روش مدیریت بر اساس اهداف یکی از رویکردهای عملی مؤثر در مدیریت است. این روش است که پتانسیل یکپارچه سازی برنامه ریزی و کنترل را در حوزه پیچیده منابع انسانی دارد.

مدیریت بر اساس اهداف روشی برای ایجاد انگیزه است که به غلبه بر برخی از اثرات منفی کنترل بر رفتار کارکنان کمک می کند. کارکنانی که به وضوح از وظایف محول شده به آنها آگاه هستند بهتر از افرادی که به آینده خود توجه نمی کنند، کار می کنند.

برای مدیران تمام بخش های یک شرکت (شرکت)، حوزه اصلی مسئولیت آنها تعیین می شود که در وظایف خاص بیان می شود. مقایسه وضعیت واقعی امور با اهداف مشخص شده، ارزیابی موفقیت است.

درخت اهداف به شما این امکان را می دهد که به وضوح ارتباطات زیرمجموعه و مدیریت "درخت اهداف" را با مواردی که واقعاً در سازمان وجود دارد مرتبط کنید.

بنابراین، مفاد اصلی مدیریت بر اساس اهداف عبارتند از:

عملکرد مدیران باید بر اساس دستاوردهای آنها ارزیابی شود.

مدیران باید اهداف خود را بدانند.

مدیران و زیردستان باید در تعیین اهداف خود نظر داشته باشند.

اهداف هر زیردستان باید در دستیابی به اهداف رهبر او کمک کند.

یکی از ویژگی های روش مدیریت بر اساس اهداف این است که مدیر و زیردستان در مورد اهدافی که زیردست برای آنها کار می کند به توافق می رسند. آنها باید با هم در مورد فعالیت های آینده به توافق برسند. زیردستان تکلیف را از آن خود می داند که قادر به اجرای آن است، در این صورت مدیر در رابطه با زیردستان قبل از هر چیز به عنوان مشاور عمل می کند.

سوالات

1. مفهوم "ماموریت سازمان"، نمونه هایی از ماموریت ها را بیان کنید.

2. عوامل مؤثر در توسعه مأموریت.

3. مفهوم "هدف"، ویژگی های اهداف.

4. طبقه بندی اهداف.

5. «درخت اهداف» به عنوان ابزاری برای هدف گذاری در مدیریت.

6. اهمیت روش مدیریت بر اساس اهداف.

ادبیات

ویخانسکی O.S., Naumov A.I. مدیریت. .- م.: «شرکت گرداریکا»، 1378.

دراکر پیتر. چالش های مدیریت در قرن 21 : مطابق. از انگلیسی: Uch. دهکده -M.: انتشارات ویلیامز، 2000.

دراکر پیتر. مدیریت موثر: مشکلات اقتصادی و راه حل های بهینه: ترجمه از انگلیسی. - م.: انتشارات تجارتخانه "گرند"، FAIR PRESS، 1377.

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: ترجمه از انگلیسی - M.: “Delo LTD”, 1994.

هفت یادداشت مدیریت: کتاب راهنمای مدیران / ویرایش. V. Krasnova، A. Privalov. - ویرایش دوم. -M.: JSC "Journal Expert"، 1997.

Shemetov P.V. مدیریت عملی کتاب درسی - نووسیبیرسک: NINKh، 1993.

Shemetov P.V. عناصر مدیریت علمی کتاب درسی - نووسیبیرسک: انتشارات NINKh، 1992.

معرفی

مدیریت بر اساس اهداف، همچنین به عنوان مدیریت مبتنی بر نتایج شناخته می شود، رویکردی است که در آن مدیران و کارکنان هر دو در تعیین اهداف سازمان مشارکت دارند. اهداف توسط مدیریت به زیردستان منتقل نمی شود، بلکه با تلاش مشترک توسعه و تأیید می شود. این رویکرد تضمین می کند که اهداف در همه سطوح پشتیبانی می شوند و در نتیجه احتمال دستیابی به موقع آنها را افزایش می دهد.

امروزه، مفهوم مدیریت بر اساس اهداف، که توسط پیتر دراکر رایج شده است، در سراسر جهان به رسمیت شناخته شده است. عناصر خاصی از این مفهوم، مانند انگیزه بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد، در بسیاری از شرکت ها، اعم از خصوصی و دولتی، اجرا شده است. متأسفانه نمی توان به صراحت گفت که کاربرد این مفهوم، به ویژه پراکنده، همیشه به نتایج مثبتی منجر می شود.

ادوارد دمینگ، به ویژه، مخالف مفهوم مدیریت بر اساس اهداف بود، و خاطرنشان کرد که درک ناکافی از سیستم، به عنوان یک قاعده، منجر به تنظیم و تفسیر نادرست اهداف می شود. علاوه بر این، دمینگ اصرار داشت که تعیین اهداف عملکردی سفت و سخت منجر به تخصیص منابع بیش از حد به آنها می شود و کیفیت آسیب می بیند. اصل هفتم دمینگ مدیران را تشویق می‌کند تا اهداف به نفع رهبری را فراموش کنند، زیرا به گفته نویسنده، یک رهبر قوی که سیستم را درک می‌کند، احتمال بیشتری دارد که شرکت را به سمت موفقیت هدایت کند تا اینکه به یک هدف پایبند باشد. در همان زمان، دمینگ اشاره کرد که خود دراکر به مدیران در مورد نیاز هشدار داد رویکرد سیستماتیک، اما در عمل اکثر دنبال کنندگان این هشدار را نادیده گرفتند.

در این مقاله بر آن شدیم تا مفاد اصلی مفهوم مدیریت را بر اساس اهداف، مزایا و معایب آن و همچنین محدودیت‌هایی که نادیده گرفتن آنها منجر به پیامدهای منفی می‌شود، آشکار کنیم.

ویژگی های اصلی مدیریت بر اساس اهداف

مفهوم مدیریت بر اساس اهداف (از این پس MBO نامیده می شود) بر این فرض استوار است که افراد در صورتی عملکرد بهتری دارند که بدانند از آنها چه انتظاری می رود و بتوانند اهداف شخصی خود را با اهداف شرکت مرتبط کنند. اهداف سازمان نه با صدور دستورات و دستورالعمل ها، بلکه با اطمینان از همکاری و مشارکت همه کارکنان در فرآیندهای مدیریتی محقق می شود. MBO یک سبک مدیریت دموکراتیک است که مستلزم سطح بالایی از مشارکت کارکنان است.

