ETOM-i analüüs

ETOM-i analüüsi saab kasutada ka makrokeskkonna tegurite mõju analüüsimiseks. ETOM on lühend keskkonnaohtude ja võimaluste maatriksist. väliskeskkond... Selle analüüsi eeliseks on piiratud arvu ekspertide tuvastatud tegurite ja sündmuste tutvustamine. Seda tüüpi analüüs võimaldab põhjendada konkreetse ettevõtte reaktsiooni makrokeskkonna tegurite kogumile.

QUEST analüüs

STEP- ja ETOM-meetodite ühine puudus on see, et neid ei võeta arvesse võimalik suhe makrokeskkonna tegurite ja sündmuste vastastikune mõju. QUEST makrokeskkonna tegurite analüüsi tehnika kõrvaldab selle puuduse.

Mõiste "QUEST" on lühend keskkonna kiireks skaneerimise tehnikaks, mis on keskkonna kiire skaneerimise tehnika.

Üldiselt seda tehnikat võimaldab tasakaalustatumat lähenemisviisi tegevusprogrammide väljatöötamisel, et võtta arvesse makrokeskkonna mõju ettevõttele.

SWOT-analüüs

Üks laialt levinud meetod mikrokeskkonna ja ettevõtte sisekeskkonna ühiseks analüüsimiseks on SWOT-analüüs. Termin "SWOT" on lühend ettevõtte tugevustest ja nõrkustest, võimalustest ja ohtudest turul. SWOT-analüüs hõlmab: ettevõtte arengusuundade uurimist, ressursside analüüsimist, ettevõtte eeliste ja puuduste kasutamise võimaluste analüüsimist, ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide määramist, makrokeskkonna uurimist, et tuvastada sellest tulenevad võimalused ja ohud.

SWOT-analüüsi eesmärk on välja selgitada ja uurida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning turu võimalusi ja ohte. Tugevuste tundmine võimaldab teil turuvõimalusi tõhusamalt kasutada ja vältida selle ohte; nõrkuste mõistmine võimaldab teil nende kaitset õigeaegselt üles ehitada ning kavandada tegevusi ohtudest tulenevate kahjude minimeerimiseks.

SWOT-analüüsi saab läbi viia nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite abil.

Kvalitatiivsed meetodid võimaldavad ekspertidel valida ettevõtte võimalike tugevuste ja nõrkuste, turult tulevate võimaluste ja ohtude näitajad. Asjaolu, et ekspert on valinud, põhjendanud ja lisanud loendisse näitaja, annab tema kvalitatiivse hinnangu ettevõtte jaoks olulise näitajana.

SWOT-analüüsi kvantitatiivsed meetodid võimaldavad meil hinnata teguri mõju olulisust ja tugevust ettevõttele. Praktikas tehakse ettevõtte võimalike tegevuste ja programmide osas otsuseid sageli piiratud ressursside tingimustes: aja-, haldus-, materiaalne ja rahaline. Sellisel juhul on seatud ärieesmärkide saavutamiseks väga oluline ressursse õigesti jaotada, võttes arvesse prioriteeti ja efektiivsust. Lisaks suureneb kvantitatiivsete meetodite kasutamisel infosisu ja analüüsitulemustega töötamise mugavus.

eTOM (täiustatud telekommunikatsioonide kaart) - mitmetasandiline mudel tootmisjuhtimise äriprotsessid. Telekommunikatsiooniettevõtte laiendatud protsesside kaart - eTOM - on kommunikatsioonitööstuse äriprotsesside analüüsi ja kujundamise alus ning OSS / BSS-lahenduste kujundamise ja arendamise juhend. See on teenusepakkujate ja nende telekommunikatsioonitööstuse partnerite etalonmudel ehk äriprotsesside arhitektuur. Kas on osa lähenemisviis telekommunikatsiooniettevõtete operatiivsete tugisüsteemide arendamisele NGOSS.

ETOM-i arhitektuuri omadused:

1. eTOM on tugiarhitektuur, mis võtab arvesse telekommunikatsiooniettevõtte tegevuses võimalikke äriprotsesse; 2. eTOMi väljatöötamisel pandi rõhku protsesside vahelistele seostele, nende vaheliste liideste määratlemisele ning klientide, teenuste, ressursside jms kohta teabe jagamisele erinevate äriprotsesside kaudu; 3. see võtab arvesse koostoimeid väliskeskkonnaga: kliendid, partnerid, tarnijad, reguleerivad asutused jne; 4. seda eristatakse mitmekülgsuse ja avatuse poolest, see on rakendatav ettevõtte võrgutehnoloogiate, -teenuste ja -tüüpide suhtes; 5. võime integreeruda teiste laialdaselt kasutatavate mudelitega: ITIL (IT infrastruktuuri raamatukogu), RosettaNet jne; 6. ETOM on pidevalt paranenud enam kui 10 aastat, see põhineb valdkonna juhtivate ettevõtete kogemustel.

Ajalugu

Põhilise töö OSS / BSS standardimise osas tegi TMF konsortsium. 1995. aastal pakkus TMF välja telekommunikatsiooniettevõtte äriprotsesside telekommunikatsiooni operatsioonide kaardi (TOM) esimese versiooni ja kaks aastat hiljem teatas sellest lähtuvate TMN-i kontseptsiooni väljatöötamise tööde alustamisest, andes tõuke protsessilähenemise kasutamiseks ülemaailmsete juhtimissüsteemide arendamisel. 2000. aastal ühendati projekti raames kõik selle valdkonna TM Foorumi algatused Uue põlvkonna operatsioonisüsteemid ja tarkvara (Süsteemide ja haldustarkvara järgmine põlvkond põhitegevus telekommunikatsiooniettevõte) või lühidalt NGOSS.

