Módulo 3
Formación de estrategias organizativas

Tema 6
Estrategias de referencia para organizaciones

6.1. Tipología de la estrategia de Porter

M. Porter a principios de los 80. Siglo XX. plantear ideas sobre estrategias competitivas derivadas de algunos postulados básicos. En su libro Estrategia de la competencia, presentó tres tipos de estrategias generales destinadas a aumentar la competitividad: liderazgo en la reducción de costos (manteniendo los costos a un nivel más bajo que la competencia); diferenciación (producción de productos únicos); centrarse (centrarse en un grupo específico de compradores).

Porter sugirió tipologizar estrategias competitivas, basado, por un lado, en la escala del mercado (amplio, estrecho) y, por otro lado, en la dirección de los esfuerzos de la organización para minimizar los costos o para producir productos únicos (dando al producto características específicas) , lo que permite fijar precios más elevados. Las combinaciones de las preferencias enumeradas nos permiten distinguir cuatro tipos de estrategias (figura 1.18):

Estrategia de liderazgo en costos (mantener los costos más bajos que los de la competencia);

Estrategia de diferenciación;

Estrategia de enfoque de costos;

Centrarse en la diferenciación.

Según Porter, la organización debe decidir si debe fabricar productos únicos y venderlos a un precio inflado, o debe reducir los costos por debajo de los costos de la competencia y así lograr una ventaja competitiva.

Figura: 1,18.Diagrama de estrategia genérico (genérico)

El concepto de estrategias generales (de referencia) de Porter tiene varias desventajas. Así, los conceptos de diferenciación y liderazgo de costes tienen mucho en común: al diferenciar hay que recordar el precio de coste, y al reducir costes no hay que olvidar los estándares de calidad. Y el liderazgo en costos no siempre trae más beneficios que el segundo o, digamos, el tercero en la industria.

Además, surgen dificultades debido a la inconsistencia de los requisitos para la organización de actividades, lo que implica cada una de las estrategias.

Y no está claro por qué se debe elegir solo una de las estrategias, mientras que una combinación de varias de ellas puede dar la mejor solución.

6.2. Tipología de estrategias según Thompson y Strickland

Una década después, A.A. Thompson y A.J. Strickland propuso un modelo ligeramente diferente para clasificar tales estrategias: cinco variantes de enfoques para la estrategia de competencia:

Estrategia de liderazgo en costos (reducción de costos, que atrae un gran número de compradores);

Una estrategia de diferenciación amplia (dando a los productos características específicas que atraen a un gran número de compradores);

Estrategia de costes óptima (gran valor para los compradores debido a una combinación de costes bajos con amplia diferenciación);

Estrategia enfocada, o estrategia de nicho de mercado basada en costos bajos (costos bajos y un segmento reducido de compradores);

Estrategia focalizada, o estrategia de nicho de mercado basada en la diferenciación de producto (plena satisfacción de los requerimientos de los clientes del segmento seleccionado).

6.3. Estrategias de desarrollo empresarial para Kotler

Además de las estrategias generales dirigidas a incrementar la competitividad, existen clasificaciones de estrategias que determinan el cambio en su escala. Por ejemplo, estrategias de crecimiento empresarial para Kotler (Fig. 1.19):

Estrategia de crecimiento concentrado: fortalecimiento de la posición de mercado (crecimiento debido a la victoria sobre los competidores); desarrollo del mercado (siguiendo el desarrollo del mercado del centro regional, se está llevando a cabo el desarrollo del mercado de pequeñas ciudades y pueblos); desarrollo de productos, cuando, por ejemplo, luego del lanzamiento del yogur, una organización comienza a producir yogur con frambuesas, yogur con arándanos, etc., lo que permite satisfacer más los gustos de los consumidores y así asegurar el crecimiento del negocio;

Estrategia de crecimiento integrado: "integración vertical inversa" e integración vertical "directa". En el primer caso, la organización adquiere una participación en la propiedad del proveedor con el fin de ordenar las cosas en su negocio, asegurando la reducción de costos, un aumento de la calidad y volumen de los productos fabricados rítmicamente, etc. Las inversiones suponen un crecimiento empresarial tanto por la actividad del proveedor como por la aparición de nuevas ventajas competitivas en los productos de la propia organización por las notables mejoras en la oferta. En el segundo caso, la integración con compradores mayoristas o la creación de su propia red de distribuidores le permite asegurar el crecimiento tanto por volúmenes tipo adicional actividades, y aumentando la sensibilidad a los cambios en la situación del mercado de bienes de la propia organización;

Estrategia de crecimiento diversificado: diversificación centralizada (como ampliar la gama de productos, por ejemplo, automóviles); diversificación horizontal (como una transición parcial a una industria adyacente a la actividad principal: por ejemplo, al producir automóviles, dominamos la producción de industria química - detergentes para automóviles); diversificación conglomerativa, cuando la competencia clave permite organizar la producción de productos de diversas industrias sobre su base (por ejemplo, la competencia en la producción de microprocesadores permite la producción de máquinas de coser, refrigeradores, automóviles y otros productos que son técnicamente difíciles de gestionar);

Estrategia de reducción: liquidación en caso de quiebra o un estado próximo a la quiebra; cosecha, cuando se vende un negocio "promocionado" para invertir las ganancias en un segmento del mercado de rápido crecimiento; reducir costos (por ejemplo, durante una recesión económica).

Figura: 1,19.Combinando estrategias de crecimiento

estrategia de estabilidad: centrarse en las líneas de negocio existentes y apoyarlas;

estrategia de crecimiento: aumentar la organización, a menudo a través de la penetración y captura de nuevos mercados (los tipos de estrategias de crecimiento son la integración vertical y horizontal; esta última, en particular, se manifiesta a través de adquisiciones, fusiones, adquisiciones y la creación de organizaciones conjuntas);

la estrategia de reducción se utiliza en los casos en que la supervivencia de la organización está amenazada (las variedades de la estrategia señalada son: una estrategia de inversión: abandonar el uso ineficiente de los recursos y buscar una nueva estrategia; estrategia de separación: vender unidad estructural o su separación en una organización independiente; estrategia de liquidación - venta de activos).

6.4. Tipología competente / basada en recursos

K. Prahalad y G. Hamel dieron la definición más acertada de competencia central: las competencias básicas son el conocimiento colectivo de una organización cuyo objetivo es coordinar diversas habilidades de producción y vincular múltiples corrientes tecnológicas.

La competencia central debería:

Brindar a la empresa la oportunidad de penetrar en el mercado y competir con éxito en múltiples mercados;

Incrementar el valor del producto a los ojos del comprador en comparación con su contraparte competitiva;

Tener propiedades que los competidores no puedan replicar.

Las competencias centrales y el carácter distintivo de la empresa ayudan a comprender cómo una organización puede lograr la calidad que le proporciona un desempeño excelente y a determinar exactamente dónde la empresa puede aplicar sus competencias y habilidades.

6.5. Tipología de estrategias basadas en el modelo producto-mercado de I. Ansoff

Uno de los modelos más comunes para analizar otras posibles direcciones estratégicas es la matriz de Ansoff, que se muestra en la Fig. 1,20. Esta matriz muestra aplicaciones potenciales para competencias centrales y estrategias genéricas. Son posibles cuatro amplias alternativas:

penetración al mercado: aumentar la participación de mercado en los mercados antiguos con la ayuda de productos existentes;

el desarrollo del mercado - penetración en nuevos mercados y nuevos segmentos de mercado utilizando productos existentes;

desarrollo de productos - desarrollo de nuevos productos para servir a los viejos mercados;

diversificación - desarrollar nuevos productos para atender nuevos mercados.

