1.1. to'g'risidagi nizom asosiy ko'rsatkichlar[rahbar lavozimining nomi] samaradorligi (bundan buyon matnda Nizom deb yuritiladi) Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiq ishlab chiqilgan va [nomi] ta'sis hujjati tashkilotlar].

1.2. Qoidalarda ishlatiladigan atamalar:

Ishlash samaradorligi - bu xodimning belgilangan maqsad va vazifalarga erishishini baholash.

Motivatsiya tizimi - moddiy va nomoddiy shakllar moddiy rag'batlantirish ish natijalari bo'yicha tashkilot tomonidan menejerga nisbatan amalga oshiriladi.

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI - asosiy ishlash ko'rsatkichi) - miqdoriy ko'rsatkichlar, sizga xodimning samaradorligini baholash imkonini beradi.

Menejerning ish haqi - bu doimiy va o'zgaruvchan qismdan iborat bo'lgan menejerning ish haqi.

Menejerning ish haqining doimiy qismi bu menejer va umuman tashkilot faoliyatiga bog'liq bo'lmagan haqdir.

Menejerning ish haqining o'zgaruvchan qismi - bu menejer va umuman tashkilotning faoliyatiga bog'liq bo'lgan mukofot.

1.3. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tashkilotning strategik maqsad va vazifalarini tahlil qilish asosida ishlab chiqiladi.

1.4. Xodimning asosiy faoliyat ko'rsatkichlariga erishganligi har bir hisobot davri oxirida baholanadi. Hisobot davri [oy, chorak va boshqalar] ga teng.

1.5. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tizimini muntazam ko'rib chiqish va yangilash kamida 2 yilda bir marta amalga oshiriladi. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarining o'z vaqtida yangilanishini nazorat qilish [lavozim nomi] tomonidan amalga oshiriladi.

2. Motivatsiya tizimining maqsadi va tamoyillari

2.1. Motivatsiya tizimining maqsadi menejerning va natijada butun tashkilotning samaradorligini oshirishdir.

2.2. Belgilangan maqsadga motivatsiya tamoyillarini yaratish va amalga oshirish orqali erishiladi:

2.2.1. Murakkablik printsipi

Motivatsiya tizimi - bu xodimni rag'batlantirish shakllari va usullari to'plami (mukofot va jazoning moddiy va nomoddiy shakllari).

2.2.2. Muvofiqlik printsipi

Ushbu Nizomga muvofiq qo'llaniladigan motivatsiya tizimi bevosita tashkilot rahbarining hisobot davridagi faoliyatiga bog'liq.

2.2.3. Ochiqlik printsipi

Motivatsiya tizimi xodim uchun ochiq va tushunarli bo'lib, xodimning ishlashi va mukofot va jazolar tizimi o'rtasida aniq bog'liqlik mavjud.

2.2.4. Muntazamlik printsipi

Tashkilot rahbarining faoliyati muntazam ravishda, har bir hisobot davri oxirida baholanadi.

2.2.5. Adolat tamoyili

Rahbar faoliyatining samaradorligini baholashda hisobot davrida yuzaga kelgan barcha holatlar va omillar hisobga olinadi.

2.2.6. Muvozanat printsipi

Rag'batlantirishning moddiy va nomoddiy shakllari o'rtasidagi muvozanatni saqlash.

3. Motivatsiya tizimi

3.1. Nomoddiy rag'batlantirish tizimi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Minnatdorchilik deklaratsiyasi;

Mukofotlar minnatdorchilik maktublari, faxriy yorliqlar, nishonlar;

Tashkilot nomidan bayramlar va muhim voqealar bilan tabriklaymiz;

Kasbning eng yaxshisi unvonini berish;

Qimmatbaho sovg'alarni taqdim etish;

Nomoddiy rag'batlantirishning boshqa shakllari.

Nomoddiy rag'batlantirish to'g'risidagi qaror [lavozim nomi yoki boshqaruv organi] tomonidan qabul qilinadi.

3.2. Moddiy rag'batlantirish tizimi rahbarning ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlarini o'z ichiga oladi.

3.2.1. Ish haqining belgilangan qismiga rasmiy ish haqi, qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar kiradi:

Rasmiy ish haqi belgilanadi mehnat shartnomasi va menejerning o'z maqsad va vazifalariga erishish darajasiga bog'liq emas;

Qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar ga muvofiq to'lanadi amaldagi qonunchilik RF. Belgilanganlarga qo'shimcha ravishda qoidalar Menejerga quyidagi qo'shimcha nafaqalar to'lanadi: [kerak bo'lganda kiriting, masalan, tashkilotda doimiy ish tajribasi uchun].

3.2.2. Ushbu Qoidalarda belgilangan qo'shimcha nafaqalar hisoblab chiqiladi: [keraklini kiriting, masalan foiz Kimga rasmiy ish haqi. 5 yildan 10 yilgacha uzluksiz ish - 10%; 10 yildan 20 yilgacha - 15%; 20 yildan ortiq - menejerning rasmiy maoshining 20%.

3.3. Menejerning ish haqining o'zgaruvchan qismi bonusdan iborat.

3.3.1. Menejerning bonusi miqdori haqiqiy KPI qiymatlari ma'lum bir hisob-kitob davri uchun rejalashtirilganlarga qanchalik mos kelishiga bog'liq.

3.3.2. Bonusni hisoblashda quyidagi ko'rsatkichlar hisobga olinadi: [keraklisini kiriting, masalan, KPI1 - tashkilotning sof foydasi, KPI2 - sotishdan olingan daromad, KPI3 - mehnat unumdorligi, KPI4 - sotishdan tushgan daromad].

3.3.3. Menejer KPI quyidagi formulalar yordamida hisoblanadi:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, bu erda

NPfact - tashkilotning hisob-kitob davri uchun sof foydasi,

NPplan - tashkilotning hisob-kitob davri uchun rejalashtirilgan sof foydasi.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, bu erda

RPfact - hisob-kitob davri uchun rentabellik,

RPplan - hisob-kitob davri uchun rejalashtirilgan sotishning rentabelligi.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, bu erda

PTfact - hisob-kitob davri uchun mehnat unumdorligi,

PTplan - hisob-kitob davri uchun tashkilotda rejalashtirilgan mehnat unumdorligi.

KPI4 = VP fakti - VPplan / 100%, bu erda

VP fakt - hisob-kitob davri uchun sotishdan tushgan daromad,

VPplan - hisob-kitob davri uchun rejalashtirilgan savdo daromadi.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Menejerning bonusi KPIning rasmiy ish haqiga nisbatan foizi sifatida hisoblanadi:

4. Yakuniy qoidalar

4.1. Ushbu nizom [lavozim nomi yoki boshqaruv organi] tomonidan tasdiqlangan paytdan boshlab kuchga kiradi.

4.2. Ushbu shartnomaga o'zgartirishlar va qo'shimchalar tashkilotning tashkiliy-huquqiy tuzilmasi, rivojlanish strategiyasi yoki tashkilotning biznes-rejasi o'zgargan hollarda qabul qilinadi va [lavozim yoki boshqaruv organi nomi] tomonidan tasdiqlangan paytdan boshlab kuchga kiradi.

Kelishilgan:

[lavozim, bosh harflar, familiya, imzo]

[kun oy Yil]

Men reglament bilan tanishman: [bosh harflar, familiya, imzo]

[kun oy Yil]

Salom, do'stlar! Biznesning deyarli har qanday sohasi savdo deb o'ylab ko'rganmisiz? Har bir kompaniya o'z mavjudligining har bir daqiqasida daromadni oshirishga intiladi. Bunga tovarlar, xizmatlar, ishlab chiqarilgan mahsulotlar, ma'lumotlarni sotish orqali erishiladi - hamma narsani sotish mumkin! Savdo samaradorligini baholash uchun siz savdo menejeri uchun KPI dan foydalanishingiz kerak. Aynan menedjerlarning faoliyati kompaniya o'z sur'atini qanchalik muvaffaqiyatli va tez oshirishini belgilaydi.

Bugun men sizga aytaman:

• nima uchun amalga oshirish KPI tizimi menejerlar uchun;
• birinchi navbatda qanday ko'rsatkichlar baholanishi kerak;
• qanday tashkil qilish kerak samarali ish savdo bo'limi;
• natijalarni qanday nazorat qilish;
• olingan natijalarni qanday baholash kerak.

