نقش مهمی در توسعه موفقیت آمیز راه اندازی بازی قوی و تیم موثر. اما چگونگی جمع آوری اطراف آنها واقعا افراد مفید است؟ در کلاس جدید "پایگاه دانش"، ما خواهیم گفت که چگونه به صلاحیت سیستم مدیریت سیستم برای روش PDCA را بسازیم.

چرا باید از سیستم مدیریت فرمان استفاده کنید؟

مدیر تیم مسئول یک جریان کار موثر است و سیستم مدیریت فرماندهی چیزی است که به پیکربندی آن کمک می کند.

با استفاده از سیستم مدیریت فرمان کمک می کند:

1. افزایش سرعت وظایف تکمیل شده.

2. از برخی اختلافات با اعضای تیم اجتناب کنید.

3. کنترل فرآیند ساده.

4. نتیجه تیم قوی تر است

سیستم مدیریت تیم چیست؟

سیستم مدیریت فرمان یک الگوریتم عملیاتی است که به ایجاد یک کار تیم موثر کمک می کند و اهداف خود را به دست می آورد.

ساده ترین مدل و اساس رویکردهای مدرن در تیم مدیریت بر اساس روش PDCA است.

مدل PDCA چیست؟

مدل PDCA یا چرخه PDCA (PLAN-DO-CACK-ACT) شامل چهار مرحله است: برنامه ریزی (برنامه) - پیاده سازی (انجام) - بررسی (چک) - اقدام (عمل).

مدل PDCA نیز مدل Deming-Shukhart نامیده می شود. ویلیام شوخارت با این مدل در سال 1931-1939 آمد و ادوارد دمینگ بعدا آن را توسعه داد و به شکل یک طرح دایره ای ارائه شد.

وقتی و کجا برای پیاده سازی سیستم مدیریت فرماندهی؟

هر گونه فعالیت را می توان به عنوان یک فرآیند در نظر گرفت، و هر فرآیند می تواند بهبود یابد. سیستم کنترل حتی در یک تیم متشکل از یک نفر مفید خواهد بود: لازم است خودتان را کنترل کنید. این به وضوح به طور واضح وضعیت را توصیف می کند و نیروها را به طور موثر در هر نوع فعالیت توزیع می کند: از آماده سازی برای امتحان قبل از پروژه کاری. در این درس، شتاب دهنده سرمایه گذاری ما مدل PDCA را به عنوان یک روش اساسی تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. اما در آینده شما می توانید هر سیستم کنترل را که دوست دارید را انتخاب کنید - نه تنها صحیح است، مناسب برای شما وجود دارد.

روش PDCA چگونه کار می کند؟

مدل PDCA در مراحل کار می کند.

در مرحله اول، هدف را قرار دادیم. به عنوان مثال، هدف این است که جلسه را در عالی انجام دهید.

ما برنامه هایی را که به شما کمک می کنند، برنامه ریزی می کنیم: سخنرانی ها را انجام ندهید، به طور موفقیت آمیز، تست های متوسط \u200b\u200bرا در ترم نزدیک کنید، خلاصه ای را آماده کنید، آنها را یاد بگیرید. ما منابع پروژه را توزیع می کنیم: اگر شما نمی خواهید از شرکت در Kvn خودداری کنید، باید زمان و نیروها را آماده کنید. هر فرآیند به چندین وظیفه جزئی تقسیم می شود و آنها را یک فریم زمان سفت و سخت - حداقل 4 ساعت در هر کار و نه بیش از یک هفته. چرا بیشتر نیست؟ ما درباره "اولین پارکینسون قانون" می گویم. او می خواند - "کار زمان انتشار آن را بر روی آن پر می کند." PROMUATED SIRIL NORTHCOT PARKINSON در سال 1955! آقای پارکینسون از آنچه نتیجه می گرفت نتیجه گیری کرد: برای مدتی او در خدمت دولت در بریتانیا مشغول به کار بود و بوروکراسی را از داخل دید. وظیفه پاک کردن مرزهای موقت را قرار دهید - به احتمال زیاد شما آن را سریعتر نمی کنید و تمام وقت اختصاص داده می شود. مدت زمان طولانی، نامحدود - مسیر مستقیم به تعویق. اگر در فرآیندهای پیش از این مشکلات وجود داشته باشد - به عنوان مثال، کلاس های فوق العاده ای از امتحانات موفقیت آمیز جلوگیری می شود - ما تصمیم می گیریم که با آن چه کار کنیم و نحوه توزیع منابع را به طور موثر تر انجام دهیم.

مرحله دوم اجرای طرح است. ما کتاب های درسی را می خوانیم، سخنرانی ها را نمی خوانیم، خلاصه ها را نوشتیم و تدریس می کنیم. ما سوالات را برای امتحان بررسی می کنیم و بررسی می کنیم که ما توانستیم یاد بگیریم. تست کار آماده در یک منطقه کوچک - مسائل کنترل - که در صورت شکست منجر به پیامدهای منفی نخواهد شد. روزانه خود را بررسی کنید - چگونه کار در حال حرکت است اگر مهلت ها شکسته نشوند، چقدر موفق به یادگیری می شوید؟

سوم - تأیید فرآیندها و فرضیه ها. ما یک جلسه را اجاره می دهیم ما به نتیجه و تجزیه و تحلیل نگاه می کنیم: آیا ما به هدف رسیدند، آن را به عنوان برنامه ریزی شده، برای عالی به تصویب رسید؟ و اگر نه، چرا؟ ما نتیجه گیری می کنیم.

چهارم - عمل، تنظیم. اگر نتیجه مرحله سوم من تنظیم شد - ما جلسه را به طور کامل تصویب کردیم، ما همان اصل آماده سازی برای جلسه بعدی را اعمال می کنیم. اگر نتیجه مناسب نبود - برخی از اقلام به خوبی به دست می آیند یا رضایت بخش هستند - طرح آماده سازی را تغییر دهید و دوباره کار را شروع کنید.

چه زمانی لازم است که مدل کار را مدیریت کنیم؟

تکرار مادر آموزش است. ابتدا شما را مجبور به برنامه ریزی کار می کنید، اما آن را به طور مداوم، از زمانی که روند روند سریع تر خواهد شد، آن را آسان تر برای شما آسان تر خواهد شد و شما دیگر متوجه نحوه پیوستن به روند. این مثل رانندگی ماشین است - شما ابتدا فکر می کنید که پدال فشرده شده است و سپس اقدامات را بر روی دستگاه انجام دهید.

شما می توانید از یک نوت بوک یا برنامه ریزی استفاده کنید. صفحه گستردهاما وجود دارد و سیستم های خودکار مدیریت تیمی که ما در سخنرانی های زیر خواهیم گفت.

و تکرار!

با استفاده از روش PDCA، که همچنین به عنوان چرخه دمیده شناخته می شود، من بیش از 8 سال پیش ملاقات کردم، زمانی که من استاندارد ISO 9001: 2008 را برای توسعه استانداردهای کیفیت برای تولید پنجره های فلزی پلاستیکی مورد مطالعه قرار دادم. از آن به بعد، این چرخه در بسیاری از مناطق آزمایش شده است و او همیشه یک نتیجه عالی ارائه داد.

چرخه دمینگ چیست؟

روش PDCA یا چرخه دمیدن یک کاتالیزور عالی برای رشد کیفیت در شرکت شما است.

اختصار PDCA خود شامل چهار حرف انگلیسی است و به معنی موارد زیر است:

P - طرح (برنامه ریزی)

D - انجام (عمل)

C - بررسی (بررسی)

A - AKT (تنظیم / ضربه)

چرخه کامل تر به نظر می رسد این است:

برای سهولت حافظه، تنظیم کلمه را می توان با اثر کلمه جایگزین کرد و سپس فرمول ساده تر می شود: برنامه، عمل، بررسی، ضربه.

نحوه استفاده از چرخه دمیدن؟

در حال حاضر بیایید نگاه کنیم که چگونه می توانید این چرخه را در عمل اعمال کنید. ما خود را به کار زیر تنظیم می کنیم:

برای شروع یک کمپین تبلیغاتی، لیست چک را ایجاد و افزایش دهید.

برای حل این کار، به عنوان مبنای چرخه دمیدن، و ما انجام می دهیم تا هر اقدام برای توسعه و بهبود برگ برگه داستانی ما برای راه اندازی کمپین تبلیغاتی انجام شود:

1. برنامه ریزی

هدف را نصب کنید

یک لیست چک را توسعه دهید که تعداد خطاها و شکست ها را کاهش می دهد پس از آنکه کمپین تبلیغاتی راه اندازی شود.

این هدف به عنوان یک نقطه شروع برای توسعه یک لیست چک خدمت خواهد کرد.

شاخص ها را تعیین کنید

برای اینکه بتوانید ارزیابی کنید که چگونه هدف به دست آمده است، ما باید یک شاخص برای آن ایجاد کنیم.

یک جدول بگذارید تا بتوانید انحراف را ببینید.

یک برنامه برای چک کردن ورق را توسعه دهید

برای توسعه یک چک، ما باید تعدادی از آثار را انجام دهیم. برای انجام این کار، یک طرح بنویسید:

• جمع آوری اطلاعات؛
• یک محتوای چک را توسعه دهید؛
• لیست چک را در کار امتحان کنید.

ما منابع را توزیع می کنیم

برای پیاده سازی این کار، به یک زمان متخصص نیاز خواهید داشت. فرض کنید همه ما باید 3 ساعت زمان کار خالص را ترک کنیم.

ما این زمان را برای یک متخصص برجسته می کنیم، پس از ارزیابی دامنه کار.

حالا شما می توانید به طور مستقیم به تحقق کار خود ادامه دهید.

2. قانون

طرح اجرای این کار طراحی شده است. حالا ما باید شروع به عمل کنیم، یعنی، به طور مستقیم یک لیست چک را توسعه دهیم.

ما کار آماده سازی را انجام می دهیم

به منظور فهرست چک ما به عنوان بسیاری از پارامترهای لازم را که ممکن است به حساب می آید، ما کار جمع آوری اطلاعات را انجام خواهیم داد.

برای این ما نیاز داریم:

• نتایج کارهای گذشته را افزایش دهید؛
• به یاد داشته باشید خطاهای پیش از آن؛
• ممکن است با همکاران گپ بزنید
• سعی کنید به Google برای کمک مراجعه کنید؛
• و سایر گزینه ها.

تمام این اقدامات به شما این امکان را می دهد که یک تصویر کاملا جامع را برای توسعه ورق چک جمع آوری کنید.

طرح را انجام دهید

پس از اتمام تمام اطلاعات لازم، به توسعه سند ادامه دهید ... پس از یک زمان مشخص صرف شده در گروه بندی اطلاعات دریافت شده، ما یک لیست چک عالی داریم. برو جلو

3. بررسی کنید

برای تکمیل چرخه، باید لیست چک را در کار امتحان کنید. برای انجام این کار، ما باید چندین کمپین تبلیغاتی را بر روی آن انجام دهیم. ترجیحا 5-10، نه کمتر. این لازم است برای جمع آوری آمار در خطاها.

نتیجه را به وسیله شاخص ها کنترل کنید

فرض کنید ما راه اندازی و آزمایش کار ما را آزمایش کردیم. اکنون زمان آن است که اثربخشی کار خود را بررسی کنید. برای انجام این کار، ما باید بدانیم که چگونه بسیاری از خطاها پس از راه اندازی هر کمپین تبلیغاتی رخ داده اند و دلایل ظاهر آنها را ایجاد می کنند. بیایید داده ها را به جدول برسانیم:

نشان دادن و تجزیه و تحلیل انحرافات

پس از دریافت تعداد کافی از داده ها در مورد خطاها و خرابی ها در کار چک، ما باید نتیجه گیری کنیم که ما باید یک لیست چک را برای کارآمدتر انجام دهیم.

4. تاثیر

اقدامات لازم را برای از بین بردن علل انحرافات انجام دهید

ما لیست ویرایشها را به لیست چک می آوریم، در نتیجه کیفیت آن را افزایش می دهیم. در نتیجه، به طور طبیعی بر کیفیت کار کمپین های تبلیغاتی تاثیر می گذارد.

واقعیت جالب: در استاندارد GOST R ISO 9001: 2015، کیفیت به عنوان درجه انطباق مجموعه ویژگی های ذاتی جسم تعریف شده است الزامات. به این معنی است که بیشتر کیفیت بالا محصولی که می خواهید به دست آورید، بالاتر باید مورد نیاز خود را برای آن داشته باشید.

ما تغییرات را در برنامه ریزی و توزیع منابع تغییر می دهیم

در این مرحله ممکن است چندین گزینه وجود داشته باشد:

چرخه دمیدن را می توان تکمیل کرد اگر نیازی به اصلاحات بیشتری وجود نداشته باشد.

ما همچنان به بهبود لیست چک ادامه می دهیم. برای این شما باید دوباره چرخه را تکرار کنید.

اگر سوالی در مورد چرخه Demin دارید - از آنها در نظرات بپرسید، و من قطعا به آنها پاسخ خواهم داد.

