1-qism

Magistrlik darajasi

"Menejment" yo'nalishi,

dastur " Tizim boshqaruvi»

"Iqtisodiyot" yo'nalishi

dastur " Moliyaviy rejalashtirish va nazorat "

O'qituvchi - iqtisod fanlari nomzodi, dotsent Tamara Andreevna Shcherba

Kaliningrad

Mavzu # _1__ “__ Strategik tahlil tushunchasi. Analitik bo'linmaning strategik boshqaruv tizimidagi o'rni "

Reja:

1. Strategik boshqaruv tizimida strategik tahlilning o'rni

2. Zamonaviy kontseptsiya strategik tahlil

3. Strategik tahlil kompaniyaning strategiyasini shakllantirish asosi sifatida

4. Strategik tahlil uchun axborot manbalari

Mavzu bo'yicha ta'limiy ma'lumotlar

Strategik boshqaruv jarayoni strategik tahlildan boshlanadi. Strategik tahlil strategik pozitsiyani baholash va strategik alternativalarni shakllantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Strategik tahlilning mohiyati tashqi tendentsiyalarni, tabiatni va dinamikani aniqlash, kompaniyaning holatini baholash, kompaniyaning holatini baholash, uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va tavakkalchilik ta'sirini baholashdan iborat.

Boshqaruv strategik modelining tuzilishi uchta bo'lim elementlarini o'z ichiga oladi: strategik tahlil h, strategik rejalashtirish, strategiyani amalga oshirish va strategik nazorat

Strategik boshqaruvning maqsadi:

• butun kompaniyaning strategiyaning asosiy jihatiga yo'naltirilganligini ta'minlash: "Biz nima qilishga harakat qilyapmiz va nimaga erishmoqdamiz?" , shu tariqa rivojlanish vektorini belgilaydi.
• menejerlar paydo bo'layotgan o'zgarishlar, yangi imkoniyatlar va tahdidli tendentsiyalarga aniqroq javob berish zarurati.
• menejerlarga kapital qo'yilmalar va xodimlarni kengaytirishning muqobil variantlarini baholash imkoniyati, ya'ni. strategik asosli va yuqori samarali loyihalarga resurslarni oqilona o'tkazish.

· Strategiya bilan bog'liq barcha darajadagi menejerlarning qarorlarini birlashtirish qobiliyati.

• rivojlanish uchun qulay muhit yaratish va vaziyatning o'zgarishiga passiv javob berishga olib keladigan tendentsiyalarga qarshi turish.

Kompaniya strategiyasi haqidagi har xil qarashlarni o'rganish M.Porter tomonidan berilgan eng maqbulini ajratib ko'rsatishga imkon berdi:

"Strategiyaning mohiyati - nimadan voz kechish kerakligini tanlash qobiliyati. Agar muqobil bo'lmasa, strategiyaga ehtiyoj qolmas edi. Yaxshi fikr raqobatchilar tomonidan tezda ko'chiriladi. Shunga qaramay, foyda kompaniyaning ish samaradorligiga bog'liq bo'ladi. Strategiyani tanlash o'sish nuqtalari va raqobatbardosh ustunlikni tanlash bilan bog'liq».

Strategik tahlilning maqsadi - strategik alternativalarni xolis baholash va tashqi va ichki muhitni tahlil qilish asosida "o'sish nuqtalarini" tanlash.

Strategik tahlilning maqsadi- ishonchli fikrni shakllantirish:

¾ kompaniya iqtisodiy sub'ekt sifatida nima, u qanday ishlaydi va boshqariladi, uning faoliyati natijalari va ular qanday shakllanadi, hozirgi vaqtda qanday kuchli va zaif tomonlari bor;

¾ kompaniyaning tizim sifatida rivojlanishiga qanday tashqi omillar ta'sir qiladi, nima

ularning ta'sir qilish mexanizmi, bu omillar qanday namoyon bo'lishi va o'lchanishi, kelajakda ularning o'zgarishi tendentsiyalari qanday.

Kontseptual tarzda, strategik ko'rib chiqish jarayoni 1 -rasmda keltirilgan.

1-rasm- Strategik tahlil jarayoni

Boshlanish nuqtasi - strategik tashabbuslarni shakllantirish. Strategik tashabbuslar- bu xo'jayinlar va yuqori rahbariyatning asosiy g'oya va biznes modeli, ko'rish va missiyasi, strategik maqsad va vazifalari borasidagi niyatlari. Strategik alternativalar nuqtai nazaridan, mulkdorlar va menejerlar kompaniyaning kelajakdagi holatiga o'z niyatlari, istaklari va talablarini bildiradilar. Strategik tashabbuslar quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Bit shuhratparast g'oyalar;

¾ kompaniyaning faoliyati ko'lami va tarkibi;

Performance ishlash natijalariga oldindan ta'sir qilish.

Strategik tashabbuslarga misollar:

¾ biznesning asosiy g'oyasini o'zgartirish;

¾ biznes modelini takomillashtirish;

¾ birlashish yoki qo'shilish, biznesning bir qismini sotish;

Strategic strategik sheriklarni jalb qilish va boshqalar.

Strategik tahlilning asosiy bosqichlari:

1. Ichki muhitni tahlil qilish Bu ma'lum vaqt davomida kompaniyaning faoliyatini funktsional sohalarda baholash jarayoni, uning maqsadi - bu kompaniya nima, u qanday ishlaydi va boshqariladi, hozirda qanday imkoniyatlar va muammolar borligi to'g'risida ishonchli fikrni shakllantirish. .
2. Tashqi muhitni tahlil qilish Vaziyat va asosiy omillarni aniqlash, ularning o'zgarishi tendentsiyalarini aniqlash va kompaniyaning faoliyatiga ta'sir darajasini baholash jarayoni, uning maqsadi raqobatbardosh va makro muhitni baholash asosida tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdir. .
3. Kuchli, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish– SWOT tahlili, natijalar strategik alternativalar maydonini shakllantirishga va ularning har birini kompaniyaning raqobatbardoshligini mustahkamlash nuqtai nazaridan baholashga imkon beradi.
4. Xavf tahlili, Bu kompaniyaning noaniqlik ta'siriga ta'sir qilish darajasini tushunish uchun zarurdir tashqi omillar... Tahlilning ushbu bosqichining mohiyati tavakkalchiliklarni aniqlash, ularni keltirib chiqaruvchi omillarni aniqlash va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini aniqlashdan iborat.

Strategik tahlil natijalari kompaniya ichida va tashqarisida nima bo'layotgani, uning raqobatbardosh afzalliklari va kamchiliklari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari, strategik alternativalarning xavfliligi to'g'risida ishonchli va to'liq tasavvurni shakllantirishga imkon beradi. Har bir alternativa oxir -oqibat quyidagi jihatlarga xos xususiyatga ega bo'ladi:

Development rivojlanish sohalari: strategik biznes bo'linmalari portfeli, mahsulot qatori, maqsadli mijozlar guruhlari;

Development rivojlanish mohiyati: biznes modeli, biznesni kontsentratsiyasi yoki diversifikatsiyasi, raqobatbardosh ustunliklari, rivojlanish ustuvorliklari;

¾ kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari;

Development rivojlanish manbalari: o'z mablag'lari va qarz kapitalining o'sishi, qo'shilish va qo'shilish, strategik alyanslar, qayta qurish;

Risks tavakkalchiliklarni va ularning kompaniyaning rivojlanishiga ta'sir darajasini baholash;

¾ strategik alternativaning egalari va menejerlarining strategik tashabbuslari va kutishlariga muvofiqligi.

Tahlil natijalariga ko'ra, maqsadlarni belgilash uchun asos bo'lgan strategik alternativalarni tanlash to'g'risida qaror qabul qilish mumkin.

1 -jadvalda strategik tahlil usullarini kompaniya strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari bilan birlashtirish matritsasi keltirilgan.