Savdo bo'limida KPI nima

KPI tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun mo'ljallangan asosiy faoliyat ko'rsatkichlari.

Ushbu tizim juda samarali va G'arbda uzoq vaqtdan beri qo'llanilgan. Boshqa hamma narsa kabi, u bizga nisbatan yaqinda kelgan, ammo undan foydalanish natijasida erishilgan ta'sirchan natijalar tufayli allaqachon katta mashhurlikka erishgan.

Ushbu mexanizm tashkilotning turli bo'limlariga, masalan, kadrlar bo'limi, sifat nazorati bo'limi, rivojlanish bo'limi va boshqalarga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Sotuvchilar uchun KPI haqida gaplashamiz.

Avvalo, shuni ta'kidlaymizki, eng global ko'rsatkich menejer o'z kompaniyasiga olib keladigan puldir. Biroq, hammasi ham oddiy emas. Ushbu asosiy omil turli xil asosiy ko'rsatkichlardan iborat bo'lishi mumkin. Quyida biz ulardan eng muhimlarini ko'rib chiqamiz.

Nima uchun savdo menejeri uchun KPI tizimini joriy etish

Savdo menejerlari siz soatlab o'tiradigan va maosh haqida qayg'urmaydigan lavozim emas. Bu kasb insondan katta dinamikani, qaror qabul qilish tezligini talab qiladi va dangasalikka mutlaqo toqat qilmaydi.

Tizimni amalga oshirish quyidagilarga imkon beradi:

1. xodimlarni o'z maqsadlariga erishish uchun rag'batlantirish;
2. Vaqtning har bir daqiqasida tuzilgan reja va ishlarning haqiqiy holati o'rtasidagi munosabatni o'rnatish;
3. ishingiz natijalarini ko'ring.

Savdo menejeri uchun eng muhim KPI

Mutaxassisni turli xil asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash kerak. Quyida men ulardan eng muhimlarini sanab o'taman.

1-raqamli kompaniyaga olingan foyda

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, foyda eng asosiy va muhim omil menejerning ish faoliyatini baholashda.

Ushbu kontseptsiyani batafsilroq ko'rib chiqishga arziydi.

Agar siz Internet-marketingda KPI haqida maqolani o'qisangiz, foyda daromadga teng emasligini yodda tutishingiz kerak.

Foyda= Qabul qilingan daromad - (Mahsulot narxi + Barcha mumkin bo'lgan qo'shimcha xarajatlar)

Shu bilan birga, bir xil daromaddan olingan foyda butunlay boshqacha bo'lishi mumkin.

Masalan: bitta xodim mahsulotini boshqasi bilan bir xil miqdorda sotishga muvaffaq bo'ldi. Shu bilan birga, birinchisi qo'shimcha xarajatlar uchun 20% kamroq sarfladi. Kompaniya katta foyda ko'rgani mantiqan to'g'ri. Shuning uchun birinchi xodimning KPI ham yuqoriroq.

№2 Oʻrtacha tranzaksiya qiymati

U o'rtacha chek deb ham ataladi. Ko'rsatkich kompaniyaning boyitilishiga bevosita ta'sir qiladi.

Ikki xodim oyiga bir xil miqdordagi operatsiyalarni amalga oshirishi mumkin. Birining o'rtacha hisobi ikkinchisiga qaraganda kattaroq bo'ladi. Shunday qilib, teng samaradorlik haqida gapirishning hojati yo'q - axir, menejerlardan birining savdosidan tushadigan daromad ko'proq bo'ladi.

O'rtacha xarajat etarlicha katta miqdordagi tranzaktsiyalar amalga oshirilganda eng yaxshi o'lchanadi. Shunda rasm aniqroq bo'ladi.

№ 3. jalb qilingan potentsial mijozlar soni

Savdo menejerlari uchun KPI tizimi mijozlar bazasini kengaytirish kabi ko'rsatkichni ham o'z ichiga oladi. Attraktsion potentsial mijozlar va ular bilan ishlash mahsulot sotish jarayonida muhim rol o'ynaydi.

Samaradorlik hisobga olinadi. Ya'ni: birinchidan, aloqa sodir bo'lishi kerak, ikkinchidan, sodir bo'lgan aloqa natijasi bo'lishi kerak.

Ko'rsatkich samarali aloqalar soni va potentsial mijozlar bazasini to'ldirishdan iborat bo'ladi.

№4 Potentsial mijozlarni xaridorga aylantirish

Misol: Siz 1000 ta potentsial mijozlar bilan gaplashdingiz va ularga aytdingiz savdo taklifi. 54 nafar mijoz xaridga rozi bo‘ldi va hisob-fakturani so‘radi. Keyin konvertatsiya: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Yuqori foizga ega bo'lgan mutaxassis yuqori ko'rsatkichga ega.

No 5 Debitorlik qarzlari

Sotish qobiliyati menejer bilishi kerak bo'lgan narsa emas. Mijozdan to'lovni olish juda muhimdir.

Amalda, to'lovli ishlar har doim ham siz xohlaganchalik muammosiz ketavermaydi. Shuning uchun, xodim malakali va o'z vaqtida mijoz bilan bog'lanishi kerak, diplomatik yo'l bilan, lekin qat'iy ravishda uni to'lashga majbur qiladi.

Hisobot davri yaqinlashganda, bu omil jiddiy e'tiborga olinadi. Axir, kompaniya to'lanmagan hisob-kitoblardan foyda ko'rmaydi.

№6 Takroriy biznes soni

Bu mavjud mijozlar bilan takroriy operatsiyalarni hisobga oladi.

Hamma biladiki, keksa mijozlar ko'proq sodiq, sotish osonroq va katta mablag' sarflashga tayyor.

Mavjud mijozlar bazasi bilan ishlash yangi mijozlarni topishdan kam bo'lmagan ustuvor vazifa bo'lishi kerak. Shuning uchun bu KPI ham katta ahamiyatga ega.

Samarali savdo bo'limini tashkil etish

Agar savdo bo'limi boshlig'ining KPI yuqori bo'lsa, u o'z qo'l ostidagilar uchun asosiy ko'rsatkichlarni yaxshilashga yordam berishi mumkin.

Baquvvat, shijoatli va stressga chidamli sotuvchilarni tanlashdan tashqari, ish jarayoni to'g'ri tashkil etilishi kerak.

Bo'lim ichida tartibga solinadigan jadval va muayyan qoidalarga rioya qilish kerak.

Menejerlar savdo skriptlarini yaxshi bilishlari va ularni har kuni takrorlashlari kerak. Agar bo'lim xodimi skriptlarni bilmasa, u holda skriptlarni o'rganmaguncha telefonga kirishga ruxsat berilmasligi kerak.

Inson o'qishga sarflangan vaqt shaxsiy daromadining pasayishiga to'g'ridan-to'g'ri proportsional ekanligini tushunishi kerak. Menejer kompaniyaga qanchalik ko'p foyda keltira olsa, shuncha ko'p foyda keltiradi ish haqi joriy oyda.

Bundan tashqari, xodimning harakatlari (yoki harakatsizligi) qayd etilishi va nazorat qilinishi kerak. Faqatgina qilingan qo'ng'iroqlar haqida xabar berishning o'zi etarli emas. Ularning har biri uchun natija aks ettirilishi kerak.

Boshqarish jarayonida shunchaki almashtirib bo'lmaydigan CRM tizimlari, ular korxonalarda tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Har kuni ma'lum bir vaqtda menejer bajarilgan ishlar to'g'risida hisobot yuborishi kerak.

Savdo menejerini moslashtirish tizimi kompaniyada alohida o'rin egallashi kerak. Yangi kelgan xodimlar juda yaxshi mutaxassislar bo'lishi mumkin, ammo yangi ish joyi har doim siz ko'nikishingiz kerak bo'lgan o'ziga xos nuanslarga ega. Kompaniya yangi mutaxassisni qanchalik tez moslashtira olsa, u shunchalik tez foyda keltiradi.

Savdo menejerlari uchun KPI ham menejerlar bilan bir qatorda hisoblab chiqilishi va baholanishi kerak.

