آموزش استخر استعدادها برای اکثر شرکتهای در حال رشد یک اولویت استراتژیک است. در دسترس بودن متخصصان آموزش دیده و شایسته ، آماده ارتقا to در پست های اصلی سازمان ، امنیت پرسنل تجارت و اعتماد به نفس در آینده را تضمین می کند.

با توجه به مقیاس و پیچیدگی کار ، کار ایجاد یک استعداد مستلزم یک رویکرد یکپارچه و برنامه ریزی دقیق از مدیر منابع انسانی است. دنباله ای از اقدامات به اشتباه تعریف شده در کار با ذخیره یا حذف یک مرحله مهم ، کیفیت و اثربخشی همه کارها را به خطر می اندازد.
این مقاله یک برنامه مرحله ای برای تشکیل ذخیره پرسنل شرکت را توصیف می کند. این می تواند به عنوان پایه و راهنمای توسعه برنامه آموزش ذخیره خود استفاده شود.

مرحله ی 1. تعیین موقعیت های کلیدی (هدف) برای تهیه ذخیره.

مرحله 2.برنامه ریزی تعداد بهینه ذخیره برای هر موقعیت.

مرحله 3نمایه سازی موقعیت های هدف.

مرحله 4 (از طریق). تهیه و اجرای رویدادها برای پشتیبانی اطلاعاتی از برنامه آموزش ذخیره پرسنل.

مرحله 5 تدوین مقررات مربوط به میزان ذخیره پرسنل.

مرحله 6انتخاب به ذخیره پرسنل (جستجو و ارزیابی داوطلبان)

مرحله 7آموزش نیروهای ذخیره (اجرای برنامه ای برای توسعه شایستگی های حرفه ای و مدیریتی).

مرحله 8 ارزیابی نتایج آموزش نیروهای ذخیره.

مرحله 9 برنامه ریزی برای کار بیشتر با ذخیره.

بیایید با جزئیات بیشتر در مورد هر مرحله صحبت کنیم.

مرحله 1. تعیین موقعیت های کلیدی (هدف) برای تهیه ذخیره.

اقدامات:

1. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و میز کارمندان شرکت ها
هدف: تعیین سطح کارکنان بخشهای ساختاری شرکت.
مهم: هنگام تهیه ذخیره ، لازم است برنامه ریزی کنید تا جایگزین موقعیت های خالی حاصل شود ، در صورتی که ذخیره ها به سمت های بالاتر منصوب شوند. این سازمان نباید ظهور "فضاهای خالی" پرسنل را فراهم کند ، خصوصاً وقتی صحبت از متخصصان باریک و حرفه های نادر است که یافتن نمایندگان آنها در بازار خارجی دشوار است.

2. تجزیه و تحلیل سن کارکنان مدیریت فعلی شرکت.
هدف: شناسایی مهمترین سمتهای مدیریتی از نظر ضرورت تهیه ذخیره (مدیران سن بازنشستگی یا سن قبل از بازنشستگی)

3. تجزیه و تحلیل تخصصی موقعیت های مدیریتی توسط مدیریت عالی شرکت.
هدف: شناسایی مهمترین موقعیتهای رهبری از نظر سهم آنها در نتیجه تجارت و چشم انداز تخلیه موقعیت.

معیارهای تجزیه و تحلیل تخصصی موقعیت ها (به عنوان مثال):
- کمک به دستیابی به نتیجه تجارت شرکت.
- چشم انداز آزادی (چشم انداز کم - موقعیتی که در 3-5 سال آینده آزاد نمی شود (برای بازنشستگی ، افزایش یا چرخش کارمند برنامه ریزی نشده است)
- تعداد کارمندان زیرمجموعه (حضور / عدم حضور معاونین ، کارکنان اداره / بخش). بخش های کم کار برای ذخیره بالقوه کمیاب هستند.

به طور جداگانه ، لازم به ذکر است که موقعیت های مدیریتی شرکت قصد دارد در آنها ایجاد کند چشم انداز (به عنوان مثال ، هنگام تشکیل بخشهای جدید به عنوان بخشی از گسترش تجارت). هنگام تهیه لیست موقعیت های هدف ، تجزیه و تحلیل از نظر اهمیت و ضرورت تهیه ذخیره نیز ضروری است.

نتیجه مرحله:موقعیت هایی شناسایی شده اند که نیاز به تشکیل اولویت ذخیره پرسنل دارند.

مرحله 2. برنامه ریزی تعداد بهینه ذخیره برای هر موقعیت هدف.
هدف: برای اطمینان از امنیت پرسنل برای موقعیت های اصلی شرکت (برای کاهش خطرات پرسنلمرتبط با امتناع / اخراج / انصراف از ذخیره کنندگان).

با توجه به اهمیت و اولویت ، لازم است تعیین شود که برای هر موقعیت هدف چه تعداد ذخیره باید آموزش ببینند.

تعداد بهینه ذخیره در هر موقعیت است 2-3 نفر... از یک طرف ، این موقعیت "هدف" را در برابر خطر از دست دادن یک ذخیره (به دلیل ترک شرکت یا ترک برنامه آموزش ذخیره) "بیمه" می کند. از طرف دیگر ، حضور چندین متقاضی برای همان موقعیت ، با یک سیاست انسانی صالح ، ایجاد رقابت سالم بین نیروهای ذخیره ، انگیزه آنها برای توسعه خود (موضوع چگونگی جلوگیری از عواقب منفی رقابت برای یک مکان سزاوار بحث جداگانه است).

دو در یک؟
در برخی موارد ، یک ذخیره ممکن است یک کاندیدای بالقوه برای چندین موقعیت در یک زمان باشد. این امر زمانی امکان پذیر است که نوبت به مشاغل مشابهی می رسد صلاحیت حرفه ای (به عنوان مثال ، رئیس حسابدار و رئیس بخش دارایی) با این حال ، چنین مواردی را باید بیشتر به موارد استثنا نسبت داد تا قانون ؛ این موارد اغلب به دلیل کمبود ذخیره برای موقعیت های خاص بوجود می آیند. در این حالت ، استفاده از سیاست ذخیره های "جهانی" توصیه نمی شود ، زیرا این امر خطرات پرسنل را افزایش می دهد و اثربخشی آموزش هدفمند کارکنان را کاهش می دهد. با کمبود کاندیداهای ذخیره در میان کارکنان داخلی، توصیه می شود جستجو برای ذخیره احتمالی در بازار کار را سازماندهی کنید.

