# 10 (22) اکتبر 2004

کسب و کار شخصی /// کارگاه ///

روابط عمومی ضد بحران... درون شرکت

بحران در زندگی هر بنگاه، سازمان یا شرکتی اتفاق می افتد. و اینکه یک سازمان چگونه در برابر این ضربات سرنوشت ساز مقاومت می کند، دوام و موفقیت آن را تعیین می کند. کمتر جایی می گوید که در یک بحران باید ذهن کارکنان خود سازمان را کنترل کرد. چگونه انجام می شود؟

در شرایط سخت برای شرکت، مدیر به ویژه به ویژگی های یک رهبر قوی و باهوش نیاز دارد.

در برابر مشکلات در یک "کشور کوچک"
روابط عمومی ضد بحران یک سازمان از قبل ایجاد شده است ماژول حرفه ایدر فعالیت های آژانس ها و بخش های روابط عمومی. به عنوان یک قاعده، این در مورد ایجاد یا - گاهی اوقات - حفظ اعتبار شرکت در دنیای خارج است.
و برای نجات کارکنان خود شرکت از سقوط چه می شود؟ متأسفانه در اینجا مجموعه اقدامات نسبتاً ناچیز و یکنواخت است. اغلب، مدیریت بر رفع اشکال ارتباطات درون شرکتی تمرکز می کند: یک روزنامه شرکتی منتشر می کند، یک وب سایت شرکت را باز می کند (ارتباطات اینترنتی)، ترتیب رویدادهای شرکتی - به عبارت دیگر، گردهمایی های مشترک یا سرگرمی های عمومی. اما در یک بحران، به نظر ما فوری ترین مشکل خنثی کردن حالات روانی منفی کارکنان است.
سازمانی که در بحران است مانند کشور کوچکی است که می تواند دچار آشفتگی خطرناک شود. کارمندان کاملاً احساس بی دفاعی می کنند، تحت تأثیر سرنوشت قرار می گیرند، شبح فقر آنها را تسخیر می کند. در نتیجه چنین ویرانی اخلاقی، مردم با فداکاری کامل کار نمی کنند. یک جهت گیری به سمت ترک شرکت شکل می گیرد - کارمندان شروع به جستجوی شغل دیگری می کنند. افت شدید عملکرد به دلیل عدم تعادل روانی درونی وجود دارد. این نباید مجاز باشد.
مطابق با کار مکانیسم های دفاعی روانشناختی، احساسات منفی می توانند از یک مختصات به مختصات دیگر منتقل شوند. اگر ذهن کارمندان شرکت را کنترل نمی کنید، پس مشکلات اقتصادیتهدید به حرکت در منطقه مختصات سیاسی یا قومی. در غیاب مکانیسم هایی برای آزادسازی ولتاژ منفی، می توان آن را به اقدامات مخرب هدایت کرد که وضعیت روانی کارمند، ثبات سازمان را نقض می کند. کسانی که در اوایل دهه 90 در صنعت دفاعی کار می کردند به یاد دارند که چگونه این اتفاق می افتد.
اما چگونه می توان از چنین آشفتگی درون شرکتی جلوگیری کرد؟

عامل "آینده روشن".
علاوه بر روابط عمومی داخلی ثابت، با هدف شکل گیری روحیه شرکتی، در شرایط بحرانی یا پیش از بحران در شرکت، توصیه می شود یک کمپین روابط عمومی ویژه و پیشگیرانه انجام شود. با تدارک تغییرات در رفتار توده ها از قبل، بحران ها را قابل مدیریت می کند. به نظر ما اقدامات روانشناختی پیشگیرانه شامل استفاده از فناوری ها برای شکل گیری زمینه عاطفی و معنایی مثبت در سازمان است. بیایید مؤثرترین آنها را برجسته کنیم.
فناوری "اهداف جدید" اولین راه حل برای یک بحران شرکتی است.
باید نور انتهای تونل به مردم نشان داده شود. ورودی دوره ای اطلاعات مثبت با دامنه های مختلف مورد نیاز است - در مورد سرمایه گذاران بالقوه و بازارهای فروش جدید، در مورد فن آوری های جدید که کسب و کار را نجات می دهد، و فرصت هایی برای کارکنان برای بهبود مهارت های خود. این تکنولوژی بر اساس شناخته شده است مکانیسم روانی: بهزیستی مثبت زمانی حاصل می شود که افراد دیدگاه مثبتی برای تلاش برای آن ببینند.
از یک سو خود رهبر سازمان باید تصویر آینده روشنی را در سخنان خود ایجاد کند. با این حال، با آگاهی از بی اعتمادی مداوم مقامات در روسیه امروز، ارزش استفاده از کانال های نفوذ دیگر - کانال های غیر مستقیم را دارد. اطلاعات مربوط به تنظیمات هدف جدید را می توان با استفاده از نظرات معتبرترین افراد (مرجع) در شرکت وارد کرد. همچنین انتشار شایعات در مورد خروج قریب الوقوع از بحران و دستیابی به مرزهای جدید (کانال های شایعه شناختی) نقش مهمی ایفا می کند. به روز رسانی موقعیتی تنظیمات هدف نباید با مضامین متناقض باشد جهت گیری های استراتژیکتوسعه، که در ماموریت شرکت نشان داده شده است. با این حال، در برخی موارد (در شرایط بحرانی حاد)، تجدید اساسی اهداف نیز امکان پذیر است.
استفاده از این فناوری به حفظ تعادل احساسات مثبت و منفی در سازمان کمک می کند.

آیا شما در میان داوطلبان هستید؟
شرکت‌ها، شرکت‌ها، شرکت‌ها از هر دو شکل سخت اقتصادی و سایر اشکال نفوذ نرم‌تر بر تیم خود استفاده می‌کنند. کل سؤال این است که آنها چگونه این کار را انجام می دهند، چگونه فناوری های مختلف را برای کار با پرسنل ترکیب می کنند، با چه کارایی؟
اطلاعات در مورد به روز رسانی اهداف، آشنایی با مشتریان احتمالی جدید هنوز به معنای تنظیم و استفاده واقعی آنها نیست. فن آوری ضد بحران از "اهداف جدید" است کوتاه مدتاقدامات. بنابراین، یک ابزار دیگر برای کنترل آگاهی زیردستان مورد نیاز است.
"فناوری مشارکت" شامل شکل گیری تدریجی انگیزه در میان کارکنان برای مشارکت در غلبه بر بحران است. یعنی مردم باید متقاعد شوند که با تلاش مشترک می توانیم از بحران خارج شویم. برای مثال، دولت جوان شوروی این کار را با انتشار پوستر «آیا به عنوان داوطلب ثبت نام کرده‌اید؟» انجام داد. همه چیز باید انجام شود تا مردم متقاعد شوند که هستند - تیم تککه موضوع مشترک است
در عین حال، انرژی منفی بحران به زمینه مثبت حمایت و کار مشترک تبدیل می شود. کارکنان شرکت از لحظه بحث فعال در مورد تعدادی از برنامه های نوآورانه به عنوان یک اقدام پیشگیرانه برای غلبه بر بحران در وضعیت "مشارکت" قرار می گیرند. اجازه دهید مردم صحبت کنند و پیشنهادات خود را مطرح کنند. رهبر باید به آنها گوش دهد، فعال ترین ها را متوجه شود و به آنها اختیار اجرای تعهداتشان را بدهد. دگرگونی معنایی بیشتر آگاهی در چارچوب واگذاری مسئولیت و حمایت از پروژه های ابتکاری جدید صورت می گیرد.
و رازهای کوچکی وجود دارد. بهتر از همه، فناوری مشارکت در صورتی کار می‌کند که تصویر یک «دشمن خارجی» به تیم ارائه شود که باید با او برای آینده خود مبارزه کنند. چه کسی می تواند چنین دشمنی باشد؟ اینجا تقریبا همه چیز خوب است. از یک طرف، می توان تصویر رقبای موذی و بی رحم را در ذهن کارمندان شکل داد. از سوی دیگر، تصاویری از مقامات دولتی نالایق و فاسد وجود دارد که حاضرند برای ورشکستگی شرکت فوق العاده ما دست به هر کاری بزنند و راه را برای رقبا باز کنند. عامل یک تهدید خارجی مشترک کارکنان را یکپارچه می کند، بردارهای متمرکز انگیزه را تشکیل می دهد، آنها را با سختی ها و مشکلات "موقتی" تحمل می کند.

