Análisis ETOM

El análisis ETOM también se puede utilizar para analizar la influencia de factores macroambientales. ETOM es una abreviatura de Matriz de oportunidades y amenazas ambientales. ambiente externo... La ventaja de este análisis es la introducción de un número limitado de factores y eventos identificados por los expertos. Este tipo de análisis permite fundamentar la reacción de una empresa en particular a un conjunto de factores macroambientales.

Análisis QUEST

Una desventaja común de los métodos STEP y ETOM es que no tienen en cuenta posible relación y la influencia mutua de factores y eventos del macroambiente. La técnica de análisis de factores macroambientales QUEST eliminará este inconveniente.

El término "QUEST" es una abreviatura de la técnica de escaneo rápido del entorno, una técnica para escanear rápidamente el entorno.

Generalmente esta tecnica permite un enfoque más equilibrado del desarrollo de programas de acción para tener en cuenta el impacto del macroambiente en la empresa.

análisis FODA

Uno de los métodos generalizados de análisis conjunto del microambiente y el entorno interno de la empresa es el análisis FODA. El término "FODA" es una abreviatura de las fortalezas y debilidades de una empresa, las oportunidades y las amenazas en el mercado. El análisis FODA incluye: estudiar las tendencias de desarrollo de la empresa, analizar los recursos, analizar las posibilidades de aprovechar las ventajas y desventajas de la empresa, determinar las metas y objetivos de la empresa, investigar el macroambiente para identificar las oportunidades y amenazas que emanan del mismo.

El propósito del análisis FODA es identificar y estudiar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado. Conocer las fortalezas le permitirá utilizar de manera más eficaz las oportunidades del mercado y evitar sus amenazas; comprender las debilidades le permitirá construir su protección a tiempo, así como planificar actividades para minimizar las pérdidas por amenazas.

El análisis FODA se puede llevar a cabo utilizando métodos tanto cualitativos como cuantitativos.

Los métodos cualitativos prevén la selección por parte de expertos de indicadores de posibles fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades y amenazas que emanan del mercado. El hecho de la selección, justificación e inclusión de un indicador en la lista por parte de un experto otorga su valoración cualitativa como un indicador importante para una empresa.

Los métodos cuantitativos de análisis FODA nos permiten evaluar la importancia y la fuerza de la influencia de un factor en una empresa. En la práctica, las decisiones sobre posibles acciones y programas de una empresa a menudo se toman en condiciones de recursos limitados: tiempo, administrativos, materiales y financieros. En este caso, es muy importante asignar correctamente los recursos para lograr los objetivos comerciales marcados, teniendo en cuenta la prioridad y la eficiencia. Además, cuando se utilizan métodos cuantitativos, aumenta el contenido de la información y la conveniencia de trabajar con los resultados del análisis.

eTOM (mapa de operaciones de telecomunicaciones mejorado) - modelo multinivel Procesos comerciales de gestión de la producción. Un mapa ampliado de las actividades de una empresa de telecomunicaciones - eTOM - es la base para el análisis y diseño de procesos comerciales en la industria de las comunicaciones y una guía para el diseño y desarrollo de soluciones OSS / BSS. Es un modelo de referencia, o arquitectura de procesos de negocios, para proveedores de servicios de comunicaciones y sus socios en la industria de las telecomunicaciones. Es un parte de enfoque para el desarrollo de sistemas de soporte operativo para empresas de telecomunicaciones NGOSS.

Características de la arquitectura eTOM:

1. eTOM es una arquitectura de referencia que tiene en cuenta los procesos comerciales posibles en las actividades de una empresa de telecomunicaciones; 2. Al desarrollar eTOM, se hizo hincapié en las conexiones entre procesos, definiendo interfaces entre ellos y compartiendo información sobre clientes, servicios, recursos, etc., por diferentes procesos de negocio; 3. tiene en cuenta las interacciones con el entorno externo: clientes, socios, proveedores, reguladores, etc.; 4. Se distingue por su versatilidad y apertura, es aplicable a cualquier tecnología de red, servicios y tipos de organización empresarial de la empresa; 5. la capacidad de integrarse con otros modelos ampliamente utilizados: ITIL (Biblioteca de infraestructura de TI), RosettaNet, etc.; 6. ETOM ha estado mejorando constantemente durante más de 10 años, se basa en la experiencia de las empresas líderes en la industria.