Penetración de mercado. El objetivo principal de esta estrategia es aumentar la participación de mercado en los mercados antiguos utilizando productos existentes. Esto implica el desarrollo de medidas destinadas a fortalecer las competencias básicas existentes o crear otras nuevas. Tales medidas están diseñadas para mejorar la calidad del servicio o la calidad del producto y al mismo tiempo aumentar la reputación de la empresa, distinguiéndola de la competencia. Al desarrollar una competencia, puede concentrarse en aumentar la productividad para obtener costos por debajo de los costos de la competencia.

Figura: 1,20.Matriz de Ansoff

Penetrar en mercados maduros o en declive es más difícil que penetrar en mercados en crecimiento. Si el mercado está muriendo, la empresa puede considerar salir del mercado y transferir recursos a mercados más rentables.

Si una empresa muestra signos de saturación en sus mercados, puede explorar nuevas direcciones para su desarrollo.

El desarrollo del mercado asociado con la entrada en nuevos mercados o nuevos segmentos de mercados antiguos utilizando productos existentes. La base para ingresar a nuevos mercados es el fortalecimiento de las competencias existentes, así como la creación de nuevas competencias. Para penetrar en nuevos segmentos de los mercados existentes, a veces es necesario desarrollar nuevas competencias que sirvan a las necesidades específicas de los compradores en esos segmentos.

La internacionalización y la globalización son un excelente ejemplo de cómo se pueden desarrollar los mercados existentes. Al penetrar en los mercados internacionales, la empresa debe crear nuevas competencias para hacer frente con éxito a los problemas lingüísticos y culturales, los problemas de ventas, etc.

El principal riesgo asociado con la entrada a un nuevo mercado es que la empresa puede carecer de práctica y experiencia en nuevos mercados.

Desarrollo de productos significa crear nuevos productos para los mercados existentes. Los objetivos de esta dirección, como las anteriores, son atraer nuevos clientes, retener a los antiguos y aumentar la participación de mercado. El desarrollo de un nuevo producto puede tener lugar sobre la base de las competencias existentes o requerir la creación de otras nuevas (como las que pueden ser necesarias para la investigación científica).

El desarrollo de productos tiene sus ventajas, ya que la empresa ya tiene experiencia trabajando con clientes en el mercado existente. Hoy, cuando la vida de un producto es muy corta, sus oportunidades de desarrollo se convierten en un aspecto importante de la dirección estratégica de muchas organizaciones.

Diversificación Es el desarrollo de la empresa a través de nuevos productos y nuevos mercados. En un entorno donde los mercados actuales se saturan rápidamente y el ciclo de vida de un producto se mide en un período de tiempo extremadamente corto, la diversificación es una buena alternativa. Puede generar sinergias y distribuir el riesgo al expandir las carteras de productos y los mercados.

6.6. Análisis de las deficiencias

Los métodos de análisis GAP se desarrollan en el Instituto de Investigación de Stanford en California. Permiten, a través de la formación de una estrategia, alinear los asuntos de la empresa con el más alto nivel de reclamos (Fig. 1.21).

Figura: 1,21.La brecha entre tendencia y objetivo (ejemplo)

1) formulación preliminar de las metas de actividad para un año, tres años, cinco años;

2) pronóstico de la dinámica de la tasa de retorno en conjunto con las metas establecidas para las divisiones existentes;

3) establecer una brecha entre metas y pronósticos;

4) determinación de alternativas de inversión para cada unidad y pronóstico de resultados;

5) determinación de posiciones competitivas alternativas comunes para cada división y pronóstico de resultados;

6) consideración de inversiones y alternativas de estrategia comercial para cada división;

7) alinear los objetivos de la estrategia de cada unidad con las perspectivas de la cartera de negocios en su conjunto;

8) establecer una brecha entre los objetivos preliminares de la actividad y la previsión de cada unidad;

9) aclaración del perfil de posibles adquisiciones de nuevas divisiones;

10) determinar los recursos necesarios para tales adquisiciones y la naturaleza de su posible impacto en otras divisiones;

11) revisión de las metas y estrategias de las unidades existentes para crear estos recursos.

Por lo tanto, el análisis de GAP se puede llamar un ataque organizado a la brecha entre las actividades deseadas y previstas.

6.7. Matriz BCG

A menudo se utiliza el método de Boston Consulting Group (BCG) de Boston Consulting Group, según el cual una empresa clasifica todos sus negocios de acuerdo con una matriz de crecimiento / participación (Figura 1.22).

Figura: 1,22.Matriz del Grupo Asesor de Boston

El eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado, determina la medida del atractivo del mercado; el eje horizontal - cuota de mercado relativa - refleja la fortaleza de la posición de la empresa en el mercado. Al dividir la matriz de crecimiento / participación en sectores, se pueden distinguir cuatro tipos de estados comerciales.

La matriz BCG se completa de la siguiente manera: primero, se determina una especie de "cuenca" mediante cálculo y (o) expertos: un punto correspondiente al valor de la tasa de crecimiento promedio del mercado y el nivel promedio de su participación, y también se dibujan los cuatro sectores.

Luego, las coordenadas precalculadas (valores de tasas de crecimiento y participación de mercado) para cada negocio se ingresan en la matriz en forma de círculos, cuyo tamaño es directamente proporcional a los volúmenes de ventas del negocio en cuestión.

Tema 7
Enfoques para desarrollar la estrategia de una organización

7.1. Configurador de métodos de desarrollo de estrategias

Todos los enfoques para el desarrollo de la estrategia de una organización se reducen a que una estrategia es una combinación de análisis teórico y la intuición de los desarrolladores, que, en primer lugar, deben ser los sujetos que detallarán e implementarán la estrategia. También es importante que una estrategia nunca se pueda pensar y calcular hasta el final, y su ajuste a medida que cambian las condiciones externas e internas es un procedimiento necesario.

De lo dicho se sigue que no existe un método de desarrollo de estrategia universal adecuado para todas las ocasiones., pero la experiencia sugiere varias direcciones posibles para el desarrollo.

Harvard Business School es considerada líder en el desarrollo de procedimientos para la formación de estrategias. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel y K. Prahalad desarrollaron los enfoques principales (35, págs. 74-136) para la formación de estrategias, cuyas principales disposiciones se dan en la tabla. 1,11.

Cuadro 1.11

Enfoques para desarrollar estrategias en el siglo XX.

K. Andrews propuso una estrategia basada en la correspondencia entre las oportunidades de mercado existentes y las capacidades de la organización en un determinado nivel de riesgo (estrategia económica). M. Porter desarrolló enfoques para desarrollar una estrategia empresarial basada en la posición competitiva de una organización, y las estrategias competitivas en sí mismas, y el concepto de competencias centrales pertenece a K. Prahalad y G. Hamel.

7.2. Métodos tradicionales de desarrollo de estrategias.

Se ha convertido hoy en día en una verdad elemental para los directivos análisis FODA Los parámetros externos e internos de la organización permiten:

Identificar oportunidades y amenazas;

Construya una matriz de análisis FODA;

Seleccionar productos y mercados donde se venderán;

Construir una estrategia económica identificando los recursos disponibles necesarios para su implementación.

Análisis del modelo de cinco fuerzas La competencia brinda la oportunidad de identificar las fortalezas y debilidades de una organización en el mercado e identificar áreas donde los cambios estratégicos (de acuerdo con el pronóstico) pueden producir los máximos resultados para el desarrollo empresarial.

Según Porter, es necesario:

Determinar una posición de mercado ventajosa que proporcione la mejor protección contra las cinco fuerzas de la competencia;

Hacer un pronóstico del probable potencial de rentabilidad de la industria;

Desarrollar actividades (como movimientos estratégicos) dirigidas a tomar la posición más ventajosa del mercado.

