Kompaniyaning yuqori rahbariyatining asosiy mas'uliyati strategiyani yaratish, korxonaning maqsad va vazifalarini aniqlashdir. Ushbu maqsadlarni amalga oshirish xodimlarning elkasiga yuklangan tarkibiy bo'linmalar. Agar xodimlar va rahbariyat o'rtasidagi aloqa yomon bo'lsa, kompaniyaning rivojlanishi xavf ostida qolishi mumkin. Bu, asosan, rahbariyatning ma'lumotlarning haddan tashqari yuklanishi va ishchi lavozimlardagi vaziyatni oqilona baholay olmaslik bilan bog'liq. Bu, o'z navbatida, xodimlarning harakatlarini nazorat qilish va strategiyani amalga oshirish sifatiga ta'sir qiladi.

KPI ning kompaniyaga ta'siri

Agar aniq bo'lsa strategik maqsadlar xodimlarning etishmasligi, shuningdek, etarli motivatsiya yo'qligi, bu xodimlarning to'g'ri yo'nalishni aniqlay olmasligiga va kompaniyaning rivojlanishi manfaati uchun harakat qila olmasligiga olib keladi. Ushbu nomuvofiqlik ko'pincha kompaniya resurslarining ikkinchi darajali vazifalarga sarflanishiga olib keladi. Bunday muammolar tez-tez uchraydi va butun dunyo bo'ylab ko'plab korxonalar ulardan aziyat chekmoqda.

Korxonaning o'zini o'zi ta'minlaydigan strategiyasini chaqirish qiyin. Menejmentning intilishlari xodimlar oldiga maqsadlar qo'yish orqali maqsadlarga erishish, shuningdek, bajarilgan ishlarning sifatini nazorat qilishdir. Ushbu maqsadlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan elementlar zanjirida, ya'ni boshqaruv tsiklida ikkita element mavjud:

Shuning uchun ko'plab zamonaviy tadbirkorlar KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari), bu nima va u menejmentda qanday yordam berishi mumkinligi bilan qiziqishadi. Axir, yuqorida ko'rsatilgan zanjirning zaif bo'g'ini, aslida, boshqaruv va xodimlar o'rtasidagi bog'liqlikdir. Agar uning ishida nosozliklar yuzaga kelsa, qarorlar to'liq bo'lmagan ma'lumotlarni hisobga olgan holda qabul qilinadi. Ba'zi menejerlarning fikriga ko'ra, ularning qarorlarining to'g'riligi kafolati to'plangan ma'lumotlarning miqdoriga bog'liq. Ammo bu holda, bu noto'g'ri fikr, chunki ma'lumotni baholash vaqti ko'payadi va uning miqdori uning sifati uchun umuman javobgar emas.

Boshqaruv vositalari

Har qanday boshqaruv qaror qabul qilish uchun yuqori sifatli va adekvat ma'lumotlarni olish imkonini beruvchi vositaga muhtoj. G'arb kompaniyalari uzoq vaqtdan beri kompaniyaning asosiy ko'rsatkichlari va buning uchun balanslangan ko'rsatkichlar kartasidan foydalanmoqda.

KPI bo'yicha xodimlarning ish natijalari yoki kutilayotgan natijaning sifat va miqdoriy o'zgarishiga ta'sir qiluvchi ko'rsatkichlar tizimi (moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan) ko'rib chiqiladi. U har bir nazorat qilinadigan ob'ektning koeffitsientlarini, shuningdek ularni baholash metodologiyasini o'z ichiga oladi. Bu sizga tashkilot faoliyatini baholash asosida strategik maqsadlarga erishishga e'tibor qaratish imkonini beradi.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini baholash, kompaniyaning bozordagi qiymati va mavqeini hisobga olgan holda, belgilangan maqsadlarga nisbatan natijalarga nisbatan menejment qanchalik yaxshi amalga oshirilishini ko'rsatadigan vositadir. Shuni yodda tutish kerakki, ushbu vosita to'liq va sifatli ma'lumot orqali boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini osonlashtirishi mumkin, ammo u tashkilotning jiddiy tizimli muammolarini hal qila olmaydi. Ushbu texnika tayyor echimlarni taqdim etmaydi, u faqat muammo yuzaga keladigan sohani ochib beradi.

Kompaniyani ilg'or boshqarishning yangi usullariga o'tish ishlab chiqarish ko'lami va sur'atlarini oshirish, shuningdek mahsulot sifatini yaxshilashni o'z ichiga olgan eski usullar zarur raqobatbardoshlikni yaratmasligi bilan oqlanadi. Rahmat zamonaviy asboblar boshqaruv, tashkilot bozorda sodir bo'ladigan har qanday o'zgarishlarga tezda javob bera oladi.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tizimi tomonidan amalga oshiriladigan asosiy vazifa balanslangan ko'rsatkichlar kartalari bilan birgalikda kompaniyani boshqarish va o'lchashning asosiy elementlarini ajratib ko'rsatishi mumkin bo'lgan zarur ko'rsatkichlarning kompleks to'plamiga aylantirishdir. Ushbu to'plam tufayli ishchilarni hozirgi va kelajakdagi muvaffaqiyatga ta'sir qiluvchi omillar to'g'risida o'z vaqtida xabardor qilish uchun barcha kerakli sifat va miqdoriy xususiyatlarni o'z ichiga oladigan tashkilot strategiyasi shakllantiriladi. Erishilishi kerak bo'lgan natijalarni shakllantirgandan so'ng, tashkilot nafaqat maqsadni belgilaydi, balki uni amalga oshirishga tezroq va yaxshiroq erishishga imkon beradigan shartlar ustida ishlaydi.

Hamma narsani to'g'ri bajarish uchun ma'lumotlarning miqdori emas, balki uning ob'ektivligi, aniqligi va dolzarbligi muhimdir. zarur hisob-kitoblar. Balanslangan ko'rsatkichlar kartalari kontseptsiyasi shundan iboratki, strategiyaning muvaffaqiyati uchun an'anaviy moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlar etarli emas. Muammolarni hal qilish uchun ushbu ko'rsatkichlarga ta'sir qiluvchi omillarni nazorat qilish uchun turli tekisliklarni hisobga olgan holda asosiy ishlash ko'rsatkichlarini yaxshiroq muvozanatlash kerak. O'tgan yutuqlarga ko'p e'tibor bermaslik kerak, kelajakdagi natijalarni baholashga arziydi. Agar siz ko'rsatkichlarni faqat bitta faoliyat sohasiga qaratsangiz, lekin bu, albatta, yakuniy natijaga yomon ta'sir qiladi.

Tizimni amalga oshirish

Tizimni korxonada amalga oshirish uchun ketma-ket bajarilishi kerak bo'lgan muayyan bosqichlar mavjud. Ushbu ketma-ketlikning buzilishi yakuniy natijaga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Birinchi bosqich - strategiyani shakllantirish

Aniq shakllangan strategiya kerakli natijalar va maqsadlarga erishish uchun asosiy qadamlarni tavsiflashi kerak. Uni aniq tashabbuslarga bo'lish kerak, bu erda xodimlarning alohida bo'limlari uchun vazifalar ajratiladi. Bu nafaqat pulni, balki vaqtni ham sezilarli darajada tejashga olib keladi.

Ikkinchi bosqich - asosiy omillarni aniqlash

Bu erda aniqlash kerak muhim omillar, to'g'rirog'i, iqtisodiy va aspektlari parametrlari iqtisodiy faoliyat belgilangan vazifalarni amalga oshirish va strategiyani amalga oshirishga ta'sir ko'rsatish. Bu omillar muvaffaqiyatga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Uchinchi bosqich - asosiy ko'rsatkichlar

U strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni belgilaydi. KPI ularni aniqlash uchun vosita sifatida ishlatiladi. Ikkilamchi ko'rsatkichlardan foydalanmasdan, ulardan faqat eng sezgirlarini ta'kidlash kerak. Ular xodimlarni rag'batlantirishi kerak. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tizimiga qo'yiladigan asosiy talablar orasida quyidagilarni ta'kidlash kerak:

• Ko'rsatkichlar soni bo'yicha aniq chegaralar.
• Ular butun kompaniya uchun bir xil bo'lishi kerak.
• Ko'rsatkichning raqamli formatini olish imkoniyati.
• Bu muvaffaqiyatga ta'sir qiluvchi omillar bilan bevosita bog'liq bo'lishi kerak.
• Ko'rsatkichlar xodimlarni tashkilot tomonidan talab qilinadigan maqsadlarga erishishga undashi kerak.

