La araña avispa pertenece a la familia de las arañas tejedoras de orbes. Su red es muy notable: el patrón consiste en líneas discontinuas en zigzag. Por lo general, puede encontrar una red de captura de este tipo en áreas bien iluminadas entre arbustos y plantas herbáceas. Este tipo más común en el centro y sur de Europa.

Descripción

La araña avispa, o argiope bruennichi, es un insecto bastante grande. Los representantes de esta especie tienen un pronunciado dimorfismo sexual: las hembras son mucho más grandes que los machos. En las hembras adultas, el tamaño corporal promedio es de 3 cm, pero a veces también se encuentran insectos más grandes. Los machos son mucho más pequeños: la longitud de su cuerpo, por regla general, no supera los 0,5 cm.

La araña avispa tiene un color bastante brillante en el abdomen: está cubierta. Seis muescas están ubicadas a lo largo de los bordes del abdomen: en esta área puede ver la dispersión de colores desde el naranja hasta el más oscuro, casi marrón. La cabeza es negra. En el cefalotórax hay pelos cortos de un tono ceniciento. Las patas son largas, negras, ceñidas con un patrón en forma de anillos de color amarillo pálido.

¡En una nota! Esta coloración es exclusiva de las hembras. Los machos son mucho menos expresivos: ¡su cuerpo suele ser negro o gris!

Estilo de vida

Los representantes de esta especie prefieren vivir en pequeños grupos de 20 individuos cada uno. Se asientan en campos y prados, en zonas forestales, así como en otros lugares con vegetación densa. Al mismo tiempo, eligen áreas abiertas, bien translúcidas y calentadas por los rayos del sol.

Para construir una red, estos insectos eligen una planta grande que se extiende o la construyen entre varios arbustos. Una araña tarda alrededor de una hora en hacer una red trampa, y el proceso de construcción en sí siempre tiene lugar al atardecer. La parte central de la red consiste en un stabilimentum, un par de hilos bien marcados ubicados uno frente al otro, que divergen del medio.

¡Esto es interesante! ¡La red de argiope bruennichi tiene la capacidad de reflejar los rayos ultravioleta y atrae bastante bien a los insectos!

La red de pesca terminada es muy hermosa: tiene pequeñas celdas dispuestas en zigzag. Y en su centro siempre hay una araña que parece una avispa. La anfitriona se encuentra en la parte inferior de la telaraña, con sus largas piernas bien separadas, y espera pacientemente a que la próxima víctima caiga en la trampa.

Nutrición

La base de la dieta de la araña avispa son los insectos, tanto ortópteros como otros. Muy a menudo, los siguientes caen en las redes espaciadas:

• saltamontes;
• moscas;
• mosquitos;
• mariposas;
• potra;

Atrapada en la red, la víctima comienza a temblar, lo que atrae a un cazador que se encuentra cerca. La araña se acerca de inmediato, hunde sus mandíbulas en el cuerpo de la presa y paraliza con veneno al insecto atrapado. Tan pronto como la víctima se congela, el cazador la envuelve hábilmente en una red, muerde los hilos de sujeción y la esconde en un lugar apartado.

Después de un tiempo, el veneno, que contiene enzimas digestivas, ablanda el cuerpo de la víctima, después de lo cual la araña comienza a comer.

reproducción

La hembra alcanza la madurez sexual inmediatamente después de la muda. Ella se quita la vieja cubierta quitinosa y permite que el macho la fertilice, después de lo cual ella se lo come.

¡En una nota! Los científicos aún no pueden llegar a un consenso sobre por qué hace esto. Algunos creen que de esta manera trata de saturar su cuerpo con proteína, que es necesaria para la producción normal de huevos. Otros creen que se desencadena un reflejo natural: la hembra se come al macho debido a la incompatibilidad de tamaño, es decir, actúa según el principio. seleccion natural cuando los individuos grandes destruyen a los pequeños!

Una araña hembra con un color como el de una avispa pone huevos aproximadamente un mes después del apareamiento. Ella teje varios capullos de la red y coloca alrededor de 400 huevos en cada uno. Ella cuelga todos los capullos cerca de su red de caza y pronto muere.

La futura descendencia pasa todo el invierno en un capullo denso y cálido. Con la llegada del celo, las crías salen de los huevos y pasan algún tiempo muy cerca del capullo. Durante este período, muchas arañas mueren y solo hay una razón para esto: la sobrepoblación del territorio, por lo que no hay suficiente comida para todos. Así, algunas manadas mueren de hambre, otras son comidas por sus propios hermanos.

Los sobrevivientes abandonan sus hogares alrededor de agosto. Cuando hace viento, se dispersan por el vecindario con la ayuda de su red. En otoño, los jóvenes alcanzan la madurez sexual.

Peligro

El veneno de la araña avispa es mortal para los insectos, pero prácticamente inofensivo para los humanos. Al mismo tiempo, argiope bruennichi no ataca a las personas a propósito. Este insecto puede picar solo por casualidad, si se le molesta al recogerlo. En el área afectada puede ocurrir:

• ligera hinchazón;
• enrojecimiento;
• incendio;
• dolor.

Pero estos síntomas a menudo pasan muy rápido. Si, después de una picadura de araña avispa, las molestias comienzan a molestarle, entonces se aplica algo frío en el área afectada para una curación rápida. Después de tal compresa, el dolor cede y la hinchazón desaparece.

En general, el veneno de araña avispa para humanos es bastante débil. Sin embargo, a veces, en particular, con inmunidad débil, la reacción negativa del cuerpo puede ser bastante intensa. En tales casos, los ungüentos antiinflamatorios suelen ayudar. El veneno Argiope bruennichi puede ser peligroso para los humanos solo si son alérgicos a las picaduras de insectos. En esta situación, definitivamente debe buscar ayuda médica calificada.