Competencias fundamentales como la capacidad de la organización para algo único, proporcionar posiciones de liderazgo entre los competidores, formó la base para desarrollar una estrategia dentro de los siguientes procedimientos:

Determinación de las propiedades únicas de la organización y su producto final;

Evaluación de habilidades colectivas (competencia sistémica acumulativa) de los empleados de la organización;

Centrar la atención de la organización en las competencias básicas que forman la base de la estrategia;

Asegurar la no reproducibilidad de las competencias básicas de la organización;

Desarrollo de estrategia de liderazgo.

7.3. Esquema general del desarrollo de la estrategia

El procedimiento para desarrollar una estrategia basada en la definición de una visión, misión y meta es formar las características específicas de la organización en el futuro; especulativo transferir el promotor al estado de la organización que corresponda a estas características; Proyectar el estado especificado en el entorno real para determinar las acciones que conducen al resultado ideal.

El modelo que ilustra el procedimiento para formular una estrategia es la planificación de su vida por parte de una persona mayor para sí mismo, por así decirlo en el pasado (en su juventud): qué meta debería fijarse y qué caminos seguir, para obtener un resultado, estando en el presente, que corresponda a la imagen ideal de posible éxito desde el punto de vista de la persona misma. Sin embargo, una vez que se han formulado la visión, la misión y los objetivos, es prematuro pasar al desarrollo de una estrategia. Una estrategia no puede separarse de una organización específica y de su estado real. Por tanto, es necesario realizar un trabajo analítico significativo para identificar las fortalezas y debilidades de la organización, las oportunidades y amenazas que el entorno externo le abre, estudiar el campo problemático y analizar la estrategia vigente en la organización.

El esquema general para desarrollar una estrategia se muestra en la Fig. 1,23.

Figura: 1,23.Esquema general del desarrollo de la estrategia

Para presentar la situación en su conjunto para la organización, un conocido especialista sueco en el campo de la gestión y desarrollo organizacional B. Karlof recomienda analizar la lógica de la industria y la propia organización.y portafolio papeles corporativos. Algo similar sugiere O.S. Vikhansky: tenga en cuenta tanto externos como factores internos el funcionamiento de la organización, así como la cartera de productos. Pero no empantanarse en detalles y nimiedades, sino ver el panorama principal y completo permite una visión sistemática de la organización. Un agregado de un sistema como una organización, en este caso, se puede representar mediante subsistemas compilados en diferentes lenguajes de descripción: configurador... El configurador de organización, que consta de cuatro descripciones, tiene este aspecto:

base ideologica organizaciones (visión, misión, metas y estrategias);

la eficiencia del mercado (necesidades del mercado y el grado en que la organización las satisface, la participación de mercado de la organización y las tendencias en su cambio, la capacidad de la organización para crear nuevas áreas de actividad, la evaluación del consumidor del potencial de la organización);

eficiencia interna el uso de recursos: trabajo, propiedad y capital;

gestión estratégica organización (la capacidad de la gerencia para trazar un curso estratégico y organizar la implementación de los cambios necesarios).

Al analizar la estrategia de una organización, es difícil imaginar que siempre sería posible encontrar una estrategia presentada públicamente. Sin embargo, es necesario intentar identificar los factores que caracterizan las actividades de la organización para luego plantear una hipótesis sobre el contenido de una posible estrategia operativa. En este caso, es necesario analizar los parámetros internos y externos de la organización.

Como criterio para elegir una estrategia, es recomendable utilizar las fortalezas de la organización y las capacidades externas, los objetivos de la organización y todo tipo de recursos, así como la solución de los principales problemas de la organización.

Resumiendo la consideración del tema de modelar el proceso de desarrollo de una estrategia de gestión de la organización, daremos la Fig. 1.24, de donde se deduce que el desarrollo de la estrategia se lleva a cabo mediante un enfoque coherente a la respuesta a la pregunta: ¿qué traerá el éxito de la organización en el futuro?

Figura: 1,24.Determinantes de la estrategia de la organización

Primero necesitas "ver" su organización en el futuro, y la imagen de la organización, por un lado, se crea como su imagen ideal, pero, por otro lado, esta imagen debe corresponder a la propia organización para la cual se está desarrollando la estrategia, ya que no cualquier estado inicial de la organización puede lograr el futuro mejor deseado ... Esta imagen es necesaria llenar con contenido lo que la organización desea ofrecer a la sociedad y a sí misma, a sus empleados, es decir el contenido de la misión que la organización quisiera cumplir en el futuro.

La definición de un resultado específico que puede manifestarse, germinar de la visión de futuro y misión, proporciona formulación de metas organizaciones para las que se está desarrollando la estrategia.

Se está desarrollando una especie de modelo, cuya implementación debería asegurar el éxito de la organización. El esquema de formación de estrategias se muestra en la Fig. 1,25.

Figura: 1,25.Esquema de formación de estrategias

El modelo más simple para describir una organización, como se desprende de la teoría de sistemas, es el modelo "Caja negra", en el que solo se conocen los parámetros a la entrada del sistema y a la salida del mismo. Los parámetros a la salida del sistema son los objetivos que hemos considerado, y los parámetros a la entrada son descripciones del estado real de la organización y su entorno. Lo que hay dentro de la "caja negra" (el contenido de la estrategia en sí) requiere una consideración separada.

Incluso si la organización no tiene un documento llamado "Estrategia de desarrollo ...", entonces la organización misma se está desarrollando en alguna dirección, y es importante identificar esa estrategia de desarrollo "oculta".

Relaciones. Casi todos los países del mundo participan en ellos en un grado u otro. Al mismo tiempo, algunos estados reciben grandes beneficios de la actividad económica extranjera, amplían constantemente la producción, mientras que otros apenas pueden mantener las capacidades disponibles. Esta situación está determinada por el nivel de competitividad de la economía.

La urgencia del problema

El concepto de competitividad es objeto de numerosas discusiones en los círculos de personas que albergan empresas y gobiernos. las decisiones de gestión... El creciente interés por el problema se debe a varias razones. Una de las claves es el deseo de los países de tener en cuenta las necesidades económicas que están cambiando en el marco de la globalización. Michael Porter hizo una gran contribución al desarrollo del concepto de competitividad estatal. Consideremos sus ideas con más detalle.

Concepto general

El nivel de vida en un estado en particular se mide en términos de ingreso nacional por persona. Crece con mejora sistema económico en el país. El análisis de Michael Porter mostró que la estabilidad del estado en el mercado externo no debe considerarse como una categoría macroeconómica, que se logra mediante los métodos de la política fiscal y monetaria. Debe definirse como productividad, uso eficiente capital y trabajo. formado a nivel empresarial. En este sentido, el bienestar de la economía estatal debe considerarse en relación a cada empresa por separado.

Teoría de Michael Porter (brevemente)

Xa trabajo exitoso las empresas deben tener costos bajos o dotar de mayor valor a productos de calidad diferenciada. Para mantener su posición en el mercado, las empresas necesitan mejorar continuamente sus productos y servicios, reducir los costos de producción y, por lo tanto, aumentar la productividad. La inversión extranjera y la inversión extranjera actúan como un catalizador especial. competicion internacional... Forman fuertes motivaciones para las empresas. Junto con a nivel internacional, puede tener no solo un efecto beneficioso sobre las actividades de las empresas, sino que también puede hacer que ciertas industrias sean completamente rentables. Esta situación, por su parte, no puede considerarse absolutamente negativa. Michael Porter señala que el estado puede especializarse en aquellos segmentos en los que sus empresas son más productivas. En consecuencia, es necesario importar los productos en cuya producción las empresas se desempeñan peor que las extranjeras. Como resultado, aumentará el nivel general de productividad. La importación será uno de los componentes clave. La productividad se puede incrementar estableciendo empresas afiliadas en el extranjero. Se les transfiere parte de la producción, menos eficiente, pero más adaptada a las nuevas condiciones. Las ganancias de la producción se canalizan de regreso al estado, aumentando así la renta nacional.