Asosiy ishlash ko'rsatkichlari: misollar

Misol tariqasida quduqni qayta ishlash sexini (WOC) olaylik. Ushbu tashkilotning strategik vazifasi quduqlarning debetida ifodalanadigan mahsulot ishlab chiqarish darajasini oshirish va mahsulot yo'qotilishiga olib keladigan omillarni kamaytirish va uning tannarxini pasaytirishdan iborat bo'ladi. Shu munosabat bilan, KPI shunday o'rnatilishi kerakki, u nafaqat kompaniyaning maqsadlarini aks ettiradi, balki ma'lum bir bo'linma bo'yicha savollar tug'diradi. Agar ta'mirlash amalga oshirilsa, quduqning ishlashi to'xtatiladi, shuning uchun yopilish natijasida kelib chiqadigan xarajatlarni hisobga olish kerak.

Ushbu birlik uchun asosiy ishlash ko'rsatkichlari tuzilmasi quyidagi tuzilishga ega bo'lishi mumkin:

Shunday qilib, yuqorida ko'rib chiqilgan misollar KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) yordamida xodimlar xarajatlarni kamaytirish va neft ishlab chiqarishni ko'paytirishga da'vat etiladi. Bu nafaqat mos keladi umumiy maqsadlar kompaniya, balki ma'lum bir bo'linmaning ish sifatiga ham ta'sir qiladi.

To'rtinchi bosqich - muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi bilan ishlash

Ushbu bosqich moliyaviy va nomoliyaviy ko'rsatkichlarni o'z ichiga olgan umumlashtirilgan tizimni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Bu nazorat ob'ektini ham, korxona samaradorligining umumiy manzarasiga ta'sir qiluvchi omillarni baholashni ham hisobga oladi.

Beshinchi bosqich - bu vositani amalga oshirish uchun texnik echimni tanlash

Ushbu bosqichda ma'lumotlar manbai aniqlanadi, u orqali ko'rsatkichlar to'ldiriladi, u olingan ma'lumotlarning ishonchliligi uchun barcha shartlarni qondirishi kerak. Avval siz yangi boshqaruv vositasini amalga oshirish imkonini beruvchi strategiyani yaratishingiz kerak. Maqsadlarni aniqlang, ular kompaniyaning holatiga qanchalik ijobiy ta'sir qilishini hisobga oling. Shuningdek, barcha ko'rsatkichlarni to'g'ri hisoblash uchun axborot oqimini sozlash kerak. Tashkilotning asosiy maqsad va vazifalariga erishish uchun yana ko'plab fikrlar mavjud bo'lib, ular asosiy ko'rsatkichlar bilan kurashishga yordam beradi.

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• KPI nima
• Turli mutaxassisliklar vakillari uchun qanday KPI namunalari qabul qilinishi mumkin
• Misol yordamida EXCEL da KPI ni qanday hisoblash mumkin

Asosiy ko'rsatkichlar yordamida xodimlarni baholash usuli KPI ishlashi(Asosiy samaradorlik ko'rsatkichi) Piter Drucker tomonidan "maqsadlar bo'yicha boshqarish" metodologiyasiga asoslangan. Rossiyada 2000-yillarning boshidan beri qo'llanila boshlandi. Ushbu maqolada biz KPI ning mohiyatini tasvirlab beramiz, KPI ga misollar keltiramiz va Rossiya korxonalarida KPI usulini qo'llash va takomillashtirish istiqbollarini ko'rsatamiz.

Misollar bilan KPI nima

2016 yil 1 iyuldan boshlab Rossiya korxonalari joriy etilmoqda professional standartlar shakllanishi uchun asos sifatida kadrlar siyosati. Standartlarni amalga oshirish muvaffaqiyatini baholash uchun xodimlarning ish sifatini baholash tizimi zarur.
Mehnat sifatini tavsiflovchi mezonlar 1-rasmda keltirilgan.

1-rasm. Korxona xodimlarining mehnat sifati mezonlari tarkibi.
I darajali mezon aslida ikkita asosiy mezon sinfining nomlari.
II darajali mezon- mukofotga taqdim etish uchun yaroqli umumlashmalar (lekin baholash uchun emas).
III darajali mezon- xodim ishining samaradorligi va ishonchliligini taxminiy baholash imkonini beruvchi yagona ko'rsatkichlar. Xodimlarni baholashning deyarli barcha ma'lum usullari III darajali mezonlarni baholashga qaratilgan. Usullar mualliflari va iste'molchilarning bilimi va savodxonligiga qarab, ko'pincha quyidagilar tanlanadi:

• Sof iqtisodiy KPI mezonlari. Moliyaviy boshqaruv va mahsulotni sotish bilan bevosita bog'liq bo'lgan menejerlar va mutaxassislarga tegishli.
• Mutaxassislar uchun vakolatlarni baholash uchun shakllar shaklida so'rovnomalar.
• Psixologik mezonlar (Kettell testi va boshqalar) - ishning sifati asosan shaxsiy xususiyatlar bilan belgilanadi degan taxminda.
• Ixtisoslashgan (asosan psixologik) ko'rsatkichlar to'plamiga asoslangan pozitsiya profillari.

KPI asosidagi eng mashhur baholash texnologiyasini ko'rib chiqing.


KPI ning asosiy g'oyasi- korxonaning strategik maqsadlarini xodim darajasida batafsil bayon qilish. Qoida tariqasida, moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlar strategik maqsadlar sifatida ishlaydi. Faoliyatning miqdoriy ko'rsatkichlariga asoslangan KPIning bir nechta kichik guruhlari mavjud:

1. Xarajatlar- qiymat jihatidan.
2. Ishlash- uskunani yuklash foizi.
3. Samaradorlik. Ko'pincha bu daromadning xarajatlarga nisbati.
4. Natijalar. Masalan, ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni.

Asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik operativ va strategik bo'lishi mumkin.

• Operatsion ko'rsatkichlar korxona va uning bo'linmalarining joriy natijalarini tavsiflash. Real vaqt rejimida monitoring qilish imkonini beradi texnologik jarayonlar, moddiy yordam, mahsulot sifati va o'zgaruvchan sharoitlarga muvofiq boshqaruv parametrlarini sozlash.
• Strategik ko'rsatkichlar korxonaning oylik, choraklik, yarim yillik faoliyatining umumlashtirilgan natijalarini nazorat qilish va bu natijalarning rejalashtirilganiga muvofiqligini ta’minlash bo‘yicha qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Bo'linmalar faoliyati samaradorligining qisqa muddatli prognozlari, kelgusi davr uchun rentabelliklari hisoblab chiqiladi.

KPI aniq maqsadlarga erishishda muvaffaqiyat darajasining raqamli ko'rsatkichlari. Bu sizga KPI tizimidan xodimlar faoliyatini boshqarishni rag'batlantirish uchun asos sifatida foydalanish imkonini beradi.

Turli mutaxassisliklar vakillari uchun KPI misollari

KPI ma'muriy va boshqaruv xodimlari (menejerlar, iqtisodchilar, moliyachilar va boshqalar) ishi samaradorligini baholash uchun eng qulaydir.
Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari savdo faoliyati ma'lumotlar asosida hisoblab chiqilgan:

Ishlab chiqarish samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari quyidagilar asosida hisoblanadi:

Aniq misollar quyidagi jadvalda keltirilgan:

EXCEL da KPI ni hisoblash misoli

Har bir kompaniya o'zining KPI baholash tizimiga ega. Asosiy ishlash ko'rsatkichlari har bir pozitsiya uchun mustaqil ravishda belgilanadi. Muayyan lavozim/ish uchun ularning umumiy soni beshdan ortiq emas. Har oyning oxirida (ba'zi korxonalar uchun - chorakda) har bir xodimning yakuniy individual KPIlari xususiy KPIlarning o'rtacha og'irligi sifatida hisoblanadi. Alohida ish joyining shaxsiy ko'rsatkichlarini birlashtirishning eng oddiy algoritmi:

muayyan samaradorlik ko'rsatkichlari qayerda;
n – shaxsiy ko'rsatkichlar soni ( n≤5) ;
- individual (xususiy) KPI ning og'irliklari. Odatda
Og'irliklar farqlanadi, chunki alohida ko'rsatkichlarning ahamiyati (ahamiyati) taqqoslanmasligi mumkin. Og'irliklar normallashtiriladi:

Qiymatga asoslangan Premium formulalar K(qaror qabul qilish qoidalari) oddiy chiziqli yoki bosqichli funksiya sifatida ifodalanishi mumkin TO.
Motivatsion koeffitsientlarning qiymatlari (ya'ni qiymatning konvertatsiya koeffitsientlari). K mukofotga) masalan, quyidagi algoritm bo'yicha aniqlanishi mumkin:

Quyidagi rasmda ko'rsatilgan yaxshi misol Excel yordamida hisob-kitoblar.