Historia

El principal trabajo de normalización de OSS / BSS fue realizado por el consorcio TMF. En 1995, TMF propuso la primera versión del Mapa de Operaciones de Telecomunicaciones (TOM) de los procesos de negocio de la empresa de telecomunicaciones, y dos años después anunció el inicio de los trabajos en el desarrollo del concepto TMN basado en él, impulsando el uso del enfoque de procesos en el desarrollo de sistemas de control global. En 2000, todas las iniciativas de TM Forum en esta área se unieron bajo el proyecto Software y sistemas operativos de nueva generación (La próxima generación de sistemas y software de gestión actividades de explotación empresa de telecomunicaciones), o NGOSS para abreviar.

Hoy, el concepto NGOSS se basa en:

• mapa ampliado de los procesos comerciales de eTOM, que describe la estructura de los procesos comerciales de las empresas de telecomunicaciones;
• modelo de información SID, que determina el enfoque para la descripción y uso de los datos involucrados en los procesos comerciales de una empresa de comunicaciones;
• un mapa de aplicación TAM que describe la estructura típica de los componentes del entorno de información de una empresa de comunicaciones;
• arquitectura de integración TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), que define los principios de interacción e integración de aplicaciones, datos y procesos de negocio en un entorno NGOSS distribuido;
• un sistema para monitorear el cumplimiento de los principios de NGOSS (NGOSS Compliance), que permite verificar los componentes de una solución NGOSS para verificar el cumplimiento de los principios del concepto.

Descripción

eTOM es un modelo estructural de los procesos comerciales de una empresa de telecomunicaciones: un proveedor de servicios de comunicaciones. El objetivo de eTOM es crear una comprensión común de los procesos comerciales que son típicos de toda la industria y su posterior estandarización. El mapa de procesos de negocio eTOM proporciona un conjunto estructurado de procesos de negocio que determinan el éxito de un proveedor de servicios de comunicaciones. Al mismo tiempo, eTOM es un modelo de referencia para categorizar todos los procesos comerciales de una empresa, brindando la oportunidad de construir un mapa de procesos comerciales y usarlo en el futuro con el nivel de detalle requerido. Así, eTOM sirve como recomendación para la gestión de procesos, un punto de partida para trabajar en la reingeniería de procesos de negocio, concretando acuerdos con proveedores y socios. El modelo estructural se basa en una descomposición jerárquica de procesos, que consta de 4 niveles.

Nivel cero

En el nivel más alto, cero (conceptual), hay tres áreas principales de procesos comerciales: "Estrategia, infraestructura y producto", "Procesos operativos" y "Gestión empresarial". Los procesos de estrategia, infraestructura y producto son responsables de la gama completa de gestión del ciclo de vida de la estrategia, la infraestructura y el producto. Los "Procesos Operacionales" son los principales procesos de negocio de los proveedores de servicios de telecomunicaciones, que se basan en la prestación, prestación y facturación de los servicios. La "Gestión Empresarial" cubre cuestiones generales de apoyo a las actividades de la empresa, como la gestión de recursos humanos, gestión financiera y de activos, gestión del conocimiento, gestión de relaciones externas, etc.

Primer nivel

El siguiente paso después del nivel conceptual para detallar la arquitectura de eTOM es la descomposición de los bloques presentados (procesos de nivel 0) en agrupaciones de procesos de nivel 1. Esta descomposición proporciona una idea general de eTOM y ofrece el primer nivel de detalle en el que se pueden considerar las actividades de la empresa en su conjunto. Tal representación de la totalidad de los procesos comerciales de la empresa resulta útil para la gestión de la empresa: director ejecutivo, director de tecnología de la información, jefe departamento técnico etc., ya que la efectividad de los procesos aquí reflejados predetermina el éxito de la empresa en su conjunto. Al mismo tiempo, para una descripción y un análisis más específicos de un negocio, en la práctica, a menudo se utilizan procesos de negocio de nivel 2 obtenidos mediante la descomposición de nivel 1.

Solicitud

El uso de eTOM proporciona:

• ahorrar tiempo y costos para desarrollar la estructura de los procesos comerciales de la empresa;
• resolución de problemas típicos de análisis y optimización de procesos comerciales;
• identificación y eliminación de procesos duplicados con la misma funcionalidad

• un marco para administrar un conjunto de aplicaciones de TI en función de las necesidades comerciales;
• la capacidad de crear modelos claros y de alta calidad de flujos de procesos comerciales;
• mayor aplicación del conocimiento en el campo de los procesos de negocio.