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Para que la empresa logre sus objetivos, es necesario contar con una plantilla competitiva. La competitividad del personal depende de su ventaja competitiva, que pueden ser externos al personal e internos. La ventaja competitiva externa del personal está determinada por la competitividad de la organización en la que trabaja. Si la organización tiene un alto nivel de competitividad, entonces el personal tiene buenas condiciones externas para lograr un alto nivel de competitividad. Las ventajas competitivas internas del personal pueden ser hereditarias y adquiridas.

Sberbank prestando a un individuo

Figura 2.4.8 - Araña - CIS

De acuerdo con la Figura 2.4.8, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1) La calificación del personal y el sistema de capacitación avanzada del personal en Sberbank se encuentran en un alto nivel. Sberbank considera el desarrollo recursos humanos como condición principal para el cumplimiento de las tareas estratégicas establecidas. La intensificación del trabajo de los empleados bancarios, el desarrollo masivo de nuevos productos y tecnologías, la expansión de los poderes y responsabilidades de los especialistas y mandos medios requieren establecer nuevas metas y prioridades para el sistema de gestión de personal. la tarea principal La política de personal de Sberbank para los próximos años será una mayor capacitación avanzada del personal de Sberbank, la creación de equipos de profesionales capaces de resolver problemas. desarrollo estratégico frasco. Como áreas prioritarias política de personal, el Banco ve incrementada la eficiencia del sistema de selección, formación y colocación de personal, mejora del sistema de motivación del personal, desarrollo cultura corporativa. El sistema actual de selección de los graduados más prometedores de los principales programas de educación superior y secundaria. Instituciones educacionales, brindándoles becas específicas del Banco de Ahorros de Rusia se combina con la práctica de atraer a los especialistas más capacitados con experiencia laboral en otras instituciones financieras. llevando a cabo concursos abiertos para cubrir puestos directivos vacantes y determinadas categorías de empleados. El sistema de formar una reserva de personal gerencial, especialmente de la alta gerencia, planificar el crecimiento profesional de jóvenes especialistas prometedores y mejorar las calificaciones del personal está cambiando significativamente. Se está desarrollando el sistema de rotación y movimiento horizontal de la gestión de los especialistas más calificados. Sberbank crea condiciones que permiten a cada empleado realizar sus habilidades creativas, tener la oportunidad de mejorar su conocimientos profesionales, comprender el sistema para evaluar los resultados de su trabajo y la perspectiva de crecimiento profesional.

2) Garantías sociales. Los empleados del Banco tienen un paquete social completo (pagar certificados de discapacidad temporal, proporcionar viajes de ida y vuelta en cualquier tipo de transporte en Rusia, pagar asignaciones para cuidar a un niño de hasta 1,5 años, pagar vales para tratamiento en varios sanatorios, brindar asistencia material en caso de nacimiento de un niño y muerte de seres queridos, y mucho más), el Banco participa en la implementación programas sociales, caridad.

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Descripción del trabajo

Usando el balance de la empresa, el estado de resultados, traté de evaluar la estructura y la dinámica de los recursos financieros, evaluar la liquidez de los activos y el balance, evaluar estabilidad financiera, evaluación de pérdidas y ganancias y cálculo del punto de equilibrio, margen de solidez financiera, evaluación de la rentabilidad de las actividades, evaluación de la actividad comercial de la empresa OJSC "Polygraphkarton". Asimismo, el trabajo realizará un análisis factorial de los principales indicadores de desempeño de la actividad de la empresa analizada, es decir, sus diagnósticos económicos. Esto revelará las razones de las desviaciones de los valores analizados de los indicadores seleccionados para el análisis factorial de los valores básicos de los indicadores correspondientes. Asimismo, los diagnósticos económicos le permitirán medir el impacto de las causas identificadas en la desviación. En última instancia, un análisis factorial exitoso ayudará a identificar las reservas financieras actividad económica u oportunidades para el desarrollo de la empresa fortaleciendo el impacto de los factores positivos y eliminando, si es posible, la influencia de los factores negativos. Por lo tanto, podremos identificar oportunidades sin explotar para aumentar la eficiencia de JSC "Polygraphkarton" y garantizar su competitividad. Y, finalmente, con base en el análisis, se pronosticará la condición financiera de la empresa en cuestión.

Introducción 2
1. Preparación Estados financieros empresas 4
2. Evaluación condición financiera organizaciones 7
2.1. Evaluación de la estructura y dinámica de los recursos financieros 7
2.2. Evaluación de la liquidez de los activos y balance de la organización 12
2.3. Evaluación de la estabilidad financiera de la organización 15
2.4. Estimación de ingresos, gastos, resultados financieros y rentabilidad de la organización 18
2.5. Evaluación de la actividad empresarial de la organización………………...………....…………..….27
2.6. Método de evaluación multivariante - SPID-CIS…………...………………………….....29
Conclusión………………………………………………………………………………………………32
Referencias: 34
Aplicaciones 35
Anexo 1 35
Balance 35
Cuenta de pérdidas y ganancias 38
Anexo 2 39
Apéndice 3 40
Apéndice 4. 41
Anexo 5. 42

El trabajo contiene 1 archivo.

De esta tabla también vemos indicadores que no cumplen con la norma requerida, pero ya están cerca del umbral. El hecho de que la organización se dedique a actividades productivas puede explicar los buenos indicadores de rentabilidad. capital de trabajo(0,07) y rentabilidad de los activos de producción (0,12). Otros indicadores no son altos. Por lo tanto, podemos suponer que la rentabilidad de la organización se ha estabilizado en un nivel muy bajo. Esto confirma una vez más la situación desfavorable.

1. Valoración de la actividad empresarial de la organización

El propósito de la evaluación es identificar las características del uso del capital fijo y de trabajo de la empresa.

