Eesmärkide järgi juhtimise meetod on juhtimises üks tõhusamaid praktilisi lähenemisviise. Just sellel meetodil on potentsiaali kombineerida planeerimist ja kontrolli inimressursside keerulises valdkonnas.

Eesmärkidepõhine juhtimine on motivatsioonimeetod, mis aitab ületada mõningaid kontrolli negatiivseid mõjusid töötajate käitumisele. Töötajad, kes on neile pandud ülesannetest selgelt teadlikud, töötavad paremini kui need, kes ei erista tähelepanu oma väljavaadetele.

Ettevõtte (firma) kõigi osakondade juhtide jaoks määratakse kindlaks nende peamine vastutusvaldkond, mis väljendub konkreetsetes ülesannetes. Asjade tegeliku seisu võrdlemine etteantud eesmärkidega on edu hindamine.

Eesmärkide puu võimaldab selgelt korreleerida "eesmärkide puu" alluvuse ja juhtimise seosed organisatsioonis tegelikult eksisteerivatega.

Seega on eesmärkide alusel juhtimise peamised sätted järgmised:

Juhtide tegevust tuleks hinnata nende saavutuste järgi.

Juhid peavad teadma oma eesmärke.

Juhid ja alluvad peaksid oma eesmärkide määratlemisel kaasa rääkima.

Iga alluva eesmärgid peaksid aitama kaasa tema juhi eesmärkide saavutamisele.

Eesmärkidepõhise juhtimise meetodi tunnuseks on see, et juht ja tema alluv jõuavad kokkuleppele eesmärkides, mille nimel alluv töötab. Koos peaksid nad jõudma kokkuleppele edaspidistes tegevustes. Samas tajub alluv ülesannet enda omana, mida ta on võimeline ellu viima.Sellisel juhul tegutseb juht alluva suhtes ennekõike konsultandi rollis.

Küsimused

1. Mõiste "organisatsiooni missioon", tooge näiteid missioonide kohta.

2. Missiooni arengut mõjutavad tegurid.

3. "Eesmärgi" mõiste, eesmärkide omadused.

4. Eesmärkide klassifikatsioon.

5. "Eesmärkide puu" juhtimises eesmärkide seadmise vahendina.

6. Juhtimismeetodi väärtus eesmärkide järgi.

Kirjandus

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. .- M.: "Firma Gardarik", 1999.

Drukker Peeter. Juhtimise ülesanded XXI sajandil. : per. inglise keelest: Uch. asula –M.: Williamsi kirjastus, 2000.

Drukker Peeter. Tõhus juhtimine: majanduslikud väljakutsed ja optimaalsed lahendused: tõlgitud inglise keelest. - M .: Kaubandusmaja "GRAND" kirjastus, FAIR-PRESS, 1998.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: inglise keelest tõlgitud - M .: "Delo LTD", 1994.

Juhtkonna seitse märget: Juhataja käsiraamat / Toim. V.Krasnova, A.Privalov.- 2. trükk. -M.: CJSC "Ajakirja ekspert", 1997.

Shemetov P.V. Praktiline juhtimine. Õpik. - Novosibirsk: NINH, 1993.

Shemetov P.V. Teadusliku juhtimise elemendid. Õpik. - Novosibirsk: NINKh kirjastus, 1992.

Sissejuhatus

Eesmärkide järgi juhtimine ehk juhtimine tulemuste järgi on lähenemine, mille puhul on organisatsiooni eesmärkide seadmisse kaasatud nii juhid kui ka töötajad. Eesmärke ei edastata alluvatele juhtkonna poolt, vaid need töötatakse välja ja kinnitatakse ühiste jõupingutustega. Selline lähenemine toetab eesmärke kõigil tasanditel ja suurendab selle tulemusena nende õigeaegse saavutamise tõenäosust.

Tänapäeval on Peter Druckeri populariseeritud eesmärkidepõhise juhtimise kontseptsioon leidnud ülemaailmse tunnustuse. Eraldi kontseptsiooni elemente, nagu põhilistel tulemusnäitajatel põhinev motivatsioon, on rakendatud paljudes ettevõtetes, nii era- kui ka avalikus sektoris. Kahjuks ei saa üheselt väita, et kontseptsiooni rakendamine, eriti killustatud, viib alati positiivsete tulemusteni.

Eelkõige oli Edward Demming eesmärkidepõhise juhtimise kontseptsiooni vastu, märkides, et süsteemi mõistmise puudumine viib reeglina eesmärkide ebaõige seadmiseni ja tõlgendamiseni. Lisaks väitis Demming, et tulemuste jäikade eesmärkide seadmine tõi kaasa selle, et neile suunati liigseid ressursse ja kvaliteet kannatas. Demmingi seitsmes põhimõte julgustab juhte unustama eesmärgid juhtimise kasuks, kuna autori sõnul juhib süsteemist aru saav tugev juht ettevõtte tõenäolisemalt edule kui eesmärgile pühendumine. Samas märkis Demming, et Drucker ise hoiatas juhte vajaduse eest süsteemne lähenemine, kuid praktikas ignoreeris enamik jälgijaid seda hoiatust.

Selles artiklis otsustasime paljastada eesmärkide järgi juhtimise kontseptsiooni peamised sätted, selle eelised ja puudused, samuti piirangud, mille ignoreerimine toob kaasa negatiivsed tagajärjed.

Eesmärkide järgi juhtimise põhijooned

Eesmärkidepõhise juhtimise (MBO) kontseptsioon põhineb eeldusel, et inimesed toimivad paremini, kui nad teavad, mida neilt oodatakse, ja suudavad seostada oma isiklikke eesmärke ettevõtte eesmärkidega. Organisatsiooni eesmärgid saavutatakse mitte juhiste ja juhiste andmisega, vaid koostöö tagamise ja kõigi töötajate kaasamisega juhtimisprotsessidesse. MBO on demokraatlik juhtimisstiil, mis eeldab töötajate kõrget kaasatust.

George Odiom määratleb MBO kui "protsessi, kus juhtkond ja alluvad määratlevad ühiselt ühised eesmärgid, piiritlevad isikliku vastutuse valdkonnad oodatavate tulemuste osas ning kasutavad neid eesmärke osakondade juhtimiseks ja iga töötaja panuse hindamiseks."