Savdo menejeri uchun KPI misollari savdo daromadi, yangi kanallar orqali sotish hajmi, tashqi mijozlar ehtiyojini qondirish va boshqalar kabi ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi mumkin.

Esingizda bo'lsin, har bir menejer o'z savdo rejasiga ega bo'lishi mumkin, ammo KPI talabi hamma uchun bir xil bo'lishi kerak.

Siz asosiy ko'rsatkichni 10% dan kam belgilamasligingiz kerak.

Va oxirida yana bir maslahat. Xodimni yanada samarali ishlashga undash uchun uni ish haqi hisoblangan formula bilan tanishtiring.

Bonus formulasi= Ish haqi (asosiy qism) + aylanma % *(og'irligi KPI1*KPI1 + og'irligi KPI2*KPI2 + og'irligi KPI2*KPI2);

Har bir ko'rsatkich o'z vazniga ega.

Misol: KPI1 - sotish rejasining bajarilishi 50% og'irlikka ega

Sotish 50% dan kam = 0

51-89% gacha = 0,5

Reja 60 foizga bajarildi,

keyin KPI1 * KPI1 og'irligi = 50% *0,5.

Har bir asosiy ko'rsatkichning og'irligi va bajarilish foizini bilib, siz bonus miqdorini osongina hisoblashingiz mumkin.

Samarali ishlash orqali qancha pul ishlash mumkinligini aniq ko'rgan xodim yaxshi rag'batga ega bo'ladi.

Men bugungi postni ushbu optimistik eslatma bilan yakunlayman.

Savdo menejeri uchun KPI ni qo'llang va barchaga undan foyda keltiring.

Savdo boshlig'i - jamoaning umidi va tayanchi, asosiy misol taqlid qilish uchun. U qanchalik zo'r mutaxassis bo'lmasin, baribir o'z ishini nazorat qilishi kerak. Motivatsiya uchun siz oddiy ishbilarmonlar bilan bir xil usuldan foydalanishingiz mumkin - KPI ko'rsatkichlarini joriy etish.

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI - bu nima?

Tijorat bo'linmasi boshlig'ining, shuningdek, unga bo'ysunuvchi xodimlarning ish haqi ish haqi (foydalanish mumkin bo'lmagan kichikroq qismi) va ish natijalari bo'yicha mukofotdan iborat. Ish haqiga qo'shiladigan miqdor rejaning bajarilishiga bog'liq. Katta menejerning foydali koeffitsienti bir qator xususiyatlarga mos keladi.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun KPI - shaffof va tushunarli

Qiymatni hisoblash uchun noqulay formulalarni ixtiro qilmang. Uni xo'jayinning mijozlardan oyiga olgan miqdoriga, bitim tuzish bilan uchrashuvlar soniga yoki davr mobaynida yangi mijozlar soniga "bog'lang". Hisoblashda tushunarli bo'lgan foiz boshqaruvda foydalanish uchun qulayroqdir. Bo‘lim boshlig‘i esa menejer tuzgan formulalarning ma’nosini ochish bilan allaqachon band. Oddiylikdan hamma foyda ko'radi.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun KPI - jamoa bilan mutanosib

Yetakchi xodim odamlarni qattiq ishlashga majburlamaydi, balki o‘z yutuqlari bilan o‘rnak bo‘ladi. Kompaniyaning amalga oshirish qismida umumiy maqsadlar, va shuning uchun ularga erishish uchun vositalar bir xil. Umumiy tizim baholashlar boshliqni qo'l ostidagilarga yaqinlashtiradi.

Aytgancha, sizning savdo bo'limi qanchalik samarali? Men sizga tekshirishni taklif qilaman, buning uchun men sizga savdo bo'limining o'z-o'zini diagnostika anketalarini qoldiraman. Buni ishlat!

Profillarni oling

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI (misol) - mijoz bilan uchrashuvga olib kelgan qo'ng'iroqlar soni. Bunday holda, qiymat menejerlarga ham, etakchi savdogarga ham tegishli. Ammo ikkinchisi uchun oyiga qo'ng'iroqlar soni ko'proq bo'ladi. Bu sizniki eng yaxshi xodim, shunday emasmi? Uni oddiy ishbilarmonlardan ajratib turadigan narsa uning tajribasi va professionalligidir, shuning uchun minimal natijalar yuqori bo'lishi kerak. Koeffitsient oddiy xodimga uning natijalari va yuqori darajadagi hamkasbidagi farqni tushunishga imkon beradi. Menejer menejmentga o'xshash daromadni ta'minlash uchun qanday ko'rsatkichlarga erishish kerakligini ko'radi. Va bo'linma gurusi nafaqat pul ishlashga, balki professional maqomini tasdiqlashga ham harakat qilmoqda.

Rahbarning KPI ko'rsatkichi kompaniya strategiyasiga mos keladi

Tashkilotdagi eng yaxshi odamlar qaror qabul qilmaydi. tipik vazifalar. Ha, savdo menejeri telefon qo'ng'iroqlarini amalga oshiradi, lekin u o'ziga eng "qiyin" vazifalarni topshiradi. Agar kompaniya uchun yangi mijozlarni jalb qilish muhim bo'lsa, tajribali xodim muammoni hal qiladi. VIP bo'linmasining rivojlanishi ham etakchi savdogarning yelkasiga tushadi. Kompaniyaning kelajakdagi maqsadlarini hisobga olgan holda, samaradorlikni o'lchash tizimi aniqlanadi.

Ko'rsatkichning erishish mumkinligi

Hatto o'n yillik tajribaga ega menejer ham supermen emas. Xodimingiz qanchalik yuqori natijalarga erishmasin, motivatsiya raqamlari haqiqiy bo'lishi kerak. Ish tajribasiga asoslangan motivatsiyani aniqlang. Eng oddiy yo'l: o'rtacha natijani oling (masalan, shartnomaga sabab bo'lgan oyiga 10 ta uchrashuv), uni bo'limda erishilgan maksimal darajaga ko'taring (masalan, 15 ta uchrashuv). Natijada, biz har bir xodim intilayotgan raqamni olamiz. Shu bilan birga, xo'jayin uchun bu raqam yana ko'payadi (masalan, 20 ga). Siz har qanday raqamni "chizishingiz" mumkin, ammo agar siz oyiga 200 ta muvaffaqiyatli uchrashuvni xohlasangiz, hatto eng yaxshi biznesmen ham sizning xohishingizni bajara olmaydi.

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI (turli bo'limlar uchun misol)

Yirik kompaniyalar bir nechta savdo bo'limlarini yaratadilar. Biri kiruvchi oqim bo'yicha ishlaydi, ikkinchisi "sovuq" baza orqali faol sotuvlar bilan shug'ullanadi, uchinchisi VIP mijozlar bilan ishlaydi. Kompaniyaning har bir elementining boshlig'i xodimlarning funktsional imkoniyatlariga qarab o'z koeffitsientiga ega bo'ladi. Qiymat uchrashuv bilan qo'ng'iroqlar soni, shaxsiy uchrashuvlar soni, to'langan mablag'lar miqdori, kontragentlar tomonidan to'ldirilgan anketalar soni bo'ladi. Agar barcha qiymatlar pul qiymatlariga aylantirilsa, barcha bo'limlarning etakchi menejerlari uchun motivatsiya tizimini birlashtirish mumkin. Ammo bu chora har bir biznes uchun mos emas. Rag'batlantirish choralari boshqaruv vazifalari uchun individual ravishda ishlab chiqiladi.

Xodimlarni boshqarish tizimida yagona samaradorlik koeffitsienti emas, balki ularning tizimi qo'llaniladi. Savdogarning funksionalligi qanchalik murakkab va xilma-xil bo'lsa, shuncha ko'p ko'rsatkichlar yaratiladi. Ammo siz o'zingizni bezovta qilmasligingiz kerak.

Motivatsiya, shuningdek, murakkab ish shakllarini hisobga olishi kerak. Misol uchun, mijozning kiruvchi qo'ng'irog'i birinchi aloqadan olti oy o'tgach imzolangan shartnoma va to'lovni amalga oshiradi.