Criterios de evaluación - índices de actividad comercial, tales como: índices de rotación, intensidad de capital, período de rotación de fondos e indicadores de desempeño.

Base de comparación: indicadores de actividad comercial al comienzo del año de informe 2009.

Los valores base son indicadores de la actividad empresarial al inicio del año, y los valores analizados son indicadores de la actividad empresarial al final del año.

Creemos que los indicadores básicos y analizados están correctamente definidos, su comparabilidad está asegurada.

Para la evaluación, elegiremos un método de criterio único: comparación.

Los indicadores de esta evaluación se dan en la Tabla 2.5.1

Tabla 2.5.1

Indicadores de la actividad comercial de la empresa.

Los indicadores de actividad empresarial caracterizan la efectividad del uso del capital fijo y de trabajo de la organización.

El índice de rotación de activos muestra que cada rublo de activos genera 45 kopeks de producción. Esto muestra la ineficiencia del nivel de actividad empresarial de la organización.

El rendimiento de los activos de los activos no corrientes muestra que cada rublo de los activos no corrientes genera 95 kopeks de productos vendidos, lo cual es bastante bueno e indica un buen desempeño de los activos no corrientes. La rotación de los activos circulantes refleja la intensidad de su uso al nivel del 85%.

El período de rotación de inventario en 2009 fue de 102 días, que está bastante cerca de la norma (120 días), y es suficiente para empresa de fabricación, y dice que la empresa administra bien los fondos invertidos en inventario.

El volumen de negocios de DZ se estableció en el nivel de 2,4 con un período de reembolso de 147 días. Ambos indicadores no cumplen con los estándares, lo que indica un aumento en el riesgo de impago de las cuentas por cobrar.

La duración del ciclo de producción, durante el cual se fabrica el producto, fue de 250 días.

1. Método de evaluación multivariante - SPAC-CIS

SPUC-CIS es un método cuantitativo-cualitativo que permite el uso de criterios que tienen significación cuantitativa y aquellos que no la tienen.

El método SPAC-CIS está diseñado para evaluar la producción y las actividades económicas de una organización en el período actual en comparación con el plan y los datos del período anterior. Este método le permite evaluar tanto por un solo criterio como por la totalidad.

La Tabla 2.6.1. presenta los principales criterios para evaluar la situación financiera de Polygraphkarton OJSC, reflejando las ventajas y los aspectos problemáticos de la actividad de la empresa analizada.

Los aspectos problemáticos de la empresa OJSC "Polygraphkarton" son, en primer lugar, el exceso de gastos sobre los ingresos de otras actividades, lo que conduce a una disminución de la ganancia neta. En segundo lugar, el coeficiente de provisión de reservas y costes con fuentes propias de formación es inferior al valor estándar de 0,1, lo que afecta negativamente a la reputación de la empresa, porque JSC "Polygraphkarton" no es suficiente propios fondos para cubrir reservas y costos, lo que puede conducir a una interrupción en el ritmo de actividad económica y financiera estable. Asimismo, la ratio de fondos propios y ajenos se inclinó fuertemente hacia estos últimos. Tercero, los ingresos por ventas cayeron, proporcionando una utilidad negativa.

Las ventajas de la empresa son que OJSC "Polygraphkarton" aumentó la producción, así como el valor de la propiedad al final del período.

Cabe destacar el crecimiento del ratio de liquidez absoluta y su aproximación al valor recomendado de 0,2, lo que repercute positivamente en la liquidez de los activos de la compañía. Y también la reducción en la duración del ciclo productivo es un factor positivo, lo que lleva a una disminución en la necesidad de capital de trabajo para financiar las actividades corrientes. La reducción ocurre con una disminución en el período de rotación de inventario, trabajo en proceso, productos terminados, cuentas por cobrar.

Arroz. 6. Diagrama del método "Spider-CIS"

Como se desprende de la Figura 6, el estado de la producción y actividad económica en el período actual de acuerdo a los criterios seleccionados es prácticamente comparable a los indicadores del período anterior, en el 2009 se presenta un leve incremento en estos indicadores.

Conclusión

En 2009, la empresa produjo 29.392 toneladas de cartón por un monto de 310,6 millones de rublos, lo que representa un 106,3 % en comparación con 2008. Los productos comercializables se vendieron por un monto de 363,4 millones de rublos. En 2009, hubo una pérdida de ventas por un monto de 310 mil rublos. Pérdidas de actividades no básicas (mantenimiento de la salud, ámbito social y cultural, auxiliares Agricultura) ascendió a 1,4 millones de rublos, mientras que la cantidad de fondos prestados aumentó de 150.000 mil rublos. hasta 415184 mil rublos.

Dichos indicadores tuvieron un impacto negativo en el panorama general del estado de la organización (sobre todo, todos los indicadores se vieron afectados por el cambio en la proporción de fondos propios y prestados del 54% al 159%).

En general, los índices de liquidez se han establecido en un nivel bastante alto, los índices de estabilidad financiera muestran un nivel normal, es decir, se puede argumentar que la empresa está manejando un negocio favorable y estable. Hablando de rentabilidad, se puede argumentar que se ha estabilizado en un nivel bajo, sin embargo, este indicador es fondos de producción y los activos circulantes están cerca de la norma, lo cual es típico para una empresa manufacturera. En el área de actividad comercial, se observan indicadores consistentemente buenos, con excepción de la rotación de cuentas por cobrar.

