رفتار رهبر بر روابط بین رئیس و زیردست تأثیر می گذارد. در برخی از تیم ها، متخصصان رهبران خود را بت می دانند، در حالی که در برخی دیگر هنگام ورود به دفتر برای جلسه بعدی احساس ترس می کنند. برخی از دپارتمان‌ها حتی زمانی که مدیر در محل کار غایب است مانند یک ساعت کار خوب عمل می‌کنند. در حالی که کارمندان سایر بخش ها قهوه می نوشند و درباره اخبار شخصی بحث می کنند. بیایید بفهمیم که کدام مهارت های مدیریتی روسای بخش ها و خدمات بر سازماندهی تیم های کاری مؤثر تأثیر می گذارد و کدام یک به طور فعال آنها را خراب می کنند.

قوانین ارتباط بین مدیر و زیردستان

ارتباط با زیردستان هنری است که باید آموخت. با مدیریت باارزش‌ترین منبع سازمان - کارکنان آن - می‌توانید به نتایج برجسته‌ای دست پیدا کنید یا در انجام وظایف ساده کاری به خوبی ناکام باشید.

بیشترین رهبران موثرمی توانند با زیردستان ارتباط برقرار کنند تا کارکنان مشتاق و علاقه مند به کار خود باشند و از دستاوردهای کل تیم قدردانی کنند.

قوانین اساسی ارتباط برای چنین رهبرانی بر اساس چندین اصل اساسی است:

• احترام به خود و احترام به زیردستان.
• تاثیر هدفمند بر کارکنان
• ارزیابی دستاوردها.
• فراهم آوردن بازخورد.
• نظارت منظم بر تکمیل کار.

هم مدیران و هم زیردستان هنگام کسب تجربه کاری، کلیشه های زیادی را در کنار آن به دست می آورند:

• رؤسا بر این باورند که کارمندانشان تفاوت چندانی با دیگران ندارند.
• کارکنان اغلب انتظار انتقاد دارند تا تحسین.

بد است که یک مدیر بتواند به زیردستان بگوید که به اعتمادش عمل نکرده و تفاوت چندانی با دیگران ندارد. چنین عباراتی انگیزه کارکنان را بسیار کاهش می دهد.

مطالعه دقیق نتایج به دست آمده و استفاده از آن مهم است انتقاد سازنده، منحصراً به کار یا کارهایی که به طور نادرست انجام شده اند و نه نگرش فرد نسبت به خطاها به طور کلی.

باید به خاطر داشت که هرگونه تعمیم بی اساس منجر به بدتر شدن درک متقابل بین رئیس و زیردست می شود.

بیایید وارد شرایط شویم

یکی از اشتباهاتی که مدیران مرتکب می شوند این است که موقعیت کاری را به عنوان یک وضعیت معمولی در نظر می گیرند که قبلاً در تجربه آنها وجود داشته است. از اینجا ظاهر می شود تعداد زیادی ازتصمیمات، دستورالعمل ها و دستورات کلیشه ای که بین زیردستان توزیع می شود.

در نتیجه، حتی یک رهبر وجود ندارد که حداقل یک بار در حرفه خود نگوید: "چطور دلم تنگ شده بود... چرا به من نگفتی...". این به این دلیل اتفاق می افتد که وضعیت بدون توجه و بدون در نظر گرفتن تفاوت های ظریف و تأثیر شرایط جدید ارزیابی می شود.

بنابراین، برای شکل دادن به موارد موثر، مهم است قبل از اقدام یا ایجاد انگیزه در کارکنان برای اقدام، وضعیت را مطالعه کنید.

ما تصمیمات را می سنجیم

حل سریع یک مشکل اغلب یک مهارت ضروری در نظر گرفته می شود. اما در واقع سرعت بالاهمیشه بیشترین تأثیر مثبت را تضمین نمی کند. این امر به ویژه در مورد تصمیمات مربوط به تنبیه زیردستان به دلیل عدم تکمیل یا اجرای ضعیف وظایف محوله صادق است.

اگر عواطف زیاد باشد، احتمال زیادی وجود دارد که مجازات انتخاب شده بی جهت سخت باشد.

بنابراین، قبل از تصمیم گیری، باید آرام باشید و خودتان بررسی کنید که آیا آن چیزی که قرار است مجازات باشد برای تخلف کافی است یا خیر.

ما بازخورد می دهیم

بازخورد و توانایی ارائه آن یکی از مهم ترین مهارت های هر رهبر است. کارمند مسئول علاقه مند به دریافت ارزیابی از اقدامات خود - درست و غلط است. درک کنید که شرکت چقدر از کار او راضی است.

بازخورد اجازه می دهد

• نتایج کار را با یک زیردستان تجزیه و تحلیل کنید.
• درک دلایل شکست؛
• تحسین برای عملکرد بالا؛
• ایجاد انگیزه برای تغییر و توسعه؛
• اقدامات کارمند را اصلاح کنید.

اصول اولیه انتقال بازخورد

1. به موقع بودن ارزیابی باید بلافاصله پس از اتمام رویداد یا کار ارائه شود، نه یک هفته یا یک ماه بعد.
2. اختصاصی. لازم است در مورد اقدامات خاص بحث شود و نه کل تجربه کاری متخصص.
3. بازخورد گفتگوی بین یک زیردستان و یک مدیر است و نه یک تک گویی از یک رئیس. لازم است نظر زیردستان را در مورد آنچه اتفاق افتاده، دید او از وضعیت و راه حل هایی که خودش می تواند برای اصلاح آن پیشنهاد دهد، جویا شود.
4. منع بحث از شخصیت مرئوس. فقط یک عمل یا واقعیت خاص قابل بحث است، اما نه خود شخص و حرفه ای بودن او در کل.
5. بر به دست آوردن یک نتیجه خاص تمرکز کنید، نه بر روی روند بحث در مورد خود موقعیت.
6. با درها بسته ارتباط باید کاملاً فردی و بدون حضور اشخاص ثالث باشد. اگر در هنگام ارائه بازخورد انتقاد صورت گیرد، حضور افراد غریبه انگیزه زیردستان را برای تغییر رفتار به شدت کاهش می دهد.

موضع روشن رهبر

ناتوانی مدیر در پایبندی به دیدگاه خود و تغییرات مداوم در نگرش نسبت به موقعیت های کاری، روابط با زیردستان را بدتر می کند.

کارمندان چنین رئیسی را ناسازگار می دانند و نسبت به خود و تصمیماتش مطمئن نیستند.

اگر به دلایلی مدیر هنوز نظری ایجاد نکرده است، بهتر است ابتدا وضعیت را درک کنید و تنها پس از آن نقطه نظرات خود را به کارمندان بیان کنید.

مدیریت تیم فقط تنظیم وظایف و نظارت بر اجرای آنها نیست. همه کارکنان تجربه کافی برای انجام کارها را ندارند. با در نظر گرفتن این موضوع، شما باید آماده باشید تا با مشاوره به کارمند کمک کنید و زمان بیشتری بدهید. در برخی موارد، به طور موقت یک کارمند با تجربه تر را تعیین کنید.

ما اهداف مشخصی را تعیین می کنیم

بیان واضح هدف، کلید دستیابی به یک نتیجه با کیفیت است. کار بی هدف باعث ایجاد احساس کار بیهوده بدون پایان و شروع می شود، رفتن به کار به خاطر روند، نه نتیجه.

برای افزایش انگیزه کارکنان، مهم است که اهداف به توسعه حرفه ای متخصصان کمک کرد. نشان داد که کارمندان چگونه کار می کنند به شرکت اجازه می دهد تا مشکلات بلندپروازانه را حل کند.

اگر تکمیل یک کار مستلزم دستیابی است چندین هدف، باید اولویت بندی کنید، نشان می دهد که کدام یک مهمترین هستند.

ارزیابی عواقب

گرفتن هر تصمیم مدیریت، مدیر موظف است ارزیابی کند که چگونه نه تنها بر کل تأثیر می گذارد فرایند ساخت، بلکه در تعامل بیشتر زیردستان با یکدیگر. این امر به ویژه در مورد پاداش و تنبیه کارکنان، حل و فصل موقعیت ها و تضادهای درونی در تیم صادق است.

همچنین ارزیابی تأثیر رفتار رهبر و سبک مدیریت او بر جو کلی در بخش مهم است: آیا رئیس اشتیاق و انگیزه را به کار اضافه می کند یا تمایل به انجام وظایف را منع می کند؟.

