültigen Dokumente dieser Arbeitsphase sind die angepassten Listen der ausübenden Künstler und Abteilungsleiter und folglich die Zusammensetzung der Abteilungen auf jeder Organisationsebene.

Auf der sechste Stufees wird beschlossen, diese Struktur umzusetzen und das Managementsystem zu genehmigen.

Drei nachfolgende Stufen - siebter, Achter und Neunterstellen organisatorische Regelungen dar, bei denen die Entwicklung der Dokumentation durchgeführt wird, und regeln die Aktivitäten einzelner ausführender Personen, Abteilungen und des gesamten Managementsystems.

Eine wichtige Aufgabe besteht darin, einen Komplex von Entscheidungsverfahren (PM) zu entwerfen (Block 7). Dies wird durch die Tatsache diktiert, dass das organisatorische Verfahren eines der Hauptelemente der Managementtechnologie ist und die Abfolge der Arbeitsschritte bestimmt, die letztendlich den Prozess der Führungsarbeit regeln. Mit anderen Worten, ein Organisationsverfahren ist ein Komplex miteinander verbundener technologischer Operationen, die darauf abzielen, ein klar festgelegtes Ziel zu erreichen. Beispiele für Verfahren sind: "Erstellen eines Berichts über die geleistete Arbeit", "Ausstellen eines Reisezertifikats", "Registrieren eines Mitarbeiters für die Arbeit" usw. Mit einer vollständigen Liste der in der Abteilung angewendeten Verfahren können Sie ein Entscheidungsschema erstellen, anhand dessen Sie die Wirksamkeit der Abteilung beurteilen können ... Wie dies in der Praxis funktioniert, zeigen wir in Kapitel 8. Darüber hinaus ermöglicht die Anwendung der Methode der Organisationsmodellierung in dieser Phase des Prozesses auf der Grundlage einer vollständigen Liste von Verfahren die Modellierung der Regeln für die Arbeit von Darstellern und Managern in jedem Verfahren und dann für die gesamte Abteilung.

Der gesamte Prozess der Gestaltung der Managementstruktur wird durch die Entwicklung der Vorschriften der Organisation abgeschlossen. Die Umsetzung dieser Phase erfordert eine umfassende Untersuchung und Hinzufügung einer Reihe von Bestimmungen (Dokumenten) aufgrund der Anforderungen der Wirtschaftsgesetzgebung, wie z. B.: Vorschriften für das Unternehmen, Vorschriften für Abteilungen, Stellenbeschreibungen.

Die Verordnung über das Unternehmen erfordert die Kenntnis der Charta und die strikte Einhaltung der Bauprinzipien. Produktionsprozesse, Formen und Systeme der Vergütung, Anforderungen des externen Umfelds.

Entwicklung abteilungsvorschriftenist eine der eigenständigen Aufgaben der organisatorischen Regelung des Managementsystems. Die entscheidende Bedeutung dieser Aufgabe wird durch das Erfordernis einer korrekten, effizient angepassten Arbeit innerhalb der Abteilung und die Notwendigkeit einer klaren Aufteilung der Rechte und Pflichten zwischen den einzelnen Mitarbeitern bestimmt. Die Vorschriften über Abteilungen müssen ebenfalls dem Gesetz entsprechen. Besonderes Augenmerk wird auf den Aufbau einer einheitlichen Standardstruktur gelegt, die alle Aspekte der Tätigkeit der Abteilung abdeckt, da die Vorschriften über Abteilungen in gewissem Umfang die Vorschriften über die Positionen von Abteilungsmitarbeitern, ihre Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten bestimmen, die ebenfalls streng geregelt werden sollten. In dieser Hinsicht gewinnt die Entwicklung solcher Anweisungen, in denen die Arbeitsschritte nacheinander angegeben werden und die spezifischen Ausführenden, die für die Durchführung jeder Stufe verantwortlich sind, an Bedeutung.

Diese Methode zum Aufbau von Organisationsstrukturen ermöglicht es Ihnen, jede Form des Managements zu entwerfen, zeigt deutlich, wie der Prozess der Umwandlung der Matrix-Personal-Struktur in eine lineare Struktur und die Irreversibilität dieses Prozesses abläuft, und bestätigt erneut die Richtigkeit der Wahl des Matrix-Personal-Modells als Grundlage für die Gestaltung der Management-Struktur.

Der Inhalt des Prozesses zur Bildung einer Organisationsstruktur ist universell. Es umfasst die Formulierung von Zielen und Vorgaben, die Definition der Zusammensetzung und des Standorts von Einheiten, ihre Ressourcenunterstützung (einschließlich der Anzahl der Arbeitnehmer), die Entwicklung von Aufgaben, Regulierungsverfahren, Dokumente, Bestimmungen zur Konsolidierung und Regulierung der Formen, Methoden und Prozesse, die im Organisationsmanagementsystem ausgeführt werden. Dieser Prozess umfasst drei Hauptphasen:

1) Bildung eines Strukturdiagramms;

2) Entwicklung der Zusammensetzung der wichtigsten Organisationseinheiten und ihrer Beziehungen;

3) Regulierung der Organisationsstruktur und Bewertung der Wirksamkeit des Verwaltungsapparats.