Como resultado, teniendo en cuenta la evaluación de los ingresos y gastos de la empresa, podemos decir que las metas de la organización para 2009:

a) mejorar la calidad de los productos comerciales fabricados;

b) modernización de la producción con la sustitución de piezas con alto desgaste físico, con el fin de mejorar la calidad de los productos fabricados;

c) compra de una máquina laminadora y barnizadora para procesar la base con la aplicación de una capa blanqueada y la producción de un cartón de dos capas;

d) asegurar un aumento general de los ingresos de la empresa;

e) desarrollo del sistema de gobierno corporativo.

no se implementaron completamente, y también de manera ineficiente, lo que en última instancia condujo a ganancias negativas y cuentas por pagar significativas.

Bibliografía:

1. Makarova L. G., Makarov A. S., Análisis económico en la gestión de las finanzas de la empresa. Tutorial. - 2ª ed., revisada. y adicional / Ed. L. G. Makarova. - Nizhny Novgorod, Editorial de la UNN, 2002
2. Informe anual de la organización JSC "Polygraphkarton".
3. Directrices para realizar un análisis de la situación financiera de las organizaciones. Aprobado Por orden de la FSFR de fecha 23 de enero de 2001, No. 16
4. PBU No. 4/99: Estados contables de la organización: Reglamento sobre contabilidad. Aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa del 6 de julio de 1999 No. 43n
5. PBU 9/99: Ingresos de la organización: Reglamento sobre contabilidad. Aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa del 6 de mayo de 1999 No. 32n
6. PBU 10/99: Gastos de organización: Reglamento de contabilidad. Aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa del 6 de mayo de 1999 No. 33n
7. Sobre las formas de los estados contables de las organizaciones. Orden del Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa del 22 de julio de 2003 No. 67n

Aplicaciones

Anexo 1

Estados contables de la organización.

Apéndice 2

Activos de balance analítico - neto

líneas en los ejes, una línea cerrada - un polígono. Primero por la primera y luego por la segunda frase. Es esta línea discontinua cerrada la que llamamos web. Ahora, en nuestro diagrama polar, se han formado dos polígonos generalmente irregulares (n-ágonos, donde n es el número de criterios), cada uno de los cuales representa su propia propuesta. La regla de evaluación basada en "Spider - CIS" dice: "web", delineando el iaaaaaaaaaaa, corresponde a la mejor variante.

Cualitativamente, esto es bastante comprensible. Si mejores valores los criterios individuales siempre están en el círculo interior, el área del polígono debe ser más pequeña, mejor se evalúa la variante correspondiente. Esta es una declaración global que tiene en cuenta todos los criterios. De ello se deduce que para obtener un resultado cuantitativo, se deben medir ambos sitios.

Había partidarios de tal intención. Sin embargo, es importante comprender claramente que la "telaraña" de la "Spider-CIS" no tiene un área geométricamente inequívoca. Incluso si se eligieron los mismos criterios y se asignaron los mismos valores numéricos, el área del p-carbón correspondiente solo puede cambiar debido al hecho de que hemos cambiado de lugar en la escala, es decir, su secuencia (medida a lo largo del arco de un círculo). El área y la forma de la "red" también cambian si se excluye algún criterio de consideración, o viceversa. se introduce adicionalmente si los ángulos entre las escalas no son iguales o si cambiamos las divisiones de las escalas o los valores internos están fuera de rango.

Por lo tanto, hay muchos factores que afectan el área de la "telaraña", por lo que se trata de un tamaño geométricamente inequívoco, con todo el deseo de ser un cuchillo ~. Además, tales mediciones son simplemente un trabajo en vano. Esto significaría, como dicen, disparar cañones a los gorriones. Se puede objetar que no estamos hablando del valor absoluto del área (en milímetros cuadrados). pero solo sobre la relación de los valores de las dos áreas, para responder mejor a la pregunta cuál de las dos "redes" es más pequeña. Esto debe responderse: si la diferencia en la magnitud de las dos áreas no puede evaluarse correctamente "a simple vista", entonces es insignificante. Si la diferencia llama la atención, es un asunto claro y no se requieren mediciones. Y si la diferencia es tan pequeña que "a simple vista" es indistinguible, entonces no vale la pena medirla, ya que teniendo en cuenta todas las imprecisiones y factores subjetivos mencionados anteriormente, esta diferencia no importa. Entonces, hay que decir que la elección entre dos (apenas varias) opciones con la ayuda de "Spider - TsIS" es factible solo si la diferencia entre las áreas de la correspondiente

de las "tela de araña" es llamativa. De lo contrario, ambas (o todas) las posibilidades deben considerarse equivalentes o del mismo orden. Desde este punto de vista, el método "Spider CIS" no puede considerarse completamente Método cuantitativo, tal vez la mitad.

Después de estas consideraciones teóricas, echemos un vistazo a la Fig. 20. ¿Ves cuál de las dos áreas es más pequeña? Cualquiera que tenga buen ojo notará que la oferta del puesto de jefe de la unidad corresponde a un menor

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Arroz. 20 Comparación de dos máquinas syn para soldadura de punto

El lector ocupado puede "llegar a un acuerdo con el haraatv-

Dispositivos rísticos ala soldadura por puntos. refiriéndose al libro:

cuadrado. Los que no crean pueden hacer copias al carbón de estas "telarañas", recortarlas y pesarlas en una balanza analítica o medirlas con un planímetro.

Como siguiente ejemplo, considere una de las primeras aplicaciones del método, que se implementó en el CIS para seleccionar una opción de desarrollo prometedora. Era necesario “igualar cómo se cotizan en el mercado mundial dos tipos de pinzas para soldadura por puntos (Fig. 2)) p. fueron utilizados para melaza

La teoría y la práctica de la toma de decisiones en condiciones de criterios múltiples fueron reveladas con mayor capacidad en su trabajo por R.L. Keaney y H. Rife.

Un ejemplo de un método para tomar decisiones multicriterio a partir de la historia. Hay muchas variantes de métodos heurísticos (que no tienen una justificación rigurosa) de toma de decisiones. Probablemente uno de los primeros fue propuesto en una carta del famoso científico y político B. Franklin a su amigo D. Priestley (la carta fue enviada el 19 de septiembre de 1772).

