چرا یک شرکت صنعتی شرایط کار را بهبود می بخشد؟ شرکت ایده آل: مزایای یک فرهنگ خوب شرکتی. چه رویکردهایی باعث افزایش مشارکت در کار و روند بهبود مستمر کارکنان می شود

اهمیت زیاد بهبود شرایط کار با این واقعیت توضیح داده می شود که آنها اساساً محیط تولیدی را نشان می دهند که زندگی انسان در طول کار در آن جریان دارد. سطح ظرفیت کاری یک فرد، نتایج کار، وضعیت سلامتی و نگرش او به کار مستقیماً به وضعیت آنها بستگی دارد. بهبود شرایط کار به طور قابل توجهی بر افزایش بهره وری آن تأثیر می گذارد. در این راستا، همانطور که تمرین نشان می دهد، هزینه های اجرای آنها به طور متوسط در 3-5 سال پرداخت می شود.

عواملی که شرایط کار را شکل می دهند به دو گروه بزرگ تقسیم می شوند: عواملی که به ویژگی های تولید بستگی ندارند و عواملی که با ویژگی های تولید تعیین می شوند. گروه اول شامل عوامل طبیعی، اجتماعی-اقتصادی و غیره است. عوامل متعلق به گروه دوم به دو دسته تولیدی و اجتماعی-روانی تقسیم می شوند. این مقاله دسته دوم عوامل را مورد توجه قرار می دهد، زیرا آنها از نظر سازمان علمی کار مورد توجه هستند و می توانند تغییر کنند.

عوامل تولید گسترده ترین گروه از عوامل تولید شده توسط ویژگی های یک تولید معین و تشکیل شرایط کاری خاص است. در میان آنها، چندین زیر گروه وجود دارد: روانی-فیزیولوژیکی، بهداشتی-بهداشتی، زیبایی شناختی و برخی دیگر (خانگی، سازمانی، مادی و غیره).

عوامل روانی فیزیولوژیکی با محتوای کار و سازماندهی آن تعیین می شوند، بنابراین گاهی اوقات آنها را عوامل کار می نامند.

اقدامات اصلی برای کاهش تنش فیزیکی و عصبی به شرح زیر است:

1. افزایش سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای تولید نیروی کار، استفاده از تجهیزات مدرن با کارایی بالا.
2. بهبود سازماندهی مشاغل.
3. سازماندهی فنون و روشهای کار.
4. بهینه سازی سرعت کار.
5. بهینه سازی رژیم کار و استراحت.
6. بهبود خدمات حمل و نقل برای مشاغل مرتبط با اجسام سنگین کار.
7. ایجاد استانداردهای تعمیر و نگهداری تجهیزات و استانداردهای زمان تعمیر و نگهداری از نظر علمی، با در نظر گرفتن مقدار اطلاعاتی که یک کارمند می تواند به درستی درک کند، پردازش کند و تصمیم به موقع و صحیح بگیرد.
8. تناوب کاری که مستلزم مشارکت تحلیلگرهای مختلف (شنوایی، بینایی، لمس و غیره) است.
9. جایگزینی کاری که عمدتاً مستلزم استرس روانی است با کار فیزیکی.
10. جایگزینی کار با پیچیدگی و شدت متفاوت.
11. بهینه سازی رژیم های کار و استراحت.
12. پیشگیری و کاهش یکنواختی کار با افزایش محتوای کار;
13. ریتم سازی کار (کار طبق برنامه با کاهش 10-15٪ بار در ساعات اول و آخر شیفت کاری).
14. کامپیوتری کردن کار محاسباتی و تحلیلی، استفاده گسترده کامپیوترهای شخصیدر عمل مدیریت تولید، سازماندهی بانک های داده های رایانه ای در جنبه های مختلف فعالیت های تولیدیو دیگران.

عوامل بهداشتی و بهداشتی به طور کلی عبارتند از: محیط تولید خارجی، یعنی میکرو اقلیم (دما، رطوبت نسبی، سرعت هوا)، خلوص محیط هوا (وجود بخارات، گازها، ذرات معلق در هوا)، روشنایی، صدا، ارتعاش. ، سونوگرافی، تابش های مختلف، بیولوژیکی و تأثیرات دیگر. تقریباً همه آنها با تنظیم استانداردها، هنجارها و الزامات بهداشتی عادی شده و با استفاده از روش های تحقیقات بهداشتی و بهداشتی اندازه گیری می شوند.

مطالعات متعددی از متخصصان بهداشت و فیزیولوژیست کار نشان داده است که عوامل بهداشتی و بهداشتی محیط تولید تأثیر بسزایی بر بدن انسان دارند. برخی از آنها بر روی کارگر اثر نامطلوب می گذارد که باعث کاهش کارایی، بدتر شدن سلامتی و گاهی منجر به بیماری های شغلی می شود. بنابراین لازم است نه تنها علت این عوامل را بشناسیم، بلکه در مورد چگونگی کاهش تأثیر منفی آنها بر بدن کارگران نیز ایده ای داشته باشیم. توجه ویژهتوصیه می شود به تأثیر عوامل محیطی سازگار (شرایط هواشناسی، سر و صدا، ارتعاش، روشنایی) توجه شود، که تأثیر منفی آن را می توان با استفاده از ابزارهای فعال برای بهبود فرآیند کار به میزان قابل توجهی کاهش داد.

با توجه به مکانیسم های تأثیر عوامل هواشناسی محیط تولید (دما، رطوبت، سرعت هوا، اثر انرژی تابشی قطعات و مجموعه های گرم شده) بر روی یک فرد، باید توجه داشت که بدن انسان به دنبال حفظ پویایی نسبی است. ثبات عملکرد آن در شرایط مختلف هواشناسی. این ثبات، اول از همه، یکی از مهمترین مکانیسم های فیزیولوژیکی - مکانیسم تنظیم حرارت را فراهم می کند. با نسبت خاصی از تولید گرما (تنظیم حرارت شیمیایی) و انتقال حرارت (تنظیم حرارت فیزیکی) انجام می شود.

برای اطمینان از شرایط عادی هواشناسی در اماکن صنعتی، کارهای تحقیقاتی زیادی در حال انجام است.

نه کمتر از اهمیتدر شرایط تولید از هیپوترمی بدن کار جلوگیری می کند. یکی از عوامل سرماخوردگی هیپوترمی است. علت اصلی سرماخوردگی ناراحتی است اماکن صنعتیو لباس نامناسب علت سرماخوردگی به عقیده بسیاری از محققین در تاثیر شدید سرما بر بدن انسان نیست، بلکه در اثر طولانی مدت سرد شدن بر روی سطح پوست است.

سرماخوردگی نه به دلیل قرار گرفتن در معرض هوای سرد، بلکه از ترکیب آن با رطوبت بالا به وجود می آید. رطوبت به خنک شدن بدن کمک می کند و در مواردی که سطح پوست با عرق پوشیده شده باشد، زیرا پوست مرطوب بسیار بیشتر از خشکی خنک می شود. انتقال حرارت به ویژه هنگامی که پوست با عرق در دماهای پایین یا باد پوشانده می شود افزایش می یابد.

ابزار اصلی پیشگیری از سرماخوردگی بهبود شرایط بهداشتی و بهداشتی در کارگاه، در محل و سفت شدن سیستماتیک بدن است.

در فصل سرد سال در اماکن صنعتی بسته، لازم است هر چیزی که به هیپوترمی بدن کمک می کند از بین برود. جریان‌های تیز هوای سرد که از طریق دروازه‌های باز، درها، پنجره‌های بدون شیشه و غیره وارد می‌شوند، خطر خاصی دارند. بنابراین لازم است محل های کار در اماکن صنعتی را از جریان های تند هوای سرد با بازکردن مکرر درها و سایر بازشوها با استفاده از قفل، دهلیز، پرده هوا و غیره محافظت کرد. در صورت غیرممکن بودن نصب دهلیزها در مکانهایی که آبکشی وجود دارد، باید پارتیشن های تا ارتفاع 3 متر در نزدیکی محل کار نصب شود، برای محافظت بیشتر در برابر سرمایش می توان رادیاتور را روی پارتیشن ها قرار داد.

پرده هوا نیز محافظت خوبی در برابر هوای سرد است. هوا با استفاده از یک فن از کانالی با کوره ای که در پایین یا در کناره قرار دارد در تمام عرض در دمیده می شود. بسته به جرم و سرعت حرکت هوا، می توان دسترسی به هوای سرد بیرون را متوقف کرد یا مقداری از آن را عبور داد. در زمستان توصیه می شود هوای تامین شده از کانال را از قبل گرم کنید.

تک جداره پنجره ها در کارگاه ها در برابر نفوذ جریان هوای سرد محافظت ضعیفی دارد. علاوه بر این، سطوح شیشه ای بزرگ به عنوان منبع تابش منفی عمل می کنند. بنابراین در کارگاه هایی که کار با فرآیند فن آوری سرد همراه است، باید شیشه دوجداره تهیه شود. در مغازه های گرم، اگر محل کار در نزدیکی نرده های شیشه ای خارجی وجود دارد، باید پنجره های دو جداره در ارتفاع حداقل 3 متر نیز وجود داشته باشد. شیشه های دو جداره نه تنها از جریان هوای ناگهانی، بلکه از اثر خنک کننده پنجره محافظت می کند. سطوحی که دمای پایینی دارند.

برای تهویه طبیعی در فصل زمستان باید از ترانسوم هایی استفاده کرد که معمولاً در قسمت بالایی پنجره قرار دارند که به عبور هوای سرد به ناحیه بالایی اتاق کمک می کند. ترانسوم ها باید دارای بازتابنده های هدایت کننده جانبی باشند.

محدودیت صدا و ارتعاش

مطالعات متعدد نشان داده است که در طول دوره سازگاری با محرک های صوتی، حساسیت اندام های شنوایی نسبت به آنها کاهش می یابد و پس از قطع محرک، حساسیت بازیابی می شود. اگر محرک بیش از حد قوی و برای مدت طولانی عمل کند، خستگی به سرعت ایجاد می شود.

اثر منفی سر و صدا منجر به کاهش سرعت واکنش های عصبی می شود، توجه را کاهش می دهد. سر و صدای زیاد بر روی سیستم عصبی خودمختار اثر می گذارد و باعث تغییر در ریتم نبض، تغییرات منفی در فشار خون می شود که می تواند منجر به خستگی و حتی برخی بیماری ها شود.