1 -jadval - Strategiyani ishlab chiqish jarayonida strategik tahlil usullaridan foydalanish

Tashkilotning tashqi va ichki muhitini strategik tahlilini samarali amalga oshirish, yaxshi ishlamasdan amalga oshmaydi axborotni qo'llab -quvvatlash tizimlari... Umuman olganda, axborot manbalari tashqi va ichki bo'linadi. Tashqi manbalarga qonun chiqaruvchi va qoidalar, statistika, davriy nashrlar, iqtisodiy adabiyotlar, mustaqil ekspert baholash, bozor ma'lumotlari va boshqalar. TO ichki manbalar buxgalteriya hisobi va boshqaruv hisobi va hisoboti, ta'sis hujjatlari, texnik hujjatlar, audit hisobotlari va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Strategik tahlil uchun axborot manbalarining qiyosiy bahosi 2 -jadvalda ko'rsatilgan.

2 -jadval - Strategik tahlil uchun ma'lumot manbalari

Tashqi axborot manbalari orasida ma'lum bir sohaga ixtisoslashgan mustaqil ekspertlarning tadqiqotlari va prognozlari natijalari alohida ahamiyatga ega.

O'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar

1. Strategik boshqaruvning umumiy tizimida strategik tahlilning o'rnini aniqlang.
2. Strategik tashabbuslar nima?
3. Strategik tahlilning qaysi bosqichlarini ajratish mumkin?
4. Strategik tahlilning asosiy usullari qanday? Ular strategiyani ishlab chiqish bosqichlari bilan qanday bog'liq?
5. Strategik tahlilni o'tkazish uchun qanday ma'lumot manbalarini bilasiz? Ularga ta'rif bering.

Bu ma'lumotlar bazasini atrof -muhitni tahlil qilishdan tashkilotning strategik rejasiga aylantirish vositasi. Strategik tahlil vositalariga rasmiy modellar, miqdoriy usullar va tashkilotga xos tahlil kiradi.

Strategik tahlilni ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

1. Firma tomonidan berilgan ko'rsatkichlar va atrof -muhit tomonidan taklif qilinayotgan real imkoniyatlarni solishtirish, ular orasidagi bo'shliqni tahlil qilish;

2. kompaniyaning kelajagi uchun mumkin bo'lgan variantlarni tahlil qilish, strategik muqobillarni aniqlash.

Strategik alternativalar aniqlanganda, firma strategiyani ishlab chiqishning yakuniy bosqichiga o'tadi - aniq strategiya variantini tanlash va strategik rejani tayyorlash.

Bo'shliqlarni tahlil qilish

Bo'shliqni tahlil qilish - bu oddiy, ammo samarali usul va tahlil. Uning maqsadi - firma maqsadlari va uning imkoniyatlari o'rtasida tafovut mavjudligini aniqlash va agar shunday bo'lsa, uni qanday "to'ldirish" kerakligini aniqlash.

Bo'shliqlarni tahlil qilish algoritmi:

Jihatidan ifodalangan firmaning asosiy manfaatini aniqlash strategik rejalashtirish(masalan, sotuvlar sonini ko'paytirishda);

Atrof -muhitning hozirgi holati va kelajakdagi kutilayotgan holati (3, 5 yil ichida) bo'yicha kompaniyaning haqiqiy imkoniyatlarini aniqlash;

Strategik rejaning firmaning asosiy manfaatlariga mos keladigan aniq ko'rsatkichlarini aniqlash;

Strategik reja ko'rsatkichlari va kompaniyaning haqiqiy pozitsiyasi ko'rsatadigan imkoniyatlar o'rtasidagi farqni aniqlash;

Bo'shliqni to'ldirish uchun zarur bo'lgan maxsus dasturlar va harakatlar usullarini ishlab chiqish.

Bo'shliqni tahlil qilishning yana bir usuli - bu eng yuqori kutishlar va eng past prognozlar o'rtasidagi farqni o'lchash. Masalan, agar yuqori rahbariyat 20% real daromadni kutsa, lekin tahlil shuni ko'rsatadiki, 15% eng real bo'lar edi, 5% bo'shliqni to'ldirish uchun munozara va harakat talab etiladi.

To'ldirish bir necha usul bilan amalga oshirilishi mumkin, masalan:

Hosildorlikni oshirish va kerakli 20%ga erishish orqali;

15%foydasiga yanada ambitsiyali rejalardan voz kechib;

Strategik alternativalarni, strategik rejaning mumkin bo'lgan variantlarini aniqlash uchun odatda quyidagi strategik tahlil usullari qo'llaniladi.

Xarajatlarni tahlil qilish va tajriba egri chizig'i

Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategiya ta'rifini iqtisodiy ustunlikka erishish bilan bog'laydi.

Ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan xarajatlarni kamaytirish quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq:

1. texnologiyaning ishlab chiqarishni kengaytirishdan kelib chiqadigan afzalliklari;

2. eng ko‘p ish qilish orqali o‘rganish samarali usul ishlab chiqarishni tashkil etish;

3. miqyos iqtisodiyotining ta'siri.

Tajriba egri chizig'iga ko'ra, firma strategiyasining asosiy yo'nalishi bozorning eng katta ulushini zabt etish bo'lishi kerak, chunki u eng katta raqobatchidir, shuning uchun u eng kam birlik xarajatlarini va shuning uchun eng yuqori daromadni olish imkoniyatiga ega.

Tajriba egri chizig'ini moddiy ishlab chiqarish tarmoqlarida qo'llash mumkin.

Zamonaviy sharoitda xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishish ishlab chiqarish hajmining o'sishi bilan bog'liq emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat yirik ishlab chiqarishga, balki kichik ishlab chiqarishga ham mo'ljallangan. Hozirgi kunda hatto kichik firma ham kompyuterlar, modulli uskunalardan foydalanishi mumkin, ular yuqori aniqlik va har xil aniq vazifalarni hal qilish uchun moslashuvchanlikni ta'minlaydi. Modelning asosiy kamchiligi - bu tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini ko'rib chiqish va tashqi muhitga (birinchi navbatda xaridorlarning talablariga) e'tibor bermaslikdir.

Bozor dinamikasi tahlili, hayot aylanishi modeli

Ushbu mahsulotning bozor dinamikasini tahlil qilish biologik mavjudotning hayotiy tsikliga o'xshash bo'lgan mahsulotning hayot tsiklining mashhur modeliga asoslangan.

Mahsulotning bozordagi hayoti bir necha asosiy bosqichlarga bo'linadi, ularning har biri o'z sotish darajasiga va boshqa marketing xususiyatlariga mos keladi:

• tug'ilish va bozorga kirish - kichik sotish va o'sishga yo'naltirilgan strategiya;
• o'sish bosqichi - sotishning sezilarli o'sishi va tez o'sish strategiyasi;
• etuklik bosqichi - barqaror sotish va barqarorlikka yo'naltirilgan strategiya;
• bozorning to'yinganlik va pasayish bosqichi - sotishning pasayishi va kamayish strategiyasi.

Hayot tsikli modelining maqsadi - bozorda mahsulot hayotining har bir bosqichi uchun biznes strategiyasini to'g'ri aniqlash. Mahsulot turiga qarab hayot aylanishining ko'p sonli modifikatsiyalari mavjud. Biroq, siz strategiyani hayot aylanishi modeliga juda yaqin bog'lamasligingiz kerak.

Tajriba egri chizig'i va hayot aylanishi modellari eng ko'p oddiy usullar strategik tahlil, chunki ular strategiya ishlab chiqishni firma faoliyatining faqat bitta omiliga bog'lashadi. Quyida tavsiflangan usullar yanada murakkabroq bo'lib, ular tashkilotning ichki va tashqi muhitining turli komponentlarini bog'lash yo'lidan boradilar.

Mahsulot-bozor modeli

A.J tomonidan taklif qilingan. 1975 yilda Shtayner. Bu bozorlarning tasnifi va mahsulotlarni mavjud, yangi, lekin mavjud va mutlaqo yangi mahsulotlarga tasniflashni o'z ichiga olgan matritsa.

Guruch. 1. "bozor-mahsulot" matritsasi

Matritsa tavakkalchilik darajasini va shunga mos ravishda "bozor-mahsulot" ning turli kombinatsiyalari uchun muvaffaqiyat ehtimoli darajasini ko'rsatadi. Model quyidagilar uchun ishlatiladi:

1. ma'lum bir biznes turini tanlashda muvaffaqiyatli faoliyat ehtimolini aniqlash;

2. har xil biznes turlarini tanlash, shu jumladan turli bo'linmalar uchun investitsiyalar nisbatini aniqlashda, ya'ni portfelni shakllantirishda. qimmatli qog'ozlar firmalar.