Täna põhineb NGOSSi kontseptsioon:

• eTOM-i äriprotsesside laiendatud kaart, mis kirjeldab telekommunikatsiooniettevõtete äriprotsesside struktuuri;
• sID infomudel, mis määrab lähenemisviisi sideettevõtte äriprotsessides osalevate andmete kirjeldamisele ja kasutamisele;
• tAM-i rakenduskaart, mis kirjeldab sideettevõtte infokeskkonna komponentide tüüpilist struktuuri;
• integratsiooni arhitektuur TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), mis määratleb rakenduste, andmete ja äriprotsesside interaktsiooni ning integreerimise põhimõtted hajutatud NGOSS-i keskkonnas;
• süsteem NGOSS-i põhimõtete järgimise jälgimiseks (NGOSS-i vastavus), mis võimaldab kontrollida NGOSS-i lahenduse komponentide vastavust kontseptsiooni põhimõtetele.

Kirjeldus

eTOM on telekommunikatsiooniettevõtte - sideteenuste pakkuja - äriprotsesside struktuurimudel. ETOM-i eesmärk on luua ühine arusaam kogu tööstusharule iseloomulikest äriprotsessidest ja nende hilisemast standardiseerimisest. ETOMi äriprotsesside kaart pakub struktureeritud äriprotsesside komplekti, mis määrab sideteenuse pakkuja edu. Samal ajal on eTOM võrdlusmudel ettevõtte kõigi äriprotsesside kategoriseerimiseks, pakkudes võimalust koostada äriprotsesside kaart ja seda tulevikus vajalikul detailsusel. Seega toimib eTOM protsesside juhtimise soovitusena, mis on lähtepunktiks äriprotsesside ümbertöötamisel, tarnijate ja partneritega lepingute sõlmimisel. Struktuurne mudel põhineb protsesside hierarhilisel lagunemisel, mis koosneb 4 tasandist.

Nulli tase

Kõrgeimal tasemel - null (kontseptuaalne) - on äriprotsessidel kolm peamist valdkonda: "Strateegia, infrastruktuur ja toode", "Operatsiooniprotsessid" ja "Ettevõtte juhtimine". Strateegia, infrastruktuuri ja toote protsessid vastutavad kõigi strateegia, infrastruktuuri ja toote elutsükli haldamisega seotud küsimuste eest. "Operatsiooniprotsessid" on telekommunikatsiooniteenuste pakkujate peamised äriprotsessid, mis põhinevad teenuste pakkumisel, pakkumisel ja arveldamisel. "Ettevõtte juhtimine" hõlmab ettevõtte tegevuse toetamise üldisi küsimusi, nagu personalijuhtimine, finants- ja varahaldus, teadmusjuhtimine, välissuhete haldamine jne.

Esimene tase

Järgmine samm pärast kontseptuaalset taset eTOM-i arhitektuuri üksikasjalikul käsitlemisel on esitatud plokkide (0-taseme protsessid) lagunemine 1. taseme protsesside rühmadeks. See lagunemine annab üldise ettekujutuse eTOM-ist ja pakub esimest detailitaset, kus saab käsitleda ettevõtte tegevust tervikuna. Selline ettevõtte äriprotsesside kogu esindatus osutub ettevõtte juhtimiseks kasulikuks: tegevdirektor, CIO, juht tehniline osakond jne, kuna siin kajastatud protsesside efektiivsus määrab ettevõtte kui terviku edu. Samal ajal kasutatakse äri täpsemaks kirjeldamiseks ja analüüsimiseks praktikas sageli 1. taseme lagunemisel saadud 2. taseme äriprotsesse.

Rakendus

ETOM-i kasutamine annab:

• aja ja kulude kokkuhoid ettevõtte äriprotsesside struktuuri arendamiseks;
• äriprotsesside analüüsi ja optimeerimise tüüpiliste probleemide lahendamine;
• sama funktsionaalsusega korduvate protsesside tuvastamine ja kõrvaldamine

• raamistik IT-rakenduste komplekti haldamiseks vastavalt ettevõtte vajadustele;
• oskus luua äriprotsesside voogudest selgeid ja kvaliteetseid mudeleid;
• teadmiste edasine rakendamine äriprotsesside valdkonnas.

ETOM-tehnoloogia kasutamine paljudes telekommunikatsiooniettevõtetes võimaldab integreerida üksteisega mitme ettevõtte äriprotsesse, mis on üksteise tarnijad-partnerid või ühendatud teiste sidemetega.

iT-d kasutavad Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Näide eTOMi juurutamisest on Vodafone'i poolt välja töötatud ülemaailmne IT-arhitektuur, mis põhines eTOM-i struktuuril, mis oli kohandatud ettevõtte spetsiifikale. Venemaa telekommunikatsioonisektori arenguga muutub äriprotsesside tervikliku analüüsi ja optimeerimise probleem üha aktuaalsemaks. Vastavalt sellele suureneb nii kogu programmi väärtus kui ka tähtsus NGOSS-i struktuuri ja selle ärikomponendi eTOM arendamiseks.