Bildung eines Strukturdiagramms ist von grundlegender Bedeutung, da sie die Hauptmerkmale der Organisation sowie die Richtungen bestimmt, in denen eine detailliertere Gestaltung sowohl der Organisationsstruktur als auch anderer kritischer Aspekte des Systems durchgeführt werden sollte. Zu den grundlegenden Merkmalen der Organisationsstruktur, die in dieser Phase festgelegt werden, gehören die Ziele des Produktions- und Wirtschaftssystems sowie die zu lösenden Probleme. allgemeine Spezifikation von funktionalen und softwarebezogenen Subsystemen, die deren Erreichung sicherstellen; die Anzahl der Ebenen im Steuerungssystem; den Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf verschiedenen Regierungsebenen; die Hauptformen der Beziehung dieser Organisation zum äußeren Umfeld; Anforderungen an den wirtschaftlichen Mechanismus, Formen der Informationsverarbeitung, Personal des Organisationssystems.

Das Hauptmerkmal der zweiten Stufe des Entwurfsprozesses der Organisationsstruktur des Managements - die Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Verbindungen zwischen ihnen - besteht darin, dass die Implementierung von Organisationslösungen nicht nur im Allgemeinen für große linear-funktionale und Programmzielblöcke, sondern auch für unabhängige (grundlegende) Blöcke vorgesehen ist. Abteilungen des Verwaltungsapparats, die Verteilung spezifischer Aufgaben zwischen ihnen und der Aufbau von organisationsinternen Verbindungen. Unter den grundlegenden Unterteilungen werden in diesem Fall unabhängige strukturelle Einheiten (Abteilungen, Büros, Büros, Sektoren, Laboratorien) verstanden, in die linear funktionale und programmzielbezogene Teilsysteme organisatorisch unterteilt sind. Grundeinheiten können eine eigene interne Struktur haben.

Die dritte Stufe ist die Regulierung der Organisationsstruktur - sieht die Entwicklung quantitativer Merkmale des Verwaltungsapparats und der Verwaltungsverfahren vor. Es enthält die Definition der Zusammensetzung der internen Elemente der Grundeinheiten (Büros, Gruppen und Positionen); Bestimmung der Entwurfsanzahl der Einheiten, der Arbeitsintensität der Hauptarbeitsarten und der Qualifikationszusammensetzung der ausübenden Künstler; Verteilung von Aufgaben und Arbeit zwischen bestimmten Darstellern; Festlegung der Verantwortung für ihre Umsetzung; Entwicklung von Verfahren zur Durchführung von Managementarbeiten in Abteilungen (auch auf der Grundlage einer automatisierten Informationsverarbeitung); Entwicklung eines Verfahrens zur Interaktion zwischen Abteilungen bei der Durchführung miteinander verbundener Arbeitskomplexe; Berechnungen der Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats im Kontext der projizierten Organisationsstruktur.

Ein bestimmter Platz wird der Formulierung der Rolle eingeräumt, die den Platz beschreibt, den eine Person bei der Erfüllung der Anforderungen für ihre Arbeit erhält. Die Rollen schreiben vor, welches Verhalten erforderlich ist, um eine bestimmte Aufgabe oder mehrere Aufgaben, aus denen eine bestimmte Arbeit besteht, zu erfüllen. Sie zeigen die Situation, in der Menschen arbeiten, sein Teammitglieder und welche Aufgaben sie ausführen müssen.

Bei der Bildung von Strukturen des Programmzielmanagements zusammen mit oder anstelle von Organigrammen ist es ratsam, Karten (Matrizen) für die Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen den Körpern linearer Funktions- und Programmzielstrukturen zu entwickeln.

In diesen Dokumenten sind detaillierter und visueller als in Organigrammen allgemeine Entscheidungsrechte, die Aufteilung der Verantwortung mehrerer Gremien für verschiedene Aspekte eines Ergebnisses sowie die Rolle kollegialer und beratender Entscheidungsgremien festgelegt. Eine Reihe von Dokumenten, die in allen Entwurfsphasen entwickelt wurden, bilden zusammen mit einer Erläuterung einen Entwurf der Organisationsstruktur des Managements.

Methodische Ansätze zur Gestaltung von Okönnen in Abhängigkeit von den darin verwendeten Methodenkombinationen bedingt in vier komplementäre Gruppen zusammengefasst werden:

1) Analogien;

2) Experte;

3) Strukturierung von Zielen;

4) Organisationsmodellierung.