Strategiyani tahlil qilish portfel modellari

Portfel modellari korxonaning bozor jozibadorligi va uning raqobatbardoshligi nuqtai nazaridan hozirgi va kelajakdagi o'rnini belgilaydi. Asl, klassik portfel modeli - BCG (Boston Consulting Group) matritsasi.

Matritsa to'rtta asosiy biznes pozitsiyasini ko'rsatadi:

1. tez rivojlanayotgan bozorlarda raqobatbardosh biznes - ideal yulduz pozitsiyasi;

2. etuk, to'yingan, turg'un bozorlarda yuqori raqobatbardosh biznes (daromadli "pul sigirlari" yoki "pul sumkalari") - firma uchun yaxshi pul manbai;

3. yaxshi raqobatbardosh mavqega ega emas, balki kelajagi noma'lum bo'lgan umidli bozorlar "savol belgilariga" amal qilish;

Kuchsiz raqobat pozitsiyalarining turg'unlik holatidagi bozorlar - "itlar" - biznes olamidan chetlatilgan kombinatsiyasi haqida.

BCG modeli ishlatiladi:

Tashkilot tarkibiga kiruvchi bo'linma (biznes) pozitsiyasi va uning strategik istiqbollari to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash;

BCG matritsasidan foydalanib, firma o'z portfelining tarkibini shakllantiradi (ya'ni, u turli sohalarga, har xil bo'linmalarga kapital qo'yilmalarning kombinatsiyasini aniqlaydi).

BCG matritsasi doirasida strategiya variantlari taklif qilinishi mumkin:

1. Bozor ulushining o'sishi va o'sishi - "savol belgisi" ni "yulduz" ga aylantirish (agressiv "savol belgilarini" ba'zan "yovvoyi mushuklar" deb ham atashadi).

2. Bozor ulushini saqlab qolish - daromadlari biznes va moliyaviy innovatsiyalar o'sishi uchun muhim bo'lgan pul sigirlari uchun strategiya.

3. "O'rim -yig'im", ya'ni, bozor ulushini pasaytirish hisobiga bo'lsa ham, maksimal darajada daromadning qisqa muddatli ulushini olish - kelajakdan mahrum bo'lgan zaif "sigirlar" strategiyasi, omadsiz "savol belgilari" va "itlar".

4. Biznesni tugatish yoki undan voz kechish va undan kelib chiqadigan mablag'ni boshqa sohalarda ishlatish - bu o'z pozitsiyalarini yaxshilash uchun sarmoya kiritish imkoniyatiga ega bo'lmagan "itlar" va "savol belgilari" strategiyasi.

BCG modeli quyidagi afzallik va kamchiliklarga ega:

Afzalliklari:

Model tashkilotni tashkil etuvchi tarkibiy bo'linmalar o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek ularning uzoq muddatli maqsadlarini o'rganish uchun ishlatiladi;

Model biznes -bo'linma (biznes) rivojlanishining turli bosqichlarini tahlil qilish uchun asos bo'lishi mumkin;

Tashkilotning biznes portfelini (qimmatli qog'ozlar portfelini) tashkil qilishda oddiy, tushunarli yondashuvni taqdim etadi.

Kamchiliklari:

Biznes imkoniyatlarini har doim ham to'g'ri baholay olmaydi. "It" deb nomlangan birlik bozorni tark etishni tavsiya qilishi mumkin, tashqi va ichki o'zgarishlar esa biznesning o'rnini o'zgartirishi mumkin. Shunday qilib, 70-yillarda sabzavot mahsulotlarini etkazib beradigan kichik fermer xo'jaligini "it" deb baholash mumkin edi, lekin 90-yillarga kelib, ekologik vaziyatning yomonlashuvi va "toza" mahsulotlarga bo'lgan alohida munosabat bu biznes uchun yangi istiqbollarni yaratdi;

Pul oqimiga haddan tashqari e'tibor qaratiladi, shu bilan birga investitsiya ko'rsatkichlari tashkilot uchun bir xil darajada muhim ko'rsatkichdir. Super o'sishga intiladi va biznesni tiklash imkoniyatlarini, boshqaruvning eng yaxshi usullarini qo'llashni e'tiborsiz qoldiradi.

Portfel modelining yanada murakkab versiyasi - bu General Electric uchun ishlab chiqaruvchi kompaniyaning McKinsey multifaktorli matritsasi.

Ko'p tarmoqli portfel modelini baholash:

Uning oddiy portfel modelidan ustunligi buxgalteriya hisobi eng katta raqam kompaniyaning ichki va tashqi muhitining muhim omillari;

Ushbu modelni qo'llashda cheklovlar mavjud bo'lib, ular ma'lum bir bozorda o'zini tutish bo'yicha aniq tavsiyalarning yo'qligini, shuningdek, o'z pozitsiyasini firma tomonidan sub'ektiv, buzilgan baholash imkoniyatini o'z ichiga oladi.

Manba - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGIK PLANLAMA O'quv qo'llanma. - Ulan -Ude: VSGTU nashriyoti, 2005. - 55 b.

Iqtisodiy va matematik usul va modellar

UDC 65.012.123

BU YERDA. Abushova, S.B. Suloeva

MODERNI STRATEGIK TAHLILNING USULLARI VA MODELLARI

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODLARI VA MODELLARI STRATEGIK TAHLIL

Asosiy ta'riflar ko'rib chiqiladi va zamonaviy strategik tahlil tizimida ishlatilishi mumkin bo'lgan usul va modellar taklif etiladi.

Atrof -muhitni tahlil qilish; MAKROSEDA; Mikro muhit; Ichki muhit; STRATEGIK QARORLAR; PORTER MODELI.

Ushbu maqolada asosiy ta'riflar ko'rib chiqilgan va zamonaviy strategik tahlil tizimida ishlatilishi mumkin bo'lgan usul va modellar taklif qilingan.

Atrof -muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; Mikro muhit; Ichki muhit; STRATEGIK QAROR; PORTER MODELI.

Zamonaviy bozor sharoitida dinamik ravishda o'zgarib turadi muhit, qattiq raqobat va bozor munosabatlari sub'ektlarining iqtisodiy harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, faqat dolzarb muammolarni hal qilish korxona uchun samarasiz bo'lib qoladi. Korxonani strategik rivojlantirish va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish bilan bog'liq muammolar tobora dolzarb bo'lib bormoqda. Strategik boshqaruv qarorlarini to'g'ri tanlash va qabul qilish, korxonaning samarali strategiyasini ishlab chiqish va atrof -muhit omillarining salbiy ta'sirini tenglashtirish uchun "kerakli ma'lumotlarga" ega bo'lish zarur. to'g'ri vaqt". Shu nuqtai nazardan, strategik tahlilni o'tkazish hozir zaruratga aylanib bormoqda.

Tashkilot faoliyatiga ta'sir etuvchi tashqi va ichki muhit omillarini har tomonlama baholash, muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash va ulardan samarali foydalanish uchun strategik tahlilni qanday usul va modellar yordamida amalga oshirish afzalroq?

strategiyani tanlash bo'yicha boshqaruv qarorlari - bu muammolarni hal qilish va biz ushbu maqolada o'zimizga savol beramiz.

Zamonaviy usullarni ko'rib chiqish. Strategik ekologik tahlil - bu kompaniyaning maqsadi, maqsadlari va strategiyasini shakllantirish uchun asos bo'ladigan boshlang'ich strategik boshqaruv jarayoni. Atrof muhitni tahlil qilish uning uchta komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makro muhit, mikro muhit va tashkilotning ichki muhiti. Makro va mikro muhitni tahlil qilish tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlarini aniqlashga qaratilgan. Tahlil natijasi muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlashdir.