El uso de la tecnología eTOM en muchas empresas de telecomunicaciones permite integrar entre sí muchos procesos comerciales de varias empresas que son proveedores-socios entre sí o unidas por otros lazos.

eTOM es utilizado por Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Un ejemplo de implementación de eTOM es el desarrollo de una arquitectura de TI global por Vodafone, que se basó en la estructura eTOM, adaptada para reflejar las características específicas de la empresa. Con el desarrollo del sector de las telecomunicaciones en Rusia, el problema del análisis complejo y la optimización de los procesos comerciales para los operadores de telecomunicaciones se está volviendo cada vez más urgente. En consecuencia, aumenta el valor y la importancia tanto de todo el programa para el desarrollo de la estructura NGOSS como de su componente comercial eTOM.

Literatura

Nechaev Kim Vyacheslavovich gerente de marca de una gran editorial occidental, [correo electrónico protegido]

Gestión de marketing en una empresa de consultoría

• características de la empresa
• análisis situacional
• organización actividades de mercadeo empresas
• el sistema actual de planificación y financiación de las actividades de marketing de la empresa
• proyecto de reorganización del sistema de gestión de la actividad de marketing en la empresa

Primera parte: perfil empresarial

Descripción de la empresa

Considere una empresa dedicada a forjar relaciones ruso-alemanas entre empresas clientes y consultoría en el marco de estas relaciones. Llamémoslo "Conexión Este-Oeste". La organización tiene su oficina central en Hamburgo y oficinas de representación en Moscú y Celle, y cada una de estas estructuras tiene un centro de negocios. El principal servicio de la empresa es la apertura de oficinas de representación de empresas rusas en Alemania [registro de domicilio legal, selección y formación de personal, asesoramiento legal sobre legislación fiscal alemana] y asistencia a empresas alemanas en su introducción en el mercado ruso.

En el marco del negocio principal, las empresas brindan una estructura de servicio adicional denominada “Centro de Negocios Conexión Este-Oeste”. La tarea principal el centro de negocios es la prestación de servicios relacionados con la realización de presentaciones y reuniones sobre los proyectos de la empresa matriz [alquiler de salas de conferencias, salas de reuniones, reserva de pasajes aéreos y habitaciones de hotel, utilización de los servicios de la secretaría, etc.]. Dado que en la actualidad los proyectos de consultoría de la empresa no proporcionan una utilización del cien por cien de la capacidad del centro de negocios, la empresa está llevando a cabo una serie de actividades independientes para promover los servicios del centro de negocios en el mercado.

Los socios [empresas multiplicadoras] proporcionan servicios adicionales para los clientes de "East-West Connection". El siguiente diagrama describe el flujo de información entre los elementos funcionales del negocio de una empresa.

ESQUEMA 1. Estructura de los flujos de información y comunicación de la empresa.

El diagrama 1 muestra dos tipos de clientes, el primero de los cuales se atrae y coopera con la organización de forma independiente, y el segundo interactúa a través de un intermediario [empresa multiplicadora]. Parte de las funciones en el marco de cualquier proyecto "Conexión Este-Oeste" pueden transferirse a otras organizaciones [multiplicadores], por ejemplo, se refiere a la producción de material publicitario o al sitio de Internet, así como a los servicios de transporte y hotelería.

Composición de la cartera de negocios

Servicios de consultoría:

• búsqueda de socios y representantes en el mercado exterior
• investigación de mercados de los mercados europeos como parte de la expansión de la geografía del negocio del cliente
• asesoramiento para hacer negocios en Alemania y Rusia
• selección y formación de personal para la implementación de las actividades de la empresa en el mercado exterior
• organización [registro, planificación comercial y apoyo a las actividades] de empresas y oficinas de representación de empresas en Alemania, Austria y otros países de Europa Occidental
• organización y soporte de viajes de información y negocios
• planificar, organizar y realizar presentaciones de proyectos o una línea de productos de una empresa cliente en Alemania y Rusia [por regla general, los clientes son empresas de fabricación interesadas en desarrollar su negocio en el mercado exterior]
• atraer inversiones y lanzar proyectos de riesgo en el campo de las altas tecnologías

Servicios de centros de negocios en Hamburgo y Moscú para apoyar las actividades de las empresas:

• adaptación de materiales publicitarios e informativos de la empresa para hacer negocios en el mercado internacional
• adaptación de la solución de Internet existente de la empresa para una audiencia extranjera
• diseño y desarrollo de una solución de Internet corporativa en inglés, alemán y ruso
• servicios de marketing directo
• suministro de información de referencia de bancos de datos sobre estructuras gubernamentales y comerciales en Alemania y Rusia
• interpretación y traducción profesionales [alemán, inglés y ruso]
• servicios de secretaría y oficina virtual
• provisión de locales y equipos para negociaciones, presentaciones de proyectos de clientes y otros eventos
• soporte de visado en Alemania y Rusia
• servicio de transporte y mensajería