Kirjandus

Netšajev Kim Vjatšeslavovitš suure lääne kirjastuse brändijuht, [meiliga kaitstud]

Turundusjuhtimine konsultatsioonifirmas

• ettevõtte omadused
• olukorra analüüs
• organisatsioon turundustegevus ettevõtted
• ettevõtte turundustegevuse kavandamise ja rahastamise praegune süsteem
• ettevõtte turundustegevuse juhtimissüsteemi ümberkorraldamise projekt

Esimene osa: ettevõtte profiil

Ettevõtte kirjeldus

Mõelgem ettevõttele, kes tegeleb Venemaa-Saksamaa suhete loomisega klientide ettevõtete vahel ja nende suhete raames nõustamisega. Nimetagem seda "ida-lääne ühenduseks". Organisatsiooni peakontor asub Hamburgis ning esindused Moskvas ja Celle'is ning neil kõigil on ärikeskus. Ettevõtte põhiteenus on Venemaa ettevõtete esinduste avamine Saksamaal [juriidilise aadressi registreerimine, personali valimine ja koolitamine, juriidiline nõustamine Saksamaa maksualaste õigusaktide osas] ning abi Saksamaa ettevõtetele nende Venemaa turule toomisel.

Osana oma põhitegevusest pakuvad ettevõtted täiendavat teenindusstruktuuri, mida nimetatakse ida-lääne ühenduse ärikeskuseks. Peamine ülesanne ärikeskus on emaettevõtte projektide [konverentsiruumide, koosolekuruumide üürimine, lennupiletite ja hotellitubade broneerimine, sekretariaadi teenuste kasutamine jne] korraldamisega seotud teenuste osutamine. Kuna praegu ei võimalda ettevõtte konsultatsiooniprojektid ärikeskuse võimekust sajaprotsendiliselt ära kasutada, teostab ettevõte ärikeskuse teenuste turuletoomiseks mitmeid iseseisvaid tegevusi.

Ida-lääne ühenduse klientidele pakuvad lisateenuseid partnerid [paljundusettevõtted]. Allpool olev diagramm kirjeldab teabe liikumist ettevõtte ärifunktsioonide vahel.

KAVA 1. Ettevõtte info- ja kommunikatsioonivoogude struktuur.

Skeem 1 näitab kahte tüüpi kliente, kellest esimene meelitab ligi ja teeb organisatsiooniga koostööd iseseisvalt ning teine \u200b\u200bsuhtleb vahendaja [kordistajaettevõtte] kaudu. Osa mis tahes projekti "Ida-lääne ühendus" raames toimuvatest funktsioonidest saab üle kanda teistele organisatsioonidele [kordistajatele], näiteks puudutab see reklaamimaterjalide või Interneti-saidi tootmist, samuti transpordi- ja hotelliteenuseid.

Äriportfelli koosseis

Konsultatsiooniteenused:

• partnerite ja esindajate otsimine välisturult
• euroopa turgude turundusuuringud osana kliendi äri geograafia laiendamisest
• nõuandeid Saksamaal ja Venemaal äri ajamiseks
• personali valik ja koolitus ettevõtte tegevuse teostamiseks välisturul
• saksamaa, Austria ja teiste Lääne-Euroopa ettevõtete ettevõtete ja esinduste organiseerimine [registreerimine, ettevõtluse planeerimine ja tegevuse toetamine]
• teabe- ja lähetuste korraldamine ja tugi
• saksamaal ja Venemaal asuva kliendiettevõtte projektide või tootesarjade esitluste kavandamine, korraldamine ja läbiviimine [reeglina on kliendid tootmisettevõtted, kes on huvitatud oma ettevõtte arendamisest välisturul]
• investeeringute ligimeelitamine ja riskiprojektide käivitamine kõrgtehnoloogia valdkonnas

Ärikeskuste teenused Hamburgis ja Moskvas ettevõtete tegevuse toetamiseks:

• ettevõtte reklaami- ja teabematerjalide kohandamine rahvusvahelisel turul äri ajamiseks
• ettevõtte olemasoleva Interneti-lahenduse kohandamine välispublikule
• ettevõtte Interneti-lahenduse kujundamine ja väljatöötamine inglise, saksa ja vene keeles
• otseturundusteenused
• andmepankadest võrdlusteabe pakkumine Saksamaa ja Venemaa valitsuse ja äristruktuuride kohta
• professionaalne suuline ja kirjalik tõlge [saksa, inglise ja vene]
• virtuaalsed kontori- ja sekretariaaditeenused
• ruumide ja seadmete pakkumine läbirääkimisteks, kliendiprojektide ja muude ürituste tutvustamiseks
• viisatoetus Saksamaal ja Venemaal
• transporditeenused ja kullerteenused

Ettevõtte portfelli struktuuri ja koosseisu positiivsed ja negatiivsed aspektid:

Võimalus varieerida teenuste hindu sõltuvalt potentsiaalse kliendi maksevõimest; laia valikut teenuseid, mis võimaldavad tarbijal saada teenuse täieliku paketi ühest allikast; positiivne kuvand ettevõttest kui suurte võimalustega organisatsioonist; minimaalne alaliste töötajate hooldus ja projektide vahelise kooskõlastamise lihtsus olemasolevas töökavas

Kujunenud kliendipildi puudumine ja seetõttu ettevõtte teenuste selge positsioneerimine turul; suured riskid [teenuste kvaliteet] ja projekti juhtimise keerukus, mis on seotud osa töö üleviimisega välisele teostusele

Ettevõtte majandustegevuse põhinäitajad:

• ettevõtte ärikasumlikkuse kasvutempo [vastavalt ettevõtte äriplaanile peaks ettevõtte kasumlikkus olema aastakasv]
• ettevõtte projekti läbilaskevõime [ettevõtte poolt aastas täidetud projektide arv, võttes arvesse iga projekti maksumust] - see näitaja ei tohiks väheneda
• ettevõtte kulusid iseloomustav näitaja - ettevõtte ülalpidamise kulude kasvutempo ei tohiks ületada ettevõtte kasumlikkuse kasvu