Muvaffaqiyatning asosiy omillari (KFU) - bu sanoatning barcha korxonalari uchun umumiy bo'lgan boshqariladigan o'zgaruvchilar, ularni amalga oshirish korxonaning sohadagi raqobatbardosh pozitsiyasini yaxshilashga imkon beradi. Muvaffaqiyatning asosiy omillari mahsulotning iste'mol xususiyatlari, tajribasi va bilimini o'z ichiga olishi mumkin. raqobatbardosh imkoniyatlar, bozorda muvaffaqiyat, shuningdek, korxonaning aniq sohalari, bunga imkon beradi

raqobatchilarga muvaffaqiyatli qarshilik ko'rsatish va muvaffaqiyatga erishish. Strategik tahlil jarayonida birinchi navbatda ma'lum bir sohaning KFUlari aniqlanadi, shundan so'ng ushbu faoliyat sohasida muvaffaqiyat qozonish uchun ularning eng muhimlarini o'zlashtirish choralari ishlab chiqiladi.

Ichki muhitni tahlil qilish, firma o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobat kurashida ishonishi mumkin bo'lgan imkoniyatlar va salohiyatni, shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarini ochib beradi. Natijada, kompaniyaning asosiy biznes imkoniyatlari yoki asosiy vakolatlari aniqlanishi kerak.

Kompetentsiya - bu sohadagi barcha yoki ko'pchilik korxonalarga tegishli bo'lgan, unda ishtirok etish yoki omon qolish uchun zarur bo'lgan mulk. Kompetentsiya ko'nikmalar, texnologiya, nou-xau va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Asosiy kompetentsiya - bu raqobatbardosh ustunlikning asosiy sababi bo'lgan, o'ziga xos yoki hech bo'lmaganda takrorlanishi qiyin bo'lgan, ma'lum bir korxonaga xos bo'lgan asosiy xususiyatlar. Jismoniy aktivlardan farqli o'laroq, asosiy kompetentsiyalar qo'llanilganda yoki birgalikda ishlatilganda yo'q qilinmaydi, balki rivojlanadi.

Asosiy vakolatlari tufayli kompaniya xaridorlar raqobatchilaridan ko'ra qimmatroq mahsulot ishlab chiqarishga qodir. Bunga eng yaxshi bilim, ma'lumotga egalik, raqobatchilarning mahoratidan ustun bo'lgan ko'nikmalar mavjudligi, ulardan foydalanish orqali erishiladi. eng yangi texnologiyalar, o'rtasida tegishli munosabatlarning mavjudligi tarkibiy bo'linmalar kompaniya tarmoqlari tomonidan tashkil etilgan va obro 'qozongan.

Strategik tahlil strategik muqobillarni izlash va tanlashda ifodalanadi. Amaldagi qarashlarga ko'ra, strategik tahlil har bir jarayonda kelajakda rol o'ynashi mumkin bo'lgan eng barqaror model va tendentsiyalarni topishga va ularning asosida ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyat ko'rsatkichlarini bashorat qilishga qaratilgan. Strategik tahlilning eng muhim vazifalari - mamlakatni oqlash

strategik rejalar, ularning kutilayotgan bajarilishini baholash, shuningdek strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumot berish.

Korxona faoliyatini tahlil qilish natijasida uning qanday pozitsiyada ekanligini, shuningdek, strategik maqsadlarga qanchalik erishish mumkinligini aniqlash kerak. Biz strategik maqsadlar haqida gapirayotgan ekanmiz, asosiy e'tibor faoliyatning tashqi sharoitlariga qaratiladi, ya'ni birinchi navbatda tashqi muhitning jozibadorligi, raqobatchilar va iste'molchilarning xulq -atvori tahlil qilinadi.

Tashqi tekshiruv umuman tashkilot darajasida o'tkazilishi kerak. Tashxisni yuqori darajadagi korporativ darajada o'tkazish nafaqat ishlarning takrorlanishini oldini oladi, balki tashkilotning barcha darajalaridagi strategik qarorlar tashqi dunyo haqidagi bir xil qarashlar asosida qabul qilinishiga yordam beradi.

Ichki strategik tahlil kompaniyaning resurslari ustidan nazorat amalga oshiriladigan darajada va ulardan samarali foydalanish to'g'risida qarorlar qabul qilinadigan darajada o'tkazilishi kerak.

Mavjud vaziyatni tashxislashdan asosiy maqsad - kelajakni rejalashtirishda hisobga olinishi kerak bo'lgan cheklovlar va imkoniyatlarni aniqlash. Shu maqsadda o'tmishdagi vaziyatni tahlil qilish unchalik ahamiyatga ega emas. Sizga hozirgi lahzalar va rejalashtirish ufqida ko'rsatilgan davrda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlar haqida ma'lumot kerak. Vaziyatni baholash raqobatbardosh munosabatlar sharoitida amalga oshirilishi ham muhimdir.

Tashqi muhit - bu tashkilotning mavqei, istiqboli va samaradorligiga faol ta'sir ko'rsatadigan tashqi ishtirokchilar va omillar majmui. Tashkilotning tashqi muhiti odatda makro va mikro muhitlarga bo'linadi.

Makro muhit ijtimoiy-demografik, texnologik, iqtisodiy va siyosiy omillar... Bu omillarning tabiati shundan iboratki, kompaniyalar ularga ta'sir o'tkaza olmaydi. Shu bilan birga, makro muhitning har bir jabhasini tahlil qilishning hojati yo'q.

Bundan tashqari, buni to'liq bajarish mumkin emas. Shuning uchun, haqiqiy hayotda, tashkilotlarning qiziqish doirasi "muhim tashqi makro muhit" ga torayadi. Ma'noli makro muhit tahliliy maqsadlar nuqtai nazaridan umumiy muhit chegaralarini belgilaydi. Ular ma'lum bir tashkilotga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy jihatlarga asoslangan. Shuning uchun, makro muhitda biz uning muhim qismini aniq nazarda tutamiz.

Mikro muhit - bu kompaniyani bevosita o'rab turgan muhit, ya'ni tashkilot ta'sir o'tkazadigan yoki o'zi ta'sir qiladigan sohalar. Mikro muhitda kompaniyaning raqobatchilari, etkazib beruvchilari, mijozlari, shuningdek tashkilotlarning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan resurslar mavjud.

Korxonaning ichki muhiti - bu firma pozitsiyasi va istiqbollariga ta'sir ko'rsatadigan tashkilot xususiyatlari va ichki sub'ektlar to'plami.

Makro muhitning rivojlanishini tahlil qilish va bashorat qilish uchun biz PEST (STEP) dan foydalanishni tavsiya qilamiz - uning maqsadi to'rtta asosiy yo'nalishdagi makro muhitdagi o'zgarishlarni kuzatish (kuzatish): P - Siyosiy (siyosiy va huquqiy), E - Iqtisodiy ( iqtisodiy), S - Ijtimoiy -madaniy (ijtimoiy -madaniy), T - Texnologik kuchlar (texnologik) va tendentsiyalarni, hodisalarni korxona nazorati ostida emas, balki strategik qarorlar natijalariga ta'sir ko'rsatishni aniqlash.

Makro muhitni tahlil qilishda ehtiyot bo'lish kerak, chunki makro muhit o'z tabiatiga ko'ra juda murakkab hodisa. Unda o'zgarishlarning tezligi doimiy ravishda oshib bormoqda va o'zgarishlar notinch va ko'pincha oldindan aytib bo'lmaydi. Shuning uchun makro muhitni tahlil qilganda quyidagilarni tavsiya qilamiz:

Tahlilning cheklanganligi va noaniqligini hisobga oling;

Muntazam ravishda tahlil o'tkazing;

Axborot manbalarini doimiy ravishda yangilab turish va tahlil qilish texnikasini takomillashtirish;

Ma'lumotni boshqa ma'lumotlar bilan birgalikda ishlating.

Mikro muhitni tahlil qilish uchun ko'pincha Porterning besh faktorli modeli yoki resurs modeli ishlatiladi.

Shuni yodda tutish kerakki, manba modeli Porter modeliga qaraganda ancha murakkab, ammo bu tahlilning to'liq tasvirini olish, sanoat va bozor ichidagi raqobatning mohiyatini tushunish, raqobatchilar xavfini baholash imkonini beradi. boshqa tarmoqlar, yangi sanoat va bozorlar uchun o'z imkoniyatlaringizni baholang.

Porter modelining kamchiliklari quyidagilarni o'z ichiga oladi.