2-rasm. Faoliyat muvaffaqiyatini baholashga misol.
Tushuntirishlar:

• Ish haqi- qattiq qism ish haqi. Bu ishlagan soatlar soniga mutanosib. Oddiylik uchun hisoblash misolida ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlari teng deb hisoblanadi.
• Foiz sotish rejasi va ish rejasining bajarilishi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga nisbatan haqiqiy ko'rsatkichlarga nisbatan hisoblanadi (yuqoridagi hisoblangan qiymatlar jadvalidagi kabi).

Har bir xodim uchun KPI ni hisoblash uchun Excelda formulalar: \u003d (50% × (IF (D3))<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Hisobga olinadigan mukofot miqdorini hisoblash formulasi =C3 × (F3+G3). Rejalashtirilgan mukofot har bir xodim uchun 1-ko'rsatkich va 2-ko'rsatkichlar yig'indisiga ko'paytiriladi.
• Ish haqi - ish haqi + bonus.

Xodimlarning ishini bir nechta asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash uchun quyidagi turdagi matritsa tuziladi:


3-rasm. Ish varag'i shakli.

1. Asosiy ko'rsatkichlar A - xususiy KPI (.
2. Og'irliklar B -.
3. Baza C - indikatorning minimal qiymati.
4. D normasi - rejalashtirilgan daraja.
5. Maqsad E - bu maqsadga erishish uchun qiymat. Standartdan yuqori ko'rsatkich.
6. F fakt - ishning haqiqiy natijalari.
7. KPI G indeksi - natijaning normaga nisbatan darajasi.

KPI indeksini hisoblash formulasi:

Ofis menejeri uchun matritsani to'ldirish misoli quyidagi rasmda ko'rsatilgan.


4-rasm KPI hisoblash misoli.
Ishlash nisbati (1) formula bo'yicha hisoblash natijasidir.

Tashkilotda KPI tizimini qanday joriy qilish kerak

Yuqoridagi misoldan ko'rinib turibdiki, asosiy faoliyat ko'rsatkichlariga asoslangan motivatsion xodimlarni boshqarish tizimini joriy etish jiddiy investitsiyalar va yuqori malakali ishlab chiquvchilarni talab qilmaydi. Kadrlar xizmati mutaxassislarining maxsus tayyorgarligi talab qilinmaydi - mafkura oddiy va ommabop. Excelga asoslangan yarim avtomatlashtirilgan tizimlar ishlaydigan ko'plab korxonalar mavjud. Hammasi savol shundaki, ko'rib chiqilayotgan texnologiyadan foydalanganda xodimlarni boshqarish qanchalik samarali.
Misoldan ko'rinib turibdiki, KPI tizimi diskret ishlab chiqarish korxonalari, masalan, mashinasozlik korxonalari uchun eng mos keladi. Uzluksiz jarayonga ega bo'lgan sanoat tarmoqlari uchun (masalan, atom elektr stansiyalari, kimyo korxonalari) asosiy e'tiborni boshqarishning texnologik tarkibiy qismiga, uning ishonchliligi va xavfsizligiga qaratish kerak. Bunday holda, masalan, mehnatni muhofaza qilish bo'limi inspektori korxonaning moliyaviy farovonligi bilan bog'liq tegishli baholash mezonlarini shakllantirishi mumkin emas.

Ushbu kamchilikni tuzatish uchun KPI baholash kompleksini kompetentsiyani baholash quyi tizimi bilan to'ldirish mumkin. Muvaffaqiyatli yechimga misol sifatida Irkutskenergo OAJda ishlab chiqilgan STP 001.089.010-2005 standartini keltirish mumkin.
"Irkutskenergo" OAJ vakolatlarni baholash uchun maxsus shakllardan foydalanadi, ularni ekspertlar - baholangan shaxsning rahbari va uning hamkasblari to'ldiradi. Bunday shaklning namunasi 1-jadvalda keltirilgan.
1-jadval. Xodimni malakalari bo'yicha baholash.

Mutaxassislar xodimning lavozim talablariga muvofiqligini ball bilan baholaydilar. Bunda kompetensiyalar lug'atining masshtablaridan foydalaniladi. Ikkita kompetentsiyani masshtablash misollari 2-jadvalda keltirilgan.
2-jadval. Kompetentsiyani masshtablash.
Tashabbus

Ishni samarali rejalashtirish qobiliyati

Keling, oddiy so'zlar bilan KPI nima ekanligini aniqlashga harakat qilaylik. Umuman olganda, bu raqamlashtirilgan, o'lchangan va raqamli shaklda ifodalangan muayyan faoliyatda natijaga erishish ko'rsatkichidir. Xodimlar uchun KPI motivatsiya tizimi vazifalarni bajarish samaradorligi va muvaffaqiyatining ko'rsatkichidir. Ushbu tizimning ma'nosi barcha bo'limlar xodimlarining harakatlarini aniq parametrlarni bajarish orqali yagona yo'nalishga yo'naltirishdir.

Har bir alohida xodimning ko'rsatkichi nafaqat uning aniq ishini bajarish samaradorligini belgilaydi va uning ish haqida moliyaviy jihatdan aks etadi, balki pirovardida butun korxonaning biznes maqsadlarini hal qilishga qaratilgan. KPI - u KPI, kipiai deb ham ataladi, ammo ruscha versiyada KPI (Asosiy ishlash ko'rsatkichlari) qisqartmasidan foydalanish to'g'riroq - ikki turga bo'linadi:

1. Operatsion, bu korxonaning joriy faoliyatini to'liq aks ettiradi va o'zgaruvchan sharoitlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishga imkon beradi.
2. Strategik, kompaniyaning butun davrdagi ishini baholaydi va keyingi ish davri uchun rejaga tuzatishlar kiritish imkonini beradi.

Asosiy ko'rsatkichlarning quyidagi turlari mavjud:

• xarajatlar - xarajatlar miqdorini ko'rsatish;
• samaradorlik - olingan natijaning xarajatlarga nisbatini tavsiflash;
• ishlash - jarayonning berilgan algoritmga muvofiqligini baholash;
• ishlash - natijaning unga erishish uchun sarflangan vaqtga nisbatini ko'rsatish;
• natija - natijada qanday effekt olinganligini ko'rsating.

Oxirgi ko'rsatkich xodimlarni boshqarishda eng katta ahamiyatga ega, chunki u xodimlarning mehnat faoliyati natijasida qanday natijalarga erishayotganini ko'rsatadi. Agar korxonada tegishli ish haqi tizimi (ish haqi + KPI) mavjud bo'lsa, ish haqining bonus qismini hisoblashda asosiy ish ko'rsatkichi qo'llaniladi.

Samaradorlik ko'rsatkichlari va ish haqi

Ish haqi bo'yicha samaradorlik parametrlarini ishlab chiqish va amalga oshirishda ish haqining KPI nima ekanligini tushunish uchun kompaniyaning maqsadlarini aniq ifodalash kerak. Ushbu maqsadlar o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lishi kerak va ularni belgilash uchun fe'l va raqamlardan foydalanish kerak.

Masalan:

• aylanmani 20% ga oshirish;
• ushbu mahsulot ishlab chiqaruvchilari orasida brend xabardorligi bo'yicha 5-o'rinni egallash;
• logistika xarajatlarini 15% ga kamaytirish;
• sotish rentabelligini 25% ga oshirish;
• arizani ko'rib chiqishning o'rtacha vaqtini 5 daqiqagacha qisqartirish;
• sayt ko'rishlar sonini 1000 ga oshirish;
• vaqt birligiga ko'proq manzillarni qayta ishlash va hokazo.

Har qanday motivatsion tizim ishga qiziqish va amalga oshirilayotgan asosiy ko'rsatkichlar sifatini oshirishga qaratilgan. Shuni ham tushunish kerakki, barcha bo'limlar kompaniyaning biznes maqsadlarini amalga oshirishga bir xil darajada ta'sir qilmaydi. Masalan, kotib yoki buxgalter. Ammo bunday xodimlar uchun ham ularning ish samaradorligi mezonlarini belgilash haqiqatdir. Ularni umumiy biznes maqsadlariga emas, balki bo'linmaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishga bog'lash qulayroqdir.

