یکی از تغییرات استراتژیک نسبتاً رایج تغییر است ساختار سازمانی. قبلاً تأکید شد که ساختار سازمانی آن گونه که در مدیریت استراتژیک مورد توجه قرار می گیرد، چیزی نیست که به طور مستقل و بدون توجه به استراتژی و اهداف سازمان وجود داشته باشد. برای مدیریت استراتژیک، ساختار سازمانی یکی از ابزارهای مهم تضمین اجرای استراتژی است. در این راستا، هم ارزیابی آن و هم انتخاب آن در فرآیند اجرای استراتژی، در درجه اول به این بستگی دارد که آیا ساختار سازمانی به دستیابی به اهداف سازمان کمک می کند یا خیر. بنابراین، فرآیند انتخاب یا تغییر آن بر اساس طرح زیر ساخته می شود:

روشن می کند که کدام یک از وظایف و کارکردهای انجام شده در سازمان برای اجرای استراتژی حیاتی هستند و تا چه اندازه این وظایف و کارکردها نیازمند رویکرد جدید و خاص برای اجرای آنها هستند.

ارتباطی بین وظایف و عملکردهای استراتژیک شناسایی شده و عملکردهای معمول انجام شده در سازمان برقرار می شود. در این مورد، وظیفه ایجاد پیوند بین بخش ها نیست، بلکه ایجاد پیوند بین بخش های جداگانه استراتژی است.

واحدهای ساختاری سازمان تشکیل می شوند که بر اساس وظایف و کارکردهای مهم استراتژیک هستند.

درجه استقلال هر واحد ساختاری در تصمیم گیری و سطوح سلسله مراتبی که در آن تصمیمات در مورد فعالیت واحدهای ساختاری تجاری اتخاذ می شود، تعیین می شود.

پیوندهای سازمانی بین واحدهای تجاری ایجاد می شود که شامل تثبیت مکان آنها در سلسله مراتب سازمانی، تعیین اشکال و روش های ارتباط بین مدیران و نمایندگان واحدهای تجاری و همچنین میزان و شکل مشارکت در توسعه استراتژی شرکت است.

روش ها و سبک های تغییر استراتژیک.??

انجام تغییرات در سازمان به این واقعیت منجر می شود که شرایط لازم برای اجرای استراتژی انتخاب شده را ایجاد می کند. تغییر به خودی خود یک هدف نیست. نیاز و میزان تغییر بستگی به میزان آمادگی سازمان برای اجرای موثر استراتژی دارد. شرایطی وجود دارد که عملاً نیازی به تغییر نیست و شرایطی وجود دارد که اجرای استراتژی مستلزم تغییرات بسیار عمیق است. بسته به وضعیت عوامل اصلی تعیین کننده نیاز و درجه تغییر، بر اساس وضعیت صنعت، سازمان، محصول و بازار، پنج نوع تغییر نسبتاً پایدار و کامل قابل تشخیص است.

تجدید ساختار سازمانی شامل یک تغییر اساسی در یک سازمان است که بر ماموریت و فرهنگ سازمانی آن تأثیر می گذارد. این نوع تغییر زمانی قابل انجام است که سازمان صنعت خود را تغییر دهد و بر این اساس محصول و جایگاه آن در بازار تغییر کند. در مورد تجدید ساختار سازمان، بیشترین مشکلات با اجرای استراتژی ایجاد می شود. جدی ترین توجه مستحق کار بر روی ایجاد یک جدید است فرهنگ سازمانی. تغییرات بسیار بزرگی در زمینه فناوری و همچنین در زمینه منابع نیروی کار در حال رخ دادن است.

تحول بنیادین یک سازمان در مرحله اجرای استراتژی در صورتی انجام می شود که سازمان صنعت را تغییر ندهد، اما در عین حال، تغییرات اساسی در آن رخ دهد، به عنوان مثال از ادغام آن با یک سازمان. سازمان مشابه در این حالت، ادغام فرهنگ های مختلف، ظهور محصولات جدید و بازارهای جدید مستلزم تغییرات قوی درون سازمانی به ویژه در مورد ساختار سازمانی است.

دگرگونی متوسط ​​زمانی رخ می دهد که یک سازمان با محصول جدید وارد بازار می شود و سعی می کند خریداران را برای آن جذب کند. در این صورت تغییرات تاثیر می گذارد فرایند ساختو همچنین بازاریابی، به ویژه در بخشی که با جلب توجه به یک محصول جدید همراه است.

تغییرات معمول مربوط به اجرای تحولات در حوزه بازاریابی به منظور حفظ علاقه به محصول سازمان است. این تغییرات قابل توجه نبوده و اجرای آنها تأثیر چندانی بر فعالیت های کل سازمان ندارد.

عملکرد بدون تغییر یک سازمان زمانی رخ می دهد که به طور مداوم همان استراتژی را اجرا کند. در این حالت در مرحله اجرای استراتژی نیازی به تغییر نیست، زیرا در شرایط خاصی سازمان می تواند بر اساس تجربه انباشته شده به نتایج خوبی دست یابد. با این حال، با این رویکرد، نظارت دقیق بر تغییرات نامطلوب احتمالی در محیط خارجی بسیار مهم است.

تغییر استراتژیک، اگر به درستی انجام شود، سیستمی است. به همین دلیل، آنها بر تمام جنبه های سازمان تأثیر می گذارند. با این حال، دو بخش از سازمان را می توان متمایز کرد که در هنگام انجام تغییرات استراتژیک، اصلی ترین آنها هستند. بخش اول ساختار سازمانی است، بخش دوم فرهنگ سازمانی است.

تجدید ساختار ("مهندسی مجدد") ساختار سازمانی و

فرآیندهای کسب و کار مطابق با استراتژی

فرآیند کسب و کار یک عملکرد جامع و خودکفا برای تولید مجموعه خاصی از اشیاء/اطلاعات خروجی با استفاده احتمالی از اشیاء/اطلاعات ورودی است که توسط مجموعه خاصی از منابع مطابق با قوانین تعریف شده برای این کار تولید می شود.

مهندسی مجدد، بازسازی (طراحی مجدد) فرآیندهای تجاری به منظور بهبود عملکرد شرکت است.

در فرآیند انجام کار مشاوران، وظایف زیر حل می شود:

1. خلقت مدل موجودفرآیندهای تجاری مشتری

2. تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود و توسعه توصیه هایی برای بهینه سازی آنها.

3. ایجاد یک مدل جدید از فرآیندهای تجاری مشتری.

4. پیاده سازی یک مدل فرآیند کسب و کار جدید.

مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری یک شرکت دارای مراحل زیر است:

1. مرحله مقدماتی. نظرسنجی شرکت

1.1. شناسایی فرآیندهای تجاری مشتری، ارزیابی ترکیب و دامنه کار.

در این مرحله فهرستی از فرآیندهای اصلی کسب و کار مشتری (پرسشنامه و مصاحبه از مدیران و کارکنان شرکت، کار با اسناد، تجزیه و تحلیل SWOT، تشخیص ساختار سازمانی) تعیین می شود.

اهداف پروژه تعریف شده است. ترکیب و دامنه کار با توصیف و تجزیه و تحلیل آنها با مشتری ارزیابی می شود.

1.2. توسعه سیستمی از معیارها برای ارزیابی فرآیندهای کسب و کار.

مطابق با شرایط مرجعمعیارهایی برای ارزیابی اثربخشی (زمان فرآیند به طور کلی، درجه اتوماسیون، هزینه، تعداد عملکردها) فرآیندهای تجاری موجود و آینده در حال توسعه است.

1.3. تهیه یک پروژه برای مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری مشتری.

مراحل کار توسعه یافته و با مشتری توافق می شود طرح تقویممهندسی مجدد فرآیندهای تجاری شرکت

فرهنگ شرکتیبه عنوان کلید اجرای موثر

استراتژی ها.

فرهنگ شرکتی- مجموعه ای از الگوهای رفتاری که توسط سازمان در فرآیند انطباق با محیط بیرونی و یکپارچگی درونی کسب می شود که اثربخشی خود را نشان داده و در اکثریت اعضای سازمان مشترک است. مولفه های فرهنگ سازمانی عبارتند از:

• سیستم رهبری پذیرفته شده؛
• سبک های حل تعارض؛
• سیستم ارتباطی کارآمد؛
• موقعیت فرد در سازمان؛
• نمادگرایی پذیرفته شده: شعارها، تابوهای سازمانی، تشریفات

هر سازمانی مجموعه ای از قوانین و مقررات خود را تدوین می کند که بر رفتار روزانه کارکنان در محل کارشان حاکم است و فعالیت های آنها را مطابق با ارزش هایی که برای کارکنانش ضروری است انجام می دهد. هنگام ایجاد فرهنگ سازمانی، باید آرمان های اجتماعی و سنت های فرهنگی کشور را در نظر گرفت. علاوه بر این، برای درک کامل تر و جذب ارزش ها توسط کارکنان سازمان، ارائه جلوه ای متفاوت از ارزش های شرکتی در درون سازمان مهم است. پذیرش تدریجی این ارزش ها توسط اعضای سازمان، امکان دستیابی به ثبات و موفقیت بزرگ در توسعه سازمان را فراهم می کند. پیروی از آنها توسط اداره با پاداش یا ترفیع مناسب تشویق می شود. تا زمانی که افراد تازه وارد این قوانین رفتاری را یاد نگیرند، نمی توانند به اعضای کامل تیم تبدیل شوند.

M. Sukhorukova در مقاله خود "ارزش ها به عنوان یک عنصر کلیدی فرهنگ سازمانی" سه شکل اصلی وجود ارزش های شرکتی را شناسایی می کند:

1) ایده آل - توسعه یافته توسط مدیریت و به اشتراک گذاشته شده توسط آنها ایده های تعمیم یافته در مورد تعالی در جلوه ها و زمینه های مختلف فعالیت سازمان،

2) تجسم این آرمان ها در فعالیت ها و رفتار کارکنان درون سازمان،

3) ساختارهای انگیزشی درونی شخصیت کارکنان سازمان، تشویق آنها به تجسم آرمان های ارزشی شرکتی در رفتار و فعالیت های خود.

فرهنگ شرکتی در طول زمان مانند فرهنگ های ملی یا قومی توسعه می یابد و ارزش ها و هنجارهای رفتاری خود را به همان شیوه توسعه می دهد. برخی از الگوهای رفتاری در برخی سازمان ها حمایت می شوند و در برخی دیگر رد می شوند. برخی از سازمان ها یک فرهنگ "باز" ​​ایجاد می کنند که در آن اشکالی ندارد که همه چیز را زیر سوال ببرید و ایده های جدیدی ارائه دهید. ایده های اصلی. در برخی دیگر، تازگی پشتیبانی نمی شود و ارتباطات به حداقل می رسد. برخی از افراد دوست دارند در یک سازمان با فرهنگ "بسته" کار کنند: یک فرد سر کار می آید، وظایف فردی خود را انجام می دهد و به زندگی شخصی خود به خانه باز می گردد، کاری به کار ندارد. شخصی به سازمانی از نوع خانواده نیاز دارد که در آن زندگی شخصی و کار ارتباط نزدیکی با هم دارند.

استراتژی و ماموریت: فرهنگ شرکتی بر چه چیزی استوار است

فرهنگ شرکتی و موفقیت شرکت در بازار
تقویت وجهه سازمان
افزایش جذابیت کار در سازمان برای کارکنان موجود و بالقوه
افزایش ابتکار و کارایی کارکنان
افزایش سطح کار با مشتریان
توسعه ثبات داخلی و افزایش ثبات شرکت در بازار
توسعه انعطاف پذیری استراتژیک و بهبود سازگاری شرکت با تغییرات خارجی

درک این نکته مهم است که ساختار سازمانی که در نتیجه توسعه پدید آمده است، مانند چارچوب یک ساختمان، شکل منجمد نیست. از آنجایی که ساختارهای سازمانی مبتنی بر برنامه ها هستند، تغییرات قابل توجه در برنامه ها ممکن است نیاز به تغییرات متناظر در ساختار داشته باشد. در واقع، در سازمان های موجود، فرآیند تغییر ساختار سازمانی باید به عنوان یک سازماندهی مجدد تلقی شود، زیرا. این فرآیند، مانند تمام وظایف سازمان، بی پایان است. در حال حاضر، سازمان‌هایی که با موفقیت کار می‌کنند، مرتباً میزان کفایت ساختارهای سازمانی خود را ارزیابی کرده و آن‌ها را مطابق با شرایط خارجی تغییر می‌دهند. الزامات محیط خارجی نیز به نوبه خود در طول برنامه ریزی و کنترل تعیین می شود. تقریباً در هر شماره از Business Week، سازماندهی مجدد بزرگی در برخی از شرکت های تاسیس شده گزارش می شود.

و در نهایت، تغییر به معنای تغییرات گسترده سازمانی، محصولات جدید و تغییرات اساسی در فناوری است. لزوم اجرای موفقیت آمیز چنین تغییراتی واضح است. اما کمتر آشکار است

پس از مشخص شدن نوع فعالیت و فهرست کارها، لازم است عملکرد هر کار به بخش خاصی از بنگاه واگذار شود. گاهی اوقات این ممکن است نیاز به تغییر در ساختار سازمانی شرکت، خدمات فنی آن، ماهیت تخصص واحدها و کارگران فردی داشته باشد. چنین تغییراتی باید در صورت وجود شرایط عینی برای اجرای آنها پیش بینی شود.