Selliste ettevõtte tulemuslikkuse näitajate korral tekib sageli nn “klientide moonutusi”, kui konsultandil on “tasuvam” töötada teatud tüüpi klientidega ja samal ajal vältida teiste klientidega suhtlemist. Praktiliselt fikseeritud turunduse kulude osa eelarve ei võimalda ettevõtlust aktiivselt arendada, sest ennekõike „kärbitakse“ turunduskulusid ettenägematute asjaolude korral. See strateegia ei võimalda ettevõttel intensiivselt areneda, turuga koos kasvada, teenuste müügi taseme tõus toimub kaootilise isikliku iseloomuga müügi tõttu, mis pole efektiivne. Vaatamata sellele on ettevõttel konsultatsiooniteenuste turul kindel nišš, mis võimaldab tal mitte ainult ellu jääda, vaid tuua ka ettevõtete omanikele kasumit.

Ettevõtte teenused on mõeldud peamiselt töötamiseks väikeste ja keskmise suurusega ettevõtetega. Samal ajal üritab ettevõte teha koostööd suurte nafta- ja metallurgiaettevõtetega.

Turgu tervikuna saab hinnata Venemaa ja Saksamaa ettevõtete arvuga [olenemata tööstusharust], kes on huvitatud oma äri arendamisest rahvusvahelisel turul. Selle turu suurust, kus “Ida-Lääne ühendus” toimib, rahalises mõttes ei kohustu käesoleva artikli autor hindama üheselt mõistetavate andmete puudumise tõttu. Suuruse järjekorras on nende teenuste kogumaksumus sadu miljoneid eurosid aastas. Väärib märkimist, et hetkel on turu aktiivne kasv seotud asjaoluga, et küpsed Venemaa ettevõtted sisenevad aktiivselt Euroopa turgudele. Ettevõtte poolt hõivatud turuosa kasvab aeglasemalt kui turg ise, mis võib tulevikus selle kaotada.

Venemaal on umbes kakssada konkureerivat ettevõtet. Enamasti on need konsultatsioonikeskused kõikvõimalikes kaubandus- ja tööstuskodades, tootjate ametiühingutes ja ettevõtluse toetamise fondides.

Ettevõtte pikaajalise arengutrendi kindlakstegemiseks rakendame ettevõtte ellujäämise hindamise meetodit. Meetod on subjektiivne [eksperthinnangute meetod], seetõttu sõltub kohtuotsuse õigsuse tõenäosus sellest, kui õigesti üksikisik ettevõtte ettevõtte teatud tunnuseid hindab.

Tabelis on iga näitaja hinnatud 0-10 punktini, kusjuures 0 vastab negatiivsele hinnangule ja 10 on näitaja kõrgeim võimalik hinnang. Samamoodi täidame ettevõtte tulemuslikkust müügivaldkonnas iseloomustava tabeli.

Tabelites olevaid andmeid kokku võttes võib järeldada, et ettevõte asub „ebakindluse” piirkonnas, mis kuulub ennekõike sektorisse „ettevõtte ellujäämine”. "Ellujäämise" piirkonna piirid on eri tööstusharude jaoks erinevad.

Teine osa: olukorra analüüs

Analüüsime peamisi tegureid, mis iseloomustavad ettevõtte potentsiaali, kasutades SWOT-meetodit. Alljärgneva tabeli põhjal kujundame suunad, milles on vaja liikuda ettevõtte negatiivsete aspektide ületamiseks. Järgnevad on peamised ettevõtte äritegevust tervikuna mõjutavad tegurid, kuigi üksikasjalik analüüs nõuab SWOT-tabelite koostamist üksikute tegevusvaldkondade jaoks.

Tabel näitab, et seoses on teatud dualism organisatsiooniline struktuur ettevõtted. Ühest küljest on paindlikkus ja kohanemisvõime ettevõtte tugev külg, kuid teisest küljest on see otsuste tegemisel nõrk koht. Ettevõtte tugevdamiseks turul on vaja järgmisi meetmeid: positsioneerige oma teenused selgelt tarbijale, kellel on ainult vajalik paindlikkus äriportfelli koosseisuga manipuleerimiseks, optimeerige ettevõttesisesed infovood intranetil ja internetil põhineva ühtse infosüsteemi kaudu, takistades konkurentide äri konsolideerumist individuaalse lähenemise kaudu klient ja ettevõtte struktuuri liikuvus, pakutavate teenuste kvaliteedi pidev parendamine ja täiendavate otsimine konkurentsieelised turul.

Analüüsimetoodika “PEST” abil tuvastame ettevõtte tegevust makrokeskkonnast mõjutavad tegurid. Väärib veel kord märkimist, et ettevõtet käsitletakse siin tervikuna, jagamata äri komponentideks [nõustamis- ja ärikeskusteenused].

"Ida-lääne ühendus" toimib rahvusvahelisel turul ja seetõttu on tugev sõltuvus välistest makromajanduslikest teguritest. Venemaa majandusliku ebastabiilsuse perioodil vähenes nõudlus ettevõtte teenuste järele peaaegu nullini, nii Venemaa kui ka Saksamaa poolelt. Seoses sellega tuleb ebastabiilsuse ajal kaotada kogu ettevõtte äri kaotamise oht, kasutades selleks ärikeskuse teenuste täiendavat varupaketti ja nõustamisüksust, mis ei ole otseselt seotud toimingutega rahvusvahelisel turul.