و چه روش هایی را در کار خود استفاده می کنید؟

در قلب بهترین شیوه های مدیریت فناوری اطلاعاتی که توسط کتابخانه ITIL® توصیه می شود، دروغ (همراه با دیگر، بدون آن، بدون ایده های دیگر) ایده هایی است که توسط دکتر ادوارد دمینگ بیان شده است - دانشمند مشهور مشهور آمریکایی و مشاور تئوری مدیریت کیفیت . به طور خاص، ITIL از ایده چرخه دمینگ (چرخه حذف) و ایده های ارائه شده در مدیریت کیفیت کلی (TQM، مدیریت کیفیت جامع)، پدر که ادوارد دمینگ است، استفاده می کند.

بیوگرافی مختصر دکتر ادوارد دمینگ در زیر نشان داده شده است (با توجه به سایت www.12manage.com):

• ویلیام ادواردز دمینگ (ویلیام ادواردز دمینگ)، معروف تر به ادوارد دمینگ، سال های زندگی -
• ادوارد دمینگ آمار آمریكا بود. این امر با افزایش ژاپن به عنوان یک کشور تولید و مدیریت کیفیت کامل اختراع (TQM، مدیریت کیفیت جامع) همراه است. دمینگ بلافاصله پس از جنگ جهانی دوم به ژاپن رفت تا به انجام سرشماری جمعیت ژاپن کمک کند.
• در حالی که او آنجا بود، او توسط مهندسین ژاپنی "مدیریت آماری فرایند تکنولوژیکی" را تدریس کرد - مجموعه ای از روش هایی که به آنها اجازه دادند کالاهای با کیفیت بالا را بدون ماشین آلات گران قیمت تولید کنند.
• در سال 1960 او توسط امپراتور ژاپن به خاطر شایستگی های خود در مقابل صنعت ژاپن به مدال اعطا شد.
• دمینگ به ایالات متحده بازگشت و چندین سال قبل از انتشار کتاب خود "از بحران" در سال 1982 ناشناخته بود. در این کتاب، دمیدن 14 امتیاز را مشخص کرد که به نظر وی، ایالات متحده را از عذاب صنعتی نجات داد.
• چهارده امتیاز مدیریت (14 امتیاز مدیریت) دکتر ادواردز دمینگ نشان دهنده ماهیت TQM برای بسیاری است.

یادداشت کوچک من برای مطالعه جهانی میراث دکتر دمینگ اعمال نمی شود، من فقط سعی می کنم برخی از ایده های خود و تجسم آنها را در ITIL® در نظر بگیرم. چرخه دمیدن را در نظر بگیرید (چرخه دمینگ) و برخی از چهارده امتیاز معروف آن (14 امتیاز مدیریت) فرموله شده در TQM.

چرخه delming (چرخه PDCA)

بنابراین چرخه دمیدن یا چرخه PDCA را در نظر بگیرید. واژه نامه ITIL® V3 به تعریف زیر داده شده است:

چرخه برنامه ریزی برنامه ریزی (بهبود خدمات مداوم ITIL® V3) چهار مرحله از چرخه کنترل فرآیند توسعه یافته توسط ادوارد دمینگ (ادوارد دمینگ) است. PLAN-DO-Check-Act نیز به نام چرخه دمینگ (چرخه delming):

برنامه ریزی: برنامه ریزی یا بازنگری فرآیندهای پشتیبانی از خدمات فناوری اطلاعات

انجام دهید: برنامه ریزی پیاده سازی و مدیریت فرآیند

بررسی: اندازه گیری فرآیندها و خدمات فناوری اطلاعات، مقایسه با اهداف و گزارش دهی

قانون: برنامه و معرفی تغییرات برای بهبود فرایندها

چرخه PDCA یک مدل مدیریت کیفیت ساده و بصری است. با توجه به این مدل، لازم است به طور مداوم مراحل زیر را برای ارائه سطح کیفیت مناسب تکرار کنید:

برنامه ریزی: چه کاری باید انجام دهید زمانی که شما باید انجام دهید که باید آن را انجام دهید، چگونه باید آن را انجام دهید و با چه چیزی

اعدام: انجام کارهای برنامه ریزی شده

بررسی: تعیین اینکه آیا اجرای کار نتایج مورد انتظار را انجام داده است

اقدام: تنظیم برنامه های با توجه به اطلاعات به دست آمده در مرحله تأیید، و تغییرات لازم انجام می شود.

تضمین کیفیت به این معنی است که پیشرفت هایی که به عنوان یک نتیجه از مدیریت کیفیت ظاهر می شوند، به طور مداوم حفظ می شوند. این موقعیت ها با یک طرح ساده نشان داده شده است: چرخه دمینگ به صورت یک چرخ نشان داده شده است که به یک اسلاید به سمت بالاتر از کیفیت بیشتر و بیشتر رول می شود، چرخ توسط سیستم تضمین کیفیت پشتیبانی می شود که کیفیت را نمی دهد (چرخ) رید برگشت

چرخه DEMINA (PDCA) و ITIL®

ITIL® نشان می دهد که استفاده از چرخه دمیدن به شما امکان می دهد کیفیت فرآیندهای مدیریت و خدمات ارائه شده را بهبود بخشید، اطمینان حاصل کنید که دستیابی به نتایج پایدار از فعالیت هایی که استانداردهای و الزامات ایجاد شده را با هزینه های منابع منطقی برآورده می کنند، تضمین می کند.

چرخه دیمنی زیر طرح های بسیاری برای بهبود کیفیت فرآیندها و خدمات در ITIL V.3، به ویژه در فرایند بهبود 7 مرحله ای (فرایند بهبود هفت مرحله ای) در کتاب بهبود خدمات مداوم (بهبود خدمات مداوم)

مدیریت کیفیت جامع (مدیریت کیفیت جامع) دکتر دمینگ

فلسفه مدیریت کیفیت جهانی. ایده اصلی TQM این است که شرکت باید نه تنها با کیفیت محصول، بلکه بر کیفیت کار به طور کلی، از جمله کار پرسنل کار کند. بهبود موازی دائمی این سه جزء: 1) کیفیت محصول، 2) کیفیت سازمان فرایندها، 3) سطح مدارک کارکنان اجازه می دهد تا شما را به دستیابی سریع و سریع توسعه موثر کسب و کار. کیفیت توسط دسته بندی ها تعیین می شود: 1) درجه مورد نیاز مشتری، 2) رشد شاخص های مالی شرکت ها 3) و بهبود رضایت کارکنان شرکت با کار خود.

اصل عملیات TQM را می توان با برگزاری توپ بر روی هواپیما شیب دار مقایسه کرد. به منظور توپ، آن را رول نمی کند، نیاز به ثبت نام، یا کشیدن به بالا. TQM شامل دو مکانیسم است: تضمین کیفیت (QA) - کنترل کیفیت و بهبود کیفیت (QI) - بهبود کیفیت. کنترل اول - کیفیت - پشتیبانی از سطح مورد نیاز از کیفیت و ارائه یک شرکت از تضمین های خاص است که اعتماد مشتری را به عنوان این محصول یا خدمات ارائه می دهد. دوم این است که کیفیت را بهبود ببخشید - فرض می شود که سطح کیفیت نه تنها باید حفظ شود، بلکه افزایش می یابد، بلکه افزایش می یابد، به ترتیب افزایش و سطح تضمین ها. دو مکانیسم: کنترل کیفیت و بهبود کیفیت - به شما اجازه می دهد تا "توپ را در بازی نگه دارید"، یعنی، به طور مداوم بهبود، توسعه کسب و کار.

واژه نامه ITIL v3 به تعریف TQM زیر داده شده است:

مدیریت کیفیت جامع (TQM، مدیریت کیفیت جامع، بهبود خدمات مداوم ITIL® V3) - روش مدیریت بهبود مداوم با استفاده از سیستم مدیریت کیفیت. TQM فرهنگ جذب همه افراد را در سازمان به فرآیند اندازه گیری های مداوم و پیشرفت ها تعریف می کند.

سیستم مدیریت کیفیت (QMS، سیستم مدیریت کیفیت، بهبود خدمات مداوم ITIL® V3) - مجموعه ای از فرایندها مسئول تضمین اجرای سازمان کیفیتی است که با اهداف کسب و کار یا سطح خدمات مطابقت دارد.

ITIL® به طور مشابه با TQM نشان می دهد که مدیریت خدمات بر اساس آماده سازی و برنامه ریزی استفاده کارآمد و منطقی از چهار P: مردم، فرایندها، محصولات (خدمات، فن آوری و ابزار) و همکاران (تامین کنندگان، تولید کنندگان و فروشندگان) است نشان داده شده توسط تصویر زیر:

ایده های 14 امتیاز مدیریت TQM و ITIL®

با توجه به ایده های 14 امتیاز مدیریت، ما در تمام نقاط متوقف نخواهیم شد و تنها کسانی را که به نظر من در نظر گرفته می شود، در نظر بگیریم، با توجه به مسائل مربوط به ITIL® محتوا / استفاده / پیاده سازی. میخواهید خودتان را به طور کامل با تمام 14 امتیاز مدیریت TQM آشنا کنید من به فصل 3 هنری R. NIVA "فضای دکتر دمینگ" ارسال می کنم، که در آن در فرم قابل درک و قابل درک و قابل درک است (و این نه تنها نقطه من است مشاهده) به شرح مفصلی و تفسیر دقیق آنها داده شده است.

بنابراین، ادامه دهید:

پاراگراف 1: اهداف پایداری

قرار دادن در مقابل هدف شما و با جامد و ثابت در دستیابی به هدف بهبود مستمر محصولات و خدمات سازگار است

توزیع منابع به گونه ای است که اهداف و نیازهای بلند مدت ارائه شده است، و نه تنها سودآوری لحظه ای

تمام فلسفه ITIL® با این مقررات مطابقت دارد. یک قطعه مهم از مشتری را احاطه نکنید، و با استفاده از رویکرد خدمات، ایجاد روابط بلندمدت و دو طرف سودمند از طریق استراتژی، تشکیل مجموعه ای از خدمات مبتنی بر خدمات کیفیتی که ارزش (ارزش) را برای این مشتری ارائه می دهند، ایجاد کنید.

پاراگراف 3: توقف وابستگی به بازرسی های جمعی

از بین بردن نیاز به چک های دسته جمعی و بازرسی ها به عنوان راهی برای دستیابی به کیفیت

کیفیت باید توسعه یابد و به فرآیندهای ساخته شود

جلوگیری از نقص، سعی نکنید پس از وقوع آنها شناسایی و از بین بردن

مورد 5: هر فرایند را بهبود ببخشید

• بهبود تمام فرایندهای برنامه ریزی، تولید و ارائه خدمات.
• به طور مداوم به دنبال مشکلات به منظور بهبود تمام انواع فعالیت ها، بهبود کیفیت و عملکرد و کاهش هزینه ها
• تلاش برای ایجاد فرآیند ناپایدار پایدار، پایدار، اما بی اثر - فرآیند موثر، موثر - حتی کارآمدتر
• به یاد داشته باشید - اگر مشکل را پیدا نکنید، مشکل شما را پیدا خواهد کرد

ITIL® V3 منطقه پوشش منطقه مدیریت را گسترش داده و در حال حاضر کیفیت فرآیندهای مدیریت را شامل می شود، با استفاده از مدل بلوغ فرآیندهای COBIT، شما می توانید سطح فعلی فرآیندهای مدیریت را تعیین کنید، مقایسه آن با هدف (در صورت تعریف) و اقدامات لازم برای بهبود کیفیت فرآیندها و خدمات ارائه شده. ITIL® مفهوم فعالیت های پیشگیرانه با هدف جلوگیری از حوادث و مشکلات است که می تواند کیفیت خدمات ارائه شده را کاهش دهد.

نقطه 6: آموزش و بازآموزی پرسنل را وارد کنید

همه کارکنان را یاد بگیرید، از جمله مدیران و مدیران به منظور استفاده بهتر از امکانات هر یک از آنها.

آموزش - همان بخش از گردش کار به عنوان تولید

ریشه کن کردن و توزیع پیشرفت ها نتیجه آموزش است

هزینه های آموزشی در مقایسه با مزایای ناشی از این واقعیت است که این کارمند کار خود را به درستی انجام می دهد و با بهترین سود برای شرکت انجام می شود

متأسفانه، با مشکل درک و وضعیت پذیرفته شده در روسیه. باید از اصل 4P در ITIL® V3 در نظر گرفته شود، باید گفت که کار با کارکنان یکی از اصلی ترین است قطعات کامپوننت ارائه خدمات کیفی. هنگام اجرای رویکردهای ITIL® در پروژه های خاص، کاملا ضروری است.

مورد 9: از بین بردن موانع

نابود کردن موانع بین تقسیمات، خدمات، ادارات

افراد از واحدهای مختلف عملکردی باید در تیم ها کار کنند تا مشکلات را که ممکن است با محصولات یا خدمات رخ دهد، از بین ببرد

به خصوص مربوط به آن، کار بر روی اصول سازمان خدمات در زمان واقعی است. این یک رویکرد متقابل، سازماندهی فرایندهای مدیریت در ITIL® توضیح داده شده است، به حل این مشکل کمک می کند. برای ایجاد تعامل بین بخش های فناوری اطلاعات یکی از مهمترین وظایف سخت ترین مدیران فناوری اطلاعات است.