Xodimlar natijalariga havola

Guru uchun shaxsiy foyda muhim, ammo jamoa foydasi bundan ham muhimroq. Etakchi tadbirkorning daromadi jamoaning yutuqlariga shunchalik bog'liqki, uning shaxsiy yutuqlari umumiy ishga qo'shgan hissasi sifatida qabul qilinadi. KPIlar jamoaning ishlashi bilan "bog'langan". Bu xo'jayinni ham, uning jamoasini ham rag'batlantirishga yordam beradi.

Yana bir muhim nuqta - izchillik. Birinchi menejer o'z jamoasi bilan nafaqat asosiy qiymatga erishishga, balki uni oyma-oy takrorlashga intiladi. Vaqt o'tishi bilan haqiqiy savdo darajasi oshsa, bundan ham yaxshi bo'ladi. Barqaror o'sish mos ravishda to'lanadi.

Savdo bo'limi menejerining daromadi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

O'z rejangizni amalga oshirish orqali olingan pul; Bo'ysunuvchi menejerlar tomonidan KPI darajasiga erishish uchun mukofot; "Muvofiqlik uchun" to'lov.

Bundan tashqari, samaradorlikni aniqlash uchun barcha qiymatlar shaffof va solishtirish mumkin. Ushbu zanjirning birinchi nuqtasi doimiy - ish haqi - qism bo'lishi mumkin. Siz 30% dan ortiq bermasligingiz kerak. Daromadning samaradorlik bilan belgilanadigan o'zgaruvchan qismi qanchalik ko'p bo'lsa, ko'proq bo'ysunuvchilar yangi mijozni jalb qilishga va rejani bajarishga intiladi.

Ko'rsatkichlar hammasi emas

KPIlardan foydalangan holda motivatsiya tizimini joriy etish bo'ysunuvchilarni boshqarish va nazorat qilish bilan bog'liq ko'plab qiyinchiliklarni hal qiladi. Muvaffaqiyatli bitimlar sonini va har oyda bir menejer uchun foydani hisoblash juda mumkin. Hatto ish muhitida ham hamma narsani o'lchash mumkin emas. Masalan, vakolatni o'lchash tizimini yaratish muammoli. Ammo bu omilni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi, chunki yuqori darajadagi hamkasbning vakolati ish natijasini belgilaydi.

Qaror qabul qilish qobiliyati qiyin vaziyatlar, bo'ysunuvchilarning rivojlanishini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish qobiliyati, amalga oshirishning qiyin bosqichlari bilan qanday ishlashni misol orqali ko'rsatishga tayyorlik - etakchi xodimga ega bo'lgan fazilatlar. Bunday tushunchalarni o'lchovsizligi tufayli tizimga "haydash" qiyin.

Ammo shuni unutmangki, etakchilik fazilatlari va odamlarni boshqarish qobiliyatiga ega haqiqiy professional har oy o'lchanadigan "sohada" ajoyib natijalarni ko'rsatadi. Axir, savdo gurusining klassik fazilatlarisiz kompaniyaga barqaror daromad keltirish mumkin emas.

© Konstantin Baksht, Baksht Consulting Group bosh direktori.

Savdo bo'limini qurish texnologiyasini tezda o'zlashtirish va amalga oshirishning eng yaxshi usuli K. Bakshtning savdoni boshqarish bo'yicha "Savdo tizimi" treningida qatnashishdir.

Yuqori rahbariyat loyiha voqealari tashkilot strategiyalari va kontseptsiyalari bilan mos kelishini ta'minlash uchun balanslangan ko'rsatkich kartalari deb ham ataladigan loyiha ko'rsatkichlari kartalaridan foydalanadi. Baho kartasi biroz o'quvchini mashinaning haydovchi o'rindig'iga qo'yishga o'xshaydi. Ular loyiha qaysi yo‘nalishda ketayotganini aniqlash uchun toza old oynadan, avtomobilning to‘g‘ri ishlashi va nosozlik xavfi ostida emasligini ta’minlash uchun tezlik o‘lchagich, takometr, moy bosimi o‘lchagich va suv harorati o‘lchagich kabi jihozlarni ko‘rib chiqishlari kerak.

Aytgancha, shuning uchun bu ko'rsatkich kartalari ko'pincha "muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartalari" deb ataladi. Ular paydo bo'lishidan oldin, ijrochilar faqat harakatlar yoki loyihalarning moliyaviy ko'rsatkichlari haqida tasavvurga ega edilar. Ish samaradorligining boshqa jihatlarini o'z ichiga olgan ko'proq "muvozanatli" ko'rinishga ehtiyoj aniqlandi.

Loyiha ko'rsatkichlari kartalari loyihaning ikkita talabini qondirishi kerak: loyiha natijalari va uning holati to'g'risidagi ma'lumotlarni band ijrochilarga uzatish mexanizmiga bo'lgan ehtiyoj va bir nechta loyihalar bo'yicha ish natijalarini taqqoslash zarurati.

Ushbu maqolada tasvirlangan maslahatlar va usullar PMBOK (Loyihalarni boshqarish bo'yicha bilimlar organi) da keltirilgan loyihalarni boshqarishning eng yaxshi amaliyotlaridan olingan. Siz ushbu eng yaxshi amaliyotlarni sifatli loyiha boshqaruvi kursi yoki loyiha boshqaruvi imtihoniga tayyorgarlik kursi orqali o'rganishingiz mumkin.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi (BSC)

Balanslangan ko'rsatkichlar kartalari yoki BSClar 1992 yilda Devid P. Norton va Robert S. Kaplan tomonidan o'tmishdagi o'lchov vositalari tomonidan taqdim etilgan tashkilot faoliyatining cheklangan ko'rinishini to'ldirish uchun ishlab chiqilgan va kiritilgan. Ish natijalari moliyaviy asosda o'lchandi va moliyaviy natijalarni o'lchashning kamchiliklari ish samaradorligining boshqa elementlarini hisobga olmaganligi edi. Misol uchun, kompaniyaning bozor ulushini 10% ga oshirish (yiliga 4 million AQSh dollari) bo'lgan byudjeti 5 million dollar bo'lgan loyihani o'z zimmasiga olgan tashkilot, agar u belgilangan muddatda yakunlansa, ajoyib ko'rinadi. 4,5 million dollarni tashkil etadi, lekin investitsiyalarning daromadliligini loyiha tugaganidan keyin kamida bir yil o'tmaguncha o'lchash mumkin emas.

Norton va Kaplan tashkiliy samaradorlikni 3 ta qo'shimcha yo'nalishda o'lchashni taklif qildilar: Mijozlar, Ichki biznes jarayonlari va Ta'lim va o'sish (rivojlanish) tashkilot faoliyatining yanada muvozanatli ko'rinishini olish uchun. Norton va Kaplanning ta'kidlashicha, ushbu sohalarda yaxshi natijalarga erishgan tashkilot yaxshilikni kutishi mumkin moliyaviy natijalar sizning ishingiz. Ushbu sohalardagi samaradorlikni o'lchash, shuningdek, rahbarlarga tashkilot allaqachon yomon ishlayotgan paytda javob berish o'rniga, yomon moliyaviy natijalarga olib kelishi mumkin bo'lgan muammolarni faol hal qilishga yordam beradi.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartalari nafaqat loyiha ishlarining sifatini, balki tashkilotning barcha sohalarida ish sifatini o'lchash uchun mo'ljallangan. Loyihalar 4 ta faoliyat sohasining istalganiga yoki hatto bir nechtasiga to'g'ri kelishi mumkin, lekin tashkilot faoliyatining faqat bitta jihati hisobga olinadi. Tashkilotning BSC dan foydalanishi, albatta, loyiha ko'rsatkichlari kartasini ishlab chiqishga ta'sir qiladi, lekin loyiha ko'rsatkichlari kartasi BSC formatini takrorlay olmaydi, chunki mavjud ma'lumotlar BSC talablariga javob bermaydi.

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI)

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari yoki KPI ko'pincha muvozanatli ko'rsatkichlar kartalari bilan birgalikda ishlatiladigan qisqartmadir. Balanslangan ko'rsatkichlar kartalari chora-tadbirlar tizimi sifatida tashkilot faoliyatining 4 ta yo'nalishining har birida 5 yoki 6 ko'rsatkichdan foydalanadi. Ushbu 5 yoki 6 ko'rsatkich o'lchangan minglab ko'rsatkichlardan biri bo'lishi mumkin, ammo tanlov domenning tabiati (moliya, mijozlar, biznes jarayonlari, o'rganish va o'sish), tashkilotning tabiati va tabiati bilan cheklangan. ko'rsatkichlarni o'lchash uchun mos jarayonlar va asboblar. Ushbu ko'rsatkichlar asosiy ishlash ko'rsatkichlari yoki KPI deb ataladi.

