بخش اول به طور خلاصه به بررسی ماهیت پروژه و فعالیت های مرتبط پرداخته است. در عین حال موضوع ساختاردهی کار برای تحقق اهداف پروژه مطرح شد. بدیهی است که این گونه فعالیت ها، همانطور که در بالا ذکر شد، در خدمت افزایش کارایی است فعالیت های پروژهبا توجه به پارامترهای مختلف (هزینه، شرایط، و غیره). ابزارهای سازمانی را نیز می توان از عناصر فعالیت پروژه نام برد. انواع زیر متمایز می شوند ابزارهای سازمانی http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. ماتریس های شبکه (سطح بالاتری از توسعه علمی "گراف های شبکه"):

ارائه کل فرآیند اجرای پروژه به صورت تصویری،

شناسایی ترکیب و ساختار کار و ابزارها و روش های قابل قبول اجرای آنها.

تجزیه و تحلیل رابطه بین اجراکنندگان و کار؛

تهیه یک برنامه هماهنگ علمی مبتنی بر اجرای کل محدوده کار روی پروژه برای بیشتر استفاده موثرمنابع موجود و کاهش زمان بندی

2. ماتریس تفکیک وظایف اداری مدیریت (CAM):

با استفاده از این ماتریس در سیستم مدیریت پروژه، می توان وظایف، حقوق و مسئولیت های تمامی شرکت کنندگان پروژه را در تیم پروژه تقسیم کرد و بر این اساس ساختار و سیستم اطلاعاتی سازمانی و پویا ساخت.

3. مدل فناوری اطلاعات (ITM):

به انجام طراحی فناوری مدیریت پروژه، یعنی رفع توالی و رابطه حل مشکلات مدیریت کمک می کند.

برنامه ریزی پروژه

فرآیند برنامه ریزی در مرکز اجرای پروژه قرار دارد. برنامه ریزی در یک شکل یا شکل دیگر در طول عمر پروژه انجام می شود. «برنامه ریزی یک فرآیند مستمر تعیین است بهترین راهاقداماتی برای دستیابی به اهداف تعیین شده با در نظر گرفتن وضعیت موجود” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. در اوایل چرخه عمر یک پروژه، معمولاً یک طرح اولیه غیررسمی تهیه می شود - یک ایده تقریبی از آنچه در طول اجرای پروژه باید انجام شود. تصمیم برای انتخاب یک پروژه عمدتاً بر اساس ارزیابی های اولیه طرح است. برنامه ریزی رسمی و دقیق پروژه پس از تصمیم گیری برای افتتاح آن آغاز می شود. رویدادهای کلیدی تعیین می شوند - نقاط عطف پروژه، وظایف، کارها و وابستگی متقابل آنها تدوین می شود.

طرح پروژه سندی واحد، منسجم و منسجم است که نتایج برنامه ریزی کلیه وظایف مدیریت پروژه را در بر می گیرد و مبنای اجرا و کنترل پروژه می باشد.

نمودارهای شبکه و ماتریس شبکه

این پروژه شامل مراحل و مراحل بسیاری است که توسط مجریان مختلف انجام شده است. این روند دشوارباید به طور واضح هماهنگ و به موقع مرتبط شوند. الزامات زیر بر سیستم های برنامه ریزی و مدیریت تحمیل می شود:

توانایی ارزیابی وضعیت فعلی؛

پیش بینی مسیر آینده کار؛

کمک به انتخاب جهت مناسب برای تأثیرگذاری بر مشکلات فعلی به طوری که کل مجموعه کارها در آن انجام شود ضرب الاجل هابا توجه به بودجه

در این مرحله، توالی کاری که بخشی از WBS است مشخص می شود و در نتیجه یک برنامه شبکه ایجاد می شود. این نمودار یک مدل پویا اطلاعاتی را نشان می دهد که روابط بین فعالیت های مورد نیاز برای دستیابی به هدف نهایی پروژه را منعکس می کند. نمودار شبکه همچنین در توسعه سیستم‌های بزرگ که در آن بسیاری از مجریان کار به کار گرفته شده‌اند، برای مدیریت عملیاتی توسعه مفید است.

نمودار شبکه تمام روابط و نتایج تمام کارهای لازم برای دستیابی به هدف نهایی توسعه را در قالب یک نمودار جهت دار به تصویر می کشد. یک طرح گرافیکی متشکل از نقاط - رئوس نمودار، متصل شده توسط خطوط جهت دار - فلش، که به آنها لبه های گراف گفته می شود. مدت زمان کار را می توان در صورت وجود هنجارهای شدت کار - با محاسبه مناسب تعیین کرد. در غیاب استانداردهای شدت کار - ماهرانه. بر اساس برنامه زمان بندی شبکه و مدت زمان تخمینی کار، پارامترهای اصلی برنامه محاسبه می شود.

دو رویکرد ممکن برای ساخت مدل های شبکه وجود دارد. در حالت اول، فلش های روی نمودار کار را نشان می دهند و رئوس - رویدادها. چنین مدل هایی به عنوان "Job-Arrow" طبقه بندی می شوند و به آنها نمودار شبکه می گویند. در رویکرد دوم، برعکس، رویدادها با فلش ها مطابقت دارند و شغل ها با رئوس مطابقت دارند. چنین مدل هایی به عنوان "Work-top" طبقه بندی می شوند و شبکه های اولویت نامیده می شوند (هر کار بعدی با کار قبلی مرتبط است). در شکل شکل 2.1 و 2.2 نمونه هایی از این نوع مدل ها را نشان می دهد.

آثار عبارتند از هر عملی که منجر به دستیابی به نتایج معینی - رویدادها می شود. رویدادها، به جز اولیه، نتایج اجرای کار هستند. فقط یک کار یا دنباله ای از کارها را می توان بین دو رویداد مجاور اجرا کرد.

برای ساخت مدل های شبکه، تعیین روابط منطقی بین مشاغل ضروری است. دلیل اتصالات، به عنوان یک قاعده، محدودیت های تکنولوژیکی است (شروع برخی از کارها به تکمیل برخی دیگر بستگی دارد). مجموعه روابط متقابل بین آثار، توالی اجرای کار را در زمان تعیین می کند.

شکل 2.1 مدل شبکه از نوع "Job-arrow" - نمودار شبکه.

شکل 2.2 مدل شبکه از نوع "Work-node" - شبکه اولویت

هنگام مدیریت فعالیت های پروژه، اغلب از ابزارهایی برای ایجاد مدل های شبکه سلسله مراتبی استفاده می شود. "فرایند ساخت شبکه در مراحل انجام می شود" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. اول از همه، سطح ریشه شبکه سلسله مراتبی ایجاد می شود که متشکل از انتقالات ساختاری سیستم کاری است که نشان دهنده ماژول های آن است. همچنین در این مرحله مکان هایی ایجاد می شوند که نقاط تعامل را مدل می کنند. این مکان ها و انتقال های سازه ای مطابق با مرحله اجرای پروژه توسط قوس هایی به هم متصل می شوند. سه مرحله نسل بعدی به صورت متوالی برای هر ماژول انجام می شود. در مرحله دوم، شبکه ای تولید می شود که ماژول را پیاده سازی می کند. این شبکه، به نوبه خود، شامل گذارهای ساختاری خواهد بود. در این مرحله از ساخت و ساز، قوس ها ایجاد نمی شوند، اما در مرحله بعدی تکمیل می شوند، جایی که زیرشبکه های مربوط به انتقال های ساختاری ایجاد می شوند. پس از آن، اپراتورهای فردی پخش می شوند. در فرآیند ساخت چنین شبکه ای، قوس هایی برای شبکه سطح دوم ایجاد می شود. در مرحله چهارم، انتقال‌های ساختاری ایجاد می‌شوند که رویه‌ها و عملکردها را در صورت وجود اجرا می‌کنند. در مرحله نهایی - بهینه سازی شبکه - تمام انتقال های خالی حذف می شوند، یعنی انتقال هایی که دارای بدنه خالی هستند و عبارتی در قوس های خروجی ندارند.