مورد 14: تعهد مدیریت بالاتر

رهبران عالی باید کل شرکت را در جهت بهبود کیفیت هر نوع فعالیت در شرکت هدایت کنند و به شدت رهبری کنند: برای ارائه پشتیبانی لازم، آموزش، تخصیص بودجه

مدیریت شرکت باید در عمل خود همان اصولی را که این موعظه می کند، دنبال کند

مدیریت شرکت باید موافقت کند که باید بسیاری از آنها را یاد بگیریم و برای آموزش آماده شود.

یک مورد بحرانی که فراتر از ITIL® است، اما اغلب به طور غریزی بر تصمیم گیری برای پیاده سازی / استفاده / بهبود سیستم مدیریت فناوری اطلاعات در اصول ITIL® تأثیر می گذارد. اغلب این سوال به شدت با موضوع توجیه هزینه ها مرتبط است (نگاه کنید به مقاله نحوه اثبات بهبود مدیریت فناوری اطلاعات؟). ITIL® خود را نشان می دهد که چنین تعهد باید تعهد مدیریت ارشد را به عنوان یکی از عوامل مهم مهم موفقیت در نظر بگیرد و در نظر بگیرد.

نتیجه گیری

بنابراین، ما می بینیم که ایده های موجود در ITIL® بر اساس پیشرفته ترین اصول مدیریتی است و به ما یک رویکرد یکپارچه برای حل یکی از وظایف اصلی که برای بهبود کیفیت خدمات ارائه شده است، به ما می دهد.

چرخه کنترل

روش PDCA ساده ترین الگوریتم برای رئیس فرایند مدیریت فرآیند و دستیابی به اهداف آن است. چرخه کنترل با برنامه ریزی آغاز می شود.

برنامه ریزی برای دستیابی به اهداف و فرآیندهای لازم برای دستیابی به اهداف، برنامه ریزی برای دستیابی به اهداف فرایند و رضایت مشتری، برنامه ریزی تخصیص و توزیع منابع لازم را برنامه ریزی کنید. اجرای کار برنامه ریزی شده را انجام دهید. بررسی جمع آوری اطلاعات و کنترل نتایج بر اساس شاخص های کلیدی کارایی (KPI)، در طی فرایند، تشخیص و تجزیه و تحلیل انحرافات، ایجاد علل انحرافات به دست آمده است. تأثیر (مدیریت، تنظیم) اقدامات لازم برای از بین بردن علل انحرافات از نتیجه برنامه ریزی شده، تغییرات در برنامه ریزی و توزیع منابع.

کاربرد

در فعالیت عملی، چرخه PDCA بارها و بارها با فرکانس های مختلف استفاده می شود. هنگام انجام فعالیت اصلی، چرخه PDCA با فرکانس گزارش و دوره های برنامه ریزی استفاده می شود. هنگام انجام اقدامات اصلاحی، مدت زمان PDCA ممکن است کمتر از دوره های گزارشگری و برنامه ریزی و برنامه ریزی باشد و بسته به ماهیت، حجم، مدت زمان و محتوای اندازه گیری ها برای از بین بردن علل انحراف برقرار شود.

جستجو برای راه حل ها

ادبیات

• Repin V.V.، Eliferov v.G. رویکرد فرآیند برای کنترل مدل سازی فرآیندهای کسب و کار. - m: ria "استانداردها و کیفیت"، 2008. - 408 p. - ISBN 978-5-94938-063-5

بنیاد ویکیمدیا. 2010.

سازمان دیده بان "چرخه delming" در سایر لغت نامه ها:

چرخه دمیدن - تنظیم برنامه ریزی اجرای تنظیم بررسی را ببینید. [لیوان ترمینال ITIL نسخه 1.0، 29 ژوئیه 2011] مرحله دمیدن سیکل برنامه را بررسی کنید. [فرهنگ لغت اصطلاحات ITIL نسخه 1.0، 29 ژوئیه 2011] THEMES فناوری اطلاعات به طور کلی ... ... دایرکتوری فنی ترجمه

این روند ساخت و ساز و توسعه آن است. چرخه زندگی سیستم اطلاعات دوره زمانی که از لحظه شروع می شود، تصمیم به نیاز به ایجاد یک سیستم اطلاعاتی و به پایان می رسد در زمان تشنج کامل خود را از ... ... ویکی پدیا

- (توسط) یک دوره زمانی که از لحظه تصمیم گیری در مورد نیاز به ایجاد یک محصول نرم افزاری شروع می شود و در زمان تشنج کامل آن به پایان می رسد. این چرخه فرایند ساخت و ساز نرم افزار ساخت و ساز است. محتویات 1 استاندارد ... ... ویکی پدیا

چرخه عمر سیستم اطلاعاتی فرآیند ساخت و ساز و توسعه آن است. چرخه زندگی سیستم اطلاعاتی دوره ای است که از لحظه تصمیم گیری در مورد نیاز به ایجاد یک سیستم اطلاعاتی شروع می شود و به پایان می رسد ... Wikipedia

ویلیام ادواردز دمیدن ویلیام ادواردز دمیدن تاریخ تولد ... ویکی پدیا

Shukhart، والتر اندرو (والتر Shewhart) (18 مارس، 1891 مارس 11، 1967) دانشمند و مشاور مشهور جهان آمریکایی در تئوری مدیریت کیفیت. محتوا ... ویکی پدیا

ویکی پدیا دارای مقالات در مورد افراد دیگر با نام خانوادگی، به Shukhart مراجعه کنید. Shujhat، Walter 200px تاریخ تولد: مارس 18، 1891 (1891 03 18) محل تولد: جدید کانتون، ایلینوی تاریخ ... ویکی پدیا

استاندارد بانک روسیه برای اطمینان از امنیت اطلاعات سازمان ها سیستم بانکی فدراسیون روسیه (STR BR IBBS) مجتمع اسناد بانک روسیه، توصیف یک رویکرد یکپارچه برای ساخت یک سیستم برای ارائه سازمان های IB ... ... ویکی پدیا

نظریه اقتصادی

صبح. مروارید

تحلیلگر،

LLC "سیستم های مدیریت شرکت های بزرگ"

mk مروارید

cAND تله علوم، متخصص ارشد، سیستم های مدیریت شرکت LLC

چرخه PDCA دمینگ. توسعه مدرن

حاشیه نویسی دکتر ادواردز دمینگ سزاوار یکی از سازندگان معجزه اقتصادی ژاپن، بنیانگذار رنسانس اقتصاد ژاپن در سال های پس از جنگ است. او خواستار اعمال رویکرد برای حل رویکرد، که به عنوان چرخه دمیدن یا چرخه PDCA شناخته شد. رویکرد دمینگ توسط بسیاری از نویسندگان تکامل یافته است، اما این مسئله هنوز از زمان تکمیل، به ویژه از لحاظ سیستم های سلسله مراتبی، بسیار دور است. این مقاله به تعمیم تجربه استفاده از چرخه دمیدن و توسعه بیشتر آن اختصاص داده شده است.

کلید واژه ها: چرخه دمیدن، چرخه PDCA، چرخه SDCA، سازمان، فرایند، روش فرآیند، استراتژی، سیاست ها، هدف، طرح، نتیجه، نوآوری، Gemba، توسعه، کایزن، کارایی، سیستم.

صبح. Zhemchugov، LLC "سیستم های مدیریت شرکت"

m.k. Zhemchugov، LLC "سیستم های مدیریت شرکت"

چرخه PDCA دمیدن. توسعه فعلی

چکیده. دکتر. W. ادواردز دمینگ سزاوار به عنوان یکی از بنیانگذاران "معجزه اقتصادی ژاپن"، از اقتصاد ژاپن سال های پس از جنگ در نظر گرفته شده است. او خواستار اعمال رویکرد حل مسئله شد، که به عنوان چرخه دمیدن یا چرخه PDCA شناخته شد. این رویکرد توسط بسیاری از نویسندگان توسعه یافته است، اما این مسئله به مراتب کامل است، به ویژه از لحاظ سیستم های سلسله مراتبی. این مقاله مطالعات چرخه دمیدن و توسعه بیشتر آن است.

کليدواژگان: چرخه ديدن، چرخه PDCA، چرخه SDCA، سازمان، فرآيند، روش فرآيند، استراتژي، تاکتیک ها، سياست ها، هدف، طرح، نتايج، نوآوری، توسعه، کيزن، Gemba، بازدهي، سيستم.

دکتر ادواردز دمینگ سزاوار یکی از سازندگان معجزه اقتصادی ژاپن، بنیانگذار رنسانس اقتصاد ژاپن در سال های پس از جنگ است. در سال 1946، او چرخه ای از سخنرانی ها را در مورد روش های کنترل کیفیت آماری در مقابل گروه مدیران ارشد شرکت های ژاپنی ساخت. دمینگ ژاپنی ها را به نام یک رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات به نام می برد. این رویکرد به عنوان "چرخه دمینگ" شناخته شده است، یا PDCA (طرح، انجام، بررسی، عمل) - "برنامه، پیاده سازی، بررسی، عمل". بعد، رویکرد دمینگ توسط بسیاری از نویسندگان توسعه یافته است، Kaizen و 7 مرحله با کیفیت و سیستم چرخه PDCA-SDCA است. با این حال، این سوال کاملا پیچیده و دور از اتمام، به ویژه در بخشی از سیستم های سلسله مراتبی است. این مقاله به تعمیم تجربه توسعه چرخه دمیدن و توسعه بیشتر آن اختصاص داده شده است.

1. چرخه Shukhart-Deming

تمام محصولات تولید شده، و مواد، و نامشهود، می توان توصیف کرد

معرفی

sAT - مشخصات را ایجاد کنید. ممکن است توصیف آنچه هنوز در واقعیت نیست، اما آنچه ما می خواهیم ایجاد کنیم، آنچه پیش بینی می کنیم. شما می توانید تمام اصول و فرآیندهای سازمانی مورد نیاز را توصیف کنید، و فعلی و کسانی که ما شاهد آن هستیم که در آینده کارآمدتر است. با این حال، در ابتدا، انطباق مشخصات، همانطور که Shukhart صحبت کرد، بسیار روحانی است: "کسی می تواند تعیین کند که چه کسی می خواهد شخص دیگری را می تواند این مشخصات را به عنوان یک راهنما بگیرد و این چیز را انجام دهد، اما بازرس یا قضاوت در کیفیت می تواند محصول را بررسی کند و تعیین اینکه آیا این مشخصات را برآورده می کند. جذاب تصویر ساده!» .

این رویکرد توسط Shuchart طرح ریزی شده در شکل 1A نشان داده شده است. ثانیا، ممکن است تنها یک شباهت از موضوع مشخص شده را بازسازی کنید، هیچ چیز بهتر از چیزی است که توسط مشخصات تعریف شده است، غیر ممکن است برای ایجاد غیر ممکن است! دمینگ فقط اشاره کرد: "از مشخصات، من نمی توانم درک آنچه که من باید بدانم." فقط قبل از آن، تا اواسط قرن گذشته - در طول دیکتاتوری تولید کننده، این مورد نیاز نبود. با این حال، از آغاز نیمه دوم قرن بیستم، وضعیت تغییر کرده است - مصرف کننده دیکته شروع به اتخاذ کرد. مبارزه برای مصرف کننده آغاز شد، مبارزه برای کیفیت محصولات، برای انطباق آن با نیازهای مصرف کننده. نشات گرفته رویکرد جدید، از Shujhart بیرون می آید، که او در شکل 1b به تصویر کشیده شد.

شکل 1 - سیستم مدیریت کیفیت قدیمی و جدید در Shukhant

Shukhart یک خط را در شکل 1A به یک دایره بسته تبدیل کرد (شکل 1B)، که او با "روند خرید پویا" شناسایی کرد. پس از اولین چرخه، شما می توانید از نتایج پیدا کنید، برای شناسایی انحرافات و علل آنها، بهینه سازی و بهبود نه تنها مورد خاص خود (انطباق آن)، بلکه فرایند تولید آن، بهبود مشخصات خود را - برای ایجاد خود را بهبود بخشد فن آوری های جدید (مشخصات) و اشیاء رضایت نیازهای رو به رشد مصرف کننده. و علاوه بر بهبود در هر چرخه بعدی. در نتیجه، ما به طور مداوم کیفیت محصول را افزایش می دهیم، انطباق آن با نیازهای مصرف کننده به طور مداوم افزایش می یابد، ما دائما نتایج فعالیت ها را بهبود می بخشیم.

این چرخه دمینگ در سال 1950 در ژاپن معرفی شد و او را یک چرخه شوخارت نامید. با این حال، در ژاپن، او به سرعت وارد استفاده از چرخه دمیدن شد.

خود را به عنوان یک مسیر تولید قدیمی و جدید نشان داد (شکل 2).

ب) مسیر تولید جدید

شکل 2 - راه جدید و قدیمی مدیریت کیفیت در دمینگ

تولید کنندگان پیشتر، به عنوان یک قاعده، تولید خود را به عنوان یک روند سه مرحله ای ارائه دادند، همانطور که در شکل 2A نشان داده شده است. موفقیت بستگی به طغیان بر روی قهوه زمین - که کالا یا خدمات خرید، چقدر برای تولید آنها. در طرح قدیمی، در شکل 2A، سه مرحله متصل نیستند. بر این اساس، نتایج کم است.