Ushbu maqolada loyihangiz uchun ko'rsatkichlar kartasini yaratish va muvozanatli ko'rsatkichlar va KPI nazariyasi o'rniga qo'shiladigan ko'rsatkichlarni tanlash bo'yicha amaliy maslahatlar mavjud.

Ko'rsatkichlarni tanlash

Vazifalar va maqsadlar

Ko'rsatkichlar kartasini tanlashda, sifat bu mahsulotning mijozlar talablariga javob berish qobiliyati ekanligini unutmang.Loyihangizni ko'rib chiqishda yuqori darajali menejer so'rashi mumkin bo'lgan birinchi savol: “Ushbu loyiha menga qanday strategik maqsad yoki maqsadni qo'yishda yordam beradi? erishasizmi?" Bu savolga javob sizda bo'lishi kerak iqtisodiy asoslash va/yoki loyiha nizomida. Ushbu hujjatlar savolga javob beradigan bir yoki ikkita asosiy maqsadni tavsiflashi kerak. Strategik maqsadlar - bu sizning loyihangizning maqsad va vazifalarini amalga oshirish natijasida tashkilotingiz erisha oladigan maqsad yoki vazifalar.

Loyihangizning maqsadi yaratish bo'lishi mumkin texnik topshiriq va 100 000 tagacha oldingi dasturiy ta'minot buyurtmalarini va 10 000 tagacha maxsus dasturiy ta'minot paketlarini saqlash, mijozning buyurtmasini qayta ishlash va mijozning markaziy ofis telefoni operatsion tizimi dasturiy ta'minotini ishlab chiqarish imkoniyatiga ega bo'lgan tizim. Mijozlarga ularning konfiguratsiyasini boshqarish imkoniyatini taklif qilish dasturiy ta'minot sizning yangi yordamingiz bilan dasturiy ta'minot tizimi, tashkilotingizning strategik maqsadi bozor ulushini 10% ga oshirish bo'lishi mumkin. (mijozlarga yangi dasturiy ta'minot tizimingiz yordamida dasturiy ta'minot konfiguratsiyasini boshqarish imkoniyatini taklif qilish.) E'tibor bering, loyiha menejeri bozor ulushini 10% ga oshirish uchun javobgar bo'lmasligi kerak. Ushbu maqsadga erishish yuqori boshqaruv ishonadigan dasturiy ta'minot va konfiguratsiyalarni boshqarish tizimini yaratish va rivojlantirish imkonini beradi.

Tashkilotning strategik maqsadiga mos keladigan yuqori darajadagi loyiha maqsadlari va maqsadlarini tanlang va ularni ushbu maqsad bilan ta'minlang. Masalan, siz strategik maqsadni ro'yxatning asosiy bandiga aylantirishingiz va loyiha maqsadlarini kichik bandlar qilishingiz mumkin:

• Kompaniyaning bozor ulushini 10% ga oshirish
• Texnik spetsifikatsiyalar va konfiguratsiya tizimining taqdimoti:
  • Dasturlar uchun 100 000 tagacha oldingi buyurtmalarni saqlang.
  • Har bir buyurtma uchun 10 000 tagacha maxsus dasturiy ta'minot paketlarini boshqaring.
  • Mijoz buyurtmalarini qayta ishlash va operatsion tizim yaratish.
  • Konfiguratsiya dasturi kutubxona qoidalarini boshqaring.
  • Bozor bilan ishlash qoidalarini boshqaring.
  • Har bir mijoz kalitining dasturiy tarkibini aniqlang.

Ro'yxatdagi asosiy element bo'lishi kerak strategik maqsad, bu ikkilamchi vazifalar va loyiha maqsadlarining bir sahifadan ortiq bo'lmagan ro'yxati bilan birga bo'lishi kerak.

Loyihaning umumiy samaradorligi

Loyihaning umumiy samaradorligi ko'rsatkichi 3 yoki 4 ta loyihaning sog'lig'i ko'rsatkichlaridan olinishi kerak. Ular: byudjetga muvofiq ishlash, jadvalga muvofiq ishlash, ko'lamga ko'ra va sifat. Loyihaning umumiy samaradorligi ko'rsatkichi loyiha holatini sub'ektiv baholashdir; buning uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan ko'rsatkich yo'q.

Qizil, sariq va yashil ranglar odatda loyihaning umumiy sog'lig'ini ko'rsatish uchun ishlatiladi, qizil esa yomon ishlayotgan loyihani ko'rsatadi va uni normal holatga qaytarish uchun homiylar yoki boshqaruv qo'mitasining aralashuvini talab qiladi. Sariq belgilangan standartlarga muvofiq bajarilmayotgan, lekin hozirda loyihada mavjud bo'lgan resurslar yordamida ta'mirlanishi mumkin bo'lgan loyihani bildiradi. Yashil rang loyihaning yaxshi davom etayotganidan dalolat beradi.

Loyihaning umumiy samaradorligini ko'rsatish uchun qanday vositalardan foydalanmasligingizdan qat'i nazar, loyihaning umumiy sog'lig'ini ko'rsatish uchun loyihaning eng yomon ishlayotgan sohasi uchun samaradorlik ko'rsatkichidan foydalanishingiz kerak. Agar jadvalning ishlashi sariq bo'lsa, umumiy ishlash yashil bo'lishi mumkin emas

Byudjetda ishlash samaradorligi

Topilgan qiymatni boshqarish (EVM) byudjet bo'yicha loyiha samaradorligini o'lchash uchun foydali va qabul qilingan ko'rsatkichlarni taqdim etadi. Maqsad, siz rejalashtirgan byudjet doirasida loyiha bo'yicha mo'ljallangan ishni bajarganingizni aniqlashdir. Byudjetga loyiha tomonidan iste'mol qilinadigan barcha tovarlar, xizmatlar, resurslar (inson va insoniy bo'lmagan) va ma'muriy xizmatlarning xarajatlari kiradi. Ushbu o'lchovlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ko'rsatkichlarni olishning bir necha xil usullari mavjud. Eng oddiyi bu barcha ko'rsatkichlarni kuzatishi mumkin bo'lgan loyiha uchun MS Project fayli. MS Project loyihani yakunlash bo'yicha ish bilan bir xil birliklarda xarajatlarni ko'rsatadi. C++ dasturlash uchun ajratilgan byudjet roppa-rosa 72% ishlatildi, C++ dasturlash esa 72% bajarildi. Bu sizning auditoriyangiz sizdan kutgan narsa bo'lmasligi mumkin.

Chiqarilganingizni tekshiring moliya bo'limi loyihangizning byudjet sarfini o'lchaydigan hisobotlar. Ehtimol, bu hisobotlar yuqori rahbariyat tomonidan ko'rib chiqiladi va moliya bo'limi hisobotiga mos kelmaydigan o'zingizning moliyaviy hisobotingizni chiqarish isrofgarchilikka olib kelishi mumkin. katta miqdor ikki hisobotni solishtirish vaqti keldi. Ko'rsatkichlarni yig'ishda e'tiborga olish kerak bo'lgan ba'zi fikrlar:

• Moliya bo'limi mehnat xarajatlarini kuzatish uchun har qanday vaqtni kuzatish vositalaridan foydalanadimi?
• Moliya bo'limi qachon sarflangan mehnat byudjetini hisobga oladi? Mablag'lar qachon sarflanadi? Chek qachon beriladi? Chek qachon pulga almashtiriladi?
• Moliya bo'limi qachon materiallar uchun mablag'lar sarflangan deb hisoblaydi? Materiallar qachon sotib olinadi? Ular qachon yetkazib beriladi? Ular qachon ishlatiladi? Chek qachon beriladi?

Hisobotlaringiz uchun asos sifatida moliya bo'limi hisobotlaridan foydalaning va iloji bo'lsa, ulardan qanday foydalanganingizni tushuntiring. Agar sizda loyihaga asoslangan moliyaviy hisobotlar mavjud bo'lmasa, moliya bo'limi o'z hisobotlarini tuzishda qo'llaniladigan usullarni ko'rib chiqing va o'z chora-tadbirlaringizni tashkilotingizning moliyaviy hisobot usullari bilan moslang.