Exportar

Ningún estado puede ser competitivo en todas las áreas de producción. Al exportar a una industria, aumentan los costos de mano de obra y materiales. Esto, en consecuencia, afecta negativamente a los segmentos menos competitivos. Las exportaciones en constante aumento provocan un aumento en el tipo de cambio nacional. La estrategia de Michael Porter asume que la expansión normal de las exportaciones se verá facilitada por la transferencia de producción al exterior. En algunos sectores, sin duda, se perderán posiciones, pero en otros se fortalecerán. Michael Porter cree que limitarán la capacidad del estado para mercados extranjerosralentizará el aumento del nivel de vida de los ciudadanos a largo plazo.

El problema de atraer recursos

Y la inversión extranjera ciertamente puede aumentar significativamente la productividad nacional. Sin embargo, también pueden proporcionar influencia negativa a ella. Esto se debe al hecho de que en cada industria existe un nivel de productividad tanto absoluta como relativa. Por ejemplo, un segmento puede atraer recursos, pero exportar desde él es imposible. La industria no puede resistir la competencia en el campo de las importaciones si el nivel de competitividad no es absoluto.

Cinco fuerzas de competencia por Michael Porter

Si los sectores industriales del país, que están cediendo a las empresas extranjeras, se encuentran entre los más productivos del país, entonces se reduce su capacidad general para proporcionar un aumento de la productividad. Lo mismo ocurre con las empresas que trasladan actividades más rentables al exterior, ya que hay menos costos y ganancias. En definitiva, la teoría de Michael Porter vincula varios indicadores que determinan la estabilidad del país en el mercado exterior. Existen varios métodos para aumentar la competitividad en cada estado. Trabajando con científicos de diez países, Michael Porter ha creado un sistema de los siguientes indicadores:

Condiciones de los factores

El modelo de Michael Porter sugiere que esta categoría incluye:

Aclaraciones

Michael Porter señala que las condiciones de los factores clave no se heredan, sino que las crea el propio país. En este caso, no es su presencia lo que importa, sino el ritmo de su formación y el mecanismo de mejora. Otro punto importante es la clasificación de factores en desarrollados y básicos, especializados y generales. De esto se desprende que la estabilidad del Estado en el mercado exterior, basada en las condiciones anteriores, es bastante fuerte, aunque frágil y de corta duración. En la práctica, hay mucha evidencia para apoyar el modelo de Michael Porter. Un ejemplo es Suecia. Capitalizó sus mayores depósitos de hierro bajo en azufre hasta el mercado principal Europa Oriental el proceso metalúrgico no ha cambiado. Como resultado, la calidad del mineral dejó de cubrir los altos costos de su extracción. En varias industrias intensivas en conocimiento, ciertas condiciones básicas (por ejemplo, mano de obra barata y abundantes recursos naturales) pueden no proporcionar ninguna ventaja. Para aumentar la productividad, deben adaptarse a industrias específicas. Puede ser personal especializado para procesar empresas industrialesque son problemáticos para formar en otros lugares.

Compensación

El modelo de Michael Porter asume que la falta de ciertas condiciones básicas también puede actuar como una fortaleza, motivando a las empresas a mejorar y desarrollarse. Entonces, en Japón hay escasez de tierra. La ausencia de este factor importante comenzó a actuar como base para el desarrollo e implementación de operaciones y procesos tecnológicos compactos, los cuales, a su vez, se han vuelto muy populares en el mercado mundial. La falta de determinadas condiciones debe compensarse con las ventajas de otras. Entonces, para las innovaciones, se necesita personal calificado apropiado.

Estado en el sistema

La teoría de Michael Porter no la incluye entre los factores básicos. Sin embargo, al describir los factores que afectan el grado de estabilidad del país en los mercados externos, se le asigna un papel especial al estado. Michael Porter cree que debería actuar como una especie de catalizador. A través de su política, el estado puede influir en todos los elementos del sistema. Además, la influencia puede ser tanto beneficiosa como negativa. En este sentido, es importante formular con claridad las prioridades de la política estatal. Como recomendaciones generales son la promoción del desarrollo, la estimulación actividades de innovación, aumento de la competencia en los mercados nacionales.

Esferas de influencia estatal

Los factores de producción están influenciados por subsidios, políticas educativas, mercados financieros, etc. normas internas y estándares de producción de ciertos productos, aprueba instrucciones que influyen en el comportamiento del consumidor. El estado a menudo actúa como un comprador importante de diversos productos (bienes de transporte, ejército, educación, comunicaciones, atención médica, etc.). El gobierno puede crear condiciones para el desarrollo de las industrias estableciendo un control sobre los medios publicitarios, regulando el funcionamiento de las instalaciones de infraestructura. La política del estado puede influir en la estructura, estrategia, características de la rivalidad empresarial a través de mecanismos fiscales, disposiciones legislativas. La influencia del gobierno en el nivel de competitividad del país es bastante grande, pero en cualquier caso es solo parcial.

Conclusión

El análisis del sistema de elementos que aseguran la estabilidad de cualquier estado nos permite determinar el nivel de su desarrollo, la estructura de la economía. La clasificación de países individuales se llevó a cabo en un período de tiempo específico. Como resultado, se identificaron 4 etapas de desarrollo de acuerdo con cuatro fuerzas clave: factores de producción, riqueza, innovación, inversión. Cada etapa tiene su propio conjunto de industrias y sus propias líneas de negocio. Resaltar las etapas permite ilustrar el proceso de desarrollo económico, para identificar los problemas que enfrentan las empresas.

Prueba

Tema de trabajo en el curso de planificación estratégica:

Análisis competitivo. Estrategias de M. Porter

Análisis competitivo basado en las cinco fuerzas de la competencia según M. Porter …… ..4

Estrategias de M. Porter ………………………………………………………… .9

Conclusión ……………………………………………………………………… 12

Lista de literatura usada …………………………………………….

Introducción
La esencia de la estrategia competitiva es la actitud de la empresa hacia sus ambiente externo . 1
^ M.E. Porter
Durante la última década, se ha observado un aumento de la competencia prácticamente en todo el mundo. Hasta hace poco, estuvo ausente en muchos países. Los mercados estaban protegidos y las posiciones dominantes estaban claramente definidas. E incluso donde hubo rivalidad, no fue tan feroz. El crecimiento de la competencia se vio frenado por la intervención directa de gobiernos y cárteles.

Hoy, ningún país o empresa puede permitirse ignorar la necesidad de competencia. Deben intentar comprender y dominar el arte de la competencia.

La estructura y el desarrollo de las economías y las formas en que las empresas logran una ventaja competitiva están en el centro de la teoría de la competencia. Su clara comprensión sirve como base sobre la que se basa la estrategia competitiva de la empresa.

Un líder reconocido en el desarrollo del análisis competitivo es el profesor de la Harvard Business School M. Porter, autor de los principales modelos para determinar las principales fuerzas de competencia y opciones para estrategias competitivas.

objetivo trabajo de prueba - dar una idea de la competitividad de la empresa. Se eligió el análisis de fuentes literarias como métodos de investigación.