John Humble määratles MBO kui „dünaamilise süsteemi, mis püüab integreerida ettevõtte vajadused tuvastada ja saavutada finantstulemused ja arengueesmärgid juhi vajadustega areneda ja tunnetada oma panust. See on nii nõudlik kui ka rahuldust pakkuv äritegemise viis.

EelisedMBO

MBO igakülgne juurutamine annab ettevõttele mitmeid strateegilised eelised mis puudutab nii tõhusamat eesmärkide seadmist ja püstitatud eesmärkide saavutamist kui ka töötajate kompetentsi tõstmist ja stiimulite loomist nende arenguks:

1. Orienteerumine tulemusele

Eesmärkide juhtimine ei soodusta "juhtimist kiirustades". Eeldatakse, et juhid koostavad individuaalseid ja kollektiivseid eesmärke püstitades piisava tegevusplaani, jaotavad ressursse õigesti ja kehtestavad kontrollistandardid. See omakorda annab liinitöötajatele võimaluse ja motivatsiooni areneda ja panustada ettevõtte eesmärkide saavutamisse.

1. Täiustatud eesmärkide seadmine

Eesmärkide seadmine on tavaliselt iga-aastane protseduur. MBO loob eesmärgid, mis kajastavad soovitud ja oodatud tulemusi. Eesmärgid muudetakse saavutatavateks ja mõõdetavateks, mis motiveerib töötajaid kõigil tasanditel paremaid tulemusi tegema.

1. Töötajate objektiivne hindamine

MBO annab aluse individuaalse osaluse hindamiseks, kuna eesmärgid seavad juhendajad ja alluvad ühiselt. Hindamine muutub objektiivsemaks ja erapooletumaks ning töötajad harjuvad distsipliini ja enesekontrolliga.

1. Kommunikatsiooni parandamine ettevõttes.

Otsuste tegemisel osalemine ja kahepoolne suhtlus innustavad töötajat vabamalt ja ausamalt suhtlema. Osalemine, selged eesmärgid ja suurem avatus parandavad töötajate moraali.

1. Planeerimise efektiivsuse tõstmine

MBO programmid teravdavad organisatsiooni planeerimisprotsesse, julgustades juhte mõtlema tulemustele. Tegevuskava koostamine, eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside tagamine, arutamine ja ebaselguste kõrvaldamine nõuab selget planeerimist. Lihtsamalt öeldes pakub MBO mitte ainult paremaid tulemusi, vaid ka paremat juhitavust.

1. Töötajate motivatsioon

MBO annab grupile või indiviidile võimaluse kasutada kujutlusvõimet ja loovust eesmärgi saavutamiseks. Esitletud tulemuste objektiivsel hindamisel põhinev tasustamine ja tihe suhtlus juhtkonnaga avaldavad samuti töötajate motivatsioonile soodsat mõju.

1. Kontrolli tõhususe parandamine

Mõõdetavate eesmärkide selge nimekiri loob maksimaalsed võimalused kontrolliks ning pidev jälgimine võimaldab hälbeid õigeaegselt avastada.

1. Juhtide arendamine

MBO aitab juhil arendada selleks vajalikke juhtimisomadusi ja -oskusi tõhus juhtimineäriüksus. Selline juht ronib karjääriredelil kiiremini kui kolleeg, kes ei kasuta juhtimist eesmärkide järgi.

Piirangud ja puudusedMBO

Eelpool loetletud MBO eelised loovad paljudele juhtidele illusiooni, et MBO on imerohi ning selle lähenemise rakendamine garanteerib ettevõtte efektiivsuse tõusu. Muidugi pole see tõsi. MBO kasutuselevõtt on seotud mitmete piirangutega, lisaks on lähenemisel omad vead, mille juurutamisel juhtimiskvaliteedilt ebatäiuslikes ettevõtetes nende roll ainult suureneb. Vaatame neid puudusi ja piiranguid lähemalt:

1. Kõrged ajakulud

Kõigi tasandite eesmärgid määratakse kõigi poolt- ja vastuargumentide analüüsi kaudu, mis võtab palju aega. Juhid peavad alluvate tutvustamiseks pidama palju koosolekuid uus süsteem. Edusammude perioodiline ja lõplik hindamine on samuti aeganõudev.

1. "Porgandi ja pulga meetod"

MBO on meetod, mis põhineb porganditel ja pulkadel ning hõlmab töötajatele mittediskrimineerivat survet. Paratamatult töötavad mõned töötajad väidetust madalamal tasemel, mis mõjutab moraali. Tasu antakse ainult suurepäraste tulemuste eest.

1. Dokumentidega töömahu suurendamine

MBO programmid toovad kaasa palju dokumente, sealhulgas juhiseid, käsiraamatuid, küsimustikke ja aruandeid. Juhid vajavad pidevat tagasisidet ja vastavalt sellele peavad töötajad pidevalt koostama aruandeid, mis ainult suurendab paberimajandust. Howelli sõnul on "MBO tõhusus pöördvõrdeline täidetud vormide arvuga."

1. Probleemid eesmärkide seadmisega

Ühe töötaja tööülesanded võivad olla vastuolus teise töötaja ülesannetega. Näiteks võib müügijuhi eesmärk suurendada tulusid olla vastuolus tootmisjuhi eesmärgiga kulusid vähendada. Sellistel juhtudel kipuvad inimesed valima oma huvidele vastava tee, mitte ettevõtte huvidele. Lisaks seisab enamik ettevõtteid silmitsi olukorraga, kus juhid kipuvad latti tõstma ja alluvad langetama.

1. Eraldi tuleb arvesse võtta järgmisi probleeme:

1. Kontrollitavaid sihtmärke on raske seada
2. Eesmärgid on liiga rasked
3. Eesmärgid on eelistatud inimeste ees, kes tulemusi kasutavad
4. Eelistatakse eesmärke, mida on lihtsam mõõta, mitte tõeliselt tähendusrikkaid
5. Lühiajaliste eesmärkide eelistamine pikaajalistele eesmärkidele

1. Koordineerimise probleem.

Tõsiseid raskusi võib tekkida ettevõtte eesmärkide kooskõlastamisel üksuse ja üksikute töötajate eesmärkidega. Juhtidel võib olla raske tõlgendada ebamääraseid ja ebareaalseid eesmärke.