Aspectos positivos y negativos de la estructura y composición de la cartera de negocios de la compañía:

La posibilidad de variar los precios de los servicios en función de la solvencia del cliente potencial; una amplia gama de servicios que permiten al consumidor recibir un "paquete completo de servicios de una sola fuente"; una imagen positiva de la empresa como organización con grandes oportunidades; mantenimiento mínimo de personal permanente y facilidad de coordinación entre proyectos en el esquema de trabajo existente

Falta de una imagen formada del cliente y, por tanto, de un claro posicionamiento de los servicios de la empresa en el mercado; altos riesgos [calidad de los servicios] y la complejidad de la gestión de proyectos asociados con la transferencia de parte del trabajo a la ejecución externa

Indicadores clave de la actividad económica de la empresa:

• la tasa de crecimiento de la rentabilidad comercial de la empresa [de acuerdo con el plan comercial de la empresa, debería haber un crecimiento anual en la rentabilidad de la empresa]
• rendimiento del proyecto de la empresa [el número de proyectos completados por la empresa por año, teniendo en cuenta el costo de cada proyecto] - este indicador no debe disminuir
• indicador que caracteriza los costos de la empresa: la tasa de crecimiento de los costos para mantener un negocio no debe exceder la tasa de crecimiento de la rentabilidad comercial

Con tales indicadores del desempeño de la empresa, a menudo se produce la llamada “distorsión del cliente”, cuando es “más rentable” para un consultor trabajar con un determinado tipo de cliente y al mismo tiempo evitar la comunicación con otros clientes. El presupuesto prácticamente fijo de la parte de costos de marketing no permite desarrollar activamente el negocio, ya que los costos de marketing en caso de circunstancias imprevistas se "recortan" en primer lugar. Esta estrategia no permite que la empresa se desarrolle intensamente, crezca con el mercado, el aumento en el nivel de ventas de servicios se produce por ventas de carácter caótico personal, lo cual no resulta efectivo. A pesar de esto, la empresa ocupa un cierto nicho en el mercado de los servicios de consultoría, lo que le permite no solo sobrevivir, sino también generar ganancias para los dueños de negocios.

Los servicios de la empresa están diseñados principalmente para trabajar con pequeñas y medianas empresas. Al mismo tiempo, la empresa está tratando de trabajar con grandes empresas petroleras y metalúrgicas.

El mercado en su conjunto se puede estimar con el mayor número de empresas en Rusia y Alemania [independientemente de la industria] interesadas en desarrollar su negocio en el mercado internacional. El tamaño del mercado en el que opera “East-West Connection”, en términos monetarios, el autor de este artículo no se compromete a evaluar debido a la falta de datos inequívocos en este momento. En el orden de magnitud, el coste total de estos servicios es de cientos de millones de euros al año. Vale la pena señalar que en este momento hay un crecimiento activo del mercado asociado con el hecho de que las empresas rusas maduras están ingresando activamente a los mercados europeos. La cuota de mercado ocupada por la empresa crece más lentamente que el propio mercado, lo que puede provocar su pérdida en el futuro.

Hay unas doscientas empresas competidoras en Rusia. La mayoría de las veces se trata de centros de consultoría en todo tipo de cámaras de comercio e industria, sindicatos de fabricantes y fondos de apoyo a la iniciativa empresarial.

Para identificar la tendencia de desarrollo a largo plazo de la empresa, aplicaremos el método de evaluación de la supervivencia empresarial. El método es subjetivo [método de evaluaciones periciales], por lo que la probabilidad de veracidad del juicio dependerá de qué tan correctamente el individuo evalúe ciertas características del negocio de la empresa.

En la tabla, cada característica se califica de 0 a 10 puntos, donde 0 corresponde a una calificación negativa y 10 es la calificación más alta posible para el indicador. Asimismo, completaremos el cuadro caracterizando el desempeño de la empresa en el ámbito comercial.

Resumiendo los datos de las tablas, podemos concluir que la empresa se encuentra en el área de la “incertidumbre”, que sobre todo pertenece al sector de la “supervivencia empresarial”. Los límites del área de "supervivencia" son diferentes para diferentes industrias.

Segunda parte: análisis de la situación

Analicemos los principales factores que caracterizan el potencial de una empresa utilizando el método "DAFO". Con base en la tabla a continuación, formaremos las direcciones en las que es necesario avanzar para superar los aspectos negativos de las actividades de la empresa. Los siguientes son los principales factores que afectan el negocio de la empresa en su conjunto, aunque un análisis detallado requiere la compilación de tablas FODA para áreas de actividad individuales.