با روش جدیدی، دولت معمولا پس از بررسی مصرف کنندگان، مرحله چهارم (شکل 2b) را معرفی می کند:

1. محصولات را طراحی کنید.

2. آن را بساز تست در خط روند و در آزمایشگاه.

3. آن را در بازار قرار دهید.

4. آن را در عملیات بررسی کنید پیدا کردن آنچه مصرف کننده در مورد او فکر می کند، و چرا او کسی را که آن را خریداری نکرده بود خرید.

شکل 3 - چرخه Shujhart-Deming

این چرخه اغلب "چرخ دمیدن" نامیده می شود. ادامه چرخه ای از این چهار مرحله منجر به یک مارپیچ رضایت مشتری ثابت، با هزینه های فزاینده ای کم می شود. "دوباره و دوباره دوباره چرخه را تکرار کنید پیشرفت مداوم کیفیت و هزینه های فزاینده کم. "

در عین حال، دمیدن به طوری که چرخه شوخارت را ارائه داد (شکل 3). این چرخه اغلب نامیده می شود

"چرخه کیفیت پایین". 2. چرخه RBSL دمینگ

شاید اولین اشاره به چرخه RBSL توسط دمیدن در سمینار خود در ژاپن انجام شد.

شکل 4 - نسخه ای که در طول سمینار در ژاپن ارائه شده است

در اینجا چرخه شامل چهار مرحله است (شکل 4):

طرح تغییر یا تست های با هدف بهبود را برنامه ریزی کنید.

سعی کنید انجام دهید (ترجیحا در مقیاس کوچک).

نتایج اضافی آنچه ما آموخته ایم

قانون

این از چرخه شپرد متفاوت است. در واقع، تنها این واقعیت است که مرحله "بررسی" شپارد به وضوح به دو مرحله تقسیم می شود: در چک خود (3) و عمل با توجه به نتایج بازرسی (4). این چرخه اغلب به عنوان چرخه PDCA (برنامه - انجام - کنترل - عمل) نامیده می شود. دمینگ ترجیح داد آن را یک چرخه PDSA (برنامه - انجام - مطالعه - عمل)، اما این نام مناسب نیست.

شکل 5 - چرخه کنترل 4 مرحله با تخصیص 6 اصل

دمینگ نوشت: "فرایند تولید، از برخی مرحله شروع می شود، شکل را تغییر می دهد و به بعد ادامه می یابد. هر مرحله مصرف کننده - مرحله بعدی است. در مرحله نهایی، کالا یا خدمات به مصرف کننده نهایی می رسد، یعنی، به کسی که محصول یا خدمات را خریداری می کند. در هر مرحله خواهد بود: تولید؛ مقدار ثابت

بهینه سازی روش ها و روش ها. " این دمیدن به وضوح نشان داد که فرآیندهای تولید و بهینه سازی در همان زمان در چرخه RBSL آن رخ می دهد.

چرخه دمینگ را می توان در هر مورد استفاده کرد، و نه تنها در علامت های مشخص، حوزه ها، روند پیشرفت های علمی مبتنی بر پیشرفت (نوآوری) است، و مهم نیست که در آن منطقه مهم نیست.

Ishikawa تا حدودی به طور متفاوتی چرخه RBSL را ارائه می دهد، آن را به 6 اصل (شکل 5).

او گفت که دفتر باید بر اساس این 6 اصل است که ثابت شده است که پایه ای برای موفقیت است. و این شش مرحله از چرخه RBSL به شرح زیر است (جدول 1):

جدول 1 - شش مرحله چرخه RBSL

1. تعریف اهداف و اهداف

2. تعیین روش های دستیابی به اهداف

3. انجام آموزش و آموزش

4. پیاده سازی فعالیت ها

5. اثر را از انجام کار با کار بررسی کنید

6. گرفتن اقدامات مناسب L

اجازه دهید ما را به طور خلاصه، تنها در اصل 1 Ishikava: "تعریف از اهداف و

در اینجا، Ishikawa اشاره کرد که تا زمانی که بالاترین رهبری یک سیاست داشته باشد، هیچ اهدافی ایجاد نشد. و "مدیریت نمی تواند وجود داشته باشد در آنجا که هیچ گونه سیاست و اهداف وجود ندارد."

اگر سیاست تعریف شود، اهداف و برنامه ها آشکار می شود. با این حال، هر سر واحد، و هر متخصص، تصمیم گیرندگان، باید سیاست ها و اهداف را نیز داشته باشند: از سیاست ها و اهداف کلی برای رفتن به سیاست های بعدی و روزمره و اهداف. به عبارت دیگر، سیاستمداران و اهداف، مدیریت خود یک سیستم سلسله مراتبی است.

می توان اشاره کرد که اصل اول Ishikava، او مرحله مرحله چرخه RBSL است، مطابق با توسعه استراتژی سازمان است. جیمز کوین به همین ترتیب استراتژی را تعیین کرد: "استراتژی یک الگوی یا طرح ای است که اهداف اصلی سازمان، سیاست ها و اقدامات خود را به یک عدد صحیح منسجم ادغام می کند. ... استراتژی باید دارای سه مهمترین اجزای مهم باشد: (1) زنجیره اصلی فعالیت؛ (2) مهمترین عناصر سیاست هایی که زمینه فعالیت را هدایت یا محدود می کنند؛ و (3) برنامه های اقدامات اساسی با هدف دستیابی به اهداف و نه فراتر از سیاست های انتخاب شده. " مراحل بعدی چرخه RBSL پیاده سازی استراتژی است. کسانی که. در این مورد، توسعه استراتژی و اجرای آن، و تولید آن مطابق با استراتژی جدید در یک چرخه تک انجام می شود. چرخه RBSL دمیدن و از یک استراتژی می پرسد و آن را اجرا می کند.

3. چرخه RBSL: بهبود تدریجی و شدید

دمینگ اشاره کرد که تغییرات RBSL در یک چرخه باید انجام شود

"ترجیحا یک مقیاس کوچک". این به خاطر این واقعیت است که توسعه و پیاده سازی تغییرات، فعالیت های واقعی و تجزیه و تحلیل آن در اینجا به طور همزمان در یک چرخه انجام می شود، بنابراین درک بسیار دشوار است: آنچه که نتایج به دست آمده را تعیین می کند - معایب استانداردهای جدید یا معایب از پیاده سازی آنها.

TQM حذف این ضرر توسط روش های پیشرفت تدریجی و شدید ارائه شده است. تدریجی PDCAI، 7 مرحله و Kaizen است. شارپ (نوآوری) یک سیستم PDCA-SDCA است. Masaaki Isai نیاز به جدا کردن پیشرفت ها را به دو نوع توضیح داد: "بهبود چیست؟ این را می توان در Kaizen و نوآوری شکسته. Kaizen به معنای پیشرفت های کوچک در کار فعلی است که وضعیت موجود را تغییر نمی دهد. نوآوری یک تحول رادیکال است که وضعیت موجود را تغییر می دهد و به عنوان یک نتیجه از سرمایه گذاری های بزرگ انجام می شود تکنولوژی جدید و / یا تجهیزات. "

تغییرات تدریجی چرخه دمیدن PDCA است که در آن مشکلات در حال ظهور "در مقیاس کوچک" مجاز است. حتی مشکلات کمتر در دوره های PDCA1 خاص، 7 مرحله و کایزن، "راه حل های بسیار محلی"، برای از بین بردن منابع مشکلات یکی.

تغییرات شارپ دستیابی به سازمان تعیین شده توسط فرمول بندی و دستیابی به چندین اهداف مرتبط است، "با اهداف خاصی که به یک کل مشترک تقسیم می شود، یک استراتژی است و تدریجی سازمان است و دستاورد متناوب اهداف تک تک تاکتیک است. در عین حال، پس از دستیابی به نتایج خاصی تاکتیکی، استراتژی "نتایج واقعی واقعی" را به یک عدد صحیح مستقل متصل می کند "و از راه به نظر می رسد که به نظر می رسد مطابق با هدف سازمان است." تغییرات شارپ برای انجام یک سیستم از دو دوره PDCA-SDCA پیشنهاد شده است. در اینجا توابع توسعه استانداردهای (به طور استراتژیک، سیستماتیک) و پیاده سازی آنها بین چرخه های PDCA (توسعه استانداردها) و SDCA (اجرای استانداردها، تولید) تقسیم می شود. در عین حال، چرخه PDCA از چرخه Deming PDCA قابل مشاهده است (دیگر شامل تولید و تجزیه و تحلیل نتایج تولید نیست).

در همان زمان، خودمان را به نوآوری محدود می کنیم، یا تنها در پیشرفت های کوچک (درست همانطور که نباید به یک استراتژی یا تاکتیک تنها محدود شود)، IMAI نوشت: "اگر شرکت به دنبال زنده ماندن و توسعه، هر دو نوآوری باشد و Kaizen مورد نیاز است. دلیل این است که سیستم ایجاد شده به عنوان یک نتیجه از معرفی نوآوری به تدریج تخریب می شود، اگر نه تلاش برای حفظ آن، و سپس بهبود ".

3.1 بهبود تدریجی روش شناسی Kaizsen

Kaizen (Kaizen) به معنی کمال است. Masaaki Isai نوشت که نقطه شروع برای بهبود، شناسایی نیاز است. این نیاز به دسترسی به یک مشکل دارد. اگر آن را شناسایی نشود، به این معنی نیست که نیازی به بهبود وجود ندارد

nii، هیچ پتانسیل برای بهبود نیست. در نتیجه، این مفهوم بر شناخت مشکل تمرکز دارد و کلید شناسایی آن را می دهد. اگر مشکل شناخته شده باشد، باید مورد توجه قرار گیرد. " روش Kaizen از استانداردهای فعلی پشتیبانی می کند و استانداردهای فعلی را با پیشرفت های کوچک و تدریجی تقویت می کند، یک فرآیند آهسته ای است که در مراحل کوچک انجام می شود.

استراتژی موفق Kaizen قطعا فرض می کند که مسئولیت حفظ استانداردها به کارگر اختصاص داده شده و بهبودی استانداردهای مدیریت اختصاص داده شده است. در عین حال، کارگر مسئول نامزدی پیشنهادات برای بهبود است. علاوه بر این، کار و مستقل می تواند فعالیت های خود را بهبود بخشد اگر آن را فراتر از استانداردهای مشخص نشده است. درک ژاپنی از مدیریت به موارد زیر رسیده است: پشتیبانی و افزایش استانداردها.

اگر در طول چرخه RBSL بر روی روش Kaizen، راه حل پیشنهادی برای مشکل در عمل اجرا شد، گام بعدی این است که اثربخشی آن را بررسی کنید. در مورد زمانی که متوجه شد که این راه حل واقعا وضعیت را بهبود می بخشد، در استاندارد جدید ثابت شده است (شکل 6).

شکل 6 - پذیرش چرخه Kaizen

لازم به ذکر است که مرحله "انجام" شامل نه تنها معرفی اقدامات متقابل توسعه یافته، بلکه تولید خود را با اقدامات متقابل انجام شده، در غیر این صورت به سادگی غیرممکن است که مرحله «چک کردن» را فراهم کند - چک می تواند انجام شود فقط با توجه به نتایج تولید واقعی.

"Kaizen بر روند تمرکز دارد، زیرا برای دریافت نتایج بالاتر، ابتدا باید روند را بهبود بخشید." کایزن معتقد است که این فرایند کمتر از یک نتیجه کاملا خاص در نظر گرفته شده است - حجم فروش! و این قابل درک است، فروش هیچ چیز در مورد چگونگی بهبود روند نیست. حجم فروش (سود) نقطه شروع برای جدی است تحقیقات بازاریابی و نوآوری و تنظیم اهداف جدید.

ما در مورد اصطلاح "نتیجه"، که در دو مقدار استفاده می شود، بیان می کنیم: به عنوان "نتیجه فرآیند، حجم و کیفیت محصولات در خروجی فرآیند) و به عنوان" نتیجه سازمان "( نتیجه از پیاده سازی

محصولات دریافت شده توسط سیستم که در آن روند تولید انجام می شود). به طور کامل، این موضوع در بخش 6 در نظر گرفته شده است.

3.2. بهبود تدریجی چرخه 7 مراحل با کیفیت و PDCA1

TQM همچنین چرخه PDCA "7 مراحل" (7 مراحل کنترل کیفیت، 7 مرحله QC، 7 QS) را می داند. این مراحل روش استاندارد برای بهبود فرایندهای ضعیف است. در عین حال، تعداد مراحل، در موارد خاص، می توان آن را کمتر از 7 یا بیشتر از 7، برخی از شرکت ها از شش یا هشت مرحله در مشکل واکنش استاندارد خود برای حل مشکل استفاده می کنند و اختلافات در میان هفت استاندارد وجود دارد تکنیک ها، این موضوع اساسی نیست.

به طور مشابه، Kaizen، PDCA 7 مرحله چرخه برای پیدا کردن و کاهش بزرگترین منبع احتمال کنترل - یکی از دلایل اصلی استفاده می شود. این مراحل در جدول 2 نشان داده شده است.

جدول 2 - 7 مراحل کنترل کیفیت

1. موضوع را انتخاب کنید (یک پیشرفت خاص، مانند کاهش نقص پس از زایمان، در محصول X دیده می شود ").

2. جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات (برای تصمیم گیری که انواع نقص اغلب یافت می شود). پ.

3. تجزیه و تحلیل دلایل (نشان می دهد دلیل اصلی برای شایع ترین نقص).

4. برنامه ریزی و اجرای یک راه حل (برای جلوگیری از دلیل اصلی جلوگیری از آن). D.

5. ارزیابی اثر (بررسی داده های جدید را بررسی کنید تا اطمینان حاصل شود که راه حل کار می کند). C.

6. استاندارد کردن راه حل (به طور مداوم جایگزین فرآیند قدیمی برای بهبود). آ.

6. کاوش مشکلات دیگر را بررسی کنید تا مطمئن شوید مشکلات مهمی برای راه حل ما وجود دارد.

ما همچنین توجه داریم که مرحله 4، همانطور که در چرخه کایزن، شامل نه تنها معرفی راه حل ها، بلکه همچنین، همانطور که دمینگ اشاره شده است، فعالیت تولید خود را مطابق با راه حل های پیاده سازی شده است.

در عین حال، از آنجا که تغییرات در زمان واقعی انجام می شود، بدون جداسازی از تولید، پس از آن: "امن تر برنامه ریزی راه حل های محلی، به وضوح برجسته حذف یک دلیل کلیدی، ترک بسیاری از سیستم دست نخورده است." پس از حذف این دلیل، چرخه بعدی شناسایی می شود و علت اصلی بعدی حذف می شود.

Shiba همچنین طرح را برای نگه داشتن چرخه RBS به ارمغان آورد ^ هدف برای بهبود روند و نتایج آن، با از بین بردن معایب اصلی، که در جدول 3 نشان داده شده است.

ما در نتیجه بخش های Subsections 3.1 و 3.2 توجه می کنیم که از بین بردن ناخوشایند غیرقابل تشخیص برخی از علل شناسایی شده (تغییرات تکاملی) منجر به انباشت در سیستم تناقضات می شود، که ممکن است باعث ایجاد نه تنها باعث شود و بحران شود چرخه Rosa-Bosi پیچیده (

تغییر لوپه)

جدول 3 - چرخه RBSA 1

P انتخاب جدیدی را انتخاب کنید که انحرافات را به دست می دهد، دلایل اصلی کمبود را تجزیه و تحلیل می کند و تعدادی از اقدامات را برای از بین بردن آن برنامه ریزی می کند.

D مجوزها

C بررسی کنید که بهبود معلوم شد موثر است.

a به دلیل استاندارد سازی بهبود و شروع به موارد زیر است.

3.3. بهبود شارپ سیستم چرخه RBSA-8BS

همانطور که خود دمیدن اشاره کرد، چرخه PDCA آن "ترجیحا در مقیاس کوچک" کار می کند. پیشرفت های شدید در این چرخه دمیدن بسیار دشوار است، زیرا توسعه پیشرفت ها، اجرای آنها، تولید و تجزیه و تحلیل نتایج به طور مشترک انجام می شود. این به این واقعیت منجر می شود که زمانی که نتایج برنامه ریزی شده، تقریبا غیرممکن است که آنچه را که ناشی از آن است، می داند: یکی یا بهبودی خود، یا معایب اجرای آن.

در مقیاس وسیع، پیشرفت شدید در حال حاضر یک سیستم چرخه PDCA-SDCA بر اساس جداسازی برنامه ریزی و تولید چرخه دمیدن کلاسیک به دو چرخه مستقل PDCA و SDCA است (شکل 7). چرخه PDCA در اینجا در حال حاضر متفاوت از چرخه Deming PDCA است: "PDCA به عنوان یک فرآیند درک می شود که در آن استانداردهای جدید ظاهر می شود." این تولید و تجزیه و تحلیل نتایج تولید ندارد. چرخه SDCA کار می کند، به طور مداوم تنها بر تولید تمرکز می کند. پس از دریافت استانداردهای جدید S از چرخه PDCA (شکل 7)، این استانداردها را به فعالیت های تولید معرفی می کند - تغییرات مورد نیاز را انجام می دهد، فعالیت های واقعی را اجرا می کند (مرحله D)، نتایج تولید را کنترل می کند (مرحله ^ و اقدامات اصلاحی مورد نیاز را انجام می دهد با نتایج نتایج (مرحله A).

شکل 7 - متناوب سیکل های SDCA و PDCA

در چرخه PDCA چرخه PDCA-SDCA، توسعه استانداردهای جدید منتقل شده توسط چرخه SDCA، تنها مراحل زیر باقی می ماند:

1. توسعه P - توسعه (اصلاح) برای ایجاد یک استاندارد جدید.

2. D - فرآیند ایجاد یک استاندارد جدید.

3. C - بررسی نتایج.

4. A - اقدامات اصلاحی، نصب یک استاندارد جدید.

چرخه رئیس دارای مراحل زیر است، عمدتا از چرخه Rosengi حذف شده است:

1. B - شناخت استاندارد، معرفی یک استاندارد جدید.

2. ب - واقعی فعالیت های تولید مطابق با استاندارد.

4. A - یک اقدام اصلاحی خاص بسته به نتایج:

راه اندازی چرخه RSO بهبود شدید (انحرافات قابل توجهی از فرآیند و محصولات از استانداردها یا روش های قابل توجهی برای بهبود روند و محصولات).

همانطور که دیده می شود، مرحله چرخه BOSA یا استاندارد را تایید می کند یا یک استاندارد جدید به دست آمده را معرفی می کند. در مرحله چرخه BOS، فرایندهای ایجاد استانداردهای جدید در حال انجام نیست، تنها فعالیت های پیاده سازی و تولید آنها مطابق با استانداردها انجام می شود. در مرحله B سیکلا رزا، تنها فعالیت هایی برای ایجاد استانداردهای جدید وجود دارد، اما هیچ فعالیت تولیدی وجود ندارد. و روشن است که چرا این چرخه ها می توانند تنها با یکدیگر عمل کنند: "بوسا برای تثبیت و استاندارد سازی وضعیت، و Rosa - برای بهبود آن استفاده می شود."

توجه داشته باشید که چه چیزی باعث ظهور سیستم چرخه Rosa BOSA شد. به عنوان مثال، این شرکت، که در چرخه Rosen Deming کار می کند، "در یک مقیاس کوچک" تنها یک دسته کوچک از محصولات جدید خود را منتشر کرد. چه اتفاقی می افتد؟ کلون های متعدد که سیل می شوند و بازار را دستگیر کرده اند، بدون اینکه محل خود را برای شرکت خود ترک کنند. واقعا، شرکت ها ابتدا کل توسعه را به طور کامل (و در محرمانه دقیق) انجام می دهند و تنها پس از آن توسعه را بلافاصله به تولید انبوه معرفی می کنند و حداکثر بخش بازار را ضبط می کنند. همانطور که گفته معروف می گوید: "حدود هفت بار، پس از آن، رد". هفت بار برای کار، تجزیه و تحلیل، مدل ها، چک، و تنها پس از آن با تمام قدرت اجرا می شود زندگی واقعی. در عین حال، ما به طور همزمان محرمانه بودن نوآوری را تضمین می کنیم، منابع و زمان اجرای عملی را کاهش می دهیم، ثبات و اثربخشی فعالیت های واقعی را تضمین می کنیم.

نیاز به چنین توسعه چرخه دمیدن شبنم به سیستم چرخه های Rosa-Bosa با این واقعیت توضیح داده شده است که اولین بار در اوایل دهه 50 قرن بیستم آغاز شد، زمانی که دیکته سازنده تنها شروع به جایگزینی دیکته کرد مصرف کننده و رقابت بین شرکت ها شروع به تیز کردن کردند. و سیستم چرخه Rosa-Bosa بعدا زمانی که رقابت در حال حاضر تشدید شد، ظاهر شد، به طوری که نوآوری های محصولات به معنای واقعی کلمه به معنای واقعی کلمه برای ماه ها، که به سادگی اجازه نمی داد تولید دسته محدود از محصولات جدید به بازار را تولید کند. و نوآوری در سازماندهی

این خیلی پیچیده بود که آنها در چرخه های RBSL دمیدن، به تدریج و "در مقیاس کوچک" بودند، در حال حاضر غیرممکن بود که بدون تعصب به تولید اقدام کنیم.

اگر ما در سیستم چرخه RBSL-BVSL قرار داریم (شکل 7)، ما ورودی ها و خروجی های فرایندها را نشان خواهیم داد، ما طرح فرایند بهبود شارپ را به دست می آوریم (شکل 8).

به خروج OD

شکل 8 - یک روند بهبود شدید

4. سیستم، ارائه و بهبود تدریجی و تدریجی

برخی از پیشرفت های شدید، همانطور که اشاره شد، نمی تواند انجام دهد. یک سیستم که بهبود شارپ و تدریجی را فراهم می کند، در شکل 9 نشان داده شده است.

شکل 9 - سیستم، ارائه و بهبود تدریجی و تدریجی

در شکل 9A و 9b، سه دوره نشان داده شده است. چرخه اصلی چرخه BBSL است که فعالیت های تولیدی فعلی را فراهم می کند که انحرافات را کنترل و تنظیم می کند به عنوان فرآیندها و محصولات - انحراف از استانداردهای فعلی. اگر یک مشکل وجود دارد که نیاز به تغییر استانداردها و یا توسعه استانداردهای جدید، یکی از چرخه های RBSL: بهبود تدریجی (RBSL ^ یا Sharp (RBSL2). یک سیستم کامل تر در شکل 9b نشان داده شده است. در اینجا برنامه هایی از بالا آمده است تجزیه و تحلیل محیط خارجی، تعامل چرخه ها عملا در اینجا همانطور که در شکل 9A است، عملا مشابه است. مشخص شده است که چرخه RBSL یک استراتژی است - راه حل وظایف استراتژیک تولید (چرخه BBSL) و محیط خارجی.

فقط در این طرح، ورودی و خروجی سیستم را نشان نمی دهد. همانطور که دیده می شود (شکل 9a، 9b)، فعالیت واقعی در مرحله B به عنوان چرخه BBSL و چرخه RBSL ^ انجام می شود، تولید باید به طور مداوم از چرخه BBSL به چرخه RBSL و عقب تغییر کند. ظاهرا به این دلیل، در این طرح، ورودی و خروجی این فرآیند نمی تواند به ارمغان بیاورد و شما باید راه حل دیگری را جستجو کنید.

با توجه به چرخه 7 مرحله Shib اشاره کرد که دارای خواص و چرخه RBSL و چرخه BBSL است: "این چرخه RBSL است که در آن چند مرحله آخر، چرخه BBSL (استاندارد، استفاده، چک، واکنش) است. می توان دید که تمام مراحل چرخه RBSL RBSL بهبود تدریجی (به جز مرحله P) همچنین دارای خواص و چرخه های RBSL و چرخه BBSL است. شما حتی می توانید چرخه های BBSL خود را ذکر کنید که نشان می دهد مرحله او از چنین چرخه BSBL هر دو بهبود استاندارد را فراهم می کند. بعد، این چرخه BSBL به نام "چرخه BSBL کمال" نامیده می شود.

در عین حال، سیستم RVSL-BBSL با یک چرخه بهبود BBSL مطابق با شکل 10 عمل می کند.

شکل 10 - سیستم چرخه RSVL-BSBBL با چرخه بهبود BSBL

BBSL چرخه کمال دارای مراحل زیر است:

1. B - استانداردهای نزدیک شدن: کیفیت فرآیندها و محصولات، حجم تولید (برنامه ها)، معرفی استانداردهای جدید و بهبود یافته.

2. B - فعالیت های تولید واقعی مطابق با استانداردها.

3. C - تجزیه و تحلیل انطباق فرآیندها و استانداردهای محصولات.

4. L - یک اقدام اصلاحی خاص بسته به نتایج ارائه شده:

صرفه جویی در استاندارد - اصلاح لازم نیست (روند و محصول مطابق با استانداردها، روش های بهبود تشخیص داده نشده است)؛

آوردن روند به استاندارد (انحراف فرآیند از استاندارد شناسایی شده)؛

بهبود استاندارد (انحرافات نشان داده شده از محصولات از استاندارد یا روشهای بهبود استاندارد و محصولات (با تغییر محدود در استانداردها)؛

انتقال داده ها به چرخه RSC بهبود شارپ (انحرافات قابل توجهی از فرآیند و محصولات از استانداردها نشان داده شده یا روش های ضروری است

بهبود روند و محصولات).

چرخه BSBB BSBL که در شکل 10 نشان داده شده است از چرخه کلاسیک BSBL تنها حضور مشخص شده در بالا (بالاتر از متن و در شکل 10 در Italics) امکان بهبود استاندارد در مرحله (L) متفاوت است. تمام توابع دیگر کاملا همزمان هستند. انطباق چرخه های بهبود چرخه BSBL از بهبود تدریجی RBSL در جدول 4 بر روی مثال چرخه RBSL بر روی روش Kaizen نشان داده شده است.