Samuti tuleb märkida, et ülemaailmne keskkonnatrend loob täiendava nõudluse ettevõtte teenuste järele klientide ettevõtetelt, kes on huvitatud oma toodangu koristamisest ja rahvusvahelistele keskkonnastandarditele vastavusse viimisest Euroopa turule. Näiteks töötab firma "Ida-lääne ühendus" koos ühe suure venelasega naftafirma Saksamaa tanklate võrgu leidmise projekti kohta.

Selliseid tegureid nagu Euroopa majanduslik ühtsus, ettevõtete laienemine ja ülemaailmne tehnoloogiline kasv peaks ettevõte enesestmõistetavaks pidama ja see on vajalik ainult ettevõtte kohandamiseks kiiresti muutuva ärikeskkonnaga.

Ettevõtte makrokeskkonna ETOM-analüüsi maatriks:

Tabelis olevaid andmeid kokku võttes võime järeldada, et ettevõtte äritegevuse makrokeskkonnas valitsevad negatiivsed tegurid. Sel juhul saab ettevõte kohaneda ainult välistingimustega, kuid mitte neid kuidagi mõjutada.

Mõelge Porteri mudeli kaudu ettevõtte mikrokeskkonna teguritele. Siinkohal kirjeldame ärikeskkonna mõju kogu ettevõtte teenuste portfellile, jaotamata seda komponentideks.

Konkurentsikeskkonna analüüs

Konkurents aastal venemaa turg tuleb öelda, et endiselt on palju tasuta kasumlikke nišše, mida on väga raske „käsitseda”. Näiteks valmisettevõtete registreerimine ning ostmine ja müümine [juriidiline aadress + pangakonto] Saksamaa väikelinnades. Nagu näitab praktika, on seda laadi tellimusi palju. Samuti on huvitav märkida teenust "Teabereis", mis reeglina pakub huvi ettevõtluse või teaduse esindajatele esmase tutvumise jaoks riigiga, kus kavatsetakse läbi viia välismajandus- või teaduslik tegevus... Sellist teenust pakkuvad reisibürood ei suuda ilma sobiva baasita pakkuda kliendile vajalike ärikohtumiste voogu. See on koht, kus “ida-lääne ühendus” tuleb turu pärast võitlusse.

Kolmas osa: Ettevõtte turundustegevuse korraldamine

Ettevõtte turunduse praegune organisatsiooniline struktuur

Esiteks väärib märkimist, et iga turundusteenuse töötaja allub otse esinduse direktorile, mis aitab kiiresti teha ja kinnitada ettevõtte teenuste turu edendamisele suunatud otsuseid.

Teiseks, negatiivse poole pealt puudub eraldi turukorralduse ametikoht. See toob kaasa kokkupõrkeid turundusgrupis ja tsentraalselt koordineeritud töö puudumist direktori perioodilise kättesaamatuse tõttu.

Teine probleem ettevõtte struktuuris on konsultandi, müügijuhi ja turundusjuhi kohustuste ühendamine ühes isikus, samas kui teenuste müüki pakettideks ei jagata. Sageli viib selline personali mitmekülgsus turunduse osakonnas [konsultatsiooniosakonnas] funktsioonide dubleerimiseni ja isiksuste lõhenemiseni. Vaatamata sellele vastutab iga turundusosakonna töötaja konkreetse suuna või projekti eest. Kontrollitaval alal annab konsultandijuht otse direktorile aru.

DIAGRAMM 2. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Turundusosakonna organisatsioonilise struktuuri peamised probleemid:

• osakonnas pole turundusgrupi koordinaatorit ega juhendajat
• müügijuhtide, konsultantide ja turundajate spetsialiseerumise puudumine
• spetsialiseerumise puudumine äriportfelli komponentide osas
• spetsialiseerumise puudumine turunduse segu komponentide osas

Turundusteenuse eesmärgid:

• stabiilse müügimahu tagamine
• nõustamisteenuste turu vajaduste rahuldamine
• tarbijate nõuete analüüs ettevõtte teenuste konkurentsivõime säilitamiseks
• ettevõtte teenuste vajaduste kujundamine

Turunduse segu elementide haldamise korraldamine

• Tootepoliitika haldamine

Hetkel täieneb ettevõtte teenuste valik ainult klientide nõuete kogumise ja töötlemisega, see tähendab, et turundusosakonnas on uute teenuste pideva arendamise funktsiooni rakendamise mehhanism väga nõrk. Uus teenus ettevõtte äriportfellis ilmub ainult aktiivse kliendi survel ja lisab reeglina lisateenuste paketi. Põhirõhk ei ole turu vajadustel, vaid sellel, mida ettevõte saab kliendile pakkuda, teisisõnu toimub teenuste “pealesurumine”.

Ettevõtte teenuste elutsükkel on pikk ja autorile teadaolevalt ei ole kogu organisatsiooni ajaloos toimunud äriportfelli komponentide ümberpaigutamist. Arengustrateegias peab ettevõte kinni ainult oma brändi [brändistrateegia] reklaamimise suunast.

• Hinnakujundus

Teenuste hindade määramisel võtab ettevõte arvesse mõju pakutavate teenuste ja konkurentide sarnaste teenuste maksumuse hinnale. Nõudlusele orienteeritust, „kasumit hinnast“ ja „kasumist käibest“ strateegiaid ei väljendata kuidagi.