عامل رهبر
اما اگر فناوری سوم روشن نشود همه این اقدامات بی ارزش هستند - "رفتار رهبر" . اگر بخواهید عامل رهبر
در شرایط بحرانی در درک کارکنان، به عنوان یک قاعده، تصویر مدیر به عنوان یک رهبر موفق بدتر می شود. از این گذشته ، این اوست که به طور خودکار مسئول تمام مشکلات شرکت می شود. در اینجا نیز قیاس با کشور مناسب است. رئیس بنگاه اقتصادی در حال ورود به بحران به چه چیزی نیاز دارد؟ برای حفظ تعادل عواطف مثبت و منفی در سازمان، رفتار رهبر باید جاه طلبی های قدرت را افزایش دهد، بر قدرت خود، مسئولیت پذیری و شایستگی او تأکید کند. او باید پدری سختگیر اما عادل، حافظ و تکیه گاه، دستی نیرومند، نوری در پنجره، نابغه و درخشان همه علوم شود. و شما به راحتی می توانید مشابه چنین فن آوری های روانی را در تاریخ کشور مادری خود بیابید.
یک رهبر مؤثر در شرایط بحرانی، حفظ و تقویت قدرت خود را از طریق استفاده متفکرانه از مکانیسم های روانی نشان می دهد. به عنوان مثال، در شرایط بحرانی، فناوری تصویر کاملاً موفق عمل می کند. "قدرت اطلاعات" . بنابراین، اطلاعات در مورد تملک یک معین اطلاعات مهمکه می تواند منجر به حل بحران شود، احساس اعتماد رهبر را در نزد زیردستان افزایش می دهد. به عنوان مثال، اگر اطلاعاتی دریافت کنند که رهبر دارای ارتباطات قوی "در بالا" است، یا یک سرمایه گذار قابل اعتماد ظاهر شود، رفاه روانی زیردستان بهبود می یابد. در این موارد توصیه می شود رئیس شرکت در سفر رئیس شهر، منطقه، نخست وزیر، رئیس جمهور شرکت کند.
به طور کلی، دانش بیشتر تصویر قدرت را افزایش می دهد. بنابراین، حتی اگر اصولاً اطلاعات سری وجود نداشته باشد، باید به طور غیرمستقیم (از طریق "نشت" اطلاعات از طریق گروه های مرجع) نشان داد: "من نوعی دانش سری دارم، نوعی "ابر اطلاعات" و این برای ما موفقیت به ارمغان خواهد آورد.»
مکانیسم روانشناختی تقویت پتانسیل قدرت مدیر از طریق فناوری به همین ترتیب عمل می کند. "قدرت شایستگی" . ایجاد صلاحیت خود رهبر و نمایش فعال آن، در ارتباط با غلبه بر پدیده های بحران، چیزی است که مورد نیاز است.
به عنوان مثال برگزاری همایش شهرستان تحقیق و تولید، منطقه ای، صنعتی بر اساس بنگاه. اگر از دانش جدید و مدرن در سخنرانی های وی استفاده شود، تصویر مثبت رهبر به طور قابل توجهی تقویت خواهد شد. همچنین اشاره به تجربه مثبت گذشته مدیر زمانی که به عنوان یک مدیر موفق ضد بحران عمل می کرد، موثر است. نکته اصلی این است که بر شایستگی خود، مطابقت با بالاترین استانداردهای حرفه ای تأکید کنید.
جذب مشاوران شایسته جدید برای مدیر به خوبی کار می کند. این همچنین تأثیر مفیدی بر تصویر یک رهبر در چشم کارکنان دارد و احساس اطمینان و امنیت را به ارمغان می آورد.
متأسفانه این فناوری ها نیز به طور موقت پتانسیل قدرت را افزایش می دهند. اما اگر به طور سیستماتیک از آنها استفاده کنید و در عین حال شرکت را واقعاً از بحران خارج کنید، واقعاً سطح بالایی از پشتیبانی را دریافت خواهید کرد. تصویر یک رهبر قوی بدون تایید واقعی چیزی نیست. الگوریتم را برای استفاده از موارد توصیف شده مقایسه کنید ترفندهای روانی F.D. روزولت، آی.وی. استالین - و صدام حسین.

"تیم تاثیر" شما
کنترل ذهن زیردستان در شرایط بحرانی، باید استفاده کنید رفتار هدایت شده اعضای گروه مرجع و رهبران گروه های نفوذ .
هر گروه اجتماعی(از جمله شرکت) دارای ساختار سازمانی و روانی-اجتماعی است: دارای رهبران غیررسمی، ریزگروه های مختلف است که فضاهای معنایی و عاطفی خاصی را در سازمان ایجاد می کنند. پویایی موثر گروه با حفظ احساسات مثبت و خنثی سازی حفظ می شود تاثیر منفیاقلیت ها رهبر در اقدامات خود همیشه به همکاران و دستیاران قابل اعتماد و قابل اعتماد - خود - تکیه می کند "تیم های نفوذ" .
در شرایط بحرانی، تصویر یک مدیر به دلیل ارجاع (اقتدار، توانایی تأثیرگذاری در شکل گیری نظر) می تواند به طور قابل توجهی تقویت شود. فن آوری "ارجاع" مستلزم استفاده فعال تر و در برخی موارد هدفمند از نفوذ این گروه ها و مقامات بر سایر کارکنان است. قاعدتاً اینها روشهای نفوذ غیرمستقیم در قالب اظهارات، سخنان، گفتگو در اتاق های سیگار و غیره است. یعنی در جریان ارتباط غیررسمی بین کارکنان، جایی که مشکلات جاری روز مطرح می شود و حالات و نظرات مطرح می شود. شکل گرفته، تأثیر افراد مرجع بیشترین تأثیر را دارد.