Shunday qilib, kotib uchun asosiy ishlash ko'rsatkichlari bo'ladi: kiruvchi va chiquvchi hujjatlarni qayta ishlash sifati, kiruvchi telefon qo'ng'iroqlariga javob berish tezligi; buxgalter uchun - hujjatlarni qayta ishlash vaqti yoki kontragentlarning buxgalterlari bilan hujjat aylanishi masalalarida o'zaro munosabatlar sifati.

Samaradorlik ko'rsatkichlari tizimini joriy etish quyidagilarni nazarda tutadi:

• biznes uchun aniq belgilangan maqsadlar;
• eng past va eng yuqori samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqish;
• xodimlar o'rtasida vakolat va majburiyatlarni to'g'ri taqsimlash;
• maqsadlarga erishish uchun qanday va qaysi ko'rsatkichlar har bir birlik tomonidan ta'sirlanishini aniqlash;
• kompaniya xodimi bo'linma ichida nima ta'sir qilishini aniqlash;
• har bir xodim uchun aniq ko'rsatkichlarni qidirish va shakllantirish;
• asosiy ishlash ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda yangi ish haqi algoritmini yaratish;
• mahalliy qoidalarga o'zgartirishlar kiritish. Alohida hujjat ishlab chiqish eng qulaydir. Uni ish haqi bo'yicha barcha kelgusi o'zgarishlarni qamrab oladigan tarzda tuzing.

Yangi tizimni birinchi navbatda ishi kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlariga bevosita ta'sir ko'rsatadigan bitta bo'limda (masalan, savdo bo'limida) tajriba yoki sinov loyihasi sifatida amalga oshirish maqsadga muvofiqdir. Va keyin, mumkin bo'lgan xatolarni tuzatgandan so'ng, uning ta'sirini boshqa barcha birliklarga kengaytiring. Tashqi bozor sharoitlari o'zgarganda yoki kompaniyaning strategiyasi va maqsadlari o'zgarganda, ko'rsatkichlar majburiy ravishda qayta ko'rib chiqiladi.

Rivojlanish nafaqat bitta bo'limning xodimlari tomonidan amalga oshirilishi kerak. Bu har doim barcha bo'limlar rahbarlarining jamoaviy ishi bo'lib, bu xodimlarning KPI nima ekanligini aniq tushunishga imkon beradi va ularni bitta korxonaning o'ziga xos shartlariga nisbatan ta'riflashda xato qilmaslikka imkon beradi.

Bo'lim ichida yuqoridan pastgacha, ya'ni birinchi navbatda boshliqqa, so'ngra uning qo'l ostidagilarga bo'linma ichidagi maqsad va vazifalar bir xil bo'lishi uchun tizimni ishlab chiqish kerak. Ammo, masalan, bo'lim boshlig'i past marjali lavozimlarni sotishni ko'paytirishni maqsad qilgan va menejerlar yuqori rentabellikga ega bo'lgan lavozimlarni sotishdan foiz olishlari sodir bo'lmaydi. Bunday ko'rsatkichlar bilan menejerlar past rentabellikdagi lavozimlarni sotishdan manfaatdor emaslar va menejerning vazifalarini bajarish qiyin bo'ladi.

To'g'ri qurilgan tizimda har bir KPI koeffitsienti yaxshi o'ylangan va belgilangan qiymatdir.

Bitta xodim uchun u javobgar bo'lgan bir nechta (ko'p emas) ko'rsatkichlar kiritiladi (3-5 - eng maqbul raqam). Har bir asosiy ko'rsatkich o'zining moliyaviy qiymatiga ega bo'lib, u ish haqida aks etadi. Xodimning ish haqini saqlab qolish va motivatsion komponentni avvalgi ish haqining bir qismi emas, balki qo'shimcha qilish tavsiya etiladi.

Shunday qilib, KPI ish haqi - bu xodimlarga ish haqini to'lash uchun imkoniyat bo'lib, unda yakuniy miqdor o'zgaruvchan va to'g'ridan-to'g'ri bajarilgan vazifalarning sifatiga bog'liq.

KPI ishlab chiqish, uni amalga oshirish qoidalari va tamoyillari:

• oz miqdordagi ko'rsatkichlar;
• har bir ko'rsatkichning o'lchanishi;
• parametrni o'lchash uchun xarajatlar (vaqt va moliyaviy) uning narxidan oshmasligi kerak.

Yangi ish haqi tizimini joriy qilishda ishchilarning qarshiligiga tayyorgarlik ko'rish zararli emas. Ko'pincha, xodimlar ularni maoshlaridan mahrum qilishni va daromadlarini ko'paytirmaslikni xohlashadi, deb o'ylashadi, ular yangi belgilangan standartlarga javob bermaslikdan va umuman ishini yo'qotishdan qo'rqishadi. Xodimlarga ushbu ishlab chiqilgan tizim nimaga qaratilganligini, boshqaruv ulardan qanday natijalar kutayotganini tushuntirish juda muhimdir. Va menejment tomonidan qo'yilgan maqsadlar ba'zan xodimlar uchun ilgari qilgan ishiga mutlaqo zid bo'lib chiqishini tushunish. Boshqa rag'batlantirish va ish haqi tizimlariga o'rganib qolgan "sovet xarakteri" ishchilari uchun bunday yangiliklarga ko'nikish ayniqsa qiyin.

Umuman olganda, KPI tizimini ishlab chiqish har qanday rahbar uchun juda munozarali mavzudir. Bu jarayon deyarli har doim xodimlar uchun juda qimmat va og'riqli, ammo to'g'ri yondashuv bilan bu xodimlarni ishlashga rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun ajoyib vositadir.

Samaradorlikni qanday baholash kerak

Qo'yilgan vazifalarning bajarilishini baholash motivatsion tizim ishining muhim elementidir. Oddiy ishchilarning me'yorlari ularni baholashda shaffof bo'lishi uchun tanlanadi, shunda odamning o'zi hisob-kitob davrida ularni bajaradimi yoki yo'qligini tushunishi va davr tugagandan keyin bu haqda bilmasligi mumkin. Menejerlarga amalga oshirishni aniqlash uchun vaqt talab qiladigan ko'rsatkichlarga ruxsat beriladi, masalan, kompaniyaning sotishdan tushgan daromadining%. Ammo bir oy ichida xodim qaysi yo'nalishda harakat qilayotganini tushunishi va hozirgi ishini boshqa ko'rsatkichlar bo'yicha baholay olishi kerak.

Yirik kompaniyalarda asosiy ishlash ko'rsatkichlariga erishishni baholash odatda avtomatlashtiriladi va natijalar "tugmacha bilan" aniqlanadi. Kichik kompaniyalarda natijalarni baholashda menejerlar yoki kadrlar bo'limi vakillari ishtirok etadilar.

Ko'rsatkichlar ko'rsatkichlari asosida bonus beriladi.

Odatda quyidagi hisoblash formulasi qo'llaniladi:

• vazn - tizimning har bir ko'rsatkichining umumiy miqdori birga teng bo'lgan og'irligi. Maksimal og'irlik eng muhim ko'rsatkichga beriladi. Masalan, savdo menejerining asosiy yutug'i savdo hajmini oshirishdir;
• reja - siz erishmoqchi bo'lgan rejalashtirilgan natija;
• fakt - haqiqatda erishilgan natija.

Har bir ko'rsatkich bo'yicha indeksni hisoblab chiqqandan so'ng, biz darhol xodim qanday vazifalar bilan bog'liq muammolarga duch kelganini va bu hisobot davridagi mehnat faoliyatining umumiy natijalariga qanday ta'sir qilganini darhol bilib olamiz.

Bonuslarning maqsadga muvofiqligini aniqlash va ish haqining bonus komponentini hisoblash uchun barcha indekslarning yig'indisi bo'lgan umumiy ish koeffitsienti qo'llaniladi.

Agar u bir nechta bo'lsa, bu belgilangan rejaning ortiqcha bajarilishini ko'rsatadi, ya'ni xodim bonusga loyiqdir.

Ushbu yondashuv bonuslarni taqsimlash jarayonini xodim uchun ham, kompaniyaning bonuslarni taqsimlovchi boshqaruv xodimlari uchun ham shaffof va tushunarli qilish imkonini beradi.

Bonuslarni to'lashdan tashqari, boshqa rag'batlantirish variantlari ham qo'llaniladi. Masalan, rejadan tashqari dam olish kunini taqdim eting, yanada istiqbolli loyihani topshiring, uni yuqori lavozimga kadrlar zaxirasiga kiriting va hokazo.