^ Análisis competitivo basado en las cinco fuerzas de la competencia según M. Porter
Las condiciones competitivas en diferentes mercados nunca son las mismas y los procesos de competencia en ellos son similares. Así lo demostró el profesor Michael Porter de la Harvard Business School: - El estado de la competencia en una industria es el resultado de cinco fuerzas competitivas. 2

1. 
   Rivalidad entre vendedores competidores en la industria.
2. 
   Los intentos de mercado de empresas de otras industrias para conquistar a los consumidores con sus productos sustitutos.
3. 
   Posible aparición de nuevos competidores.
4. 
   Poder de negociación y apalancamiento utilizado por los proveedores de materias primas.
5. 
   Poder de mercado y apalancamiento utilizado por los consumidores de productos.

El modelo de cinco fuerzas de Porter que se muestra en la Figura 1 proporciona una herramienta poderosa para diagnosticar las condiciones competitivas del mercado y evaluar cuán importante y eficaz es cada una. Es el método de análisis de la competencia más popular y es fácil de aplicar en la práctica.

^ Figura: 1 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.
Utilizando los cinco pilares de la estructura de la competencia, se pueden describir los requisitos previos para la rentabilidad a largo plazo de una industria y las formas en que los excavadores pueden mantenerla bajo control.

Todavía existe una visión estrecha y pesimista de la competencia, aunque algunos directores ejecutivos hacen lo contrario.
1. Nuevos miembros. Su aparición en la industria se puede prevenir mediante las siguientes barreras de entrada:

• 
  las economías de escala y la experiencia de producción de empresas ya establecidas en la industria ayudan a mantener los costos a un nivel tan bajo que los competidores potenciales no pueden;
• 
  diferenciación de productos y servicios, es decir, la confianza en marcas comerciales que enfatizan la singularidad del producto y el reconocimiento del mismo por parte de los clientes (por ejemplo, es difícil competir con las propiedades únicas de la artesanía popular: Palekh, Gzhel. la aparición de numerosos productos falsificados enfatiza la consistencia práctica de estas marcas comerciales);
• 
  requerimiento de capital. Muy a menudo, la competencia efectiva requiere una gran inversión inicial. Esta barrera, combinada con economías de experiencia y escala, crea, entre otras cosas, serias barreras a nuevas inversiones en la industria automotriz rusa; los costes de reorientación asociados al cambio de proveedores, reciclaje, desarrollo científico y de diseño de un nuevo producto, etc.;
• 
  la necesidad de crear un nuevo sistema de canales de distribución. Entonces, debido a la falta de canales de distribución bien establecidos, Apple no pudo penetrar ampliamente con sus computadoras personales en mercado ruso;
• 
  Política estatal (gubernamental) que no facilita la penetración del mercado, como la imposición de aranceles aduaneros elevados para los competidores extranjeros o la ausencia de subsidios gubernamentales preferenciales para los recién llegados.

Los obstáculos para sustituir productos pueden ser:

• 
  realizar una competencia de precios, que desvíe la atención del comprador de los problemas de calidad a la reducción de precios;
• 
  ataques publicitarios a los consumidores;
• 
  producción de productos nuevos y atractivos. Por ejemplo, sintiendo la competencia de los fabricantes de embutidos, los fabricantes de queso comienzan a lanzar nuevas variedades originales con varios aditivos;
• 
  mejorar la calidad del servicio en la venta y distribución de bienes.

• 
  una gran cantidad de competidores;
• 
  homogeneidad de productos manufacturados;
• 
  la presencia de barreras para reducir los costos, por ejemplo, costos fijos constantemente altos;
• 
  altas barreras de salida (cuando una empresa no puede salir de la industria sin incurrir en pérdidas significativas);
• 
  madurez, saturación de mercados (esta situación hoy es típica del mercado mundial de la informática, que se enfrenta a la saturación de las necesidades de los clientes).

4. La fuerza del impacto de los vendedores. La empresa compite, es decir, libra una lucha económica, no solo con sus propios fabricantes similares, sino también con sus contrapartes, proveedores, competidores.

Los vendedores fuertes pueden:

• 
  subir el precio de sus bienes;
• 
  reducir la calidad de los productos y servicios suministrados.

• 
  la presencia de grandes empresas vendedoras;
• 
  falta de sustitutos de los bienes suministrados;
• 
  una situación en la que la industria a la que se abastece es uno de los clientes no principales;
• 
  la importancia decisiva de los bienes suministrados entre los recursos económicos necesarios;
• 
  la capacidad de conectar la empresa compradora a través de la integración vertical.

• 
  presión sobre los precios para bajarlos;
• 
  en requisitos más alta calidad;
• 
  en demandas de mejor servicio;
• 
  en empujar a los competidores intraindustriales unos contra otros.

• 
  cohesión y concentración del grupo de consumidores;
• 
  la importancia de los productos para los consumidores;
• 
  el rango de su aplicación;
• 
  grado de homogeneidad del producto;
• 
  sensibilización de los consumidores;
• 
  otros factores.

Estrategias de M. Porter

Para fortalecer la posición de la empresa, M. Porter recomendó utilizar una de tres estrategias.

^ 1. Liderazgo a través del ahorro de costes.

Las empresas que deciden utilizar esta estrategia, todas sus acciones están dirigidas a la máxima reducción de costes. Un ejemplo es la empresa British Ukraine Shipbuilders (Bi-Yu-ES) para la construcción de buques de carga seca. Los trabajadores mal pagados de los astilleros ucranianos se dedicarán a la producción de cascos de barcos. En la producción de barcos se utilizará acero ucraniano barato. El llenado de los barcos será suministrado principalmente por empresas británicas. Por lo tanto, se espera que el costo de los nuevos buques sea significativamente menor que el precio de productos similares de los constructores navales europeos y asiáticos. Por lo tanto, un buque de carga seca con un desplazamiento de 70 mil toneladas se estima en $ 25-26 millones, mientras que un buque similar construido en Japón cuesta $ 36 millones.

Prerrequisitos:

• 
  gran cuota de mercado,
• 
  disponibilidad de ventajas competitivas (acceso a materias primas baratas, bajos costos de entrega y venta de bienes, etc.),
• 
  estricto control de costes,
• 
  la posibilidad de ahorrar costos de investigación, publicidad, servicio

• 
  las empresas son rentables incluso en condiciones de fuerte competencia, cuando otros competidores están sufriendo pérdidas;
• 
  los bajos costos crean altas barreras de entrada;
• 
  cuando aparecen productos sustitutos, el líder que ahorra costos tiene más margen de maniobra que los competidores;
• 
  los bajos costos reducen la influencia de los proveedores

• 
  los competidores pueden adoptar métodos para reducir costos;
• 
  las innovaciones tecnológicas serias pueden eliminar

• 
  la concentración en los costos dificultará la detección oportuna de cambios en los requisitos del mercado;
• 
  La acción imprevista de factores que aumentan los costos puede conducir a una reducción de la brecha de precios en relación con competidores.

Las empresas que deciden utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a crear un producto que tenga más beneficios para los consumidores que el producto de la competencia. Al mismo tiempo, los costos no se encuentran entre los problemas prioritarios. Un ejemplo de estrategia de diferenciación son las estrategias de las firmas Mercedes, Sony, Brown y otras.

Prerrequisitos:

• 
  prestigio especial de la empresa;
• 
  alto potencial de I + D;
• 
  diseño perfecto;
• 
  producción y uso de materiales de la más alta calidad;
• 
  es posible considerar plenamente los requisitos del consumidor;

• 
  los consumidores prefieren el producto de esta empresa;
• 
  la preferencia del consumidor y la singularidad del producto crean grandes barreras de entrada;
• 
  las características del producto reducen la influencia del consumidor;
• 
  los altos márgenes de beneficio facilitan las relaciones con los proveedores.