ما نتایج را کنترل می کنیم

عدم کنترل بر تکمیل کار، بی مسئولیتی را به وجود می آورد. هر کارمند باید بداند که وظیفه ای که به او محول شده بررسی می شود. هر نتیجه ای حتی بی اثرترین آن در صورت عدم کنترل می تواند رضایت بخش تلقی شود.

اما حتی اگر مهلت های تکمیل یک کار مشخص شود و در نهایت هیچ کنترلی از طرف رئیس وجود نداشته باشد، کارمندان به این واقعیت عادت می کنند که کار آنها بررسی نشده است. این بخش در آینده عملکرد ضعیفی از خود نشان خواهد داد.

ما خودمان را با هوشیاری ارزیابی می کنیم

در برهه‌ای از زمان، مدیران فردی توهم سهل‌انگاری را ایجاد می‌کنند، زیرا فقط نتیجه مهم است و افرادی که وظایف را انجام می‌دهند یک مقدار متغیر هستند.

در این شرایط تنها یک درمان وجود دارد - انتقاد از خود سالم. و زیردستان به سرعت به چنین رهبر پیام می دهند که فراتر از آنچه مجاز است می رود: شکایات بیشتری از جانب کارمندان علیه رئیس مطرح می شود ، امتناع از اطاعت از دستورات ظاهر می شود ، متخصصان آشکارا اعلام می کنند که سزاوار احترام هستند و نه تشویق و انتقاد مداوم به آنها. .

مدیران کارآمد همیشه افق های توسعه خود را مشخص می کنند و برای یادگیری فناوری های جدید برای مدیریت پرسنل و فرآیندهای تولید تلاش می کنند.

پیروی از اصول اولیه ارتباطات تجاری، مدیر می تواند در کار بخش به نتایج بالایی دست یابد و کارمندان از آمدن به محل کار و انجام وظایف محوله خوشحال می شوند.

» هنر سفارش دادن

© ویکتور سوروچنکو

هنر سفارش دادن
نحوه مدیریت زیردستان

دورانی که زیردستان به دلیل خطر سر درآوردن در خیابان آماده بودند تا همه ناله ها و هوس های رئیس خود را تحمل کنند، مدت هاست گذشته است. امروزه، مدیران به طور فزاینده‌ای با «توده‌های خاکستری» مستعفی سر و کار ندارند، بلکه با کارکنان جاه‌طلب و جاه‌طلبی سروکار دارند که ارزش خود را می‌دانند. بر اساس سطح هوش، تحصیلات یا تجربه حرفه ایو به طور کلی، به عنوان یک فرد، به عنوان یک فرد، یک زیردست به هیچ وجه نمی تواند از رئیس خود پایین تر باشد. و اغلب در تمام این پارامترها از آن پیشی می گیرد. تهدید، شکایت از سوی مافوق و احتمال اخراج او را اصلا نمی ترساند. یک متخصص بسیار ماهر به قدری به توانایی ها و صلاحیت حرفه ای خود اطمینان دارد که با این فرصت می تواند به راحتی "در را بکوبد" و شما را به کار در شرکت دیگری بسپارد. از این رو امروزه مدیران باتجربه قبل از هر چیز به روش های مدیریتی نرم و بدون تعارض علاقه مند هستند. ایجاد یک فضای غیر تهاجمی و غیر تهاجمی، جو روانی مطلوبی از اعتماد و همکاری متقابل ایجاد می کند. روشهای "نوازش" ملایم کار را بسیار بهتر از توهین و تنبیه تحریک می کند.

دلیل شکست مدیران جوان لزوماً کم نیست صلاحیت های حرفه ایروانشناسان می گویند و کمبود دانش. بیشتر اوقات، روسای تازه کار به دلیل ناتوانی در ایجاد روابط صحیح با زیردستان شکست می خورند. توانایی فرماندهی نقش مهمی در این امر ایفا می کند. این هنری است که هر رهبر باید بر آن مسلط باشد.

چرا دستورات اجرا نمی شود؟

موفقیت هر سازمان تا حد زیادی به اجرای واضح و هماهنگ دستورات مدیریت بستگی دارد. و هر چه سطح مدیریت بالاتر باشد، شکست یا اجرای نادرست دستورات هزینه بیشتری دارد. یک مدیر متوسط ​​روزانه ده ها یا حتی صدها سفارش می دهد. اکثر آنها در نگاه اول به قدری واضح هستند که درک و پیاده سازی آنها نیاز به تلاش زیادی ندارد. بنابراین، مدیران به ندرت به اهمیت تدوین صحیح الزامات خود فکر می کنند. و کاملا بیهوده! مدیریت در هنگام فرموله کردن سفارشات چه اشتباهاتی می تواند مرتکب شود؟ هنگام سفارش دادن به چه نکاتی باید توجه کرد؟

دلایل متعددی برای عدم انجام یا اجرای ضعیف سفارشات وجود دارد. اولی یک سوء تفاهم ساده از سفارش شما است. به نظر می رسد همه ما به یک زبان صحبت می کنیم. در واقع، افراد مختلف می توانند کلمات مشابه را به روش های کاملا متفاوت درک کنند. تعدادی از شرایط وجود دارد که تعیین می کند آیا زیردستان ماهیت سفارش شما را درک می کنند:

• وحدت زبان حرفه ای،
• سطح هوش،
• سطح تحصیلات،
• منطق ارائه،
• تمرکز توجه (به هر حال، اغلب یک زیردست به صحبت های رئیس گوش می دهد، اما او را نمی شنود، اما "سرش را در ابرها دارد" زیرا آگاهی او توسط افکارش مسدود شده است)
• و خیلی های دیگر

شایع ترین علت سوء تفاهم دستورات مبهم است. متأسفانه، بسیاری از مدیران به شخصیت هایی از یک افسانه کودکان تشبیه می شوند و دائماً از زیردستان خود چیزی مانند این را می خواهند: "برو آنجا - نمی دانم کجا، آن را بیاور - نمی دانم چیست." نتیجه مناسب است. مدیران اغلب یک دستور (که همیشه مشخص است: "از حصار تا ناهار حفاری کنید...") با یک تماس انتزاعی ("کارآمد کار کنید...") اشتباه می گیرند. کارکرد اولی مدیریتی و تشویقی و دومی ارزشی و انگیزشی است.

با این حال، درک ترتیب مهم ترین چیز نیست. مدیران باتجربه می دانند که زیردستان به خوبی می توانند بفهمند که رئیسشان از آنها چه می خواهد. اما این همیشه انجام نمی شود. اغلب آنها به سادگی وانمود می کنند که نمی فهمند، با بازی "نفهمیدن". می توانیم مدت زیادی در مورد دلایل آن صحبت کنیم. اغلب، مشکل در سطح دوست داشتن/ناراحتی بین فردی است.

این منجر به دومین دلیل عدم رعایت دستورات می شود - عدم پذیرش خواسته های رهبر (و خود رهبر به عنوان یک فرد) توسط زیردستان. بالاخره فهمیدن به معنای پذیرش نیست. نکته معمولاً عدم درک (که بسیاری از مدیران از آن شکایت دارند) نیست، بلکه بیشتر دستیابی به توافق زیردستان با موقعیت رئیس است.

عدم پذیرش می تواند اشکال مختلفی داشته باشد: از به چالش کشیدن علنی دستور دریافت شده تا خرابکاری پنهان. در اینجا، مدیران اغلب یک اشتباه بزرگ مرتکب می شوند: آنها می گویند: "حالا من آن را به شما ثابت می کنم ..." و شروع به ریختن جریانی از استدلال روی سر زیردستان می کنند. اما نکته اصلاً متقاعد کردن شخص به منافع برای علت نیست! رد معمولاً به این دلیل نیست که کارمند چیزی را اشتباه متوجه شده یا مزایای عملی برای سازمان نمی بیند. اولاً برای خود شخصاً منفعتی نمی بیند! درک این نکته مهم است که کارکنان، در بیشتر موارد، اهداف و مقاصد کاملاً متفاوتی دارند: آنها برای انجام کسب و کار نیامده اند، بلکه برای دریافت حقوق مقرر به نوعی آمده اند. پس از همه، این شرکت آنها نیست!

شما قطعا باید دریابید که چرا زیردستان دیدگاه شما را نمی پذیرد. پشت عدم پذیرش چیست؟ مخالفت با نظرات شما در مورد اداره یک کسب و کار یا منافع و جاه طلبی های صرفاً "خودخواهانه" یک کارمند خاص، صرف نظر از اینکه چقدر استدلال های زیبایی پنهان شده اند ("من به خیر سازمان اهمیت می دهم" و غیره؟ مخالفت با روش های مدیریتی یا عدم علاقه شخصی به رئیس؟ از این رو نتیجه: باید نه بر روی مظاهر بیرونی ("او چیزی نمی فهمد ...")، بلکه باید به علت درونی عمل کرد.