انطباق سازه ها H طراحی کامل سازه ها شکل. 2.2. جهت گیری تغییرات در ساختارهای مدیریت سازمانی

بسته به میزان عدم قطعیت، رویکردهای مختلفی برای اطمینان از انطباق سازمان با تغییرات محیط کسب و کار، بهبود تعامل و آگاهی از وضعیت محیط کسب و کار، تغییر ساختار سازمانی، برنامه ریزی استراتژیک، استفاده از رویکرد کارآفرینی و غیره توصیه می شود. برای افزایش سطح کارایی تعامل، باید هم بر محیط داخلی و هم بر محیط بیرونی سازمان تأثیر گذاشت و به دنبال کاهش عدم اطمینان آن بود. این امر با ایجاد واحدهای ویژه برای ارتباط با محیط خارجی، بهبود آگاهی از وضعیت محیط خارجی، توسعه مشارکت، همکاری با رقبا، ایجاد اتحادهای استراتژیک و غیره. انجام تغییرات سازمانی محقق می شود.

تضمین استراتژی سرمایه گذاری توسعه یافته بنگاه با ساختارهای سازمانی مناسب برای مدیریت فعالیت های سرمایه گذاری و اصول فرهنگ سرمایه گذاری. مهمترین شرط اجرای موثر استراتژی سرمایه گذاری، تغییرات متناظر در ساختار سازمانی مدیریت و فرهنگ سرمایه گذاری است. تغییرات استراتژیک پیش بینی شده در زمینه ساختار سازمانی و فرهنگ سرمایه گذاری باید باشد بخشی جدایی ناپذیرپارامترهای استراتژی سرمایه گذاری که امکان سنجی آن را تضمین می کند.

تغییر در ساختار سازمانی دستگاه جمهوری وزارت دارایی ناشی از وظایف و کارکردهای جدید ناشی از وضعیت این وزارتخانه به عنوان یکی از ادارات مرکزی اقتصادی یک دولت مستقل است که نقش مهمی در اجرای رادیکال اقتصادی ایفا می کند. اصلاح

مسائل توزیع و استفاده از سودهای برنامه ریزی شده و بیش برنامه ریزی شده، ایجاد و . توجه ویژهبه سازمان سرمایه در گردش، ویژگی های سهمیه بندی و تسریع گردش آنها در خطوط لوله اصلی گاز پرداخت می شود. اصول اولیه سازماندهی پرداخت های غیرنقدی، انواع اعتبار اقلام موجودی، روش تهیه تراز برآوردی درآمدها و هزینه ها و تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی انجمن آورده شده است. ویرایش دوم (نشر اول - 974) به روشی جدید موضوعات ایجاد و استفاده از صندوق های انگیزشی اقتصادی را پوشش می دهد، تغییرات در ساختار سازمانی و معرفی یک طرح مدیریت کلی در وزارت صنعت گاز اتحاد جماهیر شوروی را منعکس می کند.

بررسی تغییرات احتمالی در ساختار سازمانی و عملکرد واحدهای NTO در نتیجه معرفی CAD در NCE موارد زیر را نشان داد.

تغییرات در ساختارهای سازمانی مدیریت هم مربوط به تجدید ساختار شرکت ها و هم تغییرات در ساختار داخلی مدیریت با ایجاد ساختارهای جدید و توزیع مجدد مسئولیت ها بین ساختارهای موجود است.

به عنوان بخشی از تغییر در ساختارهای سازمانی مدیریت، بخش ها و خدمات جدید ایجاد می شود - بازاریابی، فعالیت های اقتصادی خارجی، بخش مالی، و همچنین توزیع مجدد مسئولیت های عملکردی موجود بین ساختارهای موجود. با این حال، همانطور که قبلا ذکر شد، تغییرات در ساختار سازمانی باید توسط استراتژی شرکت تعیین شود و به تنهایی انجام نشود. در همان زمان، شرکت های روسی به طور فعال در زمینه های استراتژیک فعالیت مانند تنوع، ادغام و توسعه بازارهای جدید مشغول هستند. با این حال، در عین حال، جنبه هایی از فعالیت مانند تجزیه و تحلیل فرآیندهای اقتصادی واقعی، پیش بینی پیامدهای آنها و توسعه و ارزیابی گزینه های جایگزین برای اقدامات اقتصادی به اندازه کافی توسعه نیافته است. این تا حد زیادی به این دلیل است که اطلاعات ویژه، روش ها و تکنیک های خاص کار استراتژیک مورد نیاز است.

تمام پروژه های اصلاحی تغییرات اولویتی را در ساختار سازمانی گروه گازپروم ایجاد می کنند. در عین حال، مقررات دولتی قیمت عمده فروشی گاز تولید شده توسط گروه باید تا حدی برای مدت زمان کافی حفظ شود. صحبت هایی در مورد انتقال تنظیم قیمت از مبادی خروجی از سیستم حمل و نقل اصلی به مبادی ورودی به آن یعنی گذار به تنظیم قیمت بنگاه های استخراجی وجود دارد. لازم به تاکید است که در تمامی موارد ترکیبی از تنظیم قیمت عمده فروشی با ایجاد تعرفه واحد خدمات حمل و نقل گاز برای کلیه دارندگان گاز پیش بینی شده است.

تغییر بیشتر در ساختار سازمانی وجود دارد، یک سیستم در حال معرفی است

مبنای ثبت اصلاحات آیین نامه دستور مدیر نام سازمان می باشد. دستور تغییر زمانی صادر می شود که نیاز به توزیع مجدد، حذف یا افزودن عملکردها باشد، هنگام تغییر ساختار سازمانی، اهداف کیفیت و شاخص های آنها از واحد و غیره.

تغییر ساختار سازمانی به منظور

سطح آموزش - اگر سازمان به اندازه کافی پرسنل بسیار ماهر داشته باشد، حتی در یک ساختار خطی می توانیم ساختارهای سازمانی نسبتاً مسطح ایجاد کنیم و تعداد پیوندهای مدیریتی را به حداقل برسانیم. این با امکان گسترش منطقه کنترل سر مرتبط خواهد بود. اگر کارکنان آموزش ضعیفی داشته باشند و نیاز به مداخله، کنترل و کمک مکرر مدیریت داشته باشند، استفاده از ساختار سازمانی بالا به مصلحت‌تر است. البته پرسنل آموزش دیده بیشتر قادر خواهند بود در ساختارهای انعطاف پذیر (تطبیقی) به طور موثر کار کنند و امکان استفاده از گزینه های پروژه و ماتریس وجود دارد. یکی از راه‌های تغییر ساختار سازمانی از خطی به ماتریسی، با در نظر گرفتن سطح مهارت کارکنان، ممکن است معرفی یک سازمان عملکردی، آموزش تعداد کافی متخصص در آن و سپس حرکت به سمت ساختارهای تطبیقی ​​باشد. این روش تحول سازمانی می تواند هنگام انجام سازماندهی مجدد و آموزش همزمان پرسنل مورد استفاده قرار گیرد.

توسعه وضعیت ناگزیر منجر به یک بحران می شود که متضمن دو نتیجه ممکن است: 1) تغییر در ساختار سازمانی (بهینه سازی برای یک پروژه معین یا تخریب یک سازمان).

دنیای مدرن دنیای تغییرات شدید، تغییرات گسترده در ساختارهای سازمانی، ایجاد و فروپاشی نظام ها و نهادهای اقتصادی و اجتماعی است.

تصمیم مدیریت شرکت برای اتخاذ یک استراتژی مصرف گرا (شکل 39) منجر به تغییر متناظر در ساختار سازمانی می شود (به فصل 12 مراجعه کنید).

تغییرات در ساختارهای سازمانی با تصمیمات استراتژیک جهانی مدیریت ارشد شرکت همراه است. تصمیمات استراتژیک جهانی تعیین می‌کنند که کجا باید ظرفیت‌های تولید جدید را توسعه داد، در کدام حوزه‌های فعالیت افزایش سرمایه‌گذاری، از کجا شروع به کارآفرینی در یک حوزه تجاری خاص کرد و چه محصولاتی تولید کرد، از کجا منابع دریافت کرد، چگونه وارد بازارهای خارجی جدید شد و غیره.

در این شرایط، گذار از مدیریت متمرکز به گسترش حقوق و مسئولیت های واحدهای ساختاری به یکی از موارد تبدیل شده است. پدیده های رایجدر زندگی اقتصادی کشورهای بازار این امر به نوبه خود منجر به تغییر در ساختارهای سازمانی مدیریت و به طور کلی مدیریت داخلی شد. خروج از

1. توسعه مفهوم توسعه OSU. تجزیه و تحلیل تأثیر متغیرهای خارجی و داخلی (مولفه های سازمانی خاص) بر استراتژی و تاکتیک های بهبود OSU

ساختار مدیریت به عنوان مجموعه ای منظم از عناصر به هم پیوسته پایدار درک می شود که عملکرد و توسعه سازمان را به عنوان یک کل تضمین می کند. OSU همچنین به عنوان شکلی از تقسیم و همکاری فعالیت های مدیریتی تعریف می شود که در چارچوب آن فرآیند مدیریت با توجه به عملکردهای مربوطه با هدف حل وظایف تعیین شده و دستیابی به اهداف مورد نظر انجام می شود. از این موقعیت ها، ساختار مدیریت به عنوان یک سیستم توزیع بهینه وظایف، حقوق و مسئولیت های عملکردی، نظم و اشکال تعامل بین ارگان های تشکیل دهنده آن و افراد شاغل در آنها ارائه می شود.

روابط بین عناصر ساختار مدیریت توسط پیوندهایی پشتیبانی می شود که معمولاً به افقی و عمودی تقسیم می شوند. اولی ها ماهیت هماهنگی دارند و تک سطحی هستند. دوم رابطه تبعی است. نیاز به آنها زمانی به وجود می آید که سیستم مدیریت به صورت سلسله مراتبی ساخته شود، یعنی سطوح مختلف مدیریتی وجود داشته باشد که هر کدام اهداف خاص خود را دنبال می کنند.

با ساختار دو سطحی، سطوح بالای مدیریت (مدیریت سازمان به عنوان یک کل) و سطوح پایین تر (مدیرانی که مستقیماً بر کار مجریان نظارت می کنند) ایجاد می شود. با سه یا چند سطح در OSU، به اصطلاح لایه میانی تشکیل می شود که به نوبه خود می تواند از چندین سطح تشکیل شود.

در ساختار مدیریتی سازمان، روابط خطی و عملکردی متمایز می شود. اولی جوهر ارتباط در مورد اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی و جابجایی اطلاعات بین مدیران به اصطلاح خط است، یعنی افرادی که مسئولیت کامل فعالیت های سازمان یا بخش های ساختاری آن را بر عهده دارند. پیوندهای عملکردی با عملکردهای مدیریتی خاصی مرتبط هستند. بر این اساس، از مفهومی به عنوان اقتدار استفاده می شود: پرسنل خط، کارکنان و عملکرد. اختیارات مدیران خط این حق را می دهد که کلیه مسائل مربوط به توسعه سازمان ها و بخش هایی را که به آنها سپرده شده حل و فصل کنند و همچنین دستوراتی را که برای سایر اعضای سازمان (بخش ها) الزامی است صادر کنند. اختیارات پرسنل کارکنان محدود به حق برنامه ریزی، توصیه، مشاوره یا کمک است، اما نه دستور به سایر اعضای سازمان برای اجرای دستوراتشان. اگر به این یا آن کارمند دستگاه اداری حق تصمیم گیری و انجام اقداماتی داده شود که معمولاً توسط مدیران خط انجام می شود، به اصطلاح اختیارات عملکردی را دریافت می کند.

روابط پیچیده ای از وابستگی متقابل بین تمام اجزای فوق OSU وجود دارد: تغییرات در هر یک از آنها (مثلاً تعداد عناصر و سطوح، تعداد و ماهیت اتصالات و اختیارات کارکنان) نیاز به تجدید نظر در همه موارد دیگر دارد. بنابراین، اگر مدیریت سازمان تصمیم بگیرد که یک بدنه جدید را به OSU معرفی کند، به عنوان مثال، یک بخش بازاریابی (که قبلاً وظایف آن توسط کسی انجام نشده است)، لازم است به طور همزمان به سؤالات زیر پاسخ داده شود: چه وظایفی انجام خواهد شد. بخش جدید حل می شود؟ او مستقیماً تابع چه کسی خواهد بود؟ چه ارگان ها و بخش هایی از سازمان اطلاعات لازم را در اختیار وی قرار می دهند؟ سرویس جدید در چه سطوح سلسله مراتبی ارائه خواهد شد؟ چه اختیاراتی به کارکنان بخش جدید واگذار شده است؟ چه اشکال ارتباطی باید بین بخش جدید و سایر بخش ها ایجاد شود؟

افزایش تعداد عناصر و سطوح در OSU ناگزیر منجر به افزایش چند برابری در تعداد و پیچیدگی روابطی می شود که در فرآیند تصمیم گیری مدیریتی ایجاد می شود. پیامد این امر اغلب کاهش سرعت در فرآیند مدیریت است که در شرایط مدرن مشابه بدتر شدن کیفیت عملکرد مدیریت سازمان است.

الزامات زیادی برای ساختار مدیریت وجود دارد که نشان دهنده اهمیت کلیدی آن برای مدیریت است. آنها در اصول تشکیل OSU مورد توجه قرار می گیرند که توسعه آن به بسیاری از آثار نویسندگان داخلی در دوره قبل از اصلاحات اختصاص داشت. عمده این اصول را می توان به صورت زیر تدوین کرد.

1. ساختار سازمانی مدیریت باید در درجه اول منعکس کننده اهداف و مقاصد سازمان باشد و در نتیجه تابع تولید و نیازهای آن باشد.

2. باید تقسیم کار بهینه بین ارگان های حاکم و تک تک کارگران پیش بینی شود که از ماهیت خلاقانه کار و حجم کار عادی و همچنین تخصص مناسب اطمینان حاصل شود.