ماتریس های شبکه، همانطور که در بالا ذکر شد، سطح بالاتری از توسعه علمی نمودارهای شبکه است. آنها "نمایشی گرافیکی از فرآیندهای اجرای پروژه را نشان می دهند، جایی که تمام کارها (مدیریت، تولید) در یک توالی تکنولوژیکی خاص و اتصال و وابستگی لازم نشان داده می شود" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

این با یک شبکه زمانی در مقیاس تقویم ترکیب شده است که دارای "راهروهای" افقی و عمودی است: "راهروهای" افقی مشخص کننده سطح مدیریت، واحد ساختاری یا مقامی است که این یا آن کار را انجام می دهد. عمودی - مرحله و عملیات فردی فرآیند مدیریت پروژه که در زمان اتفاق می افتد (پیوست 1).

فرآیند ساخت یک ماتریس شبکه بر اساس شبکه اولویت ("Work-top") شامل مراحل زیر است. اول از همه، این تعریف شرکت کنندگان در اجرای پروژه، توزیع آنها به صورت سلسله مراتبی و قالب بندی در قالب یک جدول (به عنوان مثال، همانطور که در پیوست 1 نشان داده شده است): خط به خط از بالا به پایین مطابق با موقعیت اشغال شده در پروژه مشخص می شود که هر کس چه کاری می تواند انجام دهد و واقعاً چه چیزی برای نیازهای پروژه از او خواسته می شود. سپس فهرستی از آثار تهیه می شود که اجرای آن برای رسیدن به اهداف ضروری است. برای مثال با استفاده از روش مسیر بحرانی، ترتیب اجرای کار مشخص می شود. سپس، علامت گذاری کار سمبل(دایره، مربع، و غیره)، آنها در سلول های شبکه در مقیاس تقویم توزیع می شوند، که در آن مدل قرار می گیرد، که عناصر آن متعاقباً توسط فلش ​​ها به هم متصل می شوند و - به نوبه خود - دنباله کار را نشان می دهند.

هنگام ساخت ماتریس شبکه، از سه مفهوم اساسی استفاده می شود: "کار" (شامل انتظار و وابستگی)، "رویداد" و "مسیر".

کار یک فرآیند کاری است که به زمان و منابع نیاز دارد. مفهوم "کار" شامل فرآیند انتظار است، یعنی فرآیندی که به کار و منابع نیاز ندارد، بلکه به زمان نیاز دارد که با یک فلش نقطه‌دار با مشخص کردن مدت زمان انتظار بالای آن به تصویر کشیده می‌شود.

رویداد - نتیجه اجرای تمام کارهایی که در این رویداد گنجانده شده است، به شما امکان می دهد تمام کارهایی را که از آن خارج می شود شروع کنید. در ماتریس شبکه، یک رویداد معمولا به صورت دایره نشان داده می شود.

مسیر - دنباله ای مداوم از کارها، که از رویداد اولیه شروع می شود و به رویداد نهایی ختم می شود. مسیری که بیشترین مدت زمان را دارد، مسیر بحرانی نامیده می شود و در ماتریس با یک فلش ضخیم یا دوتایی نشان داده می شود.

پارامترهای زیر از نمودارهای شبکه متمایز می شوند:

زمان شروع زودهنگام (RN) این کار؛

زمان تکمیل زودهنگام (RO) این کار؛

زمان شروع دیرهنگام (LN) این کار؛

زمان تکمیل دیرهنگام (LT) این کار؛

ذخیره کامل زمان برای این کار؛

رزرو وقت خصوصی برای این کار؛

عامل استرس کار

یعنی در اینجا می توان دید که تقریباً همه آنها با یک محدودیت موقت کار همراه هستند، بر اساس آن می توانیم با اطمینان ادعا کنیم که استفاده از نمودارهای شبکه به طور کلی و ماتریس های شبکه به طور خاص برای اطمینان از ابتدا طراحی شده است. از همه، برنامه ریزی زمان بندی کارهای مختلف. روش های برنامه ریزی شبکه "روش هایی هستند که هدف اصلی آنها به حداقل رساندن مدت زمان پروژه است" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. این به نوبه خود امکان برنامه ریزی منطقی تر کار و منابع را در مراحل فعالیت های پروژه فراهم می کند که برخی یا همه آنها دقیقاً در نتیجه ساخت ماتریس شبکه شناسایی می شوند.

ابزارهای مدیریت پروژه سازمانی

3.1 ماتریس های شبکه

ماتریس های شبکهبیشترین هستند ابزار موثردر مدیریت پروژه Οʜᴎ نشان دهنده سطح بالاتری از توسعه علمی نمودارهای شبکه است و در تمام مراحل چرخه عمر پروژه استفاده می شود.

در ماتریس شبکه، کار طراحی به صورت گرافیکی در یک توالی مشخص و با در نظر گرفتن روابط و وابستگی های بین آنها به تصویر کشیده می شود. بیایید یک قطعه از ماتریس شبکه را به عنوان مثال در نظر بگیریم (شکل 9).

برنج. 9 بخش از ماتریس شبکه

ماتریس شبکه با شبکه زمانی مقیاس تقویم ترکیب شده است. "راهروهای" افقی شبکه مربوط به مقامات، زیرمجموعه های ساختاری یا سطوح مدیریتی است. "راهروهای" عمودی با فواصل زمانی فردی مطابقت دارد.

هنگام ساخت یک ماتریس، از سه مفهوم اساسی استفاده می شود - کار، رویداد و مسیر.

کار- فرآیندی که به زمان و منابع نیاز دارد. در نمودار، به عنوان یک فلش ثابت نشان داده شده است.

کلمه «کار» نیز به آن اشاره دارد انتظارو اعتیاد.

انتظار- فرآیند ϶ᴛᴏ نیاز دارد هزینه زمان، اما نیازی به منابع ندارد. در نمودار، با یک فلش نقطه‌دار نشان داده می‌شود که زمان انتظار را نشان می‌دهد.

اعتیاد (کار ساختگی)تنها وجود ارتباط بین فعالیت ها را نشان می دهد، زمانی که شروع فعالیت به تکمیل سایر فعالیت ها بستگی دارد. نیازی به زمان و منابع نیست. وابستگی با یک فلش نقطه چین بدون نشان دادن زمان نشان داده می شود.

رویدادبه عنوان یک قاعده، به شکل یک دایره نشان داده شده است و نشان دهنده نتیجه اجرای تمام کارهای موجود در آن است. در عین حال، رویداد به شما اجازه می دهد تا تمام کارهایی را که از آن بیرون می آید شروع کنید.

از مثال بالا (شکل 9) می توان دریافت که در چارچوب فرآیند کنترل چهار رویداد وجود دارد که رویداد 1 اولیه، رویداد 2 و 3 میانی و رویداد 4 آخرین رویداد است. این اتفاقات مربوط به اجرای کار است که کار 1-2 و 2-4 توسط مدیر، کار 1-3 و 3-4 توسط معاون وی و کار 1-4 توسط مهندس ارشد انجام می شود.