جورج اودیوم MBO را اینگونه تعریف می‌کند: «فرآیندی که در آن مدیریت و زیردستان به طور مشترک اهداف مشترک را تعریف می‌کنند، حوزه‌های مسئولیت شخصی را برای نتایج مورد انتظار مشخص می‌کنند و از این اهداف برای مدیریت بخش‌ها و ارزیابی مشارکت‌های هر کارمند استفاده می‌کنند».

جان هامبل MBO را اینگونه تعریف کرد: «سیستم پویا که به دنبال یکپارچه سازی نیازهای یک شرکت برای شناسایی و دستیابی به آن است. نتایج مالیو اهداف توسعه با نیازهای مدیر برای توسعه و احساس سهم او. این یک سبک کاری سخت و سودمند برای انجام تجارت است.»

مزایایMBO

اجرای جامع MBO به شرکت تعدادی از مزایای استراتژیکمربوط به هدف گذاری و دستیابی موثرتر به اهداف و افزایش شایستگی کارکنان و ایجاد انگیزه برای توسعه آنها:

1. نتیجه گرا

مدیریت از طریق اهداف "مدیریت تحت فشار" را تحریک نمی کند. فرض بر این است که مدیران، هنگام تعیین اهداف فردی و جمعی، برنامه عمل کافی را تدوین می کنند، منابع را به درستی تخصیص می دهند و استانداردهای کنترلی را ایجاد می کنند. این به نوبه خود به کارکنان خط فرصت و انگیزه می دهد تا توسعه یافته و در تحقق اهداف شرکت مشارکت کنند.

1. هدف گذاری بهبود یافته

تعیین هدف معمولاً یک رویه سالانه است. MBO اهدافی را ایجاد می کند که نتایج مطلوب و مورد انتظار را منعکس می کند. اهداف قابل دستیابی و قابل اندازه گیری هستند که کارکنان را در تمام سطوح برای عملکرد بهتر انگیزه می دهد.

1. ارزیابی عینی کارکنان

MBO مبنایی برای ارزیابی مشارکت فردی فراهم می کند زیرا اهداف به طور مشترک توسط مدیران و زیردستان تعیین می شوند. ارزیابی عینی تر و بی طرفانه تر می شود و به کارکنان نظم و انضباط و خودکنترلی آموزش داده می شود.

1. بهبود ارتباطات در شرکت

مشارکت در تصمیم گیری و ارتباطات دو طرفه کارکنان را تشویق می کند تا آزادانه تر و آزادانه تر ارتباط برقرار کنند. مشارکت، اهداف روشن و گشودگی بیشتر روحیه کارکنان را بهبود می بخشد.

1. بهبود کارایی برنامه ریزی

برنامه‌های MBO فرآیندهای برنامه‌ریزی سازمان را با تشویق مدیران به فکر کردن به نتایج، تشدید می‌کنند. تدوین برنامه اقدام، تامین منابع برای دستیابی به اهداف، بحث و گفتگو و رفع ابهامات نیازمند برنامه ریزی دقیق است. به زبان ساده، MBO نه تنها نتایج بهتری را ارائه می دهد، بلکه قابلیت کنترل بهتری را نیز ارائه می دهد.

1. انگیزه کارکنان

MBO به یک گروه یا فردی فرصت استفاده از تخیل و خلاقیت را برای رسیدن به هدف می دهد. پاداش بر اساس ارزیابی عینی نتایج ارائه شده و تعامل نزدیک با مدیریت نیز تأثیر مفیدی بر انگیزه کارکنان دارد.

1. افزایش کارایی کنترل

فهرست واضحی از اهداف قابل اندازه‌گیری حداکثر فرصت‌های کنترلی را ایجاد می‌کند و نظارت دائمی اجازه می‌دهد تا انحرافات به موقع شناسایی شوند.

1. توسعه مدیر

MBO به مدیر کمک می کند تا ویژگی ها و مهارت های رهبری مورد نیاز را توسعه دهد مدیریت موثرواحد تجاری. چنین مدیری از نردبان شغلی سریعتر از همکار خود که از مدیریت بر اساس اهداف استفاده نمی کند، بالا می رود.

محدودیت ها و معایبMBO

مزایای ذکر شده در بالا که MBO ارائه می دهد به بسیاری از مدیران این توهم را می دهد که MBO یک داروی درمانی است و استفاده از این رویکرد افزایش کارایی شرکت را تضمین می کند. مسلما این درست نیست. اجرای MBO با تعدادی محدودیت همراه است؛ علاوه بر این، این رویکرد دارای کاستی های خاص خود است که نقش آن تنها زمانی افزایش می یابد که در شرکت هایی با کیفیت مدیریت ناقص اجرا شود. بیایید نگاهی دقیق تر به این معایب و محدودیت ها بیندازیم:

1. هزینه های زمانی بالا

اهداف در همه سطوح از طریق تجزیه و تحلیل تمام جوانب مثبت و منفی تعیین می شوند که زمان زیادی را می طلبد. مدیران باید جلسات زیادی را برای آشنایی زیردستان برگزار کنند سیستم جدید. ارزیابی های دوره ای و جمعی پیشرفت نیز زمان زیادی می برد.

1. "روش هویج و چوب"

MBO روشی مبتنی بر هویج و چوب است و شامل فشار بدون تبعیض بر کارکنان است. به ناچار، برخی از کارکنان کمتر از حد انتظار عمل خواهند کرد که بر روحیه آنها تأثیر می گذارد. جوایز فقط برای نتایج عالی ارائه می شود.

1. افزایش حجم کار با اسناد

برنامه های MBO هزاران سند شامل دستورالعمل ها، راهنماها، پرسشنامه ها و گزارش ها را به همراه دارند. مدیران نیاز به بازخورد دائمی دارند؛ بر این اساس، کارمندان باید دائماً گزارش تولید کنند، که فقط حجم کاغذ را افزایش می دهد. به گفته هاول، "اثربخشی MBO با تعداد فرم های پر شده نسبت معکوس دارد."

1. مشکلات با هدف گذاری

وظایف یک کارمند ممکن است با وظایف دیگری تضاد داشته باشد. به عنوان مثال، هدف مدیر فروش برای افزایش درآمد ممکن است با هدف مدیر تولید برای کاهش هزینه ها در تضاد باشد. در چنین مواردی، افراد تمایل دارند مسیری را انتخاب کنند که با علایق آنها مطابقت دارد تا منافع شرکت. علاوه بر این، اکثر شرکت ها با وضعیتی مواجه هستند که مدیران تمایل دارند تا حد را بالا و زیردستان آن را پایین بیاورند.