3. تشکیل ساختار مدیریتی باید با تعریف اختیارات و مسئولیت های هر یک از کارکنان و بدنه مدیریتی، با ایجاد سیستمی از پیوندهای عمودی و افقی بین آنها همراه باشد.

4. بین کارکردها و مسئولیت ها از یک سو و اختیارات و مسئولیت ها از سوی دیگر، لازم است مکاتباتی وجود داشته باشد که نقض آن منجر به اختلال در عملکرد کل سیستم مدیریتی می شود.

5. ساختار سازمانی مدیریت به گونه ای طراحی شده است که متناسب با محیط فرهنگی-اجتماعی سازمان باشد که تأثیر بسزایی در تصمیم گیری ها در مورد سطح تمرکز و جزئیات، توزیع اختیارات و مسئولیت ها، میزان استقلال و میزان کنترل رهبران و مدیران در عمل، این بدان معنی است که تلاش برای کپی کورکورانه ساختارهای مدیریتی که در سایر شرایط اجتماعی-فرهنگی با موفقیت عمل می کنند، نتیجه مطلوب را تضمین نمی کند.

اجرای این اصول به معنای نیاز به در نظر گرفتن شکل گیری (یا تجدید ساختار) ساختار مدیریتی بسیاری از عوامل مختلف مؤثر بر OSU است.

عامل اصلی "تنظیم" خطوط و پارامترهای ممکن ساختار مدیریت، خود سازمان است. مشخص است که سازمان ها از بسیاری جهات با هم تفاوت دارند. طیف گسترده ای از سازمان ها در بلاروس و روسیه، تعدد رویکردها را برای ساختارهای مدیریتی ساختمان از پیش تعیین می کنند. این رویکردها در سازمان های تجاری و غیر تجاری، بزرگ، متوسط ​​و کوچک، واقع در مراحل مختلف چرخه حیات، دارای سطوح مختلف تقسیم و تخصص کار، همکاری و اتوماسیون آن، سلسله مراتبی و "مسطح" و غیره متفاوت است. بر. بدیهی است که ساختار مدیریت شرکت های بزرگ پیچیده تر از ساختار مورد نیاز یک شرکت کوچک است، جایی که تمام وظایف مدیریتی گاهی اوقات در دست یک یا دو عضو سازمان (معمولاً یک مدیر و یک حسابدار) متمرکز می شود، جایی که بر این اساس، نیازی به طراحی پارامترهای ساختاری رسمی نیست. با رشد سازمان و از این رو حجم کار مدیریتی، تقسیم کار توسعه می یابد و واحدهای تخصصی تشکیل می شوند (مثلاً در مدیریت پرسنل، تولید، مالی، نوآوری و غیره) که هماهنگی کار آنها مستلزم هماهنگی است. و کنترل ایجاد یک ساختار رسمی حکومتی که نقش ها، روابط، اختیارات و سطوح را به وضوح تعریف کند، امری ضروری است.

توجه به رابط بین ساختار مدیریت و مراحل چرخه حیات یک سازمان مهم است که متأسفانه اغلب توسط طراحان و متخصصانی که مشکل بهبود ساختارهای مدیریتی را حل می کنند فراموش می کنند. در مرحله آغاز به کار سازمان، مدیریت اغلب توسط خود کارآفرین انجام می شود. در مرحله رشد، تقسیم کار عملکردی مدیران وجود دارد. در مرحله بلوغ در ساختار مدیریتی، تمایل به تمرکززدایی اغلب محقق می شود. در مرحله زوال معمولاً اقداماتی برای بهبود ساختار مدیریت مطابق با نیازها و روندهای تغییر تولید ایجاد می شود. در نهایت، در مرحله خاتمه وجود سازمان، ساختار مدیریتی یا به طور کامل از بین می رود (در صورت انحلال شرکت)، یا سازماندهی مجدد می شود (به محض اینکه این شرکت خریداری یا توسط شرکت دیگری که شرایط را تطبیق می دهد، تصاحب شود. ساختار مدیریت تا مرحله چرخه حیات که در آن قرار دارد).

شکل گیری ساختار مدیریت تحت تأثیر تغییرات در اشکال سازمانی است که شرکت ها در آن فعالیت می کنند. بنابراین، زمانی که یک شرکت به هر انجمنی مثلاً یک انجمن، یک نگرانی و غیره می‌پیوندد، وظایف مدیریتی مجدداً توزیع می‌شود (البته برخی از کارکردها متمرکز هستند) بنابراین ساختار مدیریت شرکت نیز تغییر می‌کند. این امر به دلیل نیاز به تقویت عملکردهای هماهنگی و انطباق با سیستم های مدیریتی سایر شرکت های موجود در شبکه است.

یک عامل مهم در شکل گیری ساختارهای مدیریتی سطح توسعه در شرکت است فناوری اطلاعات. گرایش عمومی به سمت تمرکززدایی «هوش الکترونیک»، یعنی افزایش تعداد کامپیوترهای شخصیدر حالی که گسترش استفاده از شبکه های محلی در سطح سازمانی منجر به حذف یا کاهش حجم کار روی تعدادی از عملکردها در سطوح میانی و مردمی می شود. نتیجه مستقیم استفاده از شبکه های محلی می تواند گسترش دامنه کنترل مدیران و در عین حال کاهش تعداد سطوح مدیریت در شرکت باشد.

بنابراین، مدیریت شرکت بر اساس اعمال اصول اساسی زیر در کارآفرینی انجام می شود:

انتخاب آزادانه فعالیت؛

جذب به صورت داوطلبانه برای اجرای فعالیت های کارآفرینانه اموال و وجوه اشخاص حقوقیو شهروندان؛

تشکیل مستقل برنامه فعالیت ها و انتخاب تامین کنندگان و مصرف کنندگان محصولات تولیدی، تعیین قیمت ها مطابق با قانون.

اشتغال رایگان کارگران؛

جذب و استفاده از منابع مادی، فنی، مالی، نیروی کار، طبیعی و غیره که استفاده از آنها ممنوع یا محدودیت قانونی ندارد.

واگذاری رایگان سود باقی مانده پس از پرداخت های تعیین شده توسط قانون؛

خود اجرائی توسط کارآفرین فعالیت اقتصادی خارجی.

طراحی ساختار سازمانی یک شرکت شامل تعیین ویژگی های اصلی آن با در نظر گرفتن ویژگی های یک فعالیت اقتصادی خاص، شرایط اجرای این فعالیت و جهت گیری استراتژیک آن است. عوامل اصلی مؤثر بر انتخاب ساختار سازمانی در طراحی آن را می توان به سه گروه عوامل داخلی، عمومی و ویژه تقسیم کرد.

عوامل داخلی عبارتند از: ویژگی های اصلی سازه (پیچیدگی، رسمی سازی و تمرکز آن)، میزان کنترل و هنجارهای کنترل پذیری که به عنوان محدوده کنترل نیز تعریف می شود.

عوامل کلی (خارجی) عبارتند از: اهداف و استراتژی شرکت، نوع محصول یا خدمات (نوع فناوری تولید آنها)، محیط خارجی، اندازه و ثبات سازمان (قابل تغییر، پایدار) و عوامل دیگر. که مشخصات فعالیت اقتصادی یک شرکت خاص را تعیین می کند. هنگام در نظر گرفتن محیط خارجی، عوامل اصلی تأثیرگذار بر نتایج فعالیت های شرکت در نظر گرفته می شود.

عوامل ویژه باید در نظر گرفته شود: قدرت و کنترل (از جمله نگرانی مدیران برای منافع بخش های خود، عامل قدرت در سطوح بالا) و کامپیوتری کردن فرآیندهای اطلاعاتی و همچنین اجرای ارتباطات مدیریت به طور کلی. هنگام ارزیابی رابطه بین قدرت و ساختار تعریف شده، باید در نظر داشت که ساختار (سازمان کار) منطقی تر و جذاب تر است که در آن قدرت حفظ آسان تر است. سطح کامپیوتری بودن مدیریت و سازماندهی ارتباطات، پیش نیازها و شرایط لازم را برای امکان انتخاب ساختارهای تطبیقی ​​ایجاد می کند.

2. تشکیل یک گزینه برای مطالعه OSU: تهیه لیستی از تغییرات در عملکردهای OSU موجود، توسعه برنامه ای برای ایجاد تغییرات در OSU

تعریف ساختار سازمانی (که اغلب طراحی سازمانی نامیده می شود) مستقیماً با مهندسی کار خاص برای دستیابی به اهداف (وظایف)، گروه بندی عملکردی کار طراحی شده (مشاغل) با در نظر گرفتن فناوری های مورد استفاده و مهارت های لازم کارکنان مرتبط است. آنها را اجرا کنند. پس از تعیین طرح فن آوری کار، روابط سازمانی بین گروه های عملکردی کار و سطوح مدیریت برای هماهنگی کلی فعالیت ها برای دستیابی به اهداف در یک تجارت خاص و شرکت به عنوان یک کل تعیین می شود. طراحی ساختار سازمانی به صورت مرحله ای انجام می شود.

در مرحله اول، تقسیم کار انجام شده در سازمان مطابق با مهمترین زمینه های فعالیت آن انجام می شود. در این مرحله تصمیم گیری می شود که کدام فعالیت ها به ترتیب به عنوان واحدهای خطی و ستادی طبقه بندی شوند.

در مرحله دوم، اختیارات سازمانی سطوح مختلف مدیریت تعیین و نسبت این اختیارات برای پست های مختلف تعیین می شود. زنجیره ای از دستورات تشکیل می شود و مدیریت تخصصی به منظور جلوگیری از بارگذاری بیش از حد مدیریت (مدیران خط) انجام می شود.

در مرحله سوم فرمول بندی می کنیم وظایف رسمیبه عنوان مجموعه ای از وظایف و کارکردها برای تمام سطوح مدیریت، اجرا به مدیران (مقام) خاصی واگذار می شود. در صورت لزوم، وظایف خاصی برای مجریان مستقیم کار که مسئول عملکرد رضایت بخش آنها هستند، تدوین می شود. رسمی سازی ارائه شده است تصمیمات گرفته شدهدر مورد شکل گیری ساختار سازمانی شرکت.

ساختارهای سازمانی برای تضمین دستیابی به اهداف سازمان ایجاد می شود، بنابراین تغییر قابل توجه در این اهداف مستلزم تغییر متناظر در ساختار است. توسعه بیشتر ساختار سازمان را می توان با بهبود یا طراحی جدید آن، بسته به محتوای تغییرات در محیط خارجی و تغییرات مداوم درون سازمان انجام داد.

تغییرات در ساختارهای مدیریتی مرتبط با تغییر در اهداف سازمان عمدتاً توسط دو گروه از عوامل تعیین می شود.

اولاً عواملی که منعکس کننده نیاز به شکل گیری و/یا حفظ مزیت های رقابتی در بازارهای هدف مربوطه و همچنین توسعه پیشرفت علمی و فناوری و امکان استفاده از نتایج آن برای بهبود کارایی سازمان هستند.

ثانیا، اشکال و روش های ممکن (آزموده شده توسط تمرین) برای بهبود خود ساختارها. چنین فرصت هایی عبارتند از:

بهبود ساختارها از طریق ذخایر داخلی، از جمله تمرکززدایی، تفویض اختیار به سطوح پایین تر. ساختارهای خطی با کاهش تعداد سطوح مدیریتی با افزایش همزمان (به عنوان یک قاعده) توابع و کاهش تقسیمات در یک سطح سلسله مراتبی به ساختارهای مسطح تبدیل می شوند.

جایگزینی سازه های مکانیکی با سازه های تطبیقی. چنین انتقالی رادیکال ترین شکل سازماندهی مجدد ساختارها است، اما این نیاز به یک رهبر قوی با یک تیم دارد.

ادغام (ایجاد) اشکال مختلف ساختارهای تطبیقی ​​در ساختار مکانیکی، به عنوان مثال، با ایجاد دپارتمان های نوآوری مخاطره آمیز، مراکز تجاری، ساختارهای تیپ، تیم های پروژه و غیره.

ایجاد ساختارهای کنگلومرا. در این مورد، مدیریت ارشد فقط امور مالی را حفظ می کند. بیشتر کنگلومراها از طریق ادغام خارجی شرکت ها به وجود می آیند.

شکل گیری ساختارهای آینده (سازمان های مدولار و اتمی)، ارائه تمرکز کلی بر اقتصاد انبوه، در حالی که به طور همزمان امکان تولید و عرضه محصولات غیر استاندارد با تمرکز بر سفارشات فردی و خدمات مشتری فردی را فراهم می کند. معرفی این ساختارها می تواند در دوران گذار از مرحله صنعتی سازماندهی تولید به مرحله اطلاعاتی اجرا شود.

3. ویژگی های سازمانی که در آن کار می کنید. تجزیه و تحلیل متغیرهای خارجی و داخلی که بر OSU شرکت شما در شرایط مدرن تأثیر می گذارد و شکل گیری مفهومی برای تغییر OSU

آسیاب کتان کروپسکی در سال 1955 به بهره برداری رسید. مطابق با فرمان رئیس جمهور جمهوری بلاروس در مورد شرکت سازی شرکت های فرآوری کتان شماره 63 در تاریخ 14 فوریه 1995، بر اساس تصمیم کمیته اجرایی منطقه مینسک (عصاره شماره 6 صورتجلسه جلسه شماره 6 مورخ 26 ژوئن 1995) به دستور ملک دولتی منطقه ای مینسک به شماره 50 مورخ 8 اوت 95 و شماره 85 در تاریخ 21 دسامبر 1995، آسیاب کتان به یک شرکت سهامی باز "لنوک" تبدیل شد. ". این کارخانه 141798 سهم را به مبلغ 14889 هزار روبل منتشر کرد.