• 
  el precio de un producto puede ser tan significativo que los consumidores, a pesar de la fidelidad a esta marca, preferirán el producto de otras empresas;
• 
  son posibles imitaciones de otras empresas, lo que conducirá a una disminución de los beneficios asociados a la diferenciación;
• 
  un cambio en el sistema de valores de los consumidores puede conducir a una disminución o pérdida del valor de las características de un producto diferenciado.

Las empresas que deciden utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a un segmento de mercado específico. Al mismo tiempo, una empresa puede luchar por el liderazgo ahorrando costos, diferenciando un producto o combinando uno u otro.

Prerrequisitos:

La empresa debe satisfacer los requisitos del cliente de manera más eficiente que la competencia.

^ Las ventajas de la estrategia:

Indicado anteriormente.

Riesgos de la estrategia:

• 
  las diferencias en los precios de los productos de empresas especializadas y empresas que atienden a todo el mercado pueden no corresponder a las ventajas de los bienes específicos de este segmento a los ojos de los consumidores;
• 
  los competidores pueden especializar su producto aún más asignando dentro de un segmento por segmentos.

Como muestra la práctica, los mercados prósperos y prometedores tienen altas barreras de entrada, patrocinio estatal, consumidores sin pretensiones, un sistema de suministro barato y la menor cantidad de industrias alternativas que pueden reemplazarlos. Negocios con la última tecnología y la alta eficiencia es más susceptible a los ataques de los competidores, la probabilidad de quiebra en tales mercados es muy alta.

Para muchas pequeñas empresas, la competencia se reduce a ser como sus grandes (poderosos) competidores. Esto les da confianza en sí mismos. Pero imitar a los demás es privarse de cualquier ventaja. La falta de ventaja competitiva es un camino seguro a la quiebra. Algunas empresas, que poseen una cierta ventaja competitiva, no hacen ningún esfuerzo para no perderlas. La presencia de una ventaja competitiva no debería detener la búsqueda.

El deseo de ser el primero en todas las áreas de competencia, la búsqueda de ganancias a corto plazo, a menudo obliga a las empresas a abandonar la estrategia de competencia desarrollada previamente, lo que trae caos a la empresa y no le permite enfocarse en objetivos a largo plazo en el campo de la competencia.

La cuestión de dónde competir, en qué mercado obtener ganancias es siempre una de las claves.
Lista de literatura usada

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   Concurso Internacional Porter M. / Ed. ENFERMEDAD VENÉREA. Shchetinin. - M.: Relaciones internacionales, 1993.

Por estrategias generales, Porter se refiere a estrategias que tienen aplicabilidad universal o se derivan de algunos postulados básicos. En su

Figura: 3. La matriz de cuatro celdas de Porter ilustra la elección de la estrategia. El cuadrante 1, por ejemplo, está ocupado por empresas europeas de tamaño medio: fabricantes carros pasajeros, quienes han alcanzado el liderazgo en la reducción de costos al expandir la producción y reducir los costos unitarios de producción. Volvo podría ubicarse en el cuadrante 2, mientras que BMW, que fabrica autos de lujo para un rango reducido de consumidores insensibles al precio, en el cuadrante 3B

el libro "Estrategia de competencia" de M. Porter presenta tres tipos de estrategias generales destinadas a aumentar la competitividad. Una empresa que quiera crear una ventaja competitiva para sí misma debe tomar una decisión estratégica para no “perder la cara”. Hay tres estrategias básicas para esto:

• liderazgo en reducción de costos;
• diferenciación;
• enfoque (atención especial). Para satisfacer la primera condición, la empresa debe mantener los costos más bajos que los de sus competidores.

Para diferenciarse, debe poder ofrecer algo único a su manera.

La tercera opción de estrategia propuesta por Porter asume que la empresa se enfoca en un grupo específico de compradores, una parte específica del producto o un mercado geográfico específico.

La fabricación de bajo costo es más que simplemente bajar por la “curva de experiencia”. El fabricante de un producto debe identificar y aprovechar todas las oportunidades para obtener una ventaja de costos. Normalmente, estos beneficios se obtienen vendiendo productos estándar sin valor agregado, cuando se producen y venden bienes de consumo y cuando la empresa tiene fuertes cadenas de distribución.

Porter continúa señalando que una empresa que ha tomado la iniciativa en la reducción de costos no puede permitirse ignorar los principios de diferenciación. Si los consumidores no encuentran productos comparables a los productos de la competencia o aceptables, el líder tendrá que descontar los precios para debilitar a sus competidores y perder su liderazgo en el proceso.

Porter concluye que el líder en reducción de costos en la diferenciación de productos debe estar a la par, o al menos cerca, de los competidores.

Diferenciación, Según Porter, significa que la empresa apuesta por la singularidad en cualquier aspecto que se considere un importante número de clientes. Ella elige uno o más de estos aspectos y se comporta de manera que satisfaga las necesidades de los consumidores. El precio de este comportamiento son los mayores costos de producción.

De lo anterior se desprende que los parámetros de diferenciación son específicos de cada industria. La diferenciación puede estar en el producto en sí, en el método de entrega, en el entorno de marketing o en algún otro factor. Una empresa diferenciadora debe encontrar formas de mejorar la eficiencia de la producción y reducir los costos.

Hay dos tipos de estrategias de enfoque. Una empresa dentro de un segmento seleccionado está tratando de lograr ventajas de costos o aumentar la diferenciación del producto tratando de diferenciarse de otras empresas de la industria. De esta forma, puede lograr una ventaja competitiva centrándose en segmentos de mercado específicos. El tamaño del grupo objetivo depende del grado y no del tipo de enfoque, mientras que la esencia de la estrategia en consideración es trabajar con un grupo reducido de consumidores, que difiere de otros grupos.

Según Porter, cualquiera de los tres tipos principales de estrategia se puede utilizar como un medio eficaz para lograr y mantener una ventaja competitiva.

Empresas estancadas a mitad de camino.

El siguiente extracto es de la estrategia de competencia de M. Porter.

“Las tres estrategias principales representan alternativas a enfoques sólidos de la competencia. Una conclusión negativa que se puede extraer de la discusión anterior es que una empresa que no ha logrado dirigir su estrategia por uno de los tres caminos, una empresa estancada a medio camino, se encuentra en una posición estratégica extremadamente mala. Su participación de mercado es insuficiente, carece de inversión, tiene que ir a reducir costos o diferenciar productos en toda la industria para evitar la competencia de costos, o reducir costos y diferenciar productos, pero dentro de un área más limitada.

Una empresa estancada a mitad de camino tiene casi garantizada una baja tasa de rendimiento. O pierde numerosos clientes que exigen precios bajos o debe sacrificar ganancias para separarse de las empresas que ofrecen precios bajos. Ella también pierde la capacidad de liderar negocio altamente rentableEs decir, pierde la crema, dejándolo en manos de firmas que han sabido enfocar sus esfuerzos en generar altos retornos o han logrado diferenciarse. Una empresa estancada "a mitad de camino" probablemente se caracteriza por un bajo nivel de cultura corporativa y una estructura organizativa y un sistema de incentivos contradictorios.

Una empresa estancada a mitad de camino debe tomar una decisión estratégica fundamental. Debe tomar medidas para lograr el liderazgo en la reducción de costos, o al menos alcanzar un nivel promedio, que generalmente implica una inversión activa en modernización y, posiblemente, la necesidad de costos para ganar una mayor participación de mercado, o elegir un objetivo específico, es decir. , concentrar esfuerzos en cualquier aspecto, o lograr alguna singularidad (diferenciación). Es probable que las dos últimas alternativas provoquen una disminución en la participación de mercado de la empresa e incluso en las ventas ".