1. MBO efektiivsuse vähenemine iga järjestikuse tsükliga

Esimesed sammud MBO vallas võivad olla julgustavad. Aja jooksul hakkavad lähenemisviisi eelised sageli iga uue tsükliga vähenema. Uued võimalused jäävad kasutamata, sest töötajad on liiga pühendunud oma vanadele eesmärkidele.

Edukaks rakendamiseks vajalikud tingimused

Kontseptsiooni ülaltoodud puudused on suuresti seotud mitte lähenemise endaga, vaid nende ettevõtete organisatsiooniliste probleemidega, kus seda rakendatakse. Selle lähenemisviisi edukas rakendamine on võimalik järgmistel tingimustel:

1. Toetus kõigil tasanditel Eesmärkidepõhise juhtimise elluviimine on võimalik ainult kõigi tasandite juhtimise toel. Alluvad peavad selgelt nägema, et MBO on organisatsiooni poliitika ja, sealhulgas nende osalusel, sõltub selle elluviimise edukus. See peaks olema üldine poliitika, mitte poliitika, mis kehtib kõigile.
2. MBO olemuse mõistmine töötajate poolt Lähenemisviisi pealesunnitud rakendamine võib kaasa tuua mitte ainult tagasilükkamise, vaid ka ettevalmistamata juhtide liigse osalemise kõigis protsessides. Juhid peavad mõistma eesmärkide järgi juhtimise filosoofiat, et integreerida see lähenemisviis ettevõtte eesmärkidega. Kasulik on alustada süsteemse kontrolli kehtestamisest eesmärkide elluviimise üle ja kõrvalekallete jälgimisest ning juhid ja töötajad peavad õppima seadma realistlikke eesmärke, mille eest nad vastutavad.
3. "Organisatsiooni kohustus" Eesmärkide järgi juhtimine ei tohiks muutuda deklaratiivseks. See peab põhinema juhtide aktiivsel toetusel, osalusel ja pühendumisel. MBO on juhtidele väljakutse, kuna nad peavad konkreetsete eesmärkide saavutamiseks planeerimistöölt üle minema planeerimisele. Nagu Cunts õigesti märgib: „Eesmärkidepõhise juhtimise tõhus programm peab olema põimitud juhtimissüsteemi üldisesse struktuuri. See ei saa eksisteerida iseseisvalt.
4. Piisav ressursside ja aja jaotus MBO rakendamine võtab aega kolm kuni viis aastat, enne kui see hakkab tulemusi andma. Juhid ja alluvad ei tohiks eeldada, et MBO on põhivõti. Aega ja ressursse tuleb õigesti jaotada ning töötajad peavad järk-järgult imbuma MBO filosoofiast.
5. Pidev tagasiside Juhid ja alluvad peavad olema pidevas suhtluses, et juhid saaksid hinnata töötajate edusamme ja tuvastada probleeme ning töötajad saaksid õigeaegselt nõu ja tuge. Maksimaalseid tulemusi näitavad juhid, kes premeerivad oma alluvaid adekvaatselt õigel ajal edutamise ja palgatõusuga. Eesmärkide järgi juhtimise etapid

Maksimaalsete tulemuste saavutamiseks tundub asjakohane välja tuua mitu etappi, mille läbimine parandab juhtimise efektiivsust ja väldib eesmärkide järgi juhtimisele iseloomulikke puudujääke:

1. Eesmärkide seadmine.

Organisatsiooni eesmärkide seadmine on eelkõige tippjuhtkonna ülesanne. Kui eesmärgid on määratletud, tuleb need kõigile töötajatele edastada. Eesmärkide seadmisel on vaja määratleda "põhitulemused"

1. Alluvate kaasamine.

Kui organisatsiooni eesmärgid on määratletud, peavad juhid tegema koostööd alluvatega, et määratleda oma individuaalsed eesmärgid. Selles etapis on kaasatud kõik ettevõtte töötajad.

1. Ressursi planeerimine

Juhid peavad tagama, et alluvatel oleks oma eesmärkide saavutamiseks kõik vajalikud ressursid. Ressursside jagamine toimub ka ühiselt alluvatega.

1. Rakendamine

Pärast eesmärkide seadmist ja ressursside eraldamist hakkavad alluvad ülesandeid ellu viima. Kui on vaja toetust või selgitusi, võivad nad pöörduda juhtkonna poole.

1. Küsitlused ja osalemise hindamine.

Juhtkond koos alluvatega vaatab perioodiliselt läbi eesmärkide saavutamise edenemise. Sellised ülevaated võimaldavad teil kindlaks teha, kas edusammud on piisavad ja kas alluvatel on raskusi. Nende ülevaadete tulemuslikkuse hindamine peaks põhinema õiglastel ja mõõdetavatel standarditel.

Järeldus

Eesmärkidepõhine juhtimine on kontseptsioon, mille efektiivne rakendamine on võimalik ainult ettevõtetes, kus ühelt poolt on kõrge organisatsiooniline küpsus ja teiselt poolt tippjuhtkonna piisav motivatsioon seda lähenemist rakendada. Lähenemisviisi killustatud rakendamine ei too soovitud tulemust, kuna kõik juhtimisprotsessid on suure vastastikuse sõltuvusega alates eesmärkide seadmisest kuni ülevaatusteni. Lähenemise formaalne rakendamine ei suuda soovitud tulemust tuua lähenemisviisi keerukuse ja juhtkonna osalemise olulisuse tõttu MBO rakendamise kõigil etappidel.

Hoolimata asjaolust, et eesmärkide järgi juhtimist on teadusmaailmas tunnustatud ja praktikas rakendatud juba aastaid, viib pealiskaudne suhtumine selle lähenemisviisi uurimisse paljudes kodu- ja välismaistes ettevõtetes siiski ebaselgete tulemusteni.

