Escuela Clásica de Administración

La primera escuela de administración fue escuela científica clásica formado en el período de los años 90 del siglo XIX. a los 20 siglo 20 Los principales representantes de esta escuela fueron Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol y Max Weber.

M. Weber- desarrollador del concepto de burocracia de gestión racional (oficina - mesa, krat - fuerza, poder).

A diferencia de la escuela de administración científica, que se ocupó principalmente de la organización racional del trabajo de un trabajador individual, los representantes de la escuela clásica desarrollaron enfoques para mejorar la administración de la organización como un todo.

El objetivo de la escuela clásica era crear principios universales de gestión, siguiendo los cuales llevaría a la organización al éxito.

Hay direcciones principales de la escuela clásica de administración: administración científica; enfoque administrativo; análisis de la burocracia.

La base de todos los conceptos de gestión que componen la escuela clásica es la idea propuesta por Adam Smith, según la cual solo las recompensas económicas inducen a las personas a trabajar: para que las personas trabajen, los gerentes deben satisfacer su necesidad de dinero.

Los principios iniciales de la escuela clásica:

Las personas son impulsadas únicamente por la ganancia económica.

Los individuos son solo material pasivo para la manipulación por parte de organizaciones que controlan y motivan su comportamiento. Las emociones son incompatibles con la racionalidad económica.

Las organizaciones deben tener formas de controlar las emociones y el comportamiento impredecible de los empleados.

El fundador de una dirección como la "gestión científica" fue Frederick Taylor, un ingeniero estadounidense. Taylor creía que la solución del problema de producción requería la racionalización de las operaciones de trabajo. Los gerentes deberían pensar y los trabajadores deberían trabajar, creía Taylor. Esbozó las ideas principales de su sistema en The Foundations of Scientific Management (1911).

Entendía la tarea principal de la dirección científica como “la máxima provisión de la máxima prosperidad del empresario, junto con la máxima prosperidad de cada trabajador contratado”. Para un empleador, la "prosperidad máxima" incluye más que solo máximo beneficio en poco tiempo, y el desarrollo de todas las áreas de la empresa a un estado de constante prosperidad. Para los empleados, la "prosperidad máxima" significa no solo un salario más alto inmediato, sino también oportunidades de crecimiento para que puedan trabajar de manera efectiva en los niveles más altos de trabajo que se adapten a sus capacidades personales.

La interdependencia de gerentes y trabajadores, y la necesidad de que trabajen juntos hacia el objetivo común de aumentar la prosperidad de todos, es bastante clara para Taylor. Pero, ¿por qué hay tanta ineficiencia aquí? Él sugiere tres razones:

• la creencia errónea de los trabajadores de que cualquier aumento en la productividad laboral conducirá inevitablemente al desempleo;

· sistemas de gestión imperfectos que obligan a los trabajadores a limitar la productividad para proteger sus intereses ("eludir sistemáticamente");

· Métodos de trabajo artesanales, ineficientes, intensivos en mano de obra, basados ​​en el "sentido común".

Taylor concluye que el propósito de " gestión científica Debe haber superación de estos obstáculos. Esto se puede lograr examinando sistemáticamente el trabajo para encontrar la manera más eficiente de hacerlo y explorando formas de mejorar la gestión gerencial para encontrar formas más efectivas de supervisar a los trabajadores. Así, la gestión científica debe asegurar un aumento significativo de la eficiencia laboral y, al mismo tiempo, la prosperidad de la organización, lo que debe contribuir al crecimiento del empleo y la alta remuneración de los empleados.

Para lograr esto, Taylor formuló cuatro "grandes principios fundamentales de la gestión":

El desarrollo de una verdadera ciencia del trabajo. Taylor señala que no sabemos realmente en qué consiste el trabajo diario; el gerente tiene oportunidades ilimitadas para quejarse de la insuficiencia de los trabajadores, y los trabajadores nunca saben realmente lo que se requiere de ellos. Esto se puede remediar estableciendo una "gran tarea diaria", es decir, la cantidad de trabajo que debe realizar un trabajador promedio bien capacitado en condiciones óptimas. Por ello, los trabajadores deberían recibir un salario sustancialmente superior al que recibirían por un trabajo similar en empresas que no han introducido métodos científicos de gestión. Los ingresos de los trabajadores deben disminuir si no alcanzan el nivel de productividad científicamente establecido.

Selección científica y desarrollo progresivo del trabajador. Para obtener salarios tan altos, se debe hacer una selección sistemática de trabajadores para asegurar que tengan las cualidades físicas e intelectuales que les permitan alcanzar tal productividad. Entonces deberían ser entrenados al nivel de primera clase. Taylor cree que cualquier trabajador puede ser de primera clase en un trabajo en particular. Es responsabilidad de la gerencia desarrollar a los trabajadores, presentarles oportunidades de progreso que eventualmente les permitan realizar trabajos correspondientes a sus calificaciones crecientes y salarios más altos.

Cooperación constante y estrecha entre la dirección y los trabajadores. Hay una distribución casi equitativa de la responsabilidad entre gerentes y trabajadores. Taylor mostró que es difícil encontrar alguna acción de los trabajadores que no haya sido precedida por alguna acción gerencial. Con una cooperación tan estrecha, las posibilidades de conflicto se eliminan casi por completo, ya que la actuación del poder no es arbitraria. Los gerentes deben demostrar constantemente que sus decisiones están sujetas a la misma disciplina que las acciones de los trabajadores, a saber, el estudio científico del trabajo.

El nuevo sistema de organización del trabajo propuesto por Taylor requería la definición de nuevos requisitos para el personal directivo y el desarrollo (por primera vez en la historia de la gestión) de una lista de "cualidades de liderazgo", que incluía "cualidades mentales y espirituales necesarias para el desempeño de todos los deberes asignados a estas personas". En total, identifica nueve de esos principios:

· Educación.

· Conocimientos especiales o técnicos; fuerza y ​​agilidad física.

· Energía.

· Decisión.

· Honestidad.

· Discreción y sentido común.

· Buena salud.

Por supuesto, esta lista de Taylor pintó la imagen de un líder-gerente ideal, que el propio autor entendió, señalando que "las personas con seis u ocho cualidades son casi imposibles de conseguir". Sin embargo, para resolver este problema casi insoluble de encontrar líderes que posean todas las cualidades de liderazgo anteriores, Taylor propone abandonar la organización de tipo militar: “A lo largo de la línea de administración, el tipo militar debe ser abolido y reemplazado por lo que llamamos el “ tipo funcional.” La administración funcional consiste en distribuir el trabajo de gestión de tal manera que cada empleado, desde el subdirector hasta los puestos más bajos, desempeñe la menor cantidad de funciones posible.