La tabla muestra que existe un cierto dualismo con respecto a estructura organizativa compañías. Por un lado, la flexibilidad y la adaptabilidad es el punto fuerte de la empresa, pero por otro lado, es un punto débil en la toma de decisiones. Para fortalecer a la empresa en el mercado son necesarias las siguientes medidas: posicionar claramente sus servicios al consumidor teniendo solo la flexibilidad necesaria para manipular la composición del portafolio de negocios, optimizar los flujos de información dentro de la empresa a través de un sistema de información único basado en intranet e internet, resistiendo la consolidación del negocio de la competencia mediante un enfoque individual de el cliente y la movilidad de la estructura de la empresa, la mejora continua de la calidad de los servicios ofrecidos y la búsqueda de ventajas competitivas en el mercado.

Usando la metodología de análisis “PEST” identificaremos los factores que influyen en las actividades de la empresa desde el macroambiente. Vale la pena señalar nuevamente que la empresa se considera aquí como un todo sin dividir el negocio en componentes [servicios de consultoría y centro de negocios].

"East-West Connection" opera en el mercado internacional y, por lo tanto, existe una fuerte dependencia de factores macroeconómicos externos. Durante el período de inestabilidad económica en Rusia, hubo una disminución en la demanda de los servicios de la compañía a casi cero, tanto de Rusia como de Alemania. En este sentido, se debe minimizar el riesgo de perder todo el negocio de la empresa en tiempos de inestabilidad contando con un paquete adicional de servicios de respaldo del centro de negocios y una unidad de consultoría que no esté directamente relacionada con las operaciones en el mercado internacional.

Cabe señalar también que la tendencia medioambiental global crea una demanda adicional de los servicios de la empresa por parte de empresas clientes interesadas en “depurar” su producción y llevarla a los estándares medioambientales internacionales para entrar en el mercado europeo. Por ejemplo, la empresa "East-West Connection" trabaja en conjunto con una gran empresa rusa compañia de PETROLEO en un proyecto para ubicar una red de estaciones de servicio en Alemania.

La empresa debe dar por sentados factores como la unidad económica de Europa, la consolidación empresarial y el crecimiento tecnológico global, y solo es necesaria la adaptación de la empresa en el entorno empresarial en rápida evolución.

Matriz de análisis ETOM del macroambiente de la empresa:

Resumiendo los datos de la tabla, podemos concluir que los factores negativos prevalecen en el entorno macro del negocio de la empresa. Al mismo tiempo, la empresa solo puede adaptarse a las condiciones externas, pero no influir en ellas de ninguna manera.

Considere los factores del microambiente de la empresa a través del modelo Porter. Aquí describiremos el impacto del entorno empresarial en toda la cartera de servicios de la empresa sin dividirla en componentes.

Análisis del entorno competitivo

Competencia en mercado ruso hay que decir que todavía existen muchos nichos rentables gratuitos que son muy difíciles de “procesar”. Por ejemplo, registro y venta y compra de empresas confeccionadas [domicilio legal + cuenta bancaria] en pequeñas ciudades de Alemania. Como muestra la práctica, hay muchos órdenes de esta naturaleza. También es interesante señalar el servicio de "Viaje de información", que, por regla general, es de interés para los representantes de los negocios o la ciencia para el conocimiento inicial del país donde se planea realizar actividades económicas o actividad científica... Las agencias de viajes que ofrecen dicho servicio no pueden proporcionar el flujo de reuniones de negocios necesarias para el cliente sin una base adecuada. Aquí es donde la “Conexión Este-Oeste” entra en batalla por el mercado.

Tercera parte: Organización de las actividades de marketing de la empresa.

La estructura organizativa actual del marketing de la empresa.

En primer lugar, cabe señalar que cada empleado del servicio de marketing reporta directamente al director de la oficina de representación, lo que ayuda a tomar y aprobar rápidamente decisiones encaminadas a la promoción de mercado de los servicios de la empresa.

En segundo lugar, en el lado negativo, no hay un puesto separado de OCM. Esto conduce a colisiones dentro del grupo de marketing y la falta de trabajo coordinado centralmente debido a la indisponibilidad periódica del director.

Otro problema en la estructura de la empresa es la combinación de las funciones de consultor, gerente de ventas y gerente de marketing en una sola persona, mientras que la venta de servicios no se divide en paquetes. A menudo, esta "versatilidad" del personal conduce a la duplicación de funciones y "personalidades divididas" en el departamento de marketing [departamento de consultoría]. A pesar de esto, cada empleado del departamento de marketing es responsable de una dirección o proyecto específico. En el área controlada, el gerente consultor reporta directamente al director.