یکی از ابزارهای مهم پیشگیری از خستگی در اثر شدت صدا، تناوب دوره های کار و استراحت در اثر صدا است.

استراحت تنها در صورتی تأثیر منفی نویز بر ظرفیت کاری را کاهش می دهد که مدت و میزان استراحت با شرایطی مطابقت داشته باشد که تحت آن مؤثرترین بازیابی اقدامات تحریک کننده تأثیر نویز بر روی مراکز عصبی باشد. بنابراین، هنگام انتخاب ابزار منطقی افزایش کارایی برای یک تولید خاص، لازم است تأثیر استراحت در محدود کردن تأثیر سر و صدای شدید بر بدن انسان در نظر گرفته شود.

برای محدود کردن و از بین بردن اثرات مضر لرزش در تولید، لازم است: تعمیر و نگهداری دقیق تجهیزات، تعویض به موقع قطعات متحرک و ساینده، استفاده از پدهای لرزشگیر، استفاده از انواع صدا خفه کن، حذف تماس بین پایه واحد و پی ساختمان ها و از همه مهمتر امکان تغییر فناوری - جایگزینی عملیات تولید مرتبط با نویز و لرزش، فرآیندهای تولید بی صدا، تناوب منطقی دوره های استراحت و کار در هنگام مواجهه با ارتعاش. .

13.05.2008 04:51

پنج قانون برای بهبود تولید

باید هر روز به دنبال فرصت هایی برای بهبود تولید، بهبود شرایط کار، افزایش راندمان عملیات و ... بود. اگر به فکر پیاده سازی یک سیستم بهبود مستمر هستید، توصیه می کنم موارد زیر را در نظر بگیرید.

1. صبور باشید، زیرا نه تنها باید مشکلات را در زمینه های فردی حل کنید، بلکه باید به تدریج ذهنیت کارگران را تغییر دهید.

2. از هیچ منابعی دریغ نکنید و اگر می‌توانید متخصصی را استخدام کنید که می‌داند چگونه تولید را بهبود بخشد و فناوری‌های ناب را پیاده‌سازی کند، بهتر است از او استفاده کنید تا اینکه امیدوار باشید همه کارها را خودتان انجام دهید.

3. هر روز به کارکنان یادآوری کنید که پروژه زنده است و تغییرات واقعی را نشان دهید، مشارکت کارکنان را در روند بهبود افزایش دهید.

4. پیاده سازی سیستم در کار روزانهپرسنل در تمام سطوح، قوانین روشنی را ایجاد کنند. به عنوان مثال، یک اپراتور ماشین جدید نباید اجازه کار داشته باشد تا زمانی که در زمینه اصول تولید ناب آموزش دیده باشد. هر یک از کارمندان باید بدانند که در پایان شیفت باید محل کار را مرتب کنند و در غرفه جمع شوند تا در مورد نتایج بحث کنند.

5. زمانی که مهم ترین مسائل شما حل شد و به نظر می رسد که نمی توانید بهتر از این کار کنید، دست از کار نکشید. باید شروع به اصلاح چیزهای کوچک کرد - این کار نیز به ثمر می رسد.

نحوه کنترل سیستم بهبود و افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند 

هر دو هفته یکبار کارمندان گزارشی از کار انجام شده طبق برنامه تدوین شده با مدیر کل کارخانه و رئیس تولید به من ارائه می کنند.
من هر ماه و نیم یک بار شخصاً از هر کارخانه بازدید می کنم و با کارگروه داخلی و نمایندگان سایر خدمات جلسه ای برگزار می کنم. گاهی اوقات رئیس بنگاه در این جلسه شرکت می کند. ما در مورد نتایج کار بحث می کنیم، برنامه ها را تنظیم می کنیم و غیره.
هر چهار ماه یک بار (برای کارخانه هایی که بیش از دو سال از استقرار سیستم گذشته است - هر شش ماه یک بار)، یک ممیزی سه روزه در هر شرکت انجام می شود. یک پرسشنامه ویژه برای آزمایش تهیه شد. به عنوان مثال، به استاد پیشنهاد می کنیم که هر یک از عناصر سیستم 5S را نام برده و به طور خلاصه شرح دهد، یا از دو یا سه کارگر می خواهیم پاسخ دهند که در چه زمانی آموزش 5S برگزار شد، چه چیزی به خاطر سپرده شد.

بسته به پاسخ‌ها، نکاتی را می‌گذاریم و بررسی می‌کنیم که اجرای سیستم بهبود مستمر در این کارخانه در چه مرحله‌ای است: پروژه به تازگی شروع شده، وارد مرحله فعال شده است یا مدت زیادی است که ادامه دارد. در نتیجه، شرکت در منطقه سبز، زرد یا قرمز قرار می گیرد (اگرچه هنوز کسی در منطقه دوم نبوده است، اگرچه مواردی نزدیک به مرز وجود داشته است). سپس نتایج حسابرسی را به مدیر کارخانه در حال ممیزی و همچنین در صورت درخواست به مدیریت شرکت ارائه می کنم. مدیران سایر کارخانه ها نیز این فرصت را دارند که نتایج را (در صورت درخواست) بررسی کنند.

چه رویکردهایی باعث افزایش مشارکت در کار و روند بهبود مستمر کارکنان می شود 

اگر کار بر روی بهبود را تحریک نکنید، کارمندان این سیستم را فراموش خواهند کرد. اینها ابزارهایی هستند که به ما کمک می کنند پروژه را زنده نگه داریم.

کارخانه ایده

هدف این پروژه کارگران عادی است (البته هر کارمندی می تواند ایده ارائه دهد) بنابراین فرم ارسال ایده کاغذی است. کارمندان می توانند آن را از یک جایگاه مخصوص گرفته، پر کنند و در جعبه بیندازند. معمولاً به این صورت است که پیشنهادهایی را برای بهبودهای کوچک جمع آوری می کنیم. نویسنده ایده با نشان دادن داده های خود در فرم، علاوه بر این، باید به سؤالات زیر پاسخ دهد:

پس از اجرای ایده چه نتیجه ای را انتظار دارید؟
چه کاری را پیشنهاد می کنید (ایده خود را توصیف یا ترسیم کنید)؟

پردازش پروپوزالبخش مسئول بهبود مستمر هر چند روز یک بار فرم ها را از جعبه خارج می کند و آنها را در کل ثبت می کند پایگاه داده الکترونیکی. برای بحث در مورد پیشنهادات در کارخانه، یک شورای فنی حداقل یک بار در ماه تشکیل جلسه می دهد که شامل نمایندگان تولید، بخش ایمنی کار و بخش مدیریت پرسنل است. نویسندگان ایده های رد شده توضیحاتی دریافت می کنند که چرا پیشنهادات آنها پذیرفته نمی شود (مثلاً اجرای ایده "نرده را بردار تا بتوانی زیر رونق ساخت و ساز راه بروی" می تواند منجر به حادثه شود). در صورت تایید پیشنهاد، مسئول اجرای آن (معمولاً متخصصین خدمات فنی و تولید) تعیین می شود و در جلسه بعدی شورا کار انجام شده را ارزیابی می کند. اغلب، ایده ها برای تجدید نظر به نویسندگان بازگردانده می شوند: ما می گوییم که مشکل به درستی تنظیم شده است، اما باید در مورد راه هایی برای حل آن فکر کنیم.

جایزه ایده.هر ایده پذیرفته شده در طول بحث در شورا امتیاز دریافت می کند. بسته به تعداد آنها، به نویسندگان پیشنهادات حق بیمه پرداخت می شود: از 500 تا 2 هزار روبل. (منهای مالیات بر درآمد). برای یک کارمند با حقوق 20 هزار روبل. حتی 1000 روبل. مشوق خوبی خواهد بود با این حال، امیدوارم که پول در اینجا مهم نباشد و مهم است که مردم در کار شرکت سهیم باشند و ببینند که ایده های آنها به واقعیت تبدیل می شود.

تحریک فرآیند ارائه ایدهتکان دادن کارگران کمباین کار آسانی نبود. گفتیم چرا ایده ها لازم است، جلسات ویژه ای در افتتاحیه شیفت برگزار کردیم، کسانی که به صورت شفاهی نظرات را بیان کردند را متقاعد کردیم که آنها را در یک فرم خاص بیان کنند. پس از اجرای اولین پیشنهادات، کارگران به پروژه ایمان آوردند و موضوع از آن جا خارج شد مرکز مرده. اکنون هر چهار تا پنج ماه یکبار عکس های نویسندگان را در یک تابلوی ویژه به روز می کنیم بهترین ایده هاو جلسات رسمی تیم را برگزار می کنیم که در آن از مبتکران تشکر می کنیم و دریافت جایزه شایسته را به آنها تبریک می گوییم. مدیر کل شخصا دست همه را می فشارد. اگر فعالیت کم شد، دوباره قبل از افتتاح شیفت به جلسات می آییم و کارخانه ایده ها را یادآوری می کنیم. برنامه ها بر اساس تعداد ایده های ارسال شده از هر سایت، بسته به تعداد کارکنان، KPI را تنظیم می کنند. این رویکرد با رویه های بین المللی پذیرفته شده همسو است.

میانبر ویژه ای که سیستم ارتقا را به شما یادآوری می کند 

ما یک برچسب برای سیستم بهبود مستمر خود ایجاد کرده‌ایم - کف دست‌ها با دقت یک دایره روشن را نگه می‌دارند. ما آن را در لیست های پستی قرار می دهیم، آن را روی تمام سربرگ های کارخانه ایده، اسناد، غرفه های دارای نشانگرهای تولید قرار می دهیم، جایی که کارگران هر روز صبح قبل از افتتاح شیفت و دریافت تکالیف جمع می شوند. اگرچه این یک عنصر کوچک است، اما به شما امکان می دهد به کارکنان یادآوری کنید که پروژه زنده است.

مسابقه بهترین پروژه گروهی 

اولین مسابقه بر اساس نتایج سال های 2012 و 2013 برگزار شد، مسابقه بعدی بر اساس نتایج سال 2014 خواهد بود. همه آسیاب ها ارسال شدند بهترین پروژه هابرای بهبود فرآیندهای مختلف: از نوآوری های فنی تا تغییر سازمانی. ابتدا در سطح منطقه ای و در ماه مارس - فینال در سطح گروه انتخاب شد. ما آن را از همه راه پوشش دادیم: از طریق لیست های پستی، تابلوهای اعلانات، پورتال شرکتی، درخواست های شخصی مدیران کارخانه ها.