Para citarlo: “Cuando se encuentran casos difíciles, son difíciles, principalmente porque, al considerarlos, todos los argumentos a favor y en contra no están presentes simultáneamente en la mente; unas veces está presente una parte, otras veces otra, desapareciendo la primera de la vista. En consecuencia, diferentes objetivos o tendencias toman el control a su vez, y hay una indeterminación que nos desconcierta.

Mi forma de superar esto es dividir la mitad de la hoja de papel con una línea en dos columnas; en uno escriba los argumentos "a favor" y en el otro - "en contra". Luego, después de pensarlo durante tres o cuatro días, pongo bajo diferentes encabezados breves sugerencias sobre los diferentes motivos que me vienen a la mente en diferentes momentos y digo a favor o en contra del curso de acción.

Cuando los tengo juntos a la vista, trato de estimar sus respectivos pesos; si encuentro dos, cada uno en el otro lado, que parecen ser iguales, los tacho. Si encuentro un pro igual a dos contras, tacho los tres. Si pienso que dos pros son iguales a tres contras, tacho los cinco; continuando así encuentro en el tiempo donde está el equilibrio; y si después de un día o dos de mayor reflexión no aparece nada nuevo en ninguno de los lados, llego a la certeza correspondiente.

Una excursión a las teorías psicológicas comportamiento humano al tomar decisiones. Los resultados de los estudios del comportamiento de las personas en la resolución de tareas multicriterio se utilizaron en el desarrollo de una serie de teorías que describen el comportamiento de las personas en tareas de selección (Tabla 44).

Tabla 44

Teorías psicológicas del comportamiento humano en la toma de decisiones

La representación gráfica es de gran importancia para una persona. Se sabe que el 83% de toda la información que percibimos del mundo exterior ingresa a nuestra conciencia a través de los ojos. A menudo se utiliza como una representación gráfica de la información. histogramas. En la fig. En la figura 32 se muestra una comparación de opciones tecnológicas en forma de histogramas, donde cada una de ellas tiene su propio criterio (tasa de defectuosos, tiempo de fabricación, costo de fabricación). El histograma (así como gráficos similares) permite la comparación por un solo criterio. Como puede verse en la fig. 32, mientras que es posible comparar solo el tiempo de fabricación, o solo el costo de fabricación, o solo el parámetro que caracteriza la calidad del producto para dos tecnologías. Es imposible o solo parcialmente posible cubrir las tres cantidades. La extensión al caso tridimensional no mejora mucho la situación, porque permite tener en cuenta sólo un (segundo) criterio más. Además, es necesario representar la relación entre los criterios. Menos dificultad surge cuando se extiende la comparación gráfica a varias opciones manteniendo un criterio. En este caso, solo se requiere colocar un número de barras una al lado de la otra en el histograma. Sin embargo, dado que a la hora de tomar una decisión muchas veces es necesario recurrir a varios criterios, el inconveniente señalado es significativo.

Arroz. 32. Comparación de variantes usando histogramas

En un momento, el Instituto Central de Soldadura (CIS) en Halle (RDA) desarrolló un método llamado "araña-CIS", aunque el diagrama utilizado no se parece a una araña, sino a una telaraña. A diferencia de los diagramas construidos en coordenadas cartesianas rectangulares, "Spider-CIS" representa un diagrama construido en coordenadas polares. Los ejes en los que se trazan los valores de los criterios se dirigen a lo largo de los radios desde el centro del círculo hasta la periferia. En la fig. 33 es un ejemplo que explica el método.

Por ejemplo, una persona de profesión ingeniero quiere cambiar de trabajo. Buscando un nuevo lugar, recibe dos propuestas diferentes entre sí, pero cada una con sus propias ventajas y desventajas. Por lo tanto, a una persona le resulta difícil tomar una decisión. En un caso, estamos hablando del puesto de jefe de departamento en una gran empresa, tentador desde el punto de vista financiero y que significa promoción, pero asociado con una gran carga de trabajo. Otra sugerencia en relacion de dinero menos rentable, pero asociado con menores cargas. En el segundo caso, el ingeniero sería, como hoy, un empleado Departamento técnico. La decisión se complica por otras consideraciones: en ambos casos, el lugar de residencia cambia y es necesario cambiar el lugar de trabajo de la esposa. Una persona decide utilizar el método Spider-CIS para encontrar una solución, presentando su problema en la "web" (ver Fig. 33).

Arroz. 33. Comparación de opciones utilizando el método "Spider-CIS"

El primer paso es comparar los criterios de decisión. El ingeniero selecciona ocho criterios: 1) salario; 2) independencia; 3) interés profesional; 4) reestructuración (en el trabajo, relaciones con los compañeros); 5) la posibilidad de obtener vivienda; 6) la posibilidad de un nuevo trabajo para la esposa; 7) cargas adicionales (responsabilidad, viajes de negocios, problemas, etc.); 8) beneficios adicionales (bonos, vacaciones, compañeros agradables, etc.).

Para estos criterios, se dibuja un círculo con ocho escalas radiales, en las que se aplican designaciones numéricas y verbales para que los mejores valores se ubiquen más cerca del centro y los peores más lejos. No importa cómo se gradúen las escalas: en unidades relativas, leyenda o simplemente verbalmente. Es importante que se vea un cambio paulatino en los criterios, reflejando una tendencia a empeorar a medida que se avanza del centro a la periferia. De acuerdo con esto, para el criterio “salario”, las puntuaciones más altas se ubican más cerca del centro, para el criterio “independencia”, que se evalúa según el sistema de calificaciones inversas a las escolares, las puntuaciones más altas se ubican en la periferia. Con las designaciones verbales de los criterios restantes, todo depende de la redacción del criterio: si las evaluaciones como "muy grande", "muy alto" deben ubicarse más cerca del centro o más lejos (por ejemplo, una gran carga es una desventaja, por qué este valor del criterio debe ubicarse más lejos del centro; los grandes beneficios adicionales son una virtud, por lo tanto, el lugar de este valor está más cerca del centro).

