در فصل قبل روش های بین فردی حل تعارض را در نظر گرفتیم. علاوه بر آنها، روش های ساختاری حل تعارض نیز نقش مهمی ایفا می کنند. آنها عمدتاً بر شرکت کنندگان در تعارضات سازمانی ناشی از توزیع نادرست وظایف، حقوق و مسئولیت ها، سازماندهی ضعیف کار، سیستم ناعادلانه انگیزه و انگیزه برای کارکنان و غیره تأثیر می گذارند. بنابراین روش های ساختاری در انحصار اداره سازمان است که می تواند از چهار روش اصلی زیر استفاده کند:

1) روشن شدن الزامات کار یک زیردست و نتایج کار او، یعنی هر کارمند باید به وضوح بفهمد که وظایف، حقوق او چیست و توضیح دهد که چه نتایجی از هر کارمند و واحد انتظار می رود. در اینجا باید به پارامترهایی مانند سطح نتایج، سیستم اختیارات و مسئولیت ها اشاره کرد. سیاست ها، رویه ها و قوانین باید به وضوح تعریف شوند.

بنابراین، روش از طریق توسعه مناسب اجرا می شود شرح شغل، مقررات، اسناد تنظیم کننده توزیع وظایف، حقوق و مسئولیت ها. این امر از بسیاری از سوء تفاهمات در روابط بین زیردستان و مافوق جلوگیری می کند و در نتیجه احتمال درگیری بین G.A را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. گولوانوف "مبانی مدیریت". - سن پترزبورگ، 1993 - ص 48.

2) استفاده از مکانیسم های هماهنگی. این روش برای استفاده است تقسیمات ساختاریسازمان ها یا مقاماتی که در صورت لزوم می توانند در مناقشه دخالت کرده و به رفع علل اختلاف بین طرفین درگیر کمک کنند. یکی از رایج ترین مکانیسم ها این است استفاده موثرسلسله مراتب اقتدار این امکان را به شما می دهد تا تعامل افراد، تصمیم گیری و جریان اطلاعات در سازمان را ساده کنید. اگر کارمندان در مورد هر موضوعی اختلاف نظر داشته باشند، می توان با تماس از تعارض جلوگیری کرد مدیر کلبا پیشنهاد اتخاذ تصمیم لازم.

بنابراین، اصل وحدت فرماندهی استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک موقعیت درگیری تسهیل می کند، زیرا زیردستان ملزم به تبعیت از تصمیم مافوق خود هستند "مدیریت پرسنل سازمانی" ویرایش. .آ. Ya. Kibanova، - M: INFRA-M، 2001 ص 532

مدیرانی که برای تثبیت وضعیت اجتماعی تیم تلاش می کنند، نباید این فرصت را از میدان دید خود از دست بدهند، زیرا این روش می تواند ابزاری کاملاً مؤثر برای جلوگیری از وقوع وضعیت درگیری.

3) ارتقای یک هدف استراتژیک مشترک. مدیرانی که برای عملکرد بالا در سازمان خود تلاش می کنند نه تنها آن را به طور کلی توسعه و اجرا می کنند هدف استراتژیک، بلکه با تمام ابزارهای موجود مصلحت و سودمندی این هدف را نه تنها برای سازمان، بلکه برای هر یک از اعضای آن به صورت جداگانه G.A. گولوانوف "مبانی مدیریت". - سن پترزبورگ، 1993 - ص 48. به عنوان مثال، اگر سه شیفت بخش تولیددر تضاد با یکدیگر، لازم است برای کل بخش، و نه برای هر شیفت جداگانه، اهداف تشکیل شود.

این روش ایجاد می کند شرایط خوببرای کاهش عللی که می تواند باعث ایجاد موقعیت های درگیری شود.

4) استفاده از سیستم پاداش منطقی. ایده این جهت ساده و واضح است. این در این واقعیت نهفته است که کارگران باید برای کار خود کاملاً مطابق با کمیت و کیفیت آن دستمزد دریافت کنند. مدیر باید برای عینیت در ارزیابی نتایج تلاش کند فعالیت کارگری: دستاوردهای معادل کارگران مختلف بدون توجه به علاقه یا عدم علاقه شخصی او به آنها باید به طور یکسان ارزیابی شود. در غیر این صورت، یکی از کارکنان احساس محرومیت می کند، شدت و کیفیت کار را کاهش می دهد، ممکن است بین کارکنان ارزیابی شده B.E تنش ایجاد شود. زلدویچ، ن.ام. اسپرانسکایا، M.I. Faenson "مدیریت عملی: آموزش"- M: انتشارات MGUP، 2001.

متاسفانه در زندگی واقعیعوامل ذهنی در این فرآیند دخالت می کنند و منجر به نقض چنین مکاتباتی می شوند و در نتیجه شرایطی را برای ظهور موقعیت های درگیری ایجاد می کنند. مدیریت آنها بدون رعایت دقیق عینیت در سیستم پاداش غیرممکن است. به عنوان مثال، اگر مدیران فروش صرفاً بر اساس افزایش حجم کالاهای فروخته شده پاداش دریافت کنند، ممکن است با سطح سود مورد نظر مغایرت داشته باشد. رهبران این بخش ها می توانند با ارائه بی مورد تخفیف های بزرگ و در نتیجه پایین آوردن سطح متوسط ​​سود شرکت، فروش را افزایش دهند.

بنابراین، به همان اندازه مهم است که سیستم پاداش رفتار غیر سازنده افراد یا گروه ها را تشویق نکند.

اما افرادی که در دستیابی به اهداف پیچیده در سطح سازمان کمک می کنند، به سایر گروه های سازمان کمک می کنند و سعی می کنند به روشی پیچیده به حل مشکل نزدیک شوند، باید با قدردانی، پاداش، تقدیر یا ارتقاء پاداش دریافت کنند.

به طور خلاصه، ما متذکر می شویم که سیستم یک سیستم پاداش منطقی را می توان برای مدیریت یک موقعیت درگیری مورد استفاده قرار داد، زیرا یک پاداش منصفانه به طور مثبت بر رفتار افراد تأثیر می گذارد و از درگیری های مخرب جلوگیری می کند.

روش‌های بین‌فردی و ساختاری اصلی‌ترین روش‌ها هستند و امکان رویکرد منطقی‌تری را برای مدیریت تعارض فراهم می‌کنند که با کمک آن می‌توان وضعیت تعارض را به نحو مطلوب حل کرد. اما روش هایی مانند:

درون فردی - که بر یک فرد تأثیر می گذارد و شامل سازماندهی مناسبرفتار خود، در توانایی بیان دیدگاه خود بدون ایجاد واکنش دفاعی از طرف حریف. این روش به فرد اجازه می دهد تا از موقعیت خود دفاع کند بدون اینکه حریف را به حریف تبدیل کند. روش درون فردی مخصوصاً زمانی مفید است که فردی بخواهد چیزی را به دیگری منتقل کند، اما نمی‌خواهد آن را منفی ببیند و حمله کند.