نحوه مقایسه پروژه ها در زمینه های مختلفهیئت داوران متشکل از 9 نفر بود: مدیران کل آسیاب ها، مدیر کل گروه، مدیر عملیات و من. ما معیارهای خود را برای ارزیابی پروژه ها ایجاد کرده ایم (به زیر مراجعه کنید). جدول).با این حال، مقایسه بازسازی نوار نقاله و توسعه یک جلسه توجیهی ایمنی ویدیویی بسیار دشوار بود. در نتیجه پروژه معرفی می شود مدیریت اسناد الکترونیکیزیرا این راه حل را می توان به راحتی و تقریباً بدون تغییر در کارخانه های دیگر پیاده سازی کرد. در مسابقات آینده، با این وجود تصمیم گرفتیم که تولید را پرورش دهیم و پروژه های سازمانیکه برای آن دو نامزد معرفی شد. معیارهای ارزیابی بدون تغییر باقی خواهد ماند.

اعطای جوایز به شرکت های برندهبرندگان جام دریافت کردند (به هر کسی که به فینال رسیدند جایزه دادند). علاوه بر این، هر کارخانه خودش تصمیمی برای تشویق کارمندی که در ابتدا این ایده را مطرح کرده بود گرفت. جایزه نقدی بلافاصله حذف شد، زیرا ما معتقدیم که این پیام ایدئولوژیک اشتباهی ایجاد می کند. شخصی گواهینامه ها را به مغازه ها داد ، شخصی هزینه سفر به ولادیمیر و غیره را پرداخت کرد.

دو نمونه از بهبودهای اجرا شده 

تعداد تعویض ماشین در هر شیفت 6 برابر کاهش یافت.در یک کارخانه، گلوگاه دستگاهی بود که محصولات را برش می داد. دو اندازه وجود داشت و دستگاه باید دائماً از یک فرمت به فرمت دیگر تنظیم می شد. ابتدا، با توزیع مجدد وظایف بین اپراتور ماشین و کارگران کمکی، سرعت تغییر را افزایش دادیم. سپس به این فکر کردیم که اصلاً چرا این همه تعدیل مجدد مورد نیاز است. معلوم شد که دلیل آن در بی نظمی ابتدایی هنگام ارسال سفارش است: ابتدا یک نفر با یک بسته کوچک از محصولات می آید، سپس دیگری و غیره.

راه حل به این صورت پیدا شد: ما برای هر فرمت در جلوی دستگاه یک بافر ایجاد کردیم. اکنون یک بافر ابتدا پردازش می شود. پس از تخلیه کامل، اپراتور دستگاه را مجدداً تنظیم می کند و برای دستگاه بعدی گرفته می شود. همزمان اولی را دوباره بارگیری کنید. این به ما امکان داد تا تعداد جابجایی ها در هر شیفت را به پنج کاهش دهیم (قبلاً 30 مورد بود) و بهره وری را 12٪ نسبت به وضعیت اولیه افزایش دهیم. البته از نظر تولید ناب می توان گفت که داشتن بافر ضایع است. با این حال، به این ترتیب توانستیم با انعطاف کافی تولید، بار را برابر کنیم. شاید گام بعدی (روزی) جایگزینی یک دستگاه بزرگ با دو دستگاه کوچک باشد که هر کدام با فرمت خاص خود کار می کنند.

حجم محصولات مرتب نشده 7.5 برابر کاهش یافت.در همان کارخانه، مشکل ذخیره بین عملیاتی بقیه دسته ها وجود داشت. وقتی محصولات از پرس بیرون می آیند، ممکن است تعداد ورق ها از تعداد بسته ها بیشتر شود، بنابراین همیشه چیزی باقی می ماند. ورق های جداگانه به انبار تحویل داده نمی شوند (فقط آنهایی که در یک بسته تکمیل شده اند) و دامنه (ضخامت، فرمت، درجه) بسیار گسترده است. همه ورق های فردی کنار گذاشته می شوند. قلوه سنگ ها به 300 متر مکعب رسید و مرتب کردن توده ها غیرممکن بود. محصولات خراب شده، خم شدن از وزن.

ابتدا، ما تجزیه و تحلیلی انجام دادیم تا بفهمیم کدام موقعیت ها اغلب در "انبار کار در حال پیشرفت" قرار می گیرند. مکان هایی روی زمین با کمک علامت گذاری برای آنها اختصاص داده شد - اکنون به لطف تجسم، بسته ها بسیار سریعتر شروع به تکمیل کردند. در حال حاضر بیش از 40 متر مکعب از ورق های فردی به طور همزمان در این فرم ذخیره نمی شود. ما قصد داریم یک سیستم قفسه بندی بسازیم که در آن ورق هایی از انواع "مکرر" در سلول های مورد نظر قرار می گیرد و برچسبی وجود خواهد داشت که نشان می دهد بسته مونتاژ شده است. به این ترتیب، ما به کاهش فضای ذخیره سازی و حتی شفافیت بیشتر در فرآیند دست خواهیم یافت.

دستورالعمل

روش های غربی مدیریت به دنبال استانداردسازی فرآیندها، تنظیم آنها و وادار کردن پرسنل به کار بر اساس این مقررات است. چنین روش هایی را حذف می کند بازخوردمدیریت با زیردستان، مدیریت به ندرت اتفاق می افتد و علاقه ای به نظر کارگران ندارد و بنابراین تولید ناکارآمد است. و کارگران برای تغییر وضعیت ناتوان هستند.

به منظور ایجاد فضای بهبود مستمر در کیفیت کار در تیم، کارکنان باید مطمئن باشند: - که مدیریت همیشه به نظر همه کارکنان شرکت علاقه دارد،
- اینکه هر کارمند شخصاً مسئول کار خود است و حق پیشنهاد بهبود دارد،
- اینکه همه تغییرات به صورت جمعی مورد بحث و تصویب قرار نخواهند گرفت،
- و اینکه این ابتکار همیشه تشویق خواهد شد.با چنین حمایتی از تغییر و تمرکز بر تغییر در سراسر سیستم مدیریتی، خود کارگران برای بهبود کارایی تولید تلاش خواهند کرد.همچنین مهم است که کارگران به آینده خود اطمینان داشته باشند. مدیر باید به زیردستان اطمینان دهد که حتی در مواقع سخت شرکت کارمند نخواهد داشت. اینکه هر کارمند برای شرکت ارزشمند است. چنین تضمین هایی به ویژه پس از آخرین مربوط است بحران اقتصادیو اخراج انبوه کارکنان در نتیجه آن.یکی دیگر از انگیزه ها امکان دریافت آموزش های پیشرفته در شرکت است. همراه با تحریک میل به رشد شغلیاین باعث بهبود کیفیت کار، بهره وری آن و کاهش هزینه های زمانی می شود.

برای کاهش ازدواج، باید موارد زیر را انجام دهید: - جمع آوری و تجزیه و تحلیل تمام علل ازدواج.
- شناسایی محصولات اصلی که اغلب ازدواج برای آنها اتفاق می افتد، و مراحل اصلی تولید که در آن رخ می دهد.
- بازجویی از همه کارمندان مرتبط با انتشار محصولات با کیفیت پایین در مورد این موضوع: نحوه رفع نقص.
- ایجاد یک برنامه عملیاتی برای بهبود؛
- ایجاد اصلاحات در فناوری فرآیندهای تولید لازم؛
- ایجاد دستورالعمل ها و توصیه هایی برای بهبود کیفیت محصول، در صورت لزوم، جزئیات رویه های تولید.
- بهبود سیستم انگیزش کارکنان برای رفع نقص.
- در صورت لزوم، آموزش هایی را برای کارکنان و حتی مدیریت انجام دهید.
تمامی این فعالیت ها باید با مشارکت مستقیم تیمی از کارگران انجام شود.

معرفی تولید ناب به این معنی که هر یک از کارکنان باید تلاش کنند تا کار خود را سریعتر، بهتر و با حداقل هزینه های کارگری انجام دهند، ابتدا ایجاد کارگروه هایی برای تسریع در تبادل اطلاعات بین مدیریت و تیم کاری ضروری است. از بین بردن تحریف و تاخیر در جریان اطلاعات. گروه های کاری باید از نمایندگانی از تمام بخش ها تشکیل شده و به طور منظم برای حل وظایف روزانه، هفتگی و ماهانه تشکیل جلسه دهند. هر گروه باید موضوع را در سطح خود حل کند، آن را تنظیم کند و راه حل نهایی را به رهبر ارائه دهد. تصمیمات گروه مربوط به افزایش راندمان تولید باید بلافاصله اجرا شود. و مدیریت میانی مسئول اجرای آنها باشد ثانیاً از مشاغل استفاده منطقی شود. این بدان معنی است که باید فضای آزاد در اطراف کارگر وجود داشته باشد، هیچ مانعی برای حرکت او وجود نداشته باشد، گذرگاه هایی که به طور منطقی بین ماشین ها و کارگاه ها طراحی شده باشند. این امر باعث افزایش میزان استفاده از تجهیزات، صرفه جویی در زمان و هزینه ها، آزاد شدن فضای تولید و کاهش تلفات در حین جابجایی می شود.ثالثاً باید فعالیت ها را تغییر دهید (تغییر کارمندان). این کار کارگران را با فرآیندهای مرتبط آشنا می کند، به وضوح نشان می دهد که چه اتفاقی می افتد زمانی که محصولات معیوب وارد فروشگاه بعدی می شوند. کارگران می توانند با برقراری ارتباط، مشکلات متقابل کارکردی را به طور مشترک حل کرده و آنها را برطرف کنند. کارکنان نظم و انضباط دارند، درک می کنند که چه چیزی تولید را کند می کند و کدام متخصصان کار یکدیگر را دوباره انجام می دهند.چهارم اینکه، معرفی سیستم تعمیر و نگهداری تجهیزات و محل کار، زمان تعویض را کاهش می دهد، خطر تصادف را کاهش می دهد و ایمنی تولید را افزایش می دهد. در نتیجه یک نگرش دقیق، میزان استفاده از تجهیزات به حداکثر مقدار خود می رسد.

پاسخ به چه سوالاتی را در این مقاله خواهید یافت:

چرا به مدیر عاملنیاز به گوش دادن به کارگران؟
چگونه کارکنان را تشویق به بهبود کار خود کنیم؟
چه ابزارهای عملی برای بهبود کارایی تولید وجود دارد؟

همچنین خواهید خواند:

کارگروه چگونه مشکل ازدواج را در شرکت VSMPO-Avisma حل کرد؟
چرا زمان چرخه کل تولید در کارخانه تجهیزات الکتریکی خودرو کالوگا کاهش یافت؟
مشاوره تخصصی: چگونه کایزن را در پنج روز پیاده سازی کنیم (نظر مایکل ویدر)؟

قبل از مونتاژ موتور، آرمیچر موتور متعادل می شود تا ارتعاشات را از بین ببرد - قطعات خمیری به آن متصل می شوند که مانند پلاستیکین از کل قطعه جدا می شوند.