Principios básicos de la administración científica por F. Taylor son como sigue:

· desarrollo de métodos óptimos para llevar a cabo el trabajo sobre la base de Estudio científico gastos de tiempo, movimientos, esfuerzos, etc.;

· adherencia absoluta a los estándares desarrollados;

· selección, formación y colocación de trabajadores para aquellos trabajos y tareas en los que puedan dar el mayor beneficio;

· pago basado en el desempeño (menos resultados - menos pago, más resultados - más pago);

· el uso de gerentes funcionales ejerciendo el control en áreas especializadas;

· manteniendo relaciones amistosas entre trabajadores y directivos a fin de garantizar la posibilidad de una gestión científica.

Típico de la escuela clásica es el ejemplo de la investigación de Frank y Lillian Gilbert, quienes, con la ayuda de relojes especiales: microcronómetros y una cámara de cine, identificaron y describieron 17 movimientos elementales básicos de la mano y los recomendaron posteriormente para la organización racional del trabajo.

La segunda dirección de la escuela clásica de administración desarrolló problemas relacionados con el trabajo de toda la organización como un todo, y también, en particular, ideas relacionadas con las cualidades de liderazgo de administradores bien capacitados. Los representantes de esta dirección intentaron responder a la pregunta: "¿Cómo hacer que las personas trabajen en el mejor interés de la organización?". La contribución más significativa al desarrollo de las ideas de administración la hizo Henri Fayol. Su obra más famosa, Administración General e Industrial, apareció en 1916.

El concepto de Fayol se basó en la posición de que en cualquier empresa hay dos organismos: material y social. El primero incluye el trabajo mismo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo en su totalidad; por el segundo, se refería a la relación de las personas en el proceso de trabajo. Estas relaciones se convirtieron en el tema de la investigación de Fayol, es decir. limitó deliberadamente el alcance de su investigación.

Administrar, argumentó Fayol, significa conducir una empresa hacia su meta, extrayendo oportunidades de todos los recursos disponibles.

Según Fayol, la administración es parte de la gestión, un proceso universal continuo que incluye seis grupos principales de operaciones de gestión:

1. técnico y tecnológico (producción, fabricación, procesamiento);

2. comercial (compra, venta, intercambio);

3. financiera (recaudación de capital, contabilidad y gasto racional de fondos);

4. seguridad (actividades para proteger la propiedad y la vida de las personas);

5. contabilidad (análisis de datos estadísticos, inventario, balances, costos de producción);

6. administrativo (organización, planificación, mando, coordinación y control).

Fayol señaló que estos seis grupos de actividades, o sus funciones esenciales, siempre están presentes en el emprendimiento. Cada grupo de operaciones, o función esencial, corresponde a una "instalación" especial. Existen diferentes "instalaciones": técnicas, comerciales, financieras, administrativas, etc. Estas actitudes definen las cualidades o habilidades de los gerentes que están estrechamente relacionadas con sus responsabilidades de liderazgo.

Cada una de estas "actitudes" descansa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos, que pueden reducirse a los siguientes seis títulos:

§ Cualidades Físicas: salud, fuerza, destreza;

§ Cualidades Mentales: comprensión, fácil asimilación, prudencia, fortaleza y flexibilidad de la mente;

§ Cualidades morales: energía, fortaleza, conciencia de responsabilidad, iniciativa, sentido del deber, tacto, sentido de la dignidad;

§ Desarrollo general: un stock de diversos conceptos que no se relacionen exclusivamente con el ámbito de la función desempeñada;

§ Conocimiento especial: relacionado exclusivamente con cualquier función de fondo, ya sea técnica, ya sea comercial, ya sea financiera, etc.;

§ Una experiencia: conocimiento que surge de la práctica; recuerdos de lecciones aprendidas personalmente de sus hechos.

El mérito de Fayol radica en que dividió todas las funciones de dirección en generales, relacionadas con cualquier campo de actividad, y específicas, relacionadas directamente con la gestión de una empresa industrial. Creía que la actividad de gestión en sí misma debería convertirse en un objeto especial de estudio. Fayol definió que las actividades de gestión incluyen cinco actividades obligatorias funciones comunes Palabras clave: prospectiva (planificación), organización, mando, coordinación y control. Formuló las reglas y técnicas para su implementación.

Previsión (planificación). Se expresa en el desarrollo de un programa de acción empresarial para operaciones técnicas, financieras, comerciales y otras para el futuro y para el período actual.

Fayol prestó especial atención a la previsión. En su opinión, la previsión es la parte más esencial de la gestión.

El lugar principal en la previsión se le da al desarrollo de un programa de acción, por el cual entendió "el objetivo final, la guía de conducta, las etapas del próximo camino y los medios que se pondrán en acción". La imagen del futuro no siempre se puede presentar claramente, pero los próximos eventos se pueden elaborar con suficiente detalle.

Organización. Bajo la organización del trabajo de la empresa, Fayol entendía la provisión de todo lo necesario para su trabajo. Fayol distinguió entre organización material y social. La organización material incluye proporcionar a la empresa los materiales, capital, equipos, organización social necesarios, proporcionar personas a la empresa. El organismo social debe ser capaz de realizar todas las operaciones necesarias para llevar a cabo el proceso de producción.

Disposición. El propósito de la administración es extraer el mayor beneficio de los empleados subordinados al jefe en interés de la empresa en su conjunto. El titular, que desempeña la función de gerente, debe observar las siguientes reglas:

conocer perfectamente a los empleados subordinados;

despedir a los trabajadores incapaces;

conocer bien las condiciones que conectan la empresa y los empleados;

Dar un ejemplo positivo

· realizar la inspección periódica del organismo social de la empresa;

· celebrar reuniones con los principales empleados para acordar la unidad de direcciones y esfuerzos;

esforzarse por asegurar que la actividad y la devoción dominen entre el personal de la empresa;

No preste mucha atención a las pequeñeces en detrimento de resolver los problemas más importantes.