مبارزه با خلق و خوی ویرانگر
بحران موقعیتی پر از عوامل استرس زا است. شدیدترین محدودیت زمانی، افزایش چند برابری قیمت یک تصمیم اشتباه، یک وضعیت بحرانی را با یک وضعیت جنگی برابر می‌کند. و در جنگ - مانند جنگ. ما باید به شدت تأثیر اقلیت غیرسازنده - هشداردهنده، ناله کننده، تسلیم طلب - را بر بقیه اعضای تیم، بر وضعیت به طور کلی خنثی کنیم.
خنثی سازی گرایش های غیر سازنده (اقلیت ها) – تکنولوژی حیاتیروانشناسی ضد بحران در شرکت.
در یک بحران، به عنوان یک قاعده، تأثیر بر خلق و خوی عمومی افراد با مقاومت کم در برابر استرس افزایش می یابد. آنها با احساسات منفی خود تعداد فزاینده ای از کارمندان را آلوده می کنند. خنثی کردن هشداردهنده ها سخت ترین کار است. برای حل آن می توانید از یک سری استفاده کنید فن آوری های موثر.
خنثی سازی تصویر شامل شکل‌گیری تصاویر منفی است: «غیرعادی‌ها»، «از نظر عاطفی نامتعادل»، «افراد عجیب‌وغریب» و غیره. انتشار این تصاویر موج نارضایتی ناشی از این افراد را باطل می‌کند. در اینجا می توانید بیاورید مثال جالب: در سالهای برژنف، به منظور تضعیف نفوذ شاعر ناسیونالیست معروف I. Drach در اوکراین، به حامیان او (از طریق آثار مقامات ذیصلاح) لقب "دراکیست" داده شد و این نام مستعار را از طریق جامعه به جامعه پرتاب کردند. کانال های غیر رسمی عالی کار کرد
فن آوری "تغییر نقش" شامل رویکرد موقت این افراد به رهبر یا محیط نزدیک او است. یعنی با گسترش اختیارات او را از نقش «منفی گرا» و «منتقد» به نقش «دستیار» و «مشاور» منتقل می کنید. در این حالت، انرژی منفی به جریان اصلی اقدامات مثبت برای انجام تکالیف و وظایف منتقل می شود.
در پایان، ما متذکر می شویم که فناوری های توصیف شده تنها زمانی به عنوان ابزاری برای تسکین کانون های تنش مؤثر هستند که بحران با اقدامات واقعاً واقعی و مؤثر غلبه شود. اگر اینطور نباشد، روانشناسی به بازی های پوچ "PR" تبدیل می شود و در نهایت دچار ورشکستگی کامل می شود. این باید توسط رهبران شرکت ها و ساختارهای سطح بسیار بالاتر به خاطر بسپارند. اما همچنان مهم است که به یاد داشته باشیم که بحران در درون ماست. در خارج - فقط شرایط برای ظهور و رشد آن است.

یک سازمان در بحران مانند یک کشور کوچک است که می تواند در سردرگمی خطرناکی قرار گیرد. این را نمی توان مجاز دانست

یک رهبر مؤثر در شرایط بحرانی، حفظ و تقویت قدرت خود را از طریق استفاده متفکرانه از مکانیسم های روانی نشان می دهد.

لیودمیلا استپنووا
دکترای روانشناسی

در چارچوب سازمان به عنوان یک گروه نهادی هدف و در فرآیند ارتباط و تعامل اعضای آن، قاعدتاً پست های رهبری شکل می گیرد که به مراکز مدیریت تعامل عملکردی و اجتماعی شدن اعضای جدید گروه تبدیل می شود. نامزدی رهبر با مکانیسم بیرونی سازی (مشروعیت بخشیدن به حق تأثیرگذاری بر رفتار جمعی) همراه است که خود را در ابتکاراتی با هدف تعیین وضعیت و روش های عمل که برای شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک مهم است نشان می دهد. بر این اساس، ویژگی های رهبری به عنوان تمرکز بر نوآوری و تنظیم استانداردهای اتخاذ شده در تیم به منظور افزایش اثربخشی اقدامات آن از اهمیت ویژه ای برخوردار است. رهبری در این مورد را می توان به عنوان روند کلیمدیریت توسعه نوآورانه گروه و همزمان به عنوان فرآیند تنظیم روابط در تیم، با در نظر گرفتن ماهیت خاص وضعیت مشکل (یعنی عدم تطابق بین وضعیت موجود و وضعیت ضروری) که ویژگی های آن در بالا مورد بحث قرار گرفته است.

در این صورت این توانایی های روانی فرد نیست که به منصه ظهور می رسد، بلکه اوست مهارت هایی برای تصمیم گیری های غیر پیش پا افتاده در موقعیت های فوق العاده.لازم به ذکر است که اثربخشی رهبری با عقلانیت اقدامات مبتنی بر تصمیمات آگاهانه و منطقی از یک سو و از سوی دیگر با سازماندهی بهینه فرآیند اجرای آنها با در نظر گرفتن واقعیت این است که این فرآیند شامل مؤلفه های عقلانی و غیرعقلانی (خود به خودی) می شود.

علیرغم این واقعیت که اصطلاحات "رهبر" و "مدیر" اغلب به جای یکدیگر گرفته می شوند، تفاوت های زیر را دارند:

• - رهبری راه جستجو است.
• - مدیریت راهی است که باید دنبال کرد.
• - مدیریت تعیین می کند که چگونه کارها را درست انجام دهد.
• رهبری چگونگی «انجام کار درست» را تعریف می کند.

معمولا رهبر باید از نیروی متحد کننده استفاده کند،

برانگیختن غرور کارکنان در رابطه با تعلق به سازمان؛ تقویت هویت اعضای خود با اهداف مشترکو ارزش ها؛ به شکل گیری اخلاق سازمانی کمک می کند، تشویق می کند، شکل لازم را می دهد، بینش جدیدی از سازمان را منتشر می کند، هویت های جدید. در عین حال، رهبر اغلب نه بر اساس ترجیحات و خواسته های کارکنان، بلکه بر اساس ایده ضرورت اجتماعی و در حین انجام تغییرات مهم سازمانی عمل می کند. باید تاکید کرد که برخی از این رهبران مدیران قوی و رهبران قدرتمند هستند. آنها معمولاً دارای ویژگی های شخصیتی مانند تعهد به یک هدف هستند. مهارت های ارتباطی درخشان؛ استعداد سخنوری، کاریزما؛ تعهد به توسعه و رفاه سازمان، و نه به منافع شخصی یا گروهی.

به عنوان مشکلات معمول ناشی از عوامل داخلی سازمانی می توان از موارد زیر نام برد: مشکلات مالی، عدم انطباق محصول سازمان با الزامات بیرونی، عدم تطابق بین سطح آموزش و تجهیزات فنی سازمان و کیفیت عملکرد آن. در چنین شرایطی که شامل تغییرات ساختاری در سازمان می شود، عدم اطمینان از آینده و احتمال تغییرات در کانون توجه اعضای سازمان قرار می گیرد و در درجه اول منفی تفسیر می شود. همه اینها باعث ایجاد جو متشنج در سازمان و وضعیت استرس زا در کارکنان می شود. با توجه به این واقعیت که رهبران سازمان در شرایط بحرانی تصمیمات مستبدانه و غالباً برخلاف الگوهای فرهنگی سازمانی، هنجارها، ارزش‌ها، اتخاذ می‌کنند. موقعیت های درگیریکه به نوبه خود می تواند منجر به تخریب کلیشه های فرهنگی سازمانی موجود و جلوگیری از ظهور کلیشه های جدید شود.