کار دوره ای فعالیتی است که در هر چرخه ساخت یا پردازش یک قطعه شامل نمی شود: کنترل، تعویض ابزار، روغن ها، دریافت قطعات، مواد در انبارها، تمیز کردن محل کار و غیره.

برای اینکه تولید کارآمد باشد، خرید تجهیزات و ایجاد فناوری تولید کافی نیست. بخش اصلی فرایند تولیدکار کارکنان است اگر بتوانید نه تنها به مردم بیاموزید که کارهای روزمره را با کیفیت بالا انجام دهند، بلکه به آنها علاقه داشته باشید که دائماً عملکرد خود را بهبود بخشند، تولید شما به آرامی و کارآمد کار خواهد کرد. مهم است که تکنولوژی کنترل مناسب را انتخاب کنید.

روش‌های مدیریت غربی استانداردسازی فرآیندها، توصیف آنها در مقررات و جلب توجه کارکنان را به شدت «از بالا به پایین» توصیه می‌کنند. اما چنین تکنیک هایی تقریباً بازخورد رهبر با مردم را حذف می کند. در نتیجه مدیرکل به ندرت از تولید بازدید می کند و گوش دادن به نظر کادر کاری یا فنی را ضروری نمی داند. در نتیجه بسیاری از فرآیندهای تولید ناکارآمد هستند و به ذهن کارگر یا متخصص نمی رسد که بتواند شرایط را تغییر دهد. به عنوان مثال، دکمه دستگاه در زیر دست راست کارگر قرار دارد و برای انجام عملیات باید بچرخد و حدود یک دقیقه را صرف کل فرآیند کند. در مقیاس کل شرکت، این یک سرمایه گذاری زمانی قابل توجه است. اگر دکمه به زیر منتقل شود دست چپ، این روش بیش از 15 ثانیه طول نخواهد کشید. مشکل اینجاست که این گونه سوالات قاعدتاً به سطح مدیریت عالی نمی رسد.

کارگری که احساس می کند یک شرکت کننده درگیر در فرآیند است، به مدیر می گوید که چگونه عملیات تولید را تسریع کند. و صرفه جویی در زمان آشکار خواهد بود.

چگونه مدیر عامل را به کارکنان علاقه مند کنیم

اگر در تیم جستجوی مداوم راه‌هایی برای توسعه ایجاد کنید، کارکنان بهبود فرآیندهای تولید در سایت خود را به عنوان یک کار روزانه و ضروری تلقی خواهند کرد. چگونه انجامش بدهیم؟ سعی کنید افکار زیر را به زیردستان منتقل کنید:

من به نظر همه کارکنان شرکت علاقه مند هستم.
هر کس مسئول گردش کار خود است و می تواند پیشرفت هایی را پیشنهاد دهد. همه شنیده خواهند شد.
تصمیم برای تغییر فرآیندهای تولید در کارگروه ها مطرح و به صورت جمعی اتخاذ خواهد شد.
کارگران ابتکاری تشویق خواهند شد.

هنگامی که کارمندان می بینند که شما از تغییر حمایت می کنید، که کل سیستم مدیریت شرکت روی آنها متمرکز است، فعالانه به دنبال راه هایی برای بهبود خواهند بود. کار خود. به همان اندازه مهم است که کارکنان به آینده اطمینان داشته باشند. اگر تهدید اخراج در هوا وجود داشته باشد، مسئولیت فرآیند کار و بهبود آن غیرممکن است. مثلاً در شرکت خودمان به مردم قول دادم تا زمانی که مسئولیت تولید را برعهده داشتم، هیچ یک از آنها اخراج نشوند. ما در مورد تیمی متشکل از افراد همفکر صحبت می کنیم که طی چندین سال آن را تشکیل دادم. برای شرکتی که در بازار الکل مشارکت می کند، جایی که چرخش کارکنان به طور مکرر انجام می شود، چنین تضمین هایی بسیار مرتبط هستند.

یکی دیگر از انگیزه های توسعه، فرصت کسب مهارت های حرفه ای در کارخانه است. وقتی تولید افتتاح شد، متخصصان کمی بودند. فارغ التحصیلان دانشگاهی را به جایگاه فناور رساندیم و از صفر به آنها آموزش دادیم. من 70 تا 80 درصد از زمان را در مغازه ها سپری می کردم و با مدیران و کارگران صحبت می کردم و در مورد چگونگی حل مشکلات سیستمی مشاوره می دادم. ما تا به امروز این کار را انجام می دهیم. علاوه بر این، ما از کارکنان در پیگیری رشد شغلی آنها حمایت می کنیم. همه اینها به مردم ما این امکان را می دهد که باور کنند افزایش راندمان تولید (بهبود کیفیت، بهره وری، کاهش هزینه های زمانی) به هر یک از آنها بستگی دارد.

چگونه گروه کاری عیوب ساخت را کاهش داد

در شرکت "VSMPO-Avisma" در یکی از مغازه ها ازدواج زیادی وجود داشت. برای مقابله با مشکل، کارگروهی ایجاد کرده ایم.

1. آنچه انجام شده است:

جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها در مورد علل عدم انطباق محصولات؛
محصولات اصلی "مشکل" (میله های جعلی
و حلقه های نورد) و مراحل تولید "مشکل" ( آهنگری و تمیز کردن میله ها ، تولید صفحات خالی برای حلقه ها)؛
یک بررسی پرسشنامه از کارکنان درگیر در تولید این محصولات انجام شد.
یک برنامه اقدام برای کاهش تعداد نقص ها ایجاد شد.
اصلاحاتی در اسناد تکنولوژیکی موجود انجام شده است که برخی از نکات مهم تولید را روشن می کند.
توصیه هایی برای بارگیری کوره ها نوشته شده است که امکان آهنگری با کیفیت بالا و به دست آوردن محصولات مطبوع را فراهم می کند.
روش جعل در پرس به تفصیل و شرح داده شد.
"نقشه های جعل" ایجاد شد که در آن توالی انتقال و زمان اختصاص داده شده برای هر انتقال نشان داده شده است.
دستورالعملی نوشته شد که توضیح می دهد چگونه می توان کیفیت آهنگری فلز را با بهینه سازی فرآیند تمیز کردن بهبود بخشید.
سیستم انگیزه برای کارگران فروشگاه جعل تغییر کرده است: اکنون نقص ها در جلسات تیم ها تجزیه و تحلیل می شود ، این اطلاعات هنگام تصمیم گیری در مورد پاداش ها در نظر گرفته می شود.
آموزش اپراتورها، آهنگران، سرکارگرها با استانداردهای جدید کار انجام شد، صدور گواهینامه سازماندهی شد.
آموزش سرکارگران در سیستم تولید ناب انجام شد که به تغییر دیدگاه در مورد تولید و تمایل کارکنان به پیشنهاد بهبود کمک کرد.

2. خط پایین.در طول سال، تعداد محصولات معیوب 46 درصد کاهش یافته است. بلافاصله به این نتیجه نرسیدیم. در ابتدا به دلیل سوء تفاهم از سوی کارگران مغازه، اجرای پروژه با مشکل مواجه شد. اما پس از آن در فرآیند کار تیمی و آموزش، نیاز و فرصت تغییر آشکار شد و سپس کار به سرعت و دوستانه پیش رفت.

بر اساس مطالب ارائه شده توسط Antonina Sokolova، مربی کسب و کار در CenterOrgProm

نظر متخصص

مایکل ویدر
رئیس و مربی ارشد شرکت بین المللی رهبری تعالی، کلرادو اسپرینگز، ایالات متحده؛ کارشناس خبره در اجرای تولید ناب

مردم نباید از پیشنهاد بهبود هراس داشته باشند، برعکس، باید مطمئن باشند که تلاش هایشان پاداش خواهد گرفت. برای اینکه کارکنان علاقه مند به جستجوی روش های بهینه سازی در یک دوره طولانی باشند، لازم است به تدریج با هم ارتباط برقرار کنند انگیزه مادی. به عنوان مثال، پرداخت پاداش در پایان سه ماهه (سال) بر اساس نتایج پس انداز ناشی از تبدیل وجوه. مهم است که همه کارکنان به طور مساوی دریافت کنند درصدجوایز و در مورد آن می دانستند. اگر یک مدیر ارشد، به عنوان مثال، پاداش تشویقی در پایان سال دریافت کند - 15٪ از حقوق، آنگاه کارگر باید حداقل 15٪ دریافت کند.

Leadership Excellence International در سال 1995 تاسیس شد. ارائه خدمات مشاوره ای برای بهینه سازی فرآیندهای تولید و کسب و کار، حذف زیان های پنهان در تولید، در سازمان های بخش خدمات. این شعبه در هند، مالزی، سنگاپور دارد و فعالانه در بازار روسیه فعالیت می کند.

نحوه اجرای تولید ناب

وظیفه اصلی مدیر کل این است که آغازگر اجرای روش تولید ناب و حامی فعال آن باشد. در عمل می توانید اجرا را به مدیر تولید بسپارید.

ابزارهای مدیریتی وجود دارد که کارکنان را تشویق می کند تا به فرآیند کار علاقه مند شوند و همچنین به طور مداوم عملکرد را بهبود می بخشند. هدف همه آنها پیاده سازی در شرکت است تفکر ناب. این بدان معناست که هر شرکت کننده در فرآیند باید تلاش کند تا کار خود را سریعتر، بهتر و با کمترین تلاش انجام دهد. در کارخانه ما از پنج ابزار استفاده می کنیم:

1. ایجاد کارگروه حل مسئله مستقل.

2. مدیریت بصری.

3. استفاده منطقیسایت تولید

4. تغییر فعالیت های پرسنل.

5. تعمیر و نگهداری تجهیزات (محل کار).

1. ایجاد یک گروه کاری مستقل برای حل مسئله

به عنوان یک قاعده، اطلاعات یک کارگر در طول زنجیره زیر به مدیر کل می رسد: کارگر - سرکارگر - سرکارگر - مهندس فرآیند - رئیس بخش - رئیس کارگاه - مدیر تولید - مدیر کل. در نتیجه، اطلاعات ممکن است تحریف شده یا با تاخیر دریافت شوند.