Rakendamise ebaefektiivsused põhinäitajad tõhusust, aga ka muid eesmärkide alusel juhtimise atribuute Venemaa ettevõtted ei ole seotud rahvusliku eripäraga, vaid formaalse ja killustatud lähenemisega.

Soovin tõstatada motivatsioonimeetodite ja personalijuhtimise teema. Keegi ei vaidle sellele vastu inimressurss” on organisatsiooni üks peamisi edukust mõjutavaid komponente. Kuidas seda kasutatakse, sõltub eelkõige selle ressursi haldamisest. Üks personalijuhtimise ja -motiveerimise meetodeid on “Juhtimine eesmärkide järgi” (edaspidi MBO) või “eesmärkide järgi juhtimine” (“juhtimine eesmärkide seadmisega”, “juhtimine eesmärkide seadmisega”). Praegu on ravimvorme üsna palju, sest seda tehnikat mitte nii kaua aega tagasi jõudis see venekeelsesse keskkonda (kuigi on neid, kes näevad analoogiat NSV Liidu programmipõhise juhtimise meetoditega).

Probleemid

Esiteks, natuke paljudele organisatsioonidele levinud standardprobleemidest.

1. Töötaja motivatsiooni puudumine oma töö tõhususe parandamiseks enda tööd ja ettevõtte kui terviku tulemuslikkust. Tegelikult fikseeritud palk ei ole hea ravim motivatsiooni. Kui inimene, kes töötab natuke rohkem või natuke vähem, saab sama raha, siis ta töötab vähem. Subjektiivsete lisatasude elemendid (üks kord kvartalis/aastas, vahetu juhi hinnangul) ei tööta nii hästi, kui me tahaksime. Mõnes organisatsioonis kehtivad karistussüsteemid pigem demotiveerivad töötajat, ärgitades teda formaalselt teatud kriteeriumidele vastama. Kui on ette teada, et kriteeriume on raske saavutada, siis umbes tõhus töö meeskonna võib unustada.
2. Töötaja teadmatus ülesannetest, mida ta peab lahendama. Reeglina juhtub see olukorras, kus organisatsiooni enda eesmärgid ei ole kõigile töötajatele läbipaistvad. Kui tippjuhtkonnas on probleeme, siis see mõjutab kogu ettevõtte tööd. Mõelge, kas teate oma ettevõtte, oma divisjoni ja enda eesmärke. Veerandiks, aastaks. Kuidas need on seotud? Kättesaadavus töökirjeldus- see on vaid formaalne osa, see kirjeldab üldist lähteülesannet, kuid ei saa sisaldada organisatsiooni arengu toetamist.
3. Inerts muutuste suunas. Kui organisatsiooni eesmärgid muutuvad, ei pruugi keskmine töötaja sellest aru saada. Jätkake liikumist vanas suunas. Liigutage osakonda edasi. Mõnikord on see liikumine täpselt vastupidises suunas.
4. Osakondadevahelise suhtluse salastatus. Organisatsioon peab töötama ühtse organismina. Igaüks peaks täitma oma ülesandeid ja aitama täita teiste osakondade ülesandeid. Ideaalis peaks süsteem olema kõikidel tasanditel isekoordineeriv. See tagab kiire reageerimise probleemidele ja tõhusa lahenduste otsimise.
5. Tulemuste analüüsi keerukus. Kui väärt üldine plaan ja see ebaõnnestub, võib kitsaskoha leidmine olla keeruline. Kui süüdistada on rohkem kui üks inimene, pole kedagi süüdistada. Kuid see on ainult mündi üks külg. Kui plaan on ellu viidud, on kitsaskohtade leidmine ja efektiivsuse parandamine veelgi keerulisem.

Ma ei ütle, et neid probleeme saab korraga ja kiiresti lahendada. Üldjuhul inimestele muutused ei meeldi (eriti kui kõik läheb "normaalselt"). Ja MBO jaoks vajalikud muudatused ei ole valutud. Selle motivatsioonimeetodi toimimise alguses võivad inimesed olla selle suhtes umbusklikud. Kuid see möödub kohe pärast esimest perioodi. Mõnele ei pruugi see meeldida, kuid kõik saavad uutest nõuetest aru.

Tingimused

MBO kasutuselevõtuks on teatud tingimused. Esiteks on tippjuhtkonna soov seda meetodit kasutada. Teiseks arusaam, et tulemused ei ilmu "täna ega homme". Kolmandaks on vaja mõista organisatsiooni eesmärke ja eesmärke. Kui see pole võimalik, siis ei tohiks te isegi alustada. Toetus peab tulema ülalt. Teiste tasemete töötajad saavad kasulikkusest aru veidi hiljem, kuid esimeses etapis võivad nad tegutseda vastasena. Soovitav on muuta kogu organisatsiooni. See annab suurima efekti. Organisatsioon on organism ja kõik organid peavad töötama ühes rütmis. Kui plaanitakse järkjärgulist kasutuselevõttu, on parem välja tuua osa, mis sõltub minimaalselt vanal režiimil töötavatest üksustest.

Mis see on?

„Eesmärkide järgi juhtimine on süsteemne ja organiseeritud lähenemine, mis võimaldab juhtkonnal keskenduda eesmärkide saavutamisele ja saavutamisele. parim tulemus olemasolevate ressurssidega." See meetod põhineb asjaolul, et perioodi (kuu, kvartali) alguses seavad organisatsioonid, allüksused, osakonnad, töötajad selged ülesanded, millest nende lisatasu sõltub. Eesmärgid ja eesmärgid seatakse SMART põhimõtte järgi:

• Konkreetne – organisatsioonile/osakonnale/töötajale omane;
• Mõõdetav – mõõdetav (määratle tulemuslikkuse arvutamise mõõdikud);
• Saavutatav – saavutatav, realistlik;
• Tulemustele orienteeritud – tulemustele, mitte pingutustele orienteeritud;
• Ajapõhine – seadke eesmärkidele ajanõuded.

Igal tasandil ei tohiks olla palju eesmärke. Optimaalseks peetakse 3-5 põhieesmärgi arvu. Perioodi lõpus tehakse arvestus, kuidas eesmärgid on saavutatud. Ja see sõltub boonusest.