OJSC "Lenok" منطقه کروپسکی تحت صلاحیت وزارت کشاورزی و غذای جمهوری بلاروس است، شکل مالکیت اشتراکی است.

OJSC Lenok در یک سایت صنعتی به مساحت 8 هکتار در محدوده روستا واقع شده است. Lenok، منطقه Krupsky، 12 کیلومتر از شهر Krupki، 672 کیلومتر از بزرگراه مسکو-برست. در ضلع جنوبی سایت به فاصله 300 متر یک منطقه مسکونی وجود دارد، در ضلع شمالی بزرگراه برست - مسکو وجود دارد، حوضچه ای بین گیاه و روستا وجود دارد، از طرف دیگر گیاه احاطه شده است. توسط جنگل

موقعیت جغرافیایی شرکت امکان تحویل مواد خام و کالا را به طور مستقیم از قلمرو مناطق مجاور و از قلمرو جمهوری بلاروس و سایر کشورهای CIS از طریق جاده و راه آهن فراهم می کند.

طرح جامع کارخانه مطابق با اتصال فن آوری بخش ها بین خود و ارتباط آنها با وسایل نقلیه توسعه یافته است.

وضعیت فنی تجهیزات فرآیند رضایت بخش است. استهلاک دارایی های ثابت در تاریخ 1386/01/01 75.5 درصد است. ظرفیت تخمین زده شده کارخانه 4 هزار تن کتان در سال است. تک خط. این کارخانه در حال حاضر در سه شیفت کار می کند.

این گیاه برای کشت کتان به تنهایی و برای کمک به مزارع کاشت کتان در کشت کتان، واحد مکانیزه خود را دارد.

در سال 2006، منطقه مواد خام JSC Lenok شامل 6 شرکت کشاورزی منطقه Borisovsky و 6 شرکت کشاورزی منطقه Krupsky بود که در مساحت 822 هکتار کتان فیبر کشت می کردند. یگان مکانیزه کارخانه کتان در زمینی به مساحت 788 هکتار اقدام به کشت کتان کرد.

در سال 2007، تیم Lenok OJSC وظیفه بزرگی را بر عهده گرفت تا مواد اولیه با کیفیت بالا را در اختیار شرکت قرار دهد. کل سطح زیر کشت کتان در منطقه مواد خام شرکت لنوک 1770 هکتار خواهد بود که وظیفه پرورش و تحویل کتان به کارخانه کتان را شامل می شود. کیفیت بالااز مساحت 1120 هکتار.

تجهیزات یگان مکانیزه: تراکتور - 14 واحد، بیله لودر - 4 واحد، گاوآهن - 6 واحد، کولتیواتور - 6 واحد، واحد AKSH - 4 واحد، سنگ چین - 1 واحد، بذرپاش - 5 واحد، نوار تراش - 7 واحد. ، پیکاپ پرس - 11 واحد ، خرمن کتان - 2 واحد ، تریلر - 16 واحد ، غلطک صاف - 1 واحد.

تاکید اصلی در تامین ظرفیت تولید کارخانه با محصولات کتان بر روی تکنولوژی رول برداشت کتان در سال 1386 خواهد بود و در 98 درصد از سطح زیر کشت معرفی خواهد شد.

محصولات اصلی این گیاه فیبر کتان بلند و فیبر کتان کوتاه است. از الیاف کتان بلند برای ساخت پارچه استفاده می شود. از بین انواع الیاف گیاهی، کتان دارای بیشترین مقدار سلولز است، بنابراین از آن ساخته می شود فیبر طبیعیپارچه کتان با استحکام، کشش و دوام بسیار مشخص می شود. لباس کتانی تاثیر مثبتی بر وضعیت جسمی و روحی افراد دارد، باعث سلامتی و بهبود مقاومت بدن در برابر بیماری های مختلف می شود.

بر اساس داده های جدول 3.1. بیایید فعالیت های OAO Lenok را برای 10 ماه 2006-2007 تجزیه و تحلیل کنیم.

جدول 3.1 - تجزیه و تحلیل فعالیت های OAO Lenok برای 10 ماه 2006-2007

حجم تولید JSC "Lenok" برای 10 ماه سال 2007 در مقایسه با 10 ماه. در سال 2006 62 میلیون روبل کاهش یافت. به قیمت فعلی و 80 میلیون روبل. در قیمت های قابل مقایسه عواید حاصل از فروش کالاها، محصولات، آثار، خدمات OAO Lenok برای 10 ماه سال 2007 نسبت به 10 ماه. در سال 2006 158 میلیون روبل کاهش یافت، در حالی که هزینه فروش 343 میلیون روبل افزایش یافت. مازاد بر هزینه محصولات فروخته شده بیش از درآمد حاصل از فروش منجر به این واقعیت شد که Lenok OJSC برای 10 ماه 2006-2007. ضرر از فروش داشت (به ترتیب 9 میلیون روبل و 510 میلیون روبل). سودآوری محصولات فروخته شده برای دو دوره مورد بررسی دارای ارزش منفی بوده و نسبت به 10 ماه کاهش یافته است. 2006 با 57.7 درصد. به مدت 10 ماه 2006 OAO "Lenok" هیچ سود خالص، و برای 10 ماه. زیان خالص در سال 2007 به 284 میلیون روبل رسید. داده های بالا نشان دهنده وخامت است وضعیت مالیشرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.

کاهش 255 میلیون روبل در حساب های دریافتنی OAO Lenok. نسبت به 10 ماه سال 2006 بیانگر سیاست اعتباری معقول سازمان در رابطه با خریداران یا توان پرداخت بدهی برخی از خریداران است. OAO "Lenok" ممکن است حمل و نقل محصولات را افزایش دهد، سپس حساب های دریافتنی رشد خواهد کرد. حساب های پرداختنی OAO Lenok 428 میلیون روبل افزایش یافت. نسبت به 10 ماه حسابهای پرداختنی OAO Lenok در سال 2006 برای دو دوره تجزیه و تحلیل شده از مطالبات (برای 10 ماه سال 2006 1.4 برابر، برای 10 ماه سال 2007 5 برابر) بیشتر است، که همچنین نشان دهنده وضعیت مالی ناپایدار شرکت است.

میانگین تعداد کارکنان OAO Lenok نسبت به 10 ماه است. 2006 با 2 نفر افزایش، تعداد PPP تغییری نکرد و به 93 نفر رسید. با توجه به کاهش حجم تولید و رشد تعداد کارکنان شرکت، بهره وری نیروی کار 0.7 میلیون روبل کاهش یافت. عملکرد مؤثر سازمان در صورتی امکان پذیر است که نرخ رشد بهره وری نیروی کار از نرخ رشد متوسط ​​دستمزد پیشی بگیرد. OAO "Lenok" تمایل نامطلوبی برای پیشی گرفتن از رشد متوسط ​​دستمزد (107.2٪) در مقایسه با رشد بهره وری نیروی کار (92.3٪) دارد. ضریب سرب 0.86 (0.923 / 1.072) است.

از 1 نوامبر 2007، کارکنان OAO Lenok به 117 نفر می رسید.

مدیریت OAO Lenok توسط مدیر شرکت انجام می شود که برنامه های استراتژیک به مدت 5 سال، برنامه های فصلی و ماهانه برای تولید و فعالیت های فنی را تصویب می کند، ساخت و ساز سرمایه و بازسازی دارایی های ثابت را تحت قراردادها یا به روش اقتصادی انجام می دهد. تصویب و تغییر فرآیندهای فناورانه تولید با توجه به جهت گیری آنها برای بهبود کیفیت محصول، کاهش هزینه ها با رعایت استانداردها و مشخصات فنی; برای گروه های فردی کارگران دستمزد یا دستمزد ساعتی تعیین می کند. ساختار و هزینه های شرکت را تایید می کند. کنترل مستقیم بر کارایی استفاده از منابع مالی، توزیع پولبا ورود به حساب های بانکی، تجزیه و تحلیل جریان نقدی نیز توسط مدیر انجام می شود.

وظایف و وظایف کارکنان OAO Lenok در جدول 3.2 نشان داده شده است.

جدول 3.2 - وظایف و مسئولیت های کارکنان OAO Lenok

سیستم مدیریت OAO "Lenok" به شرح زیر است (شکل 3.1).

هر سازمانی دارای نقاط قوت و ضعف است. ما تجزیه و تحلیلی را انجام خواهیم داد که به ما امکان می دهد نقاط قوت را شناسایی و ساختار دهیم طرف های ضعیفسازمان ما و همچنین فرصت ها و تهدیدهای بالقوه. این امر با این واقعیت حاصل می شود که مدیران باید نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان خود را با فرصت هایی که بازار به آنها می دهد مقایسه کنند. بر اساس کیفیت انطباق، نتیجه گیری می شود که سازمان باید در چه جهتی کسب و کار خود را توسعه دهد و در نهایت، تخصیص منابع به بخش ها مشخص می شود.

برنج. 3.1 سیستم مدیریت OAO "Lenok"

جدول 3.3 - تجزیه و تحلیل عوامل محیط داخلیشرکت ها

تجزیه و تحلیل عوامل محیطی، تهدیدها و فرصت های اصلی.

آنها هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی، تغییراتی را مطالعه می کنند که ممکن است بر استراتژی فعلی، عوامل تهدید و فرصت برای استراتژی انتخاب شده تأثیر بگذارد. در عین حال، آنها به دنبال پاسخ به سؤالات زیر هستند: امروز سازمان در کجا قرار دارد؟ در آینده کجا باید باشد؟ برای این کار چه باید کرد؟ بیایید محیط خارجی OAO Lenok را تجزیه و تحلیل کنیم (جدول 3.4).

جدول 3.4 - تجزیه و تحلیل عوامل محیط خارجی شرکت

با مطالعه کار OAO Lenok و همچنین سیستم مدیریت فعلی و پس از انجام تجزیه و تحلیلی که به بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت کمک کرد، به این نتیجه رسیدیم که سازمان دارای طیف بسیار کمی از محصولات است و همچنین ، بازار فروش در حاشیه توسعه ضعیفی دارد و به همین دلیل سیستم کنترل باید دوباره کار شود.

4. پیشنهادات برای ایجاد تغییرات لازم در GMS موجود

با توجه به اینکه OJSC "Lenok" در جایگاه مالیمحدود است، لازم است با فعالیت هایی که نیاز به هزینه های قابل توجهی ندارند شروع شود. معمولاً این اقدامات دارای ماهیت سازمانی و مدیریتی است که در صورت اجرای هدفمند به شرکت اجازه می دهد تا کارایی خدمات بازاریابی و فروش را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. بر اساس تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت OAO Lenok، لازم به ذکر است که پاسخگوی نیازها و اهداف سازمان نیست (تعداد بسیار کم محصولات، پوشش ضعیف بازارهای احتمالی و همچنین افزایش اندک در فروش) ، در نتیجه ساختار نیاز به بهبود دارد. برای حل این مشکلات پیشنهاد می کنیم معرفی کنیم کارکنانیک مدیر برای توسعه قلمرو و هر دو مدیر زیر مجموعه مدیر بازرگانی، یعنی ایجاد یک بخش تجاری در سازمان. این به شرکت اجازه می دهد تا سریعتر به تغییرات بازار پاسخ دهد، سهم بازار را در مناطق دیگر افزایش دهد و مشکل کمبود طیف محصول را حل کند. همچنین برای کاهش پرسنل، کاهش سمت بازرس پرسنلی و تفویض اختیار به دبیرخانه الزامی است.

برای این تغییرات باید یک جدول پرسنلی جدید تصویب شود (جدول 4.1) که در آن به منشی-کارمند نیز وظایف بازرس پرسنلی اختصاص داده می شود که در رابطه با آن، حقوق رسمی و همچنین آیین نامه ای افزایش می یابد. بر اساس دستورالعمل‌های مدیر بخش تجاری تازه ایجاد شده و مدیر توسعه قلمرو رسمی.

جدول 4.1 - کارکنان JSC Lenok از 01.01.2007

جدول 4.2 - اضافه شدن به کارکنان از 01.11.2007

جدول 4.3 - کارکنان پیشنهادی شرکت OJSC "Lenok"

همانطور که از جدول کارکنان مشاهده می شود، معرفی یک موقعیت مدیر جدید و افزایش دستمزد برای یک کارمند (منشی-کارمند) منجر به افزایش هزینه های دستمزد برای سازمان به مبلغ 255 هزار روبل می شود. (39310.5 هزار روبل - 39055.5 هزار روبل). اما در عین حال، این هزینه های سازماندهی مجدد موجه است، زیرا این تصمیم به شرکت کمک می کند تا مشکلات موجود در محدوده محصول را حل کند و دستمزدهای بالاتر انگیزه ای برای کارآمدتر کار کارکنان است که بر بهبود کیفیت خدمات ارائه شده تأثیر می گذارد. و در نتیجه فروش موثرتر شرکت و رضایت مشتری بیشتر خواهد شد. بنابراین این تصمیم به سازمان کمک می کند تا به اهداف خود دست یابد.با معرفی جدول کارکنان جدید، ساختار سازمانی را به شرح زیر بازسازی خواهیم کرد (شکل 4.1).

برنج. 4.1 ساختار سازمانی پیشنهادی OAO Lenok

پس از سازماندهی مجدد سیستم مدیریت موجود، بررسی مجدد سیستم، یعنی تجزیه و تحلیل عوامل محیط داخلی شرکت (جدول 4.4) و بررسی اثربخشی سیستم مدیریت شرکت ضروری است. همانطور که از جدول 4.4 مشاهده می شود، تغییرات در شرکت تأثیر مثبتی بر عوامل محیط داخلی شرکت مانند برآورده کردن تقاضای مشتری، گسترش دامنه محصولات و صلاحیت های مدیریت و مدیران داشته است.