El riesgo asociado con el liderazgo en reducción de costos

Una empresa líder en reducción de costos está bajo presión constante para mantener su posición. Esto significa que el líder debe invertir en equipos modernos, reemplazar sin piedad los productos obsoletos, resistir la tentación de ampliar la gama y vigilar de cerca las innovaciones técnicas. Las reducciones de costos de ninguna manera siguen automáticamente la expansión de la producción, sin una vigilancia constante, y es imposible cosechar los beneficios de las economías de escala.

Deben tenerse en cuenta los siguientes peligros:

1) avances tecnológicos que se reducen a: no hay valor de las inversiones y conocimientos realizados;

2) nuevos competidores y tus seguidores que. lograr la misma ventaja de costos imitando o invirtiendo en equipos avanzados;

3) incapacidad para comprender la necesidad de cambiar pro < producción o mercado como resultado de la inmersión en el problema de la reducción de costos;

4) aumentos de costos inflacionarios que socavan la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios lo suficientemente alto como para anular los esfuerzos de la competencia u otros beneficios de diferenciación.

Riesgo asociado a la diferenciación

Existen algunos peligros asociados con la diferenciación. Entre ellos:

1) la brecha de costos entre una empresa que diferencia sus productos y aquellos competidores que han optado por una estrategia de liderazgo en la reducción de costos puede ser demasiado grande para compensarla con una gama, servicios o prestigio especiales que esta empresa pueda ofrecer a sus clientes;

2) la necesidad de los compradores de diferenciar los productos puede disminuir, lo que es posible con un aumento de su conocimiento;

3) la imitación puede ocultar una diferencia tangible, que generalmente es típica de las industrias que alcanzan una etapa de madurez.

La primera circunstancia es tan importante que merece un comentario especial.

Una empresa puede diferenciar sus productos, pero la diferenciación solo puede superar la diferencia de precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada está demasiado rezagada en la reducción de costos debido a cambios en la tecnología o un simple descuido, la empresa de bajo costo puede pasar a una posición de ataque fuerte. Por ejemplo, Kawasaki y otros fabricantes de motocicletas japoneses pudieron atacar a fabricantes de productos diferenciados como Harley Davidson y Triumph reduciendo los precios de manera significativa.

Riesgo de enfoque

También existen varios peligros asociados con la estrategia de enfoque:

1) el aumento de las diferencias en los costos entre las empresas que han elegido una estrategia de enfoque y otros fabricantes puede anular los beneficios asociados con el servicio a un grupo objetivo estrecho, o superar el efecto de la diferenciación logrado a través del enfoque;

2) se pueden reducir las diferencias entre los tipos de productos y servicios requeridos por el grupo objetivo estratégico y el mercado en su conjunto;

3) los competidores pueden encontrar grupos objetivo dentro del grupo objetivo atendido por una empresa que ha elegido una estrategia de enfoque y tener éxito en su nuevo esfuerzo.

Muchos empresarios consideran que las teorías de Porter son demasiado generales para ser utilizadas para explicar situaciones de la vida real. Sin embargo, no hay duda de que la relación entre la evaluación del consumidor de la calidad del producto y el precio es un tema central. Esto se refleja en el concepto de estrategias generales propuesto por Porter.

Michael Porter identifica tres estrategias competitivas básicas para las empresas:

1. Liderazgo absoluto en costos

2. Diferenciación

3. Enfoque

En algunos casos, aunque raros, una empresa puede implementar con éxito más de un enfoque.

Estrategia de liderazgo para precios bajos tiene como objetivo lograr la producción con los costos sectoriales más bajos. La ventaja competitiva aquí es obvia: los bajos costos en comparación con los competidores permiten a la empresa imponer el límite inferior del precio de mercado y, como resultado, aumentar su participación de mercado. Esto proporciona a la empresa no solo una mayor resiliencia en relación con los competidores de la industria, sino también mayores oportunidades para resistir la penetración de mercado de empresas externas y productos sustitutos. Este tipo de estrategia es eficaz cuando la industria se caracteriza por un alto grado de estandarización de productos y la demanda de la industria es sensible a los cambios de precios.

Una empresa puede convertirse en líder de precios solo si a) proporciona una mejor gestión de costos (control sobre los factores de producción) yb) es capaz de transformar las cadenas de costos en la dirección de su reducción. El primero se puede lograr intensificando la producción a través del desarrollo de tecnología, mejorando los equipos y distribuyendo la experiencia de producción entre los departamentos, y aumentando las economías de escala aumentando la participación de mercado y reduciendo la diferenciación de productos. El segundo se puede realizar reduciendo los costos de producción mediante la simplificación de productos, utilizando una tecnología diferente, materiales más baratos y la automatización de procesos costosos, así como reduciendo costos de transacción mediante el uso de nuevos métodos de promoción de bienes, trasladando la producción a regiones económicamente favorables (proximidad de fuentes de materias primas y compradores, bajos impuestos) y profundizando la integración vertical tanto hacia proveedores como hacia canales de distribución.

Al mismo tiempo, el enfoque de la empresa en la reducción de costos la hace vulnerable a los cambios en la demanda. En caso de avances tecnológicos (creación de un nuevo tipo de producto) y cambios en las preferencias del consumidor, la empresa puede perder toda la demanda, a pesar del bajo precio. Además, una estrategia de liderazgo de bajo costo tiene la desventaja de que puede ser fácilmente imitada por los competidores, reduciendo su potencial a largo plazo, lo que limita el valor de la estrategia para la empresa.

El liderazgo en costos impone una serie de obligaciones a la empresa que debe cumplir para mantener su posición: reinvertir en equipos modernos, cancelar sin piedad los activos obsoletos, evitar expandir la especialización de la producción y rastrear las mejoras tecnológicas. "Para proporcionar liderazgo en costos, debe crear activamente capacidad de producción escala económicamente eficiente, perseguir vigorosamente ahorros de costos basados \u200b\u200ben la experiencia, control estricto de los costos de producción y generales, evitar pequeñas transacciones con los clientes, minimizar costos en áreas tales como investigación y desarrollo, servicio, distribución, publicidad, etc. Todo esto requiere una gran atención al control de costos por parte de la administración. Los costos que son más bajos en comparación con los competidores son la nota clave de toda la estrategia, aunque la calidad del producto y servicio y otras áreas no pueden ignorarse ”, escribe Porter.

Una posición de bajo costo protege a la empresa de los competidores, porque este nivel significa que puede obtener ganancias en condiciones en las que sus competidores ya han perdido esta capacidad. Una posición de bajo costo protege a la empresa de compradores poderosos, ya que estos últimos solo pueden usar su poder para reducir los precios al nivel de competidores menos eficientes. Los bajos costos protegen contra proveedores poderosos, lo que brinda a la empresa más flexibilidad a medida que aumenta el costo de los insumos. Los impulsores de una posición de bajo costo también tienden a erigir altas barreras de entrada debido a economías de escala o ventajas de costos. Finalmente, una posición de bajo costo tiende a crear condiciones más favorables para la empresa en relación con los sustitutos en comparación con los competidores. Por lo tanto, una posición de bajo costo protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas.

La estrategia de bajo costo es especialmente importante en los siguientes casos:

· La competencia de precios entre los vendedores es especialmente fuerte;

· El producto elaborado en la industria es estándar;

· Las diferencias de precio para el comprador son significativas;

· La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma forma;

· El costo de los compradores por cambiar de un producto a otro es bajo;

· Hay una gran cantidad de compradores que tienen una fuerte fuerza para reducir los precios.