En la etapa final, los puntos marcados en los ejes están conectados por una línea cerrada: un polígono. Primero por la primera y luego por la segunda frase. Es esta línea discontinua cerrada la que se llama web. Ahora se han formado dos polígonos generalmente irregulares en el diagrama polar, cada uno de los cuales representa su propia propuesta. Regla de evaluación basada en "Spider-CIS": esquematización "web" el área más pequeña corresponde a la mejor opción.

Cuando se discute el tema de la toma de decisiones en un entorno multicriterio, es difícil ignorar el sistema de gestión de calidad desarrollado en Japón y reconocido en todo el mundo.

Siete métodos estadísticos japoneses sencillos para el control, el análisis y la gestión de la calidad. En 1979, un grupo de especialistas japoneses dirigido por K. Ishikawa identificó "siete métodos estadísticos japoneses simples para monitorear, analizar y administrar la calidad". Este nombre se le dio a los métodos debido a que, aunque están diseñados para trabajar con datos numéricos (estadísticos), son relativamente simples y pueden ser utilizados de manera efectiva por trabajadores sin una formación matemática especial. Esto asegura el desarrollo integral de la filosofía del sistema de métodos de todos los niveles de producción, desde un simple trabajador hasta un alto directivo de la empresa.

El objetivo principal de las herramientas de calidad simples es monitorear el proceso actual y proporcionar datos para corregir o mejorar el proceso.

El primero es listas de control. Su forma general que se muestra a continuación en la Fig. 34.

Arroz. 34. Tipo de ficha de control

La segunda herramienta simple pero efectiva es gráficos planos. Aquí nos referimos a los conocidos gráficos convencionales que nos permiten identificar la correlación entre dos factores diferentes (Fig. 35-37).

Arroz. 35 . Diagrama de dispersión (Relaciones

casi no hay indicadores de calidad)

Arroz. 36. Diagrama de dispersión (hay una línea recta

Arroz. 37. Diagrama de dispersión (hay una inversa

relación entre indicadores de calidad)

La tercera herramienta metodológica es histogramas(del otro griego. columna + escritura) - una forma de presentación gráfica de datos tabulares. Los histogramas son una de las variantes de un gráfico de barras que muestra la dependencia de la frecuencia de los parámetros de calidad del producto o del proceso que caen en un cierto rango de valores a partir de estos valores.

El histograma se construye de la siguiente manera: 1) determinar el valor más alto del índice de calidad; 2) determinar el valor más bajo del índice de calidad; 3) definir el rango del histograma como la diferencia entre el valor mayor y menor; 4) determinar el número de intervalos de histograma; 5) determinar la longitud del intervalo del histograma (rango/número de intervalos); 6) dividir el rango del histograma en intervalos; 7) contar el número de aciertos de los resultados en cada intervalo; 8) determinar la frecuencia de aciertos en el intervalo; 9) construye un gráfico de barras.

La cuarta herramienta estratificación (estratificación). Es el proceso de clasificar los datos de acuerdo con algunos criterios o variables, y los resultados a menudo se muestran en tablas y gráficos (Figura 38).

Arroz. 38. Estratificación de datos

Puede clasificar una matriz de datos en diferentes grupos con características generales, llamada variable de estratificación. Es importante establecer qué variables se utilizarán para ordenar. La estratificación es la base de otras herramientas como el análisis de Pareto o los diagramas de dispersión. La combinación de herramientas las hace más poderosas. En la fig. 38 muestra un ejemplo de análisis de la fuente de defectos. Todos los defectos (100%) se clasificaron en cuatro categorías: por proveedores, por operadores, por turno y por equipo. Del análisis de los datos presentados, se ve claramente que la mayor contribución a la presencia de defectos la realiza en este caso el “proveedor 1”.

La quinta herramienta ampliamente utilizada (Fig. 39) es diagrama de ishikawa(diagrama de causa y efecto). Propuesto por un profesor de la Universidad de Tokio, Ishikawa Kaoru allá por 1953.

Arroz. 39. Vista del diagrama de Ishikawa

La sexta herramienta eficaz es V. Diagrama de Pareto. El análisis de Pareto lleva el nombre del economista italiano Vilfredo Pareto, quien demostró que la mayor parte del capital (80%) está en manos de un pequeño número de personas (20%). Pareto desarrolló modelos matemáticos logarítmicos que describen esta distribución no uniforme, y el matemático M.O. Lorenz proporcionó ilustraciones gráficas.

La Regla de Pareto - 20:80 - es un principio universal aplicable en muchas situaciones, y sin duda - en la solución de problemas de calidad. Joseph Juran señaló la aplicación universal del principio de Pareto a cualquier grupo de causas que producen un efecto particular, con la mayoría de los efectos causados ​​por un pequeño número de causas. El análisis de Pareto clasifica las áreas individuales en términos de significado o importancia y llama a identificar y eliminar en primer lugar aquellas causas que causan el numero mas grande problemas (inconsistencias).

El análisis de Pareto se ilustra mediante el diagrama de Pareto (Fig. 40), en el que las causas de los problemas de calidad se trazan a lo largo del eje de abscisas en orden descendente de los problemas que causaron, y a lo largo del eje de ordenadas, en términos cuantitativos, los problemas mismos, tanto en términos numéricos como porcentuales acumulados (acumulativos).