مذاكرات - بحث مشترك طرفين متخاصم با دخالت احتمالي يك ميانجي در مسائل اختلافي به منظور دستيابي به توافق است. بنابراین، فرآیند مذاکره در یک شکل خاص - با مشارکت یک واسطه - جهانی ترین و موفق ترین شکل حل و فصل اختلافات با کمک یک شرکت کننده واسطه مستقل سوم Isaenko A.N. جدید در تئوری و عمل مدیریت پرسنل. - ایالات متحده آمریکا: مطبوعات، 2007 - ص 198..

مذاکره به عنوان نوعی ادامه درگیری عمل می کند و در عین حال به عنوان ابزاری برای غلبه بر آن عمل می کند. مذاکره به شرطی امکان پذیر است که: وابستگی متقابل طرفین درگیر در مناقشه؛ عدم وجود تفاوت قابل توجه در اختیارات طرفین درگیری؛ عمق توسعه درگیری، اجازه مذاکره را می دهد. و همچنین شرکت در مذاکرات طرف های دارای قدرت واقعی.

اقدامات تهاجمی تلافی جویانه روش هایی هستند که برای غلبه بر موقعیت های درگیری بسیار نامطلوب هستند، زیرا استفاده از این روش ها منجر به حل و فصل یک موقعیت درگیری از موضع قدرت می شود. با این حال، شرایطی وجود دارد که حل تعارض تنها با این روش ها امکان پذیر است.

همچنین روش های مدیریت تعارض بر اساس تعلق به جهت مدیریت تعارض تقسیم بندی می شوند. زمینه هایی برای مدیریت تعارض وجود دارد:

ب روش اجتناب از تعارض. این روش زمانی استفاده می شود که تعارض غیرضروری باشد، به عنوان مثال، زمانی که هزینه های یک درگیری احتمالی بسیار زیاد است. همچنین مصلحت است که در صورت پیش پا افتاده بودن مشکل زیربنای تعارض اعمال شود. یکی از انواع روش اجتناب از تعارض عبارت است از:

1) روش انفعال - همه چیز خود به خود اتفاق می افتد. انفعال در شرایط عدم قطعیت کامل رویدادها توجیه می شود.

2) روش امتیاز - در این صورت، اداره با کاهش الزامات خود امتیازاتی را می دهد. این روش زمانی استفاده می شود که دولت متوجه شود اشتباه می کنند.

3) روش هموارسازی - در سازمان های متمرکز بر روش های جمعی فرآیند کار استفاده می شود. در اینجا بر منافع مشترک تاکید شده است.

روش اجتناب از تعارض در مواردی که مشکل اساسی بسیار مهم است، یا اگر چشم انداز وجود به اندازه کافی طولانی از پایه های این تعارض وجود دارد، نباید متوسل شود.

b سرکوب تعارض شامل موارد زیر است:

1) روش اعمال مخفی زمانی به کار می رود که ترکیبی از شرایط اقتصادی، سیاسی، اجتماعی یا روانی، به دلیل ترس از دست دادن تصویر، علنی درگیری را غیرممکن کند. به دلایلی غیرممکن است که طرف مقابل را در اپوزیسیون فعال درگیر کنیم، فقدان برابری در منابع طرف های مقابل بیشتر را آشکار می کند. سمت ضعیفافزایش ریسک یا هزینه های غیر ضروری

2) روش حل سریع - این است که راه حل مشکلی که باعث تعارض شده است بیشتر گرفته شود زمان کوتاه، توافق تقریباً آنی. این در صورت کمبود شدید زمان ممکن می شود. تغییر قابل توجهی در موقعیت یکی از طرفین درگیری؛ تمایل متقابل طرفین درگیر برای مشارکت در جستجوی گزینه های قابل قبول تر برای توافقات و غیره. "مدیریت پرسنل سازمان"، ویرایش. .آ. Ya. Kibanova، - M: INFRA-M، 2006 صص 533-535

در نتیجه، برای مدیریت تعارض، منطقی ترین و موجه ترین، استفاده از کل مجموعه روش های تأثیرگذاری بر وضعیت تعارض و رفتار شرکت کنندگان در تعارض است.

با تجربه مناسب در مواجهه با موقعیت های تعارض، به طور کلی می توان از تعارضات احتمالی جلوگیری یا حل کرد. و حتی به عنوان منبعی برای بهبود روابط با افراد دیگر و بهبود خود استفاده می شود. وظیفه اجتناب از تعارض نیست که به طور بالقوه در همه روابط اجتماعی و موقعیت های انتخابی درونی امکان پذیر است، بلکه باید تعارض را تشخیص داد و آن را کنترل کرد تا بهترین نتیجه را به دست آورد.

بنابراین مشخص می شود که فرآیند تعارض در سازمان قابل مدیریت است. بر این اساس، رهبر باید استراتژی مدیریت تعارض را از نقطه نظر تعادل بهینه پیامدهای یک موقعیت تعارض برای یک سازمان یا واحد ساختاری آن انتخاب کند.

درگیری ممکن است بین اعضای یک تیم یا بین دو یا چند تیم ایجاد شود.

تعارض چنین تعاملی بین افراد است که با رویارویی آنها بر اساس انگیزه های مخالف (نیازها، علایق، اهداف، آرمان ها، باورها) یا قضاوت ها (نظرات، دیدگاه ها، ارزیابی ها) مشخص می شود (شکل 22 را ببینید).

تضاد به آشکار شدن تنوع دیدگاه ها کمک می کند اطلاعات تکمیلی، به شما امکان می دهد تعداد بیشتری از جایگزین ها، مشکلات را شناسایی کنید. این امر فرآیند تصمیم گیری در گروه را کارآمدتر می کند.

تعارضات درون گروهی و بین گروهی ممکن است به دلایلی ایجاد شود:

• منابع محدودی که باید توزیع شود؛
• وابستگی متقابل وظایف، توزیع نادرست مسئولیت ها؛
• ارتباطات ضعیف؛
• اختلاف الزامات خدماتنیازها، اهداف، ارزش های شخصی؛
• اختلاف بین هنجارهای رفتار پذیرفته شده در گروه و هنجارهای رفتاری که کارمند به آن پایبند است.
• تغییر در توازن قوا در گروه به دلیل تغییر در رهبری؛
• ظهور یک رهبر غیر رسمی؛
• تفاوت در قدرت و موقعیت؛
• ظهور ائتلاف ها
• تفاوت در اهداف، ارزش ها، روش های کار؛
• ناسازگاری روانی؛
• سطح مختلفآموزش، حرفه ای بودن؛
• سطح پایین نظم عملکرد;
• انتظارات برآورده نشده؛
• مشارکت نابرابر در علت؛
• جو اخلاقی و روانی ضعیف در تیم؛
• نقض استانداردهای اخلاقی(بی ادبی، تکبر، نادیده گرفتن نظرات دیگران)؛
• نقض قوانین کار

برنج. 22. مفهوم تعارض. 49

مدیریت تعارض یک تأثیر هدفمند بر علل تعارض به منظور حذف (به حداقل رساندن) آنها یا اصلاح رفتار شرکت کنندگان در تعارض یا حفظ سطح تعارض در محدوده های کنترل شده برای اطمینان از سطح مورد نیاز عملکرد سازمانی است. روش‌های مدیریت تعارض به دو گروه تقسیم می‌شوند: روش‌های پیشگیری از تعارض و روش‌های تأثیرگذاری بر موقعیت تعارض به منظور حل آن (نگاه کنید به شکل 23).