Analogiemethode schlägt vor Nutzung der Erfahrung beim Entwerfen von Managementstrukturen in ähnlichen Organisationen. Die Verwendung der Analogiemethode basiert auf der Typisierung der grundlegendsten Entscheidungen über die Art und die Beziehungen der Verbindungen des Verwaltungsapparats und der einzelnen Positionen unter klar definierten Arbeitsbedingungen von Organisationen dieses Typs. Typisierung ist ein Mittel zur Erhöhung des allgemeinen Organisationsniveaus des Produktionsmanagements, um organisatorische Managementformen zu standardisieren. Typische organisatorische Entscheidungen sollten zum einen abwechslungsreich und nicht eindeutig sein, zum anderen in regelmäßigen Abständen überarbeitet und angepasst werden und schließlich Abweichungen zulassen, wenn die Arbeitsbedingungen der Organisation von klar formulierten Bedingungen abweichen, für die der entsprechende Standard gilt die Form der Organisationsstruktur des Managements.

Die Expertenmethode besteht in der Umfrage und analytischen Untersuchung der Organisation, die von qualifizierten Fachleuten durchgeführt wird, um spezifische Merkmale, Probleme und "Engpässe" in der Arbeit des Managementapparats zu identifizieren sowie rationale Empfehlungen für dessen Bildung oder Umstrukturierung zu entwickeln, basierend auf quantitativen Bewertungen der Wirksamkeit der Organisationsstruktur, rationale Prinzipien Management, Expertenmeinungen sowie Verallgemeinerung und Analyse der fortschrittlichsten Trends im Bereich Management.

Die Expertenmethoden sollten auch die Entwicklung und Anwendung wissenschaftlicher Grundsätze zur Bildung von Oumfassen. Sie werden als Richtlinien verstanden, die auf Best Practices des Managements und wissenschaftlichen Verallgemeinerungen basieren, deren Umsetzung die Aktivitäten von Spezialisten bei der Entwicklung von Empfehlungen für die rationale Gestaltung und Verbesserung von Organisationsmanagementsystemen leitet.

Methode zur Strukturierung von Zielen sieht die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen (einschließlich ihrer quantitativen und qualitativen Formulierungen) und die anschließende Analyse von Organisationsstrukturen im Hinblick auf ihre Einhaltung des Zielsystems vor. Bei Verwendung werden die folgenden Schritte ausgeführt:

1) Entwicklung eines Zielsystems ("Baum"), das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse darstellt (unabhängig von der Verteilung dieser Aktivitäten auf Organisationseinheiten und Programmziel-Subsysteme in der Organisation);

2) Expertenanalyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur unter dem Gesichtspunkt der organisatorischen Unterstützung zur Erreichung jedes der Ziele, Einhaltung des Grundsatzes der Homogenität der für jede Einheit festgelegten Ziele, Bestimmung der Führungsverhältnisse, Unterordnung, Zusammenarbeit der Einheiten auf der Grundlage der Wechselbeziehungen ihrer Ziele usw.;

3) Erstellung von Karten mit Rechten und Pflichten zur Erreichung der Ziele sowohl für einzelne Abteilungen als auch für komplexe funktionsübergreifende Aktivitäten, bei denen der Verantwortungsbereich geregelt ist (Produkte, Ressourcen, Arbeits-, Produktions- und Managementprozesse, Informationen); spezifische Ergebnisse, für deren Erreichung die Verantwortung festgelegt ist; die Rechte, die einer Einheit zur Erzielung von Ergebnissen zustehen (Genehmigung und Einreichung zur Genehmigung, Vereinbarung, Bestätigung, Kontrolle).

Organisationsmodellierungsmethode ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, maschineller und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation, die die Grundlage für den Aufbau, die Analyse und die Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Beziehung ihrer Variablen bilden. Es gibt verschiedene grundlegende Arten von Organisationsmodellen:

- mathematisch-kybernetische Modelle hierarchischer Managementstrukturen, die organisatorische Bindungen und Beziehungen in Form von Systemen mathematischer Gleichungen und Ungleichungen beschreiben oder maschinelle Nachahmungssprachen verwenden (Beispiele sind Modelle der mehrstufigen Optimierung, Modelle der systemischen, industriellen Dynamik usw.);

- grafische und analytische Modelle von Organisationssystemen, bei denen es sich um Netzwerk-, Matrix- und andere tabellarische und grafische Darstellungen der Verteilung von Funktionen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten von Organisationsbindungen handelt. Sie ermöglichen es, ihre Ausrichtung, Art und Ursachen des Auftretens zu analysieren, verschiedene Optionen für die Gruppierung miteinander verbundener Aktivitäten in homogene Einheiten zu bewerten, Spieloptionen für die Verteilung von Rechten und Pflichten auf verschiedene Führungsebenen usw.