توالی کار از رویداد اولیه تا رویداد نهایی شکل می گیرد مسیر. مسیری که بیشترین مدت زمان را در ماتریس شبکه دارد نامیده می شود بحرانیو معمولاً با یک فلش ضخیم یا دوتایی نشان داده می شود.

هنگام ساخت ماتریس های شبکه، رعایت قوانین اساسی زیر بسیار مهم است.

· قاعده تعیین آثار.

تعیین آثار موازی با همان کد مجاز نیست (شکل 10a). این به این معنی است که باید فقط یک فلش بین دو رویداد مجاور وجود داشته باشد. در غیر این صورت، وارد کردن یک رویداد و وابستگی اضافی به ماتریس و جدا کردن یکی از آثار با آنها بسیار مهم است (شکل 10b).

· قاعده نهی از «بن بست».

نباید هیچ رویدادی در ماتریس شبکه وجود داشته باشد که هیچ کاری از آن خارج نشود (به جز رویداد نهایی شبکه). وجود چنین رویدادهایی به این معنی است که کار اضافی معرفی شده است یا خطا در فناوری اجرای آنها وجود دارد.

· قاعده منع حوادث ناامن.

نباید هیچ رویدادی در ماتریس شبکه وجود داشته باشد که شامل هیچ اثری نباشد (غیر از رویداد اصلی شبکه). در این صورت، شرط شروع برای فعالیت های ناشی از چنین رویدادهای ناامن تعیین نمی شود. بنابراین کار انجام نخواهد شد.

· قانون تحویل تصویر.

عرضه- نتیجه به دست آمده در خارج از سیستم مدیریت پروژه. تحویل به صورت دایره ای با صلیب در داخل به تصویر کشیده شده است. در مثال داده شده (شکل 10c)، تحویل برای انجام کار 2-3 مورد نیاز است. به عنوان یک قاعده، در کنار دایره تحویل، شماره مشخصاتی را که محتوای آن را نشان می دهد، نشان می دهد.

· قاعده پیوندهای سازمانی و فناوری بین آثار.

ماتریس شبکه فقط وابستگی مستقیم بین مشاغل را در نظر می گیرد (شکل 10d). برای نشان دادن اینکه فعالیت 4-5 باید نه تنها با فعالیت 3-4 بلکه با فعالیت 1-2 قبل از آن باشد، ماتریس علاوه بر این رابطه بین رویدادهای 2 و 4 را نشان می دهد.

· قانون فناورانه برای ساخت ماتریس های شبکه.

برای ساخت یک ماتریس شبکه، تعیین اینکه کدام کارها باید قبل از شروع این کار تکمیل شوند، که بعد از اتمام آن شروع می شوند، که تکمیل همزمان با این کار بسیار مهم است، بسیار مهم است.

· قانون کدگذاری رویداد.

همه رویدادهای ماتریس باید دارای اعداد مستقل باشند. برای این رویداد، اعداد صحیح را بدون شکاف رمزگذاری کنید. در این حالت، رویداد بعدی تنها پس از تخصیص اعداد به همه رویدادهای قبلی، به شماره بعدی اختصاص می یابد.

قوانینی برای مشخص کردن فعالیت ها، انتظارات و وابستگی ها:

1) فلش (کار) همیشه باید از رویداد با عدد کمتر به رویداد با عدد بالاتر هدایت شود.

2) تعلق اثر (فلش) به یک "راهرو" افقی مشخص توسط بخش افقی آن مشخص می شود.

3) مدت زمان کار یا انتظار با طرح افقی فاصله بین رویدادهای مربوطه تعیین می شود.

4) وابستگی بین مشاغل بدون انتظار با فلش های عمودی نشان داده می شود. در این حالت، طرح آنها بر روی محور زمان برابر با صفر است.

5) انحراف فلش ها در امتداد محور زمان به چپ مجاز نیست.

بیایید روش ساخت ماتریس شبکه را با استفاده از مثال قطعه "تهیه پیشنهادات برای بهبود سازمان مدیریت پروژه در یک اعتماد ساخت و ساز" (جدول 1) در نظر بگیریم.

میز 1

"تهیه پیشنهادات برای بهبود سازمان مدیریت پروژه در تراست ساخت و ساز" (گزینه)

بیایید آثار ارائه شده را با در نظر گرفتن توالی، مدت زمان و اجراکننده ها به ماتریس شبکه منتقل کنیم (شکل 11).

شکل 11 - ماتریس شبکه قطعه پروژه «تهیه پیشنهادات برای

بهبود سازمان مدیریت پروژه در تراست ساخت و ساز"

مزیت ماتریس شبکه نمایش بصری پارامترهای زمانی پروژه است که آگاهی از آن برای مانور منابع پروژه و مدیریت پروژه به عنوان یک کل بسیار مهم است.

خطوط نقطه چین در نمودار شبکه، سستی در اجرای کار را نشان می دهد.

آثاری که ذخیره زمانی ندارند فرم می گیرند مسیربحرانی. برای مثال در نظر گرفته شده (شکل 11)، یکی از مسیرهای بحرانی توالی کارها است: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. آنها کل مدت زمان 6 روز است.

مدت زمان مسیر بحرانی به شما امکان می دهد مدت زمان دستورالعمل پروژه را تعیین کنید:

مدت زمان مسیر بحرانی کجاست.

احتمال اجرای پروژه در شرایط معین. مقدار طبیعی این شاخص در محدوده 0.6 تا 1.0 است.

پراکندگی مدت منفعالیت در مسیر بحرانی

مدت زمان واقعی یک کار یک متغیر تصادفی با توزیع نرمال است. پارامترهای آن را می توان با استفاده از فرمول های تقریبی محاسبه کرد:

جایی که , , , - به ترتیب محتمل ترین، خوش بینانه ترین، مورد انتظارترین و بدبینانه ترین مدت کار.

واریانس مدت زمان واقعی کار.

پارامترهای اصلی مدل شبکه

پارامترهای اصلی مدل شبکه عبارتند از:

شماره رویداد (N)؛

تاریخ اولیه وقوع یک رویداد - ϶ᴛᴏ زودترین لحظه ممکن وقوع j-مین رویداد و با زمان اجرای تمام کارهای قبل از این رویداد تعیین می شود. بدیهی است که تاریخ اولیه وقوع رویداد زمانی رخ می دهد که تمام کارهای مسیر حداکثر مدت زمان تکمیل شده باشند:

T (P) j = حداکثر (T (P) i + t ij)، برای (i،j)нV + j،

که در آن V + j مجموعه ای از کمان ها در مدل شبکه موجود در رویداد j است.

تاریخ تأخیر وقوع رویداد - آخرین لحظه‌های مجاز وقوع رویداد من-مین رویداد، که در آن هنوز می توان تمام کارهای بعدی را بدون تجاوز از مهلت کل پروژه انجام داد. تعیین تاریخ های دیرهنگام وقوع رویدادها به طور دقیق به ترتیب به ترتیب نزولی اعداد رویداد، با شروع از رویداد نهایی، طبق فرمول انجام می شود:

T (P) i = min (T (P) j - t ij)، برای (i,j)нV - i

که در آن V - i مجموعه ای از کمان ها در مدل شبکه است که از رویداد i خارج می شود.