روش های جلوگیری از تعارض در یک گروه، مجموعه ای از راه ها برای تأثیرگذاری بر یک گروه است که احتمال درگیری های درون گروهی و بین گروهی را کاهش می دهد. آنها شامل تمام روش های ساختاری مدیریت تعارض، حذف موضوع تعارض و فرمول ارزیابی منفی هستند.

برنج. 23.

روشهای ساختاریتغییر ساختار وظایف برای کارکنان یا ساختار گروه، سازمان به عنوان یک کل. روش های حل تعارض ساختاری شامل موارد زیر است.

• 1. الزامات شغلی را توضیح دهید.کارکنان باید پارامترها و سطح نتایج مورد انتظار از آنها، سیستم اختیارات، مسئولیت و تعامل با سایر اعضای گروه و مدیریت، قوانین و رویه های مورد استفاده برای تکمیل وظایف را بدانند.
• 2. استفاده از مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازیکه انسجام بین ادارات و افراد را بهبود می بخشد. این شامل:
  • توزیع قدرت، که تعامل افراد، تصمیم گیری و جریان اطلاعات را در درون و بین گروه ها ساده می کند.
  • خدمات ویژه ای که بین واحدهای عملکردی ارتباط برقرار می کند.
  • جلسات مشترک برای چندین گروه؛
  • متقابل عملکردی و گروه های هدف;
  • متصدیانی که در صورت لزوم می توانند در درگیری مداخله کنند و به حل مسائل بحث برانگیز کمک کنند.
  • ادغام بخش های مختلف و دادن یک وظیفه مشترک به آنها.
• 3. تعیین اهداف جامعجلوی ادارات اجرای آنها مستلزم تلاش مشترک دو یا چند گروه، بخش، زیرمجموعه است. ایده ای که در این اهداف پیچیده نهفته است، متحد کردن گروه ها و هدایت تلاش های همه شرکت کنندگان برای رسیدن به یک هدف مشترک است.
• 4. استفاده از سیستم پاداشتشویق رفتاری با هدف اجتناب پیامدهای منفیدرگیری ها در یک مفهوم گسترده تر، سیستم پاداش و مشوق های کاری را می توان مبنایی برای پیشگیری از تعارض دانست. این اشکال مشوق های کار شامل موارد زیر است:
  • بازسازی فرآیند کار: گسترش مجموعه توابع کارایجاد مشاغل جذاب، روشنفکری نیروی کار.
  • مشارکت در تصمیم گیری: مشارکت در توسعه سیاست تولید گروه، گسترش استقلال گروه ها و کارکنان آنها در حل مشکلاتی که در گروه ها ایجاد می شود.
  • توسعه حس مالکیت: مشارکت در سود، مشارکت در سرمایه شرکت.
  • ساعات کاری انعطاف پذیر: ساعات کاری انعطاف پذیر، کار پاره وقت.

حذف موضوع درگیریمستلزم آن است که یکی از گروه های متخاصم را به نفع طرف مقابل، از هدف منازعه صرف نظر کند.

یکی از روش های موثرپیشگیری از تعارض است فرمول ارزیابی منفیبرای اینکه ارزیابی منفی از اقدامات یک زیردستان مؤثر باشد و منجر به تعارض نشود، اظهارات مدیر باید شامل چهار نکته اصلی باشد:

• تعیین یک ارزیابی مثبت کلی از کارمند به عنوان یک کارمند و یک شخص (به عنوان مثال، می توانید بگویید: "من همیشه به شما به دلیل دقت و اطمینان شما در کار احترام گذاشته ام").
• تدوین یک ارزیابی انتقادی (ممکن است جمله به این صورت باشد: "اما امروز، پس از خواندن گزارش شما، می بینم که شما اشتباه کرده اید ..."؛
• تشخیص اینکه یک کارمند حرفه ای خوبی است، با وجود اینکه اشتباه کرده است (مثلاً ممکن است چنین عبارتی وجود داشته باشد: "همه اشتباه می کنند. کیفیت های تجاریبرای من بدون شک")
• ایجاد یک چشم انداز مثبت برای آینده (می توانید بگویید: "من مطمئن هستم که فردا می توانید همه چیز را اصلاح کنید و همچنان از چنین اشتباهاتی جلوگیری کنید").

روش‌های تأثیرگذاری بر وضعیت تعارض شامل سه گروه روش‌های اداری، بین فردی و میانجیگری است.

روشهای اداریشامل استفاده از منابع قدرت مدیر برای تغییر ترکیب گروه، پیوستن به یکی از گروه های متعارض به عنوان ناظر، افزایش منابع موجود، یا مذاکره با طرف های متعارض به عنوان یک واسطه.

روش های بین فردی حل تعارضتوسط K.U پیشنهاد شد. توماس و آر.اچ. کیلمن در سال 1972. آنها پنج روش حل تعارض را شناسایی کردند (شکل 24) که در قالب یک ماتریس ارائه شده است که بر اساس دو متغیر ساخته شده است: علاقه به خود و علاقه به دیگران. بهره به صورت کم و زیاد سنجیده می شود. میزان تمرکز بر منافع خود یا منافع حریف به سه شرط بستگی دارد:

• 1) محتوای موضوع درگیری؛
• 2) ارزش های روابط بین فردی؛
• 3) خصوصیات روانشناختی فردی شخصیت.

برنج. 24.

• 1. اجتناب از درگیریبا عدم تمایل گروه به دفاع از حقوق خود، ابراز موضع، همکاری با دیگران یا حل خود مشکل مرتبط است. این روش شامل اجتناب از مسئولیت تصمیم گیری است. این گروه هنوز این فرصت را دارد که بدون لطمه به منافع خود از تعامل متقابل خارج شود، البته بدون اینکه خود درگیری را حل کند.
• 2. اجبار، حل تعارض با زورمبارزه فعال گروه برای منافع خود، اما بدون در نظر گرفتن منافع طرف مقابل مشخص می شود.
• 3. صاف کردن.اقدامات گروه با هدف حفظ یا احیای روابط مطلوب با حریف از طریق هموار کردن اختلافات به بهای منافع خود انجام می شود.
• 4. به خطر افتادنبا توجه معتدل به منافع هر یک از طرفین مشخص می شود. اجرای این روش با مذاکراتی همراه است که طی آن هر یک از طرفین امتیازاتی می‌دهند، راه میانی خاصی از تعامل بین مخالفان پیدا می‌شود که کم و بیش هر دو را راضی می‌کند.
• 5. مشارکتبر اساس تشخیص تفاوت در نظرات مخالفان و تمایل به آشنایی با سایر دیدگاه ها به منظور درک علل تعارض و یافتن روش های قابل قبول برای هر دو طرف برای حل مشکل. در این مورد، جستجو برای بهترین راه حل برای وضعیت درگیری وجود دارد.