جدول 4 - انطباق با مراحل BSBL و Kaizen چرخه

چرخه مرحله RBSL در Kaizen روش روش شناسی مرحله چرخه BSBL کمال

р تعریف یک مشکل تعریف یک مشکل

تجزیه و تحلیل مشکل تجزیه و تحلیل مشکل

P ایجاد دلایل و دلایل

P برنامه ریزی اقدامات ضدمری و برنامه ریزی اقدامات: بسته به نتایج به دست آمده و تجزیه و تحلیل: استاندارد سازی این است که روند را به استاندارد برسانیم؛ بهبود استاندارد؛ انتقال داده ها به چرخه RSBB برای شروع یک چرخه جداگانه ای از بهبود.

B پیاده سازی اقدامات متقابل 8 معرفی استانداردهای جدید و بهبود یافته.

تولید B - تولید با توجه به استانداردها

با تایید نتیجه با تجزیه و تحلیل انطباق فرآیندها و استانداردهای محصولات.

و نگاه کنید به مرحله و بالا

تنها تغییر مراحل چرخه BSBL بهبود در ارتباط با چرخه RSBL Kaizen قابل مشاهده است، که کاملا ضروری نیست: انطباق چرخه کامل است. به طور مشابه، امکان انطباق چرخه BSBL بهبود و دیگر چرخه های RSBL تغییرات تدریجی را نشان می دهد. با این حال، مقایسه چرخه RBSL-BBSL از سیستم RBSL-BBSL به طور مشابه غیرممکن است.

استدلال دیگری برای آنچه که چرخه های شناخته شده بهبود تدریجی نشان دهنده چگونگی چرخه بهبودی BBSL است، هدف از هر دو این چرخه کیفیت فرآیندها و محصولات است و مرحله B آنها تولید واقعی است. چرخه ها از پایین کنترل می شوند. هدف چرخه RBCL کاملا متفاوت است - ایجاد استانداردهای جدید. مدیریت آنها عمدتا از بالا، از اهداف و استراتژی سازمان، و تنها با مشکلات جدی تولید می شود، در زیر آمده است.

فرایند کامل فعالیت های سازمان با چرخه بهبود BSBL

نشان داده شده در شکل 11. مقایسه 9b که در آن ورودی ها و خروجی های سیستم حتی نشان داده نمی شود.

venodeno

شکل 11 - روند فعالیت سازمان، از جمله تغییرات سخت و تدریجی با چرخه بهبود BBSL

توجه داشته باشید که در اینجا چرخه RBSL به طور مداوم چرخش می یابد، اما تنها در هنگام ایجاد یک استاندارد جدید، در طول بقیه زمان، در حالت آماده به کار است. در همان زمان، در حالت آماده به کار، مرحله چرخه RBSL عملکرد و تجزیه و تحلیل از محیط خارجی و چرخه BBSL بهبود (از مرحله L) اطلاعات است. به محض این که لازم است یک استاندارد جدید را توسعه دهیم، چرخه RBSL نشان داده خواهد شد (بدون تاثیر بر چرخه BBSL تا زمانی که استاندارد کامل شود).

چنین پسوند چرخه BBSL ماهیت فرآیندهای جریان را تغییر نمی دهد، بلکه توصیف و درک آنها را تسهیل می کند (مقایسه شکل 9A و 9b و 11). محتوای RBSL و چرخه های BBSL و سیستم RBSL-BBSL در جدول 5 نشان داده شده است.

جدول 5 - چرخه PDCA و SDCA، سیستم PDCA-SDCA

چرخه PDCA سیستم های PDCA-SDCA BBSL بهبود چرخه سیستم RBSL-BARES با بهبود چرخه BBSL

هدف از برنامه ریزی. توسعه بهبود شدید در تولید. تثبیت یا برنامه ریزی بهبود تدریجی. تولید. بهبود شارپ، تثبیت یا بهبود تدریجی

استراتژی / تاکتیک های استراتژی توسعه استراتژی / تاکتیک استراتژیک

جهت گیری اطلاعات از بالا به پایین با تکرار ممکن از پایین به بالا پایین به بالا پایین تا با تکرار ممکن از بالا به پایین برنامه ریزی - از بالا به پایین، تولید - پایین به بالا (با امکانات احتمالی احتمالی)

جهت گیری رویکرد به نتیجه سازمان (هدف قابل پیش بینی) (جهت گیری در روند و نتیجه روند فرآیند) جهت گیری در نتیجه سازمان (هدف قابل پیش بینی)؛ رویکرد فرآیند

نظارت بر محیط خارجی فرآیندها و نتایج آنها از محیط خارجی و داخلی

5. سیستم چرخه های 8BS-RBS در یک سازمان سلسله مراتبی 5.1. مدل سازمان سلسله مراتبی

سیستم سلسله مراتبی چرخه BVSL-RBSL در سازمان Schiba به عنوان یک سیستم گروه های کاربردی (تقسیمات) در هر سطح سلسله مراتب ارائه شده است (شکل 12).

شکل 12 - استفاده از یک چرخه بهبود با کیفیت بالا در داخل گروه های عملکردی (در اینجا "STD جدید" - یک استاندارد جدید)

با این حال، ما توجه داریم که:

چنین مدل برای یک سازمان با دولت مستقیم مستبد واضح است، اما نه برای مدیریت دموکراتیک ژاپن، که در آن توسعه یافته است. شکل 12 نشان می دهد که چرخه های RVSL-BBSL در داخل یک واحد بسته می شوند، هیچ هماهنگی بین واحدها از دست رفته است.

در تمام سطوح بالا هیچ تولید واقعی وجود ندارد و ممکن است چرخه BBSL مرحله B باشد، که تنها در پایین ترین سطح عملیات تولید خاص کار می کند و نه در سطح رهبران.

شکل 12 تنها یک مدل محدود از گروه های عملکردی را نشان می دهد و نه کامل ترین مدل نشان داده شده توسط سنبله در ارقام 9A و 9b.

نخستین فقدان شیب، معرفی "روابط بین عمل" را حذف کرد (شکل 13).

در واقع، در این شکل 13 تنها این ایده را نشان می دهد که بتن کار تولید، تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت ها، پشتیبانی از استانداردها (دوره های BBSL) باید با توجه به سیستم سلسله مراتبی انجام شود. و هدف، توسعه، توسعه استراتژی، برنامه ها و برنامه های فعالیت، استانداردهای فعالیت خود (CYCLS RBSL) - در یک سیستم دموکراتیک (موازی): "ساختارهای موازی، فعالیت های انجام شده در زمینه بهبود با کیفیت بالا، ایجاد کار جدید تجربه، استانداردهای سازمان سلسله مراتبی کار روزانه. " با این حال، این ایده ها را نمی توان به شکل یک مدل کامل یکپارچه نشان داد.

فعالیت های واقعی: مدیریت، کنترل، به ویژه توسعه سیاست ها و هدف، شخصا نمی تواند توسط یک رهبر انجام شود: "هنگام توسعه یک سیاست، رهبری اجرایی همیشه باید تصویر کلی را حفظ کند." چنین تصویری رایج تنها می تواند توسط فعالیت های مشترک تشکیل شود

رانندگان و زیردستان های او (و احتمالا با دخالت سایر متخصصان و کارشناسان)، که همیشه وضعیت خود را در تمام مقصد خود بهتر می کند. در عین حال، کار موثر را می توان تنها انجام داد اگر اندازه گروه محدود باشد، بیش از 7-9 نفر ترجیح داده می شود. این فقط اندازه گروه سر و زیردستان های فوری آن است. اتصال و سایر مدیران زیردستان اثر نمی گذارد و می تواند منجر به بدتر شدن نتایج شود.

شکل 13 - استفاده از یک چرخه بهبود کیفیت بالا در داخل گروه های عملکردی

در بالاترین سطوح، این یک گروه از رهبر بالاتر و رهبران زیرمجموعه سطح پایین تر سلسله مراتب، در پایین ترین گروهی از کارکنان سر و عادی است که ابزار تولید را مدیریت می کنند. تنها با موقعیت های قدرتمند Majeure می تواند تنها کنترل اقتدارگرا استفاده شود (ما توجه داریم که برای این، مدیر باید دارای مجوز باشد).

4 عنصر ساختاری 100

سازمان شخص ثالث C101.

ساختاری 110 تقسیم شده است.

بخش ساختاری 120.

واحد ساختاری 1P0.

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

عنصر ساختاری 100.

عنصر ساختاری 1P0

شکل 14 - عنصر ساختاری (مدیریتی). الف) طرح عنصر، ب) سمبل، ج) اتحادیه بازگشتی از عناصر ساختاری

مقاله اشاره کرد که مدل اجتماعی نباید بر یک رهبر تمرکز کند، اما در گروه اصلی تعامل افراد و مدیران (برتر و مستقر و مستقر) با روابط برآورد شده خود، فرهنگ آنها، منافع خود، اهداف توافق شده -

در تیم اصلی. سلول ابتدایی سازمان غیر قابل تقسیم در معنای اجتماعی یک عنصر ساختاری است که در شکل 14 نشان داده شده است.

در بالاترین سطح، عنصر ساختاری شامل تنها صاحب و رئیس سازمان (با مشارکت احتمالی متخصصین و کارشناسان)، در پایین ترین سطح - سر سطح پایین تر از سلسله مراتب و کارمندان عادی آن با ابزار تولید (شکل 15).

عنصر ساختاری 100.

بخش ساختاری 100 سازمان رسمی سازمان غیر رسمی سازمان (زیر کشت)

کارمند کارمند کارمند

ابزار تولید

ابزار تولید

ابزار تولید

سازمان رسمی - سازمان Emerformal (فرهنگ سازمان)

عنصر تولید

شکل 15 - عنصر ساختاری (تولید)، الف) طرح عنصر، ب) تعیین عناصر شرطی

تمام ارتباطات خطی (عمودی) دو طرفه هستند. زیردستان هماهنگی واحدهای ساختاری شکل 14 و 15 با یک خط جامد مشخص می شود که این واحدها را نفوذ می کند و فراتر از مرزهای واحد در اینجا، هماهنگی رسمی و غیر رسمی در اصل "هر کدام" است. با توجه به اتصالات عمودی دو طرفه، اصل "هر کدام با هر" اشاره به سر، و به زیرمجموعه، زیر کشت، زیر کشت، تشکیل، تشکیل، منافع و اهداف، سلول های ساختاری اجتماعی یک کل است.

این عنصر تولید ساختاری (شکل 15) یک مکان ویژه در مدیریت ژاپن را اشغال می کند، سطح تولید "Gemba" نامیده می شود، به معنای واقعی کلمه معنی "محل که در آن کار" یا "محل که در آن مقدار اضافه شده است" است. IMAI می گوید: برای حل مشکلات، به Gemba بروید - به جایی که این روند رخ می دهد هر زمان که اتفاق غیر معمول اتفاق می افتد، یا اگر می خواهید وضعیت فعلی امور را بدانید. این که آیا این فرآیند کارگاه یا پنجره خدمات مشتری -GEMBA است - منبع تمام اطلاعات است. لازم به ذکر است که اطلاعات فرایندهای تولید عمدتا اطلاعات تاکتیکی از محیط داخلی است و خدمات مشتری و فرآیندهای تحقیقاتی بازار عمدتا اطلاعات استراتژیک از محیط خارجی است. "نگهداری" Gemba "چنین هدف اصلی مدیریت است که آسان نیست پذیرش و به مدیران روسیه استفاده شود."

پذیرش سلول ابتدایی سیستم چنین عنصر ساختاری، یکپارچگی کل سیستم را تضمین می کند (شکل 16).

می توان نشان داد که مدل نشان داده شده در شکل 16 به طور کامل به ایده شیب نشان داده شده در شکل 12 مربوط می شود. ما فقط توجه می کنیم که چرخه بهبود BBSL در مدل (شکل 16) (به عنوان مخالف مدل از شیفا در شکل نشان داده شده است

12) تنها در پایین ترین سطح، در سطح همبستگی حضور دارند. ما جزئیات را در بخش های بعدی در نظر خواهیم گرفت. با این حال، در این مورد (در مقایسه با آنچه که در شکل 12 نشان داده شده است)، مدل یک عدد صحیح تک و جدایی ناپذیر است - تمام عناصر این سیستم تقاطع می شوند (اگر چرخه ها به صورت محافل تصویر می شوند، سپس آنها را تقاطع می کنند) . و این همه یک سیستم لازم است به رسیدن به هدف تعیین شده قبل از آن، و هرج و مرج نیست، و مطابق با استراتژی متحد توسعه یافته: "استراتژی مدیریت - برنامه مدیریت متقابل برای دستیابی به یک هدف از راه دور در سطوح مختلف سلسله مراتب با افق های مختلف زمانی، با ارتقاء دائمی سطح برنامه های کوتاه مدت پایین تر و اصلاح برنامه های بلند مدت سطح بالا بسته به شرایط و پیشرفت دستیابی به نتایج واقعی در سطوح پایین تر. " در اینجا شما می توانید به وضوح توسعه این برنامه فعالیت (چرخه RBSL) - سازماندهی فعالیت، فعالیت های عملی با تجزیه و تحلیل (چرخه بهبود BBSL) "شرایط و پیشرفت دستیابی به نتایج واقعی در سطوح پایین تر".