رزرو - ϶ᴛᴏ تفاوت بین دیرکرد و تاریخ های اولیهرویداد رخ می دهد:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

پارامترهای مدل شبکه در رئوس به صورت زیر مشخص می شوند:

تعریف پارامترهای اساسی مدل شبکه را در مثالی از پروژه در نظر بگیرید که داده های اولیه آن در جدول 2 ارائه شده است.

جدول 2

داده های اولیه برای پروژه

مدل شبکه این پروژه در شکل نشان داده شده است. 12.

3.3 ماتریس تفکیک وظایف اداری مدیریت

برای جدایی واضح وظایف رسمیو مسئولیت در فرآیند مدیریت پروژه، ماتریس جداسازی وظایف اداری مدیریت (ماتریس RAM) در حال توسعه است.

ماتریس RAZU جدولی است که عنوان ردیف‌های آن نشان‌دهنده وظایف مدیریتی است که باید حل شوند و عنوان نمودار نشان‌دهنده مجریان (مقامات، بخش‌ها و خدمات) است. در محل تلاقی خطوط و نمودار، رابطه مجری مربوطه به وظیفه مربوطه با یک علامت متعارف نشان داده می شود (جدول 3).

جدول 3

ماتریس تفکیک وظایف اداری مدیریت (گزینه)

در نظر گرفتن نوع ممکنعلائم متعارف ماتریس RAZU برای جنبه های مختلف مدیریت.

· علائم متعارفبرای تعیین مسئولیت برای حل مشکل:

من تنها تصمیم (امضا) و مسئولیت شخصی هستم.

! - مسئولیت شخصی و مشارکت در تصمیم گیری های گروهی (با امضا).

ص - شرکت در تصمیم گیری های گروهی بدون حق امضا.

نمادهایی برای تعریف فعالیت ها برای اجرای وظایف:

P - برنامه ریزی؛

O - سازمان؛

K - کنترل؛

X - هماهنگی؛

A فعال سازی است.

نمادهایی برای شناسایی فعالیت ها برای آماده سازی و نگهداریاجرای وظایف:

ج - تأیید، رؤیت;

T - اجرای مستقیم؛

م - تهیه پیشنهادات؛

± – محاسبات؛

- عدم مشارکت در کار

برای تعیین نگرش هر مجری به هر وظیفه مدیریتی، از یک نظرسنجی خبره استفاده می‌شود که اغلب بر اساس یک ماتریس ترجیحی است.

ماتریس ترجیحی یک ماتریس مربع ϶ᴛᴏ است که سطرها و ستون های آن با مجموعه علائم متعارف ماتریس یک بار مطابقت دارد (جدول 4). هر عنصر از ماتریس ترجیحی یک عدد صحیح است:

0 - اگر کاراکتر مربوط به ردیف کمتر از کاراکتر مربوط به ستون ارجحیت دارد.

1 - در صورت هم ارز بودن علائم;

2- در صورتی که کاراکتر مربوط به ردیف بر کاراکتر مربوط به ستون ارجحیت دارد.

جدول 4

از جدول بر می آید که مثلاً نماد «T» بر نمادهای «I»، «P»، «O»، «A» و «K» ارجحیت دارد، معادل نماد «X» است و پایین تر از نماد "!".

بدیهی است که همه نمادها معادل خودشان هستند، در ارتباط با این، مورب ماتریس واحد است.

برای هر ردیف از ماتریس، مجموع مقادیر عناصر آن محاسبه می شود و این مجموع به عنوان تخمینی از اهمیت نماد مربوطه توسط کارشناس جداگانه در نظر گرفته می شود.

هر متخصص یک ماتریس اولویت را برای هر اجراکننده پر می کند. علاوه بر این، در رابطه با یک اجراکننده خاص، برای هر نماد، میانگین ارزش اهمیت آن بر اساس برآورد همه کارشناسان محاسبه می‌شود. به عنوان یک قاعده، این میانگین حسابی یا میانه است. بر اساس مقادیر میانگین، به نمادها رتبه هایی اختصاص داده می شود و یکی از آنها با بالاترین رتبه یا در صورت داشتن رتبه های مساوی، چندین مورد از آنها انتخاب می شود.

تعیین ضرایب شدت کار برای حل مسائل کنترلی ( بهر) نیز بر اساس پر کردن ماتریس ترجیح توسط کارشناسان ساخته شده است. در عین حال، وظایف با توجه به پیچیدگی آنها مقایسه می شوند. در نتیجه، برای هر کار، یک مقدار شرطی متوسط ​​از شدت کار به دست می آید. هنگام تقسیم این مقدار بر مجموع مقادیر مشابه برای همه وظایف، مقدار به دست می آید بهتی.

برنامه ریزی پروژه

4.1 مفاهیم و تعاریف اساسی

اصل برنامه ریزیشامل:

الف) تعیین اهداف و راه های دستیابی به آنها بر اساس تشکیل مجموعه ای از کارهای (اقدامات، اقدامات) که باید انجام شود.

ب) استفاده از روشها و وسایل برای اجرای این کارها.

ج) پیوند دادن منابع لازم برای اجرای آنها.

د) هماهنگی اقدامات سازمان ها - شرکت کنندگان در پروژه.

فعالیت طرح های توسعه کلیه مراحل ایجاد و اجرای پروژه را در بر می گیرد. با مشارکت مدیر پروژه (مدیر پروژه) در فرآیند توسعه مفهوم پروژه شروع می شود، با انتخاب تصمیمات استراتژیک برای پروژه و همچنین با توسعه جزئیات آن از جمله تهیه قرارداد ادامه می یابد. پیشنهادات، انعقاد قراردادها، اجرای کارها و با اتمام پروژه خاتمه می یابد.

بر مرحله برنامه ریزیتمام پارامترهای لازم برای اجرای پروژه تعیین می شود:

مدت زمان برای هر یک از عناصر کنترل شده پروژه؛

نیاز به نیروی کار، منابع مادی، فنی و مالی؛

شرایط تحویل مواد اولیه، مواد، قطعات و تجهیزات تکنولوژیکی;

شرایط و حجم مشارکت سازمان های طراحی، ساخت و ساز و سایر سازمان ها.

فرآیندها و رویه‌های برنامه‌ریزی پروژه باید اطمینان حاصل کنند که پروژه در چارچوب زمانی مشخص شده با کمترین هزینه ممکن، در مدت زمان ممکن قابل انجام است. هزینه های استانداردمنابع و کیفیت

در یک پروژه به خوبی سازماندهی شده، یک بدنه مدیریتی خاص باید مسئول اجرای هر هدف باشد: مدیر پروژه برای همه اهداف (ماموریت پروژه)، مجریان مسئول برای اهداف خصوصی و غیره. یعنی درخت اهداف پروژه باید مطابقت داشته باشد. ساختار فرعی سازمان مسئول اجرای پروژه. برای این، به اصطلاح ماتریس مسئولیت در حال توسعه است، که تعیین می کند مسئولیت های عملکردیمجریان پروژه، مجموعه کارهایی را مشخص می کند که شخصاً مسئولیت اجرای آنها را بر عهده دارند.

هر چه سطح هیئت حاکمه بالاتر باشد، شاخص های کلی تر و تجمیع شده تری در مورد مدیریت واحدهای تابعه تصمیم گیری می کند. با افزایش سطح سلسله مراتب، فاصله زمانی بین صدور اهداف طرح، کنترل اجرای آنها و غیره افزایش می یابد. مستقل از واحدهای هم سطح یا مجاور عمل می کنند. عملکرد مستقل زیرمجموعه ها باید با ذخایر خاصی از منابع فراهم شود که برنامه ریزی آنها نیز بسیار مهم است.