- umfassende Modelle von Organisationsstrukturen und -prozessen, die darin bestehen, ihre Funktionsweise unter realen organisatorischen Bedingungen zu bewerten. Dazu gehören organisatorische Experimente - vorgeplante und kontrollierte Umstrukturierung von Strukturen und Prozessen in realen Organisationen; Laborexperimente - künstlich geschaffene Situationen der Entscheidungsfindung und des organisatorischen Verhaltens, ähnlich den realen organisatorischen Bedingungen; Managementspiele - Aktionen von Praktikern (Spielteilnehmern) auf der Grundlage vorher festgelegter Regeln mit einer Bewertung ihrer aktuellen und langfristigen Folgen (auch mithilfe eines Computers);

- mathematische und statistische Modelle der Abhängigkeiten zwischen den Anfangsfaktoren von Organisationssystemen und den Merkmalen von Organisationsstrukturen. Sie basieren auf der Erfassung, Analyse und Verarbeitung empirischer Daten von Organisationen, die unter vergleichbaren Bedingungen arbeiten. Beispiele sind regressive Modelle der Abhängigkeit der Anzahl der Ingenieure und Mitarbeiter von den Produktions- und technologischen Merkmalen der Organisation; Abhängigkeit von Indikatoren für Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung der Managementarbeit von der Art der organisatorischen Aufgaben und anderen Merkmalen usw.

Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements darf man die Anforderungen an die Organisationsstrukturen nicht vergessen:

1. Optimalität. Zwischen den Verbindungen und Managementstufen auf allen Ebenen sollten rationale Verbindungen mit der geringsten Anzahl von Managementstufen hergestellt werden.

2. Effizienz. Es ist notwendig, dass in der Zeit zwischen der Entscheidungsfindung und ihrer Ausführung keine irreversiblen negativen Änderungen im kontrollierten System auftreten, wodurch die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen unnötig wird.

3. Zuverlässigkeit. Die Struktur der Steuervorrichtung muss eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Steuersystem gewährleisten, die Zuverlässigkeit der Informationsübertragung gewährleisten und eine Verzerrung der Steuerbefehle verhindern.

4. Rentabilität. Die Wirkung des Managements sollte mit minimalen Managementkosten erreicht werden.

5. Flexibilität. Die Struktur muss sich entsprechend den Änderungen in der äußeren Umgebung ändern können.

6. Nachhaltigkeit. Die Kontrollstruktur unter verschiedenen äußeren Einflüssen muss die Unveränderlichkeit ihrer grundlegenden Eigenschaften beibehalten.

Die Perfektionierung der Organisationsstruktur des Managements hängt weitgehend davon ab, inwieweit die Gestaltungsprinzipien bei der Gestaltung beachtet wurden:

1) eine angemessene Anzahl von Management-Links und die maximale Verkürzung der Zeit, die erforderlich ist, um Informationen vom Top-Manager an den direkten Executor weiterzuleiten;

2) eine klare Trennung der Bestandteile der Organisationsstruktur (Zusammensetzung ihrer Abteilungen, Informationsflüsse usw.);

3) Sicherstellung der Fähigkeit, schnell auf Änderungen im gesteuerten System zu reagieren;

4) die Erteilung von Befugnissen zur Lösung von Problemen an die Abteilung, die über die meisten Informationen zu diesem Problem verfügt;

5) Anpassung der einzelnen Abteilungen des Verwaltungsapparats an das gesamte Verwaltungssystem der gesamten Organisation und insbesondere an das externe Umfeld.

Organisationsdesign ist der Prozess der Entwicklung oder Verbesserung von Managementsystemen für eine Organisation. Im Rahmen dieses Prozesses wird die Gestaltung von Organisationsstrukturen durchgeführt, die mit der Verteilung der Managementfunktionen nach Abteilungen verbunden sind. Das Ergebnis der Arbeitsgestaltung in der Organisation sollte ein zeitstabiles System mit dem Potenzial zur Selbsterneuerung sein, das den Durchgang von vier Hauptphasen umfasst:

• die Phase der Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Unternehmens,
• richtiges Design,
• umsetzung von Entwicklungen,
• phase der endgültigen Beurteilung der Wirksamkeit.

Da eine Organisation ein komplexer Mechanismus mit miteinander verflochtenen persönlichen und Gruppeninteressen, einem System von Anreizen und Einschränkungen, einer Kombination aus Disziplin und Kreativität mit einzigartigen kulturellen und kontextuellen Merkmalen ist, sollte jede dieser Phasen dazu beitragen, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die für ein bestimmtes Unternehmen ideal ist.