1. مشکلات زیر باید جداگانه در نظر گرفته شود:

1. تعیین اهداف قابل تأیید دشوار است
2. اهداف خیلی سخت هستند
3. اهداف بر افرادی که از نتایج منتفع می شوند اولویت دارند.
4. اولویت به اهدافی داده می‌شود که اندازه‌گیری آن‌ها آسان‌تر است تا اهدافی که واقعاً معنادار هستند
5. اولویت بندی اهداف کوتاه مدت بر اهداف بلند مدت

1. مشکل هماهنگی

مشکلات جدی می تواند در هماهنگی اهداف شرکت با اهداف بخش و کارکنان فردی ایجاد شود. مدیران ممکن است در تفسیر اهداف نامشخص یا غیر واقعی مشکل داشته باشند.

1. اثربخشی MBO با هر چرخه بعدی کاهش می یابد

اولین قدم ها در MBO ممکن است دلگرم کننده باشد. با گذشت زمان، مزایای این رویکرد اغلب با هر چرخه جدید کاهش می یابد. فرصت های جدید از دست می روند زیرا کارکنان بیش از حد به اهداف قدیمی خود متعهد هستند.

شرایط لازم برای اجرای موفق

مضرات مفهوم فوق تا حد زیادی به خود رویکرد مربوط نمی شود، بلکه به مشکلات سازمانی شرکت هایی که در آنها اجرا می شود مربوط می شود. استفاده موفقیت آمیز از رویکرد در صورت وجود شرایط زیر امکان پذیر است:

1. پشتیبانی در تمامی سطوح اجرای مدیریت بر اساس اهداف تنها با حمایت مدیریت در تمامی سطوح امکان پذیر است. زیردستان باید به وضوح ببینند که MBO خط مشی سازمان است و موفقیت در اجرای آن به مشارکت آنها بستگی دارد. این باید یک سیاست کلی باشد، نه سیاستی که برای همه اعمال شود.
2. درک ماهیت MBO توسط کارکنان، اجرای اجباری رویکرد می تواند نه تنها منجر به رد، بلکه به مشارکت بیش از حد مدیران ناآماده در همه فرآیندها شود. مدیران باید فلسفه مدیریت را بر اساس اهداف درک کنند تا این رویکرد را با اهداف شرکت ادغام کنند. شروع با معرفی سیستم نظارت بر اجرای اهداف و پیگیری انحرافات مفید است و مدیران و کارکنان باید یاد بگیرند که اهداف واقع بینانه ای را تعیین کنند که برای اجرای آن پاسخگو خواهند بود.
3. "تعهد سازمانی" مدیریت بر اساس اهداف نباید اظهاری شود. باید مبتنی بر حمایت فعال، مشارکت و تعهد مدیران باشد. MBO برای مدیران یک چالش است زیرا برای دستیابی به اهداف خاص باید از کار برنامه ریزی به برنامه ریزی تغییر مسیر دهند. همانطور که کونز به درستی اشاره می کند، «یک برنامه مدیریت مؤثر بر اساس اهداف باید در ساختار کلی سیستم مدیریت تنیده شود. نمی تواند به تنهایی وجود داشته باشد.
4. تخصیص کافی منابع و زمان اجرای MBO سه تا پنج سال طول می کشد تا نتایج حاصل شود. مدیران و کارمندان نباید تصور کنند که MBO یک گلوله نقره ای است. زمان و منابع باید به درستی تخصیص داده شود و کارکنان باید به تدریج با فلسفه MBO آغشته شوند.
5. بازخورد دائمی مدیران و زیردستان باید در ارتباط دائمی باشند تا مدیران بتوانند پیشرفت کارکنان را ارزیابی کرده و مشکلات را شناسایی کنند و کارکنان بتوانند مشاوره و پشتیبانی به موقع دریافت کنند. حداکثر نتایج را مدیرانی نشان می دهند که در زمان مناسب به زیردستان خود به اندازه کافی با ترفیع و افزایش حقوق پاداش می دهند. مراحل مدیریت بر اساس اهداف

برای دستیابی به حداکثر نتایج، توصیه می شود چندین مرحله برجسته شود که تکمیل آنها باعث بهبود کارایی مدیریت و جلوگیری از کاستی های مشخصه مدیریت بر اساس اهداف می شود:

1. تعیین هدف.

تعیین اهداف سازمانی در درجه اول مسئولیت مدیریت ارشد است. پس از تعریف اهداف، باید به همه کارکنان ابلاغ شود. هنگام تعیین اهداف، لازم است "نتایج کلیدی" را شناسایی کنید.

1. مشارکت زیردستان.

هنگامی که اهداف سازمانی تعریف شد، مدیران باید با زیردستان برای تعریف اهداف فردی خود همکاری کنند. در این مرحله همه کارکنان شرکت درگیر هستند.

1. برنامه ریزی منابع

مدیران باید اطمینان حاصل کنند که زیردستان تمام منابع لازم برای دستیابی به اهداف خود را دارند. توزیع منابع نیز به صورت مشترک با زیردستان انجام می شود.

1. پیاده سازی

پس از تعیین اهداف و تخصیص منابع، زیردستان شروع به اجرای وظایف می کنند. در صورت نیاز به پشتیبانی یا توضیح، می توانند با مدیریت تماس بگیرند.

1. بررسی و ارزیابی مشارکت

مدیریت، همراه با زیردستان، بررسی های دوره ای از پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف را انجام می دهد. چنین بررسی هایی به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا پیشرفت کافی حاصل شده است یا خیر و آیا زیردستان با مشکلاتی روبرو هستند یا خیر. عملکرد در این بررسی ها باید بر اساس استانداردهای منصفانه و قابل اندازه گیری ارزیابی شود.

نتیجه

مدیریت بر اساس اهداف مفهومی است که اجرای موثر آن تنها در شرکت هایی با بلوغ سازمانی بالا از یک سو و از سوی دیگر انگیزه کافی مدیریت عالی برای اجرای این رویکرد امکان پذیر است. اجرای تکه تکه رویکرد به دلیل وابستگی متقابل بالای همه فرآیندهای مدیریتی از هدف گذاری تا بررسی، نتیجه مطلوب را به همراه ندارد. اجرای رسمی رویکرد به دلیل پیچیدگی رویکرد و اهمیت مشارکت مدیریت در تمامی مراحل اجرای MBO قادر به به دست آوردن نتیجه مطلوب نیست.

علیرغم اینکه مدیریت بر اساس اهداف در دنیای علمی به رسمیت شناخته شده است و سال هاست که در عمل اجرا شده است، رویکرد سطحی به مطالعه این رویکرد همچنان در بسیاری از شرکت های داخلی و خارجی منجر به نتایج غیرقطعی می شود.