نتیجه مرحله:تعداد بهینه ذخیره برای هر موقعیت هدف تعیین شده است.

مرحله 3. نمایه سازی موقعیت های هدف.
تجزیه و تحلیل موقعیت های کلیدی و تهیه نقشه شایستگی (مشخصات شغلی).
هدف: تعیین نیازهای اساسی برای کیفیت های حرفه ای و شغلی ، دانش و مهارت هایی که یک کارمند باید برای موفقیت در یک موقعیت خاص داشته باشد.
علاوه بر این: معیارهای اضافی برای انتخاب نامزدهای ذخیره (سن ، سابقه کار و غیره) تعریف کنید

منبع اطلاعات:
- دستورالعمل شغلی برای هدف قرار دادن مواضع
- مقررات و برنامه های تجاری بخش ها ؛
- نتایج مصاحبه با مدیریت عالی و حامل موقعیت های هدف.

نتیجه مرحله: برای هر موقعیت هدف ، نمایه ای تهیه شده است که شامل لیستی از مهمترین شایستگیها (حرفه ای و تجاری) مورد نیاز برای یک دارنده موقعیت موفق است.

مرحله 4(از طریق). تهیه و اجرای رویدادها برای پشتیبانی اطلاعاتی از برنامه آموزش ذخیره پرسنل.

یکی از اشتباهات رایج هنگام اجرای یک برنامه استعدادیابی این است که توسط یک حلقه بسیار باریک از افراد (به عنوان یک قاعده ، مدیریت شرکت + نمایندگان بخش منابع انسانی) توسعه یافته و مورد بحث قرار می گیرد و به صورت نوعی نوآوری "رو به پایین" ، اجباری برای اعدام. این امر باعث ایجاد واکنش دفاعی طبیعی در اکثر کارکنان می شود و به طور چشمگیری اثربخشی برنامه را کاهش می دهد.

در این زمینه ، رعایت آن ضروری است سه اصل سادهدر طول توسعه یک پروژه جدید و اجرای آن:

اطلاع رسانی. آگاهی از کارکنان ، توسعه و راه اندازی و اجرای برنامه آموزش استخر استعدادها برای کارمندان مهم است. اول از همه ، آنها باید اهداف و اهداف برنامه را بدانند ، تا درک کنند که چگونه می تواند برای کل شرکت و شخصاً برای هر کارمند مفید باشد. اطلاعات کافی به کارمندان در مورد این نوآوری می تواند باعث ایجاد شایعات منفی ، ترس شود و منجر به رد برنامه ذخیره توسط برخی از کارمندان شود.

درگیری. برای جلوگیری از بروز سو mتفاهمات و انتظارات از برنامه آموزش ذخیره ، علاوه بر اطلاع رسانی ، لازم است که کارمندان را به طور هدفمند درگیر بحث در مورد پروژه کنیم ، فرصتی را فراهم کنیم تا نظر خود را در مورد برنامه به صراحت بیان کنیم ، س questionsال بپرسیم و پیشنهادات خود را ارائه دهیم.

افزایش اهمیت. مشارکت در رویدادهای اطلاعاتی مدیران ارشد و رهبران غیررسمی شرکت می تواند اهمیت برنامه را به میزان قابل توجهی افزایش دهد و بر اهمیت آن برای سازمان تأکید کند. مواردی وجود دارد که یک کارمند عادی بخش پرسنل انجام فعالیت های اطلاعاتی را به عهده می گرفت ، زیرا اعتقاد بر این بود که این یک کار کاملاً ساده است. با این حال ، کارکنان شرکت سخنان مربوط به اهمیت برنامه را از زبان شخصی که قدرت کافی در نظر وی نداشت ، جدی نگرفتند. با صرف وقت اضافی در جلسات مکرر با مشارکت مدیریت ارشد شرکت ، اجرای برنامه به طور قابل توجهی به تأخیر افتاد.

اقدامات:

1. تهیه مطالب اطلاعاتی درباره پروژه ذخیره پرسنل.
هدف: پوشش اطلاعاتی برنامه آموزش ذخیره در تمام مراحل کار آن.
استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی برای کارمندان مهم است:
- جلسات با کارمندان - برگزاری جلسات شخصی با کارمندان ، آگاهی دادن به آنها در مورد اهداف و اهداف برنامه آموزش ذخیره پرسنل.
- مواد چاپی - نشریات در روزنامه / تابلوی اعلانات ، دفترچه های اطلاعاتی.
- مواد الکترونیکی - خبرنامه روشن پست الکترونیک، اطلاعیه ها در وب سایت شرکت ها / ایجاد بخش ویژه ای در وب سایت داخلی.

2. تدوین برنامه پشتیبانی اطلاعات از برنامه.
گام اول - مقدماتی (1-2 ماه قبل از شروع برنامه). اطلاع رسانی به کارمندان در مورد اهداف و اهداف اجرای برنامه ، مزایای آن برای شرکت و کارمندان. وظیفه این است که درک مشترکی از اهمیت برنامه در بین کارکنان ایجاد کند ، تا از طریق مقاومت به موقع و بدبینی نسبت به نوآوری از طریق اطلاع رسانی به موقع و حداکثر به کارکنان ، غلبه کنیم.

مرحله دوم- اصلی (راه اندازی برنامه و عملکرد آن). اطلاع کارکنان از پیشرفت برنامه. وظیفه این است که توجه کارکنان را به برنامه حفظ کرده و از ظهور شایعات منفی و عقاید نادرست صرف نظر کنید.

مرحله سه - نهایی (نتایج برنامه برای دوره). اطلاع كاركنان از نتايج برنامه ، دستاوردهاي شركت كنندگان آن (بهترين مربيان ، بهترين نيروهاي ذخيره) ، انتصاب ذخيره سازان و كارهاي بيشتر برنامه. وظیفه برجسته سازی اثربخشی برنامه ، تأکید بر انطباق اهداف و اهداف با نتایج بدست آمده است.