Palk ja lisatasu

Palk on üks komponentidest, mis võimaldab töötajal end stabiilselt tunda. Nagu eespool kirjeldatud, suhtutakse katsetesse seda trahvisüsteemiga kärpida negatiivselt. Subjektiivselt määratud püsiboonuseid võidakse hakata tajuma palgana, mitte aga motiveerivaks momendiks.

Kõige keerulisem etapp on töötasude ja lisatasude maksmise poliitika muutmine. Kuid see meetod on vajalik. Veelgi enam, mida suurem on suhe "lisatasu / palk”, seda suurema efekti saate. Näiteks müügiosakonna jaoks, millest organisatsiooni tulud otseselt sõltuvad, võib see suhe tegelikult olla 1:1.

Kuidas see töötab

Et mitte laskuda teoreetilistele selgitustele, püüan selgitada näitega. Oletame, et on olemas teatud tarkvarafirma. See ei ole esimene toodete versioon, mida toodetakse ja müüakse, teatud nišš turul on hõivatud. Ettevõtte struktuur: peadirektor, osakonnad (osakondade juhid), töötajad. 2004. aasta I kvartali plaanides lepiti investoritega kokku järgmine. Turuosa kasv 5%. Eelarve – 500 000 dollarit. Brutotulu – 1 000 000 dollarit.

Selle plaani kohaselt seab direktor järgmised eesmärgid.

Igale eesmärgile on määratud kaal ja kriteerium. Kui ettevõtte kulud on 500 000 dollarit, siis see eesmärk on 100% täidetud. Kui 600 000 dollarit - 80% võrra. Kui 400 000 - 120%.

Lisaks sellele, et see tabel sisaldab ettevõtte eesmärke, on see isiklik tegevdirektor. Tema isiklikud boonused sõltuvad nende eesmärkide saavutamisest.

Arendusosakonna jaoks tarkvara(koos kõigi osakondade juhtidega) määratleti järgmised eesmärgid.

Nagu näeme, on osakonna jaoks tööülesannete hulk suurenenud, konkreetsed on tekkinud. Kaal pandi paika vastavalt prioriteetidele (veerandi keskel uus versioon aitab üldeesmärke lahendada). Seal oli link turundusosakonnale – selle eesmärgi saavutamiseks on vaja saada lisainfot. Sellest lähtuvalt peaks turundusosakonnal olema ka eesmärk - koguda see teave teatud kuupäevaks.

Sarnaselt ettevõtte eesmärkidega on need eesmärgid osakonnajuhataja jaoks isiklikud. Nendest eesmärkidest lähtuvalt seab ta eesmärgid osakonna töötajatele. Oletame, et tarkvaraarenduse osakonnas on töötaja Petrov P.P. ja talle seati järgmised eesmärgid. Jällegi konkreetsed eesmärgid antud inimese jaoks. Puudutan hetke veidi veeruga “Vajalik tugi”. See tähendab, et keegi annab materjali etteantud eesmärgi täitmiseks teatud kuupäevaks. Kui esitamise kuupäev oli häiritud, ei tohiks see mõjutada selle töötaja tulemust. Nagu öeldud, siis boonuse osa sõltub seatud eesmärkide täitmisest. Eesmärgid on ette teada ja kõik püüavad neid saavutada. Kuid paremaks suhtlemiseks ei piisa sellest, et lisatasu sõltub otseselt isiklikest eesmärkidest. Selleks tuuakse sisse sõltuvus kõrgema taseme eesmärkidest.

Lisatasu sõltuvus eesmärkidest

See tähendab, et töötaja lisatasu sõltub 60% isiklikest eesmärkidest + 30% osakonna eesmärkidest + 10% ettevõtte eesmärkidest. Kvartali tulemused olid järgmised.

• Ettevõtte eesmärgid
• Osakonna eesmärgid
• Töötajate eesmärgid

Siis on boonuste protsent järgmine:

Analüüs

Iga aruandeperioodi tulemuste põhjal on vaja läbi viia analüüs. Üks parameetreid on individuaalsete eesmärkide saavutamise minimaalse taseme väljalangemine. Näiteks miks on organisatsioonil vaja töötajat, kes saavutab eesmärgid alla 50%? Loomulikult ei tohiks te pärast esimest perioodi töötajaid koondada. Tulemuse saavutamisel võib osutuda vajalikuks muuta eesmärgi kaalu (näiteks harjuvad töötajad kiiresti igapäevase aruandlusega). Võib-olla ilmnevad mõned puudujäägid kommunikatsioonis ja ilmnevad uued kohalikud eesmärgid.

Järeldus

Käime läbi alguses kirjeldatud probleemid.

1. "Personali halb motivatsioon." Töötajad keskenduvad ettevõtte poolt nõutavale tulemusele. Ja nad püüavad seda saavutada ja ületada.
2. "Eesmärkide ja eesmärkide teadmatus." Eesmärgid seatakse selgelt juba töö alguses. Ühised ülesanded ja isiklikud kohustused on teada.
3. "Inerts muutuda." Kui ettevõtte eesmärgid muutuvad (loomulikult mitte perioodi keskel), muutuvad vastavalt ka iga osakonna ja iga töötaja ülesanded.
4. Osakonna sulgemine. Nüüd on kõik seotud ühise ülesandega ja on selge, kellest selle osa elluviimine sõltub, kuidas see tulemust mõjutab.
5. "Analüüsi raskus". Kõik eesmärgid on üles ehitatud SMART põhimõttel ja analüüs on üsna lihtne.

Muidugi ei saa asjad kohe täiuslikuks. Mõned ülesanded jäävad esimestel perioodidel tegemata. Kuid kõik on tulemusele orienteeritud ja motiveeritud probleemidest õigeaegselt teatama.