Aufgaben und Prinzipien der Organisationsgestaltung als Element des Sozialsystems

die interagieren und regelmäßige Informationskommunikation pflegen. Ihr Ziel ist die gemeinsame Umsetzung von Managementaktivitäten. Die Gestaltung der Arbeit in der Organisation zielt auf das Bauen ab

stabile Interaktion zwischen den Unternehmensbereichen sowie über die Verteilung der Rechte und Pflichten zwischen ihnen.

Ziele und Vorgaben der Organisationsstruktur

Eine gut koordinierte strukturelle Interaktion ist notwendig, um derzeit nicht nur ein wirksames Kontrollsystem zu schaffen, sondern es auch für lange Zeit in einem effizienten Zustand zu halten. Darüber hinaus muss ein solches System Reorganisationspotenzial enthalten, das sich im Falle einer signifikanten Metamorphose im Paradigma der Funktionsweise der Organisation manifestiert.

Um dieses Problem zu lösen, ist Folgendes erforderlich:

• eine Managementstruktur für die Organisation erstellen,
• entwicklung (für eine neu geschaffene Organisation) oder Überarbeitung (für eine bestehende Organisation) von Dokumenten, die ihre Aktivitäten regeln.
• personal auswählen und Arbeitsaktivitäten standardisieren,
• den Workflow und die Funktionsweise des Arbeitsteams auf Systemebene bringen,
• die Wirksamkeit der Umsetzung bewerten.

Alle vorgeschlagenen Änderungen können sowohl in der gesamten Organisation als auch in ihren einzelnen Abteilungen oder Strukturen durchgeführt werden. Die gestalterische Herausforderung besteht darin, das Ausmaß der Änderungen zu berücksichtigen. Hierzu werden Arbeiten in folgenden Bereichen durchgeführt:

1. Aufbau einer Komposition... Hier wird ein allgemeines Strukturdiagramm entwickelt, das die technologischen, sozialen, informativen und sonstigen Wechselbeziehungen zwischen einzelnen Mitarbeitern innerhalb der Einheit und den Einheiten selbst berücksichtigt. Hier sollten die Anforderungen an den Mechanismus der Interaktion und des Funktionierens gebildet, eine Hierarchie der Unterordnung, Grundsätze für die Auswahl des Personals und dessen Förderung durch materielle und immaterielle Anreize festgelegt werden.
2. Strukturierung. In diesem Prozess wird basierend auf der Korrelation von allgemeinen Zielen und angewandten Aufgaben die Zusammensetzung und interne Struktur der Abteilungen bestimmt.
3. Verordnung. Im Rahmen dieser Anweisung werden Regeln, Anweisungen, Verfahren und Standards entwickelt, die von den Mitarbeitern bei ihrer täglichen Arbeit geleitet werden. Hierfür gibt es eine Reihe von Dokumenten: die Satzung und Position der Organisation, Stellenbeschreibungen, Arbeitspläne und Zeitpläne für den Empfang von Besuchern, Personal usw. Als nächstes wird der Umfang der Aufgaben jedes Mitarbeiters bestimmt. Ein separates Ziel des Regulierungsprozesses ist das Informationsmanagement - das Format der Präsentation, die Häufigkeit des Eingangs, der Inhalt usw. Das allgemeine Ziel von Regulierungsmaßnahmen besteht darin, einen einheitlichen und sich wiederholenden Managementprozess zu schaffen, der unabhängig von den Besonderheiten bestimmter Darsteller ist.
4. Orientierung. Die Verfahren beschränken sich darauf, die Bedingungen zu schaffen, die erforderlich sind, um die Bewegung und Position der Subjekte des Arbeitsprozesses (Mitarbeiter) und der materiellen Objekte im Zusammenhang mit dem Tätigkeitsbereich der Organisation zu rationalisieren. Die Orientierung kann über verschiedene Informationssysteme erfolgen:
   • nummerierung (Beispiel - Archivchiffren),
   • verbal (zum Beispiel das Titelschild eines Mitarbeiters),
   • grafik (zum Beispiel ein Brandevakuierungsschema),
   • symbolisches System sowie durch eine Kombination dieser und anderer Systeme.

Im Allgemeinen besteht die Aufgabe darin, eine Struktur auszuwählen (oder zu kompilieren), die besser als andere die Ziele der Organisation erfüllt, wobei die internen und externen Faktoren berücksichtigt werden, die sie beeinflussen. Das heißt, die Struktur sollte auf den strategischen Plänen der Organisation basieren, da sie die Erreichung der von der Organisation im Laufe der Zeit festgelegten Aufgaben genauer beschreiben. Nach dem Prinzip von Alfred Chandler bestimmt die Strategie einer Organisation ihre Struktur. Die klassische Organisationstheorie legt nahe, dass die Struktur von oben nach unten entworfen werden muss.

Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen

Die effektive Verteilung von Managementfunktionen muss eine Reihe verbindlicher Anforderungen erfüllen:

1. Der Kreis der gleichen (typologisch identischen oder ähnlichen) Probleme und deren Lösung kann nicht in die Zuständigkeit verschiedener Abteilungen fallen.
2. Alle Verwaltungsfunktionen sollten in die Leistungsbeschreibung der Verwaltungseinheiten aufgenommen werden.
3. Eine Einheit sollte nicht mit der Lösung von Problemen betraut werden, deren Lösung in einer anderen Einheit effizienter und zweckmäßiger ist.

Die Managementstruktur selbst ist ein System zur optimalen Verteilung von Rechten, Verantwortlichkeiten, Pflichten, Formen und Verfahren für die Interaktion zwischen den Elementen der Struktur - den Managementorganen, die Teil der Organisation sind, und ihren Mitarbeitern. Dementsprechend können solche Beziehungen horizontal und vertikal sein, dh entweder einstufig oder hierarchisch mit Unterordnungsbeziehungen.

Die Anforderungen an die Managementstruktur spiegeln sich in folgenden Grundsätzen wider:

• Die Organisationsstruktur unterliegt den Anforderungen der Organisation (Produktion).
• Bei der Organisationsgestaltung ist eine optimale und zweckmäßige Arbeitsteilung vorgesehen, die eine normale, durch Spezialisierung, Arbeitsbelastung und kreative Natur geregelte Arbeit gewährleisten würde.
• Die Bildung der Struktur korreliert notwendigerweise mit den Kräften jedes Elements, seiner Verantwortung und seinem Platz im System der vertikalen und horizontalen Bindungen.
• Ein Gleichgewicht muss einerseits aufrechterhalten werden - Funktionen und Verantwortlichkeiten andererseits - die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Subjekte des Systems.
• Die Struktur sollte dem kulturellen und sozialen Umfeld der Organisation angemessen sein, da ein solches Umfeld immer erhebliche Auswirkungen auf alle Fragen im Zusammenhang mit dem Detaillierungsgrad und der Zentralisierung, dem Grad der Unabhängigkeit-Kontrollierbarkeit, der Verteilung von Befugnissen und / oder der Verantwortung usw. hat.

Das endgültige Format der gewählten Managementstruktur hängt von der Größe der Organisation, der Art der Aktivität (Art der Produkte), den technologischen Merkmalen und anderen spezifischen Faktoren ab.

Phasen des Designprozesses

Abhängig von der Einhaltung einer bestimmten theoretischen Tradition gibt es entweder drei oder vier Hauptphasen bei der Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements (im ersten Fall werden zwei Phasen zu einer zusammengefasst). Im Allgemeinen durchläuft jede Gestaltung der Struktur einer Organisation im Wesentlichen dieselben Phasen, die sich nur in den Merkmalen des Unternehmensobjekts der Reorganisation unterscheiden.

1. Vorentwurfsphase der Analyse der Organisationsstruktur - Diagnose... In dieser Phase wird die Notwendigkeit der Gestaltung einer neuen (oder Reorganisation der alten) Struktur festgestellt und eine Reihe von Problemen und Maßnahmen zu deren Beseitigung beschrieben. Diese Phase besteht aus folgenden Prozessen:
   • Analyse der Struktur des Unternehmensobjekts des Managements (oder - im Falle einer neu geschaffenen Organisation - seiner Analoga). Im Verlauf der Analyse muss die Frage beantwortet werden: Kann das Objekt mit der vorhandenen Konfiguration von Odie zugewiesenen Aufgaben ausführen?
   • Analyse von Informationskomponenten.
   • Analyse der Qualifikationen und Erfahrungen von Führungskräften.
     Am Ende der Phase wird basierend auf den Ergebnissen eine Projektaufgabe erstellt - TK mit einer Machbarkeitsstudie der Aufgaben. In der gesamten Projektdurchführungszeit dauert diese Phase etwa 20%
2. Designphase... Diese Phase umfasst häufig die gleichzeitige Planung und Gestaltung von Organisationen. Im Falle einer Teilung werden die Planungsphase (Angabe der Anforderungen an das zukünftige Organisationssystem, Personal) und die Entwurfsphase der Organisationsmanagementstruktur getrennt betrachtet. Der Zweck dieser Phase besteht darin, ein funktionierendes Funktionsdesign des Steuerungssystems zu entwickeln und den Implementierungsmechanismus zu bestimmen. Die Phase besteht aus folgenden Prozessen:
   • Entwurf von Organisationsmanagementsystemen.
   • Erstellen einer Liste der Systemanforderungen.
   • Erstellung einer Liste der Personalanforderungen.
   • Bewertung der Effizienz anhand des Vergleichs des Projekts mit der Projektaufgabe. (Ein positives Ergebnis ist ein Ergebnis (Projekteffekt), bei dem die Entwurfslösung die Umsetzung des Plans ermöglicht.)
   • Vorbereitung der Dokumentation.
     Expertenprüfung und Genehmigung des Arbeitsprojekts.
     Die für diese Phase vorgesehene Zeit beträgt ca. 30% der gesamten Projektzeit.
3. Implementierungsphase (Implementierung)... In dieser Zeit wird ein Geschäftsplan für Transformationen im Zusammenhang mit organisatorischen Aktivitäten erstellt und ein Team gebildet, das entsprechend geschult wird, um die Projektidee umzusetzen. Unter den Prozessen, die in diesem Moment relevant werden:
   • Genehmigung des Geschäftsplans für die Transformation.
   • Technische und materielle Vorbereitung für die Projektdurchführung.
   • Bestimmung der Projektmotivationskomponente.
   • Teambildung.
   • Den Mitarbeitern beibringen, in einem Team zu arbeiten.
   • Organisatorische Maßnahmen zur Anpassung an erwartete Veränderungen.
     Diese Phase nimmt 50% der gesamten Projektzeit in Anspruch. (Die vierte analytische Stufe wird normalerweise bei der Abrechnung der aufgewendeten Zeit aus Klammern gesetzt.)
4. Effizienzanalyse... Die Phase ist erforderlich, um den Grad der Nützlichkeit der eingeführten Änderungen zu bestimmen. Dies ist wiederum notwendig, um den Organisationsprozess sinnvoll anpassen und die Ergebnisse verbessern zu können. Damit die Analyse korrekt durchgeführt wird:
   • ein Messsystem auswählen,
   • ein System von Zielwerten und Indikatoren bilden,
   • ein Format für die regelmäßige Überwachung von Indikatoren erstellen,
   • schaffung eines Mechanismus zur regelmäßigen Verbesserung der Leistung.