Riesgos de la estrategia de bajo costo: cambios tecnológicos que socavan la inversión o la experiencia pasadas; la capacidad de los recién llegados a la industria o los seguidores de reducir costos copiando experiencia o invirtiendo en los últimos equipos; la incapacidad de la empresa para responder a los cambios necesarios del mercado o del producto debido a una mayor preocupación por los costos; inflación de costos, que reduce la capacidad de la empresa para mantener suficientes diferenciales de precios para compensar el prestigio de las marcas u otras ventajas diferenciadoras de los competidores.

Requisitos generales de recursos, calificaciones y organización de la producción al implementar una estrategia de bajo costo:

· Inversión real y acceso a capital;

· Habilidades de desarrollo tecnológico de procesos;

· Supervisión y control cuidadosos de los procesos laborales;

· Diseñar productos para facilitar la producción;

· Sistema de distribución y venta de bajo costo;

· Control estricto sobre el nivel de costos;

· Informes de auditoría frecuentes y detallados;

· Estructura organizativa clara y responsabilidad;

· Incentivos basados \u200b\u200ben claros indicadores cuantitativos.

La segunda estrategia básica es una estrategia para diferenciar un producto o servicio ofrecido por una empresa, es decir, crear un producto o servicio que sea percibido como único en toda la industria. La diferenciación puede tomar muchas formas: por diseño o prestigio de marca, por tecnología, por funcionalidad, por servicio, por red de distribuidores u otros parámetros. Idealmente, la empresa se diferencia de varias formas. La estrategia de diferenciación está asociada a impartir propiedades específicas al producto que le brindarán a la empresa la lealtad del consumidor hacia sus productos.

Una estrategia de diferenciación, si se implementa con éxito, es un medio eficaz de lograr ganancias por encima del promedio de la industria, ya que crea una posición fuerte frente a las cinco fuerzas competitivas, aunque de una manera diferente a la estrategia de liderazgo en costos. La diferenciación protege contra la rivalidad competitiva, ya que genera lealtad a la marca y disminuye la sensibilidad al precio del producto. Conduce a un aumento del beneficio neto, lo que reduce la gravedad del problema de costes. La lealtad del cliente y la necesidad de los competidores de superar la singularidad del producto crea una barrera para ingresar a la industria. La diferenciación proporciona un mayor nivel de ganancia para contrarrestar el poder de los proveedores, y también permite a los compradores moderar el poder, ya que estos últimos se ven privados de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles a los precios. Finalmente, una empresa que se ha diferenciado y se ha ganado la lealtad de sus clientes, tiene una posición más favorable con respecto a los sustitutos que sus competidores.

El uso de una estrategia de diferenciación es eficaz cuando existe una alta apreciación por parte del consumidor de las propiedades distintivas de un producto y hay varias formas de utilizarlo, y la diferenciación del producto en sí tiene muchos aspectos. Se puede lograr sobre la base de la superioridad técnica, la calidad, la prestación de servicios, el valor agregado (venta a crédito). La diferenciación más atractiva es que es difícil o caro de imitar.

La tarea principal de desarrollar una estrategia de diferenciación es asegurar una reducción en los costos totales de los consumidores por el uso de un producto, lo cual se logra aumentando la conveniencia y facilidad de uso y ampliando el rango de satisfacción del cliente. Para ello, la empresa debe enfocarse en identificar las fuentes de valor para el cliente, otorgarle al producto propiedades que aumenten la satisfacción del cliente y brindar apoyo en el proceso de consumo del producto. Todo esto está asociado a la realización de una extensa investigación y desarrollo y activos actividades de mercadeo... Dado que el éxito de una estrategia de diferenciación depende de la percepción del consumidor sobre el valor del producto, los riesgos de la diferenciación son:

• la diferencia de costo entre la empresa diferenciadora y la empresa de bajo costo, que puede llegar a ser demasiado grande para retener la lealtad de los compradores que prefieren los ahorros a las características excepcionales del producto o servicio;

· Con la acumulación de experiencia del consumidor, la importancia del factor de diferenciación para compradores más sofisticados puede disminuir;

· El copiado reduce la diferenciación resultante, que suele ocurrir durante el envejecimiento de la industria.

Requisitos generales de recursos, cualificaciones y organización de la producción al implementar una estrategia de diferenciación:

· Oportunidades para atraer mano de obra altamente calificada, investigadores y personal creativo;

· Diseño de productos;

· Habilidades creativas;

· Alto potencial de marketing e investigación fundamental;

· Alta reputación por la calidad del producto o liderazgo tecnológico de la empresa;

· Experiencia significativa en la industria o una combinación única de habilidades adquiridas en otras industrias;

· Estrecha cooperación con los canales de venta;

· Estrecha coordinación funcional de I + D, diseño de productos y marketing;

· Evaluaciones e incentivos subjetivos en lugar de indicadores cuantitativos.

El enfoque o concentración es un tipo de estrategia en la que una empresa centra sus esfuerzos en un grupo específico de compradores, tipo de producto o segmento geográfico del mercado. La ventaja competitiva de la empresa generada por la especialización de actividades puede asociarse tanto con menores costos como con la singularidad de los productos. Incluso si la estrategia de enfoque no conduce a costos bajos o diferenciación desde el punto de vista del mercado en su conjunto, puede lograr una de estas dos o ambas posiciones en el espacio de un mercado objetivo más estrecho. Sin embargo, si los objetivos de una estrategia de diferenciación o de bajo costo se aplican a la industria en su conjunto, entonces una estrategia de enfoque significa centrarse en un objetivo más limitado, que afecta las actividades de todas las áreas funcionales del negocio.

Los beneficios de esta estrategia se derivan de la fidelización del cliente que compensa los efectos de las economías de escala. Una empresa puede implementar tal estrategia si es capaz de atender el nicho de manera eficiente y el tamaño del nicho en sí es lo suficientemente pequeño como para no atraer a grandes empresas.

Es aconsejable concentrarse cuando:

· El segmento es demasiado grande para resultar atractivo;

· El segmento tiene un buen potencial de crecimiento;

· El segmento no es fundamental para el éxito de la mayoría de los competidores;

· La empresa que utiliza la estrategia de enfoque tiene las habilidades y los recursos suficientes para trabajar con éxito en el segmento;

· Una empresa puede protegerse de los competidores desafiantes a través de la buena voluntad de sus clientes por su excelente capacidad para atender a los clientes del segmento. Riesgos de la estrategia enfocada: existe la posibilidad de que los competidores encuentren la oportunidad de abordar las acciones de la empresa en un segmento objetivo estrecho; los requisitos y preferencias de los consumidores del segmento de mercado objetivo se están extendiendo gradualmente a todo el mercado;

· El segmento puede volverse tan atractivo que atraerá el interés de muchos competidores.

El siguiente conjunto de riesgos está asociado con el enfoque:

* El aumento de las diferencias de costos entre los competidores que actúan en un plan estratégico amplio y la empresa que persigue una estrategia de enfoque conduce a la eliminación de la ventaja de costos de esta última al servir a un mercado objetivo estrecho o neutralizar la diferenciación lograda a través del enfoque;

* reducir las diferencias entre productos o servicios en demanda en el mercado objetivo y productos o servicios en la industria en su conjunto;

* una situación en la que los competidores encuentran segmentos de mercado más estrechos dentro de un mercado objetivo estratégico y, por lo tanto, superan la ventaja de la empresa que persigue una estrategia de enfoque.

Los requisitos generales de recursos, calificaciones y organización de la producción con la estrategia de focalización son una combinación de las condiciones y medidas indicadas anteriormente para las estrategias de diferenciación y liderazgo por costos, encaminadas a lograr un objetivo estratégico específico.