مهم!پشتیبانی اطلاعاتی از برنامه باید در تمام مراحل اجرای آن انجام شود.

مرحله 5. تدوین مقررات مربوط به ذخیره پرسنل.

اقدامات:
1. تهیه پیش نویس آیین نامه در مورد ذخیره پرسنل.
سوالی که بسیاری از مدیران منابع انسانی می پرسند این است: "اصلاً چرا باید مقرره ای ایجاد کنیم؟ آیا می توانیم بدون آن کار کنیم؟ "

اول ، مقررات مربوط به اندوخته پرسنل به ساختار مراحل برنامه ، مستند كردن حوزه هاي مسئوليت شركت كنندگان در برنامه و تعريف روشن حقوق و مسئوليت آنها كمك مي كند. علاوه بر این ، این آیین نامه منبع مهمی از اطلاعات برای کارکنان در مورد اهداف ، اهداف و مکانیسم کار برنامه آموزش ذخیره پرسنل خواهد بود.

ثانیاً ، این آیین نامه به عنوان یک سند رسمی شرکت ، بر اهمیت ذخیره پرسنل برای شرکت و جدی بودن اهداف مدیریت در رابطه با نوآوری تأکید می کند. مستند سازی اهداف مدیریت برای بسیاری از کارمندان به طور خودکار وضعیت پروژه را بالا می برد ، مفید است که بخاطر بسپارید.

2. هماهنگی پیش نویس آیین نامه مربوط به ذخیره پرسنل با روسای ادارات.
در این مرحله ، مشارکت مدیریت شرکت در روند نهایی سازی و توافق در مورد مقررات مربوط به میزان ذخیره پرسنل ، بسیار مهم است. این نه تنها در به دست آوردن اضافات ارزشمند از طرف رهبران کمک خواهد کرد ، بلکه اثر تصمیم "تحمیل شده از بالا" را نیز از بین خواهد برد.

3. تصویب موقعیت توسط مدیریت عالی شرکت.
آیین نامه پس از گذراندن مراحل تصویب در سطح مدیران ، وضعیت یک سند رسمی شرکت را به خود اختصاص می دهد.

مرحله 6. انتخاب به ذخیره پرسنل (جستجو و ارزیابی نامزدها).

نامزدهای ذخیره می توانند حداقل به سه روش معرفی شوند:
1. ارتقا of سطح کارمند توسط سرپرست فوری وی ؛
2. ارتقا of کارمند به مدیر سطح بالاتر (از طریق یک یا چند سطح سازمانی).
3- خودكارآمدي كارمند.

کارکنانی که برای پذیرش در رشته ذخیره معرفی شده اند ، از روال استاندارد انتخابی پیروی می کنند که هدف از آن شناسایی پتانسیل مدیریتی کارمند و آمادگی وی برای گذراندن دوره آموزش است. انتخاب باید در 2 مرحله انجام شود:

انتخاب مقدماتی انطباق رسمی داوطلب با شرایط پذیرش در ذخیره پرسنل (مثال معیارهای استفاده شده):

سن داوطلب ذخیره
- برای همه: حداقل 25 سال سن.
- برای خانم ها: بیش از 50 سال سن ندارد.
- برای آقایان: بیش از 55 سال سن ندارد.

سابقه کار در شرکت
- حداقل 3 سال
سازگار / سازگار نیست

در دسترس بودن موقعیت های هدفمند در این شرکت برای آن استخر استعداد لازم است (از خط مشاغل کارمند)
بله خیر

کمبود اقدام انضباطی برای زمان کار (در 3 سال گذشته کار در سازمان)
بله خیر

عملکرد کارمندان برای دوره (سال قبل + سال جاری)
عملکرد بالا / رشد ؛
عملکرد متوسط
عملکرد پایین است / در حال سقوط است.
دستاوردهای حرفه ای: بله / خیر

انتخاب اصلی ارزیابی پتانسیل مدیریتی (کیفیت حرفه ای و شغلی) مطابق با مشخصات شغلی تدوین شده برای هر موقعیت انجام می شود.

نمونه ای از شایستگی های تجاری (شرکتی) ارزیابی شده:
- درک تجاری؛
- مهارت در برنامه ریزی و سازماندهی کار ؛
- توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری آگاهانه.
- ویژگی های رهبری ، توانایی ایجاد روابط ؛
- تلاش برای رسیدن به نتیجه و مسئولیت
- گشودگی نسبت به چیزهای جدید و تلاش برای توسعه.

روش های ارزیابی: مرکز سنجش ، تجزیه و تحلیل نتایج کار ، آزمایش مورد ، مصاحبه در مورد شایستگی ها ، تست (حرفه ای ، شخصی).

منابع اطلاعات اضافی : ارزیابی تخصصی همکاران ، مدیر ، زیردستان (در صورت وجود) یک کارمند با استفاده از روش 360 درجه.

در نتیجه در این مرحله ، لیست نهایی داوطلبان پذیرش در ذخیره پرسنل تشکیل می شود.

مرحله 7. آموزش ذخیره (اجرای برنامه ای برای توسعه شایستگی های حرفه ای و مدیریتی)

اقدامات:
1. تدوین یک برنامه کلی برای توسعه نیروهای ذخیره.
هدف: توسعه صلاحیت های مدیریتی برای نیروهای ذخیره برای کلیه موقعیت های هدف.
در این حالت ، ما در مورد تدوین یک برنامه آموزش مدیریت مشترک برای همه ذخیره ها صحبت می کنیم ، که شامل اشکال گروهی آموزش (آموزش ها ، سمینارها ، کلاس های کارشناسی ارشد و غیره) با هدف توسعه صلاحیت های مدیریتی جهانی است که برای هر موقعیت مدیریتی مهم است شرکت ها

نمونه ای از رایج ترین واحدهای آموزشی در برنامه های توسعه استخر استعدادها:

توسعه مهارتهای اساسی مدیریت
- "4 عملکرد رئیس: برنامه ریزی ، سازماندهی ، کنترل ، تفویض اختیار".
- "مهارت های تصمیم گیری مدیریت" ؛
- "انگیزه زیردستان" ؛
- و غیره.