باید به خاطر داشت که درگیری‌های بین یک مدیر و یک زیردستان آنقدر آشکار نیست که پنهان و پنهان است. دلایل روشن است - از این گذشته ، همه جرات نمی کنند آشکارا با رئیس خود مخالفت کنند. و اغلب آنها دقیقاً هنگام صدور دستورات بوجود می آیند. به هر حال، در این مرحله از ارتباطات مدیریتی است که مدیر بیشترین تهاجم به حریم شخصی شخص دیگر را می کند، یعنی. فعالانه او را وادار به انجام هر کاری می کند که ممکن است اساساً با دیدگاه ها، باورها و ارزش های زندگی او در تضاد باشد.

چند راز

برای افزایش اثربخشی سفارشات، روانشناسان توصیه می کنند از چند قانون ساده پیروی کنید. آنها می توانند به طور موثر در عملکرد مدیریت در سطح تماس های بین فردی مورد استفاده قرار گیرند. اولاً برای بالا بردن وجهه رهبر. ثانیا، برای نرم کردن شکل اجبار، که افسوس، هیچ رئیسی بدون آن نمی تواند انجام دهد. ثالثاً، از بین بردن تضاد بین خواسته های شخصی زیردستان و اهداف سازمان.

1. حسابداری برای صندوق اطلاعات یک شریک ارتباطی

یک فرد تمام کلمات خطاب به او را با واژگان اطلاعاتی خود که بر اساس تجربه منحصر به فرد زندگی شکل گرفته است مرتبط می کند. تفاسیر بسیاری از اصطلاحات را ذخیره می کند. برای جلوگیری از سوء تفاهم، رئیس همیشه باید هوش زیردستان، سطح تحصیلات (فردی که از کلاس پنجم یا دانشگاه فارغ التحصیل شده است) را در نظر بگیرد و گفتار خود را بر اساس آن تنظیم کند.

2. یک معنی

دستور نباید دارای کنایه یا معنای دوگانه باشد. علاوه بر این، نباید حاوی استعاره های انتزاعی و سایر تصاویر هنری باشد که مردم مختلفممکن است متفاوت درک شود. دستور باید تا حد امکان خاص باشد و تفسیر دوگانه را حذف کند. این ضرب المثل قدیمی را به خاطر بسپارید: "اگر چیزی را بتوان اشتباه فهمید، مطمئناً سوء تفاهم خواهد شد."

3. شخصی سازی نکنید

شما نباید با لحن اجباری بگویید "من می خواهم ..."، "من نیاز دارم..."، "گفتم..."، زیرا در ذهن زیردستان تبدیل بلافاصله از "من می خواهم ..." به رخ می دهد. "اوه، می بینید، او می خواهد ...". کناره گیری عاطفی رخ می دهد. مدیر ناخواسته دستورات رسمی را به سطح روابط بین فردی منتقل می کند. اما خواسته شخصی رئیس ممکن است برآورده نشود و اگر برآورده شود، به نوعی کاملاً رسمی خواهد بود. گزینه های زیر ارجح تر هستند: "این برای شرکت ما ضروری است..."، "بهتر است اگر شما..."، "این امر ضروری است تا برای ما اتفاق نیفتد...". به این ترتیب، الزامات مربوط به هوی و هوس رئیس بزرگ نیست، بلکه به نیازها و اهداف سازمان مربوط می شود.

4. لحن را به خاطر بسپارید!

اتفاق می افتد که یک مدیر چیزهای کاملاً درستی می گوید، اما این کار را بسیار بی ادبانه، پرخاشگرانه و به گونه ای توهین آمیز برای کارمند انجام می دهد. این شامل شوخی‌های توهین‌آمیز به زیردستان است که با دستور همراه است، و سخنان کنایه‌آمیز، و لبخندهای طعنه‌آمیز، و لحن مودبانه انکار آمیز دستورات، و یادداشت‌های تحقیرآمیز در صدای رئیس... فرآیند دستور دادن اغلب به عنوان دلیل دیگری برای برتری خود را نشان دهد به این ترتیب برخی از مدیران سعی می کنند مشکلات روحی و روانی خود را با هزینه زیردستان حل کنند.

درک سفارش داده شده در این فرم همیشه دشوار است. تمام توجه زیردستان نه بر جوهر دستور، بلکه بر نگرش نسبت به شخصیت او متمرکز است. بلافاصله یک واکنش عاطفی دفاعی ایجاد می شود که فعالیت تحلیلی مغز را مسدود می کند و کلمات تقریباً درک نمی شوند. درک سفارش مسدود شده است. مادر طبیعت همه ما را اینگونه ساخته است: مغز انسان می تواند همزمان با منطق یا احساسات کار کند. علاوه بر این، احساسات منفی در حال ظهور همیشه تفکر منطقی را مسدود می کنند!

مهم است که دستور کارکرد خود را انجام دهد و در عین حال به کارمند آسیب روانی وارد نکند، توهین آمیز یا توهین آمیز نباشد. آن روزها گذشته است که زیردستان به دلیل خطر ختم شدن در خیابان آماده بودند تا تمام شیطنت های مافوق خود را تحمل کنند! در نیمه دوم دهه 90 بود که متخصصان واجد شرایط از شبح بیکاری تا حد مرگ می ترسیدند. امروزه، مدیران به طور فزاینده‌ای با «توده‌های خاکستری» مستعفی سر و کار ندارند، بلکه با کارمندان جاه‌طلب و جاه‌طلبی سر و کار دارند که ارزش خود را می‌دانند. از نظر هوش، تحصیلات یا تجربه حرفه ای و به طور کلی، به عنوان یک فرد، به عنوان یک فرد، یک زیردست ممکن است به هیچ وجه از مدیر کمتر نباشد و اغلب از همه لحاظ از او پیشی می گیرد. تهدیدهای مافوق و احتمال اخراج به هیچ وجه آنها را نمی ترساند. بنابراین، یک مدیر با تجربه قبل از هر چیز به روش های مدیریت نرم که غرور زیردستان را دریغ می کند، علاقه مند است. ایجاد یک فضای غیر تهاجمی و غیر تهاجمی، جو روانی مطلوبی از اعتماد و همکاری متقابل ایجاد می کند.

همچنین نباید فراموش کنیم که کارمندی که از رفتار بسیار خشن رئیس آزرده شده است ممکن است سعی کند انتقام بگیرد. به عنوان مثال، چندی پیش کارمند یک روسی بزرگ شرکت داروسازیاو که از عادات کثیف رئیس خود خشمگین شده بود، به عنوان انتقام، چیزی بهتر از این پیدا نکرد که مقامات مربوطه را در مورد "ویژگی های کار" شرکت خود مطلع کند. نتیجه آزمایشی است با تمام آنچه که مستلزم آن است. البته، هیچ کس در برابر «حافظه‌ها» در امان نیست، اما مدیر همچنان باید با کسانی که به اطلاعات محرمانه دسترسی دارند رفتار کند تا باعث تحریک یک «تنظیم» نشود.

5. منفی نگری!

دستور نباید با کلمات منفی شروع شود تا حتی قبل از اینکه از محتوای آن مطلع شود، نگرش منفی در زیردستان شکل نگیرد. ادراک نباید در برابر یک پس زمینه عاطفی منفی صورت گیرد (به پاراگراف قبلی مراجعه کنید). به همین دلیل، نمی‌توانید صدور دستور را با انتقاد ترکیب کنید یا در مورد اصل کار پیش رو و در مورد کاستی‌های شخصی یا حرفه‌ای کارمند به طور همزمان صحبت کنید. هنگام فرمول‌بندی سفارش‌ها، باید از «ادویه‌های» مهم مانند «این کار را انجام دهید، اما نه به روش دفعه قبل...» اجتناب کنید.

6. قانون "نام خاص"

خطاب به زیردستان با نام و نام خانوادگی همیشه بر زیردستان بی چهره ارجح است: "هی، چطوری...". قدیمی ها می گفتند هیچ صدایی برای انسان خوشایندتر از صداهای نام او نیست. خطاب کردن شخص به نام بر احترام به شخصیت او تأکید می کند، به طور ضمنی باعث ایجاد احساس رضایت، احساسات مثبت (که اتفاقاً همیشه تحقق نمی یابد) و در نتیجه باعث ایجاد محبت نسبت به منبع احساسات مثبت می شود. روانشناسان دریافته اند که علیرغم موارد دیگر شرایط برابرزیردستان دستورات رهبری را که نسبت به او نگرش مثبت دارند راحت تر می پذیرند و بیشتر اوقات خواسته های کسی را که نسبت به او ضدیت دارند رد می کنند (به چالش می کشند).