• Jaotussüsteemi haldamine

Teenuse tootmise protsess on otseselt seotud nn tõehetkega [ainult tootja saab teenust osutada, kuigi vahendajad saavad osaleda ettevõtte teenuste müügil]. Seetõttu saab [põhiteenuste paketi] turustuskanalit enamasti iseloomustada otsekanalina, see tähendab ilma ühegi vahendaja osaluseta. Mõnikord tekivad olukorrad, kui jagamisel osalevad mitmekordsed ettevõtted [diagramm 1].

• Edutussüsteemi haldamine

Oma teenuste reklaamimiseks turul kasutab ettevõte aktiivselt isikliku müügi ja avalike suhete tööriistu. Reklaamivahendite hulgas väärib märkimist veebireklaamide kasutamine. Venemaa ja Saksamaa igasuguste tootjate ühenduste ning kaubandus- ja tööstuskodade kaudu toimub klientide ligimeelitamiseks mitmeid tegevusi.

Toome välja ettevõtte turundustegevuse juhtimise peamised probleemid.

Esiteks, nagu eespool märgitud, ei ole uute teenuste väljatöötamise protsess alaline - kliendi vajadustele ei ole otseselt keskendutud. Teiseks on turunduskulude rahastamise madala prioriteedi tõttu ettevõtte teenuste reklaamimise võimaluste tugev kitsenemine, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte kasumlikkuse kasvu. Teenuste selge positsioneerimise puudumine erinevate tarbijagruppide jaoks toob ka organisatsiooni turunduse juhtimissüsteemi negatiivseid külgi.

Neljas osa: turundustegevuse planeerimine ja finantseerimine

Praegu plaanis finantsnäitajad ettevõtte tegevus toimub varasema kogemuse ja jooksva aasta eeldatava kasumi põhjal. Puudub jäik orientatsioon turunõudlusele. Turundust rahastatakse saadud kasumist ja see on protsent kasumist. Pealegi võib protsent varieeruda hooajal sõltuvalt klientide voolust. Selline süsteem on mõttekas, kui ettevõttel on üks või mitu omanikku, kes põhimõtteliselt on ettevõtte töös paljude asjadega rahul.

Viies osa: turundusjuhtimissüsteemi ümberkorraldamise projekt

Eeltoodud probleeme turundustegevuse korraldamise ja juhtimise süsteemis silmas pidades tehakse ettepanek võtta mitmeid meetmeid organisatsiooni efektiivsuse parandamiseks turul.

Ettevõtte turunduse juhtimissüsteemi ümberkorraldamise projekti tegevused:

• Konsultatsiooni- ja turundusosakonna jagunemine eraldi struktuurideks turundus- ja müügidirektori, konsultatsiooniosakonna direktori, aga ka konsultandi, müügijuhi [lepingujuhi], turundusjuhi, reklaamijuhi, turundusanalüütiku ja suhtekorraldusjuhi ametikohtade kehtestamisega
• Esinduse direktorile alluva turundus- ja müügidirektori ametikoha loomine turundus- ja müügiosakondade tegevust koordineeriva, planeeriva ja jälgiva isikuna
• Vastutusalade eraldamine turundajate ja müügijuhtide vahel [lepingujuhid]
• Spetsialiseerumine turundus- ja müügiosakonnas teenusepaketi komponentide ja turunduse kombinatsiooni osas
• Ühtse infosüsteemi loomine ettevõttes, eelkõige konsultatsiooni- ja turundusosakondade töö koordineerimiseks

Skeem 3. Ettevõtte struktuur pärast saneerimist

Saneerimismeetmete läbiviimisel lahendatakse ettevõtte järgmised probleemid:

• ilmub turundus- ja müügiosakonna koordinaator ja kontroller, mis suurendab grupi töö efektiivsust, saavutades samal ajal ettevõtte konkreetsed eesmärgid
• spetsialiseerumine "turunduse ja müügi" ning "nõustamise" valdkondadele välistab ettevõtte töötajate huvide konflikti ja vähendab stressitaset
• ettevõtlusportfelli ja turunduskompleksi komponentide spetsialiseerumine suurendab ka töö efektiivsust, kõrvaldades funktsioonide dubleerimise, vähendades uute töötajate leidmise keerukust mis tahes ametikoha täitmiseks ja võimaldades töötada ka ettevõtte mitmes valdkonnas

Kuna ettevõte on privaatne, dikteerib turunduse segu kavandamise põhisuunad omanik otse vastavalt ettevõtte äriplaanile ja varasemale turukogemusele. Selles vallas pole võimalik midagi uut pakkuda, kuna ettevõttes arvestatakse ainult omanike huvidega. Ainus asi, mida autor tuvastatud probleemide valguses pakkuda võiks, on turundussegu planeerimise eraldamine kahes suunas - nõustamine ja ärikeskuse teenused. Rahastamise osas tahaksin märkida, et tasub ette prognoositud eelarve ja konkreetsete programmide ja tegevuste jaoks ette nähtud vahendite reserv, mis on varustatud eelmise ja mitte praeguse aasta tulemustega. Samal ajal peaksid turunduseelarve piires olema paindlikud piirid turundusvaldkondade vahel [uuringud, ettevõtlusportfelli koosseisu väljatöötamine, brändiedendus jne], mida reguleerib divisjoni direktor, sõltuvalt suuna prioriteedist antud ajahetkel.

test

3.1.2 ETOM-i analüüs

ETOM-i analüüsi saab kasutada ka makrokeskkonna tegurite mõju analüüsimiseks. ETOM on lühend keskkonnaohtude ja võimaluste maatriksist - väliskeskkonna ohtude ja võimaluste maatriks. Selle analüüsi eeliseks on piiratud arvu ekspertide tuvastatud tegurite ja sündmuste tutvustamine. Seda tüüpi analüüs võimaldab põhjendada konkreetse ettevõtte reaktsiooni makrokeskkonna tegurite kogumile.