از ساختار سازماندهی شده می توان دریافت که موقعیت تازه معرفی شده مدیر بر محصولات خاصی متمرکز خواهد شد که به نوبه خود باید به راه حلی برای مشکل منجر شود - از بین بردن کمبود مجموعه و گسترش بازار فروش.

جدول 4.4 - تجزیه و تحلیل عوامل محیط داخلی شرکت (پس از تغییرات)

همچنین، یک بخش تجاری سازماندهی شد که به شما امکان می دهد تا به سرعت تمام مسائل مربوط به فعالیت های فروش و خرید را حل کنید. این تحولات به شرکت اجازه می دهد تا به اهداف خود از جمله افزایش فروش، بهبود کیفیت خدمات ارائه شده و معرفی محصولات جدید به بازار و افزایش سهم بازار دست یابد.

برای محاسبه اثربخشی بهبود ساختار سازمانی، شاخص مطلق کیفیت P سازمان را طبق فرمول ارزیابی می کنیم:

که در آن k تعداد شاخص های موجود در ارزیابی انتگرال است.

و i - مقدار ضریب اهمیت شاخص.

X i - مقدار عددی i-امین ویژگی کیفیت سازمان.

ارزیابی یکپارچه از کیفیت مطلق سازمان که از این طریق یافت می شود، یک شاخص ترکیبی خواهد بود که شامل شاخص های رسمی و غیر رسمی است.

1. با استفاده از جدول 3.3، شاخص کیفیت مطلق سازمان P را بر اساس عوامل محیط داخلی شرکت قبل از تغییرات در شرکت ارزیابی خواهیم کرد:

ما دریافت می کنیم که P = 2.4.

2. با استفاده از جدول 4.4، شاخص کیفیت مطلق سازمان P را بر اساس عوامل محیط داخلی شرکت پس از تغییرات در شرکت ارزیابی خواهیم کرد:

ما دریافت می کنیم که P = 2.79.

3. با استفاده از جدول 3.4، شاخص کیفیت مطلق سازمان P را بر اساس عوامل محیط خارجی شرکت ارزیابی خواهیم کرد:

ما دریافت می کنیم که P = 3.33.

در نتیجه تغییرات در شرکت بر عواملی از محیط داخلی شرکت تأثیر می گذارد: محدوده محصول، رضایت تقاضای مشتری و همچنین صلاحیت ها و توانایی های مدیران. بر این اساس ارزیابی شاخص مطلق کیفیت سازمان نیز افزایش یافته است. از 2.4 به 2.79 افزایش یافت.

ادبیات

1. Ackoff R. برنامه ریزی برای آینده شرکت. - م.: پیشرفت، 2001. - 246 ص.

2. Vikhansky O. S. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - M.: انتشارات دانشگاه دولتی مسکو، 2001. - 512 ص.

3. Volkogonova O. D.، Tooth A. T. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - م.: انجمن: Infra-M، 2004. - 256 ص.

4. Goncharov V. I. فن آوری و ابزار برای مدیریت موثر کسب و کار. - مینسک: NRU، 2000. - 160 ص.

5. Kabushkin N. I. اصول مدیریت: Proc. کمک هزینه - مینسک: دانش جدید، 2002. - 336 ص.

6. Kruglov M. I. مدیریت استراتژیک شرکت. کتاب درسی برای دبیرستان ها. - م.: ادبیات بازرگانی روسیه، 1998. - 768 ص.

7. Mukhin V.I. Research of Control Systems: Analysis and synthesis of control system.: Proc. کمک هزینه برای دانشگاه ها - M.: امتحان، 2002. - 383s.

8. Prokopchuk L. O. مدیریت استراتژیک. - م.: مرکز اطلاع رسانی و اجرا "بازاریابی"، 1383. - 510 ص.

9. رومیانتسوا ز.پی. مدیریت عمومیسازمان. کتاب درسی تئوری و عملی. - M.: Infra-M، 2001. - 304 p.

10. مدیریت استراتژیک. Panov A.I., Korobeinikov I.O. - M.: Prior, 2004. - 285 p.

11. مدیریت بر اساس نتایج. Timo Santalainen، Eero Vouti، Pertti Porenne، Jouko H. Nissenen. - م.: پیشرفت، دانشگاه، 2003. - 318 ص.

12. Fatkhutdinov R. A. مدیریت نوآورانه. کتاب درسی برای دانشگاه ها - M.: CJSC "Business School"، "Intel-Synthesis"، 2004. - 600 p.

قبل از آشکار شدن ویژگی های مدیریت تغییرات در ساختارهای سازمانی، اجازه دهید ویژگی های انواع اصلی آنها را یادآوری کنیم.

در حال حاضر، انواع زیر از ساختارهای مدیریت سازمانی بیشترین استفاده را دارند:

• 1) خطی (بوروکراسی)؛
• 2) عملکردی؛
• 3) تقسیمی:

خواربار؛

منطقه ای؛

ساختارهای مصرف گرا؛ ساختارهای دارای واحدهای تجاری؛ ساختارهایی با واحدهای تجاری و تیم های متقابل؛

4) متمرکز:

ساختارهایی با تمرکز کارکردهای اقتصادی؛ ساختارهای مدیریت هزینه تولید؛

5) تطبیقی ​​(ارگانیک):

طرح؛

ماتریس

6) ترکیبی (مخلوط).

ساختار سازمانی خطی (بوروکراسی).مشخص شده توسط:

تقسیم کار روشن بین بخش ها و سطوح مدیریت؛

سلسله مراتب دقیق سطوح مدیریتی؛

سطح بالایی از وحدت فرماندهی و مسئولیت شخصی مدیران برای حل مسائل تولید، مالی، بازاریابی و پرسنلی.

وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردها که یکنواختی انجام وظایف خود را توسط کارکنان شرکت تضمین می کند.

ساختارهای خطی (بوروکراسی) اعمال می شود:

در سازمانها زمانی که نیاز به اجرای اصول وحدت مطلق فرماندهی، رعایت انضباط سخت کار، تشکیل هنجارها و قواعد رفتاری یکنواخت برای کارکنان، در غیاب تعداد کافی از مدیران واجد شرایط و علاقه مند به طولانی مدت است. کار در این شرکت؛

در شرکت های کوچک و شرکت های تا 300 نفر با سطح بالایی از تخصص فن آوری.

مزایای ساختارهای مدیریت خطی عبارتند از:

• 1) امکان اجرای اصل وحدت فرماندهی - هر کارمند فقط تابع یک مدیر بالاتر است.
• 2) سادگی نسبی انتخاب رهبران هر یک از سطوح مدیریت (در صورت وجود تنظیم تقریباً مطلق فعالیت ها ، ویژگی های شخصی رهبر اهمیت خاصی ندارد).
• 3) انضباط بالا در اجرای تصمیمات مدیریت.

معایب اصلی آن عبارتند از:

• 1) تعداد زیادی هنجارها و قوانین که ابتکار عمل و استقلال رفتار کارکنان شرکت را کاهش می دهد.
• 2) با تعداد زیادی از سطوح مدیریتی (بیش از چهار)، روند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات مدیریت طولانی می شود و واکنش به تغییرات در محیط خارجی بدتر می شود.
• 3) سختی بیش از حد در مدیریت.
• 4) عدم اتحاد اتصالات افقی در سیستم های تولیدشرکت ها؛
• 5) نیاز به سطح بالایی از صلاحیت حرفه ای مدیر اول در حل وظایف تولید، فناوری، مالی، بازاریابی و منابع.
• 6) اضافه بار زیاد مدیران اول به دلیل اختیار و مسئولیت در حل کلیه وظایف عملکردی مدیریت سازمان.

ساختار تابعیمدیریت (شکل 4.1) تقسیم دستگاه مدیریت به واحدهای جداگانه را فراهم می کند که هر کدام وظایف و مسئولیت های خاص خود را دارند. این امر باعث می شود که عملکرد مدیران سطح بالا بین معاونان (خدمات) آنها تقسیم شود و در نتیجه شدت کار مدیر شرکت کاهش یابد. هنگام تشکیل ساختار سازمانی یک سازمان، به عنوان یک قاعده، خدمات برای وظایف اصلی مدیریت ایجاد می شود: تولید، مالی، بازاریابی و پرسنل. به نوبه خود، در صورت لزوم، این خدمات را می توان به واحدهای عملکردی خود تقسیم کرد (به عنوان مثال، خدمات بازاریابی به واحدهایی: برنامه ریزی محصول، توزیع محصول، تحقیقات بازاریابی، فروش و غیره). مدیر سایت های تولید را عمدتاً از طریق خدمات عملکردی و بخش ها مدیریت می کند.

برنج. 4.1.

استفاده از ساختار عملکردی در سازمان‌هایی که درگیر تولید طیف کوچکی از محصولات هستند که در شرایط محیطی پایدار کار می‌کنند و نیاز به حل تعداد محدودی از وظایف مدیریت استاندارد برای عملیات دارند، توصیه می‌شود.

از مزایای این سازه این است که با استفاده از آن:

• 1) شدت کار فعالیت های رئیس بالاترین سطح مدیریت کاهش می یابد.
• 2) تکرار وظایف مدیریتی کاهش می یابد.
• 3) هماهنگی مدیریت بهبود می یابد.
• 4) سادگی نسبی انتخاب روسای خدمات مدیریت عملکردی به دست آمده است.
• 5) کسب و کار و تخصص حرفه ای کارکنان تحریک می شود.

در عین حال، این ساختار:

• 1) اصل وحدت فرماندهی را نقض می کند.
• 2) به ظهور مشکلات در اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریت توافق شده کمک می کند.
• 3) در سازمان های بزرگ، زنجیره دستورات از رئیس تا مجری مستقیم بیش از حد طولانی می شود.
• 4) به ظهور تداخل در انتقال اطلاعات مدیریت، تفاوت در تفسیر آن کمک می کند.

ساختار مدیریت خطی-عملکردی (ترکیبی) (شکل 4.2) به شما امکان می دهد تعدادی از کاستی های ساختار مدیریت بوروکراتیک و عملکردی را از بین ببرید، به ویژه، سطح وحدت فرماندهی را افزایش دهید، زنجیره دستورات را کوتاه کنید و تداخل را حذف کنید. در انتقال اطلاعات مدیریتی

برنج. 4.2.

تجربه استفاده از ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی نشان داده است که این ساختارها در جایی مؤثر هستند که دستگاه مدیریت عمدتاً وظایف و عملکردهای معمولی، اغلب تکرار شونده و به ندرت به روز شده را انجام می دهد. نقض عملکرد آن در شرایطی مشاهده می شود که مغایرت بین مسئولیت و اختیارات مدیران مجاز باشد. سطوح مختلفمدیریت، استانداردهای مدیریت توسط مدیران ارشد و معاونان آنها تجاوز می کند، جریان های اطلاعاتی غیر منطقی شکل می گیرد، مدیریت عملیاتی تولید بیش از حد متمرکز است، ویژگی های کار بخش ها در نظر گرفته نمی شود، هیچ سندی برای تنظیم فعالیت های واحدهای ساختاری وجود ندارد. .

بخشاین ساختار، تقسیم سازمان را به عناصر و بلوک ها مطابق با انواع کالاها و خدمات، گروه های مشتریان یا مناطق جغرافیایی فراهم می کند.

با ساختار محصول (شکل 4.3)، اختیار تولید و فروش یک محصول به یک مدیر منتقل می شود.

برنج. 4.3.

مزایای ساختار مدیریت محصول عبارتند از:

• 1) تعریف خاصی از شخص مسئول تولید و فروش محصولات؛
• 2) پاسخ سریع به تغییرات خارجی؛
• 3) وحدت فرماندهی در تولید و فروش محصول.
• 4) گسترش اختیارات بخش های اولیه سازمان، ایجاد شرایط برای توسعه آنها عملکرد کارآفرینی.

از معایب می توان به افزایش حجم هزینه های مدیریتی به دلیل تکراری بودن عملکردهای مشابه (حسابداری و فروش) اشاره کرد.

ساختار مشتری محور (شکل 4.4) به افزایش رضایت مشتری کمک می کند.

برنج. 4.4.

مزایا و معایب ساختار مشابه ساختار محصول است.

ساختار منطقه ای (شکل 4.5) زمانی استفاده می شود که فعالیت های سازمان مناطق و مناطق جغرافیایی وسیعی را پوشش دهد.

برنج. 4.5.

ساختارهای مدیریت سازمانی با واحدهای تجاری (شکل های 4.6 و 4.7) گونه ای از ساختارها هستند که مسئولیت تخصیص نتیجه تولید محصول را در هر واحد تجاری فراهم می کنند:

مدیریت تغییر 149

برای رقابت، برای حجم تجارت، برای سود، سطح هزینه ها در واحد تجاری آن؛

برای انتخاب بین تولید کالا یا کسب آن؛ برای تجزیه و تحلیل استراتژیک، برای اجرای استراتژی، برای اصلاح استراتژی در واحد.

ساختارهای مدیریت سازمانی برای ترویج شکل‌گیری عملکرد کارآفرینانه در بخش‌های اولیه سازمان، برای افزایش سطح طراحی شده‌اند. فعالیت های نوآوریو استقلال در حل مشکلات سازمانی.

برنج. 4.6.

ایده ایجاد تیم های متقابل در واحدهای تجاری در ارتباط با امکان ترکیب عملکردهای تخصصی، ادغام فرآیندهای فرعی در یک عملکرد در یک فرآیند، ادغام دو یا چند عملکرد در یک و همچنین ترکیب وظایف به دلیل در دسترس بودن متخصصان بسیار ماهر با شایستگی مناسب، با خود ارزیابی بالا، سیستم انگیزش نیازهای بالاتر. چنین کارگرانی نه تنها دارای دانش ویژه، بلکه مجموعه ای از دانش و مهارت های جهانی هستند. بنابراین، این امکان وجود دارد که نه تنها برای بخشی از فرآیند در حل وظایف خاص، بلکه برای کل فرآیند به عنوان یک کل، اختیار و مسئولیت به کارمند داده شود.