7. استفاده از تعارف

اگر یکی از زیردستان به شدت منفی باشد، مدیران ممکن است سعی کنند مقاومت را با تمجید یا تعریف در ابتدای گفتگو کاهش دهند. موثرترین تعریف، تعریف و تمجیدی است که همراه با یک ضد تعارف کوچک از خودتان باشد (مخصوصاً در مورد کارمندانی که احتمالاً نسبت به رئیس خود ضدیت دارند). مثال: «چطور می‌توانی این مسائل را به این سرعت حل کنی؟ من دیروز دو ساعت وقت گذاشتم و تو ده دقیقه همه چیز را مرتب کردی. لطفا بیشتر انجام دهید و...” طبیعتاً هر کارمندی دوست دارد در یک موضوع خاص بهتر از رئیس خود به نظر برسد. به خصوص اگر خود رئیس بر این موضوع تاکید کند. این گونه است که نیاز فرد به شناخت ارضا می شود.

اجازه دهید به شما یادآوری کنم که تعریف و تمجید یک اغراق کوچک در مورد مزایای زندگی واقعی است که طرف مقابل می بیند یا می خواهد در خود ببیند. این یک تعریف و تمجید را از چاپلوسی بی ادبانه متمایز می کند، که احتمال رد شدن آن بسیار بیشتر است. همه مردم ستایش را دوست دارند. این نیاز آنها به احساسات مثبت را برآورده می کند. و احساسات مثبت، همانطور که قبلا ذکر شد، باعث ایجاد تمایل به منبع آنها می شود. یک اثر پیشنهادی وجود دارد.

متأسفانه، کشور ما سنت برخورد نسبتاً خشن با زیردستان را توسعه داده است. بسیاری از مدیران دوست ندارند از یک کارمند، به خصوص به طور عمومی تعریف کنند. آنها از "تمجید بیش از حد" یا "فاسد کردن" می ترسند. بیشتر اوقات، روسای ما به تشویق و ارعاب متوسل می شوند و سعی می کنند به این روش ساده به کارکنان "انگیزه" بدهند. در عین حال ، مدتهاست ثابت شده است که روشهای "نوازش" ملایم کار را بسیار بهتر از توهین و تنبیه تحریک می کند.

8. "حرکت شوالیه"

اگر انتظار می رود مقاومت منفعل یا فعال در برابر یک دستور وجود داشته باشد، بهتر است دستور "سر به سر" داده نشود، بلکه از یک راه حل مشکل استفاده کنید: ابتدا از یک زیردستان راهنمایی بخواهید. چیزی شبیه "نظرت چیه...؟" و غیره هنگامی که فردی در یک سطح سلسله مراتبی بالاتر با او مشورت می کند، این همیشه احساس عزت نفس را برمی انگیزد که طبیعتاً با احساسات مثبت همراه است که طبق قانون انجمن با منبع آنها مرتبط است. این تاکتیک وفاداری و قدردانی کارمند را برای مدیر تضمین می کند. اما این روش با همه قابل تمرین نیست و به مرور زمان تاثیر خود را از دست می دهد. افرادی هستند که قدر حرکات سخاوتمندانه را نمی دانند. آنها ممکن است نگرش «انسانی» نسبت به خود را با ضعف رهبر و فرصتی برای «نشستن روی سر او» اشتباه بگیرند.

9. فرم سوال

در بیشتر موارد، شکل پرسشی دستورات به بهترین وجه توسط زیردستان درک می شود. همه می دانند که درخواست رئیس یک دستور پنهان است، اما با این فرم رد کردن از نظر روانی دشوارتر است: "V.V. عزیز، آیا می توانی فردا...؟"، "آیا موافقت می کنی...؟"، "آیا دارید؟" آیا فرصت دارید...؟»

10. قاعده منافع شخصی

اگر زیردستان در آن نه تنها نفعی برای سازمان، بلکه برای شخص خود نیز سودی ببیند، دستور بسیار مؤثرتر اجرا می شود. هنگامی که شخصی بدون علاقه شخصی کار می کند، فقط به اندازه ای که لازم است ("C") انجام می دهد تا رسماً خواسته های مافوق خود را برآورده کند.

ایروباتیک

به بهترین شکل، یک کارمند آنچه را که خودش لازم می داند انجام می دهد، نه آنچه را که مافوقش به او می گویند انجام دهد (همانطور که می دانیم، این همیشه منطبق نیست). بنابراین، مطلوب است که خود زیردستان به تصمیمی برسد که مطابق با برنامه مدیر باشد. وظیفه دوم این است که کارمند را وادار کند تا اقدام مستقلی انجام دهد و به او کمک کند تا به طور مستقل نتیجه گیری درست را انجام دهد. در حالت ایده آل، یک رهبر نباید دستور دهد، بلکه باید موقعیتی را ایجاد کند که در آن خود زیردست به تصمیم مورد نظر برسد. این نشان دهنده یک سبک مدیریت خاص است - یک فرآیند سازماندهی شده خاص از ارتباط بین مدیر و زیردستانش. در غرب، این سبک در حال حاضر بسیار محبوب است. ساختار مدیریت کارکنان به گونه ای است که آنها عملاً مستقل عمل می کنند و در عین حال تحت نظارت یک مدیر-مربی باقی می مانند. چنین مشاهده ای در ارتباطات تجاری روزمره بین مدیران و زیردستان گنجانده شده است: مشاوره در طول جلسات، مذاکرات، نظارت مستمر بر عملکرد کارکنان از وظایف خود و غیره.

طبیعتاً این امر مستلزم دانش روانشناسی و انگیزه زیردستان است. این هنر واقعی است کلاس بالارهبری افرادی که در این مورد احساس استقلال کامل دارند. اعتمادی که آنها احساس می کنند و نشان دادن احترام به زیردستان بهترین انگیزه برای کار موثر آنهاست. و آنها تمایل بیشتری به رفتن به سر کار دارند، فعال تر و از کار خود راضی تر هستند.

متاسفانه در سطح کنونی توسعه مدیریتی و فرهنگ کسب و کاردر کشور ما این سبک رهبری چیزی کمتر از این تلقی نمی شود علمی تخیلی. افسوس. بنابراین، در شرایط ما، ایجاد موقعیت های مورد نظر را می توان انجام داد، به عنوان مثال، به سادگی با پرسیدن زنجیره ای از سؤالات که به ما امکان می دهد گفتگو را به راه حل مورد نظر هدایت کنیم. منطق سؤالات متوالی به این صورت است که پس از هر پاسخ، تعداد درجات آزادی پاسخگو کاهش می یابد، زیرا با پاسخ دادن به هر سؤال، فرد جایگاه خود را مشخص می کند و اسیر پاسخ های قبلی می شود.

به عنوان مثال، شما باید به یک کارمند بی دقت وظیفه بدهید که (این از تجربه مشخص است) قطعاً شروع به عصبانیت می کند، ثابت می کند که این بخشی از وظایف او نیست و غیره. در اینجا یک گزینه گفتگوی احتمالی وجود دارد:

رئیس: "البته، شما با شرح وظایف، که وظایف شغلی شما را مشخص می کند، آشنا هستید؟"
زیردستان: "مم-بله، البته."
رئیس: "در این صورت، باید پاراگراف پنج از بند چهار بخش دو را به خوبی به خاطر بسپارید؟"
زیردستان: "اوه، اوه، این چیست؟"
رئیس: "این نکته مستقیماً خطاب به شما است: باید انجام دهید ..." (دستور داده می شود و مهلت تعیین می شود).

یک زیردستان بی دقت، البته، جدید است شرح شغلو اگر زمانی آن را خواندم، مدتهاست که محتوای آن را فراموش کرده ام. اما او جرات «نه» گفتن به رئیسش را ندارد. و با گفتن "بله" راه عقب نشینی خود را قطع می کند.