El diagrama muestra claramente el área de acción prioritaria, destacando aquellas causas que provocan la mayor cantidad de errores. En primer lugar, las medidas preventivas deben estar dirigidas a resolver los problemas de estos problemas.

Arroz. 40. Diagrama de Pareto

séptima herramienta - gráficos de control. Este es un tipo especial de diagrama, propuesto por primera vez por W. Shewhart en 1925. Tienen la forma que se muestra en la fig. 41 y mostrar la naturaleza del cambio en el índice de calidad a lo largo del tiempo.

Arroz. 41. Vista general del gráfico de control

Según Kaoru Ishikawa, el uso de estos métodos puede resolver el 95% de cualquier problema que surja en la producción. Basado en la tarea, se está desarrollando un sistema para aplicar métodos de calidad. No es necesario que contenga los siete métodos. El orden de aplicación de las herramientas de control de calidad en el sistema puede ser diferente, dependiendo del objetivo establecido.

Preguntas para el autoexamen

1. Cuéntenos sobre la esencia del método de B. Franklin utilizado en la toma de decisiones multicriterio.

2. Nombrar las teorías psicológicas del comportamiento humano a la hora de tomar decisiones.

3. ¿Cuál es la esencia de comparar opciones usando histogramas?

4. Cuéntenos sobre la esencia de construir un diagrama Spider-CIS y tomar decisiones sobre él.

5. Háblame de siete simples métodos de estadística- herramientas para el control, el análisis y la gestión de la calidad: la base de los sistemas modernos de gestión de la calidad en Japón y en todo el mundo.

Planificación y realización de reuniones.

La importancia de las reuniones en la toma de decisiones. Las reuniones son el alma de cualquier organización. Se estima que 50 a 90% tiempo de trabajo un líder moderno gasta en reuniones, reuniones, reuniones, conversaciones, negociaciones, etc. En la fig. 42.

Arroz. 42. Clasificación de los problemas de toma de decisiones

La Junta es una forma de toma de decisiones colectiva en pequeños grupos. Estamos hablando de decisiones que se toman en comisiones, jurados, colegios, grupos pequeños. En este caso, el grupo de toma de decisiones (GPR) actúa como tomador de decisiones. La forma tradicional de resolver estos problemas es organizar reuniones (sesiones) en las que los miembros del órgano colegiado de toma de decisiones actúan como expertos, evaluando varias opciones decisiones y persuadir a otros miembros para que se unan a su opinión. En muchos casos, estas discusiones conducen a un consenso, que a veces refleja un compromiso entre los miembros del órgano colectivo de toma de decisiones.

Hoy existe la siguiente tipología de reuniones (Cuadro 45).

Tabla 45

Tipos de reuniones

Es importante que los líderes de todos los niveles sepan cómo llevar a cabo reuniones de manera efectiva. Hay muchos ejemplos hermosos (¡y no muy!) de estos procedimientos de la historia. Escrito en 1922 por V.V. El poema de Mayakovsky "Los sentados", que termina con las palabras: "No te dormirás con emoción. Temprano en la mañana. Con un sueño encuentro una madrugada: “¡Oh, por lo menos una reunión más sobre la erradicación de todas las reuniones!”.

Se ha hecho mucho para reducir el tiempo de reunión. Entonces, gran emprendedor y el gerente de producción Henry Ford, Sr., realizaron una serie de encuentros defendiendo la eficiencia, estimulando el esfuerzo intelectual con los recursos fisiológicos de los participantes.

Tecnología para la preparación y celebración de reuniones. Hay cinco reglas probadas para preparar reuniones (Cuadro 46).

Comienzo de la reunión. Tienes que empezar la reunión justo a tiempo. En el discurso introductorio, es necesario delinear claramente el problema que se está discutiendo y una vez más llamar la atención de todos los presentes sobre el objetivo final de la reunión. Para fomentar la discusión, resalte las implicaciones prácticas de los temas que se están discutiendo. Aún mejor, hazle a tu audiencia una serie de preguntas específicas de inmediato. Intenta ver claramente la conexión entre el tema de la reunión y los intereses de quienes asisten a ella, a quienes les puede parecer inútil. Acuerde con los participantes de la reunión las reglas para trabajar juntos. Asigne a uno de los participantes para que levante el acta. El discurso de apertura debe ser dentro de los 10 minutos. Se recomienda anotar tema principal y la secuencia de temas en la pizarra de tal manera que estén siempre frente a los ojos de la audiencia y ponentes.

Tabla 46

Reglas para la preparación de reuniones.

Organización de la discusión. La discusión se puede organizar de diferentes maneras. Una discusión abierta y fructífera sólo es posible en una atmósfera de tranquilidad. Es necesario mantener un tono tranquilo y amistoso todo el tiempo, la formalidad excesiva puede sofocar la discusión.

Las presentaciones deben organizarse de tal manera que la discusión se desarrolle gradualmente. Si realmente desea beneficiarse de la reunión, debe estar familiarizado con todos los puntos de vista sobre los temas discutidos, incl. y con los que son opuestos a los tuyos. Y eso significa que tienes que tener mucho cuidado con tu elección de palabras. Un comentario agudo como “esto es absolutamente incorrecto” o “estás fundamentalmente equivocado” mata el pensamiento y hiere la autoestima del hablante y, por lo tanto, bloquea el camino de una verdadera discusión.

A veces es útil dar una valoración inmediata a cada propuesta que se hace. Sin embargo, si existe el temor de que las evaluaciones críticas puedan enfriar el ardor creativo de los participantes, entonces es mejor utilizar el método de "tormenta de ideas", donde se permite hacer propuestas aparentemente increíbles, y su crítica está prohibida hasta el final del "ataque".