شکل 16 - مدل سیستم کامل

5.2. چرخه RBSL در یک سازمان سلسله مراتبی

چرخه RBSL بر ساختار سلسله مراتبی سازمان به صورت بازگشتی انجام می شود، در مقاله شرح داده شده است. در هر چرخه، یک رهبر شرکت نمی کند، بلکه یک گروه است که شامل سر و تمام زیردستان های فوری آن است. چرخه ها از بالا به پایین پوشش کل سازمان را تشکیل می دهند. هر چرخه ای که در جدول 6 نشان داده شده است، باز می شود.

همانطور که از جدول 6 دیده می شود، هر چرخه با تمام اعضای هر سلول بلوک ابتدایی کار می کند (شکل 14 و 15). در هر چرخه، تنها سر به کار می رود، پس زمانی که او در حال حاضر دیدگاه سوال، مدیر این موضوع را با زیردستان در جزئیات بیشتر، پس از آن سر تصمیم می گیرد. جریان اصلی دستورالعمل های دستورالعمل به پایان رسیده است، اما جریان اصلاحات احتمالی به جلسه می رود، از پایین به بالا.

همانطور که از شکل 14 دیده می شود، نه تنها سر و زیردستان های فوری آن را می توان در این توسعه، بلکه متخصصان و کارشناسان دیگر از بخش های دیگر و سازمان های شخص ثالث، از جمله مشاوران خارجی، نیاز به تغییرات قابل توجهی در اهداف و تغییرات جدی مورد نیاز، به اندازه کافی بزرگ است. همه اینها توسط Interfunition مورد نیاز در طول چرخه RBSL تضمین شده است.

این چرخه بازگشتی پیچیده به صورت بازگشتی در تمام سطوح سلسله مراتب سازمان، از بالا آغاز می شود. او با این واقعیت که هر سطح به پایان می رسد، به پایان می رسد

سلسله مراتب، برای هر واحد و هنرمند نهایی، اهداف، برنامه ها، برنامه ها، استانداردها را داده می شود، منابع لازم را اختصاص داده است.

جدول 6 - چرخه RBSL در سلول ساختاری ابتدایی سازمان سلسله مراتبی

شکل گیری هدف و سیاستمدار توسط سر بر اساس هدف و سیاست های به دست آمده از بالا و تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی. ساختن یک رهبر چشم انداز برای دستیابی به یک هدف. بیانیه ای از اهداف استراتژیک خصوصی زیردستان ها برای دستیابی به دیدگاه، برنامه ها و پروژه های اجرای عملی بینایی (تولید، داخلی و خارجی).

هماهنگی B با رهبران زیردستان اهداف استراتژیک خود، برنامه ها و پروژه های شرکت. هماهنگی اقدامات بین آنها. تعیین ساختار تقسیمات زیرمجموعه و الزامات رهبران آنها. توسعه تغییرات لازم پالایش اهداف و منابع مورد نیاز برای تقسیم تقسیمات.

با بررسی انطباق مجموعه ای از اهداف زیردستان یک هدف خاص.

هماهنگی با رهبران زیردستان اهداف استراتژیک، برنامه ها و پروژه های استراتژیک آنها. تصویب مقدماتی اهداف و برنامه ها برای رسیدن به تقسیم. امکان روشن شدن اهداف کل واحد (تکرار چرخه).

شکل 16 سیستم چرخه RBSL را نشان می دهد (آنها توسط مستطیل ها نشان داده شده اند). هر چرخه با یک واحد سر و تمام تقسیمات زیردستان کار می کند. می توان دید که آنها تقاطع می کنند. هر چرخه تابع، که در یک مستطیل کوچک سیاه نشان داده شده، به عنوان یک چرخه وابسته به واحدها نشان داده شده است که زیرمجموعه هایی که در حال حاضر به آن وابسته هستند (مستطیل های کوچک نقاشی شده به صورت مشروط به ساده سازی نیست). سطح پایین تر از محل کار هنرمندان محدود (آنها دارای زیردستان، تنها ابزار تولید نیست)، بر اساس آن محصولات متوسط \u200b\u200bاز ورود سازمان (مواد اولیه) قبل از خروج آن (محصولات نهایی). در سازمان، سمت چپ بالا، مستطیل نقاشی شده یک اتصال با صاحب است. در نتیجه، ما یک چرخه تک تک یکپارچه از سازمان داریم.

هنگام تنظیم اهداف و برنامه های اطلاعات فعالیت در چرخه RBSL، با تکرار احتمالی از پایین به بالا، کاهش می یابد.

5.3. چرخه 8BSL در یک سازمان سلسله مراتبی. سیستم سلسله مراتبی چرخه RVSL ^ BSL

چرخه BBSL، همانطور که قبلا ذکر شد، تنها در پایین ترین سطح سلسله مراتب سازمان وجود دارد. این استانداردهای توسعه یافته در چرخه RBSL در تولید محصولات را معرفی می کند (و سپس آنها را بهبود می بخشد). پایه چرخه - کنترل کیفیت و تجزیه و تحلیل فرآیندهای تولید و کیفیت محصول. این داده ها بلافاصله از مشاغل به کارشناسی ارشد کنترل چرخه BBSL می آید. در این چرخه، تعامل اصلی بین، به عنوان مثال، کارشناسی ارشد و کارگران، تجهیزات تولید می شود. اگر انحراف شناسایی شود، که

چاودار را می توان با تغییرات کوچک در فرآیندها یا بهبود استانداردها حذف کرد، این در چرخه بهبود BBSL انجام می شود. اگر این انحرافات بیشتر قابل توجه باشد و نیاز به تکامل داشته باشد، چرخه RBSL راه اندازی می شود (سیستم های Gred-Bosl)، که در آن کارشناسی ارشد و کارگران شرکت می کنند. اگر انحرافات بسیار قابل توجه باشد و آنها توانایی و منابع کافی برای حذف آنها داشته باشند، باید گزارش مربوطه را به سطح بالاتری از سلسله مراتب انتقال دهند (شکل 17). و این، همانطور که شیب اشاره کرد، در حال حاضر نیاز به یک راهکار استراتژیک دارد: نیاز به اصلاح اهداف یا منابع اختصاص داده شده است. اگر در یک سطح بالاتر، صلاحیت ها و منابع کافی نیست، تصمیم به سطح حتی بالاتر از سلسله مراتب منتقل می شود.

شکل 17 - سیستم چرخه های سازمان سلسله مراتبی RBSL-BVSL

به طور کلی، گزارش های مربوط به دستیابی به نتایج فردی (تاکتیکی) (یا بر روی انحراف) در طول چرخه BBSL افزایش می یابد در طول سلسله مراتب بالا (عملا بدون تاییدیه های بینفی)، در هر سطح شاخص های مشخص شده و در صورت لزوم، بلافاصله اقدامات اصلاحی را انجام می دهد ( یا راه اندازی یک چرخه جدید RBSL) از بالا به پایین. در عین حال، از بالاترین سطح سلسله مراتب لازم نیست: و اقدامات اصلاحی، و چرخه RBSL را می توان انجام داد، تنها از سطح واحد های فردی شروع می شود. با توجه به این چرخه ساخت، سیستم "محکوم به تولید فعالیت های با کیفیت بالا در یک زمان کوتاه است." لازم به ذکر است که این استراتژی است (تجزیه و تحلیل سیستم نتایج "با اهداف خاصی که به کل مشترک تقسیم شده است")، که در بالا ذکر شد، "نتایج واقعی خصوصی را به یک عدد صحیح مستقل متصل می کند" و از این واقعیت استفاده می کند به نظر می رسد مطابق با هدف سازمان. در همان زمان، مرحله RBSL مرحله RBSL

ترکیب طرح های سلسله مراتب را انجام می دهد و در هر سطح کنترل سلسله مراتبی برنامه ها و نتایج را بررسی می کند.

بنابراین، چرخه BBSL تنها در سطح تولید واقعی عمل می کند - سطح Gemba. در سطوح بالاتر، و پایین (تجزیه و برنامه ریزی) و بالا (ترکیب، گزارش ها، تجزیه و تحلیل نتایج جامع)، چرخه RBSL را اجرا می کند. به وضوح از شکل 17 دیده می شود، سطح بالایی از سلسله مراتب به همان شیوه ساخته شده است. در عین حال، هنگام گزارش گزارش، چرخه RBSL چرخانده نمی شود، تنها یکی از مرحله RBS، چرخه RBSL تنها زمانی آغاز می شود که انحراف گزارش های قابل توجه (پیش بینی ها) از برنامه ها (یا زمانی که انحرافات داخلی) شناسایی می شود.

توجه داشته باشید که چرخه RBSL در واقع تقاطع می شود، زیرا رهبران مشابه در چرخه بالایی گنجانده شده اند و در چرخه پایین تر (شکل 16) و چرخه های پایین تر RBSL-BBSL عمدتا توسط تیم های مشابه انجام می شود. در پایین ترین سطح در هر چرخه، BBSL، به عنوان مثال، کارشناسی ارشد و کارگران که وسایل تولید را مدیریت می کنند، شرکت می کنند. در پایین دوم، همان استادان و رئیس تولید شرکت می کنند. مدیر و زیردستان همان رئیس تولید و رهبران سایر واحدهای دیگر در سطح سوم شرکت می کنند. بنابراین، علیرغم ناقص بودن سیستم، تمام عناصر آن تقاطع می شوند (شکل 16). شما می توانید 17 نمودار نشان داده شده در شکل 17 را با طرح نشان داده شده در شکل 12 مقایسه کنید.

توجه داشته باشید پایین ترین سطح چرخه RBSL. این چرخه می تواند استراتژی را تنظیم کند - سازماندهی سایت تولید برای دستیابی به چندین اهداف مرتبط، "با اهداف خاص به کل مشترک، یا تاکتیک ها - سازمان و دستیابی به اهداف عملیاتی فردی، تحت تأثیر قرار می گیرد. برای تولید با درجه بالایی از رسمی سازی، این سطح پایین تر تاکتیکی تر است، برای تولید با درجه پایین رسمی - این سطح استراتژیک تر است.

بنابراین، در سطح بالا از بالا به پایین، چرخه RBSL توسط استراتژی توسعه یافته است (در سطوح پایین تر از چرخه RBSL همچنین می تواند مسائل تاکتیکی را توسعه دهد). سپس، زمانی که تمام استانداردها بر روی تمام مشاغل داده می شود، چرخه های BBSL توسط فعالیت های تولید (با معرفی استانداردهای جدید و بهبود فرایندها و استانداردها) تعیین می شود - تاکتیک ها. بعد گزارش بالایی از گزارش ها از پایین به بالا است - استراتژی که "نتایج واقعی خصوصی را به یک عدد صحیح مستقل متصل می کند" و از راه به نظر می رسد که ممکن است مطابق با هدف سازمان باشد. "

6. روش فرآیند و جهت گیری مرجع

یکی از نشانه های اصلی سیستم ارتباطات با آن است محیطی برای مبادله منابع. این مبادله منابع است و اجازه می دهد تا اطمینان حاصل شود که توسعه سیستم: "در ورودی سیستم - دریافت مواد، نیروی کار، سرمایه، پایتخت. فرایند تکنولوژیکی برای پردازش مواد خام به محصول نهایی سازماندهی شده است. محصول نهایی، به نوبه خود، به مشتری فروخته می شود "و سازمان" از سود برای حفظ توسعه استفاده می کند. "

محصول در سازمان خروج به عنوان یک سیستم چیزی است که در طی فرآیندها تولید می کند و به مصرف کننده عرضه می شود. نتیجه سازمان چیزی است که از فعالیت های آن دریافت می کند، از تحقق محصولات خود به مصرف کننده. این محصول قبلا سیستم های سازمان مصرف کننده است - اینها منابع دریافت شده توسط سازمان از مصرف کننده هستند: مواد، مواد نامشهود و، عمدتا اقتصادی. به دست آوردن یک محصول از سازمان سیستم - این هدف از سازمان (نتیجه قابل پیش بینی)، هدف، دستاورد آن و حفظ خود حفظ و توسعه سازمان است. این سازمان خود نمی تواند هدف سازمان باشد.

لازم به ذکر است که نتیجه اقتصادی سازمان درآمد حاصل از فروش محصولات به مصرف کننده نیست، این تولید محصول تمیز است - شاخصی از حجم تولید شرکت در شرایط پولی، که هزینه را مشخص می کند از محصول تازه ایجاد شده. آن را تعیین می کند یا به عنوان محصولات ناخالص مواد معدنی منهای مواد و کسرهای استهلاک، و یا به عنوان یک مجموع دستمزدصرف شده بر ایجاد محصولات و سود شرکت از فروش کالاهای تولید شده است. این یک آنالوگ درآمد ملی در سطح سازمانی است.

رویکرد فرایند تعمیر و نگهداری و بهبود مستمر فرآیندها و محصولات - بازخورد در نتیجه فرایند را پوشش می دهد: کیفیت فرآیندها و محصولات (جریان و پیش بینی شده) بر خروجی های فرآیندهای. این توسط چرخه های بوسیا و بهبود تدریجی و سیستم چرخه های Rosa-Bosa - سطح همبای ارائه شده است.

جهت گیری نتیجه، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و تولید اهداف جدید بالاتر سازمان است (هدف یک نتیجه پیش بینی شده است) و جهت گیری پیشرفت های پیشرفته برای دستیابی به این اهداف. از جمله فرآیندهای جدید و اصلاح شده (محصولات جدید، محصولات ارتقا یافته، فن آوری های جدید، و غیره). بازخورد در نتیجه سازمان (جریان و پیش بینی شده) را شامل می شود. نتیجه این سازمان سازمان را به مصرف کننده ارائه می دهد. این توسط چرخه RBSL (نوآوری) ارائه شده است.