هدف نفوذ نیز می تواند متفاوت باشد ویژگی های شخصیتابع: جاه طلبی، جاه طلبی، میل به اثبات انحصاری بودن، ویژگی های خلق و خو و منش و غیره. نویسنده این سطور یک بار شاهد وضعیتی بود که رئیس یک بخش به کارمند خود گفت: "واسیلی ایگناتیویچ، شما باید یک کار را انجام دهید. من آن را پنهان نمی کنم، این یک کار بسیار دشوار است. بنابراین، شما بدیهی است که نمی توانید آن را انجام دهید (اشاره شفاف: آنها می گویند، نه با شرایط شما ...). فکر می کنید به کدام یک از همکارانتان می توان این کار را سپرد؟» یک کارمند جاه طلب و جاه طلب، که دوست دارد در همه چیز با رئیس خود مخالفت کند و به دنبال فرصتی است تا نشان دهد که باید به عنوان رئیس منصوب می شد، نه رئیس فعلی، بلافاصله شعله ور می شود:

از چی؟ من هم می توانم آن را انجام دهم!
- شوخی می کنی؟
- نه، شوخی نمی کنم. من می دانم چگونه همه چیز را سریع انجام دهم!
- واقعا؟
- دقیقا!
- وای! خارق العاده! (رئیس تظاهر به تعجب صادقانه می کند)
- 3 روز دیگه نتیجه رو براتون میذارم!
- تو عالی هستی! خوب، متشکرم! وزنی از جانم برداشته شد! پس از 3 روز، گزارش تکمیل! و غیره.

"شکست" در چنین وظیفه ای به معنای اعتراف به شکست کامل حرفه ای شما است، بنابراین کارمند نسبت به دستور معمول مدیریت که "از بالا" صادر می شود، بسیار مسئولانه تر به این کار نزدیک می شود.

نتیجه. از سامورایی های ژاپنی چه چیزی می توانید یاد بگیرید؟

در زمان های قدیم، سامورایی های ژاپنی با انجام مداوم تمرینات ویژه مهارت های نظامی خود را بهبود می بخشیدند. در اختیار داشتن شمشیر سامورایی به تکنیک های جداگانه ای تقسیم می شد که تا رسیدن به تسلط با دقت تمرین می شد: کمال، اتوماسیون، سهولت و سهولت اجرا.

هنر مدیریت افراد نیز مستلزم آموزش مداوم است. توانایی فرمان دهی در استفاده دوز و متمایز از تکنیک های ذکر شده در بالا نهفته است. درک مهارت های مورد نیاز (از جمله با کمک این مقاله) دشوار نیست. اما درک به معنای تسلط بر مهارت نیست! دانستن و توانستن یک چیز نیست! ایده ها را می توان امروز به راحتی یاد گرفت و فردا فراموش کرد. فقط با صبر و تمرین می توانید بر آنها مسلط شوید. به یاد داشته باشید: مهارت سامورایی مستلزم آن است که هر تکنیک شمشیر به کمال برسد!

برای جلوگیری از باخت چه کارهایی را نباید انجام داد محل کار? بیایید اشتباهات اصلی زیردستان، شبیه سازی موقعیت ها از سوی مافوق و کارمندان را در نظر بگیریم. بنابراین 7 اشتباهی که ممکن است به قیمت کار شما تمام شود چیست؟

با لباس استقبال شد

شما:"من همیشه بر این باور بوده ام که برای کار لازم نیست لباس زیبایی بپوشید، نکته اصلی این است که نسبت به وظایف خود نگرش مسئولانه داشته باشید. بنابراین، من آنچه را که به دستم رسید صبح می پوشم.»

رئیس:من شک دارم که فردی که اینقدر نسبت به خود بی توجه باشد ظاهر، می توانند وظایف خود را مسئولانه انجام دهند، پس از همه، حضور در محل کار با کفش های کتانی و شلوار جین به سادگی ناپسند است!

ظاهر بخش مهمی از حرفه شما است. قوانین لباس را رعایت کنید، اجازه سهل انگاری و شلختگی را ندهید.

اما در اینجا، نکته اصلی این است که زیاده روی نکنید. لباس ها و جواهرات خیلی گران قیمت را کنار بگذارید تا مهمانی شرکتی، در نتیجه همکاران و مدیر خود را که توانایی پرداخت لباس های برتر را ندارند، در موقعیتی نامناسب قرار نمی دهید.

اهمیت زنجیره فرماندهی

شما:"من همیشه رئیسم را به عنوان یک شخص دوست داشتم و قصد داشتم با او دوست شوم. اخیراً او مرا به دفترش فراخواند تا در مورد کامپیوترش به او کمک کنم. به این نتیجه رسیدم که وقت آن رسیده است که به او نزدیک شوم و در مورد دعوا با شوهرم به او گفتم. به دلایلی، او هر کاری کرد تا من به سرعت دفترش را ترک کنم.»

رئیس:من اخیراً از یکی از زیردستان خواستم که در مورد رایانه کمک کند، و او به من گفت تاریخچه شخصیکه باید سرخ می شدم. اما من و او فقط داریم رابطه تجاری! معلوم شد که او بسیار بی شرم است.»

یک قانون مهم یک کارمند خوب، غیرقابل قبول بودن آشنایی و احترام به تابعیت است. داستان هایی از زندگی شخصی خود را برای همکاران خود بگذارید.

گرفتار تارنماهای خودمان نشویم

رئیس:"من همیشه در مورد دخترانی که "زیبایی" های خود را برای دیدن همه به نمایش می گذارند ناخوشایند بوده ام. و وقتی عکس‌های افشاگرانه کارمندم را در صفحه او دیدم ناراحت شدم، از او ناامید شدم.»

فراموش نکنید که روسای شما ممکن است سعی کنند پروفایل های شما را در اینترنت پیدا کنند، بنابراین بهتر است آنها را فقط برای یک حلقه خاص از افراد در دسترس قرار دهید.

یک قاشق برای ناهار خوب است

شما:"من اغلب به خودم اجازه می دهم از رئیسمان فرار کنم و چنین اقداماتی را بد نمی دانم. من موفق می شوم کارم را در زمان کمتری نسبت به زمانی که برای آن در نظر گرفته شده به پایان برسانم. بنابراین، چرا زودتر نروید یا دیرتر بیایم، من هنوز دارم کار را انجام می دهم!»

رئیس:"فکر می کنم باید فوراً با یکی از زیردستانم خداحافظی کنم. من مدتها پیش شروع به کشف ناپدید شدن او از محل کارش کردم، اما به آنها وفادار بودم. اخیراً نیاز فوری داشتم که صبح همه کارمندان را جمع کنم، زیرا افراد مهمی آمده بودند. وای زیردستمجبور شدم نیم ساعت صبر کنم. او علاوه بر دیرکرد، وجهه شرکت را خراب کرد.»

رفتن به زمان کارییا تاخیر بدون اخطار مدیر یک اشتباه بزرگ است که اغلب با اخراج مجازات می شود.

حتی اگر شما یکی از آنها باشید بهترین کارمندان، وقت شناس باشید و از اعتماد مافوق خود سوء استفاده نکنید.

هدف خود

شما:"من شغل قبلی ام را با یک رسوایی واقعی ترک کردم. با داشتن یک کار جدید ، با خوشحالی و رنگارنگ در مورد اخراج رسوایی صحبت کردم. فکر می‌کردم که چنین داستانی باعث همدردی من می‌شود، اما بعد از این داستان همه شروع به نگاه بد به من کردند.»

رئیس:من دختری را استخدام کردم و در ابتدا از او راضی بودم. اما یک روز دیگر شنیدم که او در مورد دلیل اخراجش از کار قبلی صحبت می کند، بیرون ریخت مقدار زیادیخاک بر سر این سازمان و او از توهین به رئیس سابق خود با دست زدن به جزئیات بسیار شخصی دریغ نکرد. آن نفرت انگیز است"!

بر شغل جدیدشما باید مراقب آنچه می گویید باشید: از مدیریت قبلی و محل کار انتقاد نکنید. تلاش برای تزئین خود به این روش می تواند نتیجه معکوس داشته باشد.

من نمی خواهم و نمی خواهم

شما:«من فردی رک هستم و اگر چیزی را در محل کار دوست ندارم، اصلاً خجالت نمی‌کشم درباره آن به رئیسم بگویم. به خصوص اگر از من بخواهد که وقت بیشتری صرف کنم یا کاری را انجام دهم که برایش پولی دریافت نمی کنم. بنابراین، اگر نمی‌خواهم کار کنم، مستقیماً می‌گویم.»

رئیس:"من فکر می کنم که اخراج یکی از زیردستان من اجتناب ناپذیر است. اولاً، او از انجام هر کاری که من برایش پولی نمی دهم، امتناع می ورزد. من درک می کنم که کار کار است، اما شما باید سعی کنید انسان بمانید و کمک کنید! و ثانیاً حتی وظایف مهمی را که بابت آنها پول دریافت می‌کند نادیده می‌گیرد و از امتناع بی ادبانه دریغ نمی‌کند، هرچند من رئیس اینجا هستم!»