برای سرعت بخشیدن به تبادل اطلاعات، گروه های کاری را در شرکت ایجاد کردم. آنها از نمایندگان همه تشکیل شده اند بخش های تولید. گروه ها حدود یک بار در هفته ملاقات می کنند. به کارمندان وظایف روزانه، هفتگی، ماهانه محول می شود. هر گروهی موضوع را در سطح خود حل می کند، آن را تنظیم می کند و سپس با تصمیم گیری به سراغ من می آید. من برای شما یک مثال می زنم. آماده‌سازی کربن فعال قبل از بارگیری در ستون‌های کربن، فرآیندی پر زحمت و کثیف بود. به ابتکار کارمندان، کارخانه ای توسعه و ساخته شد که امکان کاهش هزینه های نیروی کار و کیفیت بهتر را برای انجام این عملیات فراهم می کند. اکنون فناوری آماده سازی زغال سنگ دانش شرکت ما است

آنچه می دهد.در نتیجه این عمل، سال های گذشتهتلفات مواد اولیه و مواد کمکی چندین برابر کاهش یافته است.

مدیر عامل صحبت می کند

الکسی بارانوف

در یکی از شرکت های مونتاژ خودرو روسیه، کار به شرح زیر ساخته شده است. بر جلسه هفتگیتیم اسمبلر پیشنهادات اپراتورها را برای بهبود فرآیند در نظر می گیرد. سپس در مورد اجرای یک یا چند پیشنهاد تصمیم گیری می شود. در این صورت در اکثر شرکت ها چه اتفاقی می افتد؟ تصویب هفتگی پیشنهادات منطقی، ویزا در بسیاری از دفاتر. اینجا چه خبره؟ تصمیم تیم برای مدیریت الزام آور است. و رئیس مغازه یک ماه فرصت دارد تا آن را اجرا کند. ملاقات نکردید - خودتان را سرزنش کنید. این تیم یک ماه دیگر دوباره تشکیل جلسه می دهد و گزارش می خواهد.

TsentrOrgProm LLC یک ارائه دهنده خدمات روسی برای توسعه سیستم های ناب ( لاغر، کایزن، سیستم تولید تویوتا). مشتریان - Rusal، KamAZ، VSMPO-Avisma، AvtoVAZ، Uralmashzavod، کارخانه شیرینی سازی 1 مه، Uralsvyazinform و سایر شرکت ها در روسیه و کشورهای همسایه.

2. مدیریت بصری

ابزارهای مدیریت بصری بسته به ویژگی های تولید می توانند متفاوت باشند. توسعه و بکارگیری ابزارهای مدیریت بصری در تولید معمولاً بر عهده بخش کیفیت است. در کارخانه ما نمودارهای میله ای در جلوی کارگاه ها وجود دارد و همه کارکنان می توانند با شیفت کاری با وضعیت خط تولید آشنا شوند. نشانگرهای زیر هنجار با رنگ قرمز مشخص شده اند. سپس تجزیه و تحلیل زمان خرابی می آید، همه مجریان علل آن را شناسایی می کنند. آنها می توانند سازمانی، مرتبط با عرضه، عملکردی و غیره باشند. کارمندان بخش کیفیت کار خط بطری در هر شیفت، عملکرد ماشین آلات را مستند می کنند و دلیل توقف را تجزیه و تحلیل می کنند. همه اینها در برگه های اولیه حسابداری ذکر شده است، جمع آوری و سپس در جلسات با رئیس فروشگاه تجزیه و تحلیل می شود. یکی دیگر از ابزارهای مفید برای مدیریت بصری در تولید، رنگ متمایز لباس کار کارکنان QCD است. در تولید ما، متخصصان این بخش لباس های روشن می پوشند تا هر یک از کارکنان در صورت بروز مشکل یا سوال سریعاً مشاوره بگیرند.

آنچه می دهد.صرفه جویی در زمان و هزینه های نیروی کار.

مدیر عامل صحبت می کند

الکسی بارانوف
مدیر کل CenterOrgProm LLC، یکاترینبورگ

همراه با هیستوگرام، می توانید از سیستم برد andon - یک دستگاه استفاده کنید کنترل بصریفرایند تولید. این می تواند یک تابلوی امتیاز باشد که نشان می دهد چه اتفاقی در شرکت می افتد، یا چندین لامپ که روشن می شوند و در مورد فرآیندهای خاص اطلاع می دهند. به عنوان مثال، چراغ قرمز نشان می دهد که تجهیزات به دلایلی متوقف شده است، در صورت نیاز به بارگیری تجهیزات، چراغی با رنگ متفاوت روشن است، یعنی مواد تمام شده یا نیاز به دخالت کارگران است.

3. استفاده منطقی از محل تولید

محل های کاری که به طور منطقی سازماندهی شده اند شرایط زیر را برآورده می کنند: فضای آزاد در اطراف کارگر، عدم وجود مانع (هیچ مانعی در حرکات او ایجاد نشود)، گذرگاه های بین ماشین ها و کارگاه ها به گونه ای طراحی شده اند که کارگران مجبور نباشند زمان زیادی را برای جابجایی صرف کنند.

آنچه می دهد.افزایش میزان استفاده از تجهیزات، صرفه جویی در زمان و هزینه های نیروی کار، آزادسازی فضای تولید، کاهش تلفات در حین حمل و نقل و جابجایی.

تمرین‌کننده می‌گوید

مارینا آنتیوفیوا
مدیر توسعه، بهینه سازی تولید و سیستم مدیریت کیفیت، بخش Autocomponents، Avtokom OJSC، Kaluga

در سال 2005، در کارخانه تجهیزات الکتریکی خودروی کالوگا (KZAE)، سرپرستی مرکز توسعه تولید را بر عهده گرفتم. از آنجایی که تجهیزاتی وجود داشت که جابه‌جایی آنها آسان بود و عملیات کوتاه‌مدت انجام می‌شد، ما شروع به بهبود در مناطق مونتاژ کردیم. در تمام کارخانه های روسیه، اکنون کمبود پرسنل وجود دارد؛ کمبود متعادل کننده در سایت های مونتاژ این شرکت وجود داشت. هنگام مشاهده کار اپراتور، مشخص شد که متعادل کننده خمیر را در انبار کارگاه چهار تا پنج بار در هر شیفت دریافت می کند (که هر قسمت 1.66 ثانیه است). اگر خمیر متعادل کننده به محل کار تحویل داده شود، این کار باعث کاهش 35 ساعته کار دوره ای می شود.

مثالی دیگر. با تجزیه و تحلیل کار سایت مونتاژ واحد، مشخص شد که تجهیزات نه بر اساس زنجیره فناوری، بلکه طبق اصل "جایی که فضای آزاد وجود دارد" قرار داده شده است. ما یک طرح جدید ایجاد کردیم، تجهیزات را به صورت سری مرتب کردیم - مطابق با روند فناوری. حالا قطعه از ماشینی به ماشین دیگر می رفت و از دستی به دست دیگر منتقل می شد. نیاز را از بین برد در تعداد زیادظروف و قطعات یدکی 90 متر مربع متر فضا، زمان کل چرخه تولید از 420.11 ثانیه کاهش یافت. تا 331.86 ثانیه مطرح کرد توان عملیاتیطرح با 20٪. و مهمتر از همه، اپراتورها، عمدتاً زنان، دیگر بار را از یک محل کار به محل دیگر حمل نمی کنند.

JSC "اتوکام"- یکی از تامین کنندگان AvtoVAZ، مدیریت می کند گیاه کالوگااتوالکترونیک، کارخانه اتوپریبور (کالوگا)، کارخانه مکانیکی کوزلسکی (منطقه کالوگا)، کارخانه الکتروتکنیکی لیسکوفسکی (منطقه نیژنی نووگورود)، کارخانه خودروسازی سرپوخوف، مالک 50 درصد از کارخانه Kinelagroplast (منطقه سامارا) است. این شرکت در سال 2000 تاسیس شد. تعداد کارکنان 16.5 هزار نفر است. گردش مالی سالانه - 300 میلیون دلار آمریکا.

4. تغییر فعالیت ها (چرخش کارکنان)

بعد از اینکه به مردم توضیح دادید که امکان و ضرورت ارائه بهبود وجود دارد، لازم است که این کار نه هر از گاهی، بلکه به صورت سیستماتیک انجام شود. این مهم است که کارکنان بدانند نتیجه کار در حوزه تولیدشان به چه چیزی بستگی دارد تا با فرآیندهای مرتبط آشنا شوند. اگر کارمندی محصولات بی کیفیت تولید کند و به مغازه بعدی برسد، کارگران این مغازه فرصتی برای فکر کردن در مورد بهبود روند ندارند - لازم است ازدواج را از بین ببرند. شما می توانید این مشکل را با چرخش کارکنان حل کنید. به مدیر تولید توصیه کنید که چندین بار در سال متخصصان را از یک مغازه به مغازه دیگر منتقل کند.

در کارخانه ما، متخصصان یک کارگاه به طور دوره ای به کارگاه دیگر می روند و مدتی در آنجا کار می کنند. به عنوان مثال، فن‌آوران از مغازه ترکیبی به مغازه بطری‌سازی می‌روند، جایی که سؤالات بیشتری به سازمان‌دهی کار و مونتاژ مربوط می‌شود. این عمل تا کنون فقط در تولید مرسوم بوده اما به مرور زمان امیدوارم در کل شرکت اجرا شود.

آنچه می دهد.کارمندان با فرآیندهای مرتبط آشنا می شوند، ارتباط برقرار می کنند، برای حل مشکلات متقابل کارکردی با یکدیگر کار می کنند و سپس روش را استاندارد می کنند تا از عود مجدد این مشکلات در آینده جلوگیری شود. علاوه بر این، این رویکرد کارکنان را انضباط می کند، به شما امکان می دهد بفهمید دقیقا چه چیزی کار را در شرکت کند می کند، که متخصصان کار یکدیگر را کپی یا دوباره انجام می دهند.

5. تعمیر و نگهداری تجهیزات (محل کار)

کار در شرکت باید راحت باشد. برای انجام این کار، لازم است که وضعیت تجهیزات بی عیب و نقص باشد، همه چیز لازم (ابزار، قطعه کار) در دسترس باشد و تمام موارد غیر ضروری از روی دسکتاپ حذف شود. شرکت ما دارای یک سیستم مراقبت از تجهیزات است که نیاز به مشارکت نه تنها کارکنان بخش فنی، بلکه اپراتورهای ماشین در محل کار آنها نیز دارد. این شامل نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده و بازرسی های پیشگیرانه است.