هدف اصلی برنامه ریزیشامل ساخت مدل اجرای پروژه است. لازم است با کمک آن، فعالیت های شرکت کنندگان پروژه هماهنگ شود، ترتیب انجام کار و غیره مشخص شود.

برنامه ریزیمجموعه ای از رویه های به هم پیوسته است.
میزبانی شده در ref.rf
مرحله اول برنامه ریزی پروژه، تدوین برنامه های اولیه است که مبنای تدوین بودجه پروژه، تعیین منابع مورد نیاز، سازماندهی پشتیبانی پروژه، عقد قرارداد و ... می باشد.
میزبانی شده در ref.rf
برنامه ریزی پروژه مقدم بر کنترل پروژه است و مبنایی برای کاربرد آن است، زیرا مقایسه ای بین شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی انجام می شود.

4.2 فرآیندهای برنامه ریزی

برنامه ریزی یکی از مهمترین فرآیندهای یک پروژه است، زیرا نتیجه اجرای آن معمولاً یک شی، محصول یا خدمات منحصر به فرد است. دامنه و جزئیات برنامه ریزی با سودمندی اطلاعاتی که در نتیجه فرآیند به دست می آید تعیین می شود و به محتوای (نیت) پروژه بستگی دارد.

این فرآیندها می توانند تکرار شوند و بخشی از یک رویه تکرار شونده باشند که تا رسیدن به یک نتیجه خاص انجام می شود. به عنوان مثال، اگر تاریخ تکمیل پروژه اصلی قابل قبول نباشد، باید منابع مورد نیاز، هزینه و گاهی اوقات محدوده پروژه تغییر کند. نتیجه در این مورد شرایط توافق شده، حجم، نامگذاری منابع، بودجه و محتوای پروژه مطابق با اهداف آن خواهد بود. فرآیند برنامه ریزی به خودی خود نباید کاملاً الگوریتم و خودکار باشد، زیرا حاوی پارامترهای نامشخص بسیاری است و اغلب به عوامل تصادفی بستگی دارد. به همین دلیل، گزینه های طرح پیشنهادی در نتیجه برنامه ریزی ممکن است در صورتی که توسط تیم های مختلف توسعه داده شوند، متفاوت باشند، متخصصانی که در آنها تأثیر عوامل خارجی بر پروژه را متفاوت ارزیابی می کنند.

فرآیندهای برنامه ریزی اساسیمی تواند چندین بار، هم در طول کل پروژه و هم در مراحل جداگانه آن تکرار شود. فرآیندهای اصلی برنامه ریزی عبارتند از:

♦ برنامه ریزی و مستندسازی محدوده پروژه.

♦ شرح محدوده پروژه.تعیین مراحل اساسی اجرای پروژه.تجزیه آنها به عناصر کوچکتر و قابل مدیریت.

♦ تهیه بودجه، برآورد هزینه منابع مورد نیاز برای انجام کار پروژه.

♦ تعریف آثار، تشکیل فهرستی از کارهای خاص که دستیابی به اهداف پروژه را تضمین می کند.

♦ ترتیب (توالی) کارها، تعیین و مستندسازی وابستگی ها و محدودیت های فناورانه در کارها.

♦ ارزیابی مدت زمان کار، هزینه های نیروی کار و سایر منابع مورد نیاز برای تکمیل کارهای فردی;

♦ برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل وابستگی های فن آوری اجرای کار، مدت زمان کار و منابع مورد نیاز.

♦ برنامه ریزی منابع، تعیین اینکه چه منابعی (افراد، تجهیزات، مواد) و در چه مقادیری برای انجام کار پروژه مورد نیاز خواهد بود. تعیین اینکه در چه شرایطی می توان کار را با در نظر گرفتن منابع محدود تکمیل کرد.

♦ بودجه ریزی ͵ پیوند دادن هزینه های برآورد شده به فعالیت های خاص.

♦ ایجاد (توسعه) طرح پروژه · مجموعه ای از نتایج سایر فرآیندهای برنامه ریزی و ترکیب آنها در یک سند مشترک.

حمایت از فرآیندهای برنامه ریزیبه عنوان یک موضوع بسیار مهم انجام می شود. این شامل:

♦ برنامه ریزی کیفیت، تعریف استانداردهای کیفیت مربوط به این پروژهو به دنبال راه هایی برای دستیابی به آنها باشید.

♦ برنامه ریزی سازمانی(طراحی)، تعریف، بررسی، مستندسازی و توزیع نقش‌ها، مسئولیت‌ها و تابعیت پروژه.

♦ انتخاب پرسنل، تشکیل تیم پروژه در تمام مراحل چرخه حیات پروژه. انتخاب نیروی انسانی لازم شامل پروژه و کار در آن.

♦ برنامه ریزی ارتباطی، تعیین نیازهای اطلاعاتی و ارتباطی شرکت کنندگان در پروژه: به چه کسانی و چه اطلاعاتی نیاز است، چه زمانی و چگونه باید به آنها تحویل داده شود.

♦ شناسایی و ارزیابی ریسک ها، تعیین اینکه کدام عامل عدم قطعیت و تا چه اندازه می تواند بر روند اجرای پروژه تاثیر بگذارد. تعیین سناریوهای مطلوب و نامطلوب برای اجرای پروژه.

♦ برنامه ریزی عرضه، تعیین اینکه چه چیزی، چگونه، چه زمانی و با چه کسی خرید و عرضه شود.

♦ برنامه ریزی پیشنهادات، مستندسازی الزامات محصول و شناسایی تامین کنندگان بالقوه.

4.3 سطوح برنامه ریزی

تعیین سطوح برنامه ریزی نیز موضوع برنامه ریزی است و برای هر پروژه خاص با در نظر گرفتن مشخصات، مقیاس، جغرافیا، زمان بندی و ... انجام می شود. در طی این فرآیند، نوع و تعداد سطوح برنامه ریزی مربوط به بسته های کاری تخصیص یافته برای پروژه، محتوا و روابط زمانی آنها تعیین می شود.

طرح‌ها (نمودارها، شبکه‌ها) به عنوان بیانی از نتایج فرآیندهای برنامه‌ریزی باید در مجموع ساختار هرمی مشخصی را تشکیل دهند که دارای ویژگی‌های جمع‌آوری اطلاعات است که بر اساس سطوح مدیریت آگاهی متمایز می‌شود و با چارچوب‌های زمانی توسعه (کوتاه‌مدت، میان‌مدت) تفکیک می‌شود. -مدت و بلند مدت). سطوح برنامه ریزی و سیستم طرح ها باید با استفاده از اصول ʼʼ ساخته شود بازخوردʼʼ، ارائه یک مقایسه ثابت از داده های برنامه ریزی شده با داده های واقعی و دارای انعطاف پذیری، ارتباط و کارایی زیادی است.

تجمیع برنامه‌های شبکه تقویم (زمان‌بندی)ابزاری مهم و بسیار موثر برای مدیریت پروژه های پیچیده است. با استفاده از این ابزار، شرکت‌کنندگان پروژه می‌توانند طرح‌های شبکه‌ای با درجات مختلف تجمیع، در محدوده و محتوا، مطابق با حقوق و تعهدات خود تحت پروژه دریافت کنند. به صورت ساده، تجمیع طرح های شبکه برای سه سطح باید در قالب یک هرم اطلاعاتی ارائه شود (شکل 13). در اینجا بر اساس طرح مشروح شبکه (در پایین هرم) تنها طرح دارای مراحل کلیدی (مایل استون) به سطح بعدی مدیریت منتقل می شود.