امتناع از کار کردن به شیوه ای قاطعانه: "نمی توانم"، "نخواهم کرد"، "نمی خواهم" ایده بدی است. اگر از چیزی راضی نیستید، باید آن را با ظرافت توضیح دهید.

و اگر شغل خود را دوست ندارید، بهتر است آن را به طور کامل رها کنید تا دیگران و خودتان را عذاب ندهید.

وقت تجارت است

شما:"کار من یکنواخت است و برای آن حقوق دریافت می کنم، بنابراین اغلب به خودم اجازه می دهم یک فنجان قهوه و یک گفتگوی شخصی با یک همکار استراحت کنم. رئیس به من چیزی نمی گوید و من رفتارم را عادی می دانم.»

رئیس:«اخیراً به داخل راهرو رفتم و صفی از مشتریان خشمگین را دیدم. معلوم شد که کارمند در محل کار خود غایب بوده و با یکی از همکارانش در دفتر بعدی صحبت می کند. باید به او یادآوری می کردم که یک استراحت فنی طبق مقررات برای استراحت ایجاد شده است. دفعه بعد شما را از پاداش محروم خواهم کرد!»

اقدامی که منجر به اخراج شود را می توان فرار از کار دانست. در محل کار باید سعی کنید فقط کارهای مرتبط را انجام دهید.

هر چیز شخصی را باید تا زمان استراحت کنار بگذارید، حتی اگر کسی شما را سرزنش نکند.

بر اساس مطالعه کتاب

چگونه برای مدیرانی که برای اولین بار این را بیان کنیم: کلمات و استراتژی های برنده برای به دست آوردن اعتماد به نفس تیم خود

جک گریفین
چاپ پرنتیس هال 2010

برای یک مدیر تازه کار، نه تنها استعداد و پشتکار مهم است، بلکه توانایی برقراری ارتباط با زیردستان نیز مهم است. مدیری که نمی داند چگونه پیام خود را به کارمندان برساند مانند ماهی است که شنا بلد نیست.

پس مدیری که به تازگی سمت جدیدی را بر عهده گرفته است چه باید بکند؟ بهترین راه، خواندن کتاب فوق العاده جک گریفین است که مهمترین تکنیک های برقراری ارتباط با زیردستان را شرح می دهد. نویسنده به طور ماهرانه توضیح می دهد که یک رهبر در محل کار چه و چگونه باید بگوید، از چه کلمات و حرکاتی باید استفاده کرد و از کدام یک باید اجتناب کرد.

هر کسی که نمی تواند ارتباط برقرار کند نمی تواند رهبری کند.

هر رهبر اول از همه باید بتواند با زیردستان ارتباط برقرار کند. ارتباط موثر بستگی به این دارد که بتوانیم با آنها به زبان رهبری صحبت کنیم که شامل طیف وسیعی از تکنیک های ارتباط کلامی و غیرکلامی است. به ویژه ، رهبر موظف است بر حالات و حرکات صورت خود نظارت کند ، زیرا در ارتباطات معنای آنها کمتر از کلمات نیست.

با ارسال سیگنال های غیرکلامی منفی، رهبر الهام بخشیدن و برانگیختن زیردستان را متوقف می کند. برای انتقال احساس قدرت آرام، رفتار خود را هنگام برقراری ارتباط کنترل کنید. هیاهو یا خمیازه نکشید. برای نشان دادن علاقه به مکالمه، سر تکان دهید و به طرف مخاطب خم شوید. دست دادن نباید خیلی قوی باشد، اما ضعیف هم نباشد. هنگام صحبت کردن، سعی کنید به بینی، گوش یا چشمان خود دست نزنید، زیرا این حرکات نشان دهنده ناامنی شماست. خاراندن سر نشان دهنده گیجی است. لبخند را فراموش نکن.

صحبت کردن به زبان تجارت

تسلط بر زبان رهبری به یک رهبر جدید اجازه می دهد تا اعتماد و اقتدار را در بین زیردستان به دست آورد. با این حال، او باید بتواند به زبان تجارت که مفاهیم اصلی آن پول و زمان است صحبت کند. هنگام صحبت با کارمندان، بیشتر از عباراتی مانند "پول خرج شده" و "پول به دست آمده"، "زمان صرف شده" و "زمان ذخیره شده" استفاده کنید. ده اصل وجود دارد که ارتباط بین یک مدیر و زیردستان باید بر اساس آنها باشد:

مسئوليت. هیچ پروژه ای نباید قبل از اینکه فردی پیدا شود که مسئولیت اجرای آن را بر عهده بگیرد شروع شود.

مشارکت. برای اینکه تیم به اهداف خود برسد، کارکنان باید به عنوان یک تیم کار کنند.

تصمیم گیری. رهبران باید هر روز تصمیمات دشواری بگیرند - این جوهر کار آنها است.

اخلاق کسب و کار. افرادی که تمایلی به رعایت دقیق استانداردهای اخلاقی ندارند، جایی در تجارت ندارند. ارزش عملی. ایده ها، پیشنهادات و پروژه ها را با هوشیاری ارزیابی کنید.

کیفیت کار. زیردستان خود را به انجام کار با کیفیت تشویق کنید.

تحصیلات. به مردم بیاموزید که از تجربه بیاموزند. دائماً تأکید کنید که آنها باید چیزی را «یاد بگیرند»، «با دقت بفهمند» و چیزی را «پیدا کنند».

ماموریت. ایده روشن در مورد هدف مشترکشرکت کارکنان را مجبور می کند تا وظایف فردی را با مسئولیت بیشتری انجام دهند.

کارایی. کارکنان را تشویق کنید تا به صورت حرفه ای پیشرفت کنند.

بی عیب و نقص بودن شرکتی که برای دستیابی به برتری در عملیات خود تلاش نمی کند آینده ای ندارد.

میتونی گوش کنی؟

ارتباط مؤثر مستلزم توانایی طرفین برای گوش دادن به یکدیگر است. یک رهبر نمی تواند دیکتاتور باشد. اگر بخواهد همکاری آنها را جلب کند، به گفتگوی پر جنب و جوش با کارمندانش نیاز دارد. هنگام صحبت با زیردستان، با حرکات و حالات صورت نشان دهید که با دقت به او گوش می دهید. از قرار دادن دست ها روی سینه یا قرار دادن آنها روی باسن خودداری کنید. هر از چند گاهی آنچه را که همکارتان می گوید تکرار کنید. به عنوان مثال، اگر کارمندی بگوید: «من به او توصیه کردم کامپیوتر قوی‌تری بخرد»، واکنش شما ممکن است این باشد: «پس به او توصیه کردید کامپیوتر قوی‌تری بخرد؟ ایده بدی نیست». همچنین چند دستورالعمل دیگر را دنبال کنید:

هنگام صحبت کردن کمی به جلو خم شوید. این به همکارتان نشان می دهد که به گفتگو علاقه مند هستید.

سرت را تکان نده. ممکن است طرف مقابل فکر کند که شما در حال ابراز اختلاف هستید.

حفظ تماس چشمی. با دقت به همکار خود نگاه کنید.

چانه خود را پایین نیاورید چانه پایین نشانه یک واکنش دفاعی است.

مراقب تنفس طرف مقابل خود باشید. تنفس سریع نشانه اضطراب است.

اولین روز یک مدیر جدید

رفتار مدیر جدید برای کارمندان کمتر از سخنان او معنی ندارد. موفقیت شما به عنوان یک رئیس تا حد زیادی به این بستگی دارد که چقدر برای اولین روز کاری خود آماده می شوید. موقعیت جدید. اول از همه، فعالیت های شرکت جدید خود را به طور کامل مطالعه کنید. وقتی سر کار می آیید، برای بازنشستگی به دفتر خود عجله نکنید. در دفتر قدم بزنید و با زیردستان خود ملاقات کنید. از آنها بپرسید که در حال حاضر روی چه پروژه هایی کار می کنند. سعی نکنید فوراً روال را تغییر دهید. فقط در مورد مسائلی که به خوبی در آنها مسلط هستید با کارمندان به تفصیل بحث کنید. اگر مطمئن نیستید که به موضوع تسلط دارید، بهتر است سکوت کنید.

در مورد رویکرد خود در اولین جلسه کاری خود با دقت فکر کنید. وقتی نوبت شماست که صحبت کنید، چند ثانیه مکث کنید تا افراد حاضر به شما توجه کنند. این مکث به آنها زمان می دهد تا برای گوش دادن به شما آماده شوند. تنها پس از برقراری تماس چشمی با افرادی که روبروی شما نشسته اند، شروع به صحبت کنید.