میانجیگری (میانجی گری).در این حالت شخص ثالثی یعنی واسطه (واسطه) برای رفع اختلاف درگیر می شود. این می تواند یک رهبر تیم، یک مدیر سطح بالاتر، یک متخصص از یک بخش باشد منابع انسانییا واسطه شرکتی میانجی می تواند با هر یک از طرفین درگیر در مورد اصل مشکل صحبت کند و راه حل خود را ارائه دهد. اگر امکان یافتن گزینه ای مناسب برای هر دو طرف وجود نداشته باشد، طرفین باید با میانجی تماس بگیرند و درخواست کنند که به عنوان قاضی در اختلاف خود عمل کند.

در روسیه کافی است روش جدید، اگرچه به عنوان مثال در ایالات متحده آمریکا حدود 30 سال است که از آن استفاده می شود. میانجی‌گری را می‌توان هم هنگام بررسی اختلافات تجاری، موقعیت‌های درگیری، و هم درگیری‌های کاری، اجتماعی، خانگی، بین فردی و غیره مورد استفاده قرار داد. یک میانجی شرکتی مدت‌هاست که بخشی از مدیریت ارشد شرکت‌های پیشرو غربی بوده است. این شخص بر معرفی روش های جایگزین برای حل و فصل اختلافات درون سازمانی (کارگری)، آموزش مناسب سازماندهی می کند، اختلافات را از نظر واسطه ای بودن آنها ارزیابی می کند و در صورت لزوم، شخص بی طرف سوم مناسبی را برای حل و فصل شرایط انتخاب می کند، البته گاهی اوقات خودش در این مقام عمل می کند. میانجیگری یک رویه داوطلبانه است - تصمیم برای حل تعارض توسط خود شرکت کنندگان آن گرفته می شود. در این راستا باید فهمید که کدام موقعیت قابل واسطه است و کدام نه. توجه به این نکته ضروری است که میانجی راه حل خود را ارائه نمی دهد، باید توسط طرفین تعیین شود. نقطه ضعف این روش مدت اجرای آن است - کل فرآیند میانجیگری از چند ساعت تا 2 تا 3 روز طول می کشد.

در تغییر ریشه ای(در تعارض بین فرد و گروه) موثر هستند دستکاری های سازمانی و رویه ایاین شامل:

• تشکیل نصب اولیه؛
• ارائه مواد فقط روز قبل؛
• اجتناب از بحث مجدد؛
• تابش جو توسط "متجاوزان"؛
• اولویت رای جانشینی؛
• تعلیق بحث در مورد گزینه مورد نظر؛
• وفاداری انتخابی در انطباق با مقررات؛
• تصمیم گیری "شبه قانونی"؛
• وقفه در بحث؛
• رها کردن "بخار" در مورد مسائل غیر مهم"
• مجموعه اسناد ناقص "تصادفی"؛
• اطلاعات بیش از حد؛
• "از دست دادن" اسناد و سایر موارد.

• Comp. توسط: مبانی مدیریت / V.R. وسنین. - ویرایش سوم، اضافه کنید. و تصحیح شد، M: LLC "T.D. 'Elite-2000"', 2006. P.363

برای حل تعارضات سازمانی به اصطلاح روش های ساختاریمدیریت تعارض در سازمان این روش ها با استفاده از تغییرات در ساختار سازمان برای حل تعارضاتی که قبلاً ایجاد شده است همراه است. هدف آنها کاهش شدت درگیری است.

گروه این روش ها شامل:

روشهای مربوط به استفاده رئیس از موقعیت خود در سازمان (دستور، دستور، بخشنامه و غیره)؛

روشهای مربوط به "پرورش" بخشهای سازمان شرکت کنندگان در درگیری یا کاهش وابستگی متقابل آنها.

روش های مربوط به ایجاد یک "ذخیره" خاص در کار واحدهای وابسته به یکدیگر (ذخایر مواد و اجزا).

روشهای مربوط به معرفی یک مکانیسم ادغام ویژه برای واحدهای متضاد (معاون مشترک، متصدی یا هماهنگ کننده و غیره)؛

روش های مرتبط با ادغام بخش های مختلف و دادن یک وظیفه مشترک به آنها (به عنوان مثال، ترکیب بخش کار و دستمزدو بخش پرسنل به بخش توسعه پرسنل، طراحی شده برای رسیدگی به توسعه هر یک از کارکنان از نظر رشد او، و نه فقط تسویه حساب و توابع).

وضعیت درگیری- وضعیتی که در آن منافع ناهماهنگی وجود دارد. یک موقعیت درگیری در نتیجه اقدامات یک فرد برای محدود کردن توانایی شخص دیگر برای تحقق منافع خود به یک درگیری تبدیل می شود. برای محدود کردن شخص دیگری در دستیابی به اهداف خود، لازم است از زور به یک شکل یا شکل دیگر استفاده شود، به عنوان مثال، فیزیکی، قانونی، اخلاقی.

تعارضرویارویی خود به خودی بین احزاب مختلف، رفتار یک فرد، گروه یا سازمان است که مانع یا محدود کردن یک شرکت‌کننده دیگر در دستیابی به اهدافش می‌شود.

اگر مخالفت وجود داشته باشد، اما احساسات منفی وجود نداشته باشد، یا برعکس، احساسات منفی تجربه شود، اما مخالفت وجود نداشته باشد، پس این یک درگیری نیست، بلکه یک موقعیت پیش از منازعه است. بنابراین، احساسات منفی و مخالفت سوژه ها به عنوان مؤلفه های اجباری درگیری در نظر گرفته می شود که در تعریف A. Ya. Antsupov و A. I. Shipilov منعکس شده است: موضوعات درگیری و معمولاً با احساسات منفی همراه است.

مهم است که در نظر داشته باشید که عمل را می توان هم به صورت بیرونی و هم درونی در نظر گرفت.

در عین حال، هر تعارضی یک تضاد بالفعل است، یعنی ارزش‌ها، نگرش‌ها و انگیزه‌های متضاد متضاد در تعامل است. می توان کاملاً بدیهی تلقی کرد که برای حل شدن، یک تناقض لزوماً باید در اقدامات در برخورد آنها تجسم یابد. تناقض تنها از طریق برخورد اعمال، لفظی یا قابل تصور، خود را آشکار می کند.