آنچه می دهد.زمان تعویض کاهش می یابد، خطرات خاموش شدن اضطراری تجهیزات کاهش می یابد و ایمنی تولید افزایش می یابد. در نتیجه نگرش دقیق به تجهیزات در شرکت ما، ما به حداکثر میزان استفاده از خطوط بطری - 0.88-0.90 (در حالی که معمولاً 0.80-0.85 است) با استفاده از تجهیزات داخلی به دست آوردیم. برخی از شرکت ها نمی توانند در تجهیزات پیشرفته آلمانی و ایتالیایی به این امر دست یابند.

سیستم کنترل بصری بوئینگ

سیستم مدیریت تولید بصری در مرکز طراحی بوئینگ مسکو به شرح زیر است. طراحان در یک سالن بزرگ هستند، هر کدام محل کار خود را دارند که با پارتیشن های کوچک از بقیه محصور شده است. هر فردی با کامپیوتر خودش کار می کند و چیزی حواسش را پرت نمی کند، اما اگر بلند شود می تواند کل سالن را ببیند. محل کاررهبر - در برخی از ارتفاعات، و او کل سالن را می بیند. مرکز چنین سیستم بصری را اتخاذ کرد: اگر طراح کار را انجام داده باشد، یک پرچم سبز را برافراشته است. مدیر می بیند که کارمند آزاد است و می تواند کار بعدی را انجام دهد. اگر مجری مشکلاتی داشته باشد که نیازی به توجه فوری نداشته باشد، پرچم زرد را بلند می کند. و رهبر می داند که وقتی وقت آزاد دارد باید به این شخص نزدیک شود. اگر مشکل جدی است (طراح نمی تواند حتی نیمی از وظیفه خود را انجام دهد)، کارمند یک پرچم قرمز را برمی انگیزد - این در حال حاضر یک سیگنال نه تنها برای مدیر، بلکه برای کل تیم کارمندانی است که از قبل تعیین شده است. اعضای تیم یک پرچم قرمز را می بینند و فوراً به سراغ یکی از همکارانی می روند که به کمک نیاز دارد، مشکل را پیدا می کنند و با هم مشکل را برطرف می کنند.

بر اساس مواد ارائه شده توسط TsentrOrgProm LLC

مدیر عامل صحبت می کند

الکسی بارانوف
مدیر کل CenterOrgProm LLC، یکاترینبورگ

در یکی از شرکت ها صنعت سبک، واقع در ولگا، در تیپ تعبیه کنندگان بود وضعیت بعدی: هر قفل ساز وظیفه جعبه مخصوص به خود را داشت که در آن همه ابزار، وسایل، اجزاء، از جمله موارد کاملا غیر ضروری وجود داشت. زمان زیادی طول کشید تا ابزار لازم برای کار را پیدا کنید - بیش از پنج دقیقه. هنگامی که شرکت شروع به سازماندهی محل کار کرد، گروه کاری به همراه تنظیم کنندگان، محتویات جعبه های آنها را تجزیه و تحلیل کردند. آنها هر چیزی که به ندرت استفاده می شد و غیر ضروری بود را حذف کردند و به این نتیجه رسیدند که به جای جعبه برای هر تنظیم کننده، می توانید یک جعبه برای کل تیم تهیه کنید. بنابراین به جای دوازده جعبه ابزار، فقط چهار جعبه وجود داشت. از آنجایی که تعداد ابزارها و وسایل کاهش یافته است، زمان جستجو است ابزار لازماکنون کمتر طول می کشد - فقط چند ثانیه.

نحوه پیاده سازی کایزن در پنج روز

مایکل ویدر
رئیس و مربی ارشد شرکت بین المللی رهبری تعالی، کلرادو اسپرینگز، ایالات متحده؛ کارشناس خبره در اجرای تولید ناب.

شما می توانید اجرای کایزن را در سازمانی با یک حمله پنج روزه شروع کنید. مدیر کل می تواند شخصاً در فرآیند شرکت کند، کنترل فرآیند را به مدیر تولید بسپارد (اگر در مورد آن صحبت می کنیم کارخانه تولید) یا یک مشاور خارجی استخدام کنید.

روز 1.مدیر عامل باید هدف مشخصی را برای کارمندان تعیین کند که بعد از دوره پنج روزه به آن دست یابند (حذف ضایعات تا این اندازه درصد، افزایش بهره وری به میزان زیاد، کاهش زمان چرخه و غیره). به ویژه مهم است که نشان دهید که به نظر نه تنها مدیر ارشد، بلکه کارگر نیز گوش خواهید داد.

مرحله بعدی ایجاد یک کارگروه است. نباید بیش از شش تا هشت نفر را شامل شود. هر یک از اعضای گروه یک رای دارد، هرکس حق دارد نظر خود را بیان کند. ترکیب تقریبی گروه:

دو اپراتور (انجام کار مکانیکی)؛
مهندس یا ناظر (مدیر مسئول یک منطقه خاص که در آن به بهبود نیاز است)؛
رئیس خدمات کیفیت (اگر ما در مورد فرآیندهایی صحبت می کنیم که کیفیت به آنها بستگی دارد) یا تعمیرکار (اگر اینها فرآیندهای تولید هستند).
دو نفر از بخش های دیگر (بخش حسابداری، خرید یا پذیرش-حمل و نقل، نماینده تامین کننده یا مشتری)؛ این افراد که در جریان این فرآیند نیستند، سوالاتی را مطرح می‌کنند، شاید احمقانه، از دیدگاه متخصصان، اما برای ظهور ایده‌های جدید و نوآورانه ضروری است.

این تیم به فروشگاه می رود و داده هایی را در مورد عملکرد عملیات جاری در یک روز جمع آوری می کند (حجم تولید، نرخ ضایعات، مشکلات کیفیت، ضررهای پنهان به دلیل جابجایی در انبار، زمان از کار افتادن دستگاه و غیره). سپس مشکلاتی که در فرآیند دستیابی به هدف تعیین شده توسط مدیرکل ایجاد می شود تشریح می شود. وظیفه روز اول گروه درک هدف و جمع آوری اطلاعات در مورد فرآیند است.

روز 2.مسئول (مدیرعامل، مدیر عامل، مشاور خارجی) باید در بررسی لیست مسائل تیم که باید در مسیر رسیدن به هدف مورد توجه قرار گیرند، رهبری کند. همه شرکت کنندگان در بحث شرکت دارند. ایده های مشابه را ترکیب کنید و سعی کنید روی دو یا سه راه حل ممکن تمرکز کنید. بهبودهای پیشنهادی باید قابل اندازه گیری باشد.

روز 3.این کارگروه امکان اجرای ایده ها را بررسی می کند. اجازه دهید تیم موافقت کند که بهبودهای آزمایشی کوچکی اجرا شود که همه کارکنان بتوانند در آن شرکت کنند. یکی از اعضای تیم باید شروع به مستندسازی رویه‌های جدید کند. لازم به ذکر است گروه حداکثر تا روز پنجم گزارش تحولات را به مدیر کل ارائه می کند.

روز چهارماین گروه به اجرای تغییرات ادامه می دهد و شروع به کار بر روی اندازه گیری اثربخشی فرآیند جدید می کند. برای اینکه به مدیریت بگوید تیم چه پیشرفت هایی را ایجاد کرده است، باید عملکرد را قبل و بعد از تغییر مقایسه کند.

روز پنجمگروه مستندات رویه های عملیاتی جدید را نهایی می کند و به مدیر عامل گزارش می دهد (اگر او در طوفان فکری) چه پیشرفت هایی انجام شد.

در تعیین مسیرهای اصلی برای بهبود شرایط کار، مجدداً بر طبقه بندی که قبلاً تعریف کردیم تکیه می کنیم.

اقدامات اصلی برای کاهش تنش فیزیکی و عصبی به شرح زیر است:

افزایش سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای تولید پرکار، استفاده از تجهیزات مدرن با کارایی بالا.

بهبود سازماندهی مشاغل؛

سازماندهی روشها و روشهای کار؛

بهینه سازی سرعت کار؛

بهینه سازی رژیم کار و استراحت؛

بهبود خدمات حمل و نقل برای مشاغل مرتبط با اجسام سنگین کار؛

استقرار علمی استانداردهای نگهداری تجهیزات و استانداردهای زمان نگهداری، با در نظر گرفتن مقدار اطلاعاتی که یک کارمند می تواند به درستی درک کند، پردازش کند و تصمیم به موقع و درست بگیرد.

جایگزینی کار مستلزم مشارکت تحلیلگرهای مختلف (شنوایی، بینایی، لمس و غیره)؛

جایگزینی کاری که عمدتاً به استرس روانی نیاز دارد با کار فیزیکی؛

جایگزینی کار با پیچیدگی و شدت متفاوت؛

بهینه سازی رژیم های کار و استراحت؛

پیشگیری و کاهش یکنواختی کار با افزایش محتوای کار.

ریتم سازی زایمان (کار طبق برنامه با بار کاهش یافته 10-15٪ در ساعات اول و آخر شیفت کاری)؛

کامپیوتری کردن کارهای محاسباتی و تحلیلی، استفاده گسترده از رایانه های شخصی در عمل مدیریت تولید، سازماندهی بانک های داده های رایانه ای در جنبه های مختلف فعالیت های تولیدی و غیره.

از جمله اقداماتی که با هدف بهبود شرایط اجتماعی و بهداشتی کار انجام می شود، اقداماتی برای بهبود شرایط هواشناسی وجود دارد.

مشخص است که بازیابی عملکردهای مختل در هنگام استراحت زمانی کامل می شود که شرایط هواشناسی مطلوب در اتاق استراحت ایجاد شود. برای کسانی که در فروشگاه های گرم کار می کنند، کابین ها یا اتاق های استراحت ویژه ای ایجاد می شود که دمای دیوارها در آنها کمتر از دمای هوا است. در عین حال، لازم است تأثیر منفی احتمالی تغییر شدید دما در محل کار و محل استراحت در نظر گرفته شود. بنابراین وقتی دمای هوا در محل کار مثلاً حدود 40 درجه سانتیگراد است، دمای هوای اتاق استراحت باید در سطح 25-28 درجه سانتیگراد حفظ شود.