هنگام برقراری ارتباط انفرادی با فردی از زیردستان خود، از کلمات و عباراتی استفاده کنید که درک متقابل را تسهیل می کند. به عنوان مثال، اگر کارمندی در مورد یک موقعیت ناخوشایند صحبت می کند، به جای "به نظر می رسد شما مشکل دارید" به او بگویید: "من می بینم که ما مشکل داریم." با این کار به زیردستان خود اطلاع می دهید که آماده اید به کمک او بیایید.

نحوه دستیابی به وضوح در ارتباطات

هنگام برقراری ارتباط کتبی با کارکنان، به طور واضح، واضح و دقیق ارتباط برقرار کنید. در گفتگو با آنها، روی ارزش هایی که به اشتراک می گذارید تمرکز کنید - این باعث می شود که آنها علاقه مند شوند. زمانی که از زیردستان می‌خواهید اطلاعات خاصی را ارائه کنند، همیشه نوع داده‌هایی را که نیاز دارید و در چه چارچوب زمانی مشخص کنید. هنگام آموزش به کارکنان، به یاد داشته باشید که تمام دستورالعمل های شما باید به پنج سوال پاسخ دهد: چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا و چرا. سعی نکنید هر قدم زیردستان خود را کنترل کنید. دستورالعمل های شما لازم نیست پرکلام باشد - آنها را به صورت دستورالعمل های گام به گام به ترتیب زمانی ارائه دهید. سعی کنید کار خود را به صورت مکتوب تنظیم کنید، فراموش نکنید که مزایای عملی اجرای هر قانون جدیدی را که معرفی می کنید، نشان دهید.

کارمندان زمانی عملکرد بهتری خواهند داشت که با استفاده از زبان‌هایی مانند «حمایت»، «بیایید با هم صحبت کنیم»، «با هم دوباره فکر کنیم» و «باید مسئولیت بپذیریم» با آن‌ها ارتباط برقرار کنید. برخی از کلمات و عبارات بهتر است از دایره لغات شما حذف شوند، مانند «گیج شدن کامل»، «اشتباه بزرگ»، «کاستی»، «فاجعه» و «بی کفایتی». هنگام تعیین تکلیف به زیردستان، مکالمه را به صورت زیر ساختار دهید:

هدفی را که می خواهید به آن برسید، با جزئیات شرح دهید.

توضیح دهید که دستیابی به این هدف چگونه به نفع شرکت خواهد بود.

توضیح دهید که چگونه این هدف در استراتژی کلی شرکت قرار می گیرد.

وظایفی را که برای رسیدن به هدف باید تکمیل شوند فهرست کنید.

این وظایف را به وظایف فردی تقسیم کنید.

این وظایف را به کارمندان خاصی محول کنید.

توضیح دهید که چه کاری باید انجام شود و در چه چارچوب زمانی برای تکمیل هر کار باید انجام شود.

سیستمی از شاخص ها را در نظر بگیرید که به شما در نظارت بر پیشرفت هر کار کمک می کند. زمانی که برنامه کاری خود را برنامه ریزی می کنید، تا حد امکان دقیق باشید. به عنوان مثال، یک کار ممکن است به این صورت باشد: «تا سوم ژوئن با ده مشتری مصاحبه کنید».

مربیگری و منتورینگ

یک رهبر خوب نه تنها وظایف را تقسیم می کند، بلکه نقش مربی و مربی را نیز بر عهده می گیرد. لازم است بین این مهمترین وظایف یک رهبر تمایز قائل شد. کوچینگ بر توسعه یک مهارت یا مهارت خاص متمرکز است. مدیران اغلب به عنوان مربی عمل می کنند و اهداف، اهداف و مسئولیت های خود را برای زیردستان توضیح می دهند. مربیگری بر اساس توافق فردی بین یک رهبر، که به عنوان معلم عمل می کند، و زیردستانش است که برای مدت نامحدودی تحت بال خود قرار می گیرد. مربی او را راهنمایی می کند توسعه حرفه ای، تجربه خود را به اشتراک می گذارد و به ایجاد ارتباطات تجاری مفید کمک می کند. علاوه بر این، منتور به مربی کمک می کند تا مشکلات و ایده هایی را که منتی دارد بیان کند. جلسات بین راهنما و منتی باید به طور منظم طبق یک برنامه از پیش تعیین شده برگزار شود. به عنوان یک مربی یا مربی، کارکنان را تشویق کنید تا اهداف مهمی را تعیین کنند که برای دستیابی به آنها تلاش جدی نیاز است.

مربیان باید از کلمات و عبارات تشویقی در فرهنگ لغات خود استفاده کنند، مانند «از نو شروع کنیم»، «غلبه بر آن» و «ابتکار عمل را به دست بگیر». عباراتی نیز وجود دارد که او باید از آنها اجتناب کند، مانند "فقط آنچه را که به شما گفته می شود انجام دهید" یا "من رئیس شما هستم".

اهمیت نگرش مثبت

یک رهبر باید دائماً خوش‌بینی کند، نگرش شاد و ایمان به موفقیت را در زیردستان خود ایجاد کند. سعی کن دنبال همه چیز بگردی جنبه های مثبت. عادت کنید به جای «مشکل»، «چالش»، به جای «انتقاد» «نظر»، به جای «هزینه» «سرمایه‌گذاری» بگویید. هنگام بحث در مورد نتایج کارشان با کارمندان، به آنها نشان دهید که از زحمات آنها قدردانی می کنید و انتقاد را برای بعد بگذارید. نباید امیدوار باشید که کارمند فوراً تمام آنچه را که به او می گویید درک کند. بنابراین، در یک مکالمه، باید مرتباً بپرسید که آیا همه چیز برای او روشن است یا خیر. سبک ارتباطی شما می تواند تأثیر مثبت و منفی بر روحیه تیم داشته باشد. همیشه به یاد داشته باشید که وظیفه یک رهبر این است که به زیردستان خود الهام بخشد تا وظایف خود را بدون نقص انجام دهند. برای کاری که انجام می دهید اشتیاق نشان دهید. مشکلات را ساکت نکنید، بلکه آشکارا در مورد آنها صحبت کنید و فراموش نکنید که گزینه هایی برای حل آنها ارائه دهید. هر مدیری باید بداند که چگونه با کارکنان مشکل برخورد کند. چهار نوع اصلی از کارمندان مشکل دار وجود دارد که هر کدام به رویکرد خاصی نیاز دارند:

• بدجنس ها بهتر است با چنین کارمندانی مکاتبه کنید پست الکترونیک، و شخصاً ارتباط برقرار نکنید تا درگیری ایجاد نشود.
• کارکنان با رفتار منفعل-تهاجمی. نکته مهم در مورد این کارمندان این است که نمی توان به آنها اعتماد کرد. چنین افرادی دوست دارند در مورد آنها صحبت کنند کار مهم: "همه چیز درست خواهد شد!"، اما آنها این کار را درست انجام نمی دهند. مدیر باید به طور مداوم بر کیفیت کار این گونه کارمندان نظارت کند. سعی نکنید روانشناسی آنها را بفهمید، فقط کاری کنید که آنطور که باید کار کنند.
• شاکیان مزمن نارضایتی این گونه کارمندان را در حین انجام وظایف خود نادیده بگیرید. شکایت آنها را به دل نگیرید. هنگام برخورد با چنین افرادی، مهم است که به این اصل پایبند باشید: "کار در اولویت است."
• مردم بی ادب نباید افرادی را تحمل کنید که به دیگران توهین کلامی می کنند. کلمات نفرین را از گفتار خود حذف کنید. برای خنک کردن چنین کارمندانی، نظرات خود را به موقع به آنها بدهید.

گاهی اوقات شرایط شما را مجبور می کند در پاسخ به درخواست های زیردستان «نه» بگویید. در این مورد، چند توصیه ساده را دنبال کنید:

• واضح صحبت کنید تا فرد بی جهت از شما انتظار پاسخ مثبت نداشته باشد.
• دلایل امتناع خود را توضیح دهید.
• در ازای آن چیزی ارائه دهید. از بحث در مورد آنچه نمی توان انجام داد به بحث در مورد آنچه می توان انجام داد حرکت کنید.
• هنگام گفتن «نه»، ثابت قدم باشید. سعی کنید حداقل تا حدی درخواست کارمند را برآورده کنید.