Vadim Nareiko

Vertikaalse sõltuvuse kujunemise põhiprintsiibi võib sõnastada järgmiselt – organisatsiooni eesmärkide väljatöötamise järjekord on pöördvõrdeline nende hierarhiaga. Kui hierarhiline olemus hõlmab liikumist madalamatelt juhtimistasanditelt kõrgematele, siis eesmärkide väljatöötamise järjekord on vastupidi kõrgemalt madalamale. Seega peale tippjuhtkonna (kogu organisatsiooni) tegevuse eesmärkide väljatöötamist algab nende kujundamine madalama astme töötajatel, seejärel järgmistel jne.

Sellega nõustuvad peaaegu kõik eesmärgijuhtimise süsteemi tuntud spetsialistid. Siiski on kaks esmapilgul vastandlikku seisukohta, mis puudutab keskastme juhtide osalemist oma eesmärkide väljatöötamisel. Mõned teadlased on veendunud, et juhtivtöötajate motiveerimiseks ja stimuleerimiseks peaksid selles protsessis kõige aktiivsemalt osalema, teised vastupidi, usuvad, et sellise osaluse määr peaks olema ebaoluline. Selles pole aga vastuolu: kõik sõltub lõppkokkuvõttes konkreetsest juhtumist (organisatsiooni kui terviku spetsiifikast, juhtide omadustest).

Ettevõtte personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteem

Eesmärkidepõhisel juhtimissüsteemil on palju toetajaid ka seetõttu, et see meetod võimaldab oluliselt tõsta töötajate motivatsiooni ja stiimulite objektiivsust, vabastades selle protseduuri subjektiivsete tegurite mõjust. Loomulikult on objektiivsus suhteline mõiste, eriti inimtegevusega otseselt seotud valdkondades. Siiski on täiesti võimalik rääkida teatud hinnangute välisest objektiivsusest, kui on eelnevalt kindlaks määratud, mis täpselt kriteeriumina toimib. Juhtimissüsteemi seisukohast eesmärkide järgi on see personali hindamine, mis ei põhine konkreetse töövõtja isiklikel omadustel, vaid tema tegevuse tulemustel vastavalt etteantud parameetritele ja kvantitatiivsete meetodite abil, mis võimaldavad teil selgelt ja täpselt arvutada materiaalse tasu suuruse.

Veelgi enam, kvantitatiivsete hindamismeetodite kasutuselevõtt ja otsese vastastikuse sõltuvuse loomine personali motivatsiooni- ja stiimulisüsteemiga võib iseenesest tuua organisatsioonile praktilist kasu. Sellise vormistamise ilmsete eeliste hulgas on järgmised:

• ühtsete ja arusaadavate mängureeglite kehtestamine;
• olemasoleva osa lahendamine inimestevahelised konfliktid ja takistuseks uute tekkele;
• ressursside kasutamise tõhustamine;
• personalipoliitika tõhustamine; töötajate motivatsiooni- ja stiimulite süsteemi loomine paremate tulemuste saavutamiseks;
• personali motiveerimine ja stimuleerimine enesetäiendamisel.

Muidugi, rakendus kvantitatiivsed meetodid tulemuslikkuse hindamisel on teatud puudused, millest peamine on "sisemise" objektiivsuse puudumine. Algusest peale võib väita, et need ei vasta alati täielikult kogu organisatsiooni tegelikkusele, kuna iga kvantitatiivse hindamise meetod on vaid ümbritseva reaalsuse mudel. Modelli karakteril on aga omad eelised. Absolutiseerimine, mis muudab selle või selle personali motiveerimise ja stimuleerimise meetodi esialgu ebapiisavalt objektiivseks, toob kaasa vajaduse pidevalt naasta selle analüüsi ja selle täiustamise juurde, võttes arvesse uusi juhtimiskogemusi. Selle tulemusena annab sisemine ebaselgus kogu formaalsete hinnangute süsteemile dünaamilise ja ennast täiustava staatuse.

Organisatsiooni eesmärkide ja personali isiklike eesmärkide vahelise seose süsteem

Enam kui korra on tõestatud, et mida paremini töötaja talle seatud eesmärke mõistab ja mida täpsemalt need tema sisemistele püüdlustele vastavad, seda tõenäolisemalt need ka saavutatakse. Selle põhimõtte praktiline rakendamine konkreetses organisatsioonis on üsna keeruline ja see on reeglina peamine takistus juhtimissüsteemi eesmärkide järgi rakendamisel. Kõige tõhusam viis selle probleemi lahendamiseks on järk-järgult juurutada süsteem, mis ühendab ettevõtte eesmärgid ja töötajad ettevõttes. Selle protsessi saab jagada kaheks etapiks: esiteks - kontseptuaalne rakendamine, mis võimaldab eristada ja korreleerida organisatsiooni ja selles töötavate töötajate huve, seejärel - personali motivatsiooni ja stiimulite alamsüsteemi loomine, mis põhineb ettevõtte ja personali eesmärkide kriteeriumil ja kvantitatiivsel suhtel.

Esmapilgul võib tunduda, et eesmärkide sidumise moodul ise on kahe teisega (“vertikaalne eesmärgisõltuvussüsteem” ja “personali tulemuslikkuse hindamissüsteem”) võrreldes teisejärguline, kuid see pole nii. See võib tuua mitte vähem kasu. Selle olemus seisneb oskuses hinnata üksikasjalikult organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, selle väliskontakte ja strateegilised suunad areng läbi tööjõuressursside prisma.

Juhtimissüsteemi rakendamise etapid eesmärkide järgi

Kõigi kolme mooduli korraga rakendamine ei ole minu arvates otstarbekas. Selle samm-sammult tegemisel on palju eeliseid. Eelkõige ei võimalda see mitte ainult kulusid aja jooksul jaotada, vaid minimeerida ka kahjusid ettenägematute olukordade korral.

Mulle tundub, et mingit konkreetset tellimust pole mõtet soovitada – kõik oleneb konkreetse organisatsiooni spetsiifikast. Kuid siin on mõned üldised juhised. Seega tuleks suure tootmismahukusega ettevõtetes alustada teise mooduli kasutuselevõtuga ja suure hulga juhtimistasanditega - esimesest.