مشکلات مربوط به شرایط بیرونی زمانی به وجود می آیند که به تقسیم یک سازمان یا ادغام آن با سازمان دیگر می رسد. در چنین شرایطی، اضطراب و تشویش اعضای سازمان بر کیفیت کار و روابط تأثیر می گذارد، همه تصمیمات و تعاملات سازمانی قاعدتاً عجولانه و بی اثر است، زیرا در شرایط تحریف جدی اطلاعات به دلیل اعمال می شود. بازه های زمانی سخت و واکنش های منفی مردم به شرایط. ترکیب این عوامل اغلب منجر به تعارضات درون سازمانی می شود.

• 1 Urmina I.A. پایان نامه برای درجه کاندیدای مطالعات فرهنگی «رهبری در موقعیت های مشکل ساز: تحلیل نظری و فرهنگی». - م.، 2003.
• بنیس دبلیو جی، نانوس بی. رهبران: راهبردهای مسئولیت پذیری // هارپر و رو، 1985.

دو سال پیش، با تکمیل دوره‌ای در روان‌شناسی مدیریت برای دانشجویان سال سوم گروه روان‌شناسی در دانشگاه دولتی مسکو، با رویکرد و تحقیقی که وارن بنیس و رابرت توماس در کتاب فوق‌العاده‌شان چگونه توصیف کرده‌اند، با افکارم همخوانی شگفت‌آوری پیدا کردم. برای تبدیل شدن به رهبر: مدیریت نسل بعدی - M.: انتشارات ویلیامز، 2006. در رابطه با موضوع مورد بحث، آنچه را که من و نویسندگان بر سر آن توافق کردیم، یادداشت خواهم کرد. علاوه بر این - یک نقل قول نیست، بلکه درک من از دیدگاه نویسندگان است.

تفاوت های فرهنگی عمده ای بین رهبری در گذشته و امروز وجود دارد. پارادایم قدیمی رهبری که با شعار "فرماندهی و کنترل" بیان می شود، به وضوح منسوخ شده است. امروزه درک مدیریت به عنوان خلاقیت و همکاری مشترک جایگزین دستورات شده است. هرج و مرج واقعیتی است که یک رهبر مدرن باید در آن زندگی کند و خلق کند، و توانایی زندگی در آن - شرط لازمرهبری در زمان ما "اگر گیج نباشی، نمی فهمی چه خبر است." به یک معنا، تفاوت بین روش های قدیمی و جدید رهبری، تفاوت بین گلف و موج سواری است. شما باید موجی از تغییرات مداوم را بگیرید و روی آن بمانید، حتی اگر نمی توانید ساحل یا آسمان را ببینید.

کلید موفقیت توانایی سازگاری (ارزیابی موقعیت و استفاده از فرصت ها) است. مشکلات به عنوان آزمونی برای شادی. «تجربه چیزی نیست که برای یک فرد اتفاق بیفتد. این نحوه برخورد او با اتفاقاتی است که برایش می افتد.» آلدوس هاکسلی.
در دوره‌ای از تغییرات دائمی، زمانی که تهدید اخراج‌ها در اطراف «آویزان» است و کارکنان همچنان برای شغل‌ها به مبارزه می‌پردازند و تلاش می‌کنند شایستگی‌های خود را نشان دهند و فداکاری خود را ثابت کنند، هر مدیری باید به سرعت تصمیم‌های دشوار بگیرد و موفقیت سازمان تا حد زیادی به این تصمیمات بستگی دارد.

فوری بودن واکنش فرد به شرایط بیرونی اغلب ناشی از یک محرک بیرونی و «آمادگی خودکار» آزمودنی برای پاسخگویی است. موفقیت پاسخ در این مورد بستگی به «تجربه» فردی دارد که کفایت خود را در نتایج مثبت گذشته ثابت کرده است. و در یک موقعیت کاملاً ناآشنا، که هیچ راه حل آماده ای برای آن وجود ندارد، و در نتیجه، تجربه "موفق" وجود ندارد، چه باید کرد؟ در این مورد، مفهوم "موقعیت" به عنوان توانایی فرد در مطالعه، تجزیه و تحلیل موقعیت جدید برای او و عمل مطابق با شرایط جدید به کمک می آید. به لطف این اقدامات، دانش جدید و تجربه جدید ظاهر می شود.

فرضیه های اولیه رویکرد موقعیتی برای مدیریت افراد در شرایط عدم اطمینان بر این باور است که شرایطی که یک مدیر مدرن با آن مواجه است متنوع و نامطمئن است. بدون تجزیه و تحلیل تغییرات و درک زمینه شرایط، مدیریت صحیح و تکیه بر اثربخشی اقدامات آنها مطلقاً غیرممکن است. تدوین استراتژی سازمان معمولاً شامل اقدامات آینده نگر در موقعیت تغییر است که (اقدامات) به خودی خود چیزی جز عوامل تغییر نیستند. این موضوع به موقعیت هایی که نیاز به انطباق یا سازماندهی مجدد دارند ارتباط کمی دارد، زیرا در این موارد سازمان در پاسخ به تأثیرات خارجی تغییر می کند. با این حال، در مواردی که منبع تغییر در درون سازمان باشد، اقدامات استراتژیک در جهت فرآیندهای یکپارچه و توسعه کلیدی می شود.

یک رهبر باید چه کار کند؟

روی یک سیستم تشویقی کار کنید که در آن هر کارمند، به ویژه آنهایی که مستقیماً بر آن تأثیر می گذارند نتایج مالی، خواهد فهمید که ارزیابی او به چه چیزی بستگی دارد و حق الزحمه. وظیفه ایجاد چنین سیستمی از تحریک و انگیزه است که به لطف آن کارکنان توسعه یافته و به دنبال منابع داخلی برای افزایش اثربخشی شخصی خود خواهند بود.

برای آموزش در کارکنان خود جاه طلبی های سالم و وفاداری به شرکت، دقت در حرفه ای بودن آنها، مسئولیت پذیری در نتیجه و در عین حال احترام و حمایت از یکدیگر. از سوی رهبر شرکت، برای دستیابی به یک نتیجه مشترک، صراحت و فداکاری لازم است.

وضعیت فعلی فرصتی بی نظیر برای جدا شدن از کارکنان ناموفقی است که هر شرکتی دارد. در عین حال لازم است با افزایش توجه به کارکنان کلیدی سازمان، مساعدترین شرایط را برای کار و پیشرفت آنها از جمله مسئولیت بیشتر به آنها ایجاد کرد.

امتناع از برنامه های توسعه پرسنل غیرممکن است. البته، آنها باید قالب خود را تغییر دهند: تمرکز بر مربیان داخلی، آموزش عملی در زمینه های فعالیتی که برای تجارت حیاتی هستند، و استفاده از آموزش از راه دور.

لازم است سطح فداکاری کارکنان حفظ شود که برای آن توسعه سیستم ضروری است ارتباطات داخلی. کارکنان باید بدانند که در شرکت چه می گذرد و برنامه ضد بحران شرکت چگونه اجرا می شود و از همه مهمتر باید تغییراتی را که در دوره فرصت های جدید ایجاد می شود بپذیرند.

مهمترین جنبه رویکرد موقعیتی به تغییر، مشارکت افراد در این فرآیند است. این در مورد چگونگی غلبه بر مقاومت در برابر تغییر از جانب کارگران نیست. سوال اصلی این است که چگونه می توان شرایطی را برای افراد شاغل در سازمان ایجاد کرد تا به یک عامل کلیدی در تغییرات جاری تبدیل شوند - مبتکران، همکاران و مجریان آنها. شکی نیست که تنها افراد می توانند منبع و منبع اصلی همه تحولات سازمانی باشند.