برنامه های شبکه به دلیل این واقعیت است که طرح شبکه عمومی از بسیاری از طرح های شبکه خصوصی تشکیل شده است. در هر یک از این طرح های خصوصی، طولانی ترین مسیر مشخص می شود. سپس این مسیرها به جای بخش های جداگانه شبکه قرار می گیرند. با این تجمع افزایشی، طرح های شبکه لایه ای به دست می آید.

معمولاً انواع طرح های زیر وجود دارد:

♦ طرح مفهومی.

♦ برنامه استراتژیکاجرای پروژه؛

♦ طرح های تاکتیکی (جزئیات، عملیاتی).

برنامه ریزی مفهومی،که نتیجه آن یک طرح مفهومی است، روند توسعه مستندات اصلی پروژه، الزامات فنی، برآورد، بزرگ شده است برنامه های تقویم، رویه های کنترل و مدیریت. برنامه ریزی مفهومی در دوره اولیه چرخه عمر پروژه انجام می شود.

برنامه ریزی استراتژیکفرآیند توسعه برنامه های استراتژیک، گسترده و بلند مدت است.

برنامه ریزی دقیق (عملیاتی، تاکتیکی).مرتبط با توسعه برنامه های تاکتیکی و تفصیلی (برنامه) برای مدیریت عملیاتی در سطح مجریان مسئول.

سطوح برنامه ریزی (تجمیع).باید با سطوح مدیریتی مطابقت داشته باشد. هر چه سطح بالاتر باشد، اطلاعات انبوه و تعمیم یافته تری برای مدیریت استفاده می شود. هر یک از سطوح نمایش مختص به خود را از داده های ورودی دارد که معمولاً عبارتند از:

الزامات و تعهدات قراردادی؛

شرح منابع موجود و محدودیت در استفاده از آنها (شرایط، شدت، قرار دادن و غیره)؛

مدل های تخمینی و هزینه؛

اسناد برای تحولات مشابه.

مرحله برنامه ریزی استراتژیک مربوط به دو سوال اصلی:

چه کاری میخواهیم انجام دهیم؟

چگونه آن را انجام خواهیم داد؟

به عنوان یک قاعده، اهداف خصوصی (خاص) پروژه ممکن است با اجرای آن تغییر کند، در حالی که اهداف استراتژیکپروژه͵ ماموریت آن بدون تغییر باقی می ماند. به همین دلیل مرحله برنامه ریزی استراتژیک از اهمیت ویژه ای برخوردار است. در اینجا، باید حداکثر وضوح را در مورد پروژه، در مراحل اصلی اجرای آن، در مورد اهدافی که باید به آن دست یافت، به دست آورد.

مدل برنامه ریزی استراتژیکممکن است شامل چندین مرحله فرعی باشد (شکل 14). مراحل فرعی برنامه ریزی استراتژیک ممکن است یک توالی مشخص و از پیش تعیین شده نداشته باشند. به عنوان یک قاعده، آنها چندین بار انجام می شوند، زمانی که اطلاعات به دست آمده پس از مرحله بعدی تجزیه و تحلیل یا اجرای رویه در مرحله بعدی استفاده می شود، دوباره به مراحل قبلی یا قبلی با از قبل اصلاح شده یا برخی اطلاعات اضافی باز می گردد.

روش های تحلیل SWOT(نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها - مزایا، طرف های ضعیف، فرصت ها، تهدیدها) اغلب برای اهداف برنامه ریزی استراتژیک، به ویژه برای ارزیابی پارامترهای خاص خود سازمان و محیط آن استفاده می شود. برای انجام تحلیل SWOT از جدول 5 استفاده شده است که برای تکمیل آن پاسخ به سؤالات زیر بسیار مهم است:

♦ مزایای ما چیست، چگونه می توانیم آنها را درک کنیم؟

♦ نقاط ضعف ما چیست، چگونه می توانیم از نفوذ آنها بکاهیم؟

♦ چه فرصت هایی وجود دارد، چگونه می توانیم از آنها سرمایه گذاری کنیم؟

♦ چه چیزی می تواند از تهدیدها جلوگیری کند؟

♦ برای غلبه بر مشکل چه کنیم؟

جدول 5

جدول برای تجزیه و تحلیل SWOT

با توجه به نتایج تجزیه و تحلیل SWOT، به طور خاص، می توان تعیین کرد که کدام یک از استراتژی ها باید شامل استراتژی برای یک پروژه خاص باشد.

دوازده استراتژی ممکن برای پروژه ها:

♦ ساخت و ساز گرا.

♦ بر اساس تأمین مالی، شامل استفاده از طرح های تأمین مالی غیر پیش پا افتاده، احتمالاً با استفاده از بدهی یا یارانه، و زمانی که توجه ویژهجریان های مالی یا هزینه سرمایه؛

♦ حالت؛

♦ طراحی زمانی که فناوری طراحیمزایای قابل توجهی را نسبت به سایر فناوری ها ارائه می دهد.

♦ مبتنی بر روابط مشتری-پیمانکار، که از اشکال مختلف مشارکت بین مشتری و پیمانکار استفاده می کند.

♦ تکنولوژیکی، متمرکز بر استفاده از مدرن ترین، اما در عین حال ریسک پذیرتر فناوری ها؛

♦ راه اندازی گرا.

♦ ارائه بهینه سازی رابطه هزینه ها، کیفیت و شرایط.

♦ منبع محور بودن، به ویژه در صورت هزینه محدود یا زیاد منابع، کمیابی و منحصر به فرد بودن آنها.

♦ تمرکز بر مقیاس مشکلات در حال حل یا بر حجم معین، به عنوان مثال، ارائه تعداد معینی از مشاغل در منطقه؛

♦ جهت گیری به سمت شانس یا حوادث غیرقابل پیش بینی؛

♦ منفعل، زمانی که اصلاً استراتژی و رفتار وجود ندارد محیطغیر قابل پیش بینی.

4.4 ساختار شکست کار

ساختار تقسیم (تجزیه) آثار (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - ساختار سلسله مراتبی از تجزیه متوالی پروژه به پروژه های فرعی، بسته های کاری سطوح مختلف، بسته های کاری دقیق. CPP ابزار اساسی برای ایجاد یک سیستم مدیریت پروژه است، زیرا به شما امکان می دهد مشکلات سازماندهی کار، توزیع مسئولیت ها، تخمین هزینه ها، ایجاد یک سیستم گزارش دهی، نگهداری موثر رویه ها برای جمع آوری اطلاعات در مورد عملکرد کار و نمایش نتایج را حل کنید. در یک اطلاعات سیستم مدیریتبرای خلاصه کردن برنامه های کاری، هزینه ها، منابع و تاریخ های تکمیل.

CPP به شما این امکان را می دهد که طرح پروژه را با نیازهای مشتری که در قالب مشخصات یا شرح وظایف ارائه شده است، هماهنگ کنید. از سوی دیگر، CPP یک ابزار مدیریتی مناسب برای مدیر پروژه است، زیرا به شما امکان می دهد:

♦ تعیین کار، بسته های کاری که دستیابی به اهداف فرعی (اهداف جزئی) پروژه را تضمین می کند.

♦ بررسی کنید که آیا تمام اهداف در نتیجه اجرای پروژه محقق خواهند شد.

♦ ایجاد یک ساختار گزارش دهی مناسب مطابق با اهداف پروژه.