توسعه تفکر مدیریت
- "مهارت تفکر سیستمی" ؛
- "امور مالی برای مدیران غیر مالی" ؛
- "تفکر خلاق در تجارت"؛
- و غیره.

اثربخشی شخصی مدیر
- "مهارت های ارتباط موثر" ؛
- "مهارت کار تیمی" ؛
- "رهبری تیم" و غیره.

به عنوان یک قاعده ، برنامه آموزش عمومی به مدت 1 سال برنامه ریزی شده و در چارچوب یک مرکز آموزش داخلی (توسط مربیان داخلی) یا با مشارکت شرکت های آموزش خارجی (یا ترکیبی از هر دو روش) اجرا می شود.

2. تدوین برنامه آموزش فردی برای هر ذخیره (برنامه توسعه فردی).
هدف: ارائه آموزش برای ذخیره برای نیازهای موقعیت هدف ، با در نظر گرفتن ویژگی های فردی ، نقاط قوت و ضعف او.

تهیه یک برنامه توسعه فردی برای هر ذخیره (معمولاً به مدت 1 سال) ، که ترکیبی از روشهای مختلف توسعه کیفیتهای حرفه ای و تجاری لازم برای کار موفق در موقعیت هدف. در میان روش های اصلی توسعه ، باید توجه داشت:

توسعه محل کار - کسب تجربه جدید بدون قطع فعالیت اصلی تولید ؛

تکالیف در حال توسعه - حل وظایف کاری با هدف توسعه صلاحیت های مدیریتی یک کارمند ؛

مشارکت در پروژه های عمرانی - تشکیل تیم های پروژه از بین ذخیره و سایر کارمندان برای دستیابی به اهداف تولید و توسعه پتانسیل مدیریت مخزن ؛

تعویض های موقت - کسب تجربه مدیریتی جدید در انجام موقت وظایف ذخیره به عنوان یک رهبر برتر ؛

یادگیری از تجربه دیگران (کار با مربی) - گرفتن تجربه لازم از یک همکار یا رهبر باتجربه تر در کار مشترک ؛
و غیره.

3. تعیین مربی برای هر ذخیره از میان همکاران با تجربه تر / رهبر برتر.
وظیفه ای که در این مرحله باید حل شود ایجاد است سیستم موثر ایجاد انگیزه در مربیان برای انجام وظایف خود.

گزینه ها:
- کمک هزینه مربیگری منظم (ماهانه / سه ماهه) ؛
- مربیانی که پس از اتمام برنامه توسعه (یا در هنگام ارزیابی میان مدت) ، ذخیرهگران بهترین نتایج آموزش را نشان داده اند.

در صورت لزوم مفید است مربیان داخلی آموزش دهیدانتقال مهارت و کمک به توسعه مهارتهای ذخیره.

4. نظارت بر اثربخشی نیروهای ذخیره.
انجام جلسات موقت منظم ذخیره و مربیان آنها با کارکنان منابع انسانی برای ارزیابی پیشرفت. در صورت لزوم تنظیم به موقع برنامه توسعه فردی ذخیره.

نتیجه مرحله: توسعه صلاحیت های مورد نیاز ذخیره.

مرحله 8. ارزیابی نتایج آموزش ذخیره سازی.

1. انجام ارزیابی یکپارچه کیفیت آموزش ذخیره
دستورالعمل های ارزیابی:

ارزیابی نتایج تولید - چگونه بهره وری نیروی کار و عملکرد ذخیره در نتیجه آموزش تغییر کرد (افزایش / کاهش / بدون تغییر باقی ماند) ؛

ارزیابی نتایج قبولی برنامه آموزش عمومی و برنامه های توسعه فردی - چقدر کیفیت حرفه ای و مدیریتی ذخیره در مقایسه با شاخص های ارزیابی اولیه (در هنگام انتخاب) بهبود یافته است.

ارزیابی نتایج کار طراحی - چه نتایجی در نتیجه اجرای پروژه های توسعه به دست آمد ، تعیین سهم ذخیره در دستیابی به نتیجه.

روش های ارزیابی:
- تجزیه و تحلیل نتایج تولید و دستاوردهای ذخیره؛
- دریافت کردن بازخورد از مربی ذخیره.
- ارزیابی مجدد ذخیره (به مرحله 6 ، بخش "انتخاب اصلی" مراجعه کنید) ؛
- تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت های پروژه.

2. جمع بندی نتایج برنامه آموزش برای ذخیره.
بر اساس نتایج ارزیابی کیفیت نیروهای ذخیره ، تصمیم گیری در مورد:

- تشویق ذخیره های موفق که افزایش عملکرد و افزایش سطح توسعه صلاحیت های حرفه ای و مدیریتی را نشان می دهد.

- حذف از ذخیره کارکنانی که کاهش عملکرد و / یا عدم پیشرفت در توسعه شایستگی های حرفه ای و مدیریتی را نشان داده اند.

نتیجه مرحله: ذخیره هایی با سطح آمادگی بالا برای پر کردن موقعیت های رهبری خالی مشخص شدند.

مرحله 9. برنامه ریزی کار بیشتر با ذخیره پرسنل.

1. اگر جای خالی هدف در شرکت خالی باشد ، در نظر گرفتن نامزدهای جایگزینی از بین ذخیره های موفق.

2. برنامه ریزی و سازماندهی اقدامات سازگاری برای یک ذخیره در هنگام ورود به موقعیت جدید.
- تهیه یک برنامه سازگاری برای موقعیت جدید;
- انتصاب به ذخیره برای دوره انطباق / دوره آزمایشی یک مربی از میان مدیران بالاتر برای پشتیبانی لازم.

3. در صورت عدم وجود جای خالی هدف باز در پایان برنامه آموزش برای ذخیره ، برنامه ریزی فعالیت ها برای حفظ کارمندان آینده دار در این شرکت.

برای چی؟
ذخیره هایی که برنامه آموزشی را با موفقیت به پایان رسانده و سطح حرفه ای خود را بالا برده اند ، اغلب از موقعیت فعلی خود "رشد می کنند". این واقعیت و عدم پیشرفت شغلی می تواند انگیزه کارمند را به طور جدی کاهش دهد و در موارد شدید دلیل بر ترک شرکت در جستجوی کار آینده دارتر باشد. برای به حداقل رساندن این خطر ، برنامه ریزی یک برنامه نگهداری برای سازمان مفید است.