مدیریت بحران مدرن در جستجوی راه حل های موثر است و دائما در حال تغییر است. درک فرصت ها و محدودیت های مفاهیم پیاده سازی امروزی تغییر سازمانیبه شما اجازه می دهد به طور حرفه ای به تغییر نزدیک شوید.

از کجا شروع کنیم؟

در مورد موقعیت پرسنل مدیریت ارشد (طبق تحقیقات ما)، در شرایط عدم اطمینان، آنها تمایل به رعایت قوانین زیر دارند:

1. منطق سنتی تجارت را زیر پا نگذارید (تمام تصمیمات و اقدامات خود را به سمت بهره وری هدایت کنید که معیار آن سود است).

2. یک لحظه اجازه ندهید اوضاع از کنترل شما خارج شود. به طور مداوم خطوط یک موقعیت در حال تغییر را "نقاشی" کنید.

3. به کوچکترین تغییرات در جنبه های مهم موقعیت فورا پاسخ دهید.

4. با ساختن یک «حلقه بازخورد» بسیار کوتاه (گاهی به صورت آزمایش فکری) «در حال پرواز» را آزمایش کنید.

5. حل مسائل مربوط به کسب و کار خود (از دیدگاه فعلی عملیاتی گرفته تا استراتژیک) را به هیچکس محول نکنید و آن را محول نکنید.

این دلالت می کنه که:

تجزیه و تحلیل (ممیزی) فرآیندهای تجاری را انجام دهید، اقدامات و عملکردهایی را که به نتایج مورد نیاز منجر نمی شوند حذف کنید، از بوروکراتیزاسیون بیش از حد صرف نظر کنید، شرح شغل را تغییر دهید.

اجرای برنامه استراتژیک شرکت.

معرفی یک سیستم برنامه ریزی ماهانه، فصلی و ارزیابی نتایج در برابر اهداف و شاخص های کلیدی برای هر کارمند.

به خاطر داشته باشید که یک مدیر بحران نه آنقدر رهبر که صاحب فناوری های تجاری باشد، بلکه رهبری است که بتواند دیگران را الهام بخشد. او باید بتواند روزانه یک محیط مثبت در اطراف خود ایجاد کند و در شرایط فعلی "جوی پیروزی و موفقیت" ایجاد کند. یعنی در هر لحظه از زمان این فرد با بقیه فرق می کند که عدم اطمینان را به فرصت تبدیل می کند!

کارکنانی را که نتایج متوسطی را نشان می دهند اخراج کنید. به دلیل بسته شدن برخی پروژه ها، لغو عملکردها و بهینه سازی فرآیندهای تجاری، کارمندان مستعد را بازآموزی کنید.

وضعیت فعلی به خوبی نشان دهنده این واقعیت است که کلید موفقیت، توانایی سازگاری است. این مهارت مبتنی بر ارزیابی واقعی موقعیت و استفاده از فرصت های پنهان است.

در اصل موضوع بحران ارتباط تنگاتنگی با مشکل فعالیت، رفتار و حالات یک فرد در شرایط عدم اطمینان دارد. برای روانشناسی، همانطور که می دانید، این موضوع جدید نیست، حتی می توان گفت که این موضوع "ریشه های عمیق" دارد. آیا می توان ادعا کرد که امروزه ما (از لحاظ روش شناختی، مفهومی، ابزاری) چیزی از آنچه روانشناسی قبلاً در رابطه با این حوزه بررسی و پیشنهاد کرده است، کم داریم. واضح است که سهم روانشناسی در درک ویژگی های یک فرد در شرایط عدم اطمینان و تغییر در یک تفسیر کوتاه قابل بررسی نیست. با این حال، بیایید سعی کنیم یک قدم کوچک برداریم، "تکیه" به شانه قدرتمند V.P. Zinchenko. برای انجام این کار، بخشی از مقاله او "مدارا در برابر عدم قطعیت: اخبار یا سنت روانشناختی؟" را مبنا قرار می دهیم. از مجموعه: انسان در موقعیت عدم قطعیت. - م.، 2007. بیایید با نقل قولی شروع کنیم که سزاوار آن است که در متن نوشته شود: "پایان عدم قطعیت، تضعیف، حتی اگر تعاملات به ظاهر پوچ، مرگ است، و پایان یقین، حتی اگر فوق هوشمند به نظر برسد، آغاز یک زندگی جدید است» (ص20).

آیا روان‌شناسی راه‌هایی را برای غلبه بر عدم قطعیت کشف کرده است؟ اگر چنین است، چه چیزی سزاوار مقام «توصیف» بود؟ بیایید با گزینه شماره 1 شروع کنیم. "ساده ترین راه برای رهایی از عدم قطعیت، فرض یقین است، حتی جبر. اینها می توانند غرایز، رفلکس ها (حتی رفلکس هدف و رفلکس آزادی)، سرنوشت، تمایلات جنسی، میل به مرگ و غیره باشند. (ص 21). از اینجا من دو توصیه بزرگ را می بینم. اولین. «اگر مشخص نیست چه چیزی در اطراف است، خودتان تعیین کنید که چه چیزی در آنجا وجود دارد. و بر اساس آن عمل کن.» از نظر تداعی، همخوانی با یک جمله معروف را می شنوم: "تصمیم بد بهتر از بی تصمیمی است." دومین. "اگر معلوم نیست چه چیزی در گوشه و کنار است، پس تسلیم غرایز، "ندای" طبیعت، چیزی که "عمیق در شماست" باشید. در اینجا من چیز دیگری می شنوم، اما معروف است: "اگر نمی دانید چه باید بکنید، تسلیم اراده خداوند متعال شوید!"

گزینه شماره 2. «... در سازمان رفتار، اهمیت انتخاب زیاد است... آمادگی برای انتخاب» (ص 22). قطعا، این روشرفتار در شرایط عدم اطمینان (نه رهایی، اما ظاهراً غلبه بر) بسیار دشوارتر است. اگر فقط به این دلیل است که نویسنده برای توصیف اجرای آن از پدیده های روانشناختی و نه کاملاً روانشناختی استفاده می کند. این «احساس اساسی اعتماد» در جهان و در موفقیت فعالیت فرد (E. Erickson) و «پس از ویرایش نشانه‌ها» (V.N. Toporov) و «اندیشه پس از اسکریپت» (I. Brodsky) است. . کدام یک از این نکات؟ اول، آماده باشید تا در شرایطی به همان اندازه احتمال انتخاب کنید. آن ها آماده مقایسه و انتخاب باشید خود عمل انتخاب مهمتر از تأمل بعدی است، زیرا نتیجه همین تأمل ممکن است برای شکل گیری آمادگی برای انتخابات بعدی یا برای خود درمانی (خود توجیهی) جالب باشد.