برنج. 4.7.

در ساختارهای سازمانی با تیم‌های متقابل، میزان استقلال و خلاقیت در حل مشکلات در مقایسه با ساختارهایی که شامل واحدهای کارآفرین عادی می‌شود، بالاتر است. این ساختارها تا حد زیادی با اهداف و مقاصد مرحله بلوغ چرخه حیات سازمان مطابقت دارند.

ساختارهای متمرکزکنترل ها ایجاد می شوند:

از بین بردن پیامدهای بلایای طبیعی، حوادث و بلایای طبیعی؛

برای توسعه محصولات جدید یا فناوری جدید؛

برای حل یک مشکل غیرعادی ناگهانی؛

بیرون آوردن سازمان از بحران اقتصادی و غیره.

در ساختارهای ستادی، برای این منظور، ستادی سازماندهی شده است که وظایف مدیریتی اضافی به آن تفویض می شود. دفتر مرکزی مستقیماً به رئیس شرکت گزارش می دهد. پس از اتمام کار محول شده به ستاد، به عنوان یک قاعده، منحل می شود.

ساختار کارکنان را می توان بر اساس ساختارهای مدیریتی خطی، عملکردی، خطی-عملکردی یا دیگر سازماندهی کرد.

مزیت آن افزایش کارایی استفاده از پتانسیل شرکت برای حل سریع مشکلات به وجود آمده است.

از جمله کاستی ها می توان به لزوم هماهنگی بخشنامه های ستادی با تصمیمات عملیاتی رئیس، سختی هماهنگ سازی اشاره کرد. فعالیت های تولیدیتقسیم بندی برنامه های شرکت و ستاد و نقض جو روانی در تیم سازمان.

برنج. 4.8.

ساختارهای مدیریتی با تمرکز کارکردهای اقتصادی و مدیریت هزینه تولید، رفع نواقص زیر ساختارهای مدیریت عملکردی و تقسیمی را ممکن می سازد:

تأثیر موازی بخش های مدیریت بر اشیاء مدیریت؛

پراکندگی توابع تحلیل اقتصادی، برنامه ریزی، حسابداری و کنترل توسط خدمات (بازاریابی، تولید، مالی، پرسنل)؛

دشواری تعیین مرزهای مسئولیت بخش های سازمان برای نتایج نهایی کار؛

عدم هماهنگی فعالیت های خدماتی که مسائل اقتصادی را حل می کند.

ساختارهایی با تمرکز توابع مدیریت اقتصادی (شکل 4.9) ایجاد یک بخش اقتصادی واحد در سازمان، ساختاری برای مدیریت هزینه های تولید (شکل 4.10) - بخش هزینه ها را فراهم می کند.

استفاده از ساختارهای متمرکز به شما این امکان را می دهد که تمام بخش های سازمان را بسیج کنید تا به سرعت مهمترین وظایف آن را حل کنید. افزایش هم افزایی سیستم سازمانی

برنج. 4.9.

ساختارهای تطبیقی ​​(ارگانیک).مدیریت به شما این امکان را می دهد که به سرعت به تغییرات جاری در محیط خارجی سازمان پاسخ دهید و به سرعت فناوری جدید را معرفی کنید. انواع این نوع ساختارها عبارتند از پروژه، ماتریس، برنامه هدفمند، تیپ و سایر روش های سازماندهی مدیریت. پرکاربردترین سازه های طراحی و ماتریسی.

ساختار پروژه یک سازمان موقت است که برای حل یک مشکل خاص ایجاد شده است (شکل 4.11). این به شما امکان می دهد تمام تلاش خود را فقط برای حل این مشکل متمرکز کنید. پس از اتمام کار، واحد سازه منحل می شود.

مدیر پروژه دارای اختیارات پروژه از جمله مسئولیت برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل حل وظایف تولیدی، مالی، پرسنلی و بازاریابی پروژه است. او خود درگیر انتخاب، قرار دادن و تحریک پرسنل تیم های پروژه است.

برنج. 4.10.

ساختارهای کنترل ماتریسی بر اساس اصل کنترل همزمان افقی و عمودی ساخته شده اند (شکل 4.12). بر اساس یک ساختار خطی یا عملکردی است که توسط ساختارهای مدیریت پروژه تکمیل می شود.

ساختارهای مدیریت ماتریسی مستلزم تقسیم کار مدیریتی است: مدیران عمودی عمدتاً مواد، پرسنل و امنیت مالیپروژه ها، سطح انضباط کار را کنترل کنید. مدیران پروژه مدیریت افقی را با هدف تکمیل موفقیت آمیز پروژه ارائه می دهند. عملکردهای مدیریت هدف افقی بر عملکردهای عمودی غالب است.

برنج. 4.11.

برنج. 4.12.

مزایای ساختارهای کنترل تطبیقی ​​عبارتند از:

• 1) استفاده مؤثر از منابع انسانی؛
• 2) توانایی سازگاری سریع با تغییرات عوامل محیط خارجی سازمان.
• 3) امکان اجرای مدیریت برنامه محور و مشکل محور.

معایب آنها عبارتند از:

• 1) پیچیدگی سیستم قدرت های عمودی و افقی؛
• 2) عدم ثبات ترکیب واحدهای تولید اولیه.
• 3) پراکندگی انجام وظایف تولید به دلیل تغییر پروژه ها.

این امر مستلزم آن است که کارکنان به طور مداوم برای تغییر محتوا و پیچیدگی کار آماده باشند.

از نظر کارشناسان غربی و داخلی، جهت گیری های کلی برای تمامی مراحل چرخه حیات یک سازمان برای بهبود ساختارهای مدیریتی در شرایط مدرن باید به شرح زیر باشد:

جهت گیری واحدهای تولیدی و نهادهای مدیریتی در بازار؛

تقویت ظهور و هم افزایی ساختارهای مدیریتی از طریق متمرکز کردن کارکردهای اقتصادی و افزایش مسئولیت برای کاهش هزینه های تولید.

تعریف روشن از اختیارات و بهینه سازی کار مدیریتی. بهبود سیستم های نظارت بر نتایج کار تمام بخش های ساختاری.

هنگام تعیین عقلانیت به کارگیری یک ساختار خاص در مرحله مناسب از چرخه حیات سازمان، در اینجا باید لزوم اطمینان از انطباق ساختار با اهداف، اهداف و ویژگی های دوره این مرحله از حیات سازمان را در نظر گرفت. .

ترکیب ویژگی‌های مراحل چرخه حیات یک سازمان با ویژگی‌های ساختارهای مختلف مدیریت سازمانی نشان می‌دهد که مرحله تولد با ساختارهای مدیریتی غیررسمی و خطی سازگاری بیشتری دارد، مرحله رشد یک ساختار خطی-عملکردی است، مرحله بلوغ ساختارهای مدیریت سازمانی مسطح (بخشی)؛ در مرحله پیری، باید از ساختارهای ستادی، ساختارهایی با تمرکز کارکردهای اقتصادی و ساختارهای مدیریتی خطی برای اطمینان از یکپارچگی و یکجانبه بودن فعالیت های کلیه بخش ها و خدمات استفاده شود.

شرکت های مدرن ادغام های بین سازمانی هستند. آنها برای مقابله جمعی با محیط خارجی ایجاد شده اند. ادغام بین سازمانی برای سازمان های عضو آن به عنوان نوعی پوسته محافظ عمل می کند. ادغام ها شکل سازمانی و حقوقی نهادهای شرکتی را تعیین می کنند. رایج ترین آنها عبارتند از: کنسرت، کنگلومرا، کنسرسیوم، سندیکا، استخر، تراست، انجمن و اتحاد استراتژیک. بیایید ویژگی های اصلی آنها را یادآور شویم.

نگرانی -شکلی از اتحاد سازمان های مستقل که در آن شرکت مادر (معمولاً یک شرکت هلدینگ) وظایف مالی و مدیریتی، سیاست های علمی، فنی و پرسنلی، قیمت گذاری و استفاده از ظرفیت های تولید را متمرکز می کند. برای سازمان هایی که بخشی از نگرانی هستند، یک جامعه تولیدی ذاتی است.

گروه تولیدی -اتحاد شبکه ای از سازمان های حوزه های مختلف فعالیت اقتصادی. تحت کنترل سازمان مادر امور مالی، حسابداری و برنامه ریزی تجاری است.

کنسرسیوم -اتحادیه موقت سازمانهای مستقل اقتصادی که برای مبارزه مشترک برای به دست آوردن دستورات و اجرای مشترک آنها ایجاد شده است. تحت کنترل شرکت مادر فقط برنامه ریزی تجاری است.

سندیکا -انجمن شرکتهای صنعتی همگن به منظور سازماندهی فروش از طریق یک دفتر فروش مشترک که در قالب سازماندهی شده است شرکت سهامییا یک شرکت با مسئولیت محدود که هر یک از شرکت کنندگان در سندیکا با آن قرارداد منعقد می کنند. بازاریابی و برنامه ریزی کسب و کار تابع مدیریت متمرکز است.

ویژگی اصلی ادغام بین سازمانی در قالب یک استخر، روش توزیع سود بین سازمان هایی است که بخشی از شرکت هستند: سود همه شرکت کنندگان به یک صندوق مشترک می رود و بین آنها به روشی که توسط سازمان تعیین شده توزیع می شود. قرارداد.

اعتماد -اتحاد سازمان ها در یک مجموعه تولیدی واحد که در آن سازمان ها استقلال قانونی، صنعتی و تجاری خود را از دست می دهند. در عین حال، تمام وظایف مدیریتی متمرکز هستند (مدیریت تولید، مالی، بازاریابی، منابع مادی و انسانی).

کارتل -انجمنی از سازمانها در همان صنعت که بین خود در مورد موضوعات مختلف توافق می کنند فعالیت های تجاری: در مورد قیمت ها، بازارهای فروش، حجم تولید و فروش، مجموعه، تبادل پتنت، شرایط استخدام نیروی کارو غیره. سازمان هایی که قرارداد کارتل را منعقد کرده اند استقلال قانونی، مالی، تولیدی و تجاری را حفظ می کنند. طبق قوانین ضد تراست اکثر کشورها، قراردادهای کارتل ممنوع است.

اتحادیه -انجمن داوطلبانه بدون نقض استقلال سازمان ها در هیچ یک از وظایف مدیریتی. فقط مدیریت اطلاعات متمرکز است.

اتحاد استراتژیک- توافق در مورد همکاری برای دستیابی به اهداف تجاری. اتحاد استراتژیک یک نهاد حقوقی نیست.

تجزیه و تحلیل ویژگی های سازمانی و قانونی به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که استفاده از یکپارچگی بین سازمانی در چرخه حیات سازمان ها توصیه می شود:

در مرحله تولد - استخر، اعتماد؛

در مرحله رشد - کنگلومرا، سندیکا، استخر، اعتماد؛

در مرحله بلوغ - کنسرسیوم، انجمن، اتحاد استراتژیک؛

در مرحله پیری - نگرانی، کنسرسیوم، سندیکا.

در مورد قراردادهای کارتل، آنها در تمام مراحل چرخه حیات یک سازمان مطلوب هستند.

قبل از اقدام به تغییرات سازمانی، طراحی آنها انجام می شود. هدف اصلی طراحی سازمانی اطمینان از همگرایی حداکثری اهداف خدمات و بخش های سازمان با اهداف کل سازمان است. طراحی سازمانی مبتنی بر رویکرد سیستمی است که در این مورد شامل تقسیم سیستم به مجموعه ای از عناصر مرتبط با یکدیگر، تجزیه و تحلیل و بهبود هر عنصر به طور جداگانه و به دنبال آن ترکیب عناصر بهبود یافته برای افزایش ظهور و هم افزایی سیستم است. تحقیقات سازمانی مبتنی بر مطالعه ویژگی‌های سازمانی است و طراحی سازمانی مبتنی بر تحلیل و تعریف فناوری برای اجرای اقدامات بهبود کارایی مدیریت سازمانی است.

مراحل طراحی سازمانی به عنوان مثال روش شناسی طراحی سازمانی توسعه یافته در دانشگاه دولتی مدیریت قبلاً در بالا مورد بحث قرار گرفته است. بنابراین در اینجا فقط متذکر می شویم که اساس طراحی سازمانی است رویکرد سیستم ها، که در ساختار آن باید در نظر داشت که تمامی عناصر سیستم کنترل با سیستم تولید به هم پیوسته و مرتبط هستند، تغییر در هر عنصر منجر به تغییر عناصر سیستم های تولید و کنترل خواهد شد. هنگام طراحی اتصال عناصر این سیستم ها، باید عوامل محیطی، وابستگی آنها به عوامل اقتصادی، بازار، سیاسی و سایر عوامل، وضعیت عملکرد سیستم های سطح بالاتر را نیز در نظر گرفت.

هنگام طراحی ساختارهای سازمانی، اصول زیر باید رعایت شود:

اعتبار قانونی اجباری ساختار سازمان؛

حصول اطمینان از اولویت موضوعات استراتژیک بر موضوعات تاکتیکی؛

اطمینان از سازگاری سازه با محیط خارجی؛

اطمینان از حداقل تعداد ممکن اجزای سازه؛

اطمینان از انعطاف پذیری ساختار؛

امنیت سطح بهینهتخصص، یکسان سازی، تناسب، مستقیم و تنظیم ساختار سازمانی مدیریت.

طراحی سازمانی یک کار حجیم است که به شایستگی حرفه ای بسیار بالایی از مجریان نیاز دارد.