هیچ رهبر کاملی وجود ندارد - همه ما هر از گاهی اشتباه می کنیم. اگر اشتباه کردید، در حضور زیردستان و مافوق خود به گناه خود بپذیرید. با این حال، با خود تازیانه فریفته نشوید. هنگام ارزیابی عواقب یک اشتباه عینی باشید. برای رفع آن اقدامات لازم را انجام دهید. هیچ چیز بدتر از این نیست که تقصیر شکست خود را به گردن دیگری بیاندازید.

برگزاری جلسات

هر جلسه باید یک دستور کار داشته باشد که هدف آن را مشخص کند و موضوعات مورد بحث را فهرست کند. از قبل تصمیم بگیرید که چه مقدار زمانی را به هر موضوع دستور کار اختصاص می دهید. نباید بیش از حد لازم در جلسه حضور داشته باشند. اگر قصد دارید جلسه ای را به منظور اطلاع رسانی برگزار کنید، تعداد شرکت کنندگان نباید از 30 نفر بیشتر شود، اگر جلسه در مورد مسائل جاری باشد، 12 شرکت کننده کافی است. اگر به دنبال راه حلی برای این مشکلات هستید، بیش از 5 نفر جمع نکنید. با این حال، اگر جلسه برای تقویت انگیزه کارکنان یا یافتن راه حلی برگزار شود وضعیت بحرانی، تعداد شرکت کنندگان باید به اندازه ظرفیت اتاق باشد. یک جلسه کاری باید شامل یک فراخوان بدون ابهام برای اقدام باشد، به عنوان مثال: "وظایف X، Y و Z باید فورا تکمیل شوند." برگزاری جلسه در قالب طوفان فکری، روی طرح زیر تمرکز کنید:

یک موضوع یا هدف را بیان کنید.

شرکت کنندگان را تشویق کنید تا هر ایده ای را بیان کنند، مهم نیست که چقدر عجیب به نظر می رسد. از نظرات انتقادی خودداری کنید.

از یکی از شرکت کنندگان بخواهید ایده های خود را روی تابلو بنویسد تا همه ببینند.

در جلسات بعدی، ایده های انتخاب شده را به تفصیل مورد بحث قرار دهید.

یک مدیر به این راحتی ها نیست. فرض کنید کسب و کار خود را ایجاد کرده اید و کارمندانی را استخدام کرده اید. یا به سمت مدیریت ارتقا یافته اید. خیلی به این بستگی دارد که چگونه روابط خود را به درستی با زیردستان خود ایجاد کنید. بنابراین لازم است برای مدیریت آمادگی داشته باشید و نحوه رفتار با کارکنان را بدانید.

انواع راهنما

دو سیستم اصلی برای مدیریت زیردستان وجود دارد. اولین آنها دموکراتیک نامیده می شود، دوم - فرماندهی یا استبدادی.

یک نظام دموکراتیک مستلزم فاصله کمتر بین رهبر و زیردستان است. رهبر در درجه اول از روش های متقاعدسازی استفاده می کند. یک سیستم استبدادی شامل صدور دستورالعمل های روشن برای کارکنان است که آنها موظف به رعایت آن هستند.

در مورد اول، کارمندان ابتکاراتی دارند، در مورد دوم ندارند. بهترین استفاده از چه چیزی است - هر کس برای خودش انتخاب می کند. اما ما همچنان پیشنهاد می کنیم که به دنبال راه وسط باشید. شما نمی توانید فشار زیادی به تیم وارد کنید و نمی توانید روابط زیردستی را نادیده بگیرید. در حالت اول بلافاصله از شما متنفر می شوند، در حالت دوم روی گردن شما می نشینند.

به زندگی زیردستان خود علاقه مند شوید و به آنها گوش دهید

یک رهبر خوب همیشه می داند که چیست رویدادهای مهمدر زندگی زیردستان او رخ می دهد: عروسی، تولد، تولد فرزند. بدون مزاحمت از کارمندان خود بپرسید که چگونه هستند. خواهید دید - آنها خوشحال خواهند شد.

اگر با شکایت به سراغ شما آمدند، بدون اینکه حرف کارمند را قطع کنید، فقط تا آخر گوش کنید. فقط برای درک درست هماهنگ شوید. شاید این برای حل نسبی مشکل کافی باشد.

پاداش و مجازات

یک سیستم پاداش و مجازات قطعا باید وجود داشته باشد. علاوه بر این، باید به طور یکسان برای همه کارکنان اعمال شود. زمانی که زیردستان شما شامل اقوام، دوستان یا حتی یکی از عزیزانتان باشند، اجرای این کار بسیار دشوار است.

این منجر به چند نتیجه مهم می شود. اولا، استخدام افراد نزدیک توصیه نمی شود - حفظ عینیت دشوار خواهد بود. ثانیا، هرگز عاشقانه های اداری را شروع نکنید - شما دائماً وابسته خواهید بود. و اگر عاشقانه شکست بخورد، وضعیت یکی از ناخوشایندترین خواهد بود.

تیم همیشه شاهد بی عدالتی هایی است که توسط رئیس انجام می شود. همه باید بفهمند که اگر کار خوب انجام دهند پاداش می گیرند، اگر کار بدی انجام دهند مجازات می شوند. و اگر همه چیز ناعادلانه باشد، اقتدار را نخواهید دید.

برای اعمال شایسته سیستم تنبیه ها و پاداش ها، باید بر معیارهای عملکرد عینی خاصی تمرکز کنید. بنابراین، باید به خوبی بدانیم که این یا آن کارمند چه کاری انجام داده است. گاهی اوقات تعیین چنین معیارهایی دشوار است، اما از آنجایی که شما یک مدیر هستید، باید آنها را ارائه کنید و به هر یک از کارکنان ابلاغ کنید.

چگونه سرزنش کنیم و چگونه تمجید کنیم؟

در مورد ابراز نارضایتی شفاهی، این کار فقط باید حضوری انجام شود. اگر یک کارمند را در بین همکارانش سرزنش کنید، تحقیر می شود و احتمال اینکه از این به خوبی کار کند به صفر می رسد. شاید فقط برای مدتی از ترس تحقیر شدن دوباره. بنابراین، گفتگوی حضوری بیشترین تأثیر را خواهد داشت. هنگام گزارش دهی، باید با جزئیات توضیح دهید که کارمند چه اشتباهی مرتکب شده و برای اصلاح آن چه کاری می تواند انجام دهد.

برعکس، تشویق یک کارمند به صورت عمومی مؤثرتر است. اگر برای شرکت شما پرهزینه است، انگیزه نباید به شکل پولی باشد. تمجید می تواند شفاهی باشد یا می توانید به کارمند حق یک روز مرخصی را پاداش دهید.

آیا می توان بر سر زیردستان فریاد زد؟

تقریباً همه رؤسا در مقطعی صدای خود را از زیردستان بلند کرده اند. مزیت این روش این است که در واقع می تواند بهره وری کارکنان را افزایش دهد. اما اگر مدام از جیغ استفاده کنید، اثربخشی آن صفر خواهد بود.

با فریاد زدن، فقط از آن کارمندی می توانید به چیزی برسید که بفهمد شما شخصیت او را سرزنش نمی کنید، بلکه کار او را سرزنش می کنید. تعداد این افراد بسیار کم است، بنابراین به شما توصیه می کنیم محتاط باشید.

به کارگیری نکات فوق به شما این امکان را می دهد که جو عادی را در تیم حفظ کنید و اقتدار کارکنان را به دست آورید.

1. همیشه فقط وظایفی را که به وضوح تعریف شده اند تنظیم کنید. کارمندان باید درک خوبی از آنچه از آنها خواسته می شود داشته باشند. در عین حال، گاهی اوقات می توانید به این یا آن کارمند فشار وارد کنید تا مهارت های حرفه ای خود را بهبود بخشد و به او وظیفه ای "در لبه ممکن" بدهید. اما چنین کاری باید قابل اجرا باشد.
2. رهبری. کارمندان از شما انتظار اقدامات فعال دارند و اگر آنها را انجام ندهید، اصلاً بهره وری وجود نخواهد داشت و اقتدار شما به عنوان یک رهبر سقوط می کند. به طور منظم نتایج کار کارکنان خود را ارزیابی کنید: آنها انتظار آن را دارند.
3. راه حل های آماده ندهید. اگر یکی از زیردستان از شما راهنمایی بخواهد، نیازی به ارسال راه حل آماده نیست. ما باید او را به سمت افکار درست سوق دهیم.
4. در اطراف پرسه نزنید رئیسی که کاری جز راه رفتن در دفتر و نوشیدن قهوه انجام نمی دهد، خیلی زود اقتدار خود را از دست می دهد.

ویدئو

از ویدیو در مورد انواع روابط بین مدیر و زیردستان خواهید آموخت.