O'zaro ta'sirda ichki va tashqi tahlil hisobga olinmaydi;

Kompaniyalar raqobatbardosh va kooperativ emas deb taxmin qilinadi;

Tovarlar va xizmatlar bozoriga firma resurs sotib oladigan bozorlarga qaraganda ko'proq e'tibor qaratiladi;

Kompaniyalar o'z faoliyati natijasida o'z vakolatlarini mustahkamlash va yangilarini yaratish orqali o'zlarining raqobat muhitini o'zgartirishi mumkinligi tan olinmaydi;

Bunda tashkilotning sohasi va bozoridan tashqarida faoliyat yurituvchi firmalar, agar ular bir xil asosiy vakolatlarga va o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lsa, katta raqobat tahdid solishi mumkinligi hisobga olinmaydi;

Mavjud kuchlarning kuchayishi va yangi vakolatlarning yaratilishi kompaniyaning mavjud bozorlardan tashqarida raqobatbardosh bo'lishiga imkon berishi hisobga olinmaydi;

Bundan xulosa shuki, beshta omil sanoatning barcha raqobatchilariga teng ta'sir ko'rsatadi. Aslida, turli firmalar uchun omillarning kuchi boshqacha. Model taxmin qiladiki, agar, masalan, etkazib beruvchilarning imkoniyatlari katta bo'lsa, bu holat bu sohadagi barcha firmalar uchun to'g'ri bo'ladi. Aslida, sotuvchilarning imkoniyatlari sohadagi kompaniyalar uchun turlicha bo'lishi mumkin. Katta firmalar etkazib beruvchilardan kichik korxonalarga qaraganda kamroq xavf ostida qoladilar. Taniqli firmalar savdo belgilari taniqli brendlari kamroq bo'lgan firmalarga qaraganda, xaridorlar va ularning o'rnini bosadigan mahsulotlar ta'siriga kamroq moyil bo'ladi;

Tovarlar va resurslar bozori etarli darajada tasvirlanmagan. Ta'minlovchilarning sotib olish qobiliyati va kuchi firmalar sotadigan bozorlar bilan bog'liq

ularning tovarlari va resurslarini oladi. Biroq, har ikkala turdagi bozor uchun shartlar Porter modeli nazarda tutganidan ancha murakkabroq.

M. Porter qiymat zanjiri yordamida ichki tahlil o'tkazishni tavsiya etamiz. Qiymat zanjiri - bu yagona tizim tovarlarning iste'mol qiymatini oshirishga va shu bilan birga o'z xarajatlarini kamaytirishga intiladigan tashkilotning asosiy va yordamchi faoliyati. yaxshiroq tashkilot korxonadagi barcha jarayonlar va ichki faoliyat. Bundan tashqari, qiymat zanjiri, shuningdek, firma tashqarisida sodir bo'layotgan jarayonlarga e'tibor qaratadi, ya'ni har bir firma qiymat (qiymat) yaratadigan umumiy faoliyat zanjiri kontekstida ko'rib chiqiladi.

1. Ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatini tahlil qilish.

2. Tahlil mulk kompleksi korxonalar

3. Moliyaviy tahlil korxona faoliyati.

Bundan tashqari, korxonaning ichki muhitini tahlil qilishda quyidagi usullardan foydalanish mumkin.

Vaziyatni tahlil qilish;

Ish stolini o'rganish (buxgalteriya hujjatlari, statistik va boshqa ichki ma'lumot bilan ishlash);

Maxsus usullardan foydalangan holda korxona xodimlarining kuzatuvlari va so'rovlari (diagnostik intervyu);

Jamoada ishlash usullari (aqliy hujum, konferentsiyalar va boshqalar);

Ekspert baholashlari;

Matematik usullar (tendentsiyalarni tahlil qilish, omillarni tahlil qilish, o'rtacha ko'rsatkichlarni hisoblash, maxsus koeffitsientlarni hisoblash).

Atrof -muhitni o'rganishda qo'llaniladigan va strategik tahlil qilish uchun tavsiya etilgan asosiy usullardan biri SWOT tahlilidir. SWOT tahlil natijalarining axborot qiymati, birinchi navbatda, tahlilchilarning baholangan mezonlarga to'g'ri baho berish qobiliyatiga va rejalashtirish guruhining ijodkorligiga bog'liq.

Raqobatbardosh pozitsiyalarni baholash uchun strategik guruhlar xaritalarini tuzishni tavsiya etamiz. Strategik raqobatchilar guruhi - bu umumiy xususiyatlarga ega bo'lgan ma'lum bir sohadagi raqobatbardosh firmalar to'plami. Bunday xususiyatlar raqobatning o'xshash strategiyalari, bozorda bir xil pozitsiya, o'xshash mahsulotlar, tarqatish kanallari, xizmatlar va marketingning boshqa elementlari bo'lishi mumkin.

Makro va mikro muhitning strategik omillarini tahlil qilish bo'yicha ish natijalarini umumlashtirish uchun "Tashqi strategik omillar tahlilining xulosasi" (Tashqi strategik omillar tahlilining qisqacha mazmuni - EFAS) maxsus shaklidan foydalanish tavsiya etiladi. Bu shakl tahdidlar va imkoniyatlarni ochib berishga emas, balki ularning xatti -harakatlar strategiyasida aniqlangan har bir tahdid va imkoniyatlarni hisobga olishni tashkil qilishda ularning ahamiyati nuqtai nazaridan baholashga imkon beradi.

Shunday qilib, muammoni hal qilish natijasida tashkilotning maqsad va vazifalarini amalga oshirish uchun muhim bo'lgan biznes sohalari va uning tashqi muhitini aniqlash mumkin. Bundan tashqari, olingan ma'lumotlar asosida korxonaning muvaffaqiyatining asosiy omillari va asosiy vakolatlari aniqlanadi, chunki ularga muvofiq strategiya tanlash kelajakda amalga oshiriladi.

Yuqorida aytilganlarning barchasi sizga korxonaning kuchli va zaif tomonlari, tashqi muhitning imkoniyatlari va tahdidlari to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi. Ammo bunga qo'shimcha ravishda, korxona faoliyatini tahlil qilish to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lish uchun, shuningdek strategiyani yanada rivojlantirish uchun nafaqat aniqlangan "alomatlar" ni, balki ularning manbalarini ham aniqlash kerak. aniq sabablar. Buning uchun biz "Ishikava" diagrammasini "nega-tahlil" va "qanday-tahlil" bilan birgalikda ishlatishni tavsiya qilamiz.

Ushbu vositadan samarali foydalanish uchun biz ishchi guruhini tuzishni taklif qilamiz, uning tarkibiga strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etadigan menejerlar va strategik boshqaruv hisobi bo'yicha mutaxassislar kiradi. aqliy hujum". Baliq skeletiga o'xshash diagramma bilan ishlash quyidagicha bo'ladi: hal qilinishi kerak bo'lgan muammo o'ng tomonda va novdalarning uchida -

tashkilotning o'ziga xos ta'siri. Chap tomonda sabablarning asosiy guruhlari ajratilgan, hatto undan ham ko'proq - o'rganilayotgan muammolarni keltirib chiqaradigan sabablarning o'zi (1 -rasm). Ta'sir paydo bo'lishining sabablarini aniqlash uchun biz "nima uchun - tahlil" texnikasidan foydalanamiz. Uning mohiyati shundaki, har bir bosqichda "nima uchun?" Degan savolni berish kerak. sabablarning aloqasi aniqlanmaguncha har bir omilga. Xuddi shunday "nima uchun-tahlil", "qanday-tahlil" rejalashtirilgan holatga erishish haqidagi savolga oqilona javob olish uchun o'tkaziladi, bu harakat uchun aniq tavsiyanomaga aylanishi mumkin. Keyin, barcha muammolar orasida asosiylari ajratiladi, ularning echimi ishlab chiqilayotgan strategiyaning asosini tashkil qilishi mumkin.

Taklif qilinayotgan vositani qo'llagan holda, bu holda qanday ma'lumot kerakligini shakllantirish mumkin emas, chunki har bir aniq holatda bo'ladi. turli muammolar, ularni keltirib chiqargan sabablar va shunga mos ravishda turli tavsiyalar. Biroq, bizning fikrimizcha, korxona muhitini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlar ushbu vositalar majmuasidan foydalanish uchun etarli bo'ladi.