تعریف جالبی توسط N. V. Grishina ارائه شده است: "تضاد به عنوان یک پدیده دوقطبی عمل می کند - تقابل دو اصل که خود را در فعالیت طرفین با هدف غلبه بر تضاد نشان می دهد و طرفین درگیری توسط یک موضوع فعال نشان داده می شوند. (فاعل، موضوع)."

مفهوم "تعارض" مترادف با مفاهیم زیر است:

اختلاف، رقابت - رقابت دوستانه یا مبارزه خصمانه برای رسیدن به یک هدف.

هنرهای رزمی - درگیری مسلحانه؛

کشتی درگیری رقبای فردی است.

رسوایی - یک درگیری عمومی یا یک نزاع پر سر و صدا.

در شرایط زندگی مشترک، کار یا تجارت مشابه، منافع همه شرکت کنندگان نمی تواند همیشه هماهنگ باشد. مهمترین موارد اختلاف نظر عبارتند از: منافع؛

- عدم تعادل بین حقوق و مسئولیت ها علل اصلی تعارض در سازمان های موجود:

تخصیص منابع (مهم نیست) - حتی در بزرگترین سازمان ها، آنها همیشه محدود هستند، مردم همیشه می خواهند بیشتر به دست آورند، نه کمتر، بنابراین نیاز به اشتراک گذاری منابع تقریباً ناگزیر منجر به انواع مختلفتعارض؛

وابستگی متقابل وظایف - هر جا که یک فرد یا گروه در انجام وظایف به فرد یا گروه دیگری وابسته باشد (مثلاً هنگامی که اصل وحدت فرماندهی نقض شود) امکان درگیری وجود دارد.

تفاوت در ادراکات و ارزش ها - افراد به جای ارزیابی عینی موقعیت، فقط می توانند دیدگاه ها، جایگزین ها و جنبه هایی از آن را در نظر بگیرند که به نظر آنها برای گروه یا تحقق نیازهای شخصی مطلوب است.

تفاوت در رفتار و تجربه زندگی، در سن، سطح و ویژگی های تحصیلی، در نحوه لباس پوشیدن - افراد می توانند به گونه ای رفتار کنند که در تیم پذیرفته نشده باشد، مثلاً تهاجمی و خصمانه، آماده به چالش کشیدن هر کلمه، که فضایی در اطراف آنها ایجاد می کند که مملو از درگیری است.

افزایش تقاضا برای متخصصان و وابستگی مدیران به دانش حرفه ایمتخصصان (تعارض بین متخصصان تمام وقتو پرسنل اداری و مدیریتی) - پرسنل اداری و متخصصان به یکدیگر می نگرند و نقش خود را در سازمان از موقعیت های مختلف ارزیابی می کنند، به عنوان مثال با اهمیت روزافزون دانش فنی و تجربه در تمامی زمینه های سازمان، نقش متخصصان فنی نقش آفرینی می شود. به طور فزاینده ای گسترش می یابد که منجر به تشدید تعارضات بین پرسنل فنی و اداری می شود، اما افزایش روزافزون پیچیدگی، تخصص و رقابت در فعالیت های اکثر سازمان ها منجر به این واقعیت می شود که تضاد بین متخصصان و مدیران به دغدغه اصلی مدیریت تبدیل می شود. در مدیریت رفتار سازمان به عنوان یک کل؛

ارتباطات ضعیف - عللی مانند: معیارهای کیفی مبهم، عدم تعریف دقیق وظایف رسمیو عملکرد همه کارکنان و بخش ها، ارائه الزامات کاری منحصر به فرد، ارتباطات ضعیف - می تواند هم به عنوان علت و هم پیامد درگیری باشد، آنها می توانند به عنوان کاتالیزور آن عمل کنند و افراد یا گروه ها را از درک موقعیت یا نکات بازدارند. از دید دیگران

پیدایش نقاط عدم تطابق منافع است روند در حال انجامبنابراین، موقعیت های تعارض و در نتیجه تعارض اجتناب ناپذیر و اجتناب ناپذیر است. آنها یک قطعه طبیعی از زندگی هر تیم هستند، بنابراین ظهور یک درگیری است این خوبه.فقدان کامل تعارض در سازمان نه تنها غیرممکن، بلکه نامطلوب است.

درگیری همیشه منجر به نابودی نمی شود و لزوماً منجر به نابودی نمی شود. برعکس، یکی از فرآیندهای اصلی است که در خدمت حفظ کل است. در شرایط خاصتضادها می توانند به زنده نگه داشتن سازمان کمک کنند. تضاد نباید به عنوان یک پدیده مخرب بدون ابهام تلقی شود و نباید به همان روش صریح ارزیابی شود.

تعارض شامل احتمالات مثبت بالقوه است: تعارض، تغییر، سازگاری، بقا. ارزش تعارض این است که محرکی برای تغییر است، چالشی است که نیاز به پاسخ خلاقانه دارد.

تعارض را می توان به گونه ای مدیریت و مدیریت کرد که پیامدهای منفی و مخرب آن به حداقل برسد یا از بین برود و احتمالات سازنده تقویت شود. این بدان معنی است که تعارض چیزی است که باید با آن کار کرد. کار با تعارض باید توسط مدیر به عنوان یک منافع مشترک اجتماعی و شخصی درک شود.

تضادها به بیان دیدگاه‌های مختلف، جایگزین‌ها یا مشکلات بیشتر، ارائه اطلاعات اضافی و غیره کمک می‌کنند. این امر فرآیند تصمیم‌گیری گروه را مؤثرتر می‌کند و همچنین به افراد فرصت می‌دهد تا افکار خود را بیان کنند و در نتیجه رضایت شخصی را جلب کنند. نیاز به احترام و قدرت علاوه بر این، وجود تضاد می تواند منجر به اجرای موثرتر برنامه ها، توسعه استراتژی ها و پروژه ها شود.

تعارض می تواند عملکردی باشد که منجر به افزایش اثربخشی سازمان شود یا ناکارآمد باشد که منجر به کاهش رضایت شخصی، همکاری گروهی و اثربخشی سازمان شود. نقش تعارض تا حد زیادی به میزان مؤثر مدیریت آن بستگی دارد. برای این کار باید علل بروز آن، نوع و عواقب احتمالی، که به شما امکان می دهد کارآمدترین روش تفکیک آن را انتخاب کنید.

روش های مدیریت تعارض زیادی وجود دارد. بر اساس بزرگتر، آنها را می توان به چندین گروه تقسیم کرد که هر یک دامنه خاص خود را دارد:

• درون فردی؛
• ساختاری؛
• میان فردی؛
• مذاکره؛
• پاسخ تهاجمی

روش های درون فردیبر فرد تأثیر می گذارد و شامل سازماندهی صحیح رفتار خود، توانایی بیان دیدگاه خود بدون ایجاد واکنش دفاعی از طرف حریف است. روش انتقال این یا آن نگرش به موضوعی خاص به شخص دیگر اغلب بدون اتهام و درخواست استفاده می شود، اما به گونه ای که فرد مقابل نگرش خود را تغییر می دهد (به اصطلاح روش "من بیان"). این روش به فرد اجازه می دهد تا از موقعیت خود دفاع کند بدون اینکه حریف را به حریف تبدیل کند. "I-Setement" به ویژه زمانی موثر است که فرد عصبانی، ناراضی باشد. این به شما امکان می دهد نظر خود را در مورد وضعیت فعلی بیان کنید، مقررات اساسی را بیان کنید. این روش مخصوصاً زمانی مفید است که شخصی بخواهد چیزی را به دیگری منتقل کند، اما نمی‌خواهد آن را منفی بگیرد و حمله کند.