این برنامه ممکن است شامل موارد زیر باشد راههای نگهداری (بسته به توانایی ها و سیاست های پرسنلی شرکت):

گسترش مسئولیت های عملکردی یک کارمند ، حوزه مسئولیت و سطح تصمیم گیری خود را گسترش می دهد (در صورت امکان ، اضافه کردن بخشی از عملکردهای مدیریتی ، به عنوان مثال ، مدیریت یک پروژه مسئول).
- حق بیمه حقوق
- تأمین مزایای اجتماعی اضافی.
- سازمان تعویض موقت سر (برای تعطیلات ، سفر کاری ، بیماری و غیره) ؛
- فرصت تبدیل شدن به مربی برای کارمندان با تجربه کمتر ؛
و غیره.

در هر صورت ، هنگام انتخاب روش های احتباس ، باید توجه داشته باشید نیازهای فردی کارمند (به عنوان مثال ، برای برخی از کارکنان ، م materialلفه مواد از اهمیت بیشتری برخوردار است و برای کسی که جایگاه بالاتری در شرکت دارد و غیره)

1 -1

مراحل را می توان به طور خلاصه به شرح زیر خلاصه کرد.

1. شناسایی نیازها و تهیه مدلی از صلاحیت های متخصصانی که CD برای آنها تشکیل می شود.
2. مجموعه ای از برنامه ها و توصیه ها در جمهوری قرقیزستان.
3. ارزیابی داوطلبان برای انطباق با معیارهای موجود.
4. شکل گیری سی دی.
5. آماده سازی ، آموزش شرکت کنندگان در CD.
6. ارزیابی پیشرفت در آماده سازی برای انتصاب ، اصلاح ترکیب RC.
7. انتصاب به دفتر.

اصول تنظیم سی دی

موارد زیر معمولاً سازماندهی CD را بر عهده دارند واحدهای ساختاری سازمان به عنوان یک داخلی مرکز آموزشی، مرکز ارزیابی ، بخش توسعه پرسنل یا بخش منابع انسانی. متخصصان این بخش ها روش کار را انتخاب می کنند ، و سپس "وزن" هنجاری را به آنها می دهند ، تصویب به دستور سر.

بیشتر اوقات ، افسران منابع انسانی نگران ایجاد CD مدیران هستند ، زیرا روش های استخدام در پست های رهبری معمولاً دشوار است و پیش بینی نتیجه دشوار است. آنها با ایجاد یک CD برای رهبران ، این فرصت را پیدا می کنند تا از شرایط استرس زا جلوگیری کنند و همچنین رویکردهای مدیریتی مستقر در شرکت را حفظ کنند. بنابراین ، یک حرکت عمودی کارمندان وجود دارد.

کمتر معمول است ، اما هنوز هم نوع دیگری از تشکیل CD وجود دارد - افقی. در این حالت ، افراد مسئول CR اطلاعات مربوط به کارکنانی را که به دنبال افزایش نیستند ، اما به تغییر نوع فعالیت علاقه مند هستند ، جمع می کنند.

اشکال کار با ذخیره پرسنل

وظایف استخدام داخلی و تشکیل CR عبارتند از:

• شناسایی پتانسیل داخلی کارکنان (از طریق صدور گواهینامه ، ارزیابی ، مصاحبه ، مشاوره با مدیران میانی)
• توسعه ، آموزش ، بازآموزی ، آموزش پیشرفته متخصصانی که وارد جمهوری قرقیزستان شده اند ، به طوری که آنها صلاحیت های از دست رفته را کسب می کنند
• ارزیابی کسب شایستگی های مورد نیاز برای موقعیت یا موقعیت مورد نظر ، آمادگی برای ترجمه.

علاوه بر این ، RC می تواند از منابع خارجی دوباره پر شود. برای این کار ، یک استخدام کننده رزومه های ارائه شده در سایت های کاریابی را که توسط خود داوطلبان ارسال شده است ، در کنفرانس ها و سمینارهای تخصصی ، گروه های حرفه ای در شبکه های اجتماعی - و یافتن نامزدهای شایسته ، با طرح پیشنهادی برای ورود به جمهوری قرقیزستان به آنها رجوع می کند. متأسفانه ، در عمل ، اثر بخشی یک منبع خارجی پایین است ، زیرا بعید است متخصص مورد نیاز منتظر باز شدن جای خالی باشد. با این حال ، با کار سیستماتیک ، چنین روشهایی می تواند نتایج خوبی به همراه داشته باشد (شرکتهای با فناوری پیشرفته اغلب به آن متوسل می شوند و مجموعه ای از متخصصان کمیاب را تشکیل می دهند که ممکن است در آینده مورد نیاز باشد).

چه عواملی کار با ذخیره پرسنل در شرکت را تنظیم می کند

با توجه به ایجاد CD ، می تواند باشد.

کار در مورد آموزش کارکنان ذخیره هدفمند ، منظم و برنامه ریزی شده است. هدف از سازماندهی این کار اطمینان از آموزش با کیفیت بالا و فشرده هر متخصص برای فعالیت مستقل در یک سطح جدید و بالاتر است.

تفاوت در ساختار و ترکیب ذخیره ، و همچنین آمادگی اولیه کارگران ، اصل یک رویکرد فردی را هنگام انتخاب فرم ها و روش های کار ، ترتیب و مدت زمان آنها تعیین می کند.

کار با متخصصان موجود در ذخیره طبق یک برنامه انجام می شود ، که اقدامات خاصی را برای کسب دانش نظری ، اقتصادی و مدیریتی لازم ، تسلط عمیق بر ماهیت کار ، توسعه مهارت ها و مهارت های رهبری یک متخصص در سطح نیازهای مدرن فراهم می کند.