Coordinación. Su objetivo principal es lograr la conformidad y la coherencia entre las diversas partes de la empresa mediante el establecimiento de vínculos racionales en la producción. Estos enlaces son de la más diversa naturaleza: en cuanto al contenido, pueden ser técnicos, económicos, organizativos; sobre una base jerárquica: enlaces entre diferentes niveles del objeto gestionado. Además, esto incluye vínculos entre la producción propiamente dicha, por un lado, y la distribución, el intercambio y los consumidores, por el otro.

La gestión empresarial a través de la función de coordinación está diseñada para organizar racionalmente todas estas conexiones a partir de su estudio y mejora.

Control. La tarea del control es verificar la ejecución de acuerdo con el programa adoptado. El control debe realizarse a tiempo y tener consecuencias específicas.

Fayol consideraba la empresa como un sistema de control cerrado. Prestó la atención principal a las oportunidades internas para mejorar la eficiencia de la empresa mediante la mejora del proceso de gestión. Fayol formuló principios (reglas) que, a su juicio, son aplicables a cualquier actividad administrativa. Sin embargo, señaló que estos principios son flexibles y móviles y su aplicación depende de las circunstancias cambiantes.

Fayol formuló 14 principios de gestión:

1. División del trabajo. El propósito del trabajo es realizar un trabajo de mayor volumen y mejor calidad, con el mismo esfuerzo. Esto se logra reduciendo el número de metas a las que se dirige la atención y los esfuerzos. Fayol creía en la eficiencia de la división del trabajo, pero solo dentro de ciertos límites, más allá de los cuales, en su opinión, puede conducir a una disminución de la eficiencia de la producción.

2. Autoridad. El poder oficial debe estar respaldado por la autoridad personal y complementado por la responsabilidad.

3. Disciplina. Principalmente tiene que ver con el cumplimiento de acuerdos y normas. Supone obediencia, respeto a los acuerdos alcanzados, sanciones justamente esperadas, etc.

4. unidad de comando. El empleado debe recibir órdenes e instrucciones de su jefe inmediato.

5. Unificacion de direccion. Cada grupo que opera dentro de la misma meta debe tener un plan y un líder. Fayol enfatizó: "Un líder y un solo plan para un conjunto de operaciones con un objetivo común".

6. Subordinación de los intereses personales a los generales.. Los intereses de los empleados deben estar dirigidos a satisfacer los intereses de toda la empresa y no deben prevalecer sobre ellos.

7. Premio, es decir. el precio de los servicios prestados. La remuneración debe ser justa y suficiente para motivar a trabajar. Esto se aplica por igual a los trabajadores y gerentes.

8. Centralización. La empresa debe lograr cierta correspondencia entre centralización y descentralización (Fig. N° 2), que depende de su tamaño y condiciones específicas de funcionamiento. Centralización: la cantidad de poder y autoridad que tiene un gerente en cualquier nivel (la cantidad de decisiones que puede tomar sin la aprobación del jefe). Fayol creía que para cada tipo de decisión debería haber un nivel correspondiente.

9. Cadena escalar (jerarquía). Todo el personal debe estar distribuido en estricta conformidad con la estructura jerárquica. La cadena escalar determina la subordinación de los trabajadores. Una cadena escalar es una serie de personas en posiciones de liderazgo, que van desde la persona en la posición más alta hasta el gerente de nivel más bajo. Es un error tanto rechazar como apoyar esta jerarquía, que va en detrimento de los intereses empresariales. Hay organizaciones verticales y horizontales - un conjunto de capas o niveles de control forma una jerarquía. El número de niveles de gestión depende del alcance de la gestión. Dos tercios de todas las organizaciones tienen de 5 a 8 niveles de gestión. (La Iglesia Católica Romana tiene 5 niveles de gobierno - Sacerdote, Obispo, Arzobispo, Cardenal y Papa)

10. Ordenar. Fayol dividió el orden en "material" y "social". Cada empleado debe tener su propio lugar de trabajo, provisto de todo lo necesario. Brevemente, este principio se puede formular de la siguiente manera: "Un lugar, para cada cosa y cada cosa, en su lugar".

11. Imparcialidad. Los gerentes en todos los niveles de gestión deben tratar a su personal de manera justa. Un empleado que se siente justo consigo mismo siente lealtad hacia la empresa y trata de trabajar con plena dedicación.

12. Estabilidad del personal. Esto se refiere a los altos costos de capacitación de quienes conocen la organización y los gerentes que trabajan en ella. La alta rotación de empleados reduce la eficiencia de la organización. Fayol creía que es mejor para una organización tener un líder mediocre pero dispuesto que un gerente sobresaliente que está a punto de irse.

13. Iniciativa. La emancipación de la iniciativa es vista como un medio para motivar al personal; el gerente debe alentar este proceso, incluso si hiere su ego. Da fuerza y ​​energía a la organización.

14. espíritu corporativo. La unión es una fuerza que es el resultado de la armonía del personal y la dirección de la empresa. La fuerza de la empresa está en la "unidad" de todos los empleados de la empresa. Fayol señaló la inadmisibilidad de utilizar el principio de "divide y vencerás" en la gestión. Creía que los líderes deberían fomentar el colectivismo en todas sus formas y manifestaciones.

Beneficios de la centralización y descentralización

La clasificación de principios de gestión propuesta por Fayol contribuyó a la agilización del proceso de gestión. Fayol creía que el sistema de principios que proponía no podía formularse definitivamente. Debe permanecer abierto a adiciones y cambios basados ​​en nuevas experiencias, su análisis y generalizaciones.

El principal mérito de Fayol es que determinó qué es la gestión y qué lugar ocupa un líder con cualidades de liderazgo en el proceso de gestión. Es el primer investigador conocido en dar un análisis teórico. actividades de gestión-- un análisis que ha resistido medio siglo de debate crítico.

La base de la dirección, llamada "análisis de la burocracia", fue establecida por el filósofo y sociólogo alemán Max Weber (1864-1920). El rango de sus intereses científicos es amplio, pero su principal contribución a la teoría de la gestión fue el desarrollo del concepto de organización burocrática y tipos de liderazgo organizacional.

Una organización burocrática es una organización que no tiene en cuenta las características individuales y personales del personal y no estimula la iniciativa, el trabajo creativo.

El trabajo teórico de Taylor fue fundamentado por el sociólogo alemán Max Weber, quien planteó la premisa de que un orden estricto, respaldado por reglas apropiadas (desarrolladas por Taylor), es el método de trabajo más efectivo.