Ettevõtte välise ja sisekeskkonna analüüs Diilerikeskus "TransTechService"

toodete võimaliku ohu jälgimine Ülaltoodud uuringu põhjal saate tuvastada organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Siseprobleemide diagnoosimiseks kasutatud meetodit nimetatakse juhtimisküsitluseks ...

Ettevõtte väliskeskkonna analüüs

Strateegiline analüüs, mis on vajalik samm ettevõtte tõhusa strateegia kindlaksmääramiseks, on täielikult kättesaadav ainult väga suurtele ettevõtetele. Väikestele ettevõtetele ...

1. Linoleum: klassifikatsioon, tarbijate omadused ja üldteave 1.1 Linoleumi klassifikatsioon Uurimise objekt on alamklassi kuuluv "Linoleum". ehitusmaterjalid, klass - toiduks mittekasutatavad kaubad ...

Tarbijate eelistuste ja linoleumi sortimendi analüüs Blagoveštšenski turul

Turuanalüüs ja ettevõtte turundustegevuse arendamine

Meie organisatsiooni turuolukorra analüüs võimaldab meil määrata väliskeskkonna tunnuste muutuste seisundit ja suundumusi ning selle põhjal analüüsida väliskeskkonna ohte ja võimalusi ...

ABC analüüs on tööriist, mis võimaldab teil uurida ettevõtte kliente, määrata kliendireitingud ja tuvastada nende osa, mis pakub maksimaalset efekti. Ostjate hind on tavaliselt ostumaht ...

Äriturg ja äriostjate käitumine OJSC "Mogotex" näitel

Analüüsi metoodika on esitatud I, K, L liites ja on sarnane punktis 2.2.1 kasutatuga. Rõivaste ostjate ABC analüüsi tulemuste põhjal võime öelda, et ...

Siseaudit on soovitatav läbi viia kahes suunas: ettevõtte iga divisjoni audit, äriliinide audit. Näitajate hindamine viiakse läbi ekspertide abil või kvalitatiivselt ("väga hea - väga halb") ...

Ettevõtte turundustegevus ja selle täiustamise mehhanism turunduslikust lähenemisviisist lähtuvalt

SWOT (tugevus, nõrkus, võimalus, ohud) - tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude analüüs. SWOT-analüüs viiakse läbi teie ettevõtte ja konkureerivate ettevõtete ärikeskkonna, õiguslike tingimuste, tugevuste ja nõrkuste uurimiseks.

Professionaalse võrgustiku loomine vahendina areneva meediaäri edendamiseks Dnevnik.Ru LLC näitel

Selles jaotises lahendatakse praktiliste uuringute ülesanne: ettevõtte põhidokumentatsiooni abil saate luua Dnevnik.Ru võrgu kui Dnevnik.Ru LLC peamise äritoode ja ettevõtte arendamise vahendi analüütilise kirjelduse. ...

Honda turustrateegia toodete hüpoteesi väljatöötamine Ukrainas

Vastupidiselt keskkonna analüüsile on konkurentsivõime analüüsi objektid (mida nimetatakse ka tugevuste ja nõrkuste analüüsiks) sisemised teguridmingil määral kontrollib firma ...

Turundusprogrammi väljatöötamine ettevõttes "Delta Group"

Nagu märgitud esimeses peatükis referaat, ettevõttes turundusplaani läbiviimisel ja väljatöötamisel kasutatakse järgmisi tehnoloogiaid: turuanalüüs, konkurentsianalüüs, SWOT-analüüs ...

Turukatvuse turundusstrateegia väljatöötamine

Kui soojendatud jalatsite välimus on kindlaks tehtud ja eelistatud sihtrühmad on kindlaks tehtud, on vaja välja selgitada võimalused ja ohud, mida pakub tootmisharu, kuhu toode kuulub.

turusegmentide eeliste määramine. Turundustegevuse üks põhisuundi on turu segmenteerimine, mis võimaldab ettevõtte fondide kogunemist oma ettevõtte teatud piirkonnas ...

Suuniste väljatöötamine ettevõtte turundustegevuse parandamiseks

turufirma võimalused: müüdavate toodete valiku laiendamine; Kauplemisvõrgu loomine Ohud: konkurentide positsiooni tugevdamine turul Tarnijatest viivitamine tarnijate poolt Tugevad küljed: Soodne asukoht ...

Telekommunikatsiooniäris on praegu keeruline aeg. Hoolimata asjaolust, et see tööstus on kriisile kõige vastupidavam, on paljude mängijate jaoks muutunud vajalikuks üleminek agressiivselt majanduskasvult sisemisele optimeerimisele. Selliste muudatuste rakendamiseks on enamik telekommunikatsiooniettevõtteid kohustatud kasutama uut juhtimist ja infotehnoloogiad, mille hulgas on üks tõhusamaid ja nõutumaid äriprotsesside juhtimine (äriprotsesside juhtimine, BPM), mille elemente on kirjeldatud eTOM-mudelis.

Tööstust iseloomustab suurenenud teadmiste intensiivsus ja vajadus kõrgelt kvalifitseeritud IKT-spetsialistide järele, mis on peamised argumendid protsesside juhtimise suurima efekti saavutamise kasuks. Lisaks tööstuse kiire areng aastal viimased aastad nõudis IKT infrastruktuuri kiiret ajakohastamist - vastuseks klientide kasvavatele vajadustele saadud teabe kiiruse ja mahu osas. Lisaks tehnoloogilistele aspektidele oli vaja pidevalt täiendada ettevõtte sisemisi protsesse, mis sõltuvad nii kasutatavatest seadmetest kui ka turuolukorra muutustest. Kriis, konkurents, suur volatiilsus, lühike kasutusiga - see kõik mõjutab paratamatult telekommunikatsiooniettevõtte juhtimissüsteemi ja viib tegevuse optimeerimiseks äriprotsessidele keskendumiseni.