Foydalanishda bir nechta turli xil EVM ishlash ko'rsatkichlari mavjud moliyaviy ko'rsatkichlar. dan chetga chiqish standart xarajatlar- eng oddiy. Bu shunchaki bajarilgan ishning haqiqiy qiymatini bajarilgan ishning rejalashtirilgan qiymati bilan solishtiradi (CV = BCWP - ACWP). Salbiy qiymat loyihaning byudjetdan oshib ketganligini ko'rsatadi; ijobiy qiymat loyiha byudjet doirasida ekanligini ko'rsatadi. Bajarilgan xarajat aslida EVM kontseptsiyasi bo'lib, bajarilgan ishning rejalashtirilgan qiymati (CV = EV - ACWP) degan ma'noni anglatadi.

Xarajatlarni o'zlashtirish darajasi yoki CPI boshqa ko'rsatkichdir moliyaviy holat loyiha. Xarajatlar ko'rsatkichi mutlaq pul qiymatidir, CPI esa byudjet bo'yicha loyihaning bir davrdagi ko'rsatkichlarini boshqa davr yoki boshqa loyiha bilan solishtirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan nisbatdir. CPI chetlanishni 1 bilan taqqoslash yo'li bilan hisoblanadi - byudjetga to'liq mos keladigan 1 bilan. CPI ni hisoblash formulasi BCWP/ACWP hisoblanadi. CPI 1 dan katta bo'lsa, loyiha byudjetdan kam ekanligini ko'rsatadi va 1 dan kichik CPI byudjetdan ortiq loyihani bildiradi.

O'rtacha oylik xarajatlar loyihaning byudjetdan qanchalik samarali ishlashini ko'rsatish uchun foydalaniladigan uchinchi ko'rsatkichdir. Loyihaning o'rtacha oylik xarajatlari shunchaki loyiha byudjeti qanday sarflanayotganining o'lchovidir. Rejalashtirilgandan tezroqmi? Rejalashtirilgandan sekinmi? Yoki aniq rejaga muvofiqmi? O'rtacha oylik xarajatlar CPIga teskari hisoblanadi, shuning uchun o'rtacha oylik xarajatlarni hisoblash formulasi: O'rtacha oylik xarajatlar = 1/CPI. O'rtacha oylik xarajat birdan yuqori bo'lsa, loyihangiz sizning byudjetingizni rejalashtirilganidan tezroq iste'mol qilishini va barcha ishlar tugaguniga qadar butun byudjetni ishlatishini anglatadi. O'rtacha oylik xarajat birdan kam bo'lsa, sizning loyihangiz byudjetingizni rejalashtirilganidan sekinroq iste'mol qiladi va butun byudjet sarflanmaguncha tugaydi.

Jadvalga muvofiq ish samaradorligi

Jadval ko'rsatkichi loyihadagi ish qanchalik tez bajarilishini ko'rsatadi. O'z vaqtida bajarilganmi? Jadvaldan oldinmi? Jadvaldan orqadami? Sizning loyihangiz jadval bo'yicha yaxshi, lekin byudjetda yomon ishlashi mumkin, shuning uchun xarajatlar samaradorligini o'lchash uchun foydalaniladigan ko'rsatkichlarni jadval bo'yicha ishlashni o'lchash uchun ishlatib bo'lmaydi. Sizning loyihangiz muddatidan oldin bo'lishi mumkin, chunki siz byudjetingizni sarflagansiz ortiqcha ish ustunlikka erishish uchun (oldinga chiziq).

Sizning MS Project faylingiz ish faoliyatini jadval bo'yicha o'lchashingiz kerak bo'lgan ko'rsatkichlarning yagona manbasi bo'lishi mumkin. Fayl grafiklarni vaqt ko'rinishida saqlashi kerak - soatlar, kunlar, haftalar yoki oylar. Jadvalning bajarilishining asosiy ko'rsatkichi Jadvalning o'zgarishi yoki SV hisoblanadi. Agar siz bitta o'lchov birligiga rioya qilsangiz va uni loyiha davomida doimiy ravishda ishlatsangiz, SV pul birliklarida (EVMda ko'rsatilgandek) yoki vaqt birliklarida hisoblanishi mumkin. SV ni hisoblash uchun EVM formulasi: BCWP - BCWS (Bajarilgan ishlarning rejalashtirilgan qiymati - Jadvalga muvofiq bajarilgan ishlarning rejalashtirilgan qiymati). BCWP va BCWS uchun o'lchov birliklari sifatida valyuta, soatlar, kunlar, haftalar yoki oylardan foydalanishingiz mumkin. Jadvalning ijobiy tafovuti loyihaning belgilangan muddatdan oldinda ekanligini, salbiy grafik farqi esa loyihaning rejadan orqada qolganligini ko'rsatadi.

Jadval samaradorligi indeksi yoki SPI, SPI = BCWP/BCWS formulasi yordamida hisoblangan jadvalning CPI ekvivalentidir. SPI 1 dan katta bo'lsa, loyiha belgilangan muddatdan oldinda ekanligini ko'rsatadi va 1 dan kam SPI loyiha rejadan orqada qolganligini ko'rsatadi.

Masshtab

Qo'llanish doirasini ikki xil usulda ko'rib chiqish mumkin: loyiha va uning uchun belgilangan dastlabki natijalar to'plami o'rtasidagi moslik va ko'lamdagi tasdiqlangan o'zgarishlar uchun vaqt yoki xarajatlar miqdori. Loyiha uchun rejalashtirilgan natijalarni, yaratilgan yetkazib berish natijalarini va loyiha uchun tasdiqlangan yangi xususiyatlarning xarajatlarini ko'rsatish orqali loyihangiz samaradorligini ko'lamda tasdiqlang. Yetkazib berishlar ro'yxatini asosiy natijalar bilan cheklang va ular rejalashtirilgan yoki allaqachon yaratilganligini ko'rsating.

Ko'lamdagi o'zgarishlar loyihaning rejalashtirilgan hajmidan farq sifatida ko'rsatilishi mumkin. Qoʻshimcha funksiyalar va funksiyalarni hamda ular bilan bogʻliq xarajatlarni koʻrsating hamda rejadan olib tashlangan funksiya va funksiyalarni ularning xarajatlari bilan birga koʻrsating.

Sifat

Sifat ko'rsatkichini turli usullar bilan o'lchash mumkin. Sifat ko'rsatkichlarining asosiy manbasi QA (Sifat kafolati) jamoasi tomonidan topilgan xatolarni qayd etish uchun foydalaniladigan muammolarni kuzatish vositasi bo'lishi kerak. Ushbu vosita sizga kerak bo'lgan deyarli har qanday hisobotni yaratishi va xabar qilingan muammolarni quyidagi toifalar bo'yicha tasniflashi kerak:

• Jiddiylik nuqtai nazaridan.
• Sababi (dastur xatosi, ma'lumotlar, savol va boshqalar)
• Qo'llash sohasi bo'yicha.
• Maqomi bo'yicha (ochiq, vaqtinchalik (vaqtinchalik), yo'q qilingan, yopiq va boshqalar).
• Egasi tomonidan (dasturiy ta'minot ishlab chiqaruvchisi, ma'lumotlar bazasi administratori va boshqalar)
• Yangi ochilgan vazifalar uchun.

Sifatni nazorat qilish tadbirlarini amalga oshirishda qiziqish uyg'otadigan ikkita ko'rsatkich mavjud: har bir davr uchun ochilgan chiptalar soni va davr uchun yopilgan chiptalar soni. Bundan tashqari, har ming satr kodda topilgan xatolar soni yoki dizayn ishi sifatining boshqa ko'rsatkichlari haqida xabar berishingiz mumkin. Sifat menejmentining yakuniy maqsadi mijozlar talablariga javob beradigan mahsulotni ishlab chiqarish ekanligini unutmang, shuning uchun ko'p sonli ochiq chiptalar haqida xabar berish tashvishga sabab bo'lmasligi kerak. Xuddi shu davrda yopilgandan ko'ra ko'proq chiptalar ochilgan bo'lsa yoki katta soni yangi ochilgan chiptalar - bu tashvishga sabab bo'lishi mumkin.