سیستم این کار شامل: مطالعه در سیستم آموزش پیشرفته مدیران با و بدون وقفه در تولید ؛ کارآموزی در موقعیتی که برای آن در ذخیره ثبت نام شد. جایگزینی موقت مدیران غایب برای دوره سفرهای کاری ، تعطیلات آنها. بازدید از سازمان های دیگر به منظور مطالعه تجربه مثبت ؛ مشارکت در کار تدریس در سیستم توسعه حرفه ای ؛ مشارکت در بازرسی ها فعالیت های تولیدی سازمانها و واحدهای آنها شرکت در تهیه و برگزاری کنفرانس ها ، سمینارها و جلسات.

برنامه ریزی استخر استعدادها با هدف پیش بینی تبلیغات شخصی ، ترتیب آنها و فعالیت های مرتبط است. این امر مستلزم مطالعه کل زنجیره تبلیغات ، جابجایی ها ، اخراج کارمندان خاص است.

در سازمان های داخلی ، لیست تخصصی ویژه ای تهیه شده است که هنگام تشکیل برنامه ای برای ذخیره پرسنل کارکنان مدیریت ، به کمک آن نامزدها انتخاب می شوند.

برنامه کار با ذخیره پرسنل مدیریتی سازمان شامل بخشهای زیر است: تعیین نیاز به پرسنل مدیریتی ؛ انتخاب و مطالعه پرسنل برجسته ؛ تحصیل ذخیره ، رسیدگی ، توافق و تصویب ذخیره ؛ کار با ذخیره پرسنل پیشرو ؛ کنترل آماده سازی ذخیره نیروهای پیشرو ؛ تعیین آمادگی برای ذخیره کارکنان پیشرو برای انتصاب در مناصب.

برنامه های ذخیره پرسنل می تواند در قالب طرح های جایگزینی تنظیم شود که بسته به ویژگی ها و سنت های سازمان های مختلف ، اشکال مختلفی دارد. می توانیم بگوییم که طرح های جایگزینی نوعی از طرح توسعه ساختار سازمانی متمرکز بر افراد خاص با اولویت های مختلف است. آنها توسط خدمات منابع انسانی تحت ساختار سازمانی و گونه ای از مدل مفهومی چرخش شغل را نشان می دهد.

کار با ذخیره پرسنل در سازمان های داخلی دارای تجارب زیادی است.

معیارهای اصلی برای انتخاب داوطلبان ذخیره عبارتند از: سطح تحصیلات مناسب و آموزش حرفه ای؛ تجربه کار عملی با مردم ؛ مهارت های سازمانی؛ خصوصیات شخصی؛ وضعیت سلامتی ، سن

منابع تشکیل ذخیره پرسنل عبارتند از: متخصصان واجد شرایط. معاونین ادارات رهبران مردمی گواهی شده! متخصصانی که در کار به عنوان کارگر تولید می شوند. سازمان ها روش خاصی برای انتخاب و پذیرش در گروه ذخیره پرسنل دارند:

انتخاب نامزدها باید به صورت رقابتی در بین متخصصان زیر 35 سال انجام شود که خود را به طور مثبت اثبات کرده اند کار عملی و داشتن آموزش عالی;

تصمیم گیری در مورد کارمندان در گروه ذخیره توسط کمیسیون ویژه ای انجام می شود و با حکمی برای سازمان تأیید می شود

برای هر کارمند (کارآموز) ، مدیر کارآموزی (اصلی) و رهبر هر مرحله از کارآموزی تأیید می شود ، که در هر مرحله برنامه انفرادی را تنظیم می کند.

رهبران کارآموزانی که در گروه ذخیره پرسنل قرار می گیرند پاداش های مادی را برای اتمام موفقیت آمیز مراحل سیستم خدمات و ارتقا professional حرفه ای توسط کارآموز دریافت می کنند.

کارآموز حقوق رسمی متناسب با موقعیت جدید خود تعیین می کند ، اما بالاتر از گزارش قبلی است و انواع مشوق های مادی ارائه شده برای این سمت برای وی اعمال می شود.

استخر استعدادها - گروهی از کارکنان واجد شرایط شرکت که انتخاب مقدماتی ، آموزش ویژه را گذرانده و نامزدهای داخلی برای پر کردن جای خالی در پست های بالاتر مدیران هستند.

جایگزینی موقعیت های رهبری با نامزدهای داخلی دارای مزایای زیر است:

زمان انطباق کارمند جدید با موقعیت کاهش می یابد (هنگام جایگزینی نامزدهای شخص ثالث ، دوره انطباق از 3 تا 6 ماه است).

نیازی به ایجاد وفاداری به شرکت نیست (وفاداری قبلاً شکل گرفته است و این یک تضمین است ، زیرا رهبر جدیدی که نمی تواند خود را با شرکت سازگار کند ، آنجا را ترک خواهد کرد و داده هایی را که یک راز تجاری است با خود خواهد برد) ؛

جایگزینی نسبی "نرم" وجود دارد و تداوم فن آوری ها و فرهنگ سازمانی حفظ می شود (هیچ تجدید ساختار انقلابی وجود ندارد که کار بخش را برای مدت طولانی فلج کند).

از دست دادن کارمندان واجد شرایط شرکت ناشی از عدم چشم انداز رشد حرفه ای و شغلی کاهش می یابد.

تمام این مزایا برای شرکت به صورت کاهش سود از دست رفته به دلیل کاهش کارایی پرسنل ، بیان مصادیقی دارند. به همین دلیل بیشتر شرکت ها به آن علاقه مند هستند رشد حرفه ای کارمندان آنها در همه سطوح ، و سعی در ایجاد یک مجموعه استعداد.

وقت آن است که به فکر ساختن یک سیستم استخر استعدادها برای یک شرکت باشیم:

این شرکت در حال رشد است و نیازی به مدیران و متخصصانی است که بتوانند بخشها و راهنمایی های جدید را هدایت کنند.

پیری پرسنل کلیدی و مدیریتی و کمبود کارمندان جوان آینده دار در بنگاه اقتصادی که قادر به جایگزینی آنها باشند.

شرایطی در شرکت ایجاد شده است که کارمندان آینده دار فرصت رشد بیشتر خود را نمی بینند و آن را ترک می کنند.