DIAGRAMA 2. Estructura organizativa de la empresa

Los principales problemas de la estructura organizativa del departamento de marketing:

• sin coordinador y supervisor del grupo de marketing dentro del departamento
• falta de especialización de gerentes de ventas, consultores y comercializadores
• falta de especialización en los componentes de la cartera empresarial
• falta de especialización en los componentes del marketing mix

Objetivos del servicio de marketing:

• asegurando un volumen de ventas estable
• satisfaciendo las necesidades del mercado de servicios de consultoría
• análisis de las necesidades de los consumidores para mantener la competitividad de los servicios de la empresa
• formación de necesidades de servicios de la empresa

Organización de la gestión de los elementos del marketing mix

• Gestión de políticas de productos

Por el momento, la gama de servicios de la empresa se repone solo mediante la recopilación y el procesamiento de los requisitos del cliente, es decir, en el departamento de marketing, el mecanismo para implementar la función de desarrollar constantemente nuevos servicios es muy débil. Un nuevo servicio en la cartera de negocios de la compañía aparece solo bajo la presión de un cliente activo y, por regla general, se une a un paquete de servicios adicionales. El foco no está en las necesidades del mercado, sino en lo que la empresa puede ofrecer al cliente, es decir, hay una “imposición” de servicios.

El ciclo de vida de los servicios de la empresa tiene un largo período, y hasta donde el autor sabe, no ha habido reposicionamiento de los componentes del portafolio de negocios en toda la historia de la organización. En la estrategia de desarrollo, la empresa se adhiere solo a la dirección de promover su marca [estrategia de marca].

• Gestión de precios

Al establecer los precios de los servicios, la empresa se adhiere a la influencia en el precio del costo de los servicios ofrecidos y el costo de servicios similares de los competidores. Las estrategias de orientación a la demanda, "beneficio del precio" y "beneficio del volumen de negocios" no se expresan de ninguna manera.

• Gestión del sistema de distribución

El proceso de producción de un servicio está directamente relacionado con el llamado momento de la verdad [solo el fabricante puede brindar un servicio, aunque los intermediarios pueden participar en la venta de los servicios de la empresa]. Por lo tanto, el canal de distribución [para el paquete básico de servicios] se puede caracterizar en la mayoría de los casos como un canal directo, es decir, sin la participación de intermediarios. A veces surgen situaciones en las que las empresas multiplicadoras participan en la distribución [diagrama 1].

• Gestión del sistema de promoción

Para promover sus servicios en el mercado, la empresa utiliza activamente las herramientas de ventas personales y relaciones públicas. Entre las herramientas publicitarias, cabe destacar el uso de publicidad online. Se están llevando a cabo una serie de actividades para atraer clientes a través de todo tipo de asociaciones de fabricantes y cámaras de comercio e industria de Rusia y Alemania.

Destaquemos los principales problemas de la gestión de las actividades de marketing de la empresa.

Primero, como se señaló anteriormente, el proceso de desarrollo de nuevos servicios no es permanente; no hay un enfoque explícito en las necesidades del cliente. En segundo lugar, debido a la baja prioridad de la financiación de los costes de marketing, existe un fuerte estrechamiento de las oportunidades de promoción de los servicios de la empresa, lo que afecta negativamente el crecimiento de la rentabilidad de la empresa. La falta de un posicionamiento claro de los servicios para los diferentes grupos de consumidores también introduce aspectos negativos en el sistema de gestión de marketing de la organización.

Cuarta parte: Planificación y financiación de actividades de marketing

Actualmente planeando indicadores financieros Las actividades de la empresa se desarrollan sobre la base de la experiencia previa y los beneficios esperados para el año en curso. No existe una orientación rígida hacia la demanda del mercado. El marketing se financia con la ganancia recibida y es un porcentaje de la ganancia. Además, el porcentaje puede variar de una temporada a otra, dependiendo del flujo de clientes. Un sistema así tiene sentido cuando una empresa tiene uno o varios propietarios, quienes, en principio, están satisfechos con muchas cosas en el trabajo de la empresa.

Quinta parte: Proyecto de reorganización del sistema de gestión de marketing

A la luz de los problemas anteriores en el sistema de organización y gestión de las actividades de marketing de la empresa, se propone tomar una serie de medidas para mejorar la eficiencia de la organización en el mercado.