گزینه شماره 3. «ظاهراً «ابزار» اصلی برای غلبه بر عدم قطعیت معناست» (SS 26-27). اینجاست که ظاهراً استدلال در مورد پارادایم های مختلف موضوعیت پیدا می کند: خوش بینی - بدبینی یا رمانتیسم - عمل گرایی. روانشناسی در اینجا چه چیزی می تواند توصیه کند؟ آیا واقعاً دوباره «خودت را بشناس»؟ و اگر بله، این بار در چه نسخه ای؟ یا شاید سعی کنید بفهمید معنای اتفاقی که در حال رخ دادن است چیست؟ عدم قطعیت را درک می کنید؟ به آن معانی (خودتان) عطا کنید یا معنای آن را (اگر داشته باشد) درک کنید؟

گزینه شماره 4. «یک وسیله قابل اعتمادتر برای به حداقل رساندن عدم اطمینان، تصمیم گیری معنادار و اقدام است! به‌طور دقیق‌تر، عزم به عمل یا اراده به عمل، که موجب عمل آزادانه، عمل، «وحدت مسئولانه» فکر و عمل می‌شود» (ص 31). خوب، اما "اقدام آزاد" به چه معناست؟ قبل از اینکه به کسی توصیه کنید "آزاد" باشد، باید بفهمید که این آزادی در شرایط عدم اطمینان چیست؟ یا حداقل، معیارها یا شاخص‌های خاصی را شناسایی کنید که با آن‌ها طرف مقابل شما می‌تواند «مسیر تفاهم» خود را بسازد. از نقطه نظر یک تصمیم معنادار: از چه چیزی شروع کنید؟ بر اساس چه چیزی؟ یعنی اگر معنادار بودن تصمیم من مبتنی بر نسبت دادن واقعیت درک خودم باشد، به احتمال زیاد نگرش خودم را بر این اساس شکل خواهم داد. اما دقیقاً در اینجا است که دلیل مقدم بر اعمال و کردار واقعی من پنهان است. آیا «تعیین» مقوله ای غیر منطقی نیست، اما نه به معنای جنون، بلکه به معنای مخالفت با عقلانیت؟ یا شاید تضاد بدنام بین عاطفه و عقل را برطرف می کند؟ اما پس از آن توصیه روانشناسی ماهیت بسیار باطنی خواهد داشت. آزادی - این یقین درونی من در کم بیان است، حالتی منحصر به فرد که مقدم بر یک اقدام واحد و دقیق (در اصطلاح مکانی-زمانی) است. چرا مجرد؟ زیرا هر عملی، مانند هر اتفاقی در زندگی انسان، مانند خود زندگی او مجرد است. آنها هرگز قبلا نبودند و نخواهند بود. چرا دقیق؟ چون فرصت دیگری برای این کار وجود نخواهد داشت.

بنابراین، روانشناسی به رهبر در یک بحران یا وضعیت عدم اطمینان موارد زیر را توصیه می کند:

1. بازگشت به خود تنظیمی عادی.

2. رمانتیسم بیشتر.

3. دستیابی به یکپارچگی ذهن، شهود، احساسات و تخیل.

4. به خود کمک کنید تا پل موجود را ارتقا دهید و یک پل جدید و قابل اعتمادتر بین گذشته و آینده بسازید. سعی کنید بیشتر تولید کنید

برنامه‌های زندگی معنادار، استراتژیک‌تر، هدفمندتر، انعطاف‌پذیرتر، منطقی‌تر و مرتبط‌تر (برنامه‌های دستیابی و اجتناب).

5. اگر مشخص نیست چه کاری باید انجام دهید، خودتان تصمیم بگیرید (مسئولیت را به عهده بگیرید)، و بر اساس آن عمل کنید.

6. اگر معلوم نیست چه باید کرد، تسلیم غرایز، شهود، «ندای» طبیعت شوید. به عنوان آخرین چاره، دست از هراس بردارید و خود را تسلیم اراده خداوند متعال کنید! .

7. آماده انتخاب در شرایط مساوی باشید. مقایسه و انتخاب مسئولانه را بیاموزید.

بحران مالی

1 -1

حاشیه نویسی: مقاله به افشای ویژگی های تجلی رهبری در دوران بحران اقتصادی اختصاص دارد. رهبری به عنوان یک ابزار مدیریتی، نوع خاصی از تعامل مدیریتی بر اساس مؤثرترین ترکیبی از ویژگی های انسانی و منابع مختلف قدرت، با هدف تشویق افراد به

دستیابی به اهداف مشترک در مقاله، بحران اقتصادی به عنوان وضعیت آزمایش ویژه برای رئیس و کارکنان شرکت ارائه شده است. ویژگی‌های ذاتی هر رهبر و همچنین ویژگی‌هایی را که در طول بحران اقتصادی از رهبران تقاضا می‌شود، توصیف می‌کند.

کلیدواژه: رهبری، رهبری موثر، دستیابی به اهداف سازمان، توانایی تأثیرگذاری بر دیگران، بحران، صراحت و صداقت رهبر، راه حل های نوآورانه، رهبران بالغ از نظر عاطفی، جستجوی فرصت ها و راه برون رفت از شرایط دشوار، میل به موقعیت شرکت را تقویت کند.

مسائل رهبری کلیدی برای دستیابی به اثربخشی سازمانی است. از یک سو، رهبری به عنوان داشتن مجموعه خاصی از ویژگی ها به کسانی که با موفقیت بر دیگران تأثیر می گذارند یا بر آنها تأثیر می گذارند نسبت داده می شود. از سوی دیگر، رهبری فرآیندی است از نفوذ عمدتاً غیر اجباری در جهت دستیابی به اهداف گروه یا شرکت. رهبر قادر است دید جدیدی برای حل یک مشکل ایجاد کند و با استفاده از کاریزمای خود، معنای آن را به گونه ای به پیروان منتقل کند که شور و شوق آنها را برای اقدام برای دستیابی به اهداف برانگیزد.

مدیریت فعالیت هماهنگ کردن اقدامات افراد برای دستیابی به اهداف سازمان از جمله برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل اقدامات افراد است. سبک فعالیت مدیریتی به طور مستقیم به موقعیت بستگی دارد. در برخی از آنها، مدیر با ساختاردهی وظایف، ابراز نگرانی و حمایت به کارایی دست می یابد، در برخی دیگر به زیردستان اجازه می دهد تا در حل مشکلات تولید مشارکت کنند، در برخی دیگر تحت فشار مافوق یا شرایط بدون دردسر تغییر سبک می دهد. در هر صورت، رهبر باید بتواند به سرعت خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهد و همچنین به طور انعطاف پذیر رفتار خود را تغییر دهد. به عبارت دیگر سبک مدیریت منعطف ابزاری است در دست رئیس سازمان. چنین شخصی باید دارای ویژگی های خاصی باشد که در موقعیت های مختلفمتفاوت هستند که به لطف آنها می تواند اقتدار پیدا کند و کارمندان او را به عنوان یک رهبر می شناسند.

هنری مینتزبرگ هشت ویژگی اساسی که یک رهبر باید داشته باشد را نام برد:

1. هنر برابر بودن (برقراری و حفظ سیستم روابط با افراد برابر).

2. هنر رهبر بودن (توانایی رهبری زیردستان، کنار آمدن با تمام مشکلات و مشکلاتی که همراه با قدرت و مسئولیت برای فرد پیش می آید).

3. هنر حل تعارض (توانایی عمل به عنوان یک واسطه بین دو طرف درگیری، برای حل مشکلات ناشی از استرس روانی).

4. هنر پردازش اطلاعات (توانایی ایجاد سیستم ارتباطی در شرکت، دریافت اطلاعات قابل اعتماد و ارزیابی موثر آن).