قوانین ارتقا و رفت و آمد کارمندان به طور خود به خودی توسعه یافته است ، منسوخ شده و منجر به آن می شود اشتباهات مکرر هنگام انتصاب رهبران جدید

جستجو و انتخاب نامزدها برای پست های مدیریتی براساس برنامه های توسعه شرکت انجام نمی شود ، بلکه وقتی جای خالی "سوزان" بوجود می آید.

این شرکت در حال حرکت به مرحله جدیدی از توسعه است و الزامات حرفه ای بودن مدیران در حال افزایش است.

افرادی که ارزشها و اصول کاملاً ثابت فرهنگ سازمانی را قبول ندارند ، به مدیریت عالی شرکت می رسند.

فعالیت های شرکت پیچیده است و به سطح بالایی از مدارک نیاز دارد ، دوره سازگاری برای مدیران جدید طولانی است ، که احتمال اشتباهات را با عواقب ناگوار برای شرکت افزایش می دهد.

شما یک سوال دارید: کدام یک موثرتر است - برای جذب مدیران جدید یا بهبود صلاحیت مدیران موجود ؛

شما می خواهید در "تیم" خود ، تیم مدیریت اثبات شده ، در توانایی حل هر وظیفه ای که به آن محول شده اید ، اطمینان داشته باشید.

شناسایی به موقع و آمادگی موفقیت آمیز برای موقعیت بالایی از رهبران آینده امروزه مهمترین عامل موفقیت در رقابت است ، بنابراین شرکتهای مدرن سیستمی را برای انتخاب ، توسعه و جابجایی رهبران آینده (ذخیره) ایجاد می کنند و مدیریت این سیستم را به عنوان یک وظیفه مهم استراتژیک در نظر می گیرند.

سیستم آموزش ذخیره مدیران شامل حل وظایف زیر است:

شناسایی کارکنانی که پتانسیل تصدی پست های مدیریتی را دارند.

آماده سازی این کارمندان برای سمت های رهبری ؛

اطمینان از جایگزینی جای خالی و تأیید کارمند جدید در آن.

هنگام کار با ذخیره مدیران ، دو گروه از یکدیگر متمایز می شوند - ذخیره (پشتیبان) و ذخیره امیدوار (منبع) - کارمندان جوان با پتانسیل رهبری.

الگوریتم کار با هر یک از گروه های استخر استعدادها ، اگرچه در مراحل اصلی همزمان است ، اما ویژگی های خاص خود را دارد ، هم در انتخاب و هم در توسعه (جدول شماره خدمات ارائه شده توسط شرکت "فن آوری های پیشرفته مدیریت").

اندوخته ها (كم مطالعه ها) مديراني هستند - كانديداي پست هاي خاص شركت كه در حال حاضر يا در آينده نزديك آماده كار در اين سمت ها هستند.

آماده سازی آنها یک فرایند پیچیده چند مرحله ای است و نیاز به زمان قابل توجهی از مدیریت ارشد ، بخش منابع انسانی ، روسای بخش ها دارد.

با این حال ، آن دسته از شرکت هایی که یاد گرفته اند این فرآیند را مدیریت کنند ، بازدهی فوق العاده ای در قالب تغییر نسل بدون درد و معرفی دیدگاه های تازه ، تداوم کار و مدیریت دریافت می کنند.

آماده سازی ذخیره:

ابزاری موثر برای بهینه سازی استفاده از پرسنل شرکت ، انتخاب و جابجایی پرسنل مدیریت ، اطمینان از تداوم مدیریت و بر این اساس - افزایش کارایی کل شرکت ؛

یکی از مهمترین شرایط برای موفقیت کار شرکت در طولانی مدت.

ذخیره (منبع) امیدوار کننده ، کارمندان جوان با ویژگی های رهبری هستند - متخصصانی که در آینده می توانند موقعیت های رهبری در شرکت را بدست آورند.

هدف از کار با چنین رده ای از مجموعه رهبری ، شناسایی و تقویت پیشرفت کارمندانی است که ظرف چند سال پتانسیل تصدی پست های رهبری در شرکت را دارند.

روند برنامه ریزی و توسعه برای جوانان با پتانسیل مشابه روند کار با یک گروه رهبری است. در عین حال ، تعدادی از ویژگی های متمایز وجود دارد. برخلاف کار با ذخیره کارمندان مدیریت ، آموزش کارمندان آینده دار هدفمند نیست - آنها برای یک موقعیت خاص آماده نیستند ، بلکه به طور کلی برای کار مدیریتی آماده نیستند.

هنگام تهیه یک ذخیره امیدوار کننده ، توجه ویژه ای به موارد زیر توجه می شود:

درک ویژگیهای فعالیتهای سازمان و فرهنگ آن ، ایجاد احساس وفاداری به شرکت.

بهبود مستمر دانش مدیریت بر اساس دوره های آموزشی پیشرفته (سمینارها) ؛

نظم کار (انطباق با قوانین برنامه داخلی کار ؛ سخت کوشی ؛ وظیفه شناسی ؛ دقت) ؛

فرهنگ سازمانی (توانایی ایجاد روابط سازنده در یک تیم ؛ وفاداری به شرکت).

مهارتهای مدیریتی (توانایی متقاعد کردن ، هدایت ، درک مردم ، دفاع از منافع تیم).

انتخاب کارکنان با ویژگی های رهبری دشوارترین مرحله کار با یک ذخیره امیدوار کننده است ، زیرا نه تنها برای ارزیابی وضعیت کارمند در حال حاضر ، بلکه همچنین پیش بینی اینکه چه اتفاقی برای چند سال دیگر می افتد ، لازم است. روش های ارزیابی پتانسیل کارکنان با عناصر تشخیص روانشناسی اهمیت بیشتری پیدا می کنند ، که با استفاده از آنها نه تنها سطح موجود مهارتهای مدیریتی ارزیابی می شود ، بلکه همچنین پتانسیل توسعه آنها و همچنین سطح انگیزه برای توسعه خود و اشغال موقعیت های مدیریتی ارزیابی می شود. یکی از م mostثرترین آنها روش "مرکز ارزیابی" است.