برای جلوگیری از گرمای بیش از حد، استراحت های تنظیم شده (هر کدام 3-5 دقیقه) اهمیت زیادی دارد که در طی آن کارگران خود را با آب گرم یا سرد تا کمر پاک می کنند و بدن را با حوله می مالند. در طول این استراحت های منظم مفید است که آرام در اتاق استراحت بنشینید، جایی که شرایط راحت ایجاد می شود.

علاوه بر جلوگیری از گرمازدگی، جلوگیری از هیپوترمی بدن کارگران که یکی از عوامل سرماخوردگی است در شرایط تولید از اهمیت بالایی برخوردار است. دلیل اصلی بروز سرماخوردگی شرایط نامناسب اماکن صنعتی و پوشاک نامناسب است. علت سرماخوردگی اغلب نه در اثر شدید سرما بر بدن انسان، بلکه در اثر طولانی مدت سرد شدن بر روی سطح پوست است.

سرماخوردگی نیز نه چندان از قرار گرفتن در معرض هوای سرد، که از ترکیب آن با رطوبت بالا به وجود می آید. رطوبت به خنک شدن بدن کمک می کند و در مواردی که سطح پوست با عرق پوشیده شده باشد، زیرا پوست مرطوب بسیار بیشتر از خشکی خنک می شود. انتقال حرارت به ویژه هنگامی که پوست با عرق در دماهای پایین یا باد پوشانده می شود افزایش می یابد.

ابزار اصلی پیشگیری از سرماخوردگی بهبود شرایط بهداشتی و بهداشتی در کارگاه، در محل و سفت شدن سیستماتیک بدن است. در دوره سرد سال، در اماکن صنعتی بسته، لازم است هر چیزی که به هیپوترمی بدن کمک می کند حذف شود: جریان های تیز هوای سرد که از طریق دروازه های باز، درها، پنجره های بدون شیشه و غیره وارد می شوند. حفاظت از محل کار در اماکن صنعتی در برابر جریان های تیز هوای سرد با باز شدن مکرر درها و سایر بازشوها با استفاده از قفل، دهلیز، پرده هوا و غیره ضروری است. در صورت غیرممکن بودن نصب دهلیزها در مکانهایی که آبکشی وجود دارد، باید پارتیشن های تا ارتفاع 3 متر در نزدیکی محل کار نصب شود، برای محافظت بیشتر در برابر سرمایش می توان رادیاتور را روی پارتیشن ها قرار داد.

وضعیت شرایط کار هواشناسی نیز توسط چنین عاملی از محیط تولید مانند تابش مادون قرمز تعیین می شود.

اشعه مادون قرمز که از منبع تابش به شکل منتشر می شود امواج الکترومغناطیسی(طول 0.76 تا 420 میکرون) جذب پوست شده و باعث گرم شدن آن می شود. قدرت تابش و توزیع بر روی بخش های جداگانه طیف به دمای مطلق جسم ساطع کننده بستگی دارد.

برای ارزیابی تاثیر تابش مادون قرمز بر کارگران، همراه با ویژگی های طیفی، شدت تابش مهم است. برای اندازه گیری شدت انرژی تابشی منابع گرمایش صنعتی، از یک اکتینومتر (شامل یک گالوانومتر و یک گیرنده تابش حرارتی) استفاده می شود. شدت تابش با تعداد کالری های کوچکی که به مدت 1 دقیقه روی 1 سانتی متر مربع از سطح می افتد اندازه گیری می شود. شدت تابش حرارتی در محل کار هنگام انجام عملیات تولید خاص از 0.1 تا 15-18 کیلو کالری در دقیقه * سانتی متر مربع و بیشتر است. با دور شدن محل کار از منابع تابش، شدت شار گرما کاهش می یابد. برای محدود کردن قرار گرفتن در معرض اشعه مادون قرمز، لازم است کارگر در فاصله معینی از منبع تشعشع باشد و لباس محافظ مناسب در اختیار او قرار گیرد.

یکی از ابزارهای مهم پیشگیری از خستگی در اثر شدت صدا، تناوب دوره های کار و استراحت در اثر صدا است. استراحت تنها در صورتی تأثیر منفی سر و صدا را بر ظرفیت کاری کاهش می دهد که مدت و میزان استراحت با شرایطی مطابقت داشته باشد که تحت آن مؤثرترین بازیابی اقدامات تحریک کننده قرار گرفتن در معرض نویز مراکز عصبی رخ می دهد، بنابراین هنگام انتخاب وسیله ای برای افزایش ظرفیت کار. برای یک تولید خاص، لازم است تأثیر استراحت در محدود کردن تأثیر سر و صدای شدید بر بدن انسان در نظر گرفته شود.

فراهم كردن بهترین شرایطروشنایی، روشنایی مطلوب باید با در نظر گرفتن ویژگی های نور (ضریب انعکاس) سطح کار، اندازه قطعه کار، دفعات و مدت زمان استراحت در طول روز کاری، ماهیت فرآیند کار، به ویژه تنظیم شود. ، دقت کار تصویری.

هنجارهای موجود روشنایی مصنوعی در اماکن صنعتی را پیش بینی می کند سطح مختلفروشنایی برای کارهای دقیق مختلف هنجارها پایین ترین مقادیر مجاز نور را ایجاد می کنند که در آن اجرای موفقیت آمیز کار بصری با ماهیت و پیچیدگی مختلف تضمین می شود. در عین حال، درجه یکنواختی روشنایی به منظور اطمینان از انطباق بصری کامل تر در کوتاه ترین مدت زمان عادی می شود.

برای کاهش تابش خیره کننده منابع بازسطوح روشن و روشن با روشنایی بیش از حد، استفاده از بازتابنده با زاویه محافظ حداقل 30 درجه در وسایل روشنایی موضعی ضروری است، حداکثر روشنایی سطح پراکنده نور نباید از 2000 cd/m3 تجاوز کند.

روشنایی اماکن صنعتی فقط با نور مصنوعی فقط به عنوان یک استثنا مجاز است. نور طبیعی فعالیت حیاتی بدن انسان را تحریک می کند (عمل بیولوژیکی که در فرآیند phyloontogenesis شکل می گیرد)، احساس ارتباط مستقیم با محیط خارجی، به شما امکان می دهد نور یکنواخت محل را فراهم کنید.

ابزارهای غیرفعال برای بهبود کارایی، که در تولید گسترده تر می شوند، شامل روش هایی برای اثرات بهبود سلامت بر بدن انسان - هوادهی، روش های آب، یونیزاسیون هوا، تابش اشعه ماوراء بنفش است. بیشترین تأثیر زمانی حاصل می شود که هنگام کار در شرایط شدید (در معادن، در مغازه های داغ با استفاده از تلاش فیزیکی زیاد، تحت تأثیر سر و صدا و لرزش شدید و غیره) استفاده شوند.

هوادهی - تهویه فشرده، که در آن، تحت تأثیر تفاوت وزن مخصوصهوای خارجی و داخلی و تأثیر باد بر روی دیوارها و سقف، یک تبادل هوای کنترل شده و تنظیم شده با موفقیت از طریق ترانسوم های بازشو و ارسی های پنجره ایجاد می شود. هنگام استفاده از تهویه طبیعی، افزایش بیش از حد تبادل هوای خارجی و داخلی غیرممکن است، زیرا این امر می تواند منجر به افزایش غلظت گازهای خارجی و گرد و غبار در هوا و هیپوترمی بدن کارگران به دلیل افزایش در هوا شود. سرعت حرکت هوا، یا کاهش تبادل هوا، زیرا جریان لازم هوای تازه وجود نخواهد داشت.

اثر ترمیمی بر روی بدن انسان از سایر روش های بهبود سلامت شناخته شده است - روش های آب (دوش، مالش، شستشو، حمام بهداشتی و غیره). در شرایط تولید، آنها ابزاری برای بازیابی ظرفیت کاری و ابزاری برای انطباق با آن هستند شرایط شدید. برای بازگرداندن سلامتی، از روش های آب، به عنوان یک قاعده، برای متوسط و شدید استفاده می شود کار فیزیکیدر مغازه های گرم، در معادن، در هنگام تعمیر کوره های گرمایشی و دیگهای بخار و غیره. به منظور بهبود کارایی، روش های آب را می توان هم در طول روز کاری و هم در پایان آن اعمال کرد.

تابش اشعه ماوراء بنفش یکی از ابزارهای بهبود سلامت برای افزایش کارایی است. مطالعات فیزیولوژیکی و بالینی نشان داده است که وقتی فرد از نور طبیعی محدود یا محروم می شود، به اصطلاح گرسنگی نوری رخ می دهد که بر اساس آن نارسایی اشعه ماوراء بنفش در بروز هیپو و ویتامینوز (کمبود ویتامین D) بیان می شود. متابولیسم فسفر و کلسیم (پوسیدگی دندان، راشیتیسم و غیره)، تضعیف سیستم دفاعی بدن، به ویژه، مستعد ابتلا به بسیاری از بیماری ها. این تغییرات باعث بدتر شدن وضعیت سلامتی و کاهش ظرفیت کاری، خستگی سریع و افزایش زمان بهبودی می شود. برای جلوگیری از گرسنگی نور، استفاده از اثر تحریک کننده اشعه ماوراء بنفش توصیه می شود. شناخته شده است که استفاده از دوزهای اضافی اشعه ماوراء بنفش تأثیر مفیدی بر بدن انسان دارد، عملکرد آن را افزایش می دهد، رفاه را بهبود می بخشد و به کاهش عوارض کمک می کند.

ابزارهای بهبود سلامت برای افزایش کارایی نیز شامل یونیزاسیون هوا در محل کار است. مقادیر هنجاری یونیزاسیون هوای محیط های صنعتی توسط استانداردهای بهداشتی و بهداشتی تایید شده توسط وزارت بهداشت تنظیم می شود.

یونیزاسیون هوا فرآیند تبدیل اتم ها و مولکول های خنثی هوا به ذرات باردار الکتریکی (یون) است. یون ها در هوای محل های صنعتی می توانند به دلیل یونیزاسیون طبیعی، تکنولوژیکی و مصنوعی تشکیل شوند.

یونیزاسیون طبیعی در همه جا و به طور مداوم در زمان در نتیجه تأثیر تابش کیهانی و ذرات ساطع شده از مواد رادیواکتیو در هنگام فروپاشی آنها بر محیط هوا رخ می دهد. یونیزاسیون تکنولوژیکی زمانی اتفاق می افتد که محیط هوا در معرض رادیواکتیو، تابش اشعه ایکس، انتشار حرارتی، اثر فوتوالکتریک و سایر عوامل یونیزان ناشی از فرآیندهای تکنولوژیکی قرار می گیرد. یون های حاصل عمدتاً در مجاورت کارخانه فرآیند توزیع می شوند. مهم است که سطح یونیزاسیون محیط هوا در سطح معینی حفظ شود، یعنی. از حداکثر مقادیر مجاز تجاوز نکرده و کمتر از آن نبود.