Keyin biz Porterning klassik modelini raqobatning ettita kuchlari modeliga o'zgartirishni taklif qilamiz (2 -rasm), bu talab va taklif o'rtasidagi bog'liqlikni aks ettirish uchun uzoq muddatda firma ta'sir qiladigan maksimal parametrlarni tavsiflash uchun o'zgartirilgan.

O'chirish elementlari quyidagilardir:

1. To'g'ridan -to'g'ri raqobatchilar bilan kurash (yoki raqobatning markaziy halqasi), uning xarakteri raqobatning intensivligi, o'ziga xos shakllari va raqiblarning o'zaro bog'liqlik darajasi bilan belgilanadi.

2. Talab parametrlari. Talab xaridorlar tomonidan bir qator imtiyozlar va ehtiyojlar bilan tavsiflanadi. Agar firma mutlaq bozor salohiyatining eng katta ulushiga xizmat qila olsa, raqobatbardosh ustunlikka erishadi.

3. Ishlab chiqarish omillari - mehnat resurslari(mehnat miqdori, malakasi va qiymati), jismoniy resurslar (erning miqdori, sifati, mavjudligi va narxi, o'rmon resurslari va boshqalar), iqlim resurslari, geografik joylashuvi, moliyaviy resurslari, bilim manbai (ilmiy -texnik va bozor yig'indisi) ma'lumotlar), infratuzilma (mavjud infratuzilmaning turi, sifati va undan foydalanish uchun to'lovlar).

4. Texnologiyalar va ishlab chiqarish vositalari. Texnologik o'zgarish - bu raqobatning ettita kuchining eng dinamikasi, chunki ilgari rivojlangan texnologiya hozirgi paytda hukmronlik qilayotgan texnologiyaning o'rnini bosadi va bu mahsulotning hayotiy tsikli va raqobatbardosh ustunlik paydo bo'lishini tasdiqlashga asos bo'ladi. o'sish, olingan talabning bosqichma -bosqich to'yinganligi va texnologiyaning o'zgarishi tufayli uning pasayishi.

Xulosa xulosa

Guruch. 1. Ishikava diagrammasi

Iste'molchilar etishmasligi xavfi

Salbiy ta'sir qilish tahdidi

Ta'sir guruhlari

Ishlab chiqarish texnologiyasi va vositalari

Yangi texnologiyalar paydo bo'lish xavfi

Iqtisodiy zonadagi raqobatchilar

To'g'ridan -to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi raqobat

O'rnini bosadigan tovarlar paydo bo'lish xavfi;

qo'shimcha tovarlar etishmasligi tahdidi

Tegishli va qo'llab -quvvatlovchi ZX

Guruch. 2. Raqobatning etti kuchining modeli

5. Potentsial raqobatchilar va ularning strategiyalari. Bu firma yumshatishga harakat qilishi va unga qarshi kirish uchun to'siqlar yaratish orqali o'zini himoya qilishi kerak bo'lgan tahdid.

6. Ta'sir guruhlari (IO) - tashkilotga o'z faoliyatini kengaytirish va o'zgartirish yo'nalishi bo'yicha bosim o'tkazishi, hatto uni tark etishga majbur qilishi mumkin bo'lgan auditoriya bilan bog'lanish.

7. Kindred va qo'llab -quvvatlovchi iqtisodiy zonalar (SZ) - bu firmalar qiymat zanjirini shakllantirish jarayonida o'zaro ta'sir o'tkaza oladigan sohalar, shuningdek, bir -birini to'ldiruvchi mahsulotlar bilan shug'ullanadigan sohalar.

8. Tasodifiy hodisalar - bu firma rahbariyati oldindan aytib, boshqara olmaydigan jarayonlar. Bu tabiiy o'zgarishlar, "fors -major" holatlari,

inson omilining roli, talab va taklifning oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishi va boshqalar.

Bizning fikrimizcha, bunday sxema eng maqbuldir, chunki u qisqa muddatli va uzoq muddatli ta'sir ko'rsatadigan barcha omillarni hisobga oladi va raqobat to'g'risida umumiy qabul qilingan qoidalarga zid emas. Qisqa muddatda, bu to'g'ridan -to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi ta'minot sohasidagi raqobatga olib keladi, chunki qo'llab -quvvatlovchi va tegishli tarmoqlarning roli tovar va o'rnini bosuvchi tovarlarning ta'siri tahdidiga kamayadi; ishlab chiqarish omillarining roli etkazib beruvchilarni yo'qotish xavfi yoki etkazib beriladigan resurslar narxining oshishi bilan kamayadi; tashkilotning talabga ta'siri faqat narx siyosati, texnologiya va ishlab chiqarish vositalariga kamayadi, hukumat va GWning roli o'zgarmaydi; potentsial raqobatchilarga qarshi kurash

tami faqat SZHga kirish to'siqlarini o'rnatishga kamayadi. Shunday qilib, raqobat modeli Porterning oddiy sanoat raqobatiga tushiriladi. Agar biz mamlakatlar o'rtasidagi raqobatni hisobga oladigan bo'lsak, biz makroiqtisodiy darajaga chiqamiz, bunda hukumatning roli hal qiluvchi emas, faqat ta'sir qiladi, chunki mamlakatlar o'rtasidagi raqobat birinchi navbatda ularning iqtisodiy rivojlanishiga bog'liq. Texnologiya va ishlab chiqarish vositalarining roli tasodifiy omillarga bog'liq bo'lishi mumkin, chunki ular mamlakat tomonidan emas, balki uning ichida harakat qiluvchi aktyorlar tomonidan yaratilgan. Yig'ilgan makroiqtisodiy o'zgaruvchilar qolgan determinantlarning (talab, ishlab chiqarish omillari, bog'liq va qo'llab -quvvatlovchi tarmoqlar, raqobatchilar va ularning strategiyasi) xususiyatlari sifatida qaraladi. Tadbirkor korxona uchun ettita raqobat kuchlarining sxemasini ko'rib chiqib, raqobat nazariyalarini tuzishda asosiy qiyinchilikni, ayniqsa, uzoq muddatda - barcha komponentlarning yaqin aloqasi va o'zaro bog'liqligini tushunadi. Etti kuch sxemasi - bu tarkibiy qismlari ko'p jihatdan bog'langan, qisman deterministik va qisman stoxastik.

Strategiyani tanlash juda zo'r qiyin qaror butun korxonaning keyingi ishi ko'p jihatdan bunga bog'liq. Shuning uchun, strategik tahlil natijasida biz vizual, ob'ektiv, o'z vaqtida va bizga nafaqat strategik alternativani tanlashga, balki kelajakda uni tuzatishga qodir bo'lgan ma'lumotlarni olishimiz kerak. Biz nafaqat mavjud asboblar, modellar va usullarni, balki ularning agregatlarini ham alohida ishlatishni taklif qilamiz. Shunday qilib, biz "matritsa to'plami" deb ataydigan asboblar to'plamidan foydalanishni tavsiya etamiz.

"Matritsa to'plami" dan foydalanish algoritmi rasmda ko'rsatilgan. 3.

Korxonani strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarga asoslanib, biz an'anaviy BCG matritsasini tuzamiz. Buning uchun har bir strategik iqtisodiy zonaning bozor o'sish sur'ati (GRTav), shuningdek, bozorning nisbiy ulushi (ODR) to'g'risidagi ma'lumotlar talab qilinadi.

vovaniya (SZH). Qulaylik uchun biz har bir SZHni aylana shaklida tasvirlaymiz, uning diametri, masalan, daromadga mutanosib bo'ladi. Siz firmaning pozitsiyasi to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradigan tarqatish diagrammasini olasiz.

Ikkinchi bosqichda biz o'zgartirilgan BCG matritsasini quramiz, bu bir tomondan an'anaviy modelning asosiy afzalliklarini, shu jumladan vizual idrokning soddaligi va tanish terminologiyani saqlashga, boshqa tomondan esa miqdoriy ma'lumotlarni ishlatishga imkon beradi. har doim mavjud bo'lgan, aniq, ishonchli va minimal bo'lgan uning qurilishi, ya'ni korxonaning ichki ma'lumoti.

Har bir mahsulot guruhining xarakteristikasi sifatida (o'zgartirilgan matritsaning gorizontal o'qi), K parametri taklif qilinadi - "korxonaning umumiy sotishidagi SZH ulushi" bazis davrida (eng tipik davr - 1 yil).