♦ نقاط عطف را در سطح مناسبی از جزئیات در طرح تعریف کنید ( نتایج کلیدی) که باید به نقاط کنترل پروژه تبدیل شود.

♦ مسئولیت دستیابی به اهداف پروژه را بین مجریان آن تخصیص دهد و در نتیجه اطمینان حاصل شود که تمام فعالیت های پروژه پاسخگو هستند و از دید خارج نمی شوند.

♦ به اعضای تیم درک درستی از اهداف و مقاصد کلی پروژه ارائه دهید.

بسته های کاریمعمولاً با پایین ترین سطح جزئیات CPP مطابقت دارد و شامل کارهای دقیق است. بسته های کاری را می توان به مراحل زیر تقسیم کرد اگر از اهمیت بالایی برخوردار باشد. نه کار دقیق و نه، علاوه بر این، مراحل، عناصر CPP نیستند.

توسعه CPP یا از بالا به پایین یا از پایین به بالا است یا هر دو روش به طور همزمان استفاده می شوند. فرآیند تکراری مورد استفاده برای این منظور ممکن است شامل رویکردهای مختلفبه کشف اطلاعات به عنوان مثال، از تکنیک ʼʼ استفاده می شود طوفان فکریʼʼ، هم در داخل تیم پروژه و هم با مشارکت نمایندگان سایر شرکت کنندگان پروژه انجام می شود. در نتیجه ساخت SPP باید تمام اهداف پروژه در نظر گرفته شود و تمام پیش نیازهای لازم برای اجرای موفقیت آمیز آن ایجاد شود.

سطح جزئیات CPPبستگی به محتوای پروژه دارد. صلاحیت ها و تجربه تیم پروژه؛ سیستم مدیریت کاربردی، اصول توزیع مسئولیت در تیم پروژه. سیستم موجودگردش کار و گزارش گیری و غیره. در فرآیند ایجاد CPP می توان از مشخصات فنی دقیق یا فقط مشخصات عملکردی با الزامات کار در کلی ترین شکل استفاده کرد.

ساختار سلسله مراتبیپروژهایجاد شده بر اساس CPP، به شما امکان می دهد تا روش های جمع آوری و پردازش اطلاعات در مورد پیشرفت کار روی پروژه را مطابق با سطوح مدیریت، بسته های کاری، نقاط عطف و غیره اعمال کنید تا اطلاعات مربوط به برنامه های کاری، هزینه ها، منابع را خلاصه کنید. و مهلت ها

سیستم مدیریت پروژهباید شامل توانایی ارائه اطلاعات در مورد داده های برنامه ریزی شده و واقعی پروژه مطابق با ساختار CPP باشد، البته به جز طرح های استاندارد ساخته شده بر اساس فیلترها توسط شاخص های پروژه (شرایط، منابع، مسئول و غیره).

اساس تجزیه CPP می تواند باشد:

♦ اجزای یک محصول (شیء، خدمات، خط کسب و کار) ناشی از اجرای پروژه.

♦ فرآیند یا عناصر عملکردی فعالیت های سازمان مجری پروژه.

♦ مراحل چرخه حیات پروژه🔵 فازهای اصلی؛

♦ تقسیمات ساختار سازمانی;

♦ موقعیت جغرافیایی برای پروژه های پراکنده فضایی.

در عمل از ساختارهای CPP ترکیبی استفاده می شود که با استفاده از چندین پایه تجزیه ساخته شده اند.

هنر تجزیه پروژه شامل هماهنگی ماهرانه ساختارهای اساسی پروژه است که اول از همه عبارتند از:

ساختار سازمانی (OBS - ساختار شکست سازمان)؛

ساختار

ابزارهای مدیریت پروژه سازمانی - مفهوم و انواع. طبقه بندی و ویژگی های دسته "ابزار مدیریت پروژه سازمانی" 2017، 2018.

پروژه

مورد 1

شکل تصویری از مدل شبکه "پروژه ایجاد یک محصول جدید دارویی" را نشان می دهد:

مسیر بحرانی را پیدا کنید.

مورد شماره 2

شکل تصویری از مدل شبکه پروژه آلفا را نشان می دهد، لازم است مسیر بحرانی را شناسایی کنید:

مورد شماره 3

مورد شماره 4

شکل تصویری از مدل شبکه پروژه "BBB" را نشان می دهد، لازم است مسیر بحرانی را شناسایی کنید:

مورد شماره 5

شکل تصویری از مدل شبکه پروژه "A" را نشان می دهد، لازم است مسیر بحرانی را شناسایی کنید:

مدیریت تیم پروژه

مورد 1

سودآورترین پروژه را برای تیم پروژه آکواریوم انتخاب کنید (با محاسبه نرخ بازده پروژه ها): پروژه A نیاز به سرمایه گذاری 900 دارد، جریان درآمد: سال اول - 350، سال دوم - 425، سال سوم - 650. پروژه B نیاز دارد. هزینه های 325 و درآمد را فراهم می کند: سال اول - 100، سال دوم - 200، سال سوم - 300. نرخ تنزیل 10٪ است.

مورد شماره 2

سیاست اعتباری بانک سرمایه گذار مدت بازپرداخت وام ارائه شده برای تامین مالی پروژه های سرمایه گذاری مرتبط با صنعت را محدود می کند. مصالح ساختمانی، سه سال. اگر جریان درآمد 500 میلیون روبل باشد آیا به گروه پروژه آلفا برای ساخت کارخانه آجر به ارزش 1300 میلیون روبل وام داده خواهد شد؟ سالانه، نرخ تخفیف - 8٪

مورد شماره 3

تیم پروژه غرب باید ارزش فعلی خالص درآمد حاصل از پروژه را محاسبه کند. هزینه پروژه 2450 میلیون روبل است، جریان درآمد: در سال اول - 100 میلیون روبل، در سال دوم - 550 میلیون روبل، در سال سوم 800 میلیون روبل، در چهارم - 1200 میلیون روبل، در پنجم - 1500 میلیون روبل، نرخ تخفیف - 10٪.

مورد شماره 4

تیم پروژه Voskhod باید نرخ بازده یک پروژه به ارزش 1400 میلیون روبل را محاسبه کند، اگر در سال اول بهره برداری 200 میلیون روبل ضرر داشته باشد، در پنج سال آینده درآمد سالانه 350 میلیون روبل خواهد بود. نرخ تخفیف 6 درصد است.

مورد شماره 5

کدام پروژه باید توسط تیم پروژه Alfavit ترجیح داده شود؟ هزینه های پروژه امگا - 800 میلیون روبل، درآمد: در سال اول - 200 میلیون روبل، در سال دوم - 350 میلیون روبل، در سال سوم - 400 میلیون روبل، در سال چهارم - 500 میلیون روبل. نرخ تنزیل 11 درصد است. هزینه پروژه آلفا 2100 میلیون روبل است، درآمد پنج ساله سالانه 600 میلیون روبل است، نرخ تخفیف 8٪ است.

مدیریت ارتباط پروژه

مورد 1

مورد شماره 2

شکل، ساختار سازمانی مدیریت، تعیین نوع ساختار سازمانی و شناسایی معایب و مزایای آن را نشان می دهد.

مورد شماره 3

شکل، ساختار سازمانی مدیریت، تعیین نوع ساختار سازمانی و شناسایی معایب و مزایای آن را نشان می دهد.

مورد شماره 4

شکل، ساختار سازمانی مدیریت، تعیین نوع ساختار سازمانی و شناسایی معایب و مزایای آن را نشان می دهد.