ناکارآمدی اجرا شاخص های کلیدیکارایی، و همچنین سایر ویژگی های مدیریت بر اساس اهداف در بسیاری از موارد شرکت های روسیمربوط به ویژگی های ملی نیست، بلکه به رویکردی رسمی و پراکنده مربوط می شود.

می خواهم موضوع روش های انگیزش و مدیریت پرسنل را مطرح کنم. هیچ کس استدلال نخواهد کرد که " منابع انسانییکی از اجزای اصلی یک سازمان است که بر موفقیت تأثیر می گذارد. نحوه استفاده از آن در درجه اول به مدیریت این منبع بستگی دارد. یکی از روش‌های مدیریت و ایجاد انگیزه در کارکنان، «مدیریت با هدف» (از این پس به عنوان MBO نامیده می‌شود) یا «مدیریت بر اساس اهداف» («مدیریت با تعیین اهداف»، «مدیریت با تعیین اهداف») است. در حال حاضر فرمول های بسیار زیادی وجود دارد، از آن زمان این تکنیکچندی پیش به محیط روسی زبان رسید (اگرچه کسانی هستند که مشابهی با روش های مدیریت هدفمند برنامه در اتحاد جماهیر شوروی خواهند دید).

چالش ها و مسائل

ابتدا کمی در مورد مشکلات استاندارد که برای بسیاری از سازمان ها معمول است.

1. کارمند هیچ انگیزه ای برای بهبود کارایی خود ندارد کار خودو کار شرکت به عنوان یک کل. در واقع، حقوق ثابت نیست درمان خوبانگیزه اگر یک نفر، کمی بیشتر یا کمی کمتر کار کند، همان پول را دریافت کند، کمتر کار می کند. عناصر پاداش ذهنی (یک بار در سه ماهه در سال که توسط سرپرست فوری ارزیابی می شود) آنطور که ما می خواهیم کار نمی کنند. سیستم‌های مجازات موجود در برخی سازمان‌ها با درخواست از کارمند که به طور رسمی معیارهای خاصی را برآورده کند، انگیزه او را از بین می‌برند. اگر از قبل مشخص شده باشد که دستیابی به معیارها دشوار است، پس کار کارآمدتیم را می توان فراموش کرد
2. عدم آگاهی کارمند از وظایفی که باید حل کند. به عنوان یک قاعده، این اتفاق در شرایطی می افتد که اهداف خود سازمان برای همه کارکنان شفاف نیست. اگر در مدیریت ارشد مشکلاتی وجود داشته باشد، این امر بر کار کل شرکت تأثیر می گذارد. به این فکر کنید که آیا اهداف شرکت، بخش و اهداف شخصی خود را می دانید یا خیر. برای یک ربع، برای یک سال. چگونه به هم متصل هستند؟ دسترسی شرح شغل- این فقط یک بخش رسمی است، طیف کلی مسئولیت ها را توصیف می کند، اما نمی تواند شامل حمایت از توسعه سازمان باشد.
3. اینرسی نسبت به تغییر اگر اهداف سازمان تغییر کند، کارمند عادی ممکن است آن را درک نکند. به حرکت در جهت قدیمی ادامه دهید. به پیشبرد بخش ادامه دهید. گاهی اوقات، این حرکت در جهت کاملا مخالف است.
4. ارتباطات بسته بین بخش ها سازمان باید به عنوان یک ارگانیسم واحد کار کند. هرکس باید وظایف خود را انجام دهد و به انجام وظایف بخش های دیگر کمک کند. در حالت ایده آل، سیستم باید در همه سطوح خود هماهنگ باشد. این امر پاسخ سریع به مشکلات و جستجوی موثر راه حل ها را تضمین می کند.
5. مشکل در تجزیه و تحلیل نتایج. اگه ارزش داره طرح کلیو اجرا نمی شود، پس پیدا کردن گلوگاه ممکن است دشوار باشد. وقتی بیش از یک نفر مقصر باشد، کسی مقصر نیست. اما این تنها یک روی سکه است. هنگامی که این طرح در حال اجرا است، یافتن گلوگاه ها و بهبود کارایی دشوارتر می شود.

من نمی گویم که این مشکلات به یکباره و به سرعت قابل حل هستند. به طور کلی، مردم تغییر را دوست ندارند (به خصوص اگر همه چیز "عادی" باشد). و تغییرات مورد نیاز MBO بی دردسر نخواهد بود. در ابتدای این روش انگیزه، ممکن است افراد به آن مشکوک شوند. اما این بلافاصله پس از اولین دوره از بین می رود. ممکن است برخی افراد آن را دوست نداشته باشند، اما همه نیازهای جدید را درک خواهند کرد.

شرایط

برای اجرای MBO شرایطی وجود دارد. اولین مورد تمایل مدیریت ارشد به استفاده از این روش است. ثانیاً، درک این موضوع که نتایج «امروز یا فردا» ظاهر نمی‌شوند. ثالثاً درک اهداف و اهداف سازمان ضروری است. اگر این امکان پذیر نیست، پس هیچ فایده ای برای شروع وجود ندارد. حمایت باید از بالا باشد. کارمندان در سطوح دیگر کمی بعد مفید بودن را درک خواهند کرد، اما در مرحله اول می توانند به عنوان مخالف عمل کنند. مطلوب است که کل سازمان در معرض تغییر باشد. این بیشترین تأثیر را خواهد داشت. سازمان یک ارگانیسم است و همه ارگان ها باید با یک ریتم کار کنند. اگر یک معرفی تدریجی برنامه ریزی شده است، بهتر است بخشی را با حداقل وابستگی به واحدهایی که در رژیم قدیمی کار می کنند اختصاص دهید.

آن چیست؟

"مدیریت بر اساس اهداف یک رویکرد سیستماتیک و سازمان یافته است که به مدیریت اجازه می دهد تا روی دستیابی به اهداف و دستیابی به آن تمرکز کند. بهترین نتیجهبا استفاده از منابع موجود." این روش بر این اساس استوار است که در ابتدای دوره (ماه، سه ماهه) به سازمان، بخش ها، ادارات و کارکنان وظایف مشخصی که پاداش آنها بستگی به آن دارد، محول می شود. اهداف و مقاصد بر اساس اصل SMART تنظیم می شوند:

• خاص - مخصوص سازمان/بخش/کارمند؛
• قابل اندازه گیری - قابل اندازه گیری (تعریف معیارهایی برای محاسبه عملکرد).
• دست یافتنی - قابل دستیابی، واقع بینانه;
• نتیجه گرا - نتیجه گرا، نه تلاش محور.
• مبتنی بر زمان - الزامات زمانی را برای اهداف تعیین کنید.