Kuid kõigi kolme mooduli kasutuselevõtt ei taga organisatsiooni üleminekut eesmärkidepõhisele juhtimissüsteemile. See on alles esimene etapp, mille järel on vaja läbi viia põhjalik analüüs ja teha kindlaks kaks asja. Esiteks, kas organisatsiooni tuleb ikkagi juhtida eesmärkide alusel. Teiseks, mil määral on ressurssidega tagatud vajadused selle edasiseks rakendamiseks. Võimalik, et esmaste moodulite toimimisest saadav efekt on personali motiveerimiseks ja stimuleerimiseks piisav ning järgnev töö ei too õigustatud tulu.

Teise etapi olemus on esimese - kolmanda ja teise - kolmanda mooduli paarisintegreerimine (vt joonist). Selle tulemusena saadakse kaks uut makrosüsteemi, mis säilitavad oma sõltumatuse. Esimene neist (M1-M2) peegeldab organisatsiooni strateegilisi püüdlusi ja on eesmärkide saavutamise tehnoloogiline komponent. Selle raames on eesmärkide vertikaalse sõltuvuse süsteem korrelatsioonis tegevuste ressursivarustamisega igal juhtimistasandil. Teine neist makrosüsteemidest (M2-MZ) toimib organisatsioonis motivatsiooni ja stimulatsiooni kontrollitud alamsüsteemina. Seetõttu muutuvad sihipärasemaks tulemuslikkuse hindamine ja töötajate tasustamine, mis suurendab tootmis-, teabe- ja organisatsiooniprotsesside reguleerimise võimekust. Selles etapis on kõik põhimoodulid tegelikult vormindatud. Need muutuvad jäigemaks, struktureeritumaks ning neid kirjeldavad näitajad ja korrelatsioonid muutuvad selgemaks ja konkreetsemaks.

Alles seejärel, pärast põhjalikku analüüsi ja hindamist edasise juhtimissüsteemi rakendamise teostatavuse ja ajastuse kohta eesmärkide kaupa, jõutakse kolmandasse etappi. Selle peamine omadus on vajadus kahetasandilise lähenemisviisi järele. Ühelt poolt on integreeritud kolm peamist moodulit ja teisest küljest on makrosüsteemid M1-MZ ja M2-MZ ühendatud üheks tervikuks. Kahte nimetatud protsessi on võimatu eraldada. Vaatamata kõrgetele ressursikuludele peavad need toimuma üheaegselt. Samal ajal töötatakse personali motiveerimiseks ja stimuleerimiseks välja tegevuskavad, ressursside kasutamine, arendamine, tööaja jaotus, samuti kujundatakse eelarve ja aruandlussüsteem. Viimase etapi lõpuks omandab süsteem täieliku vormi, mis võimaldab ettevõttel saavutada oma eesmärgid piisavate ressursside ja turutingimuste realistliku prognoosiga.

Etapiviisilisel lähenemisel eesmärkidepõhise juhtimise süsteemi rakendamisele ettevõtetes ja organisatsioonides on palju eeliseid. Esiteks võimaldab see ratsionaliseerida juhtimissüsteemi ümberstruktureerimise kulusid. Teiseks saada praktilisi tulemusi juba enne juhtimissüsteemi eesmärkidepõhise rakendamise töö täielikku lõpetamist. Kolmandaks rahaliste ja organisatsiooniliste riskide minimeerimine. Venemaa tingimustes on see eriti väärtuslik, kuna see võimaldab ettevõtetel ja organisatsioonidel järk-järgult täiustada personali motivatsiooni- ja stiimulisüsteemi.

Enamik kaasaegne meetod MVO, postitatud lingile. Soovitame ka vaadata. Peatükis "Kuidas tellida näitajate süsteemi BSC ja KPI ehitamist?" Saate tutvuda selle teenuse tellimise ja teostamise protseduuriga. Tutvuge meie pakkumistega kulude optimeerimine selle töö eest sektsioonis "KPI tulemuskaardi väljatöötamise kulud".
Kui sa täitke see vorm, valmistame ette Kommertspakkumine , mis võtab arvesse sellise optimeerimise võimalusi.

"Management by Objective" tehnoloogia pakkus välja Peter Drucker 1950. aastatel. Tema valemi järgi eeldab ettevõtte efektiivne toimimine iga töö allutamist ühised eesmärgid. Eelkõige peaksid juhtide jõupingutused olema suunatud ettevõtte kui terviku edu tagamisele.

Eesmärkidepõhise juhtimise kontseptsiooni, mida nimetatakse ka tulemuste järgi juhtimiseks, olemus on keskenduda lõpptulemusele. Selle lähenemisviisi eesmärk ja tulemus on lahutamatud. Juhtides tööd eesmärgi saavutamiseks, peaksite pidevalt arvestama saavutatud tulemustega.

Eesmärgid on organisatsiooni missiooni täpsustus kujul, mis on juurdepääsetav nende elluviimise protsessi juhtimiseks.

Peamine ülesanne, mida Management By Objectives süsteem pidi lahendama, oli äriorganisatsiooni paindlikkuse suurendamine.

Eesmärkide järgi juhtimise määratlusi on palju:

Eesmärkide juhtimine on organisatsiooni juhtimissüsteem (või juhtimismeetodite süsteem), mis seob üheaegselt nii planeerimise eesmärgid ja eesmärgid kui ka kõik organisatsiooni tegevused.

Eesmärkide järgi juhtimine on süsteemne ja organiseeritud lähenemine, mis võimaldab juhtkonnal keskenduda eesmärkide saavutamisele ja saavutada olemasolevate ressurssidega parim tulemus.

Eesmärkidepõhine juhtimine on juhtkonna töö organisatsiooni eesmärkide sõnastamisel, töötajatele kommunikeerimisel, neile vajalike ressurssidega varustamisel, samuti eesmärkide saavutamiseks rollide ja vastutuse määramisel.

Sihtjuhtimise meetodid viitavad sellele, et juht on kohustatud eelnevalt kindlaks määrama oma tegevuse lõpptulemused ja töötama välja tööprogrammid nende saavutamiseks. Seda lähenemist juhtimisele iseloomustab probleemide lahendamise plaani olemasolu, isegi kui tegemist on selliste ootamatute sündmustega nagu masina rikked, toote disaini muudatused, laekumise katkemine vajalikke materjale jne. Stiil, mis valitseb selles juhtimisspektri tsoonis, ei nõua juhi pidevat kohalolekut tema töökohal. Ükskõik, milline probleem ka ei teki, on alati olemas plaan, et määrata kindlaks tegevussuund ja meetodid, mis konkreetse probleemi kõige paremini lahendavad.