روشهای ساختاریعمدتاً شرکت کنندگان در تعارضات سازمانی ناشی از توزیع نادرست وظایف، حقوق و مسئولیت ها، سازمان دهی ضعیف کار، سیستم ناعادلانه انگیزه و انگیزه برای کارکنان و غیره را تحت تأثیر قرار می دهد. توسعه یا شفاف سازی اهداف شرکت، ایجاد سیستم های پاداش صحیح:

1. شرایط شغلی توضیح داده شده استیکی از روش های موثر پیشگیری و حل تعارض است. هر کارمند باید به وضوح درک کند که وظایف، مسئولیت ها و حقوق او چیست. این روش از طریق تهیه شرح وظایف مناسب (شرح موقعیت) و توسعه اسناد تنظیم کننده توزیع وظایف، حقوق و مسئولیت ها توسط سطوح مدیریتی اجرا می شود.
2. استفاده از مکانیسم های هماهنگیدرگیر کردن بخش‌های ساختاری سازمان یا مقاماتی است که در صورت لزوم می‌توانند در مناقشه دخالت کرده و به حل اختلافات بین طرفین درگیر کمک کنند. یکی از رایج‌ترین مکانیسم‌ها سلسله مراتب اختیارات است که تعامل افراد، تصمیم‌گیری و جریان اطلاعات در سازمان را ساده می‌کند. اگر کارمندان در مورد هر موضوعی اختلاف نظر داشته باشند، می توان با تماس با مدیر کل با پیشنهاد تصمیم گیری لازم، از تعارض جلوگیری کرد. اصل وحدت فرماندهی استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک وضعیت درگیری تسهیل می کند، زیرا زیردستان موظفند از تصمیمات رهبر خود پیروی کنند.
3. توسعه یا اصلاح اهداف شرکتبه شما اجازه می دهد تا تلاش های همه کارکنان سازمان را متحد کنید، آنها را برای دستیابی به اهداف تعیین شده هدایت کنید.
4. ایجاد سیستم های پاداش صوتیهمچنین می تواند برای مدیریت یک موقعیت درگیری استفاده شود، زیرا پاداش منصفانه بر رفتار افراد تأثیر مثبت می گذارد و از درگیری های مخرب جلوگیری می کند. مهم است که سیستم پاداش رفتار منفی افراد یا گروه ها را تشویق نکند.

روش های بین فردینشان می دهد که وقتی یک موقعیت درگیری ایجاد می شود یا خود تعارض شروع به آشکار شدن می کند، شرکت کنندگان در آن باید شکل، سبک رفتار بعدی خود را انتخاب کنند تا آسیب به منافع خود را به حداقل برسانند. در کنار سبک های اساسی رفتار در تعارض مانند سازگاری (تطابق)، طفره رفتن، رویارویی، همکاری و سازش، باید به اجبار و حل مسئله توجه شود.

اجبار یعنی تلاش برای وادار کردن مردم به پذیرش دیدگاه آنها به هر قیمتی شده. کسی که سعی می کند این کار را انجام دهد به نظرات دیگران علاقه ای ندارد. فردی که از این رویکرد استفاده می کند معمولاً پرخاشگرانه رفتار می کند و از قدرت از طریق اجبار برای تأثیرگذاری بر دیگران استفاده می کند. عیب این سبک این است که ابتکار زیردستان را سرکوب می کند، احتمال زیادی ایجاد می کند که برخی عوامل مهمزیرا تنها یک دیدگاه ارائه شده است. این سبک می تواند باعث نارضایتی به خصوص در میان قشر جوان تر و تحصیل کرده کارکنان شود.

حل مشکل به معنای اذعان به تفاوت دیدگاه ها و تمایل به یادگیری از دیدگاه های دیگر برای درک علل تعارض و یافتن روشی قابل قبول برای همه طرفین است. کسی که از این سبک استفاده می کند، به دنبال دستیابی به هدف خود به هزینه دیگران نیست، بلکه به دنبال آن است بهترین گزینهغلبه بر یک وضعیت درگیری که در موقعیت های دشواردر جایی که انواع رویکردها و اطلاعات دقیق برای تصمیم گیری صحیح ضروری است، نظرات متضاد باید با استفاده از سبک حل مسئله تشویق و مدیریت شوند.

مذاکرهبه عنوان یک روش حل تعارض، مجموعه ای از تاکتیک ها با هدف یافتن راه حل های قابل قبول متقابل برای طرفین درگیری است. برای امکان پذیر شدن مذاکرات، شرایط خاصی باید رعایت شود:

• وجود وابستگی متقابل طرفین درگیری؛
• عدم وجود تفاوت قابل توجهی در توانایی ها (قدرت) شرکت کنندگان در درگیری؛
• مطابقت مرحله توسعه درگیری با احتمالات مذاکرات؛
• مشارکت در مذاکرات طرفین که می توانند در شرایط فعلی تصمیم گیری کنند.

اقدامات تهاجمی تلافی جویانه- روش هایی که برای غلبه بر موقعیت های تعارض بسیار نامطلوب هستند. استفاده از این روش ها منجر به حل و فصل وضعیت درگیری از موضع قدرت، از جمله استفاده از زور و خشونت می شود. با این حال، شرایطی وجود دارد که حل تعارض تنها با این روش ها امکان پذیر است.

***
تمرین نشان می دهد که سه جهت (روش) مدیریت تعارض وجود دارد:

• اجتناب از درگیری؛
• سرکوب درگیری؛
• مدیریت واقعی تعارض

هر یک از این جهت ها با استفاده از روش های خاصی اجرا می شوند. بیایید برخی از آنها را در نظر بگیریم.

اجتناب از درگیری. مزیت این روش این است که معمولاً تصمیم به سرعت گرفته می شود. این روش زمانی استفاده می شود که تعارض غیرضروری باشد، زمانی که با وضعیت سازمان تناسب نداشته باشد یا هزینه های یک تعارض احتمالی بسیار زیاد باشد. همچنین استفاده از آن در موارد زیر توصیه می شود:

• پیش پا افتاده بودن مشکل زیربنای تعارض؛
• مشکلات مهمتری وجود دارد که باید به آنها رسیدگی شود.
• نیاز به خنک کردن احساسات ملتهب؛
• برای جمع آوری نیاز به خرید زمان دارد اطلاعات لازمو اجتناب از تصمیم گیری فوری؛
• مشارکت نیروهای دیگر برای حل مناقشه؛
• وجود ترس از طرف مقابل یا یک درگیری قریب الوقوع؛
• زمانی که زمان درگیری قریب الوقوع به خوبی پیش نمی رود.