در هر سطح نباید اهداف زیادی وجود داشته باشد. تعداد بهینه 3-5 هدف اصلی است. در پایان دوره محاسبه می شود که اهداف تا چه اندازه محقق شده اند. و بخش پاداش به این بستگی دارد.

حقوق و پاداش

حقوق یکی از مولفه هایی است که به کارمند اجازه می دهد تا ثبات داشته باشد. همانطور که در بالا نوشته شد، تلاش برای کاهش آن با استفاده از یک سیستم جریمه منفی تلقی خواهد شد. پاداش های ثابت، که به صورت ذهنی تعیین می شوند، می توانند به عنوان حقوق تلقی شوند و عامل انگیزشی نیستند.

سخت ترین مرحله تغییر در سیاست پرداخت دستمزد و پاداش است. اما این برای اجرای روش ضروری است. علاوه بر این، هر چه نسبت «قسمت برتر / حق الزحمه"، تاثیر بیشتری می توانید داشته باشید. به عنوان مثال، برای بخش فروش، که درآمد سازمان به طور مستقیم به آن بستگی دارد، این نسبت در واقع می تواند 1:1 باشد.

چگونه کار می کند

برای اینکه در تبیین نظری زیاده روی نکنم، سعی می کنم با مثال توضیح بدهم. بگذارید یک شرکت خاص باشد که نرم افزار تولید کند. این اولین نسخه از محصولی نیست که تولید و به فروش می رسد، جایگاه خاصی در بازار اشغال شده است. ساختار شرکت: مدیر کل، بخش ها (روسای ادارات)، کارکنان. برنامه های زیر برای سه ماهه اول سال 2004 با سرمایه گذاران به توافق رسیدند. افزایش 5 درصدی سهم بازار بودجه - 500,000 دلار درآمد ناخالص - 1,000,000 دلار.

بر اساس این طرح، کارگردان اهداف زیر را تعیین می کند.

برای هر هدف یک وزن و معیار تعیین می شود. اگر هزینه های شرکت 500000 دلار باشد، این هدف 100 درصد محقق خواهد شد. اگر 600000 دلار باشد - 80٪. اگر برای 400000 دلار - 120٪.

این جدول علاوه بر اینکه حاوی اهداف شرکت است، برای آن شخصی است مدیر کل. پاداش های شخصی او به دستیابی به این اهداف بستگی دارد.

برای بخش توسعه نرم افزار(به همراه روسای تمام بخش ها) اهداف زیر مشخص شد.

همانطور که می بینیم، تعداد وظایف این بخش افزایش یافته است و موارد خاصی ظاهر شده است. وزن‌ها بر اساس اولویت‌ها تنظیم شدند (نسخه جدید در اواسط سه‌ماهه به تحقق اهداف کلی کمک می‌کند). پیوندی به بخش بازاریابی ظاهر شده است - برای رسیدن به این هدف، باید اطلاعات بیشتری به دست آورید. بر این اساس، بخش بازاریابی نیز باید هدفی داشته باشد - جمع آوری این اطلاعات تا یک تاریخ معین.

مشابه اهداف شرکت، این اهداف برای رئیس بخش شخصی هستند. بر اساس این اهداف، او اهدافی را برای کارکنان بخش تعیین می کند. بیایید فرض کنیم که در بخش توسعه نرم افزار یک کارمند P.P. Petrov وجود دارد. و اهداف زیر برای او در نظر گرفته شد. باز هم اهداف خاص برای یک فرد معین. من کمی در مورد ستون "پشتیبانی مورد نیاز" صحبت خواهم کرد. این بدان معنی است که شخصی مواد لازم را برای دستیابی به یک هدف معین در تاریخ معینی فراهم می کند. اگر تاریخ ارائه از دست رفته است، این نباید بر نتیجه این کارمند تأثیر بگذارد. همانطور که گفتم قسمت پاداش بستگی به دستیابی به اهداف تعیین شده دارد. اهداف از قبل مشخص هستند و همه برای رسیدن به آنها تلاش خواهند کرد. اما برای تعامل بهتر، وابستگی مستقیم پاداش به اهداف شخصی کافی نیست. برای انجام این کار، وابستگی به اهداف سطح بالاتر معرفی شده است.

وابستگی پاداش به اهداف

یعنی پاداش یک کارمند 60٪ به اهداف شخصی + 30٪ به اهداف بخش + 10٪ به اهداف شرکت بستگی دارد. نتایج این سه ماهه به شرح زیر بود.

• اهداف شرکت
• اهداف بخش
• اهداف کارکنان

سپس درصد پاداش خواهد بود:

تحلیل و بررسی

بر اساس نتایج هر دوره گزارش، لازم است تجزیه و تحلیل انجام شود. یکی از پارامترها غربالگری بر اساس حداقل سطح تحقق اهداف فردی است. به عنوان مثال، چرا یک سازمان به کارمندی نیاز دارد که کمتر از 50 درصد به اهداف خود برسد؟ البته نباید بعد از دوره اول کارگران را اخراج کنید. در صورت حصول نتیجه ممکن است لازم باشد وزن هدف را تغییر دهید (مثلاً کارکنان به سرعت به گزارش روزانه عادت می کنند). شاید برخی کاستی ها در ارتباطات آشکار شود و اهداف محلی جدیدی نمایان شود.

نتیجه

بیایید مشکلاتی را که در ابتدا توضیح داده شد مرور کنیم.

1. "انگیزه ضعیف کارکنان." کارمندان بر نتایج مورد نیاز شرکت متمرکز خواهند شد. و برای رسیدن و فراتر از آن تلاش خواهند کرد.
2. «بی اطلاعی از اهداف و مقاصد». اهداف در همان ابتدای کار به وضوح تعیین می شوند. وظایف عمومی و مسئولیت های شخصی مشخص است.
3. "اینرسی برای تغییر." زمانی که اهداف شرکت تغییر می کند (البته نه در اواسط دوره)، وظایف هر بخش و هر کارمند متناسب با آن تغییر می کند.
4. "بخش های بسته." اکنون همه به یک کار مشترک گره خورده اند و مشخص است که اجرای این قسمت به چه کسی بستگی دارد و این کار چگونه بر نتیجه کار تأثیر می گذارد.
5. "پیچیدگی تحلیل." همه اهداف بر اساس اصل SMART است و تجزیه و تحلیل بسیار ساده است.

البته همه چیز فوراً عالی نخواهد بود. برخی از کارها در دوره های اول از دست خواهند رفت. اما همه برای گزارش به موقع مشکلات نتیجه گرا و با انگیزه خواهند بود.