5. هنر پذیرش غیر استاندارد تصمیمات مدیریتی(توانایی یافتن مشکلات و راه حل ها در شرایطی که روش های جایگزین، اطلاعات و اهداف نامشخص یا مشکوک هستند).

6. هنر تخصیص منابع در سازمان (توانایی انتخاب جایگزین مناسب، یافتن بهترین گزینهدر شرایط زمان محدود و کمبود انواع دیگر منابع).

7. موهبت کارآفرین (توانایی پذیرش ریسک های موجه و معرفی نوآوری ها در سازمان).

8. هنر درون نگری (توانایی درک موقعیت رهبر و نقش او در سازمان، توانایی دیدن اینکه رهبر چه تاثیری بر سازمان می گذارد).

قدرت یک رهبر در توانایی ایجاد یک تصویر روشن و انگیزشی مثبت از آینده برای دایره وسیعی از مردم است تا اعتماد به نفس را نسبت به برتری منافع بر خطرات و مشکلات مرتبط با حرکت مشترک به سوی این آینده برانگیزد. برای انجام این کار، رهبر به استعداد آینده نگری، شهود، مهارت های تحلیلی و ارتباطی نیاز دارد، ذخیره ای از انرژی که بر روی دیگران می افتد. همه این ویژگی ها به ویژه در بیشتر مشخص می شود کارآفرینان معروفمانند بنیانگذار مایکروسافت، بیل گیتس، که استاندارد جهانی را ایجاد کرد نرم افزارلوئیس گرستنر، رئیس سابق IBM، که شرکت را بازسازی کرد و ارائه خدمات را فعالیت اصلی خود قرار داد.

با توجه به موارد فوق، پیشنهاد می کنیم رهبری را به عنوان یک ابزار مدیریتی یا نوع خاصی از تعامل مدیریتی بر اساس مؤثرترین ترکیبی از ویژگی های مختلف انسانی و منابع قدرت، با هدف تشویق افراد برای دستیابی به اهداف مشترک در نظر بگیریم.

بر کسی پوشیده نیست که جوهر واقعی اشیا و افراد در شرایط بحرانی شناخته شده است. بحران رویدادی است که می تواند بر فعالیت های شرکت و کل صنعت تأثیر منفی بگذارد. بحران‌های اقتصادی گروه خاصی از موقعیت‌های بحرانی را تشکیل می‌دهند که می‌توان آنها را به عنوان بحران‌های در حال توسعه طبقه‌بندی کرد (مانند پیش‌فرض در روسیه در سال ۱۹۹۸). در اقتصاد، "تجدید ارزیابی ارزش ها" وجود دارد، تغییر در نسبت بین بخش ها، صنایع، شرکت ها، کارگران. چنین بحران هایی می توانند برای مدت طولانی ایجاد شوند اما به طور غیرمنتظره ای رخ می دهند و سازمان ها زمان کمی برای آماده سازی، تحقیق و برنامه ریزی باقی می گذارند. بحران‌های اقتصادی ماهیت سیستمی دارند: آنها پایداری اقتصادی شرکت‌ها را به‌عنوان خالق ارزش‌ها و منافع برای جامعه تضعیف می‌کنند، که به نوبه خود، رفاه بسیاری از طرف‌های مقابل شرکت‌ها و جامعه را به‌عنوان یک کل تهدید می‌کند. همزمان با بحران اقتصادی، بحران اعتماد بین طرفین در حال ایجاد است، ترس از عدم پرداخت افزایش یافته و تعداد ورشکستگی ها در حال افزایش است.

بحران اقتصادی نوعی آزمون برای مدیران و کارکنان است. در مواقع دشوار، شرکت نشان می دهد که چگونه با ارزش هایی که اعلام می کند مطابقت دارد، خواه آن چیزی باشد که ادعا می کند. در یک بحران، مشخص می شود که چه کسی در شرکت کار می کند و چه کسی ظاهر فعالیت شدید را ایجاد می کند. در میان شرکت‌های موجود در بازار، همچنین مشخص می‌شود که کدام شرکت‌ها واقعاً درک می‌کنند که چه چیزی را برای مصرف‌کننده و کل دنیا در شخص خود به ارمغان می‌آورند و کدام‌ها نمی‌دانند. آن شرکت هایی که در درون خود چیزی برای تکیه کردن ندارند، نه واقعی و نه عجولانه برای مأموریت و ارزش های نمایشی ساخته شده اند، بازار را ترک می کنند. به همین دلیل است که کار یک مدیر شرکت در هنگام بحران یک فعالیت طولانی مدت است که نه تنها بقای شرکت را تضمین می کند، بلکه نوسازی جدی آن را نیز تضمین می کند. در یک بحران، آنچه مورد نیاز است مانند دوره بهبودی است - رهبری مؤثر که ماهیت استراتژیک تصمیمات را با اثربخشی اجرا ترکیب می کند.

علاوه بر این، بحران به دلیل وضعیت روانی افراد - هم زیردستان و هم رهبران - وضعیت را پیچیده می کند. در شرایط استرس ناشی از بحران، کارکنان نسبت به زمانی که شرکت پایدار یا در حال رشد است، نیاز بیشتری به رهبری دارند. کارمندان حاضرند بخش قابل توجهی از آزادی و استقلال خود را در ازای آنچه رهبر می دهد قربانی کنند - ایمان به آینده، جهت حرکت، ابزار رسیدن به هدف. بسیاری از رهبران نه تنها قادر به «اضافه کردن» رهبری نیستند، بلکه قادر به حفظ رهبری در همان سطح نیستند. مدیران در مواقع بحران از رهبری فرار می کنند زیرا به عنوان کارمند دچار استرس می شوند. بحران به شدت دنیایی را که در آن زندگی می‌کردند تغییر می‌دهد، مدل‌های ذهنی معمولی و تکنیک‌های مدیریتی از کار می‌افتند، سطح عدم اطمینان سر به فلک می‌کشد - همه اینها حتی برای مدیران بالغ با اعتماد به نفس باعث استرس می‌شود.

رهبر برای تأثیرگذاری در مواقع بحران باید آرامش داشته باشد، تعادل عاطفی و فکری داشته باشد و در موقعیتی که به وجود آمده «بینایی» داشته باشد. اگر این اتفاق نیفتد، او شروع به تقلید از اعمال دیگران می کند، فعالیت های خشونت آمیز یا بی عملی را به تصویر می کشد و فکر می کند که واقعاً هیچ بحرانی وجود ندارد، اما برخی مشکلات موقتی وجود دارد. شرکت ها کاهش، تعطیلی را اعلام می کنند پروژه های سرمایه گذاری، جای خالی را ببندید، برنامه های توسعه را لغو کنید. مدیران هفت روز در هفته کار می کنند، تمام وقت خود را در جلسات می گذرانند، اما در عین حال چیزی را در مدل کسب و کار خود یا خدماتی که به بازار ارائه می دهند تغییر نمی دهند.