La división del trabajo realizado en elementos constitutivos separados: los movimientos, según la teoría de Taylor-Weber, deben estar sujetos a una estricta regulación y control.

Weber creía que una organización en funcionamiento se puede "descomponer" en sus componentes y "normalizar" el trabajo de cada uno de ellos. Esta división del trabajo especializa al personal y, en consecuencia, construye una organización sobre una base lineal (es decir, todos son responsables de sus acciones solo ante un superior). Además, Weber propuso y justificó otras reflexiones sobre la construcción de un sistema burocrático. En particular, creía que era posible regular tanto las funciones como el número de gerentes.

Weber presentó el concepto de tres tipos de poder: tradicional, racional y carismático. A estos tres tipos de poder los llama "tipos ideales".

El tipo tradicional se basa en tradiciones, hábitos sociales, se basa en una acción tradicional, "como la realizaba el patriarca y el príncipe patrimonial del tipo antiguo". Según R. Aron, en tal sociedad, “el sujeto actúa de acuerdo con la tradición, no necesita establecer una meta, ni determinar valores, ni experimentar excitación emocional, simplemente obedece a los reflejos que se han arraigado en él durante mucho tiempo. práctica." Tales sociedades son características de la era preindustrial.

Weber caracteriza el tipo de poder racional-jurídico como “dominio en virtud de la “legalidad”, en virtud de la creencia en la obligatoriedad de la gestión jurídica y la “competencia” empresarial, justificada por reglas creadas racionalmente, es decir, orientación hacia la subordinación en el implementación de reglas establecidas - dominación en la forma en que es llevada a cabo por el "funcionario público" moderno y todos aquellos detentores del poder que son similares a él en este aspecto. Así, el poder se ejerce en los estados industriales modernos donde las personas en las organizaciones actúan de acuerdo con las leyes y reglamentos establecidos.

El más interesante es el tercer tipo identificado por Weber o tipo de "dominación": poder carismático.

"Carisma", de acuerdo con la tradición cristiana primitiva, es un concepto para designar habilidades especiales otorgadas por Dios que distinguen y elevan a una persona por encima de otras personas. Etimológicamente, "carisma" significa don divino.

Weber define el carisma de la siguiente manera: "autoridad más allá del don ordinario (carisma), devoción personal completa y confianza personal causada por la presencia de las cualidades de un líder en cada persona: revelaciones, heroísmo, etc. - dominación carismática, tal como se lleva a cabo por el profeta, o - en los políticos de campo - un príncipe comandante electo, o un gobernante plebiscitario, un demagogo destacado y un líder de partido político. Los seguidores de un líder carismático se someten sin coerción, de buena gana y con entusiasmo, a su liderazgo autoritario. Un líder carismático pide logros, algo nuevo, inusual.

Weber, de acuerdo con la tradición de la escuela clásica, creía que el liderazgo está determinado por la presencia de un miembro de la organización de cualidades especiales que pueden ser considerados más o menos definitivamente "carismáticos". Aunque no da una lista completa y detallada de las cualidades de un líder que le otorgan rasgos “carismáticos”, del contexto de sus obras se deduce que estos rasgos incluyen voluntad, determinación, claridad de metas, habilidades de liderazgo, la capacidad de “encender” a las personas, despertar el entusiasmo de los seguidores y con perseverancia y perseverancia, apoyándose en los seguidores, manipulándolos, para lograr objetivos.

Weber apenas sospechó la terrible fuerza que la mina puso en los cimientos de toda esta construcción. Resultó que el sistema burocrático tiene una característica notable: "la cantidad de empleados y la cantidad de trabajo no tienen ninguna relación".

Sin embargo, también tiene ventajas: precisión, velocidad, falta de ambigüedad, subordinación, reducción de fricciones, costos, recursos materiales y humanos, jerarquía de poder, control.

Como resultado de toda la investigación, se formó un modelo clásico de organización basado en cuatro principios:

una clara división funcional del trabajo;

transmisión de comandos y órdenes a lo largo de la "cadena escalar" de arriba a abajo;

la unidad del gerente;

Cumplimiento del "rango de control".

Todos los principios anteriores para construir una organización son válidos para el presente.

Lista de literatura usada

1. Gestión: Proc. manual para estudiantes universitarios de las especialidades 351300 Comercio y 061500 Marketing / Ed. V. V. Lukashevich, N. I. Astakhova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (Serie "Educación profesional superior: Gestión").

2. Fundamentos de la gestión: Proc. para universidades / D.D. Vachugov, T. E. Berezkina, N.A. Kisliakova y otros; ed. D.D. Vachugova. - 2ª ed. revisado y adicional - M.: Escuela superior, 2003. - 376 p.: il.

3. Gestión de organizaciones: libro de texto / ed. AG Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N. A. Solomatina. -- 2ª ed., revisada. y adicional -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Gestión, 3ª ed. SO Vikhansky, A. I. Naúmov. M.: 2002;

5. A. T. Zub, S. G. Smirnov. Liderazgo en la gestión. Editor: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moscú / 1999

6. "Gestión en Rusia y en el extranjero", 5 "2002. "Evolución de los enfoques del problema de la gestión del personal empresarial". Gutgaru R.D.

Escuela administrativa (clásica) de gestión

Escuela administrativa o clásica

Considera los problemas de mejorar la organización como un todo, en contraste con la escuela de administración científica, que estudió las operaciones de producción individuales. En muchos sentidos, esta diferencia estuvo determinada por la personalidad de los desarrolladores de la escuela. taylor inició su carrera como obrero. henri fayol (fayol h . ), cuyo nombre está asociado con el surgimiento de la escuela administrativa de gestión, y quien es llamado el padre de la gestión, dirigió una gran empresa minera de carbón. El objetivo de la escuela administrativa (clásica) era crear principios universales de gobierno.