Juhtimise kasutamine eesmärkide (tulemuste) järgi süstematiseerib juhtimisprotsessi, parandab ettevõtte tulemuslikkust, on tõhus vahend kvaliteedijuhtimissüsteemi loomiseks ja hoidmiseks ettevõttes, kvaliteedi säilitamiseks kõigil ettevõtte tasanditel.

Eesmärkide (tulemuste) järgi juhtimine seab personalile kõrgeid nõudmisi. Mida paremini mõistab töötaja talle seatud eesmärke ja mida täpsemalt need vastavad tema sisemistele püüdlustele, seda tõenäolisemalt sellised eesmärgid saavutatakse.

Juhtimissüsteemi toimimine eesmärkide (tulemuste) kaupa põhineb kolmel põhiprintsiibid: ülesannete jaotus "ülevalt alla", tagasiside "alt üles" ja "ettevõttesisene tööturg".

Ülesande jaotamise põhimõte "ülevalt alla". MVO süsteemi töö põhineb organisatsiooni ees seisvate ülesannete dekomponeerimisel vastavalt ettevõttes olemasolevale juhtimishierarhiale. Ettevõtte ülesanded - need seatakse peajuhi ette ettevõtete omanike poolt või peadirektor sõnastab need ise - peadirektor lagundab need alamülesanneteks, mille seejärel jagab oma alluvate (tippjuhtide) vahel. Samas on alamülesanded välja toodud nii, et nende lahendamine tagab esialgse ülesande lahendamise, mis oli püstitatud peajuhile ja vastavalt ka ettevõttele tervikuna. Täpselt sama ülesannete alamülesanneteks lammutamise protseduur kordub juhtimishierarhia madalamatel tasanditel: tippjuhid moodustavad nende ülesannetest lähtuvalt oma otsestele alluvatele alamülesandeid jne. .

Põhimõte tagasisidet"alla üles". Ülesande koordineerimisel selle sõnastanud juhi ja tema alluvate poolt, kellele ülesanne seatakse, saab kohandada ülesande sisu, prioriteetsuse taset või tähtaegu. Ühelt poolt saavutatakse ühise arutelu ja argumentide vahetamise käigus identne arusaam ülesannete sõnastustest ning ülesanne ise saab kujundada täpsemaks ja korrektsemaks sisuks. Teisest küljest tagab koordineerimisprotsess vajaliku tasakaalu soovitud tulemuste ja ettevõttes olemasolevate ressursside vahel. Kui "objektiivne" on selline ressursside hindamine? Kas pole ohtu, et alluvad alahindavad oma "tegelikku" võimekust? Siin tuleb silmas pidada: peamine ressurss ei pruugi sel juhul olla raha, mitte raha. tootmisvõimsus, mitte töötavate inimeste arv, vaid eelkõige alluv ise. Koos tema käsutuses oleva raha, võimsuste, töötajatega. Ja koos nende võime või suutmatusega, soovi või soovimatusega saavutada soovitud tulemus olemasolevate vahenditega. Seda enam peab see paika, mida kõrgem on alluva positsioon. Juhi peamine ressurss on teiste ressursside juhtimise meisterlikkuses. Siit järeldub: mida kõrgemal hierarhilisel tasandil ülesannet koordineeritakse, seda olulisem on arutelu ning vabatahtlik, vastutustundlik ülesande vastuvõtmine, mis põhineb teostaja võimete realistlikul enesehinnangul.

Koordineerimise käigus saab ja peaks juht küsima alluvalt juhilt lahendusi, mida ta ei näinud. Ta suudab ja peaks teda veenma ja inspireerima. Oluline on aga püsida piiril, millest kaugemale langev surve alluvale muutub samaväärseks ülalt alla tulevate käskudega, mida "ei arutata". See piir tasub ületada – ja esinejate nõusolek muutub ametlikuks rituaaliks. Sellistes olukordades väheneb järsult tulemuste saavutamise tõenäosus, eriti kui see nõuab ebastandardseid liigutusi ja erakordseid pingutusi: ilma ülesannete sisemise aktsepteerimiseta pole võimatu ei initsiatiiv ega läbimurre kaugemale sellest, mida ettevõttes seni tehakse ja on tehtud.

"Ettevõttesisese tööturu" põhimõte. Erinevalt funktsionaalsed kohustused, on tulemuspõhises juhtimissüsteemis ülesanded (planeeritud ülesanded) iga kord kordumatud ja neid ei saa töölevõtmisel sõlmitavates tüüplepingutes ette näha. Teatud mõttes on planeerimise eesmärgid lisatöö, mida algsed töötingimused ei hõlmanud. Just selle asjaolu tõttu on ülesannete kooskõlastamise protsessis nii olulised osapoolte vabatahtlikkuse ja võrdsuse suhted. Tegelikult on kokkulepe osapoolte vahel omamoodi "kauplemine" ja saavutatud kokkulepe omamoodi "mikroleping". Sellise kohaliku lepingu tingimused hõlmavad ülesannet ennast, selle täitmise ajastust, töövõtjale eraldatavaid lisaressursse, samuti tasu / lisatasu mahaarvamise vormi ja suurust sõltuvalt lõpptulemuse saavutamisest.

Vaatamata paljudele eelistele on väravahaldussüsteemil ka mitmeid puudusi (tabel 1.1).

Tabel 1.1 – eesmärkide (tulemuste) järgi juhtimise kontseptsiooni eelised ja puudused

Eesmärkide järgi juhtimise tulemuste väärtus tõuseb, kui juhtimismeetodid võimaldavad tegevusi programmeerida, võttes arvesse reaalajas ja kulupiiranguid. Ilmselgelt väärtus väheneb, kui tööd alustatakse enne programmeerimise lõpetamist – see toob paratamatult kaasa kulukaid kohandusi.