Actividades del proyecto de reorganización del sistema de gestión de marketing de la empresa:

• La división del departamento de consultoría y marketing en estructuras separadas con la introducción de los puestos de director de marketing y ventas, director del departamento de consultoría, así como consultor, gerente de ventas [gerente de contratos], gerente de marketing, gerente de publicidad, analista de marketing y gerente de relaciones públicas.
• Creación del cargo de director de marketing y ventas, subordinado al director de una oficina de representación, como persona que coordina, planifica y supervisa las actividades de los departamentos de marketing y ventas.
• Separación de responsabilidades entre comercializadores y gerentes de ventas [gerentes de contratos]
• Especialización dentro del departamento de marketing y ventas en los componentes del paquete de servicios y el marketing mix
• Creación de un sistema de información unificado dentro de la empresa, en particular para coordinar el trabajo entre los departamentos de consultoría y marketing.

ESQUEMA 3. Estructura de la empresa después de la reorganización

Al llevar a cabo medidas de reorganización, se resuelven los siguientes problemas de la empresa:

• aparece un coordinador y controlador del departamento de marketing y ventas, lo que aumenta la eficiencia del trabajo dentro del grupo al tiempo que se logran los objetivos específicos de la empresa.
• la especialización en las áreas de "marketing y ventas" y "consultoría" elimina los conflictos de intereses entre los empleados de la empresa y reduce los niveles de estrés
• la especialización en los componentes de la cartera de negocios y el complejo de marketing también aumentará la eficiencia laboral al eliminar la duplicación de funciones, reducirá la complejidad de encontrar nuevos empleados para cubrir cualquier puesto y también permitirá trabajar en varias áreas de la empresa.

Dado que la empresa es privada, las direcciones principales para planificar el marketing mix son dictadas directamente por el propietario de acuerdo con el plan comercial de la empresa y la experiencia pasada en el mercado. No es posible ofrecer nada nuevo en este ámbito, ya que en la empresa solo se tienen en cuenta los intereses de los propietarios. Lo único que el autor podría ofrecer a la luz de los problemas identificados es la separación de la planificación del marketing mix en dos direcciones: consultoría y servicios de centro de negocios. En cuanto al financiamiento, quisiera señalar que vale la pena contar con un presupuesto predefinido y una reserva de fondos para programas y actividades específicas, siempre con los resultados del año anterior, no el actual. Al mismo tiempo, dentro del presupuesto de marketing deben existir límites flexibles entre las áreas de marketing [investigación, desarrollo de la composición del portafolio de negocios, promoción de marca, etc.], reguladas por el director de la división, dependiendo de la prioridad de la dirección en un momento dado.

prueba

3.1.2 Análisis ETOM

El análisis ETOM también se puede utilizar para analizar la influencia de factores macroambientales. ETOM son las siglas de Environmental Threats and Opportunities Matrix, una matriz de amenazas y oportunidades en el entorno externo. La ventaja de este análisis es la introducción de un número limitado de factores y eventos identificados por los expertos. Este tipo de análisis permite fundamentar la reacción de una empresa en particular a un conjunto de factores macroambientales.

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Desarrollo de orientaciones para mejorar las actividades de marketing de la empresa.

oportunidades de la firma de mercado: Ampliación de la gama de productos vendidos; Creación de una red minorista Amenazas: Fortalecimiento de la posición de los competidores en el mercado Retraso en los tiempos de entrega de los proveedores Fortalezas: Ubicación ventajosa ...

El negocio de las telecomunicaciones atraviesa un momento difícil. A pesar de que esta industria es una de las más resistentes a la crisis, para muchos jugadores la transición del crecimiento agresivo a la optimización interna se ha convertido en una necesidad. Para implementar tales cambios, la mayoría de las empresas de telecomunicaciones deben utilizar una nueva administración y tecnologías de la información, entre los que uno de los más efectivos y demandados es la gestión de procesos de negocio (Business Process Management, BPM), cuyos elementos se describen en el modelo eTOM.

La industria se caracteriza por una mayor intensidad de conocimiento y la necesidad de especialistas en TIC altamente calificados, que son los principales argumentos a favor de lograr el mayor efecto de la gestión de procesos. Además, el rápido desarrollo de la industria en últimos años requería una rápida modernización de la infraestructura de las TIC, en respuesta a las crecientes necesidades de los clientes en cuanto a velocidad y volumen de información recibida. Además de los aspectos tecnológicos, era necesario mejorar constantemente los procesos comerciales internos, que dependen tanto de los equipos utilizados como de los cambios en la situación del mercado. Crisis, competencia, alta volatilidad, ciclo de vida de servicio corto: todo esto afecta inevitablemente el sistema de gestión de una empresa de telecomunicaciones y conduce a un enfoque en los procesos comerciales para optimizar las actividades.