Prácticamente todas las direcciones científicas de la gestión se dedicaron al desarrollo de principios generales de gestión. Sin embargo, el desarrollo de los principios de gestión de la escuela administrativa (clásica) de gestión fue el más utilizado. Los 14 principios de gestión formulados por Henri Fayol tienen el siguiente contenido:

1. División del trabajo: especialización del trabajo necesaria para el uso eficiente de la mano de obra. 2. Autoridad y responsabilidad - cada trabajador debe tener la autoridad suficiente para ser responsable del trabajo realizado. 3. Disciplina: los trabajadores deben obedecer los términos del acuerdo entre ellos y la gerencia, los gerentes deben aplicar sanciones justas a los infractores de la orden. 4. Unidad de mando - el empleado recibe una orden y se reporta a un solo superior inmediato. 5. Unidad de acción: todas las acciones que tienen el mismo objetivo deben combinarse en grupos y llevarse a cabo de acuerdo con un solo plan. 6. Subordinación de intereses: los intereses de la organización tienen prioridad sobre los intereses de los empleados individuales. 7. Remuneración del personal: la recepción por parte de los empleados de una remuneración justa por su trabajo.

8. Centralización - orden natural en una organización que tiene un centro de control. Los mejores resultados se logran con la proporción adecuada entre centralización y descentralización. La autoridad (poder) debe ser delegada en proporción a la responsabilidad. 9. Cadena escalar: una cadena inextricable de comandos, a través de la cual se transmiten todas las órdenes y se llevan a cabo las comunicaciones entre todos los niveles de la jerarquía ("cadena de jefes"). 10. Orden: un lugar de trabajo para cada empleado y cada empleado en su lugar de trabajo. 11. Equidad: las reglas y los acuerdos establecidos deben aplicarse de manera justa en todos los niveles de la cadena escalar. 12. Estabilidad del personal: instalación de empleados en la lealtad a la organización y el trabajo a largo plazo, ya que la alta rotación del personal reduce la eficacia de la organización. 13. Iniciativa - estímulo a los empleados para que desarrollen funciones independientes, dentro de los límites de las facultades que les han sido delegadas y del trabajo realizado. 14. Espíritu corporativo: la armonía de intereses del personal y la organización asegura la unidad de esfuerzos (en la unidad - fuerza).

Estos principios cubren dos aspectos principales. Uno de ellos fue el desarrollo de un sistema racional para administrar la organización, en particular, determinar la mejor manera de dividir la organización en departamentos o grupos de trabajo. La principal contribución de la escuela administrativa a la teoría de la gestión es que consideró la gestión como un proceso universal, que consta de varias funciones interrelacionadas, como la planificación y la organización. La segunda categoría de principios clásicos se refería a la estructura de la organización y la gestión de los trabajadores. Un ejemplo es el principio de unidad de mando, según el cual una persona debe recibir órdenes de un solo jefe y obedecer solo a él.

Cada semana, Mírame deconstruye un concepto erróneo común e intenta descubrir por qué es tan atractivo para la mayoría de las personas que lo defienden y, al final, por qué no es cierto. En el nuevo número, estamos hablando del hecho de que la cadena de montaje en realidad no fue inventada por Henry Ford.

Declaración:

Henry Ford inventó la cinta transportadora.

El nombre de Henry Ford está para siempre arraigado en la historia de la humanidad. En primer lugar, gracias a la marca del mismo nombre: Ford era famoso por su deseo de hacer un coche barato y asequible para las masas, lo que realmente consiguió. Además, su apellido pasó a la historia en forma del término económico "Fordismo". La esencia del fordismo está en la nueva organización de la producción en línea, que fue posible con la ayuda de la línea de montaje. Entonces, la historia clasificó al transportador en sí mismo entre los inventos de Ford.

¿Por qué no es:

Ford no inventó el transportador, pero primero organizó la producción en línea.

Previo a esto, Ford ya había ensamblado su primer auto, pero lo hizo a mano, como todos los fabricantes de autos de esa época. Es por eso que el automóvil era una mercancía y extremadamente caro, y la reparación del transporte se convirtió en un rompecabezas técnico. La industria automotriz tuvo que someterse a estándares uniformes.

El primer paso hacia la producción de transportadores fue la línea de montaje, que apareció en 1901 en la empresa Oldsmobile, fundada por Ransom Olds, quien puede ser llamado el inventor del transportador en el sentido moderno. Las piezas y los ensamblajes del futuro automóvil se trasladaron en carros especiales de un punto de trabajo a otro. El prototipo del transportador aumentó la producción de automóviles de 400 a 5.000 unidades por año. Henry Ford comprendió el potencial del invento de Olds y utilizó todos los recursos para sortearlo adaptando y mejorando el sistema desarrollado.

En 1903, Ford, estudiando la tecnología de producción de flujo, visitó la planta, donde observó cómo los cadáveres de animales, moviéndose bajo la influencia de la gravedad, caían bajo los cuchillos de los divisores. Al agregar correas al transportador, Ford introdujo la tecnología mejorada en sus fábricas. Así, Ford, obsesionada con la idea de hacer asequibles sus coches, utilizó con éxito la experiencia acumulada antes. Como resultado, el Ford Modelo T costó alrededor de $400 y se fabricó en menos de 2 horas. Esto convirtió a Henry Ford en millonario y en un reconocido genio de la ingeniería del siglo XX, pero él no inventó el transportador en sí.

Escuela de Relaciones Humanas Escuela de "Relaciones Humanas" (décadas de 1930-1950)

Esta escuela ha centrado su atención en la persona: en cómo interactúa con los demás, cómo reacciona ante diversos tipos de situaciones, queriendo satisfacer sus necesidades. La escuela de "relaciones humanas" buscó construir modelos de comportamiento humano, en qué se diferencia de la clásica, que se ocupaba de modelos de organización.

Esta dirección científica en la teoría de la gestión surgió después de que se descubrió que la regulación laboral y los salarios altos no conducen necesariamente a un aumento de la productividad laboral, como creían los representantes de la escuela de gestión científica.

En las décadas de 1940 y 1960 se hizo una contribución significativa al desarrollo de la escuela de "relaciones humanas". científicos del comportamiento (del comportamiento inglés - comportamiento), que desarrollaron teorías de la motivación, en particular la teoría jerárquica de las necesidades (A. Maslow) y la teoría de la motivación, en función de la satisfacción o insatisfacción laboral (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), fundador de la escuela de las "relaciones humanas", realizó el "Experimento Hawthorne", que demostró que el comportamiento de una persona en una organización y los resultados de su trabajo dependen enteramente de las condiciones sociales en las que esa persona se encuentra. organización, y de la relación que se ha desarrollado entre los trabajadores y entre trabajadores y directivos.