گونه‌ای از روش اجتناب از تعارض، روش انفعال است. با این روش، توسعه وقایع در اختیار زمان است، خود به خود با جریان پیش می رود. انفعال در شرایط عدم اطمینان کامل توجیه می شود، زمانی که پیش بینی سناریوهای توسعه رویدادها، پیش بینی عواقب غیرممکن است.

یکی دیگر از انواع این روش، امتیازات یا اقامت است. در این صورت یک طرف با کاهش خواسته های خود امتیاز می دهد. این روش زمانی استفاده می شود که یک طرف متوجه شود اشتباه می کند. زمانی که موضوع برخورد برای طرف مقابل اهمیت بیشتری دارد. اگر لازم است تلفات به حداقل برسد، زمانی که برتری آشکارا در طرف مقابل است و غیره.

سرکوب تعارضبه نوبه خود شامل استفاده می شود روش های مختلف. به عنوان مثال، روش اقدامات پنهان در مواردی استفاده می شود که:

• ترکیبی از شرایط، درگیری آشکار را غیرممکن می کند.
• به دلیل ترس از دست دادن چهره، تمایلی برای مقابله با یک درگیری آشکار وجود ندارد.
• به دلایلی غیرممکن است که طرف مقابل را درگیر مخالفت فعال کنیم.
• عدم تعادل قدرت، عدم برابری منابع طرفین درگیر، طرف ضعیف‌تر را در معرض خطر فزاینده‌ای قرار می‌دهد یا باعث هزینه‌های غیرضروری می‌شود.

تکنیک های مورد استفاده در این موارد هم شامل «جنتلمنانه» و هم به دور از آنها اشکال تأثیرگذاری بر طرف مقابل است. مذاکرات پشت صحنه و سیاست «تفرقه بینداز و حکومت کن» می تواند در اینجا اتفاق بیفتد. ایجاد موانع اضافی به شکل مقاومت پنهان یا آشکار غیر معمول نیست.

***
الگوریتم عمومیدر مورد تأثیر بر وضعیت درگیری را می توان به شرح زیر خلاصه کرد.

1. وجود تعارض را تشخیص دهید، یعنی وجود اهداف متضاد ، روش های مخالفان ، خود شرکت کنندگان در درگیری را تعیین می کند. در عمل، حل این مسائل چندان آسان نیست، اعتراف و گفتن با صدای بلند که در هر موضوعی با یک کارمند درگیر هستید، می تواند دشوار باشد. گاهی اوقات تعارض برای مدت طولانی وجود داشته است، مردم رنج می برند، اما هیچ تشخیص آشکاری از آن وجود ندارد. هر یک نوع رفتار خود را در رابطه با دیگری انتخاب می کند، اما هیچ بحث مشترک و جستجوی راهی برای برون رفت از شرایط وجود ندارد.
2. تعیین فرصت مذاکره. پس از تشخيص وجود مناقشه و عدم امكان حل و فصل سريع آن، توصيه مي شود در مورد امكان انجام مذاكرات به توافق برسند و مشخص شود كه چه نوع مذاكره اي: با ميانجيگر يا بدون ميانجي. که می تواند میانجی باشد که به همان اندازه برای طرفین درگیر مناسب است.
3. توافق بر سر فرآیند مذاکره: تعیین محل، زمان و نحوه شروع مذاکرات، یعنی تعیین شرایط، مکان، روش مذاکره، زمان شروع بحث مشترک.
4. محدوده موضوعاتی را که موضوع درگیری را تشکیل می دهند، شناسایی کنید. مشکل این است که مشخص شود موضوع تعارض چیست و چه چیزی نیست. در این مرحله راه های مشترک برای حل مشکل ایجاد می شود، مواضع طرفین روشن می شود، نقاط بیشترین اختلاف نظر و نقاط همگرایی احتمالی مواضع مشخص می شود.
5. راه حل ها را توسعه دهید. طرفین متخاصم با در نظر گرفتن عواقب احتمالی راه حل های مختلفی را با محاسبه هزینه های هر یک از آنها ارائه می دهند.
6. تصمیم اجماع بگیرید. در نتیجه بحث متقابل در مورد گزینه های راه حل، طرفین به نتیجه می رسند تصمیم مشترککه مصلحت است در قالب ابلاغیه، قطعنامه، موافقت نامه همکاری و ... ارائه شود. گاه در موارد خاص مشکل یا پرمسئولیت می توان در پایان هر مرحله از مذاکرات اسنادی را تنظیم و به تصویب رساند.
7. تصمیم را عملی کنید. طرفین درگیری باید در مورد چگونگی سازماندهی اجرا بیندیشند تصمیم گیریتعیین تکلیف هر یک از طرفین متعارض در اجرای نتایج مذاکرات، تعیین آنها در یک تصمیم مورد توافق. ناتوانی در خنثی کردن وضعیت درگیری، درک اشتباهات و محاسبات اشتباه می تواند باعث تنش مداوم شود. دلیل اصلی تعارض این است که افراد به یکدیگر وابسته هستند، همه به همدردی و درک نیاز دارند، به خلق و خوی و حمایت دیگری نیاز دارند، لازم است که کسی در عقایدش شریک باشد. درگیری سیگنالی است مبنی بر اینکه مشکلی در ارتباطات رخ داده است یا اختلاف نظر قابل توجهی ظاهر شده است.