بر اساس نتایج ارزیابی ، ثبت نام در ذخیره پرسنل انجام می شود و برنامه های توسعه فردی برای هر ذخیره تهیه می شود:

برای گروهی از افراد کم مطالعه - تهیه یک برنامه توسعه شغلی و مهارتهایی که علاوه بر این باید تسلط یابند در موقعیتی که وی به عنوان کم مطالعه مورد تأیید قرار گرفت.

برای گروه "ذخیره احتمالی" - این برنامه باید با هدف افزایش سطح کلی باشد صلاحیت های مدیریتی، و شامل: چرخش ، آموزش نظری مستقل ، آموزش.

بیشترین نیازهای آموزشی برای همه ذخیره ها باید خلاصه شود و در برنامه آموزش عمومی گنجانده شود ( آموزشهای شرکتی، سمینارها).

سازماندهی و کنترل پیشرفت کارکنان ثبت نام شده در استخر استعدادها باید توسط واحد مدیریت انجام شود توسط منابع انسانی... ارزیابی دوره ای برای نظارت بر نتایج توسعه استخر استعدادها استفاده می شود. تمرکز اصلی ارزیابی بر ارزیابی پیشرفت در سطح دانش مدیریت و مهارت های ذخیره ، یعنی چگونه کارمند توانایی بالقوه خود را توسعه می دهد. نتایج کار در موقعیت امروز برای ارزیابی پیشرفت جایگزین ها بسیار مهم است ، در عین حال ، برای یک ذخیره احتمالی ، آنها فقط به عنوان اطلاعات اضافی توصیف می شوند برای ذخیره (ارزیابی نتایج کار در هنگام صدور گواهینامه بیشتر مورد توجه قرار می گیرد).

نتایج ارزیابی پیشرفت امکان ایجاد تغییر در برنامه توسعه کارمند و یا تصمیم گیری در مورد بی فایده بودن آمادگی بیشتر وی برای پست مدیریت را فراهم می کند.

سیستم کار با کارمندان جوان با توانایی رهبری است عامل مهم بهره وری مدیریت شرکت را بهبود بخشد و باید مطابقت داشته باشد اهداف استراتژیک توسعه آن

کارمندان شرکت "Progressive Technologies of Management" از روش ها و تجربه منحصر به فردی برخوردار هستند کاربرد عملی برای همکاری با استخر استعدادها و آماده کمک به روسای شرکت ها و مدیران منابع انسانی در حل مشکلات مربوط به تشکیل و توسعه استخر استعدادهای درخشان این شرکت هستند.

6. ویژگی های برنامه ریزی پرسنل در شرکت.

برنامه ریزی پرسنل هم در جهت منافع سازمان و هم منافع پرسنل آن انجام می شود. برای یک سازمان مهم است که در زمان مناسب ، در مکان مناسب ، در تعداد مناسب و با صلاحیت های مناسب ، کارکنانی که برای حل آنها لازم است داشته باشد. وظایف تولیدرسیدن به اهدافش. برنامه ریزی نیروی کار باید شرایط ایجاد انگیزه در بهره وری بالاتر و رضایت شغلی را ایجاد کند. افراد در درجه اول توسط مشاغلی جذب می شوند که شرایطی برای رشد توانایی های آنها ایجاد شده و درآمد بالا و ثابت آنها تضمین شده است. یکی از وظایف برنامه ریزی پرسنل در نظر گرفتن منافع کلیه کارکنان سازمان است. لازم به یادآوری است که برنامه ریزی نیروی کار هنگامی که در آن ادغام شود ، م effectiveثر است روند کلی برنامه ریزی سازمان برنامه ریزی نیروی کار باید به س questionsالات زیر پاسخ دهد:

چه تعداد کارگر ، چه صلاحیت ، چه زمانی و در کجا مورد نیاز خواهد بود؟

چگونه می توانید نیروهای ضروری را جذب کرده و بدون ایجاد آسیب اجتماعی از افراد غیرضروری بکاهید؟

بهترین روش استفاده از پرسنل با توجه به توانایی آنها چیست؟

شکل: 1. محل برنامه ریزی پرسنل در سیستم مدیریت پرسنل در سازمان.

چگونه می توان از پیشرفت کارکنان برای انجام مشاغل جدید واجد شرایط و حفظ دانش آنها مطابق با خواسته های تولید اطمینان حاصل کرد؟

چه هزینه هایی در نظر گرفته خواهد شد فعالیت های پرسنلی?

اهداف و اهداف برنامه ریزی پرسنل را می توان در قالب نمودار نشان داده شده در شکل خلاصه کرد. 2

برنامه ریزی نقش مهمی دارد زیرا به شما امکان می دهد زمان مورد نیاز برای تولید را محاسبه کنید محصولات نهایی در سفارشات موجود بر اساس در دسترس بودن مواد اولیه ، مواد خریداری شده از خارج و اشیا of در حال انجام.

هدف برنامه ریزی - برای به دست آوردن یک برنامه دقیق و کامل پروژه ، با در نظر گرفتن کار ، مدت زمان آنها ، منابع مورد نیاز ، که پایه ای برای اجرای پروژه است.

در وظایف برنامه ریزی برای هر کار (عملیات) ، مدت زمان تولید آن و منابعی که باید برای اجرای آن استفاده شود (نوع خاصی از ماشین ، واحد ، تجهیزات). منابع مورد استفاده در چنین کارهایی قابل استفاده مجدد هستند. برای هر منبع ، زمان ورود آن به سیستم مشخص شده است (برای ماشین آلات ، این معمولاً زمان شروع برنامه ریزی است ، یا به عنوان مثال ، زمانی که ماشین پس از تعمیر شروع به کار می کند) و مقدار منبعی که وارد سیستم شده است (برای ماشین آلات ، این تعداد ماشین از همان نوع است). راه حل قابل قبول برای مسئله برنامه ریزی چنین راه حلی است (برنامه کاری قابل قبول) که موارد زیر برای آن انجام می شود:

شرایط فنی ،

شرایط منابع ،

این منبع نمی تواند به طور همزمان توسط چندین شغل استفاده شود ،

· کار بدون وقفه منبع لازم برای اجرای آن را مصرف می کند.

لازم است یک برنامه عملیاتی تهیه شود که برای آن شرایط منابع به "بهترین" روش انجام شود.