Moddiy va nomoddiy rag'batlantirishni birlashtirish maqbuldir. Bunday rag'batlantirish tizimi xodimlarga yaxshi va samarali ishlashga, kompaniyalarga esa yuqori moliyaviy natijalarga erishishga imkon beradi.

Turli lavozimlarga misollar

To'lashda KPI nima ekanligini juda aniq tushunish kerak. Turli lavozimlar uchun, hatto bir maqsadga erishish uchun ham turli ko'rsatkichlardan foydalanish kerak.

Shirinliklarni sotadigan kompaniyada "sotishning rentabelligini (daromad va xarajatlar o'rtasidagi delta) oshirish" maqsadiga erishish uchun turli mutaxassisliklar vakillari uchun KPI misollarini ko'rib chiqing.

KPI matritsasi nima

Internetda bu kontseptsiyaning turli talqinlari mavjud. Ba'zan "KPI matritsasi - maqsadlar bo'yicha kelishuv" tushunchasi qo'llaniladi. Ammo eng aniq talqin - samaradorlik matritsasi.

Ushbu jadvalda xodimlarning KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari), maqsadli va haqiqiy qiymatlar va har bir element uchun KPI balliga misollar mavjud. Ushbu matritsadagi yakuniy o'rtacha qiymat xodimning belgilangan vazifalar va uning lavozimi uchun belgilangan ko'rsatkichlar doirasidagi faoliyatidagi samaradorligini aks ettiradi.

Shirinliklarni sotadigan kompaniyaning yuqoridagi xodimlari uchun ular uchun belgilangan ko'rsatkichlar doirasidagi matritsaga misol.

Asosiy ishlash ko'rsatkichlari tizimining ijobiy va salbiy tomonlari

Taroziga soling (va natijada maqsadlarga erishish):

• xodimning ish haqiga ta'sir qilish qobiliyati;
• xodimning alohida ish sohasi uchun javobgarligi va vazifalarning shaffofligi;
• kompaniyaning umumiy maqsadiga erishishda xodimning ishtiroki;
• ish jarayonida boshning maqsadlarini to'g'rilash imkoniyati;
• rahbarning bo'ysunuvchi bilan yanada zichroq rejimda o'zaro munosabati.

Kamchiliklari (va natijada xodimning demotivatsiyasi):

• belgilangan parametrlarga erishib bo'lmasligi;
• ularning ko'pligi sababli bonus miqdorida har bir ko'rsatkichning kichik ulushi;
• tizimni joriy etishda mehnat sarfi;
• standartlar narxini noto'g'ri aniqlash tufayli muammoni notekis hal qilish.

Maxsus fikr

KPI tizimini ishlab chiqishda ikkita asosiy xato mavjud. Birinchisi, KPI va pul o'rtasidagi chalkashlik. KPI bonus tizimining tavsifi emas. Ha, asosiy ko'rsatkichlarga erishish uchun bonuslarni to'lashga arziydi. Lekin, birinchi navbatda, KPI - bu xodim, bo'lim, yo'nalish, bo'lim samaradorligining aksidir.

Masalan, ishlab chiqarishda ish sifatini mijozning baholashi mavjud. Aksariyat yirik kompaniyalar uni bonus tizimiga kiritmaydilar, lekin uni faqat KPI sifatida tuzadilar: agar xodim muhim sohalarda bo'lsa, u kerakli darajaga ko'tariladi yoki u bilan ajralib turadi, lekin agar 90 bo'lsa, unga bonus to'lanmaydi. Mijozlarning foizi uning ishidan mamnun.

Ikkinchisi, KPI uchun KPI. Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari har doim kompaniyaning ajratilgan maqsadi hisoblanadi. Masalan, salonda ma'murning ertalab soat 9 da kelishi ishlash ko'rsatkichlari sifatida qayd etiladi (aks holda savdo markazi kompaniyani yopiq salon uchun jarimaga tortadi), ammo ishlab chiqarishda bunday ko'rsatkich ma'nosiz (xodim soat 9 da keladi) va 18 da qoldiring, lekin ish miqdori o'zgarmaydi, lekin ish miqdori foydaga ta'sir qiladi).

Boris Teklin

Rossiya DHL Worldwide Express bojxona boshqarmasi boshlig'i

KPIlar SMART mezonlariga (oddiy, o'lchanadigan, kelishilgan, nisbiy, vaqt chegarasi) javob bersa, to'g'ri tanlanadi, deb ishoniladi. Bu quyidagilarni anglatadi.

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari:

• xodimga tushunarli va hisoblash oson bo'ladi;
• ma'lum birliklarda o'lchanadigan bo'lishi (kub metr qazilgan tuproq, tashilgan tonna yuk, javob berilgan qo'ng'iroqlar soni, rejaning erishilgan foizi va boshqalar). Ko'rsatkich sifatida o'lchovsiz "analog" ko'rsatkichlardan foydalana olmaysiz, masalan, "sifat", "yaxshi", "chiroyli" va boshqalar;
• bo'linma maqsadlariga va xodim va uning menejeri o'rtasida muvofiq bo'lishi;
• ma'lum bir xodim va unga yuklangan ish bilan bevosita bog'liq bo'lishi;
• belgilangan vaqt oralig'ida o'lchanadi (agar premiumga bog'liq bo'lsa, indikatorni bir oy yoki chorak bilan bog'lash mantiqan to'g'ri keladi).

Ishlash ko'rsatkichlari vazifani qo'yganlar va uni bajaradiganlar uchun imkon qadar aniq bo'lishi kerak. Ularning asosiy vazifasi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga erishishga hissa qo'shish va ularni yangi ko'rsatkichlarni bajarishga undashdir. Tajribamizga asoslanib, biz bir nechta xatolarni ta'kidlaymiz:

1. KPI biznesni boshqarish uchun emas, balki aniq bo'limlar, xodimlar, bo'limlarni rag'batlantirish, ularning ish samaradorligini baholash uchun ishlab chiqilgan. Agar ushbu asosiy ko'rsatkichlar umumiy tizimga bog'lanmagan bo'lsa va biznes maqsadlariga erishish uchun ishlamasa, savol tug'iladi: ular biznesga qanday ta'sir ko'rsatadi?

2. KPIlar motivatsiya tizimiga kiritilmagan. Ishlash ko'rsatkichlari o'rnatiladi, ammo xodimlarning ularni qondirish uchun rag'batlari yo'q.

3. KPI ko'rsatkichlari faqat moliyaviy hisoblanadi. To'g'ri ishlab chiqilgan tizimda ko'plab moliyaviy emas, balki etakchi ko'rsatkichlar mavjud bo'lib, ular yordamida biz biznes faoliyatini va kerakli natijalarga erishishni nazorat qilamiz.

4. KPI uchun rejalashtirish va hisobga olish tizimi mavjud emas. Samaradorlik ko'rsatkichlari biz ularni hisoblay olsak, ularni buxgalteriya tizimidan olib, ob'ektiv hisoblay olsak va xodim bu ko'rsatkichlarga ishonganda kerak bo'ladi.

5. KPI ko'rsatkichlari shunday tuzilganki, xodim natija uchun emas, balki ko'rsatkichlar uchun ishlaydi.

Bizning fikrimizcha, KPI tizimi ijodiy kasblarda va beqaror bozorlarda ishlamaydi. Bugun biz an'anaviy KPIga quyidagi muqobillarni ko'ramiz:

1. Xodim mustaqil ravishda qaror qabul qiladi ("Turkuaz boshqaruv modeli" bo'yicha ish printsipi).
2. Natijalarni rejalashtirish.

Olga Pavlenko

"Soyuzximtrans-Avto" kompaniyasining kadrlar bo'yicha menejeri

Maqolada KPI asosida motivatsion tizimni ishlab chiqishning muhim jihatlari etarlicha batafsil bayon etilgan. Men bir muhim nuanceni qo'shmoqchiman, menimcha, ular juda ko'p asosiy ko'rsatkichlarni kiritmaydilar. Albatta, ko'plab turli omillar va komponentlarni hisobga olish juda muhim bo'lgan pozitsiyalar mavjud. Ammo xodimning samaradorligini hisobga olish parametrlari qanchalik ko'p bo'lsa, ularning barchasini boshda ushlab turish shunchalik qiyin bo'ladi va diqqatni jamlash shunchalik qiyin bo'ladi. Tizimni ishlab chiqish yarim urush, tizim ishlashi kerak. Va buning uchun diqqat va xotiraning xususiyatlari haqida psixologiya asoslarini esga olish muhimdir. Ishlayotgan tizim uchun 3-5 ta ishlash ko'rsatkichlari maqbuldir.