Aniqlik

Baho kartangizning qiymati ko'p jihatdan uni tashkil etuvchi ko'rsatkichlarning to'g'riligiga bog'liq bo'ladi. Hisobot uchun ko'rsatkichlarni tanlashda ehtiyot bo'ling. Faqat tekshirishingiz mumkin bo'lganlarini tanlang. Foydalanadigan ma'lumotlarni yig'ish va saqlashda ehtiyot bo'ling; MS Project faylingizni toʻgʻri va dolzarb saqlashdan boshlang.

Sizning ma'lumotlaringiz 100% aniq bo'lishi mumkin emas, siz auditoriyangizga ma'lumotlarning to'g'riligini baholashingizni qanchalik ehtiyotkorlik bilan etkazsangiz va ma'lumotlar qanday saqlangan va ko'rsatkichlar kartasi hisoboti uchun olingan bo'lishidan qat'i nazar.

Multimedia

Faqat matndan foydalangan holda ko'rsatkichlar kartasi hisobotini yaratishga urinmang. Hisobotni o'qib bo'lmaydi. Hisobot ko'rsatkichlaringizni yaxshiroq qo'llab-quvvatlash uchun multimediadan foydalaning. Siz avtomobil asboblar paneli/old oynasi oʻxshashligiga amal qilishingiz mumkin, bunda qizil (toʻxtash), sariq (ehtiyotkorlik bilan davom eting) yoki yashil rangdagi svetofor loyihaning umumiy samaradorligini oʻlchash uchun samarali vizual tasvir boʻlishi mumkin. Ko'rsatkichning joriy qiymatiga ishora qiluvchi o'q bilan Xarajatlarni yutish darajasi qiymatlari diapazonini ko'rsatadigan spidometr ham yaxshi vizual ko'rsatkichdir.

Ustunli diagrammalar tendentsiyalar kabi statistik ma'lumotlarni ko'rsatish uchun idealdir. Loyihaning joriy CPI yoki SPI qiymatlarini ko'rsatish tomoshabinga loyihaning hisobot davri uchun jadval bo'yichami, ortda qolganmi yoki muddatidan oldinmi yoki yo'qligini ko'rsatadi, lekin 10 hisobot davridagi maksimal oynani ko'rsatish CPI yoki SPI qiymatlarini aytib turadi. tomoshabin xuddi shu narsa, bundan tashqari, operatsion samaradorlikni oshiradi yoki kamaytiradi. Trend chiziqlari rasmni aniqroq qiladi va 1.0 indeksli chiziq loyiha qanday bajarilishi kerakligini ko'rsatadi.

Ma'lumotlarning tarqalish sxemalari ikkita o'zgaruvchi o'rtasidagi sabab-ta'sir munosabatlarini ko'rsatish uchun foydalidir, ulardan biri eksperimental nazorat qilinadi. Boshqarish yoki mustaqil o'zgaruvchi gorizontal o'qda, bog'liq o'zgaruvchi esa vertikal o'qda tasvirlangan. Ushbu turdagi diagramma sifat ko'rsatkichi sifatida jarayon o'zgarishlarining natijalarini ko'rsatishda foydalidir.

Hisobotingiz uchun kerak bo'lgan barcha ko'rsatkichlarni oladigan va ularni ajoyib vizual shaklda taqdim etadigan ko'plab asboblar to'plami mavjud. Siz ushbu vositalardan birini ishlatishingiz va uning xususiyatlari bilan tajriba o'tkazishingiz, auditoriyangizga mos keladigan kombinatsiyani tanlashingiz yoki o'zingizning talablaringizga mos ravishda o'zgartirish uchun mavjud vizual vositalardan foydalanishingiz mumkin.

Biz o'tgan yili boshlangan KPI mavzusidagi yangi seriyani ochmoqdamiz1. Bu safar biz KPI asosidagi xodimlarni rag'batlantirish tizimini joriy etishning asosiy bosqichlarini ko'rib chiqamiz. Keling, bunday va kabi usulga e'tibor bermaylik umumiy yondashuvlar funksionallikka, lekin odatda kompaniyaning yuqori boshqaruv sxemasiga kiruvchi asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha. Ushbu materialni o'zlashtirish o'quvchidan ma'lum miqdorda sabr-toqatni talab qiladi, chunki taqdimot umumiy tamoyillar har doim tafsilotlarni tahlil qilishdan ko'ra oddiyroq idrok qilinadi.

Barqarorlik - bu sabrsiz taraqqiyotdir.
Nassim Taleb

Boshqa barcha kompaniya xodimlari kabi top-menejerlar uchun ham bor umumiy qoidalar, lekin faqat ma'lum bir pozitsiyaga tegishli qoidalar mavjud.

Xodimni qanday yo'naltirish kerak

Odatda, barcha menejerlarni (shu jumladan top-menejerlarni) rag'batlantirishning umumiy qoidalari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• egallab turgan lavozimini xolis tahlil qilish va baholash - bajarilgan ishning murakkabligi, sohasi va mas'uliyat darajasi;
• xodimning asosiy funktsiyalari va maqsadlari va ularning boshqa xodimlarning maqsadlariga erishishdagi ishtirokidagi ulushi hisobga olinadi;
• xodimning asosiy maqsadlariga ko'ra kamida uchta va beshdan ortiq bo'lmagan xodimlarning KPIlari hisobga olinadi 2;
• xodimlar ishtirok etadigan biznes jarayonlari va asosiy biznes jarayoniga xodimlarning jalb qilish darajasi hisobga olinadi.

Biroq, umumiy qoidalar bilan bir qatorda, har bir lavozimga xos qoidalar ham mavjud bo'lib, u rahbarlik qiladigan faoliyat sohasi (jarayon, loyiha) va maqsadlar uchun top-menejerning individual javobgarligini hisobga oladi.

uchun maxsus qoidalar Bosh direktor(GD) odatda kompaniya aktsiyadorlari tomonidan o'rnatiladi, chunki GD ularning manfaatlarining vakili, strategik istaklar va biznesdan intuitiv kutishlarning operativ boshqaruv tiliga "tarjimoni". Ba'zida aktsiyadorlar ushbu qoidalarni asosiy yuqori lavozimlar uchun belgilaydilar, masalan, tijorat direktori uchun, moliyaviy direktor, ishlab chiqarish direktori.

Odatda, aktsiyadorlar kompaniya faoliyatining yakuniy natijasi sifatida nimani ko'rishni xohlashlarini ko'rsatadilar va shu munosabat bilan top-menejerlar uchun ma'lum KPI parametrlari nomlanadi. Ko'pincha bu juda umumiy ko'rinadi, masalan: "Barcha top-menejerlar nafaqat foydada, balki kompaniyaning risklarida ham ishtirok etishlari kerak" - KPI tiliga tarjima qilinganda, bu kamida ikkita ko'rsatkich bo'lishi mumkin: umumiy foyda va bo'linish bo'yicha faoliyatning rentabelligi uchun. Qolgan ko'rsatkichlar to'g'ridan-to'g'ri har bir top-menejer javobgar bo'lgan maqsad yoki funksionallik bilan bog'liq.

Bosh direktor "eng oson" bor, chunki u hamma narsa uchun javobgardir. Bosh direktorning vazifasi unga ishonib topshirilgan xo'jalik ob'ektining samarali ishlashini ta'minlashdan iborat. Bu shuni anglatadiki, barcha maqsadlar va jarayonlarning prognozlari uning mas'uliyat sohasida aks etadi. Majoziy qilib aytganda, bosh direktor o'zi qiladigan har bir narsa va top-menejerlari uchun javobgardir.

Agar bu tom ma'noda qabul qilinsa, bosh direktorning KPI diagrammasi katta va chalkash bo'ladi, chunki u barcha o'rinbosarlarining KPIlarini, shuningdek, o'z ko'rsatkichlarini aks ettirishi kerak, chunki "hech narsa qilmang" degan mashhur gapga qaramay. Agar sizda yaxshi o'rinbosar bo'lsa, o'zingiz ham," Faol bosh direktorning o'zi ko'p ish qilishi kerak.

Bosh direktor uchun maqsadli 2 KPI sxemasini yaratish uchun siz ikkita yo'ldan birini tanlashingiz mumkin.