El experimento de Hawthorne llevó a las siguientes conclusiones:

las normas sociales de comportamiento afectan la productividad laboral;

los incentivos sociales tienen un impacto significativo en el comportamiento de los miembros de la organización; así, en el transcurso del experimento, se registraron casos en los que los incentivos sociales bloquearon por completo el efecto de los incentivos económicos;

los factores grupales de comportamiento dominan sobre los personales;

el liderazgo informal es importante para las actividades de todo el grupo.

Resultó que a veces los empleados reaccionan con mucha más fuerza a la presión de sus compañeros en el grupo de trabajo que a los deseos de la dirección oa los incentivos monetarios. Su motivación se basaba no sólo en factores económicos, sino también en diversos tipos de necesidades que el dinero puede satisfacer sólo de forma parcial e indirecta. Esto quiere decir que si un gerente cuida a sus subordinados, aumentará su nivel de satisfacción, lo que redundará en un aumento de la productividad laboral.

La escuela de "relaciones humanas" define la gestión como garantizar que el trabajo se realice con la ayuda de otras personas y recomienda administrar las relaciones humanas utilizando métodos efectivos de trabajo de supervisores directos, consultas con los empleados y brindándoles la oportunidad de comunicarse en el trabajo. .

Mayo llegó a la conclusión de que la productividad de una organización depende no solo de las condiciones de trabajo, la disponibilidad de incentivos materiales y de gestión, sino también del clima social y psicológico en el ambiente de trabajo. Los fundadores de la escuela de "relaciones humanas" recomendaron que los gerentes determinen las relaciones que se han desarrollado en pequeños grupos informales, identifiquen a su líder y luego usen las características de tales grupos (psicológicas y sociales) para establecer relaciones interpersonales y aumentar la satisfacción de los trabajadores con ellos. su trabajo.

Las principales disposiciones de la escuela de "relaciones humanas" son las siguientes:

el colectivo laboral es un grupo social especial;

las relaciones interpersonales actúan como factor de crecimiento de la eficiencia y potencial de cada empleado;

una jerarquía rígida de subordinación es incompatible con la naturaleza misma del hombre y su libertad;

Los líderes deben centrarse más en las personas que en los productos producidos por la organización.

En su libro principal, Los problemas sociales de la cultura industrial, Mayo argumentó que el resultado de poner en práctica su teoría aumentaría el prestigio y la lealtad de los subordinados. En su opinión, es bastante realista lograr los objetivos deseados en la organización precisamente satisfaciendo las necesidades de los empleados. Por lo tanto, el arte de la comunicación debe convertirse en el criterio más importante para la selección de administradores, comenzando por el capataz de tienda.

Representantes de la escuela de "relaciones humanas" expresaron su desacuerdo con algunas de las declaraciones de la escuela clásica. Así, la división completa del trabajo conduce al empobrecimiento del contenido del trabajo mismo; solo la jerarquía de poder "de arriba hacia abajo" no es efectiva. Por lo tanto, Mayo y sus colegas propusieron formar una comisión para la gestión de la producción, lo que proporcionaría una comunicación más efectiva en la organización y la comprensión de las ideas, permitiría una mejor percepción de la política general de la organización y la implementaría de manera más efectiva.

La delegación de responsabilidad "humana" se consideró como un proceso de dos vías: desde abajo, se delegan las funciones de administración y coordinación de actividades, y desde arriba, el derecho a tomar decisiones en el marco de sus funciones de producción.

Mayo y sus seguidores utilizaron los métodos de la psicología y la sociología en su trabajo; por lo tanto, fueron los primeros en utilizar pruebas y formas especiales de entrevistas en la contratación de personal. La escuela de gestión de las "relaciones humanas" enriqueció la psicología con datos sobre la relación entre la psique humana y actividad laboral.

Representantes clásico Las escuelas (administrativas) han desarrollado principios, recomendaciones y reglas para administrar la organización sin tener en cuenta las características individuales de los empleados. Tal interpretación del lugar del hombre en la producción no podría conducir a una unidad de intereses entre empresarios y trabajadores. La teoría de las relaciones humanas tiene como objetivo aumentar la atención a las personas. Proporciona conocimiento sobre cómo las personas interactúan y responden a diferentes situaciones en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades. A diferencia de la escuela clásica, que construyó modelos de organización, esta escuela trató de construir modelos de comportamiento de los empleados.

Representantes destacados de la escuela: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. La teoría de las relaciones humanas surgió a partir de una generalización de los resultados de experimentos con grupos de trabajadores en las fábricas de la empresa Western Electric en la ciudad de Hawthorne, que duró 13 años (1927-1939).

Los "Experimentos Hawthorne" marcaron el comienzo de:

numerosos estudios de relaciones en las organizaciones;

dar cuenta de los fenómenos psicológicos en grupos;

identificar la motivación para trabajar en las relaciones interpersonales;

estudiar el papel de una determinada persona y un pequeño grupo en una organización;

determinar formas de proporcionar un impacto psicológico en el empleado.

La base científica de la escuela de relaciones humanas fue la psicología, la sociología y las llamadas ciencias del comportamiento.

Mayo argumentó que la productividad de los trabajadores depende no solo de las condiciones de trabajo, los incentivos materiales y las acciones de la administración, sino también del clima psicológico entre los trabajadores.

Los representantes de esta escuela cuestionaron una serie de disposiciones de la escuela administrativa. Por ejemplo, la máxima división del trabajo, que en la práctica llevó al empobrecimiento del contenido del trabajo, así como a la coordinación a través de la jerarquía. Creían que la dirección del poder solo de arriba hacia abajo no es efectiva. En este sentido, se propuso la coordinación a través de comisiones. De una manera nueva, abordaron el principio de delegación de autoridad. Fue visto como un proceso bidireccional. Los niveles inferiores de la organización deben delegar hacia arriba las funciones de administración y coordinación de actividades, y los niveles superiores hacia abajo el derecho a tomar decisiones dentro de sus funciones de producción.

Las principales disposiciones de la escuela de relaciones humanas:

las personas están motivadas principalmente por necesidades sociales y sienten su propia individualidad a través de sus relaciones con otras personas;

como resultado revolución industrial el trabajo ha perdido su atractivo, por lo que una persona debe buscar satisfacción en las relaciones sociales;

las personas responden más a la influencia social de un grupo de pares que a los incentivos y medidas de control provenientes de la gerencia;

el empleado responde a las órdenes del jefe si el jefe puede satisfacer las necesidades sociales de sus subordinados.