وادیم ناریکو

اصل اساسی شکل گیری وابستگی عمودی را می توان به صورت زیر فرموله کرد: ترتیبی که در آن اهداف سازمان توسعه می یابد با سلسله مراتب آنها نسبت معکوس دارد. اگر ماهیت سلسله مراتبی حاکی از حرکت از سطوح پایین‌تر مدیریت به سطوح بالاتر باشد، برعکس، ترتیب توسعه اهداف از بالاتر به پایین‌تر است. بنابراین، پس از توسعه اهداف برای فعالیت های مدیریت ارشد (کل سازمان)، شکل گیری آنها برای کارکنان سطح پایین، سپس بعدی و غیره آغاز می شود.

تقریباً تمام متخصصان مشهور مدیریت بر اساس اهداف با این امر موافق هستند. با این حال، در مورد میزان مشارکت مدیران سطح متوسط ​​در توسعه اهداف خود، دو دیدگاه به ظاهر متضاد وجود دارد. برخی از محققان متقاعد شده اند که برای ایجاد انگیزه و تحریک کارکنان مدیریت باید در این فرآیند مشارکت فعال داشته باشند، برخی دیگر برعکس معتقدند که درجه چنین مشارکتی باید ناچیز باشد. با این حال، هیچ تناقضی در این مورد وجود ندارد: همه چیز در نهایت به مورد خاص (ویژگی های سازمان به عنوان یک کل، ویژگی های رهبران) بستگی دارد.

سیستم انگیزش و تحریک کارکنان شرکت

سیستم مدیریت بر اساس اهداف نیز طرفداران زیادی دارد زیرا این روش امکان افزایش چشمگیر عینیت انگیزه و تحریک پرسنل را فراهم می کند و این روش را از تأثیر عوامل ذهنی رها می کند. البته عینیت یک مفهوم نسبی است، به ویژه در زمینه هایی که مستقیماً با فعالیت های انسانی مرتبط است. با این حال، اگر از قبل مشخص کنیم که دقیقاً چه چیزی به عنوان معیار عمل می کند، می توان در مورد عینیت بیرونی ارزیابی های خاص صحبت کرد. از دیدگاه یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف، این ارزیابی پرسنل است نه بر اساس ویژگی های شخصی یک مجری خاص، بلکه بر اساس نتایج فعالیت های وی با توجه به پارامترهای از پیش تعیین شده و با استفاده از روش های کمی که به وضوح امکان پذیر است. و میزان حق الزحمه مادی را به طور دقیق محاسبه کنید.

علاوه بر این، معرفی روش های ارزیابی کمی و ایجاد وابستگی متقابل مستقیم با سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل به خودی خود می تواند مزایای عملی را برای سازمان به همراه داشته باشد. از جمله مزایای آشکار چنین رسمی سازی موارد زیر است:

• ایجاد قواعد کلی و روشن بازی؛
• وضوح برخی از موجود درگیری های بین فردیو جلوگیری از ظهور موارد جدید؛
• افزایش کارایی استفاده از منابع؛
• ساده سازی سیاست پرسنلی؛ راه اندازی سیستم انگیزش و تحریک پرسنل برای دستیابی به نتایج بهتر؛
• انگیزه و تحریک پرسنل برای خودسازی.

البته برنامه روش های کمیارزیابی عملکرد دارای معایب خاصی است که یکی از اصلی ترین آنها فقدان عینیت "داخلی" است. در ابتدا می توان استدلال کرد که آنها همیشه به طور کامل با تمام واقعیت های سازمانی مطابقت ندارند، زیرا هر تکنیک ارزیابی کمی تنها مدلی از واقعیت اطراف است. با این حال، مدل بودن مزایای خود را نیز دارد. مطلق سازی، که در ابتدا یک یا دیگر روش های انگیزش و تحریک پرسنل را به اندازه کافی هدفمند نمی کند، منجر به نیاز به بازگشت مداوم به تجزیه و تحلیل آن و تلاش برای بهبود آن با در نظر گرفتن تجربه مدیریت جدید می شود. در نتیجه، ابهام درونی به کل سیستم ارزیابی های رسمی وضعیتی پویا و خود-بهبود می بخشد.

سیستم ارتباط بین اهداف سازمان و اهداف شخصی پرسنل

بیش از یک بار ثابت شده است که هر چه یک کارمند اهداف تعیین شده برای خود را بهتر درک کند و اهداف دوم با آرزوهای درونی او مطابقت داشته باشد، احتمال دستیابی به آنها بیشتر است. اجرای عملی این اصل در شرایط یک سازمان خاص کاملاً پیچیده است و این همان چیزی است که به عنوان یک قاعده مانع اصلی اجرای یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف است. موثرترین راه برای حل این مشکل این است که به تدریج در شرکت یک سیستم ارتباط بین اهداف شرکت و پرسنل معرفی شود. این فرآیند را می توان به دو مرحله تقسیم کرد: اول - اجرای مفهومی که امکان تمایز و همبستگی منافع سازمان و کارکنان شاغل در آن را فراهم می کند، سپس - ایجاد زیر سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل بر اساس معیارها و نسبت کمی اهداف شرکت و پرسنل.

در نگاه اول، ممکن است به نظر برسد که خود ماژول ارتباط هدف در مقایسه با دو مورد دیگر ("سیستم ارتباط هدف عمودی" و "سیستم ارزیابی عملکرد پرسنل") ماهیت ثانویه دارد، اما اینطور نیست. نمی تواند سود کمتری به همراه داشته باشد. ماهیت آن در توانایی ارزیابی دقیق نقاط قوت و ضعف سازمان، ارتباطات خارجی و جهت گیری های استراتژیکتوسعه از طریق منشور منابع نیروی کار

مراحل پیاده سازی سیستم مدیریت بر اساس اهداف

به نظر من پیاده سازی هر سه ماژول به صورت همزمان نامناسب است. انجام گام به گام این فرآیند مزایای بسیاری دارد. به طور خاص، نه تنها به شما امکان می دهد هزینه ها را در طول زمان تقسیم کنید، بلکه در صورت بروز موقعیت های پیش بینی نشده ضرر و زیان را نیز به حداقل می رساند.

به نظر من توصیه به روش خاصی منطقی نیست - همه اینها به ویژگی های یک سازمان خاص بستگی دارد. اما در اینجا می توانیم چند توصیه کلی ارائه کنیم. بنابراین، در شرکت هایی با شدت کار بالا، باید با معرفی ماژول دوم و با تعداد زیادی از سطوح مدیریتی - با اولی شروع کنید.