Mahsulotlar guruhining ikkinchi xarakteristikasi sifatida (matritsaning vertikal o'qi), T parametri taklif qilinadi - bazaviy davrda chiziqli yoki boshqa tendentsiya davomida "kompaniyaning sotish hajmining o'zgarishidagi SZH ulushi".

Keyingi qadam - bozorning nisbiy ulushi tendentsiyalarini aniqlash. Bu strategiyani to'g'ri tanlash uchun BCG matritsasi bo'ylab qaysi yo'nalishda "harakatlanishini" ko'rib chiqilayotgan SZH uchun baholash uchun kerak. Biz bu bosqichni ikki qismga bo'lishni va turli omillarga qaratilgan ikkita matritsani qurishni taklif qilamiz. Shunday qilib, o'sish / o'sish matritsasi bozor va talabga qaratilgan, qiymat xaritasi esa xaridorlar va raqobatchilar tahliliga ko'proq e'tibor beradi. Bundan tashqari, o'sish / o'sish matritsasi hozirgi vaqtda ODRdagi o'zgarish tendentsiyasini, va kelajakda qiymat xaritasini aniqlash imkonini beradi.

O'sish / o'sish matritsasi umuman bozorda kuzatiladigan o'sish tendentsiyalarini kompaniyaning o'sish dinamikasi, ishlab chiqarish o'sishi bilan taqqoslaydi. ma'lum bir mahsulot kompaniya yoki ma'lum bir SZH.

STRATEGIK ANALIZA BILGILARI

I. GUSning an'anaviy matritsasi

II. O'zgartirilgan matritsa BCO

SNF, -> 7)

[k, ™) (kG)

III.I. Matriya "O'sish / O'sish-

1dr - DRshch / Yo'q.) Agar

III, II. Qiymat kartasi

VI murakkab matritsa BCv

Maqsadlar, maqsadlar

Strategik alternativani tanlash

SZH y * 3 * tumshug'i ODR

V. Seziyning aks etishi, vazifalar

Tekenini prognozi

SZH SNF ODR

IV. Prognoz tdenii ......

Guruch. 3. Matritsalar to’plamidan foydalanish algoritmi

Matritsani yaratish uchun bozorning o'sish sur'atlari, daromadlarning o'sish sur'atlari (K parametri BCG matritsasini tuzishda bo'lgani kabi), SZH maydonining o'lchami (BCG matritsalarini qurishda ham hisoblangan) haqida ma'lumot kerak. ). Natijada, rasm olinadi va tahlil qilinib, u quyidagi xulosalarga kelishi mumkin:

Agar biznes bozorga qaraganda tezroq o'sgan bo'lsa oxirgi yillar, bu diagonal chiziqning pastki o'ng tomonida joylashgan aylana bo'ladi;

Agar biznes bozor bilan bir xil darajada o'sayotgan bo'lsa, u holda aylananing markazi diagonalda bo'ladi;

Agar biznes umuman bozorga qaraganda sekinroq o'sgan bo'lsa, u holda doiralar diagonalning chap tomonida joylashgan bo'ladi.

bu erda 1dr g - bozor ulushining o'zgarishi indeksi,

bozor ta'sirini hisobga olgan holda; GRTg-z-th SZH bozorining o'sish sur'ati.

Agar indeks qiymati 1dan ortiq bo'lsa, SZH bozor ulushini oshiradi, agar indikator 1dan past bo'lsa, SZH bozor ulushini yo'qotadi, agar indeks 1 bo'lsa, SZH bozor ulushini saqlab qoladi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, kelajakda ODRdagi o'zgarishlarning tendentsiyasini bashorat qilish uchun biz agressiv strategiya yordamida bozor ulushini ko'paytirishga arziydimi yoki uni to'xtatish maqsadga muvofiqligini aniqlashga yordam beradigan usulni ishlab chiqdik. ma'lum bir mahsulotning bozor ulushiga erishdi va faqat modifikatsiyalangan mahsulotlar ishlab chiqarish orqali kengaytirildi. Boshqacha qilib aytganda, bizning bozor ulushimiz "munosib" yoki ulushimiz bundan ancha pastmi?

Birinchidan, har bir z-th SZH ning raqobatbardosh ustunligi to'g'risidagi ma'lumotlarga ("CP"), har bir z-th SZH ning raqobatbardosh ustunligi to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanib, "adolatli" bozor ulushini aniqlash uchun qiymat xaritasi tuziladi.

sifati bo'yicha). Ikkinchisi bo'lishi mumkin

mijozlar ehtiyojini qondirish indeksi (1y k) qiymatlari asosida topilgan. Biroq, strategik tahlil bosqichida qo'llaniladigan analog indikatordan farqli o'laroq, indeks, birinchi navbatda, butun korxona uchun emas, balki har bir z-chi SZH uchun talqin qilinishi kerak, ikkinchidan, baholash omillarini tanlashga e'tibor qaratilishi kerak. sifat bo'yicha tayyorlanadi ...

Matritsani yaratish uchun narx va sifat mezonlari tanlangan, chunki ular mahsulotni sotib olishda asosiy hisoblanadi. Shunday qilib, bozorning adolatli ulushini aniqlash uchun biz xaridorlarning fikriga qarashimiz kerak, shunda baholash ob'ektiv bo'lib, bu mahsulotni sotib olishga ta'sir qiladigan hamma narsani aks ettiradi.

Qiymat xaritasi har bir SZH uchun alohida tuziladi. Barcha asosiy raqobatchilar hisobga olinishi kerak. Barcha raqobatbardosh korxonalarning narxi (OTS) va sifatining (OK) ko'rsatkichlari o'n balli tizimda baholanadi. Bundan tashqari, barcha firmalarning SZH -lari grafika panjarasida chizilgan (4 -rasm). Rasmdagi diagonal chiziq - bu narx va sifat o'rtasidagi moslik chizig'i.

Biz tanlagan joy iste'molchining daromadi bilan chegaralanadi, grafikda bu mahsulot bahosiga to'g'ri keladi. Biz ko'rib chiqayotgan xaridor, albatta, arzon, past yoki yuqori narxdagi mahsulotni sotib olmaydi. Shu sababli, tokchadan tashqariga chiqadigan barcha mahsulotlar raqobatchilar hisoblanmaydi, chunki bizning iste'molchimiz ularni baribir sotib olmaydi. Rasmda bu B va 0 -band.

Bundan tashqari, joy texnologik liniya bilan chegaralanishi mumkin, chunki sifat asosi ishlab chiqarish texnologiyasi bilan belgilanadi va bu bizning kompaniyalarimizning o'xshash mahsulotlari uchun deyarli bir xil. Texnologiyasi juda yuqori bo'lgan firmalar mahsulotni yuqori narxda sotadilar, bu bizning iste'molchilar daromadiga to'g'ri kelmaydi.

Ammo bu modelda juda yuqori sifatga ega mahsulotlar arzon bo'lishi sharti bor, shuning uchun sifat bo'yicha hech qanday cheklovlar yo'q va barcha raqobatchilar xaridorlarni maksimal qondirish va minimal narxlarga intilishadi. Ular yuqori chap burchakdagi ideal maydonga kirishga moyil.

Sifat (yaxshi)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

Guruch. 4. Qiymat xaritasi

Diagonalga parallel ravishda bir qatorga tushgan barcha mahsulotlar teng raqobatbardoshdir.

"Adolatli" bozor ulushini aniqlash uchun abscissa o'qini teskari tartibda 10 dan 1 gacha raqamlaymiz:

Osh = 11 - Ots,

DRSpr IK = DGg

DR £ DRReal

bu erda Ots - bu mahsulot narxining o'zgartirilgan bahosi

Birinchi korxona SZH;

Ots; - SZH, uchinchi korxona mahsulotining narxini baholash.

Har bir nuqtaning pozitsiyasi (P,) absissa va ordinat o'qlari bo'ylab yig'indisi sifatida aniqlanadi:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - Ots,), (3)

bu erda P - SZH, uchinchi korxona pozitsiyasi; OK, - SZH mahsulotining sifatini baholash, uchinchi korxona.