در مواقع بحران، آن دسته از رهبرانی که می توانند توجه به تجارت را با توجه به افراد درگیر در آن ترکیب کنند، مؤثر هستند. در این زمان صراحت و صداقت رهبر اهمیت ویژه ای پیدا می کند. این ویژگی ها اعتماد کارمندان را برای او تضمین می کند. به عنوان مثال، در طول یک بحران، کارکنان با یک مسئله حاد با اخراج مواجه می شوند. اگر مدیریت در مورد اطلاعات سکوت کند، کارمندانی که از ترس آینده خود غرق شده‌اند، کار مولد نخواهند داشت، بلکه "ذرت اطلاعات" را می‌گیرند. بنابراین، برای یک رهبر مهم است که اهدافی از بالا به پایین ایجاد کند: وظایف خاصی را تعیین کنید. برای آشنایی با تمرین کار؛ معنی کار را توضیح دهید؛ ارزیابی کیفیت کار زیردستان؛ ارائه اطلاعات ایدئولوژیک برای تسهیل درک اهداف. به هر حال، اگر کارمندان بفهمند که چرا محتوای کار تغییر کرده است و چگونه با برنامه های شرکت ارتباط دارد، کار خود را بهتر انجام می دهند. اگر چنین اطلاعاتی دریافت نشود، در داخل تولید می شود و شایعات و تنش ایجاد می شود.

بحران زمانی برای ایده های جدید است. در طول یک بحران است که توانایی رهبران برای تفکر خارج از چارچوب و جستجوی راه‌های جدید برای حل یک مشکل مهم است. افراد مفهومی چیزهایی را می بینند که دیگران نمی توانند. آن‌ها الگوهایی را در داده‌ها می‌بینند که در نگاه اول نامرتب به نظر می‌رسند، یا متوجه چیزهایی می‌شوند که افراد با آن‌ها مواجه هستند انبار تحلیلیذهن چنین کارمندانی در مواقع بحران مورد نیاز هستند، زیرا می توانند فرصت های تجاری جدید و غیرمنتظره ای پیدا کنند. دیو نواک، که معتقد بود پیتزا هات می تواند چیزی بیش از یک رستوران زنجیره ای با سقف قرمز باشد، نمونه بارز یک متفکر بسیار مفهومی است. او فهمید که این شرکت در واقع پیتزا می‌فروشد و علاوه بر گزینه موجود، تمام گزینه‌های فروش این محصول را نیز به کار گرفت. مدل کسب و کار جدید شامل پیتزا تحویل در خانه، کیوسک های پیتزا با موقعیت مناسب و البته رستوران های معروف بود.

بنابراین، برای مدیریت یک شرکت در یک دوره بحرانی، به رهبرانی بالغ از نظر عاطفی نیاز است - افرادی با اعتماد به نفس که از آنها نمی ترسند. شرایط سختو وظایف، آنها وحشت نمی کنند یا عجله نمی کنند. چنین افرادی به دنبال فرصت ها و راهی برای خروج از یک وضعیت دشوار خواهند بود و همچنین برای تقویت موقعیت شرکت تلاش می کنند. یک رهبر در یک بحران، مشتاقی نیست که بداند چگونه هزینه ها را کاهش دهد، و نه تحلیلگری که با اعداد عمل کند، بلکه فردی است که می داند چگونه برای مشکلات و فرصت های جدید در یک بحران اقتصادی راه حل پیدا کند.

با توجه به موارد فوق، اجازه دهید ویژگی های اصلی را که در ذات یک رهبر در یک بحران اقتصادی وجود دارد، مشخص کنیم. اولاً، او خوش‌بینی دارد، یعنی اعتقاد صادقانه به توانایی شرکت نه تنها برای غلبه بر بحران با هزینه خود، بلکه برای خروج موفق‌تر از دیگران از آن. این باور بر اساس بازنگری در مورد محیط، اهداف شرکت، مدل کسب و کار آن است که رهبر قبلاً آن را انجام داده یا به طور فعال انجام می دهد، دیگران را درگیر می کند و در مورد نتایج کل سازمان صحبت می کند.

ثانیاً، رهبر توانایی این را نشان می دهد که خود را به جای شخص دیگری قرار دهد، تا آن گونه که احساس می کند احساس کند. او با جسارت در مورد مشکلات زیردستان صحبت می کند، همدلی می کند و اضطراب ها و تجربیات خود را به اشتراک می گذارد.

ثالثاً، رهبر ترکیبی از انعطاف پذیری، سازگاری و استراتژی را نشان می دهد. رهبران مؤثر بسیار توجه دارند محیط خارجی، سیگنال های حاصل از آن را تفسیر کنید، به طور فعال بر اساس تجزیه و تحلیل به دنبال بازخورد باشید اطلاعات جدیدتصمیم گیری و اصلاح اقدامات شرکت.

رابعاً رهبر نه تنها برای پیروان آسایش روانی ایجاد می کند، بلکه ابزارها و مکانیسم هایی برای کار در شرایط جدید در اختیار آنها قرار می دهد. او نقش اصلی خود را فراموش نمی کند - ایجاد یک شرکت کامل تر. با منابع و فرصت‌های محدود، رهبر افراد را توسعه می‌دهد، فرآیندها و شایستگی‌های سازمانی را بهبود می‌بخشد تا جهشی دیگر به سمت بالا انجام دهد.

بحران نمی تواند مانع از دستیابی به هدف شود، اگر این هدف وجود داشته باشد، واضح، قابل درک، قابل دستیابی است و شما مطمئناً می دانید که شرکت به آن نیاز دارد. بحران می تواند برنامه های اولیه را تغییر دهد. اما برنامه و اهداف راهبردی تغییر نکرده است. بحران فقط تاکتیک ها را تغییر می دهد، استراتژی بدون تغییر باقی می ماند. برای زنده ماندن، باید تاکتیک ها را تغییر دهید، به دنبال راه حل های نوآورانه باشید، تصمیمات گرفته شده باید سریعتر از زمان های عادی اجرا شوند، باید واکنش نشان دهید و سریع عمل کنید.

در زمان بحران اقتصادی، مدیریت شرکت ملزم به داشتن مدیریت مؤثری است که ماهیت استراتژیک تصمیمات را با اثربخشی اجرا ترکیب کند. اما شما همچنین باید بتوانید به کسانی که با آنها کار می کنید اعتماد کنید، در غیر این صورت اجرای آن ممکن نخواهد بود، مهم است که تیمی از افراد همفکر ایجاد کنید که ایده کسب و کار را به اشتراک بگذارند. به همین دلیل است که مدیریت یک شرکت در یک دوره بحرانی به رهبرانی بالغ از نظر عاطفی نیاز دارد که از موقعیت ها و وظایف دشوار نترسند، وحشت نکنند و عجولانه نتیجه گیری نکنند. چنین رهبرانی به دنبال فرصت ها و راه های برون رفت از شرایط دشوار خواهند بود و همچنین برای تقویت موقعیت شرکت تلاش می کنند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. مبانی مدیریت: Proc. برای دانشگاه ها / D. D. Vachugov، T. E. Berezkina، N. A. Kislyakova و دیگران؛ اد. D. D. Vachugova. - مسکو: بالاتر. مدرسه، 2002.

2. Polukaratov V. L. مبانی مدیریت: راهنمای مطالعه / V. L. Polukaratov. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. - مسکو: KNORUS، 2008.

3. Samygin S. I. روانشناسی مدیریت برای دانشجویان دانشگاه / S. I. Samygin, T. G. Nikulenko. - Rostov n / a: Phoenix، 2008.

4. Shvets L. G. مدیریت پرسنل: 100 پاسخ امتحان. کتاب مرجع اکسپرس برای دانشجویان دانشگاه. اد. 3، تجدید نظر شده. و اضافی - مسکو: ICC "MarT"، Rostov n / D: مرکز انتشارات "MarT"، 2007.