Va men qo'shmoqchi bo'lgan ikkinchi muhim nuqta - xodimga to'lanadigan asosiy ish haqi. Ish haqining ish haqi qismi o'zgarishsiz va bo'linmas holda qoladi. Bunday holat xodimga barqarorlik va ishonch hissini beradi. Asosiy ish haqini to'ldirgan holda, KPI to'lovlari xodimni kasbiy rivojlanishga va vazifalarni yanada muvaffaqiyatli bajarishga undashi va rag'batlantirishi kerak. Agar asosiy ish haqi ham o'zgaruvchan bo'lib qolsa, xodimni demotivatsiya qilish va ularni hal qilish o'rniga uni qiyin vaziyatlardan qochishga undash xavfi mavjud.

KPIlarni ishlab chiqishda quyidagi omillarni hisobga olish kerak:

1. Xodim KPIga ta'sir qilish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak.

2. erishish mumkin bo'lgan KPI. Shuhratparast maqsad yaxshi, lekin shuni yodda tutingki, 2 kunda uy qurish mumkin emas.

3. Funktsionallikka tegishliligi. KPI - bu pozitsiyaga erishish yoki yaxshilash uchun ko'rsatkich (marketing - mijozlarni jalb qilish; sotuvchi - sotish).

4. Lavozimga qarab vazn. Masalan, savdo menejeri uchun KPI ish haqi darajasining 80% gacha. Back-ofis xodimi uchun bu 50% dan oshmasligi kerak, chunki uning faoliyatining mavjudligi allaqachon qiymat yaratadi va KPI qo'shimcha motivatsiya hisoblanadi.

5. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarining optimal soni 1 dan 3 gacha.

KPI quyidagi hollarda samarasiz:

1. Yakuniy natija yoki mahsulotdagi noaniqlikning yuqori darajasi.
2. Xodimning vakolatlari noyobdir (korxonada, sanoatda).
3. Bizga super natija kerak (2 kun ichida uy qurish).
4. Xodimda natijaga ta'sir qilish uchun vositalar yo'q. KPI surish va cheklash mumkin, bu esa regressiyaga olib keladi.

Muqobil variant: super ishlash uchun qo'shimcha bonuslarni joriy etish; natijaning noaniqligi yuqori bo'lgan pastki barning tavsifi; noyob xodim uchun nazorat ro'yxati.

Maqolada biz sizga asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) nima ekanligini, KPI qanday hisoblanganligini aytib beramiz. Biz KPI ni amalga oshirish uchun batafsil bosqichma-bosqich algoritmni beramiz. Xodimlarni rag'batlantirish uchun ushbu ko'rsatkichdan qanday foydalanishni sizga aytamiz. Bonus - kadrlar bo'limi xodimi uchun KPI misollari bilan jadval.

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

★ Xodimlarni rag'batlantirish

Xodimlar uchun KPI ni ishlab chiqishda yordam beradigan hujjatlar:

KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari): bu nima

KPI yoki asosiy ishlash ko'rsatkichlari - asosiy ishlash ko'rsatkichlari. Bu atama ba'zan "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" deb tarjima qilinadi, ammo bu variant kamroq tarqalgan. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tizimi rivojlangan filiallar tarmog'iga va katta xodimlarga ega yirik korporatsiyalar tomonidan qo'llaniladi.

KPI - HR menejeri uchun samarali vosita bo'lib, sizga quyidagilarga imkon beradi:

1. Xodimlarning ish faoliyatini baholash.
2. Ish jarayoni davomida samaradorlik qanday saqlanib qolganligini kuzatib boring.
3. Ish jarayonini boshqarish.
4. Xodimlaringizga aniq maqsadlar qo'ying.

HR Cheat Sheet: Har qanday maqsadga erishish uchun 8 ta qoida

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari turlari

LGK-Logistics kompaniyasining HR direktori Alla Piskunova KPI nima ekanligini sodda qilib tushuntiradi

KPI ishlab chiqishning 3 ta asosiy tamoyillari

№1 tamoyil. KPI (asosiy ko'rsatkichlar) oddiy va oson o'lchanadigan bo'lishi kerak. Shunday qilib, siz ularni taqqoslashingiz va hisob-kitoblarda xatolardan qochishingiz mumkin.

HR cheat varag'i: KPI o'rnatishda xato qilganingizni qanday tekshirish mumkin

2-sonli printsip. O'lchov narxi foydadan past bo'lishi kerakKPI ni amalga oshirish. Ko'rsatkichlarni o'lchash uchun juda murakkab va qimmat protsedura KPI ga o'tishning barcha afzalliklarini inkor etadi.

3-sonli printsip. Ishda o'lchov natijalaridan foydalanish kerak. Agar siz ko'rsatkichlarni faqat hisobot uchun o'lchasangiz va boshqa qadamlar qo'ymasangiz, unda o'lchovlar ma'nosizdir.

KPI tahlilini o'tkazishga yordam beradigan so'rovnoma

KPI ning ijobiy va salbiy tomonlari

Agar tashkilotingiz uchun ko'proq afzalliklar mavjud deb hisoblasangiz, ko'rsatkichlarni hisoblash va tizimni amalga oshirishga o'ting. Shuni yodda tutingki, bu vaqt, kuch va pul talab qiladi. Ko'p xodimlarga ega yirik kompaniyalarda asosiy ishlash ko'rsatkichlarini hisoblash uchun eng uzoq vaqt talab etiladi. Bunday holda, uchinchi tomon mutaxassislarini jalb qilish yoki tashkilot xodimlarining katta ishchi guruhini yaratish yanada oqilona.

Tizimni kompaniyada qanday joriy qilish kerak: 7 bosqich

1-bosqich. Qaysi ko'rsatkichlar foydaga ta'sir qilishini bilib oling. Ushbu ko'rsatkichlarga kompaniyada kim ta'sir qilishini aniqlang. Xodimlardan qaysi biri yarim kuch bilan ishlashini va biznes jarayonlariga xalaqit berishini aniqlang.

Dangasa kariyeristlarni aniqlang - murabbiylik sessiyasini o'tkazing

2-bosqich. Asosiy ko'rsatkichlarni, ya'ni foydaga eng katta ta'sir ko'rsatadiganlarni tanlang. Ular uchun mas'ul shaxsni belgilang. Har bir bo'lim uchun 2-3 aniq KPI aniqlang.

3-bosqich. Xodimlarga asosiy ko'rsatkichlarga erishish ish haqiga qanday ta'sir qilishini tushuntiring. Ularni rag'batlantirishga harakat qiling.

Tekshirish ro'yxati: keng qamrovli motivatsiya tizimini qanday yaratish kerak

Tekshirish ro'yxatini yuklab olish

4-bosqich. Xodimning maqsadlarga erishganligini kuzatib boring. Ha bo'lsa, to'g'ridan-to'g'ri o'ting 6-bosqich. Agar yo'q bo'lsa - uchun 5-bosqich.

5-bosqich. Maqsadlarga erishilmayotganining sabablarini aniqlang. Agar xodim aybdor bo'lmasa, shartlarni o'zgartiring. Agar xodim muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, boshqa birovga vazifalarni topshiring. Siz ustozlik orqali yangi kelganlarning ish faoliyatini yaxshilashingiz mumkin.

Tekshirish ro'yxati: yangi boshlanuvchining ishini qanday baholash kerak

6-bosqich. KPI tizimini doimiy ravishda sozlang - eskirgan ko'rsatkichlarni olib tashlang va yangilarini qo'shing.

7-bosqich. Motivatsiya tizimini sozlang. Xodimlarga KPI nimani anglatishini, qanday parametrlar o'rnatilganligini va ular ish haqiga qanday ta'sir qilishini tushuntiring.

HR bo'yicha tavsiyalar: xodimlarga o'zgarish zarurligini qanday etkazish kerak

QanaqasigaXodimlarning KPI ni hisoblash

Hisoblash uchun yagona standart formula mavjud emas. Har bir kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari va o'ziga xos ko'rsatkichlar to'plami mavjud. Umumiy algoritm va asosiy formula mavjud.

AlgoritmKPI hisoblash

1-qadam. 3 dan 5 tagacha unumdorlik koʻrsatkichlarini tanlang. Masalan, onlayn-doʻkon sotuvchisi uchun koʻrsatkichlar:

1. Yangi mijozlar.
2. Qayta buyurtma bergan xaridorlar.
3. ijobiy tavsiyalar.

2-qadam Har bir ko'rsatkichning og'irligini aniqlang. Ko'rsatkichlarning umumiy og'irligi 1 ga teng, eng muhimi esa eng yuqori vaznga ega.