Teatavat positiivset mõju telekommunikatsioonitööstusele avaldab muidugi rahvusvaheline tegevus mittetulundusühing TeleManagement Forum (TMF), mis tegeleb telekomioperaatorite äri arendamise ja optimeerimisega, juhtimise standardimise ja infotehnoloogia kasutamisega. TMF-i poolt välja töötatud NGOSS-i standardi üks põhikomponente on täiustatud telekommunikatsioonide kaart (eTOM). Selles sõnastatakse kõigi operaatorite jaoks ühine terminoloogia ja lähenemisviisid sisemiste protsesside kirjeldamisele. Venemaa teleoperaatoritel on selle mudeli osas väärarusaam, mida seletatakse selle nime vale tõlkimisega: paljud dešifreerivad eTOM-i kui "telekommunikatsiooniettevõtte äriprotsesside mudelit". Enamik telekommunikatsioonis töötavaid ärianalüütikuid ja konsultante ei näe erinevust äriprotsessi mudeli ja eTOM-i toimingute võrdlusmudeli vahel, mis on põhimõtteliselt vale ega võimalda teil protsessil põhinevat lähenemist täielikult ära kasutada. Telekommunikatsioonitööstuse klientide jaoks äriprotsesse kirjeldavate ja kaasajastavate projektide läbiviimisel olime silmitsi võimatusega kasutada eTOM-i äriprotsesside mudelina.

ETOM-mudelist lähtuvalt on võimatu koostada ettevõtte äriprotsesside täielikku kirjeldust ja seetõttu neid täiustada. Lisaks on eTOM-mudeli funktsionaalsed piirkonnad operaatorettevõtete äriüksuste jaoks ebatavalised. Juba mitu korda on öeldud, et äriprotsessi õigeks tuvastamiseks ja kirjeldamiseks on vaja moodustada loogiliselt seotud toimingute ahel järgmise põhimõtte kohaselt: end-to-end äriprotsess peab ühendama ettevõttevälised objektid, näiteks "turg-turg" või "klient-klient". See on peamine erinevus äriprotsessi mudeli ja eTOM-i vahel, mis esitab toimingud funktsionaalse põhimõtte järgi rühmitatult. Äriprotsessi määratlemise põhipunkt on toimingute ahel. Seetõttu ei saa eTOM-i struktuur äriprotsesside struktuuriga kokku sobida. Protsessijuhtimise juurutamiseks on vaja äriprotsesside mudelit ja eTOM on selle jaoks ainult üksikute ehitusplokkide (toimingute) "tarnija". Praktikas eristatakse telekommunikatsiooniettevõtte jaoks eraldi arenguprotsesse, mis on üles ehitatud põhimõttel "turg turule" (vajaduste analüüsimisest teenuste, teenuste ja infrastruktuuri loomiseni).

Telekommunikatsioonioperaatori peamised äriprotsessid on üles ehitatud skeemi "klient-klient" järgi (alates ühenduse taotlusest kuni abonendi lahtiühendamiseni). See lähenemine võimaldab teil saada äriprotsesside süsteemset ja terviklikku kirjeldust, vaadata otsast lõpuni äriprotsessi ja hakata neid protsesse täiustama. Telekommunikatsioonioperaatorite äriprotsesside standardiseerimiseks töötasime korraga välja telekommunikatsiooniettevõtte protsesside võrdlusmudeli, mis oli koostatud valminud projektide kogemuste põhjal. Saadud mudel korreleeriti eTOM-i tehingumudeliga, et kontrollida selle täielikkust. Tegelikult paigutati kõik eTOM-i tehingud äriprotsessi mudelisse ja seejärel aheldati kokku. ETOM-i mudelis sisalduvate reaalsete projektide ja operatsioonide rakendamise kogemusele tuginevate "otsast lõpuni" äriprotsesside mudeli loomine on meie pakutud metoodika alus. Seda on juba mitmes projektis testitud ja see on vähendanud tööjõukulusid äriprotsesside kirjeldamisel.

Nagu praktika on näidanud, on meie mudeli kasutamine mugavam kui eTOM, kuna see sisaldab Vene telekommunikatsiooni valdkonna spetsialistidele tuttavat terminoloogiat. Telekommunikatsiooniettevõtte äriprotsesside juhtimisega seotud probleemide lahendamisel on mudel pigem abistava iseloomuga, kuna see töötati algselt välja IT rakendamiseks. Protsessijuhtimise täiustamise seisukohalt võib mudel mängida etalonina rolli, mis aitab kontrollida äriprotsesside terviklikkust. Olles teatud protsessi kirjeldanud, on vaja analüüsida koostisosasid nende olemasolu kohta eTOM-is ning tuvastada ka need toimingud, mida on kirjeldatud eTOM-is, kuid mida praktikas ei rakendata. Muude NGOSS-elementide (TAM, SID, KPI) kasutamine selliste ülesannete jaoks nagu tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) rakendamine, IT-arhitektuuri haldamine ja andmete kirjeldamine on osutunud praktikas elujõuliseks. Siiski tuleb meeles pidada, et NGOSSi mudelid pakuvad ainult raamistikku, mida tuleb konkreetsete tingimustega tõsiselt kohandada.