La Escuela de Relaciones Humanas realizó las siguientes modificaciones a los conceptos de gestión anteriores:

mayor atención a las necesidades sociales humanas;

mejorar los puestos de trabajo al reducir los efectos negativos de la especialización excesiva;

abandonar el énfasis en la jerarquía del poder y llamar a la participación de los trabajadores en la gestión;

creciente aceptación de las relaciones informales.

La Escuela de Relaciones Humanas enfatizó lo colectivo. Por lo tanto, a principios de la década de 1950. además de ello, se han formado conceptos de comportamiento destinados a estudiar y desarrollar las capacidades y habilidades individuales de los trabajadores individuales.

Ciencias del Comportamiento psicología y la sociología han hecho que el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo sea estrictamente científico.

Representantes de esta tendencia: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

La escuela de ciencias del comportamiento se ha apartado significativamente de la escuela de relaciones humanas, enfocándose principalmente en métodos para establecer relaciones interpersonales, motivación, liderazgo, comunicación en una organización, en estudiar y crear condiciones para la plena realización de las habilidades y potencial de cada empleado. .

En el marco de esta escuela, son interesantes las teorías de Hee KMcGregor, en las que presenta dos enfoques principales sobre la organización de la gestión.

La teoría X se caracteriza por la siguiente visión del hombre. Persona normal:

perezoso por naturaleza, trata de evitar el trabajo;

poco ambicioso, no le gusta la responsabilidad;

indiferente a los problemas de la organización;

se resiste naturalmente al cambio;

está dirigido a extraer beneficios materiales;

crédulo, poco inteligente, falta de iniciativa, prefiere ser dirigido.

Esta visión del hombre se refleja en la política del "palo y la zanahoria", en las tácticas de control, en los procedimientos y métodos que permiten decirle a la gente lo que debe hacer, determinar si lo hace y aplicar premios y castigos. .

Según McGregor, las personas no son así por naturaleza y tienen cualidades opuestas. Por lo tanto, los gerentes deben guiarse por otra teoría, a la que llamó la teoría de la Y.

Las principales disposiciones de la Teoría Y:

las personas no son pasivas por naturaleza y no se oponen a los objetivos de la organización. Lo son como resultado de trabajar en la organización;

las personas se esfuerzan por obtener resultados, son capaces de generar ideas, asumen responsabilidades y dirigen su comportamiento para alcanzar las metas de la organización;

la responsabilidad de la gerencia es ayudar a las personas a realizar y desarrollar estas cualidades humanas.

En teoria Y se presta mucha atención a la naturaleza de las relaciones, creando un entorno propicio para maximizar la iniciativa y el ingenio. Al mismo tiempo, el énfasis no está en el control externo, sino en el autocontrol, que ocurre cuando el empleado percibe las metas de la empresa como propias.

Aportes de la Escuela de Relaciones Humanas y la Escuela de Ciencias del Comportamiento a la Teoría de la Administración.

Aplicación de métodos de gestión de las relaciones interpersonales para mejorar la productividad de los trabajadores.

aplicación de las ciencias comportamiento humano a la gestión y formación de la organización de tal manera que cada empleado pueda ser utilizado al máximo de acuerdo con su potencial.

La teoría de la motivación de los empleados. Coordinación de los intereses del trabajo y del capital a través de la motivación.

El concepto de gestión y estilos de liderazgo.

Como en teorías anteriores, los representantes de estas escuelas defendían "la única mejor manera" de resolver los problemas de gestión. Su principal postulado fue que la correcta aplicación de la ciencia del comportamiento humano siempre incrementará la eficiencia tanto del empleado individual como de la organización como un todo. Sin embargo, como resultó más tarde, técnicas como cambiar el contenido del trabajo y la participación de los empleados en la gestión de la empresa son efectivas solo en ciertas situaciones. A pesar de muchos resultados positivos importantes, este enfoque a veces fracasó en situaciones que diferían de las exploradas por sus fundadores.

2. Facultades de Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento

La conclusión lógica y la implementación de los conceptos de la escuela clásica fue el imperio de Henry Ford. Él, como G. Emerson, se centró en todo. proceso de manufactura, pero también utilizó los principios de F. Taylor para la organización científica del trabajo de los trabajadores. Estos principios los aplicó en la producción en masa. G. Ford llamó a su sistema de control "el terror de la máquina". La estricta regulación del trabajo de los trabajadores, el sistema de transporte, la estandarización de la tecnología llevaron al hecho de que la empresa actuó como un autómata.

Entonces, los representantes de la escuela clásica desarrollaron los principios, recomendaciones y reglas del sistema de trabajo obligatorio, construido sobre normas científicas. Este sistema elimina la influencia de los trabajadores individuales. Tal interpretación mecánica del lugar del hombre en la producción no podría conducir a la unidad de intereses de empresarios y trabajadores. Como señaló el presidente de una empresa: “Cada persona tiene cuerpo, mente y alma. Cada una de estas partes, especialmente el alma, debe usarse para lograr el máximo rendimiento". Representantes de otra escuela, las relaciones humanas, buscaron lograr este objetivo.

La teoría de las relaciones humanas llama la atención sobre las personas. Proporciona conocimiento sobre cómo las personas interactúan y responden a diferentes situaciones en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades. La escuela está tratando de construir modelos de comportamiento en contraste con la clásica, que construye modelos de organización.

Los fundadores de una nueva dirección en la teoría de la gestión son Elton Mayo y Mary Parker Follet. Si F. Taylor prometió a los gerentes un aumento en la productividad laboral, entonces E. Mayo prometió un aumento en el prestigio y la devoción de los subordinados.

La teoría de las relaciones humanas surgió a partir de una generalización de los resultados de experimentos con grupos de trabajadores en las fábricas de la empresa Western Electric en Hawthorne, que duró 13 años (1927-1939).

E. Mayo llegó a la conclusión de que la productividad de los trabajadores depende no solo de las condiciones de trabajo, los incentivos materiales y las acciones de la administración, sino también del clima social y psicológico entre los trabajadores. Las principales recomendaciones de esta escuela se reducen a identificar el papel de las relaciones en pequeños grupos informales y utilizar las características psicológicas y sociales del grupo, estableciendo relaciones interpersonales para aumentar la satisfacción laboral.