Keling, har bir SZHning "adolatli" bozor ulushini formula bo'yicha aniqlaylik

bu erda DR ^ pr - SZH, uchinchi korxona bozorining "adolatli" ulushi.

bu erda 1dRg - mijozlar va raqobatchilar ta'sirini hisobga olgan holda bozor ulushining o'zgarishi indeksi; DR ™ p - "adolatli" bozor ulushi £ th

Korxona SZH; DRreal - haqiqiy ulush

z-th SZH korxonasining bozori.

Agar indeks qiymati 1dan katta bo'lsa, kompaniya bozor ulushini ko'paytirish orqali muvaffaqiyat qozonadi. Va aksincha, agar indikator 1dan past bo'lsa, maqsadli harakatlarsiz ushbu SZHning bozor ulushi pasayishga moyil bo'ladi.

Keyingi qadam - hodisalarning rivojlanish tendentsiyalarini bashorat qilish. Boshqacha qilib aytganda, aniqlangan tendentsiyalar va vaziyatni tahlil qilish asosida korxonaning maqsadli sa'y -harakatisiz SZHning mavjud holati qanday o'zgarishini baholash kerak. Bozor o'sish sur'atlarining o'zgarishi prognozi (OKTau) allaqachon strategik tahlil jarayonida olingan

Strategik tahlil uchun analitik model

Strategik tahlil bosqichi Axborot taqdimot shakllari Qo'llaniladigan vositalar

Makro muhit haqidagi ma'lumotlarni yig'ish, hisobga olish va tahlil qilish Grafiklar, 8-jadvallar-tahlil

Mikro muhit haqida ma'lumot to'plash, hisobga olish va tahlil qilish Grafika, jadvallar Resurs modeli, raqobatning beshta kuchining modeli, raqobatning etti kuchining takomillashtirilgan modeli, "matritsa to'plami"

Ma'lumot yig'ish, hisobga olish va tahlil qilish ichki muhit Grafiklar, jadvallar qiymat zanjiri, vaziyatni tahlil qilish, stol tadqiqotlari va boshqalar.

Tahlil ma'lumotlarini umumlashtirish va integratsiyalashgan holda taqdim etish Korxona muhiti profili, o'zgartirilgan profil, strategik guruhlar xaritasi, EBAZ shakli, imkoniyatlar va tahdidlar matritsasi SWOT -tahlil, benchmarking, strategik guruhlar xaritasini tuzish.

Oldingi bosqichda aniqlangan voqealarning sabablarini aniqlash Ishikava diagrammasi Ishikava diagrammasini chizish

korxona faoliyati. SZH bozorining bugungi (1DRg) va kelajakdagi (IKRg) ulushidagi o'zgarish tendentsiyasi ham aniqlandi. Keyinchalik prognozga asoslanadi

biz SRF matritsasida SZHning "siljishi" ni grafik tasvirlaymiz.

Maqsadlar miqdorida ifodalangan, odatda maqsadni belgilash bosqichida olingan maqsadlar haqidagi ma'lumotlar SSR matritsasida har bir SZH uchun "biz erishmoqchi bo'lgan narsani" vizual aks ettirish uchun aks ettirilgan.

Yuqorida aytilganlarning barchasini bitta kompleks SSR matritsasida birlashtirib, biz olingan ma'lumotlarni menejerlarga har bir SZH uchun strategik muqobillarni oldindan tanlash uchun taqdim etamiz.

Taklif etilayotgan strategik tahlil usullaridan foydalanish strategiyaning dastlabki variantlarini tanlash imkonini beradi.

Xulosa qilib, yuqorida aytilganlarning barchasini sarhisob qilib, biz jadval ko'rinishidagi strategik tahlilning analitik modelini taklif qilamiz, u ma'lumotlarni taqdim etishning mumkin bo'lgan shakllari va strategik tahlilning qaysi bosqichlarida mavjud yoki takomillashtirilgan modellar bo'lishini tartibga soluvchi vositalar to'plamini o'z ichiga oladi. foydalanish tavsiya etiladi.

Shunday qilib, biz strategik tahlil tizimida talablarga javob beradigan mavjud va takomillashtirilgan va ishlab chiqilgan turli usul va modellarni ko'rib chiqdik va foydalanishni taklif qildik. zamonaviy sharoitlar korxonalarning tashqi va ichki muhit sharoitidagi o'zgarishlarga moslashish qobiliyatini ta'minlaydigan strategik boshqaruvning aniq muammolarini hal qilishga qaratilgan faoliyati.

ADABIYOTLAR RO'YXATI

1. Aaker D. Bozorni strategik boshqarish: trans. ingliz tilidan / tahr. S.G. Bojuk. 7 -nashr. SPb.: Piter, 2007. 496 p.

2. Bogdanova T.A. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi: darslik. nafaqa. SPb.: SPbSPU nashriyoti, 2006.130 b.

3. Bowman K. Amaldagi strategiya. SPb.: Piter, 2003.251 b.

4. Vixanskiy O.S. Strategik menejment: darslik. 2 -nashr. M.: Iqtisodchi, 2004.296 s.

5. Strategik menejment bo'yicha MBA kursi: trans. ingliz tilidan / tahr. L. Faeyya, R. Randall. M.: Alpina biznes kitoblari, 2004. 608 b.

6. Kempbell D., Stounxaus J., Xyuston B. Strategik boshqaruv: darslik: boshiga. ingliz tilidan Moskva: Prospekt, 2003.336 b.

7. Markova VD, Kuznetsova SA Strategik boshqaruv. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2006.288 p.

8. Strategiya. Samarali strategiyani qanday yaratish va undan foydalanish kerak / R. Koh. 2 -nashr. SPb.: Piter, 2003.320 p.

9. Tompson A., Striklend A. Strategik boshqaruv: tahlil qilish uchun tushuncha va vaziyatlar: trans. ingliz tilidan 12 -nashr. Moskva: Ed. uy "Uilyams", 2007.928 a

10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: darslik. nafaqa. M.: Eksmo, 2006.288 b.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: boshiga. s burchak. Pod qizil. S.G. Bojuk. 7 -izd. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (ruscha)

2. Bogdanova T.A. Iqtisodiy yangiliklar strategiyasi firmasi: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006.130 s. (ruscha)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003.251 s. (ruscha)

4. Vixanskiy O.S. Strategik echimlar: uchebnik. 2 -izd. M.: Ekonomist ", 2004.296 s. (Rus)

5. Kurs MVA uchun strategik menyu zanjiri: boshiga. s burchak. Pod qizil. L. Faeyya, R. Rendella. M.: Biznes Buks al -pina, 2004. 608 s. (Rus)

6. Kempbel D., Stounxaus Dj., X "iuston B.

Strategik menejment: uchebnik: boshiga. s burchak. M.: Prospekt, 2003.336 s. (ruscha)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik menejment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskiy soglashenie, 2006.288 s. (ruscha)

8. Strategiya. Kak sozdavat "i ispol" zovat "samarali strategiyasi. R. Kok. 2 -chi izd. SPb.: Piter, 2003.320 s. (Rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedjment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s burchak. 12 -izd. M.: Izd. dom "Vil" iams ", 2007.928 b. (rus)

10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006.288 s. (ruscha)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Sankt -Peterburg davlat politexnika universiteti mashinasozlik iqtisodiyoti va menejmenti kafedrasi dotsenti, iqtisod fanlari nomzodi, dotsent.

195251, ko'ch. Politexnik, 29, Sankt -Peterburg, Rossiya. Elektron pochta: [elektron pochta himoyalangan]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Sankt -Peterburg davlat politexnika universiteti.

195251. Politechnicheskaya ko'chasi. 29. St. Peterburg Rossiya. Elektron pochta: [elektron pochta himoyalangan]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Sankt -Peterburg davlat politexnika universiteti mashinasozlik iqtisodiyoti va menejmenti kafedrasi professori, iqtisod fanlari doktori, professor.

195251, ko'ch. Politexnik, 29, Sankt -Peterburg, Rossiya. Elektron pochta: [elektron pochta himoyalangan]

SULOEVA Svetlana B. - St. Sankt -Peterburg davlat politexnika universiteti.

195251. Politechnicheskaya ko'chasi. 29. St. Peterburg Rossiya. Elektron pochta: [elektron pochta himoyalangan]

© Sankt -Peterburg davlat politexnika universiteti, 2014