1. Yangi mijozlar - 0,5.
2. Ikkinchi buyurtma bergan xaridorlar - 0,25.
3. Ijobiy tavsiyalar - 0,25.

3-qadam Oy davomida tanlangan ko'rsatkichlar bo'yicha ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish. Bo'ysunuvchilar yaxshi ishlayotganligini bilish uchun turli baholash usullaridan foydalaning.

Turli baholash usullarini solishtirish

To'liq jadval yuklab olish

4-qadam Quyidagi formuladan foydalanib KPI ni hisoblang:

KPI indeksi \u003d Ko'rsatkich og'irligi * Haqiqiy / Reja

Fakt - haqiqiy natija

Reja - rejalashtirilgan natija.

5-qadam KPI indeksi asosida ish haqini hisoblang.

KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari): misollar

Yirik maishiy texnika do‘koni xodimlarida 12 nafar sotuvchi ishlaydi. Do'konning HR menejeri sotuvchilarning ish faoliyatini quyidagi mezonlar bo'yicha baholaydi:

• №1 mezon- sotuvchi muloqot qilgan xaridorlar sonining keyinchalik xarid qilganlar soniga nisbati (foizlarda);
• №2 mezon- xaridorning o'rtacha cheki;
• №3 mezon- rejaning ortig'i bilan bajarilishi foizi.

Ushbu minimal mezonlar to'plami allaqachon sotuvchining ish faoliyatini hisoblash va uning samaradorligini baholash imkonini beradi. HR menejeri kun yoki oy davomida KPIlarning bajarilishini va samaradorlikni saqlab turishini kuzatishi mumkin. Ma’lum bo‘lishicha, ko‘rsatkichlar ish jarayonini boshqarish va xodimlar oldiga aniq vazifalar qo‘yish imkonini beradi.

Misol: KPIni qanday hisoblash mumkin

1. Do'konda menejer vazifani qo'yadi - Philipps qahva qaynatgichlarini sotish.
2. Menejer xodimlarni vazifani bajarishga undaydi - bu aniq kofe qaynatgichlarni sotish.
3. Xodimlarning KPI ga yana bir mezon qo'shiladi: Philipps qahva qaynatgichlari uchun sotish rejasini ortiqcha bajarish foizi. Masalan, rejadan ortiq sotilgan har bir Philipps qahva qaynatgich uchun sotuvchi uning qiymatining 3 foizini oladi.
4. Xodimlar rejadan ortiq sotilgan qahva qaynatgichlar uchun qo‘shimcha moddiy rag‘batlar oladi.

Amalda ko'rsatkichlarning o'rtacha soni 5-8 KPI ni tashkil qiladi. Misollar shuni ko'rsatadiki, hisoblash uchun minimal mezonlar to'plami dastlab belgilab qo'yilgan. Siz ko'proq rivojlanishingiz kerak. Shuni yodda tutingki, 10 dan ortiq asosiy ko'rsatkichlarni kiritish ham istalmagan - siz hisob-kitoblarda chalkashib ketasiz, tizimni hajmli va tushunarsiz qilasiz.

Muqaddima: “Eshiting, men bu erda juda ajoyib narsa haqida bilib oldim! Boshlaymiz!" — dedi muassisimiz navbatdagi chet el safaridan distribyutorlar forumiga qaytayotib.

Shunday qilib, yangi ish haqi tizimiga o'tish bilan ikki yillik doston boshlandi. 2010 yilda nima KPI kompaniyamizda hech kim bilmas edi. Men juda ko'p turli xil adabiyotlarni o'qishim kerak edi, albatta, Internet resurslari o'rganildi va tavsiflandi.

Ba'zi sabablarga ko'ra, ko'plab manbalar dastlab asosiy ko'rsatkichlar tizimining mohiyatini noto'g'ri talqin qildilar. Hozir ham Internetda siz ko'pincha tizim boshidanoq xodimlarni baholash tizimi sifatida tavsiflangan maqolalarni ko'rishingiz mumkin.

Men rejalashtirish yig'ilishlarida o'sha munozaralarni eslayman - bo'lim boshliqlari buni qanday qilib to'g'ri tushunish va hisoblash haqida bahslashardi. KPI. Eng murakkab formulalar Excelda qurilgan bo'lib, unda xodimlarning ko'rsatkichlari menejerlar ko'rsatkichlariga mutanosib ravishda bog'langan va hokazo. Natijada, etakchilik treningidan o'tishga qaror qilindi.

Bizga omad kulib boqdi. Kompaniya adekvat va o'z biznesini yaxshi bilganligi sababli, treningdan keyin hammasi joyiga tushdi.

KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichi)— Korxonaning asosiy ko'rsatkichlari. Bu muayyan maqsadlarga erishishdagi vaziyatning ko'rsatkichidir. Buni aytish mumkin KPI erishilgan haqiqiy natijalarning miqdoriy ko'rsatkichidir. Bu tanlangan ko'rsatkichlarning haqiqiy qismini (hozirda) ko'rsatadigan raqam. Ko'rsatkich kartasining o'zi motivatsiya va ish haqi bilan hech qanday aloqasi yo'q. rus tiliga KPI ko'pincha "asosiy samaradorlik ko'rsatkichi" deb tarjima qilinadi, bu ham to'g'ri emas. Samaradorlik - bu natijalarning xarajatlarga nisbati va yordami bilan KPI boshqa variantlarni ko'rsatish mumkin. Korxonaning "asosiy samaradorlik ko'rsatkichi" men uchun qulayroq tarjima.

Xo'sh, nima KPI agar tushunsangiz?

Har bir korxonada ko'plab ko'rsatkichlar mavjud bo'lib, ularning har birini kimdir doimiy ravishda kuzatib borishi kerak, yaxshi yoki kimnidir qiziqtiradi. Masalan, kompaniyaning asoschisi, ehtimol, foyda va korxona qiymatining o'sishidan manfaatdor. Direktorlar - aylanma, marjinallik, xarajatlar. Savdo bo'limi boshlig'i - debitorlik qarzlari. Bosh buxgalter - to'g'ri rasmiylashtirilgan hujjatlar. Ta'minot bo'limi boshlig'i likvid emas, aylanma. Va hokazo.

Bularning barchasi korxonaning asosiy ko'rsatkichlari. Har bir kompaniyaning o'zi bor. Top-menejer o‘tirgan, sigaret chekayotgan, grafiklar suzuvchi katta ekranga tikilib o‘tirgan xorijiy filmlarni hamma ko‘rgandir? Odatda bu birja brokerlari. Ammo mening tasavvurimda direktorning surati chizilgan, u barcha ko'rsatkichlarni o'z korxonasining biznes-jarayonlari ishi natijalari bilan bir xil tarzda kuzatib boradi va grafiklar "qizarib" ketganda, u mas'ul shaxsni jalb qiladi, vaziyatni tuzatishda ishtirok etish.

Bundan tashqari, ko'pincha chalkashib ketadi KPI va BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPI va BSC, albatta, qandaydir tarzda bog'liq, ammo bu bir xil narsadan uzoqdir. BSC - bu maqsadlar joylashgan "biznes jarayonlari" ning bir qismi. Ushbu maqsadlarga erishish ko'rsatkichlari sifatida ko'pincha ushbu biznes jarayonlarining ko'rsatkichlari qo'llaniladi - KPI. Bir oz xaotik, lekin maqola DSC haqida emas va men buni ular yozgan hamma narsaga ishonmaslik uchun yozdim.

Keling, o'zimizga qaytaylik KPI. Misol uchun, biz hozirda 1C Volgasoft asosida ko'rsatkichlar monitoringini amalga oshirdik (2012 yil uchun bu buggy narsa haqida alohida suhbat, lekin biz yaxshiroq topmadik) Keyin nima bo'ladi?

Aytaylik, bizda 1% qayta zaxiralash darajasi bor va bu muammo (aytmoqchi, kompaniya muammolarini aniqlashning yaxshi usullari mavjud), chunki mijozlar ombor yaxshi ishlamayotganidan shikoyat qiladilar. Vaziyatni qanday yaxshilashimiz mumkin? Shu o'rinda ko'rsatkichlar tizimini motivatsiya tizimining asosi sifatida olish mumkinligi xayolga keladi. Va buning natijasida ko'rsatkichlar qiymatlarini boshqarish imkoniyatiga ega bo'ling. Ko'pchilik bu erda reja tuzishda xato qiladi KPI kurort ombori uchun =0. 2012 yilda yirik bo'yoq kompaniyasi, mening fikrimcha, uni haddan tashqari oshirib yubordi KPI motivatsiya tizimida tushunishni qiyinlashtirdi va amalga oshirish mumkin emas, natijada savdo guruhi yo'q qilindi, chunki xodimlar yil davomida bonus olmagan. Va retro bonuslar tizimini yaratish mexanizmini qo'llash orqali (motivatsiya asosida qurilgan KPI xaridor uchun 🙂) shuningdek, ko'plab yirik mijozlarining sodiqligini yo'qotdi.