• توانایی تشخیص مهم از ثانویه به نظر می رسد چیزی ساده تر است، اما زندگی نشان می دهد که انجام این کار بسیار دشوار است. اگر به طور منظم موقعیت های درگیری، انگیزه های رفتار خود را تجزیه و تحلیل می کنید، اگر سعی می کنید بفهمید چه چیزی واقعا مهم است و چه چیزی فقط جاه طلبی است، با گذشت زمان می توانید بیشتر و موثرتر یاد بگیرید که چیزهای نامربوط را قطع کنید.
• آرامش درونی. این اصل نشاط و فعالیت یک فرد را منتفی نمی کند. برعکس، به شما این امکان را می دهد که حتی فعال تر شوید، بدون از دست دادن آرامش خود حتی در لحظات حساس به رویدادها و مشکلات پاسخ دهید. آرامش درونی- نوعی محافظت در برابر همه ناخوشایند موقعیت های زندگی، به فرد اجازه می دهد تا شکل مناسبی از رفتار را انتخاب کند.
• بلوغ و ثبات عاطفی: در واقع امکان و آمادگی برای انجام کارهای شایسته در هر موقعیت زندگی.
• آگاهی از میزان تأثیرگذاری بر رویدادها، یعنی توانایی متوقف کردن خود و عدم «فشار» کردن یا برعکس، تسریع رویداد به منظور «مالک شدن بر موقعیت» و توانایی پاسخگویی مناسب به آن.
• توانایی برخورد با یک مسئله از دیدگاه های مختلف، به دلیل این واقعیت است که یک رویداد را می توان به روش های مختلف، بسته به موضع گرفته شده است. اگر تعارض را از موضع "من" خود در نظر بگیرید، یک ارزیابی وجود دارد و اگر سعی کنید از موقعیت حریف خود به همان موقعیت نگاه کنید، ممکن است همه چیز متفاوت به نظر برسد. مهم است که بتوانیم موقعیت های مختلف را ارزیابی، مقایسه، وصل کنیم.
• آمادگی برای غافلگیری، عدم وجود (یا محدودیت) یک خط رفتار مغرضانه به شما امکان می دهد به سرعت سازماندهی مجدد کنید، به سرعت و به اندازه کافی به یک وضعیت در حال تغییر پاسخ دهید.
• تمایل به فراتر رفتن وضعیت مشکل. به عنوان یک قاعده، تمام موقعیت های "حل نشدنی" در نهایت قابل حل هستند، هیچ موقعیت ناامیدکننده ای وجود ندارد.
• مشاهده، که نه تنها برای ارزیابی دیگران و اعمال آنها ضروری است. اگر یاد بگیرید بی طرفانه خود را مشاهده کنید، بسیاری از واکنش ها، احساسات و اعمال غیر ضروری ناپدید می شوند. فردی که می تواند خواسته ها، انگیزه ها، انگیزه های خود را به طور عینی ارزیابی کند، گویی از بیرون، کنترل رفتار خود به ویژه در شرایط بحرانی بسیار آسان تر است.
• آینده نگری به عنوان توانایی نه تنها برای درک منطق درونی رویدادها، بلکه همچنین برای دیدن چشم انداز توسعه آنها. دانستن "چه چیزی به چه چیزی منجر می شود" از اشتباهات و خط رفتار اشتباه محافظت می کند، از شکل گیری وضعیت درگیری جلوگیری می کند.
• تمایل به درک دیگران، افکار و اعمال آنها. در برخی موارد، این به معنای آشتی با آنها است، در برخی دیگر - به درستی خط رفتار خود را تعیین کنید. بسیاری از سوء تفاهم ها در زندگی روزمره فقط به این دلیل اتفاق می افتد که همه مردم نمی دانند چگونه یا زحمت نمی کشند تا آگاهانه خود را به جای دیگران بگذارند. توانایی درک (حتی در صورت عدم پذیرش) دیدگاه مخالف به پیش بینی رفتار افراد در یک موقعیت خاص کمک می کند.

آردالیون کیبانوف

روش های مدیریت تعارض ساختاری عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی. تشکیل مکانیسم های هماهنگی و ادغام، اهداف شرکت؛ استفاده از سیستم های پاداش

• - الزامات شغلی را توضیح دهید. یکی از بهترین تکنیک های مدیریت برای جلوگیری از تعارض ناکارآمد این است که مشخص شود چه نتایجی از هر کارمند و بخش انتظار می رود. پارامترهایی مانند سطح نتایجی که باید به دست بیاید، چه کسی اطلاعات مختلف را ارائه می‌کند و چه کسی دریافت می‌کند، سیستم اختیارات و مسئولیت‌ها و همچنین خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و قوانین کاملاً تعریف‌شده باید در اینجا ذکر شود. علاوه بر این، رهبر همه این مسائل را نه برای خودش، بلکه برای اینکه زیردستانش به خوبی بفهمند که از آنها چه انتظاری می رود و در چه موقعیتی وجود دارد، روشن می کند.
• - مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی. این یک کاربرد مکانیزم هماهنگی است. یکی از رایج ترین مکانیسم ها زنجیره فرمان است. در مدیریت تضاد، ابزارهای یکپارچه سازی بسیار مفید هستند، مانند سلسله مراتب مدیریت، استفاده از خدماتی که بین توابع ارتباط برقرار می کنند، تیم های متقابل، گروه های وظیفه و جلسات بین بخشی. تحقیقات نشان داده است که سازمان هایی که سطح یکپارچگی مورد نیاز خود را حفظ کرده اند، موثرتر از سازمان هایی هستند که این کار را انجام نداده اند. به عنوان مثال، شرکتی که در آن تضاد بین بخش های وابسته به هم وجود داشت - بخش فروش و بخش تولید - با ایجاد یک سرویس میانی که حجم سفارشات و فروش را هماهنگ می کند، مشکل را حل کرد. این سرویس ارتباط بین بخش فروش و تولید را فراهم می کرد و به مسائلی مانند الزامات فروش، بارگیری رسیدگی می کرد ظرفیت تولید، قیمت و زمان بندی تحویل.
• - اهداف کلان سازمانی ایجاد اهداف پیچیده در سطح شرکت یکی دیگر از روش های ساختاری برای مدیریت یک موقعیت ساختاری است. اجرای موثراین اهداف نیازمند تلاش ترکیبی دو یا چند کارمند، گروه یا بخش است. ایده ای که در این اهداف عالی نهفته است، تلاش همه شرکت کنندگان را برای رسیدن به یک هدف مشترک هدایت می کند.

به عنوان مثال، اگر سه شیفت در یک بخش تولید با یکدیگر تضاد دارند، باید اهداف را برای بخش خود تنظیم کنید، نه برای هر شیفت به صورت جداگانه. به همین ترتیب، تعیین اهداف روشن برای کل سازمان نیز مدیران بخش را تشویق می‌کند تا تصمیماتی بگیرند که به نفع کل سازمان باشد، نه فقط حوزه عملکردی خودشان. ارائه عالی ترین اصول (ارزش ها) سازمان، محتوای اهداف پیچیده را آشکار می کند. این شرکت به دنبال کاهش پتانسیل تعارض با تعیین اهداف فراگیر در سطح شرکت به منظور دستیابی به انسجام و عملکرد بیشتر در بین کارکنان است.

ساختار سیستم پاداش. از پاداش ها می توان به عنوان روشی برای مدیریت تعارض با تأثیرگذاری بر رفتار افراد برای جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد استفاده کرد. افرادی که در دستیابی به اهداف کلان شرکت کمک می کنند، به سایر بخش های سازمان کمک می کنند و به دنبال حل یک مشکل به شیوه ای یکپارچه هستند، باید با ستایش، جوایز، شناسایی یا ترفیع پاداش دریافت کنند. به همان اندازه مهم است که سیستم پاداش رفتار غیر سازنده افراد یا گروه ها را تشویق نکند.

استفاده سیستماتیک و هماهنگ از یک سیستم پاداش و پاداش برای کسانی که در دستیابی به اهداف شرکت مشارکت دارند و به افراد کمک می کند تا درک کنند که چگونه باید در یک موقعیت درگیری عمل کنند تا مطابق با خواسته های مدیریت باشد.