Der sequentielle Durchgang aller Entwurfsphasen führt zur Schaffung einer individuellen Organisationsstruktur, die jedoch nach dem einen oder anderen formalen Merkmal typisiert werden kann.

Arten (Arten) von Verwaltungsstrukturen

Die Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements wird zu einem formatierten Ergebnis der Arbeitsteilung. Jede Position und Abteilung wird erstellt, um bestimmte Arbeits- oder Managementfunktionen auszuführen. Und das Strukturdiagramm spiegelt die statische Natur der Verbindungen zwischen ihnen wider.

Es gibt verschiedene Arten von Links. Lineare Verknüpfungen spiegeln die administrative Unterordnung wider, funktional - spiegeln die Interaktion im Rahmen der Aktivitäten wider und funktionsübergreifend - die Interaktion zwischen Einheiten derselben Ebene. Die strukturelle Vorherrschaft der einen oder anderen Art von Beziehung ermöglicht es uns, die Haupttypen der Schematisierung von Organisationsstrukturen zu bestimmen.

Lineare (einzeilige) Struktur

Die Art der Beziehung übernimmt die führende Rolle jedes Managers bei der Verwaltung untergeordneter Einheiten in allen Aktivitäten. Die Struktur basiert auf dem Prinzip der Einheit der Verwaltung und Verteilung der Aufgaben (Aufgaben). Das Verfügungsrecht liegt ausschließlich bei der höheren Behörde.

Eine solche Struktur bildet eine hierarchische Leiter mit mehreren Untergebenen für einen Manager und einem Manager für mehrere Mitarbeiter. In diesem Schema können zwei Führungskräfte nicht direkt miteinander kommunizieren. Sie können Arbeitsprobleme durch eine höhere (einstufige) Behörde lösen. Die lineare Struktur eignet sich für kleine Unternehmen oder Organisationen mit einfacher Produktion.

Innerhalb dieser Struktur erfolgt die Kommunikation zwischen administrativem und funktionalem Management. Abteilungen werden erstellt, um bestimmte Aufgaben auf allen Managementebenen auszuführen: von Forschung und Produktion bis hin zu Vertrieb und Marketing.

Im Rahmen dieser Struktur ist es zulässig, die unteren Links in der Verwaltungshierarchie mit den höheren Links in dieser Hierarchie zu verbinden. Dies erfolgt durch Richtlinienanweisungen, und die Art der Übertragung von Anweisungen hängt von den Merkmalen der Aufgabe ab.

Lineare Funktionsstruktur

Es handelt sich um eine hierarchische mehrstufige Struktur, in der die Vorgesetzten das Ein-Mann-Management in ihren Händen konzentrieren und die Funktionsorgane eine untergeordnete Rolle spielen und Aufträge zu speziellen Themen erteilen.

Diese Struktur basiert auf dem "Minen" -Prinzip (mit der Bildung einer Hierarchie von Diensten, die die Organisation durch und durch durchdringen, die als "Minen" bezeichnet werden) sowie auf der Spezialisierung des Personals auf die Lösung von Problemen funktionaler Subsysteme.