Shunday qilib, ko'rsatkichlar bo'yicha sozlangan monitoring ushbu ko'rsatkichlarga ta'sir qilish imkonini beradi. Asta-sekin ularni ko'chiring, xodimlarga mavjud faktdan maksimal mumkin bo'lgan natijaga ko'nikishga imkon bering. Bu 100% xizmatni kafolatlaydigan panacea emasligini tushunish muhimdir. Bu xodimlar o'z faoliyati natijalariga e'tibor berishni boshlaydigan vositadir, chunki ularning ish haqi bunga bog'liq. Va reja jismoniy mumkin bo'lgan qiymatga yaqinlashganda, xuddi shu xodimlar vaziyatni yaxshilashga to'sqinlik qiladigan muammolarni izlay boshlaydi, bu esa oxir-oqibatda ortiqcha beradi.

Qayerdan boshlash kerak?

Avval siz biz nazorat qilmoqchi bo'lgan korxonadagi barcha asosiy biznes jarayonlarini tavsiflashingiz kerak. Har bir jarayon uchun nazorat nuqtalarini toping (vaqt, miqdor).

Odatda asosiy ko'rsatkichlarning quyidagi turlari ajratiladi:
Natijaning KPI - qancha va qanday natija ishlab chiqarilgan;
Xarajatlar KPI - qanday resurslar kerak edi;
Ishlash KPI - BP ishlashi (barcha algoritmlarning xatosiz bajarilishini kuzatish imkonini beradi);
Ishlash KPI - odatda jarayonlarga sarflangan vaqt;
KPI samaradorligi - natijalarning xarajatlarga nisbati.

Jarayon ko'rsatkichlarini ishlab chiqishda quyidagi qoidalarga rioya qilish kerak:

• Ko'rsatkichlar to'plami biznes jarayonlarini to'liq boshqarishni ta'minlash uchun minimal talab qilinadigan sonni o'z ichiga olishi kerak;
• Har bir ko'rsatkich o'lchanishi kerak;
• Ko'rsatkichni o'lchash qiymati ushbu ko'rsatkichdan foydalanishning boshqaruv ta'siridan oshmasligi kerak.

KPI faoliyatni kuzatish, korxona rejalarini tuzish va xodimlarni rag'batlantirish uchun ishlatilishi mumkin. Shuningdek, ushbu tizimga asoslangan motivatsiya o'z ishini bajaradigan har bir xodimning mas'uliyatini anglash imkonini beradi.

Aslida, monitoring va rejalar bilan hamma narsa aniq, men motivatsiya tizimi haqida batafsilroq to'xtalaman.

Standart motivatsiya tizimlari odatda 1 ko'rsatkich + jarimalar tizimini o'z ichiga oladi. Masalan, menejerda% foyda + jarimalar \ bonuslar mavjud. Va ko'pincha, ko'p pozitsiyalar natija uchun hech qanday motivatsiyaga ega emas. Misol uchun, omborchining mukofoti = 10 000 + jarima - etishmovchilik.

KPI asosida yaratilgan motivatsiya eski sxemalardan tubdan farq qiladi. Umuman olganda, hech narsa o'zgarmaydi. Ya'ni, menejer bilan bo'lgani kabi, foyda foizi bir xil bo'lib qoldi. Ammo keyin olingan miqdor bir necha qismlarga bo'linadi, ularning har biri belgilangan standartlarni baholash uchun asos bo'ladi. Shunday qilib, butun mukofot 100% ni tashkil qiladi. Mukofot belgilangan yoki suzuvchi bo'lishi mumkin. Men motivatsiyaga misol keltiraman

Do‘kondor:

1% Yetkazib berishning og'ishi, iste'molchiga yetib borishi 30%
2 Do'kondorning tovarlarni bilishi 15%
3 Shtrix-kod yoki terminaldan foydalanish 25%
4 Omborda dam olish 15%
5 Tovarlarni qabul qilish darajasi 15%

Katta do'konchi:

1 Inventarizatsiyani o'tkazish 15%
2 Saqlash paytida tovar yo'qotilishi 20%
3 Tovarlarni saqlash joylarini markalash 15%
4 ish haqi ombori 40%
5 Aniqlangan kamchiliklarni qayta ishlash tezligi 10%

menejer:

1 Sotish hajmi
2 Debitorlik qarzi 10%
3 Yalpi foyda 10%
4 Muvaffaqiyatli mijozlar 20%
5 Mahsulot guruhlari bo'yicha sotish B2B 50%

Foiz - bu mukofotning qancha qismi baholanishi. Uni belgilash orqali biz RFPdagi indikatorning qiymatini pasaytiramiz yoki aksincha, uni ahamiyatli holga keltiramiz. Shunday qilib, u "vazn" deb ataladi. Siz sezganingizdek, turli lavozimlarda mas'uliyatga bo'lingan turli ko'rsatkichlar mavjud. Tizimni ishlab chiqishda ko'rsatkichlarga erishish uchun bir qator omillarni hisobga olish kerak:

• avtomatik hisoblangan va sub'ektiv emas.
• xodimlar o'z ishlarini real baholashlari uchun tushunarli edi.
• Ko'rsatkichlar erishish mumkin bo'lishi kerak, lekin shu bilan birga, xodimlar rejalashtirilgan natijaga erishish uchun biroz harakat qilishlari kerak. Agar reja ortiqcha baholangan bo'lsa, unda xodimlar rejalarning nohaqligini ko'rib, unga erishishga harakat ham qilmaydi. Agar biz haddan tashqari oshirilgan rejani belgilab qo'ygan bo'lsak, unda biz uni amalga oshirish uchun vositani taqdim etishimiz kerak - aktsiyalar, chegirmalar va boshqalar.
• Har bir ko'rsatkich mazmunli yukni ko'tarishi va kompaniya uchun muhim bo'lishi kerak. Misol uchun, ko'pincha "qo'ng'iroqlar soni" yoki "sotishlar soni" ko'rsatkichi topiladi. Ular qanday yordam berishadi? KPI qanday bo'lishi mumkin, masalan, resurslarga yukni hisoblash uchun, lekin motivatsiyada!? Men menejer bo'lganim uchun mijozlar bilan bemalol muzokaralar olib borardim va 1 ta o'rniga 10 ta hisob-faktura tuzardim, shu bilan birga jo'natish miqdori va foyda o'zgarmas edi.

Bunday tizimni joriy etar ekanmiz, shuni bilishimiz kerakki, xodimlar birinchi navbatda ana shu vazifalarni bajaradilar va o‘z kuch-g‘ayratlarini maoshi bog‘liq bo‘lgan sohalarga yo‘naltiradilar. Va agar siz haddan tashqari oshirsangiz, qolganlari ishlamaydi. Ba'zi muhim ko'rsatkichlar turli lavozimlar uchun takrorlanishi mumkin, ammo men bu bilan shug'ullanmayman, chunki biz ish haqi bilan bog'liq ko'rsatkichlarning umumiy sonini shunday qisqartiramiz.

Shuningdek, xodimlarni rejadan oshib ketishga undash ham ortiqcha bo'lmaydi. Aytgancha, keling, reja qanday tuzilganligi haqida gapiraylik?

Boshlash uchun standartlar o'rnatiladi. Ularni shakllantirishdan oldin siz mavjud darajadagi statistikani to'plashingiz kerak.

Biz bu erda nimani so'rayapmiz? Agar xodim rejani 84 foizga bajargan bo'lsa, u bu ko'rsatkich uchun hech narsa olmaydi. agar 90% bo'lsa, unda 60% mukofot. Agar u haddan tashqari bajargan bo'lsa, u qo'shimcha 20% bilan mukofotlanishi mumkin

Keyinchalik, menejer har bir ko'rsatkich uchun rejalar kiritadi. Qul istalgan vaqtda bajarilgan %ni ko'rishi kerak. Davr oxirida ish haqi vazn, rejaning% va belgilangan me'yordan kelib chiqqan holda hisoblanadi.

Oxirida siz shunga o'xshash narsani olishingiz kerak:

Bu haqiqatan ham ishlaydi, men bu haqda tizimni amalda sinab ko'rgan odam sifatida gapiraman.