اما اجرای هر سه ماژول هنوز انتقال سازمان به یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف را تضمین نمی کند. این تنها مرحله اول است که پس از آن لازم است تجزیه و تحلیل کامل انجام شود و دو چیز مشخص شود. اولین مورد این است که آیا سازمان همچنان به مدیریت بر اساس اهداف نیاز دارد؟ ثانیا تا چه حد نیازهای اجرای بیشتر آن با منابع تامین می شود. این امکان وجود دارد که اثر به دست آمده از عملکرد ماژول های اولیه برای ایجاد انگیزه و تحریک کارکنان کافی باشد و کار بعدی بازده موجهی به همراه نخواهد داشت.

ماهیت مرحله دوم در ادغام زوجی ماژول های اول - سوم و دوم - سوم نهفته است (شکل را ببینید). در نتیجه دو کلان سیستم جدید که استقلال خود را حفظ می کنند به دست می آید. اولین آنها (M1-M2) آرزوهای استراتژیک سازمان را منعکس می کند و مؤلفه فن آوری دستیابی به اهداف آن را نشان می دهد. در چارچوب آن، سیستم وابستگی عمودی اهداف با پشتیبانی منابع برای فعالیت‌ها در هر سطح مدیریت ارتباط دارد. دومین مورد از این کلان سیستم ها (M2-MZ) در سازمان به عنوان یک زیر سیستم کنترل شده انگیزش و تحریک عمل می کند. بنابراین ارزیابی عملکرد و پاداش پرسنل هدفمندتر می شود که این امر امکان تنظیم فرآیندهای تولید، اطلاعات و سازمانی را افزایش می دهد. در این مرحله، تمام ماژول های اولیه در واقع فرمت می شوند. آنها سخت تر، ساختارمندتر می شوند و شاخص ها و همبستگی هایی که آنها را توصیف می کنند واضح تر و خاص تر هستند.

تنها پس از تجزیه و تحلیل و ارزیابی کامل از امکان سنجی و زمان بندی کار بیشتر بر روی اجرای یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف، به مرحله سوم می رسد. ویژگی اصلی آن نیاز به رویکرد دو سطحی است. از یک سو، ادغام سه ماژول اصلی وجود دارد، و از سوی دیگر، ماکروسیستم های M1-MZ و M2-MZ در یک کل واحد متحد شده اند. جدا کردن دو فرآیند نامگذاری شده غیرممکن است. با وجود هزینه های بالای منابع، آنها باید به طور همزمان انجام شوند. در عین حال، برای ایجاد انگیزه و تحریک پرسنل، برنامه های عملیاتی، استفاده از منابع، توسعه، توزیع زمان کار و همچنین بودجه و سیستم گزارش گیری شکل می گیرد. با پایان آخرین مرحله، سیستم شکل کاملی به خود می گیرد و به شرکت اجازه می دهد تا با منابع کافی و پیش بینی واقع بینانه از شرایط بازار به اهداف خود دست یابد.

رویکرد گام به گام برای پیاده سازی یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف در شرکت ها و سازمان ها مزایای بسیاری دارد. اولا، منطقی کردن هزینه های تجدید ساختار سیستم مدیریت را امکان پذیر می کند. ثانیا، به دست آوردن نتایج عملی حتی قبل از اتمام کامل کار بر روی اجرای یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف. ثالثاً خطرات مالی و سازمانی را به حداقل برسانید. در شرایط روسیه، این امر به ویژه ارزشمند است، زیرا به شرکت ها و سازمان ها اجازه می دهد تا به تدریج سیستم انگیزه و انگیزه را برای پرسنل بهبود بخشند.

اکثر روش مدرن MVO، در لینک ارسال شده است. ما همچنین توصیه می کنیم که نگاه کنید. در فصل "چگونه می توان ساخت سیستم شاخص های BSC و KPI را سفارش داد؟"شما می توانید با روش سفارش و انجام این سرویس آشنا شوید. پیشنهادات ما را بررسی کنید بهینه سازی هزینهبرای این کار در بخش "هزینه توسعه یک سیستم شاخص KPI".
اگر شما این فرم را پر کنید، ما آماده خواهیم کرد پیشنهاد تجاری ، با در نظر گرفتن امکانات چنین بهینه سازی.

فن آوری "مدیریت بر اساس اهداف" - MBO (مدیریت بر اساس هدف) توسط پیتر دراکر در دهه 50 قرن بیستم پیشنهاد شد. طبق فرمول او، عملکرد مؤثر یک شرکت مستلزم آن است که هر کار مشمول آن باشد اهداف مشترک. به ویژه، تلاش مدیران باید در جهت تضمین موفقیت شرکت به عنوان یک کل باشد.

ماهیت مفهوم مدیریت بر اساس اهداف، که مدیریت بر اساس نتایج نیز نامیده می شود، تمرکز بر نتیجه نهایی است. هدف و نتیجه در این رویکرد از هم جدا نیستند. هنگام مدیریت کار برای رسیدن به هدف، باید دائماً نتایج به دست آمده را در نظر بگیرید.

اهداف مشخصه ای از مأموریت سازمان به شکلی است که برای مدیریت فرآیند اجرای آنها قابل دسترسی است.

وظیفه اصلی که قرار بود سیستم مدیریت با هدف حل کند افزایش چابکی یک سازمان تجاری بود.

تعاریف زیادی از مدیریت بر اساس اهداف وجود دارد:

مدیریت بر اساس اهداف یک سیستم مدیریت سازمان (یا سیستمی از روش های مدیریت) است که به طور همزمان هم اهداف و هم اهداف برنامه ریزی و هم تمام فعالیت های سازمان را به هم مرتبط می کند.

مدیریت بر اساس اهداف یک رویکرد سیستماتیک و سازمان یافته است که به مدیریت اجازه می دهد تا بر روی دستیابی به اهداف تمرکز کند و با منابع موجود به بهترین نتایج دست یابد.

مدیریت بر اساس اهداف، کار مدیریت برای تدوین اهداف سازمان، انتقال آنها به کارکنان، تامین منابع لازم و همچنین توزیع نقش ها و مسئولیت ها برای دستیابی به اهداف است.

روش های مدیریت هدف فرض را بر این می گذارد که مدیر موظف است از قبل نتایج نهایی اقدامات خود را تعیین کند و برنامه های کاری را برای دستیابی به آنها تدوین کند. این رویکرد به مدیریت با داشتن برنامه ای برای حل مشکلات مشخص می شود، حتی اگر این اتفاقات غیر منتظره مانند خرابی ماشین، تغییر در طراحی محصول، وقفه در عرضه باشد. مواد لازمسبک غالب در این ناحیه از طیف مدیریتی مستلزم حضور مداوم مدیر در محل کار نیست. مهم نیست که چه مشکلی پیش می آید، همیشه برنامه ای برای تعیین مسیر اقدام و روش هایی وجود دارد که به بهترین نحو یک مشکل خاص را حل می کند.