Cierto impacto positivo en la industria de las telecomunicaciones es indudablemente ejercido por las actividades de los organización sin ánimo de lucro TeleManagement Forum (TMF), que se ocupa del desarrollo y optimización del negocio de los operadores de telecomunicaciones, la estandarización de la gestión y el uso de tecnologías de la información. Uno de los componentes principales del estándar NGOSS desarrollado por TMF es el Mapa de operaciones de telecomunicaciones mejorado (eTOM). Formula una terminología común para todos los operadores y enfoques para la descripción de procesos internos. Sin embargo, los operadores de telecomunicaciones rusos tienen un concepto erróneo sobre este modelo, que se explica por una traducción incorrecta de su nombre: muchos descifran eTOM como "un modelo de procesos comerciales de una empresa de telecomunicaciones". La mayoría de los analistas de negocios y consultores que trabajan en telecomunicaciones no ven la diferencia entre el modelo de procesos de negocios y el modelo de referencia de operaciones de eTOM, lo cual es fundamentalmente incorrecto y no le permite aprovechar al máximo el enfoque de proceso. Al realizar proyectos de descripción y modernización de procesos comerciales para nuestros clientes de la industria de las telecomunicaciones, nos enfrentamos a la imposibilidad de utilizar eTOM como modelo de procesos comerciales.

Guiado por el modelo eTOM, es imposible compilar una descripción completa de los procesos de negocio de una empresa y, por tanto, mejorarlos. Además, las áreas funcionales del modelo eTOM son inusuales para las unidades de negocio de los operadores. Ya se ha dicho más de una vez que para identificar y describir correctamente un proceso empresarial, es necesario formar una cadena de operaciones lógicamente relacionadas de acuerdo con el siguiente principio: un proceso empresarial de un extremo a otro debe vincular los objetos externos a la empresa, por ejemplo, "mercado-mercado" o "cliente-cliente". Esta es la principal diferencia entre el modelo de procesos de negocio y eTOM, que presenta operaciones agrupadas por principio funcional. El punto clave en la definición de un proceso empresarial es la cadena de operaciones. Por lo tanto, la estructura de eTOM no puede coincidir con la estructura de los procesos comerciales. Para trabajar en la implementación de la gestión de procesos, necesita un modelo de proceso empresarial, y eTOM solo sirve como "proveedor" de bloques de construcción individuales (operaciones) para él. En la práctica, para una empresa de telecomunicaciones, los procesos de desarrollo se distinguen por separado, que se construyen de acuerdo con el principio de "mercado a mercado" (desde el análisis de necesidades hasta la creación de servicios, servicios e infraestructura).

Los principales procesos comerciales de un operador de telecomunicaciones se construyen de acuerdo con el esquema "cliente-cliente" (desde una solicitud de conexión hasta la desconexión de un suscriptor). Este enfoque le permite obtener una descripción sistemática y holística de los procesos comerciales, ver el proceso comercial de un extremo a otro y comenzar a mejorar estos procesos. Para estandarizar los procesos comerciales de los operadores de telecomunicaciones, en un momento se desarrolló un modelo de referencia de los procesos de una empresa de telecomunicaciones, basado en la experiencia de proyectos terminados. El modelo resultante se correlacionó con el modelo de transacción eTOM para verificar su integridad. De hecho, todas las transacciones eTOM se colocaron en el modelo de proceso de negocio y luego se encadenaron. La construcción de un modelo de procesos de negocio "end-to-end" basado en la experiencia de implementación de proyectos y operaciones reales contenidos en el modelo eTOM es la base de nuestra metodología propuesta. Ya ha sido probado en varios proyectos y ha reducido los costos laborales para describir los procesos comerciales.

Como ha demostrado la práctica, nuestro modelo es más conveniente de usar que eTOM, ya que contiene la terminología que es familiar para los especialistas rusos en el campo de las telecomunicaciones. A la hora de resolver problemas relacionados con la gestión de los procesos de negocio de una empresa de telecomunicaciones, el modelo es más bien de carácter auxiliar, ya que originalmente fue desarrollado para la implementación de TI. Desde el punto de vista de la mejora de la gestión de procesos, el modelo puede desempeñar el papel de un punto de referencia que sirve para comprobar la integridad de los procesos de negocio. Habiendo descrito un determinado proceso, es necesario analizar las operaciones constitutivas para su presencia en el eTOM, y también identificar aquellas operaciones que se describen en el eTOM, pero que no están implementadas en la práctica. El uso de otros elementos NGOSS (TAM, SID, KPI) para tareas como la implementación del cuadro de mando integral (BSC), la gestión de la arquitectura de TI y la descripción de datos ha demostrado ser viable en la práctica. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los modelos NGOSS solo proporcionan un marco que debe adaptarse seriamente a condiciones específicas.