Podrá lograr el desarrollo de la discusión en la dirección correcta si siempre se asegura de que los oradores permanezcan dentro del marco del problema y no sean "desviados" hacia un lado. Pero es necesario actuar en este caso muy diplomáticamente. Para no ofender o humillar al oponente, se han desarrollado varias de las siguientes reglas:

1. A pesar de la irritación, hable despacio y en voz baja.

2. Dirígete no directamente a tu oponente, sino a toda la audiencia. Esto crea un ambiente profesional y relajado.

3. Al comienzo de su comentario, enfatice que en algunos temas sus puntos de vista y los de su oponente coinciden. Incluso puedes respaldarlo con algún nuevo argumento. Solo después de eso, es necesario pasar a los contraargumentos, formulándolos en forma de preguntas específicas.

El cuestionamiento hábil es la forma correcta de manejar una discusión. Al mismo tiempo, es posible desviar la atención de los presentes de un tema a otro, para centrar la atención en aspectos del problema que han quedado en la sombra. Esto permite conocer nuevos datos u obligar a los participantes de la reunión a tomar una posición más clara sobre un tema en particular.

Uno de los requisitos importantes para el líder de la reunión: no imponer su posición a los demás participantes desde el principio. Recuerde que la posición del líder le da un peso especial a sus palabras, y los presentes que tienen puntos de vista opuestos sobre el tema en consideración pueden simplemente no atreverse a expresarlos para no contradecir a las autoridades.

Además, una posición neutral no excluye en absoluto la posibilidad de expresar la propia opinión. Solo necesita decirlo en tercera persona: "Recientemente leí que ..." o formularlo como una pregunta: "Tal vez debería pensar en la pregunta ...".

Fin de la reunión. Al final de la reunión, resuma brevemente la discusión e identifique las actividades futuras que se planea llevar a cabo de acuerdo con la decisión.

Termine la reunión con una nota positiva. Esto permite lograr la confianza de que todos los presentes entienden claramente lo que se discutió en la reunión, están convencidos de que se ha avanzado en el transcurso de la discusión.

Los resultados de la reunión deberán constar en acta y distribuirse a todas las personas que deban ser informadas de los mismos.

La efectividad de la reunión depende completamente del estilo general de liderazgo. El principio “Soy el jefe en esta casa” inevitablemente afectará la atmósfera de la reunión. En este caso, una discusión informal no funcionará. Solo es posible con un estilo de liderazgo verdaderamente colegiado.

Tipos de participantes de la reunión. Al celebrar una reunión, se debe partir del hecho de que a menudo hay que tratar con los tipos característicos de participantes en la discusión (Cuadro 47). Por lo tanto, necesitas saber cómo lidiar con ellos o cómo neutralizarlos.

Tabla 47

Tipo de participantes de la reunión

Consejos generales organización y conducción de la reunión se reducen a las siguientes cinco recomendaciones.

1. Debe dedicar de 10 a 15 minutos a elaborar por sí mismo al menos un plan esquemático para la próxima reunión. Describa a quién, en qué orden dar la palabra, a qué dirigirse Atención especial presentes y qué esperar de ellos.

2. Aprende a resaltar la idea principal de cada discurso. Abstraerse del "ruido verbal", que es propio de muchos especialistas que creen sinceramente que simplemente no es respetable expresar brevemente su opinión o propuesta, y por lo tanto tratan de ocupar al máximo el tiempo que les asigna la normativa.

3. Suprima cualquier arrebato emocional durante la reunión. Después de todo, las emociones reducen drásticamente la efectividad del intercambio de puntos de vista, pero aumentan en gran medida la duración de las reuniones.

4. Detener los intentos de especialistas individuales de confundir al resto de la audiencia, utilizando para este propósito una terminología extremadamente específica, comprensible solo para ellos.

5. Intente hasta el último momento ocultar a los participantes de la reunión, si son sus subordinados, la opinión personal con la que llegó a esta reunión.

Así, cualquier reunión, como forma común de tomar decisiones colectivas, tiene ventajas y desventajas (Cuadro 48).

Cuadro 48

Ventajas y desventajas de las reuniones.

Para superar los defectos de las formas tradicionales de tomar decisiones colectivas, tres lineas de investigacion sobre la toma de decisiones en pequeños grupos: 1) juegos no antagónicos; 2) sistemas de soporte de decisiones grupales; 3) organizar el trabajo del grupo de toma de decisiones con la ayuda de un intermediario (analista, consultor).

1. Juegos no antagónicos. Una de las áreas de la teoría de juegos, centrada en el desarrollo de modelos matemáticos que describen el proceso de desarrollo de un compromiso, es la búsqueda de puntos de equilibrio. Los trabajos en esta dirección son, por regla general, puramente teóricos.

2. Sistemas de apoyo a la decisión en grupo. Están siendo desarrollados redes locales para miembros de HPR, algoritmos formales para comparar preferencias en un conjunto dado de objetos. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones están diseñados para que cada miembro del PRT conozca las opiniones de los demás. La tarea de coordinar las opiniones de los miembros de la GPR no está definida o se reduce a promediar opiniones. Desde un punto de vista práctico, el enfoque no corresponde a las tareas de tomar decisiones responsables.

3. Organización del trabajo del GPR con la ayuda de un intermediario (analista, consultor). Desde un punto de vista práctico, lo más dirección prometedora. Un ejemplo sorprendente son las conferencias de decisión. La organización y celebración de conferencias de toma de decisiones están asociadas a los nombres de S. Kamerer (EE.UU.) y L. Philips (Inglaterra). Fueron los primeros en desarrollar fundamentos metodológicos organización de conferencias de toma de decisiones y obtuvo un buen resultado práctico.

Uso de procesos colectivos de toma de decisiones varios métodos, cuya esencia se revela a continuación en la Tabla. 49

Tabla 49

Características de los métodos para encontrar soluciones.

Continuación de la mesa. 49