1-usul (to'g'riroq, ammo murakkabroq) - Bosh direktor uchun Strategik xaritani yaratish.

Strategik xarita to'rtta asosiy istiqbol bo'yicha taqsimlangan: rivojlanish, jarayonlar, mijozlar va moliya 3 bo'yicha Bosh boshqarmaning barcha maqsadlarini (va odatda bu yuqori darajadagi kompaniyaning barcha maqsadlari) o'z ichiga oladi. Bunday holda, maqsadlar tasodifiy tartibda emas, balki ierarxiya bo'yicha joylashtirilgan bo'lib, u bog'liqlikni (qaysi maqsadga keyingisiga o'tish uchun avvalroq erishish kerak) va bog'lanishning mustahkamligini (qachalik erishilganligini) aks ettiradi. oldingi maqsad keyingi maqsadga erishish uchun zarur va etarli shartdir). Strategiya xaritasi misolida ko'rsatilgan chizish.

Maqsadlar yonidagi raqamlar ularning vaznini bildiradi. Boshqa maqsadlardan ulanishlarning maksimal sonini o'z ichiga olgan maqsad 1 og'irlikka ega, qolgan maqsadlar esa mutanosib ravishda vaznga ega. Taqdim etilgan rasmda Davlat Dumasi uchun eng muhim, muhim moliyaviy maqsad "kompaniya kapitallashuvini oshirish" dir. U 0,5 teng og'irlikdagi (misolni soddalashtirish uchun bir xil og'irlik) yana ikkita maqsadni o'z ichiga oladi: mijoz "mavjud bo'lgan hududlarda bozor ulushining kamida 70 foiziga ega bo'lish" va jarayonni "zarur resurslar bilan ta'minlash". rivojlanish”. Mijozning maqsadi jarayon nuqtai nazaridan yana uchta maqsadni o'z ichiga oladi. Ularning vazni allaqachon 0,5 og'irligiga nisbatan mutanosib ravishda bo'linadi. CS bilan har bir maqsad uchun ishlab chiqilgan KPIlar maqsadning og'irligiga muvofiq qayta o'lchanadi va yakuniy hisoblash uchun faqat kamida 0,1 og'irlik olgan KPIlar saqlanib qoladi.

Natijada, barcha nuanslarni to'liq hisobga oladigan, ammo hamma narsani to'g'ri hisoblash imkoniyatiga ega bo'lish uchun haqiqatan ham rivojlangan korxona buxgalteriya tizimini talab qiladigan KPI jadvalining bir turi bo'ladi. Biz hammasini bermaymiz stol, masalan, bu juda katta hajmli material bo'lganligi sababli, biz ular uchun CS va KPI bilan ikkita maqsad bilan cheklanamiz.

KPI yig'indisi bittaga teng emas, chunki misol uchun biz bosh direktorning Strategik xaritasidagi barcha maqsadlardan foydalanmadik.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

bu erda BF - ko'rsatkich bo'yicha maksimal bonus fondi. Har bir KPI ning umumiy BFdagi ulushi uning og'irligiga proportsionaldir;

A, B, ... va boshqalar - ko'rsatkichlarni bajarish uchun koeffitsientlar;

D - har bir ko'rsatkich uchun minimal chegara qiymatlariga erishilmasa, bonus to'lashni bloklaydigan to'xtatuvchi omil (bu turli ko'rsatkichlar uchun turli xil "eshiklar" yoki kompaniya uchun yagona me'yor bo'lishi mumkin, masalan, 80%. reja). Hisoblash formulasiga kiritilgan har qanday ko'rsatkich bo'yicha kompaniya tomonidan qabul qilingan minimal chegara qiymatiga erisha olmaslik bonus to'lovini bloklaydi (yoki sezilarli darajada kamaytiradi). Ya'ni D koeffitsientining qiymati 0 dan 1 gacha o'zgaradi.

Bu usul to'g'ri, chunki u ikkala maqsad va KPI ahamiyatini hisobga olishga imkon beradi, lekin uni amalga oshirish odatda qiyin, shuning uchun u kompaniya maqsadlarning o'ziga xos ahamiyatini aniq tushunmaganda qo'llaniladi, ya'ni. ularning yutug'ini to'g'ridan-to'g'ri "to'g'ridan-to'g'ri" birinchi o'ringa qo'yish qiyin va yakuniy KPI sxemasida hech narsani o'tkazib yubormaslik uchun ba'zi maqsadlarning boshqalar bilan aloqasi va shartliligini diqqat bilan kuzatib borish kerak.

Agar kompaniya yaqin davr uchun qanday maqsadlarni va qanday ketma-ketlikda qo'yganligini aniq tushunsa, bosh direktor uchun KPI sxemasini yaratish uchun oddiyroq usuldan foydalanish mumkin.

Usul 2. KPI xaritasini "boshqa" ishlab chiqish.

Ushbu usulni amalga oshirishda bosh direktorning barcha maqsadlari yoziladi, ular unga aktsiyadorlar tomonidan ko'rsatiladi (ko'pincha bu bir xil foyda va rentabellikdir), ular uchun KPI aniqlanadi, ularning vazni ekspert tomonidan belgilanadi (bu jami 1 ga teng bo'lishi kerak) va bonusni to'liq yoki kamaytirilgan miqdorda to'lash shartlari. Strategik xarita tuzilmayapti.

Faraz qilaylik, bosh direktorning aktsiyadorlar tomonidan ko'rsatilgan maqsadlari quyidagi KPIlar bilan o'lchanadi:

• Qabul Pul(PDS).
• Foyda.
• Davr uchun mijozlar bilan takroriy shartnomalar (natura yoki pul ko'rinishida).
• Belgilangan vazifalarni o'z vaqtida bajarish foizi (yuqori darajadagi boshqaruv).

Bir kompaniya xodimiga to'g'ri keladigan daromad (bo'linish bo'yicha yoki alohida bo'linishi mumkin ishlab chiqarish xodimlari va ofis xodimlari). Har bir KPI uchun ikkita chegara qiymati o'rnatiladi: birinchisi - agar erishilmagan bo'lsa, ushbu aniq KPI uchun bonus to'lanmaydi, ikkinchisi - erishilmasa, bonus foizdan qat'i nazar, umuman to'lanmaydi. boshqa KPIlarni to'ldirish. Shunday qilib, bosh direktorning bonus/bonusini hisoblash formulasi har biri o'z chegara qiymatiga ega bo'lgan beshta ko'rsatkichni o'z ichiga oladi. Keyin bosh direktorning bonusini hisoblash jadvali ko'rsatilgandek ko'rinishi mumkin jadval 2.

Hisoblash kompaniyaning buxgalteriya tizimidan jadvalga kiritilgan rejalashtirilgan va haqiqiy qiymatlar asosida amalga oshiriladi.

KPIlarni top-menejerlar uchun motivatsiya tizimiga ulashda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan asosiy qoidalar quyidagilardir:

1. Ko'rsatkichlar buxgalteriya tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak.

2. Bosh direktorning faoliyati boshqa top-menejerlarning faoliyatini ham o‘z ichiga olishi kerak (mohiyatan, bosh direktorning faoliyati kompaniya faoliyatidir).

Ko'rsatkichlar beshdan ortiq yoki uchtadan kam bo'lmasligi kerak.

3. Ko'rsatkichning og'irligi bonus fondining umumiy bonusga ajratilgan ulushi bilan bog'liq.

4. Har bir indikatorning chegara qiymatlari mavjud bo'lib, unda ushbu ko'rsatkich uchun bonus to'lanmaydi.

Ko'pincha 4 umumiy to'xtash koeffitsienti kiritiladi - ko'rsatkichlarga erishish uchun minimal qiymat, uning bajarilmasligi boshqa ko'rsatkichlarga erishish foizidan qat'i nazar, kamida bitta ko'rsatkich uchun umumiy bonusni bekor qiladi yoki sezilarli darajada kamaytiradi.

Bosh direktorning ish faoliyati va bonuslar sxemasini tasdiqlash odatda aksiyadorlar tomonidan amalga oshiriladi. Bosh direktorning bonus sxemasi kompaniyaning qolgan top-menejerlari uchun bonus sxemalarini kelajakda ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.