برای این کار یونیزاسیون مصنوعی انجام می شود. یونیزاسیون مصنوعی توسط دستگاه های ویژه - یونیزه کننده ها انجام می شود. یونیزه کننده ها غلظت معینی از یون های قطبی معین را در حجم محدودی از هوا فراهم می کنند.

سطح هنجاری یونیزاسیون هوا در اماکن صنعتی را در نظر بگیرید (جدول 8). استانداردها فقط میزان یون های نور را تنظیم می کنند. موارد زیر به عنوان شاخص های تنظیم شده یونیزاسیون هوا ایجاد می شوند:

حداقل سطح مورد نیاز

سطح بهینه؛

حداکثر سطح مجاز؛

نشانگر قطبیت

حداقل سطح مورد نیاز و حداکثر مجاز محدوده غلظت یون در هوای استنشاقی را تعیین می کند که انحراف از آن تهدیدی برای سلامت انسان است.

اندازه گیری تعداد یون ها و قطبیت آنها هر ربع یک بار انجام می شود. اندازه گیری در موارد زیر نیز انجام می شود:

نصب یونیزرهای جدید یا تعمیر شده؛

سازماندهی مشاغل جدید؛

معرفی جدید فرآیندهای تکنولوژیکی، که به طور بالقوه می تواند رژیم یونی را در منطقه تنفس پرسنل تغییر دهد.

اگر شرایط اقامت افراد مطابق با استانداردها نباشد، از روش های عمومی عادی سازی یا اصلاح رژیم یونی استفاده می شود. برای عادی سازی رژیم یونی محیط هوا، استفاده از روش ها و وسایل زیر ضروری است:

تامین و تهویه اگزوز؛

حذف محل کار از منطقه با سطح نامطلوب یونیزاسیون؛

یونیزرهای گروهی و فردی؛

دستگاه هایی برای کنترل خودکار رژیم یونی هوا.

جدول 8. مقادیر هنجاری یونیزاسیون هوا در اماکن صنعتی

اقدامات برای بهبود شرایط کار زیبایی شناختی شامل رنگ آمیزی منطقی تأسیسات و تجهیزات تولید است.

در کنار سایر ابزارهای غیرفعال افزایش کارایی، رنگ اماکن و تجهیزات صنعتی نیز تأثیر بسزایی در فرد دارد. رنگ می تواند بر روان انسان و درک زیبایی شناختی آن تأثیر بگذارد. این نه تنها وضعیت تحلیلگر بصری را تغییر می دهد، بلکه بر رفاه و خلق و خوی و در نتیجه بر عملکرد انسان نیز تأثیر می گذارد.

مطلوب ترین رنگ ها از نظر فیزیولوژیکی سبز، زرد و سفید هستند. رنگ سبز تا حد زیادی بر روی آنالایزر بینایی و بدن به طور کلی اثر تحریک کننده دارد (فشار داخل چشم را کاهش می دهد، از خستگی زودرس جلوگیری می کند). با این حال، توجه شده است که اگر فقط از رنگ سبز برای رنگ آمیزی اماکن و تجهیزات صنعتی استفاده شود، از یکنواختی خود خسته می شود. باید با رنگ های دیگر متناوب شود. رنگ های منطقی از زرد تا آبی هستند. رنگ های اشباع شده قسمت های انتهایی طیف بر بدن کارگر تأثیر منفی می گذارد. به عنوان مثال، رنگ های آبی و قرمز روشن باعث خستگی بصری سریعتر می شوند.

هنگام انتخاب رنگ محل های صنعتی و محل کار، باید عوامل دیگری را نیز در نظر گرفت که روی رنگ فرد تأثیر می گذارد. توصیه می شود با در نظر گرفتن آب و هوا و ماهیت نور، رنگی را انتخاب کنید. در کارگاه هایی که نیاز به افزایش روشنایی است، باید دیوارها و سقف های سفید و زرد روشن را ترجیح داد. رنگ های زرد نارنجی، زرد، آبی روشن، سبز روشن نیز مطلوب خواهند بود (ضریب انعکاس بالایی دارند: زرد 65-75٪، سبز (متوسط) حدود 50٪ دارد.

هنگام انتخاب رنگ بندی باید به ماهیت کار نیز توجه کرد. با کار ذهنی شدید، طراحی رنگ نباید حواس را از کار منحرف کند. بنابراین توصیه می شود از رنگ های زرد روشن و سبز که فعالیت ذهنی را تحریک می کنند استفاده کنید. در جاهایی که نیاز به توجه شدید نیست، می توان از رنگ های گرمتر استفاده کرد. در طول کار سخت، رنگ‌های هیجان‌انگیز ذهنی توصیه می‌شود، زیرا هیجان در مواجهه با رنگ‌های فعال به سرعت از بین می‌رود و خستگی به سرعت ایجاد می‌شود.

رنگ آمیزی آرام نه تنها برای ذهنی، بلکه برای کار فیزیکی. در این مورد، می توانید از رنگ های سبز روشن، آبی روشن، زرد روشن، صورتی مایل به یاسی، خاکستری استفاده کنید. برای کارهایی که نیاز به تمایز رنگ دارند، دیوار اتاق های تولید و تجهیزات باید با رنگ های خنثی روشن رنگ آمیزی شوند.

در صورت تنش بصری بالا، رنگ آمیزی محل و تجهیزات با رنگ های ملایم، آرام و روشن و بدون تضاد روشن توصیه می شود. مطلوب است که سطح مات باشد و لکه های روشن و خیره کننده ایجاد نکند. با کارهای یکنواخت یکنواخت، رنگ های زنده و گرم توصیه می شود. در کارگاه های گرم، توصیه می شود دیوارها را به رنگ های سرد رنگ کنید: آبی، سبز مایل به آبی، آبی. این امکان وجود دارد که با کاشی هایی که درخشندگی سرد می دهند، کار را تمام کنید.

گروه های تجهیزات همگن از نظر فن آوری باید در یک رنگ رنگ آمیزی شوند. مهم این است که رنگ اصلی آرام باشد و مزاحم کار نباشد. رنگ آمیزی مستقیم سطح کار دستگاه، که بر روی آن کاری انجام می شود که نیاز به توجه شدید کارگر دارد، توصیه می شود. بنابراین، هنگام اجرای ویژه کار خوببهتر است از پس زمینه زرد روشن استفاده شود تا کارگر بتواند جزئیات کوچک را بهتر تشخیص دهد. توصیه می شود قسمت های متحرک مکانیسم ها را با رنگ زرد روشن رنگ کنید (در این مورد خطر را هشدار می دهد).

در کشور ما، رنگ های سیگنال و هشدار زیر اتخاذ شده است: قرمز - "ایست" و "آتش"، زرد - "توجه"، سبز - "ایمنی"، آبی - "اطلاعات". رنگ نارنجی در مورد یک خطر جدی هشدار می دهد (مواد انفجاری و قابل اشتعال، جریان ولتاژ بالا، ترافیک و غیره). بدنه کنترل باید با رنگ های روشن رنگ آمیزی شود. قرمز فقط باید برای دکمه ها و اهرم های اضطراری استفاده شود. برای تعویض دکمه ها، سفید یا زرد توصیه می شود، برای بقیه - رنگ هایی که با رنگ دستگاه تضاد دارند.

موسیقی کاربردی وسیله ای غیرفعال برای بهبود عملکرد است. پخش آن قبل از شروع کار (موسیقی پیشواز) باید به جلب توجه کارگران به روند کار کمک کند. در این زمان، به عنوان یک قاعده، ملودی های پر انرژی و مختلف مارش منتقل می شود که به سرعت بخشیدن به روند کار کمک می کند.

بر اساس مطالعات خارجی، استفاده از موسیقی کاربردی از نظر اقتصادی نیز قابل توجیه است: P. Sarten (1961) معتقد است که انتقال چنین موسیقی در بنگاه ها 5-15 دقیقه قبل از شروع کار باعث شده است. اقدام موثرو به کوتاه کردن زمان چرخش کمک می کند. 1-1.5 ساعت قبل از پایان نیمه شیفت که اولین علائم خستگی ظاهر می شود، موسیقی ریتمیک آرامش بخشی منتقل می شود که هدف از آن جلوگیری از کند شدن روند زایمان است. این موسیقی با نرمی الگوی موسیقی و ریتم واضح مشخص می شود. این گونه ملودی ها در ترکیب با ریتم، در لحظات ظهور و تشدید خستگی کاری کارگران، اثر محرکی بر عملکرد ایجاد می کند.

توصیه می شود علاوه بر گوش دادن به پخش موسیقی در ابتدا و اواسط روز کاری، پخش موسیقی در پایان نوبت کاری (15-20 دقیقه قبل از پایان و 5-10 دقیقه بعد از پایان کار) پخش شود. ). انتقال نیرو می بخشد، موسیقی تونیک سرعت بالایی از فرآیند تولید را حفظ می کند، به خلق و خوی خوب و بهبود رفاه کمک می کند. در انتخاب آثار موسیقایی باید علایق اکثریت کارمندان را در نظر گرفت، موسیقی نباید حواس خود را از کار منحرف کند. این باید به عنوان یک پس زمینه صوتی عمل کند که به آن گوش داده نمی شود و باعث تحریک نمی شود.

استفاده از موسیقی کاربردی بیشترین تاثیر را در کارگاه های آرام، روی اتوماتیک و خطوط تولیدصنایع آرام در اینجا موسیقی کاهش می یابد پیامدهای منفییکنواختی کار پخش موسیقی برای کارگران دانش توصیه نمی شود. باید در زمان ناهار و در زمان استراحت داده شود.

اثربخشی پخش موسیقی در تولید با ترکیب کارگران، زمان روز و حتی وضعیت آب و هوا تعیین می شود. به عنوان مثال، زنان بیشتر از مردان نسبت به موسیقی استقبال می کنند، جوانان نسبت به کارگران مسن تر نسبت به موسیقی واکنش نشان می دهند، موسیقی در شیفت شب مؤثرتر از روز است، در هوای ابری و هوای بد، موسیقی نیز نسبت به سال های گذشته تأثیر مثبتی دارد. روزهای آفتابی.