Los representantes de esta escuela cuestionaron una serie de tesis de la escuela clásica. Por ejemplo, la máxima división del trabajo, que llevó al empobrecimiento del contenido del trabajo, así como a la coordinación a través de la jerarquía. Creían que la dirección del poder solo de arriba hacia abajo no es efectiva. En este sentido, se propuso la coordinación a través de comisiones. De una manera nueva, abordaron el principio de delegación de responsabilidad. Fue visto como un proceso bidireccional. Los niveles inferiores de la organización delegan hacia arriba las funciones de administración y coordinación de actividades, y los superiores delegan hacia abajo el poder de decisión dentro de sus funciones de producción. La escuela prestó mucha atención a la motivación y la comunicación.

Además, el concepto de relaciones humanas fue desarrollado por la escuela de ciencias del comportamiento. Sus representantes fueron Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. El objetivo de esta escuela era aumentar la eficiencia de la organización aumentando la eficiencia de sus recursos humanos, que son los principales recursos de la organización. La escuela se centró en el estudio y la creación de condiciones para la plena realización de las capacidades y potencialidades de cada empleado. Por lo tanto, es necesario desarrollar la cooperación con los subordinados. Para establecerlo, es útil conocer la teoría X y la teoría Y de D. McGregor, en las que presenta dos enfoques principales de la organización de la gestión. La teoría X se caracteriza por la siguiente visión del hombre.

1. La persona promedio es perezosa por naturaleza y trata de evitar el trabajo.

2. Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad, le falta iniciativa, prefiere ser dirigido.

3. Es indiferente a las necesidades de la organización.

4. Es naturalmente resistente al cambio.

5. Dirigido a la extracción de beneficios materiales.

6. Es crédulo, no demasiado inteligente, una presa fácil para un charlatán y un demagogo.

Esta visión del individuo se refleja en la política del "palo y la zanahoria", que lleva a enfatizar las tácticas de control, los procedimientos y métodos que permitan decirle a la gente lo que debe hacer, determinar si lo hace y aplicarlo. recompensas y castigos. Dado que la suposición subyacente es que se debe obligar a las personas a hacer lo necesario para el éxito de la organización, la atención se dirige naturalmente a los métodos de gestión y control.

Según McGregor, las personas no son así en absoluto por naturaleza y tienen cualidades opuestas, que se presentan en la teoría de W.

1. Las personas no son naturalmente pasivas y no se oponen a las metas de la organización. Se vuelven así como resultado del trabajo en la organización.

2. Las personas se esfuerzan por obtener resultados, son capaces de generar ideas, asumir responsabilidades y dirigir su comportamiento para lograr los objetivos de la organización, todo esto está en las personas.

El deber de la gerencia es ayudar a las personas a reconocer y desarrollar estas cualidades humanas. Por lo tanto, en la teoría Y, se presta mucha atención a la naturaleza de las relaciones, creando un ambiente propicio para el surgimiento del compromiso con la organización, sus objetivos, brindando una oportunidad para la máxima manifestación de iniciativa, ingenio e independencia en el logro de ellos; por lo tanto, el énfasis no está en el control externo, sino en el autocontrol, que ocurre cuando el empleado percibe como propias las metas de la empresa.

En nuestro país, las ideas de gestión científica de los colectivos laborales fueron desarrolladas por Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

Los logros de las escuelas de relaciones humanas y ciencias del comportamiento fueron que:

1) comprensión ampliada y uso práctico procesos organizacionales como motivación, comunicación, liderazgo, dinámica de grupo;

2) veía a los miembros de la organización como personas ricas en habilidades y no como herramientas para lograr metas;

3) creó modelos de comportamiento en los que cada empleado podría ser utilizado de acuerdo con su potencial. Un defecto común de las primeras escuelas de gestión -clásica y de relaciones humanas- es la falta de complejidad de la investigación, el estudio de cualquier elemento de la organización, la búsqueda de la única forma de resolver los problemas de gestión. Esta deficiencia fue la razón del surgimiento de una nueva dirección en la evolución del pensamiento gerencial: la escuela de sistemas sociales o el enfoque de sistemas. La escuela fue fundada a fines de la década de 1950. Sus representantes fueron A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker y en Rusia, V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Consideraron a la organización como un conjunto complejo de elementos interdependientes e interactuantes, ya la persona como uno de los elementos. Además, la escuela enfatiza que la organización es un sistema abierto incrustado en un sistema más complejo: el entorno externo con el que está en constante interacción. El sistema recibe algunos recursos de ambiente externo, los transforma y devuelve los productos terminados al mundo exterior. Al mismo tiempo, se caracteriza por la entropía y la sinergia. Enfoque de sistemas hace hincapié en la necesidad de tener en cuenta en las actividades de gestión la influencia y la interacción de muchos factores que están tanto dentro como fuera de la organización y tienen una influencia directa o indirecta sobre ella.

Las partes principales del sistema en este enfoque son: individuos, grupos formales e informales, sus relaciones, tipos de estatus y roles en los grupos. Las partes del sistema están conectadas. formas organizativas que incluyen estructuras formales e informales, canales de comunicación, procesos de toma de decisiones. El enfoque de sistemas combinó las contribuciones de todas las escuelas que dominaron la teoría y la práctica de la gestión en diferentes momentos. La Escuela de Sistemas Sociales siguió desarrollándose teorías modernas motivación, comunicación, liderazgo, comenzó a desarrollar teorías de toma de decisiones, conflictos, flexibilidad Estructuras organizacionales, gestión estratégica.

Uno de los más populares en la década de 1980. conceptos de sistema de gestión es la teoría 7-S desarrollada por T. Peters, R. Waterman, R. Pascal y E. Athos. Creían que una organización eficaz se forma sobre la base de 7 elementos interrelacionados y correspondientes. Cambiar uno de ellos requiere cambiar los otros. Eso:

1) estrategia: un plan integral para lograr la misión y los objetivos de la organización al garantizar la coherencia entre la organización y su entorno;

2) estructura: la estructura interna de la organización, que determina el lugar, los derechos, los deberes y las responsabilidades de cada empleado, unidad en la organización; definición de subordinación entre ellos;

3) sistemas: procedimientos y procesos de rutina que ocurren en la organización ( sistemas de control, información y sistemas motivacionales);

4) personal: grupos clave de personal, caracterizados por edad, género, educación;

5) estilo de liderazgo - la forma de administrar la organización y la cultura organizacional;

6) calificaciones: las capacidades distintivas de las personas clave en la organización;

7) valores compartidos: el significado y el contenido de las principales actividades que la organización brinda a sus miembros.