استفاده از مدیریت توسط اهداف (نتایج) فرآیند مدیریت را سیستماتیک می کند، عملکرد شرکت را افزایش می دهد و ابزار موثرایجاد و حفظ یک سیستم مدیریت کیفیت در شرکت، حفظ کیفیت در تمام سطوح شرکت.

مدیریت بر اساس اهداف (نتایج) تقاضاهای زیادی را برای پرسنل ایجاد می کند. هرچه یک کارمند اهداف تعیین شده برای خود را بهتر درک کند و اهداف دوم با آرمان های درونی او مطابقت بیشتری داشته باشد، احتمال دستیابی به چنین اهدافی بیشتر می شود.

عملکرد سیستم مدیریت بر اساس اهداف (نتایج) بر سه استوار است اصول اساسی: تجزیه وظایف "از بالا به پایین"، بازخورد "از پایین به بالا" و "بازار کار درون شرکتی".

اصل تجزیه وظایف "از بالا به پایین". کار سیستم MBO بر اساس تجزیه وظایف پیش روی سازمان با توجه به سلسله مراتب مدیریت موجود در شرکت است. اهداف شرکت - توسط صاحبان کسب و کار برای مدیر کل تعیین می شود یا مدیر کل خودش آنها را فرموله می کند - مدیر کل آنها را به وظایف فرعی تقسیم می کند و سپس آنها را بین زیردستان خود (مدیران ارشد) تقسیم می کند. در این حالت، وظایف فرعی به گونه‌ای شناسایی می‌شوند که راه‌حل آن‌ها راه‌حلی را برای وظیفه اولیه که برای مدیر کل و بر این اساس برای کل شرکت مطرح شده بود، ارائه دهد. دقیقاً همین رویه برای تجزیه وظایف به وظایف فرعی در سطوح پایین‌تر سلسله مراتب مدیریتی تکرار می‌شود: مدیران ارشد بر اساس وظایف خود و غیره، وظایف فرعی را برای زیردستان مستقیم خود تشکیل می‌دهند. .

اصل بازخورد"پایین بالا". در فرآیند توافق بر سر یک کار بین مدیری که آن را تدوین کرده و زیردستانش که وظیفه به آنها محول شده است، ممکن است تنظیماتی در محتوای کار، سطح اولویت یا مهلت های آن رخ دهد. از یک سو، طی یک بحث مشترک و تبادل استدلال، درک مساوی از جمله بندی وظایف به دست می آید و خود وظیفه می تواند از نظر محتوا به دقیق تر و صحیح تر تبدیل شود. از طرفی فرآیند تایید، تعادل لازم بین نتایج مورد نظر و منابع موجود در شرکت را تضمین می کند. این نوع ارزیابی منابع چقدر "هدف" است؟ آیا در اینجا این خطر وجود دارد که زیردستان توانایی های "واقعی" خود را دست کم بگیرند؟ در اینجا لازم است در نظر داشته باشید: منبع اصلی در این مورد ممکن است پول نباشد، نه ظرفیت تولید، نه تعداد افرادی که کار می کنند، بلکه اول از همه خود زیردست. همراه با پول، ظرفیت و کارکنانی که در اختیار دارد. و همراه با توانایی یا ناتوانی، تمایل یا عدم تمایل شما برای رسیدن به نتیجه مطلوب با استفاده از وسایل موجود. هر چه جایگاه زیردستان بالاتر باشد، این بیشتر درست است. منبع اصلی یک مدیر، مهارت او در مدیریت سایر منابع است. از این قرار است: هر چه سطح سلسله مراتبی که در آن تکلیف مورد توافق قرار می گیرد بالاتر باشد، بحث و پذیرش داوطلبانه و مسئولانه کار بر اساس ارزیابی واقع بینانه از خود از قابلیت های مجری اهمیت بیشتری دارد.

در طول هماهنگی، مدیر می تواند و باید راه حل هایی را به مدیر زیر مجموعه پیشنهاد دهد که نمی تواند ببیند. او می تواند و باید او را متقاعد و الهام بخشد. با این حال، مهم است که در حاشیه باقی بمانیم، که فراتر از آن، فشار بر زیردستان مساوی با دستورات صادر شده از بالا است که «مورد بحث قرار نمی‌گیرند». به محض عبور از این خط، رضایت مجریان به یک مراسم رسمی تبدیل می شود. در چنین شرایطی، احتمال حصول نتیجه، به ویژه اگر مستلزم حرکات غیر استاندارد و تلاش های استثنایی باشد، به شدت کاهش می یابد: بدون پذیرش داخلی وظایف، نه ابتکار عمل و نه پیشرفتی فراتر از آنچه انجام می شود و تا کنون در شرکت انجام شده است. اکنون امکان پذیر است

اصل "بازار کار درون شرکتی". بر خلاف مسئولیت های عملکردی، وظایف (وظایف برنامه ریزی شده) در سیستم مدیریت مبتنی بر نتایج هر بار منحصر به فرد هستند و نمی توان آنها را از قبل در قراردادهای استاندارد منعقد شده هنگام استخدام تعیین کرد. به یک معنا، وظایف برنامه ریزی شده هزینه های اضافی نیروی کار هستند که در شرایط اولیه استخدام پیش بینی نشده اند. دقیقاً به دلیل همین شرایط است که رابطه داوطلبانه و برابری طرفین در روند توافق بر سر وظایف بسیار مهم است. در واقع توافق نوعی «چانه زنی» طرفین است و توافق حاصل شده نوعی «قرارداد خرد» است. شرایط چنین قرارداد محلی شامل خود کار، زمان تکمیل آن، منابع اضافی ارائه شده به مجری، و همچنین شکل و میزان پاداش/پاداش بسته به دستیابی به نتیجه نهایی است.

علیرغم مزایای بسیار، سیستم مدیریت بر اساس اهداف دارای معایبی نیز می باشد (جدول 1.1).

جدول 1.1 - مزایا و معایب مفهوم مدیریت بر اساس اهداف (نتایج)

ارزش نتایج مدیریت بر اساس اهداف زمانی افزایش می‌یابد که روش‌های مدیریت به شما اجازه می‌دهند تا اقدامات را با در نظر گرفتن محدودیت‌های زمان واقعی و هزینه برنامه‌ریزی کنید. بدیهی است که ارزش زمانی کاهش می یابد که کار قبل از تکمیل برنامه نویسی شروع شود - این امر به ناچار منجر به تنظیمات پرهزینه می شود.