همانطور که می دانید کارکردهای مدیریتی نتیجه تقسیم و تخصصی شدن کار، تمایز تأثیرات هدفمند است. توابع مدیریت با هدف دستیابی به یک هدف مشخص است. عملکرد مدیریت به عنوان نوع خاصی از فعالیت تعریف می شود که جهت ها یا مراحل اجرای تأثیر هدفمند بر ارتباطات و روابط افراد در فرآیند تولید و مدیریت را بیان می کند. سیستم توابع مدیریت مجموعه ای از انواع فعالیت های مرتبط با زمان و مکان است که توسط موضوع مدیریت با تأثیر هدفمند بر یک یا آن هدف از فعالیت های تولیدی و اقتصادی سازمان انجام می شود.

وظایف مدیریت عبارتند از: مدیریت آمادگی علمی و فنی تولید. مدیریت تولید اصلی؛ مدیریت تولید کمکی و خدماتی، مدیریت پرسنل، مدیریت مالی، مدیریت بازاریابی، مدیریت خرید، مدیریت توسعه استراتژیک و غیره.

در تجزیه و تحلیل، مرسوم است که از ویژگی های زیر توابع استفاده کنید:

یک کارکرد همیشه یک تعهد ویژه است که نیاز یک کارمند به داشتن دانش نظری کاملاً تعریف شده و مهارت های عملی ویژه را از پیش تعیین می کند.

یک وظیفه رسمی خاص می تواند فقط برای یک کارمند یا برای چند نفر باشد که هم به حجم کار همگن و هم به ماهیت خود کار بستگی دارد، زیرا حتی در مورد دوم ممکن است درجه متفاوتی از تفکیک و همکاری وجود داشته باشد. در عملکرد آن؛

یک تابع باید همیشه از یک هدف خاص تبعیت کند، که به نوبه خود، بسته به یک نتیجه نهایی خاص (ترجیحاً قابل اندازه گیری) که فرصت واقعی برای قضاوت در مورد انطباق آنها را می دهد، می تواند به دست آمده (یا محقق نشده) در نظر گرفته شود.

نتیجه به عنوان یک شاخص عینی برای نزدیک شدن به یک هدف معین نباید در یک زمان، نه یک بار، نه تصادفی، بلکه دائماً در طول کل دوره عملکرد به دست آید.

مطابقت عملکردهای تحلیل شده با این ویژگی ها مبنایی برای تصمیم گیری های مدیریتی خاص است.

یکی از عناصر مهم طراحی سازمانی، مطالعه سلسله مراتب ساختار سازمانی مدیریت است. سلسله مراتب یک سازمان تعداد سطوح مدیریتی است. سطح مدیریت در سازمان به بخشی از آن تلقی می شود که در آن و در رابطه با آن می توان تصمیمات مستقلی را بدون هماهنگی اجباری آن با بخش های بالاتر یا پایین تر اتخاذ کرد. در صورتی که روابط خطی در عمل اجرا شود، می توان زیربخش های عملکردی را در تعداد سطوح مدیریتی گنجاند.

تعداد سطوح مدیریتی تعداد طبقات سازمان را تعیین می کند و ارتباط تنگاتنگی با توانایی آن دارد اجرای موثرپیوندهای خطی و عملکردی در سازمان این ارتباطات از نقطه نظر هماهنگی تصمیمات پذیرفته شده در نظر گرفته می شود.

همه مدیران نقش های خاصی را ایفا می کنند و وظایف خاصی را انجام می دهند، اما این بدان معنا نیست که تعداد زیادی از مدیران یک شرکت بزرگ به یک شغل مشغول هستند. سازمان هایی که به اندازه کافی بزرگ هستند تا تقسیم بندی روشنی بین کار مدیران و زیردستان ایجاد کنند، معمولاً آنقدر حجم کار مدیریتی دارند که باید تقسیم شود. یکی از اشکال تقسیم کار مدیریتی ماهیت افقی دارد: قرار دادن مدیران خاص در رأس بخش‌های جداگانه. همانطور که در مورد تقسیم کار افقی برای انجام کار تولیدی، کارهای مدیریتی تقسیم افقی باید هماهنگ باشد تا سازمان بتواند در فعالیت های خود به موفقیت دست یابد.

برخی از مدیران باید برای هماهنگ کردن کار مدیران دیگر وقت بگذارند تا اینکه در نهایت به سطح مدیری که کار پرسنل غیر مدیریتی را هماهنگ می کند - افرادی که به طور فیزیکی محصولات تولید می کنند یا خدمات ارائه می دهند - فرو می روند. این استقرار عمودی تقسیم کار منجر به سطوح مدیریت می شود. معمولاً در یک سازمان می توان تعیین کرد که یک مدیر در چه سطحی با دیگران است. این کار از طریق عنوان شغل انجام می شود.

سطوح مدیریتی یا جداسازی عمودیکار، متشکل از سطوح قدرت است که به ترتیب سلسله مراتبی ساخته شده است. صرف نظر از اینکه چند سطح مدیریت وجود دارد، مدیران به طور سنتی به سه دسته مدیران فنی، مدیریتی و سازمانی تقسیم می شوند.

مدیران سطح فنی در درجه اول به عملیات و فعالیت های روزمره ضروری برای اطمینان از عملکرد کارآمد بدون وقفه در تولید محصولات یا خدمات توجه دارند. رهبران در سطح مدیریتی عمدتاً به تنظیم و هماهنگی در درون سازمان توجه دارند. مدیران سطح سازمانی عمدتاً درگیر توسعه برنامه‌های بلندمدت، تدوین اهداف، تطبیق سازمان با انواع تغییرات، مدیریت روابط بین سازمان و محیط خارجی و همچنین جامعه‌ای هستند که سازمان در آن وجود دارد. و عمل می کند.

متداول ترین روش تقسیم بندی به مدیران سطوح پایین، متوسط ​​و بالاتر مدیریت است. سلسله مراتب مدیریت را تمایز عمودی می نامند.

تمایز عمودی حاکی از آن است که قدرت بر اساس سطح سلسله مراتب توزیع می شود، یعنی. هر چه سطح بالاتر باشد، مقدار قدرت بیشتر است.

باید به خاطر داشت که برای همه دیگر شرایط برابر«تعداد طبقات» با کارایی کلی سازمان نسبت معکوس دارد: با در تعداد زیاددر آن خطر تحریف قابل توجه اطلاعات منتقل شده در سازمان از بالا به پایین و بالعکس وجود دارد.

افزایش پیچیدگی عمودی، به عنوان مثال. رشد تعداد سطوح مدیریت منجر به افزایش مشکلات هماهنگی در سازمان می شود. هر چه سطوح مدیریت در یک سازمان بیشتر باشد، تحرک سازمان کمتر می شود.

هنگام طراحی سطوح مدیریت، تعیین محدوده کنترل، که به عنوان هنجار مدیریت درک می شود، میانگین تعداد پرسنلی که می توانند تابع یک رهبر باشند، محدود به محدودیت های توانایی های فیزیکی و ذهنی، یا مقدار اطلاعات مهم است. بسته به یک رهبر

مشکل تعداد سطوح سلسله مراتبی به مشکل محدود کردن تعداد زیردستان مربوط می شود. در عین حال، حل یک مشکل با حل مشکل دیگر تداخل دارد. به نظر می رسد که آنها با یکدیگر مخالف هستند. هر چه تعداد زیردستان از یک رهبر کمتر باشد، تعداد سطوح مدیریتی در سازمان بیشتر است.

محدودیت های تعیین شده توسط دامنه کنترل با رشد سازمان، اگر متغیرهای سازمانی آن تغییر نکنند، مدیریت آن را مجبور می کند که به طور مداوم تعداد سطوح در سلسله مراتب را افزایش دهد. رشد عمودی سازمان دارای معایبی است که در نهایت منجر به کاهش کارایی کلی عملکرد آن می شود. تلاش برای حل این مشکل منجر به تخصیص دو نوع محدوده کنترل - باریک و گسترده شد.

محدوده محدود کنترل با حداقل تعداد زیردستان از یک رهبر مشخص می شود. در نتیجه برای ارتباط سطوح پایین سازمان با بالاترین سطح، تعداد سطوح سلسله مراتبی افزایش می یابد. با وجود زیردستان کمتر، کنترل بر کار آنها برای مدیر آسان تر است، بنابراین او این فرصت را دارد که آن را بهتر انجام دهد. با زیردستان کمتر، می توان اطلاعات را سریعتر رد و بدل کرد. اما مدیری که کنترل تعداد کمی از کارمندان را در اختیار دارد ممکن است تمایل داشته باشد در کار مستقیم آنها دخالت کند.

طیف گسترده ای از کنترل دارای ویژگی های متضاد با محدوده محدود کنترل است: حداکثر تعداد ممکن زیردستان برای یک مدیر و حداقل تعداد سطوح سلسله مراتبی. این گروه بندی افراد دارای مزایای قابل توجهی است. مدیر با داشتن زیردستان زیاد مجبور می شود اختیارات خود را تفویض کند تا همه را بار کار کند. تفویض اختیارات به خودی خود یک واقعیت مثبت است. با دادن حقوق زیردستان خود برای انجام کار، مدیر باید مطمئن باشد که آنها با آن کنار می آیند و بنابراین، اغلب در این مورد، یک تیم قوی و واجد شرایط انتخاب می شود.

هنگام طراحی یک سازمان، افراد و کارها بر اساس اصولی یا بر اساس معیاری گروه بندی می شوند. در جریان گروه‌بندی، به نقطه‌ای می‌رسد که باید تصمیم گرفت که چه تعداد نفر یا شغل می‌توانند مستقیماً تحت یک رهبری واحد گرد هم آیند. در یک سازمان، هر یک از رهبران از نظر زمان، دانش و مهارت و همچنین حداکثر تعداد تصمیماتی که می تواند با درجه کارایی کافی اتخاذ کند، محدود می شود.

اگر تعداد زیردستان به صورت تصاعدی افزایش یابد، تعداد روابط بین فردی بالقوه بین رهبر و زیردستان به صورت تصاعدی افزایش می یابد. این به این دلیل اتفاق می افتد که مدیر با سه نوع تماس بین فردی سر و کار دارد: مستقیم دوجانبه. چندگانه مستقیم؛ ترکیبی از هر دو اصطلاح "پوشش کنترل" به "اندازه تیمی که به یک رهبر گزارش می دهد" اشاره دارد.

هنگام تعیین محدوده کنترل، آنها با اصول تفویض اختیار هدایت می شوند:

اصل محدودیت آزادی که مرزهای آزادی تصمیم گیری مستقل را فراهم می کند.

مدیریت تغییر 163

اصل سازماندهی کنترل موثر؛ اصل کفایت اختیارات نسبت به اختیارات رهبر. اگر مسئولان اجازه تحقق امکانات واقعی اختیارات رئیس را ندهند، اثربخشی فعالیت توسعه سازمان کاهش می یابد. اگر اختیارات گسترده تر از اختیارات رئیس باشد، پتانسیل موقعیت کاملاً تحقق نمی یابد.

اصل مسئولیت شخصی؛ اصل صلاحیت مدیریتی؛ اصل محدود کردن روابط سلسله مراتبی خطی؛ اصل مشارکت دادن مجریان در توسعه و تصمیم گیری.

دامنه کنترل تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد که مهمترین آنها عبارتند از:

پیچیدگی کار، شباهت توابع، ناهمگونی وظایف؛ دورافتادگی سرزمینی کار، قرار دادن مشاغل؛ میزان همکاری مورد نیاز؛ نیاز به برنامه ریزی عملیاتی کار؛ سطح نیاز به تماس های شخصی با زیردستان. توصیه های مختلفی برای تعیین محدوده کنترل وجود دارد:

میانگین تعداد زیردستانی که یک رهبر قادر به مدیریت آنها است، بسته به سطح مدیریت، سه تا شش نفر است (I. Hamilton).

در سطح بالای مدیریت، تعداد ایده آل زیردستان پنج یا شش نفر است، در سطح پایین می تواند به 12 برسد اگر این 12 نفر کار دیگران را کنترل نکنند (L. Urwick). سه تا پنج نفر (حداکثر - 11) (N. A. Simon)؛ تعداد زیردستان ممکن به تعداد کل روابط بستگی دارد. اگر دو زیردستان وجود داشته باشد، تعداد روابط 6 است، اگر پنج مورد باشد، آنگاه - 100، اگر شش نفر هستند، پس - 222. حداکثر تعداد زیردستان نباید بیشتر از پنج باشد (VA Greikunas).

موسسه تحقیقات کار اتحاد جماهیر شوروی عواملی مانند نوع تولید، پیچیدگی محصولات تولیدی را معرفی کرد:

برای محصولات ساده، محدوده کنترل سطح بالای تولید انبوه پنج نفر است، تولید دسته ای چهار نفر، تولید واحد سه نفر است. برای سطح پایین مدیریت در تولید انبوه - 11 نفر، با تولید سریال - نه، با یک نفر - هفت نفر؛

برای محصولات پیچیده، محدوده کنترل سطح مدیریت عالی برای تولید انبوه شش نفر، برای تولید سریال - پنج، برای تک - چهار نفر است. برای سطح پایین مدیریت در تولید انبوه - 15 نفر، با تولید سریال - 13، با یک نفر - 11 نفر.

توصیه هایی وجود دارد که به طور قابل توجهی طیف عوامل در نظر گرفته شده را گسترش می دهد. به طور خاص، شرکت آمریکایی لاکهید پیشنهاد می کند برای تعیین محدوده کنترل از امتیازدهی عوامل زیر استفاده شود: نزدیکی جغرافیایی مدیر و زیردستان، پیچیدگی عملکردهای انجام شده توسط مدیر، ویژگی های اجرای برنامه ریزی، تنظیم، هماهنگی و کنترل در فعالیت های مدیر. در نتیجه استفاده از روش پیشنهادی توسط وی، برای سطح بالای مدیریت، محدوده کنترل سه تا چهار نفر، سطح متوسط ​​- پنج تا هشت نفر، سطح پایین - 15-48 نفر است.