رویکرد فرایند (جهت گیری در نتیجه فرآیند) عمدتا در سازمان در سطح همبستگی بسته است. جهت گیری نتیجه سازمان شامل مصرف کننده محصولات و فرآیندهای فروش مصرف کننده و نظارت بر محیط خارجی است. این سیستم در سیستم مصرف کننده سیستم تولید می شود (شکل 18).

i___________________________

شکل 18 - نتیجه فرایند و نتیجه سازمان

تفاوت در ویژگی های زمانی این دو بازخورد واضح است: اگر بازخورد در مورد کیفیت فرآیندها و محصولات را می توان در زمان واقعی انجام داد (با فرآیندهای اشعه ای حتی به یاد می آورد)، سپس با بازخورد

تماشای نتیجه کاملا دیگری است. بنابراین، به عنوان مثال، سود تنها پس از سه ماهه یا حتی سال ها یافت می شود.

بر این اساس، هر دو بازخورد نیز مورد نیاز است. علاوه بر این، برای شرکت های تجاری، کیفیت فرآیندها و محصولات یک هدف نیست، بلکه یک وسیله به دست آوردن نتیجه است: اگر بالاترین کیفیت (از نظر استانداردهای پذیرفته شده) فرآیندها و محصولات شرکت های سود را به ارمغان بیاورد باید به طور کامل با جهت گیری نتیجه تجدید نظر شود. به طور کلی، هر سازمان که در محیط خارجی وجود دارد، بر نتیجه سازمان (بقا و توسعه) متمرکز شده است، بر آنچه که از محیط خارجی دریافت می شود. فرآیندهای با کیفیت بالا و محصولات در خروجی فرآیندها ابزار دستیابی به نتیجه سازمان است.

روش فرآیند زمانی که سیستم پیکربندی شده برای پشتیبانی از فرآیندها و محصولات به استانداردهای مشخص شده و در زمان واقعی بهبود می یابد (در جداسازی موقت از نتایج پیاده سازی) مدیریت عملیاتی است. و تنها زمانی که یک تغییر در تقاضا (یا کاهش شدید نتایج فرآیندها)، بازخورد بر نتایج سازمان (مدیریت استراتژیک) گنجانده شده است. همانطور که شیبا اشاره کرد، لازم است یک مصالحه بین جهت گیری در نتیجه سازمان و جهت گیری روند (در نتیجه روند)، نه تنها اهداف بلند مدت متمرکز بر نتیجه (سازمان)، اما همچنین "روند هدفمند هدفمند".

ژاپن به طور سنتی بر این روند متمرکز شده است، ایالات متحده به نتیجه. معایب اصلی سیستم ژاپن، تساوی و ارتقاء آهسته کارکنان جوان، و همچنین پرداخت آسیب کار آنها است. با این حال، سیستم دستمزد و ارتقاء در پله های خدماتی، به طور انحصاری در سن و تجربه از لحاظ کارایی مبتنی بر سن و تجربه است. یا در حال حاضر قدیمی است. اما در سال های اخیر، ژاپن شروع به مدرن سازی آن، معرفی قرارداد به تدریج، رقابت داخلی، حسابداری برای سپرده شخصی، سیستم دستمزد بر اساس نتایج، و دیگر عناصر مدیریت غربی.

رویکرد فرآیند - Cycles BBSL و RBSL-BVSL - پایین ترین سطح سلسله مراتب (Gemba). جایی که چرخه های بالایی از کار RBSL، یک سوال وجود دارد که در مورد اهداف و منابع وجود دارد، و این در حال حاضر یک جهت گیری نتیجه است. به عنوان مثال، مسائل مربوط به برنامه ریزی تولید در حجم و nomenclature پردازش نمی شوند، اما از هدف سازمان، در صورت لزوم، فرآیندهای را تغییر می دهند. به محض اینکه ما در چرخه RBSL بالا می بریم (شکل 17)، تجزیه محیطی خارجی به طور فزاینده ای مهم است، جهت گیری نتیجه در شرایط یک محیط خارجی پویا، به طور فزاینده ای بر کنترل فرآیند، تنظیم و جایگزینی و تغییر فرآیندهای خود، غالب است . جهت گیری اصلی در سطوح بالا، هدف و منابع (نتایج پیش بینی شده) است، و این در حال حاضر یک جهت گیری نتیجه است.

7. جهت گیری نتایج تقسیمات سازمان

از شکل 18، می توان دید که تنها کل سازمان به طور کلی در نتیجه سازمان به طور کلی کار می کند، تقسیمات تنها در این فرایند کار می کنند. بنابراین، نتیجه به دست آمده توسط هر زیرمجموعه (آنچه که برای فعالیت های آن دریافت می شود) تعیین می شود

این اداری و ذهنی است (توزیع از بالا از "دیگ بخار مشترک").

در عین حال، هر بخش از سازمان (هر مرحله از روند) مصرف کننده خود را دارد - واحد زیر (مرحله بعدی). در مرحله پایان، کالا یا خدمات مانند مصرف کننده نهایی می افتد. در اینجا هر یک از واحدهای "جایی است که مقدار آن اضافه شده است". و نتیجه حاصل شده توسط هر زیرمجموعه نباید به سادگی از بالا منصوب شود، باید با ارزش افزوده شده توسط این تقسیم تعیین شود. برای این منظور، روش های مختلفی وجود دارد، به عنوان مثال، شور و شوق داخلی، بودجه بندی، قیمت انتقال، و غیره برای معرفی این بخش ها باید استقلال کافی داشته باشند.

شکل 19 یک سازمان را با سه واحد مستقل (با فرایندهای درون فرآیندهای خود) نشان می دهد و با بازخورد در نتیجه تقسیمات.

نظارت بر

محیط زیست نتیجه 1 واحد

نظارت بر محیط زیست

خروجی واحد (فرآیند)

نتیجه

2 بخش

نظارت بر محیط زیست

سازمان! نتیجه سازمان

بخش [نتیجه (روند)

بخش (فرآیند) نتیجه ■ مصرف کننده

فرآیند ^ (محصولات) 1

شکل 19 - سازمان با سه واحد مستقل

در این مورد (شکل 19)، توزیع اداری وجود ندارد (شکل 19 رهبری مرکزی حتی به طور مشروط نشان داده نمی شود). درآمد حاصل از فروش محصولات وارد بخش نهایی سازمان می شود، اما این نتیجه این واحد نیست، بلکه کل سازمان است. بخش نهایی نتایج دیگر واحد های زنجیره ای را از دسترسی به ورودی انتقال می دهد. و اولین بخش می پردازد و مواد ورودی و اجزای ورودی (در شکل 19 نشان داده نشده است). در اینجا، نتیجه واقعی هر واحد توسط ارزش افزوده به آنها تعیین می شود (پس از اجرای محصولات نهایی به مصرف کننده)، و هر واحد بر دستیابی به حداکثر ارزش افزوده آن متمرکز شده است. رویکرد فرایند در اینجا در تقسیمات اجرا می شود.

چنین سازمان هایی با تمرکز بر نتیجه بیشتر با ذهنیت غرب و روسیه سازگار است، بلکه ژاپن، همانطور که در بالا ذکر شد، در سال های اخیر، در طول سال های اخیر، راه را برای افزایش نقش پرداخت توسط نتایج انجام داد. در همان زمان در غرب، و در روسیه، رویکرد روند به طور فزاینده ای استفاده می شود.

می توان اشاره کرد که در محدودیت تمرکز بر نتیجه می تواند به هر کارمند سازمان به ارمغان آورد، تنها لازم است مطابق با مطلوب بین پرداخت برای یک نتیجه فردی، برای یک نتیجه جمعی، و برای کیفیت فرآیندها و محصولات.

1. توسعه شناخته شده چرخه RBBSL Delming این است: یک سیستم چرخه RBSL-BBSL بهبود شدید، که در آن تغییرات در توسعه تغییرات (چرخه RBSL) تغییر می کند و تغییرات در اجرای تغییرات (چرخه BBSL) بین این ها تقسیم می شود دو دوره، و چرخه RBSL بهبود تدریجی: Kaizen، 7 مرحله، RBSL1. اول اجازه می دهد تغییرات تیز، دوم - تدریجی.

2. سیستم SDCA SDCA از سیستم بهبود سیستم پیشنهاد شده در مقاله برای سیستم PDCA-SDCA اجازه می دهد تا شما را به حل تمام مسائل و پیشرفت های تیز و تدریجی بدون چرخه های اضافی در یک سیستم چرخه.

3. سیستم چرخه PDCA-SDCA پیشنهادی تمام فعالیت های سازمان را فراهم می کند. در عین حال، چرخه PDCA عمدتا یک سیستم مدیریت استراتژیک است، چرخه SDCA تمام تاکتیک ها و تمام تولید واقعی است.

4. رویکرد فرآیند (جهت گیری در نتیجه فرآیند) توسط چرخه SDCA و سطح پایین سیستم PDCA-SDCA و جهت گیری نتیجه سازمان تعیین می شود ( رویکرد استراتژیک) تعیین شده توسط چرخه PDCA بالاتر.

5. برای یک سازمان سلسله مراتبی، یک سیستم چرخه PDCA-SDCA یک سلسله مراتب جداگانه ای جداگانه را تشکیل می دهد که در آن موضوع هر چرخه ابتدایی یک گروه است که شامل حداقل سر و مستعمرات مستقیم آن است.

6. در سازمان سلسله مراتبی، چرخه SDCA تنها در پایین ترین سطح تولید سلسله مراتب (Gemba) عمل می کند، اما نتایج فرآیندها توسط چرخه PDCA (مراحل P) به بالاترین سطح سلسله مراتب، با راه اندازی منتقل می شود از چرخه های مورد نیاز PDCA در طول انحراف.

7. رویکرد فرآیند در پایین ترین سطح سلسله مراتب (Gemba) کار می کند. در سطح بالا که در آن چرخه PDCA کار می کند، جهت گیری به اهداف و منابع (نتایج پیش بینی شده) می رود، و این در حال حاضر یک جهت گیری نتیجه است.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. Shewhart W.A. روش آماری از دیدگاه کنترل کیفیت. - واشنگتن: دانشکده فارغ التحصیل، وزارت کشاورزی، 1939. - ص. 155. // نقل قول شده توسط: NIV HENRY R. دکتر دمینگ فضا: اصول ساخت یک کسب و کار پایدار. - M: Alpina Business Buks، 2005. - 370 p.

2. دمیدن E. خروج از بحران: یک پارادایم جدید مدیریت انسانی، سیستم ها و فرآیندهای انسانی. - m: Alpina Publisher، 2012. - 419 p.

3. NIV HENRY R. فضای دکتر دمینگ: اصول ساخت یک کسب و کار پایدار. - M: Alpina Business Buks، 2005. - 370 p.

4. Ishikawa K. مدیریت کیفیت جهانی چیست؟ مسیر ژاپنی. - M: TKB Interserch، 1998.

5. Quinn J.B. استراتژی تغییر // Minzberg، Quinn J.B.، Goshal S. روند استراتژیک. - SPB: پیتر، 2001.

6. Shiba SH. جدید مدیریت کیفیت جامع آمریکایی: کتاب درسی / SH شیفا، A. Graham، D. Valden. - m: infra-m، 2001. - 348 p.

7. IMAI M. Kaizen: کلید موفقیت شرکت های ژاپنی. - M: Alpina Business Buks، 2004. - 274 p.

8. مروارید، مروارید، مروارید M.K. هدف از شرکت و استراتژی دستاورد آن. پایه های مفهومی / / مشکلات نظریه ها و شیوه های مدیریت. - 2014. - № 5 - ص 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tectology: علوم سازمانی جهانی. - متر: مالی، 2003. - 496 پ.

10. مروارید. مدل سازمان اجتماعی-سایبرنتیک / / مشکلات اقتصاد و مدیریت. - 2014. - شماره 6 (34). - ص. 3-17.

11. Imaai M. Gemba Kaizen: راه کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت. -M: Alpina Publisher، 2016. - 345 p.

12. مروارید، مروارید، مروارید توسعه یک استراتژی موثر و ساختار سازمانی یک تکنیک عملی گام به گام / / مشکلات اقتصاد و مدیریت است. - 2013. - شماره 6 (22). - ص 15-21.

13. اقتصاد و قانون: Directory-Directory / L.P. Kurakov، v.L. Kurakov، A.L. Kurakov. - M: دانشگاه و مدرسه، 2004.

14. Prasol A. ژاپن: مشروبات الکلی. ذهنیت و سنت ها در داخل مدرن. - m: natalis، 2008. - 360 پ.

15. Kazyiev v.m. مقدمه ای بر تجزیه و تحلیل، سنتز و مدل سازی سیستم ها: تدبیر. - M: دانشگاه اینترنتی فناوری اطلاعات: Binom آزمایشگاه دانش، 2007. - 244 پ.

16. میلنر B.3. تئوری سازماندهی: آموزش. - M: Infra-M، 2000. - 480 p.