مورد شماره 5

شکل، ساختار سازمانی مدیریت، تعیین نوع ساختار سازمانی و شناسایی معایب و مزایای آن را نشان می دهد.

بودجه بندی پروژه

مورد 1

تعیین دوره بازپرداخت پروژه سرمایه گذاری"اورال"، که نیاز به سرمایه گذاری 1000 دارد، جریان درآمد پیش بینی خواهد بود: سال اول - 200، دوم - 500، سوم - 600، چهارم - 800، پنجم - 900. نرخ های تخفیف - 15٪.

مورد شماره 2

ارزش فعلی خالص درآمد پروژه اورال را محاسبه کنید، که نیاز به سرمایه گذاری 1000 دارد. جریان درآمد پیش بینی شده خواهد بود: سال اول - 200، دوم - 500، سوم - 600، چهارم - 800، پنجم - 900. نرخ های تخفیف - 15%.

1. کاهش هزینه های پروژه - 1000

2. مجموع درآمد کاهش یافته - 1851

3. ارزش فعلی خالص درآمد - 851

مورد شماره 4

سودآورترین پروژه را انتخاب کنید (با محاسبه نرخ بازده پروژه ها): پروژه A نیاز به سرمایه گذاری 900 دارد، جریان درآمد: سال اول - 300، سال دوم - 400، سال سوم - 600. پروژه B به هزینه های 325 نیاز دارد و خواهد شد. ارائه درآمد: سال اول - 100، سال دوم - 200، سال سوم - 300. نرخ تخفیف - 10٪.

مورد شماره 5

دوره بازپرداخت پروژه Sun را محاسبه کنید که به هزینه های 850 میلیون روبل نیاز دارد. و تامین درآمد: در سال اول - 85 میلیون روبل، در سال دوم - 300 میلیون روبل، در سال سوم - 400 میلیون روبل، در سال چهارم - 500 میلیون روبل، در سال پنجم - 600 میلیون روبل. , نرخ تخفیف - 12% (ارزش‌گذاری کسب و کار).

2.1 انواع ابزارهای سازمانی

بخش اول به طور خلاصه به بررسی ماهیت پروژه و فعالیت های مرتبط پرداخته است. در عین حال موضوع ساختاردهی کار برای تحقق اهداف پروژه مطرح شد. بدیهی است که این گونه فعالیت ها، همانطور که در بالا ذکر شد، در جهت افزایش کارایی فعالیت های پروژه در پارامترهای مختلف (هزینه، زمان و ...) خدمت می کنند. ابزارهای سازمانی را نیز می توان از عناصر فعالیت پروژه نام برد. انواع زیر از ابزارهای سازمانی متمایز می شوند http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. ماتریس های شبکه (سطح بالاتری از توسعه علمی "گراف های شبکه"):

ارائه کل فرآیند اجرای پروژه به صورت تصویری،

شناسایی ترکیب و ساختار کار و ابزارها و روش های قابل قبول اجرای آنها.

تجزیه و تحلیل رابطه بین اجراکنندگان و کار؛

· تهیه یک برنامه هماهنگ مبتنی بر علم برای اجرای کل محدوده کار روی پروژه برای استفاده کارآمدتر از منابع موجود و کاهش زمان.

2. ماتریس تفکیک وظایف اداری مدیریت (CAM):

با استفاده از این ماتریس در سیستم مدیریت پروژه، می توان وظایف، حقوق و مسئولیت های تمامی شرکت کنندگان پروژه را در تیم پروژه تقسیم کرد و بر این اساس ساختار و سیستم اطلاعاتی سازمانی و پویا ساخت.

3. مدل فناوری اطلاعات (ITM):

به انجام طراحی فناوری مدیریت پروژه، یعنی رفع توالی و رابطه حل مشکلات مدیریت کمک می کند.

قدرت در سازمان ویژگی های کانال های برق

قبلاً گفتیم که قدرتی که یک رهبر دارد لزوماً قدرت موقعیت او نیست، که ممکن است فرصت های دیگری برای تأثیرگذاری بر مردم وجود داشته باشد. در واقع انواع مختلفی از قدرت در مدیریت شناخته شده است.

ابزارهای مدیریت کیفیت به عنوان عاملی از استراتژی سرمایه گذاری تجاری در بستر رقابت جهانی

سیستم مدیریت کیفیت چنین سیستمی است که کار موثر آن بدون اطلاعات قابل اعتماد و عینی غیرممکن است. چنین اطلاعاتی اجازه می دهد تصمیمات درستمرتبط با مدیریت کیفیت محصول ...

بررسی عوامل موثر بر رفتار انسان در یک سازمان

تاکید روزافزون بر عمل و تئوری مدیریت مدرنبه نقش یک فرد در مدیریت و فعالیت های سازمانی. شخص به عنوان یک منبع کلیدی شرکت در نظر گرفته می شود ...

سیستم مدیریت منابع مالی و سازمانی

شاخص ها نتایج مالیکارایی مطلق مدیریت شرکت را مشخص کنید. مهمترین آنها شاخص های سود ...

رفتار سازمانی

در کار محققین آمریکایی نیوزستروم و دیویس، چهار مدل رفتار سازمانی شناسایی شده است: استبدادی، قیمومیت، حمایت و گروهی. مدل اقتدارگرا متکی بر قدرت، توانمندسازی...

طراحی سازمانی، هدف و روش های آن

روش مدل‌سازی سازمانی عبارت است از توسعه نمایش‌های رسمی ریاضی، گرافیکی، ماشینی و غیره از توزیع اختیارات و مسئولیت‌ها در یک سازمان که مبنایی برای ایجاد ...

ویژگی های صدور گواهینامه پرسنل در شرکت

ویژگی های تعارض در سازمان

اساس هر سازمانی افراد (تیم) هستند و بدون آنها عملکرد سازمان غیرممکن است.

در نتیجه مطالعه فعالیت حرفه ایروانشناس JSC "مرکز توانبخشی منطقه ای" یک حرفه تحلیلی برای این سمت گردآوری شد (پیوست A). بر اساس هدف این کار ...

توسعه یک الگوریتم و ابزار برای شناسایی صلاحیت حرفه ای یک روانشناس سازمانی

1. روش های به دست آوردن اطلاعات در مورد یک شخص به عنوان یک قاعده، قبل از تصمیم گیری یک سازمان در مورد استخدام، یک نامزد باید چندین مرحله انتخاب را طی کند. هدف اصلی حذف نامزدها...

توسعه اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت OJSC "سامارا بلبرینگ"

طراحی سازمانی مجموعه ای از کارها برای ایجاد یک شرکت، تشکیل ساختار و سیستم مدیریت، ارائه فعالیت های آن با همه چیز لازم است.

راه های سازگاری با پست های مدیریتی

راه های به کارگیری روش های تئوری تصمیم گیری

ما به عنوان ابزار اصلی برای محاسبه استفاده خواهیم کرد نرم افزار MS Excel. این برنامه تابع حل مسائل مشابه را با روش سیمپلکس اجرا می کند ...

رفتار استراتژیک و عملیاتی سازمانها

تلاش برای ترکیب دو نوع رفتار در یک شرکت می تواند منجر به درگیری و تنش شود ...

مدیریت نقدینگی و پرداخت بدهی

وظیفه اصلی مدیریت مالیشرکت باید توانایی پرداخت بدهی را حفظ کند و نقدینگی را تضمین کند، یعنی. توانایی شرکت برای انجام تعهدات پرداخت خود در هر زمان. از این رو...