طیف ارائه شده از رویکردها نشان می دهد که هیچ روش پذیرفته شده ای در مطالعه محدوده کنترل وجود ندارد. محقق باید موردی را انتخاب کند که با ویژگی های عملکرد سازمان، مرحله چرخه حیات آن سازگارتر باشد. در عین حال، باید به خاطر داشت که افزایش دامنه کنترل منجر به افزایش حجم کاری مدیران و کاهش کنترل، خودانگیختگی در کار و کاهش کیفیت می شود. تصمیمات مدیریتی و بالعکس، با کاهش دامنه کنترل، در نتیجه، کار بدون بار منجر به افزایش تعداد سطوح مدیریت، افزایش زمان تصمیم گیری و افزایش کیفیت دومی می شود.

افزایش میزان بار کاری مدیران با موارد زیر تسهیل می شود:

افزایش سطح دانش، صلاحیت ها، حرفه ای بودن متخصصان؛

افزایش حجم جلسات توجیهی - آموزش به منظور افزایش میزان استقلال زیردستان در فرآیند تصمیم گیری.

ایجاد یک سیستم اطلاعاتی که به شما امکان می دهد سرپرستی زیردستان را حذف کنید و درجه مناسب ارتباطات را سازماندهی کنید و عدم اطمینان را به دلیل کمبود اطلاعات کاهش دهید.

ایجاد جو سازمانی و روانی و سازماندهی همکاری.

کاهش حجم کار زیردستان با کارهای کمکی مختلف، سازماندهی برنامه ریزی کاری توسط خود زیردستان.

تعیین دامنه کنترل زمینه ساز تصمیم برای متمرکز کردن یا غیرمتمرکز کردن مدیریت در یک سازمان در چارچوب اهدافی است که در مرحله چرخه حیات آن غالب هستند.

تمرکز، تمرکز حقوق تصمیم گیری، تمرکز قدرت در سطح بالای مدیریت سازمان است. متمرکزسازی پاسخ یک سیستم سازمانی برای جلوگیری از تحریف اطلاعات در حین عبور از تعداد فزاینده‌ای از سطوح سلسله مراتبی است. در مراحل تولد و پیری سازمان کاربرد بیشتری دارد.

تمرکززدایی عبارت است از انتقال یا تفویض مسئولیت تعدادی از تصمیمات کلیدی و حقوق مربوط به این مسئولیت به سطوح میانی و پایین مدیریتی سازمان. تمرکززدایی در مدیریت سازمان در مراحل رشد و بلوغ آن کاربرد دارد.

مفاهیم «تمرکز» و «تمرکززدایی» به هیچ وجه متقابل نیستند. آنها به عنوان راه هایی برای حل مشکل تحریف اطلاعات هنگام انتقال اطلاعات از یک سطح به سطح دیگر با توزیع حقوق و مسئولیت ها در امتداد عمودهای مدیریت عمل می کنند.

تمرکززدایی را نمی توان جدا از تمرکز تلقی کرد. فقط در رابطه با تمرکز وجود دارد و بالعکس - این وحدت دیالکتیکی آنهاست. سازمان ها در حال تکامل هستند و دائماً بین تمرکز و تمرکززدایی انتخاب می کنند. میل به تمرکز با تمایل به هماهنگی کار سطوح پایین تر، تمایل به جلوگیری از اشتباهات جدی در سطوح پایین مدیریت توضیح داده می شود که پیامدهای آن برای کل سازمان همیشه قابل مشاهده و قابل پیش بینی نیست. تغییر به سمت تمرکززدایی، ابتکارات و واکنش‌های سریع و مؤثر به تغییر را از سطوحی که نیازها، خطرات و فرصت‌ها در ابتدا پدیدار می‌شوند، ارتقا می‌دهد و همچنین کار مدیران در سطوح پایین‌تر مدیریت را با گسترش مسئولیت‌هایشان غنی می‌کند.

انتخاب یک یا شکل دیگری از ساختار سازمانی به عوامل زیادی بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

اهداف و مقاصد متناسب با مرحله چرخه حیات سازمان (بقا به هر قیمتی، سود کوتاه مدت و رشد شتابان، شکل گیری رقابت پذیری، جذب بازار، رشد متوازن، شکل گیری تصویر سازمان، حفظ سود و حفظ بازار).

موقعیت سازمان در بازار (عدم حضور رقبا، ظاهر شدن رقبا، توزیع مجدد مرزهای تجاری، ادغام در بازار، مبارزه برای حفظ مرزهای تجاری)؛

سیاست مدیریت توسعه سازمان (سود برای توسعه تولید استفاده می شود؛ افزایش قیمت برای به دست آوردن نتایج مالی؛ کاهش هزینه ها برای افزایش نتایج مالی؛ سود صرف به روز رسانی محصولات، خدمات و خدمات اضافی می شود).

روش برنامه ریزی (برنامه ریزی تجربی، برنامه ریزی بلند مدت، برنامه ریزی برون یابی)؛

نوع غالب قدرت (قدرت اجبار، قدرت تشویق، قدرت سنتی، قدرت متخصص، کاریزما).

شیوه رهبری (توسط یک نفر؛ گروه کوچکی از افراد غیرمستثنی؛ یک گروه اختصاصی؛ رهبری گروهی؛ رهبری بیش از حد با سنت ها؛ رهبری تهاجمی)؛

نوع رهبر (مبتکر، فرصت طلب، مشاور، همدست، متحد کننده، دولتمرد، مدیر)؛

خودآگاهی سازمان (سازمان، متمرکز در خود؛ اهمیت محلی؛ اهمیت ملی؛ اهمیت چند ملیتی؛ اهمیت جهانی؛ خود راضی؛ خود انتقادی)؛

ویژگی بارز سازمان (مبارزه بودن، هدفمندی، انعطاف پذیری، حفظ وضعیت موجود، توانایی تغییر).

تجزیه و تحلیل این عوامل به ما امکان می دهد به این سؤال پاسخ دهیم که کدام ساختار سازمانی باید در یک سازمان استفاده شود - مسطح یا خطی. در انجام این کار باید در نظر گرفت که:

مدیریت متمرکز سازمان های بزرگ به دلیل حجم عظیم اطلاعات مورد نیاز برای این امر و در نتیجه پیچیدگی فرآیند تصمیم گیری غیرممکن است (بیش از 5-7 سطح مدیریت بهینه نیست).

یک ساختار مسطح این حق را به رهبر می دهد که به مشکلی که به وجود آمده نزدیکتر است و در نتیجه آن را بهتر می داند.

تمرکززدایی ابتکار عمل را تحریک می کند و به فرد اجازه می دهد خود را با سازمان شناسایی کند، به آماده سازی رهبر جوان برای موقعیت های بالاتر کمک می کند.

همانطور که سازمان توسعه می یابد، پویایی بحران های سازمانی در چرخه حیات آن توسط شرایط عینی زیر دیکته می شود:

در مرحله رشد، نیاز به استفاده از ساختار مدیریت عملکردی خطی به دلیل افزایش مقیاس فعالیت های سازمان است، یعنی. بحران ساختار مدیریت خطی، که با افزایش مقیاس کار، برای اهداف و مقاصد سازمان ناکافی می شود، ترمزی بر توسعه آن است.

با رسیدن به بلوغ، توسعه استقلال و روحیه کارآفرینی کارآفرینی بخش‌های ساختاری پایین سازمان به یک ضرورت عینی تبدیل می‌شود. ساختارهای عملکردی خطی باید با ساختارهای مدیریت بخش جایگزین شوند. تکامل ساختارهای تقسیمی در مرحله بلوغ چرخه عمر معمولاً با طرح زیر مطابقت دارد: ساختارهای تقسیمی منطقه ای، محصول و مصرف کننده با ارائه استقلال به بخش های اولیه در حل وظایف تولید، بازاریابی و مدیریت پرسنل - ساختارهای تقسیمی. با واحدهای بوروکراتیک کارآفرینی، دارای حق تصمیم گیری مستقل در مورد مسائل مدیریت استراتژیک و عملیاتی تولید، بازاریابی، پرسنل و امور مالی خود - ساختارهای تقسیمی با واحدهای تجاری و تیم های متقابل. گسترش استقلال از یک سو به فعال شدن کارکرد کارآفرینی، از سوی دیگر به بحران کنترل و سبک رهبری دموکراتیک، به تشکیل دسته‌ها و تمایل تقسیم‌های اولیه به خروج از نظام منجر می‌شود. سازماندهی و درگیر شدن کسب و کار خود. به عبارت دیگر، یک وضعیت بحرانی به دلیل عدم کفایت ساختارهای تقسیمی به ویژگی های عملکرد محیط داخلی سازمان ایجاد می شود.

پاسخ به بحران ساختارهای تقسیمی، تجدید ساختار سازمان با هدف بازگرداندن قابلیت کنترل و ظهور سیستم مدیریت است. این از طریق استفاده از ساختارهای ستادی، ساختارهایی با تمرکز عملکردهای اقتصادی و در صورت تهدید انحلال سازمان - ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی و خطی به دست می آید.

بنابراین، با جمع بندی موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که از نظر مراحل چرخه عمر، استفاده از ساختارهای مدیریت سازمانی زیر منطقی است:

در مرحله تولد سازمان - ساختارهای مدیریت غیررسمی و خطی؛

در مرحله رشد سازمان - ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی و تقسیمی؛

در مرحله بلوغ سازمان - ساختارهای تقسیمی، ساختارها با واحدهای تجاری و تیم های متقابل، ساختارهای پروژه و ماتریس.

در مرحله پیری سازمان - ساختارهای کارکنان، ساختارهایی با تمرکز عملکردهای اقتصادی، ساختارهای خطی-عملکردی و خطی.

شرایط مدیریت تغییرات سازمانی بسته به مراحل چرخه حیات سازمان در جدول آورده شده است. 4.1.

جدول 4.1.

مدیریت تغییر 169

ادامه جدول. 4.1

انتهای جدول. 4.1

هنگام طراحی تغییرات، باید به خاطر داشت که شایع ترین آسیب شناسی ذهنی در مدیریت ساختاریهستند:

تسلط ساختار بر عملکرد - تقسیمات جدید ابتکار تقسیمات مردمی را سرکوب می کند.

استبداد بخش ها - جداسازی خدمات، بخش ها و بخش ها بر روی وظایف خود جدا از اهداف و منافع بخش های مجاور و سازمان به عنوان یک کل.

ناسازگاری فرد با عملکرد - توانایی های فردی رهبر اجازه انجام وظایف رسمی را نمی دهد.

مطلق سازی بوروکراسی - کنترل بیش از حد بر رویه ها، تکنیک های حسابداری، روش های پردازش اطلاعات و رفتار کارکنان.

وظایف برای کار مستقل

تمرین 1.شرایط عملکرد سازمان را که مشخصه مرحله رشد است، توضیح دهید، دلایل تغییرات احتمالی در آن را مشخص کنید و ساختار مدیریت سازمانی متناسب با آنها را طراحی کنید.

وظیفه 2.شرایط مدیریت منطقی تغییرات سازمانی را بر اساس مراحل چرخه حیات سازمان تدوین و در جدول نشان دهید.

جدول. شرایط مدیریت منطقی تغییرات سازمانی بر اساس مراحل چرخه حیات سازمان

وظیفه 3.پاسخ صحیح را از نظر خود انتخاب کنید.

• 1. تغییرات در ساختارهای مدیریت سازمانی شامل:
  • الف) تشکیل بازارهای داخلی سازمان؛
  • ب) بهبود پرسنل؛
  • ج) به حداقل رساندن موجودی ها.
• 2. عواملی در محیط داخلی سازمان که بر انتخاب خط مشی تغییر تأثیر می گذارند عبارتند از:
  • الف) اختیارات آغازگر تغییر؛
  • ب) فعالیت های رقبا؛
  • ج) سیاست مالیاتی
• 3. ساختار سازمانی خطی-عملکردی مدیریت در مرحله استفاده می شود:
  • الف) رشد و پیری سازمان؛
  • ب) تولد؛
  • ج) رشد و بلوغ؛
  • د) بلوغ
• 4. ساختارهای مدیریت سازمانی بخش در مرحله استفاده می شود:
  • الف) بلوغ سازمان؛
  • ب) رشد؛
  • ج) تولد؛
  • د) پیری
• 5. باید از ساختارهای مدیریتی سازمانی مسطح استفاده کرد:
  • الف) فعال سازی عملکرد کارآفرینی بخش های سازمان؛
  • ب) اطمینان از یک طرفه بودن اقدامات بخشهای سازمان.
  • ج) اجرای اصول مدیریت اداری.
  • د) معرفی مدیریت برنامه محور.
• 6. با توجه به توصیه های لاکهید برای سطح بالای مدیریت، محدوده کنترل است:
  • الف) سه تا چهار کارمند؛
  • ب) پنج یا شش کارمند؛
  • ج) دو یا سه کارمند؛
  • د) بیش از هفت نفر کارمند نباشد.
• 7. ایجاد یک اتحاد استراتژیک باید در مرحله انجام شود:
  • الف) بلوغ سازمان؛
  • ب) رشد؛
  • ج) تولد؛
  • د) پیری
• 8. برای متمرکز کردن تمام عملکردهای مدیریتی در یکپارچگی بین سازمانی، باید ایجاد کنید:
  • الف) اعتماد؛
  • ب) کنسرسیوم؛
  • ج) سندیکا؛
  • د) یک انجمن