Matrixstruktur (Gitterstruktur)

In dieser Struktur kann ein ausführender Mitarbeiter mehr als einen Manager haben. Ein Abteilungsleiter repräsentiert eine lineare Struktur, ein anderer ist für ein enges Programm verantwortlich, ein dritter für einen speziellen breiten Arbeitsbereich usw. Die Bildung separater Arbeitsgruppen mit eigener Führung ist normalerweise vorübergehend.

Abteilungsstruktur

Strukturelle Einheiten werden hier nach dem Prinzip der geografischen Lage (territoriale Organisation) oder nach dem Tätigkeitsbereich mit einer zusätzlichen Unterteilung in Produktspezialisierung (nach Art der Waren oder Dienstleistungen) und Verbraucherspezialisierung (nach Fokus auf eine Gruppe von Verbrauchern) gebildet. Die Rolle der Kennzahl des Managements wird hier von den Leitern der funktionalen Subsysteme auf den Leiter der Produktionsabteilung übertragen.

Da dieser Ansatz eng mit einem volatilen Markt verbunden ist, was zu einer lebhaften organisatorischen Reaktion auf externe Veränderungen führt, wird er in großen Organisationen häufig dominant. Gleichzeitig basiert diese Struktur auf dem linear-funktionalen Beziehungsmodell zur Stärkung der Management-Vertikalen. Die oberen Ebenen des Managements konzentrieren sich auf das strategische Management, während taktische Fragen auf die unteren Ebenen übertragen werden.

Darüber hinaus werden Organisationsstrukturen nach der Anzahl der Stufen und Verbindungen zwischen den Ebenen sowie nach den Grundsätzen der Produktionsorganisation klassifiziert.

Methoden zur Bestimmung der optimalen Struktur

Unter den Merkmalen der Gestaltung von Organisationsstrukturen wird die Unmöglichkeit einer angemessenen Darstellung der Problematik in Form einer formalen Wahl der einzigen Variante der Struktur nach einem mathematisch klaren und eindeutigen Optimalitätskriterium genannt. Die Auswahl ist immer algorithmisch variabel und wird mit mehreren komplementären Methoden durchgeführt.

1. Analogiemethode... Im Rahmen der Methode werden Organisationsformen und Managementmechanismen auf die entworfene Organisation angewendet. Infolgedessen werden typische Managementstrukturen mit eigenen Grenzen und Nutzungsbedingungen entwickelt. Die Methode wird implementiert, indem die ihnen entsprechenden Werte und Orauf verschiedene Arten von Organisationen angewendet werden. Dieser Ansatz wird durch die Typisierung grundlegender Entscheidungen über die Wahl der Beziehung zwischen den Verbindungen des Verwaltungsapparats und den Arbeitsbedingungen in einer bestimmten Branche ergänzt.
2. Expertenanalytische Methode... Im Rahmen dieser Methode werden Experten einbezogen, die eine analytische Untersuchung der Besonderheiten der Arbeit des Managementapparats durchführen, um rationale Empfehlungen für die Reorganisation zu entwickeln. Alle Mitarbeiter des Unternehmens (einschließlich des Managements) sind an der Bewertung beteiligt. Die Berechnung berücksichtigt die quantitativen Daten der Aktivitäten der Organisation, die Wirksamkeit der vorherigen Managementprinzipien, verallgemeinerte fortgeschrittene Trends usw. Eine analytische Beurteilung erfolgt nicht nur auf der Grundlage subjektiver Bewertungen von Experten, sondern auch auf der Grundlage der Ergebnisse der statistischen und mathematischen Verarbeitung.
3. Strukturierungsmethode. Hier wird ein System von Organisationszielen entwickelt, das die Entwicklung eines "Zielbaums" und eine Expertenanalyse verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur im Hinblick auf Zielorientierung und die Möglichkeit der Zielerreichung umfasst. Im Rahmen der Methode wird das Prinzip der Homogenität der Ziele für jede Einheit und der Zusammenarbeit von Elementen auf der Grundlage des Zielverhältnisses eingehalten. Außerdem werden zusammengestellte Karten mit Rechten und Pflichten (spannend, einschließlich funktionsübergreifender Aktivitäten) mit Schwerpunkt auf Zielfaktoren erstellt.
4. Organisationsmodellierungsmethode. Die Methode beschränkt sich auf die Formalisierung grafischer, mathematischer und anderer Darstellungen der Verteilung von Verantwortung und Autorität in der Organisation. Basierend auf der Beziehung von Variablen werden Optionen für Organisationsstrukturen analysiert und bewertet.

Das Verfahren zum Entwerfen einer Organisationsstruktur umfasst meistens eine Kombination mehrerer Methoden, und ihre Wahl hängt von der Fähigkeit der Organisation ab, eine bestimmte Studie durchzuführen.