برنامه ریزی- این توسعه و ایجاد سیستمی از شاخص های کمی و کیفی توسعه آن توسط مدیریت شرکت است که سرعت، نسبت ها و روند توسعه را تعیین می کند. این شرکتچه در دوره فعلی و چه در آینده.

برنامه ریزی حلقه مرکزی سازوکار اقتصادی برای مدیریت و تنظیم تولید است. برنامه ریزی، اداره و کنترل فعالیت های شرکت در عمل خارجیبا یک مفهوم تعریف شده است « ». رابطه بین برنامه ریزی و مدیریت را می توان به صورت نمودار نشان داد (شکل 1).

چندین روش برنامه ریزی وجود دارد: ترازنامه، تسویه تحلیلی، اقتصادی-ریاضی، نموداری-تحلیلی و هدفمند برنامه (شکل 2). روش تعادلبرنامه ریزی ایجاد پیوند بین منابع مورد نیاز و منابع پوشش آنها و همچنین بین بخش های برنامه را تضمین می کند. به عنوان مثال، روش تعادل برنامه تولید را با ظرفیت تولید شرکت، شدت کار برنامه تولید - با تعداد کارکنان مرتبط می کند. شرکت تعادل ظرفیت تولید، زمان کار، مواد، انرژی، مالی و غیره را تنظیم می کند.

روش محاسبه و تحلیلبرای محاسبه شاخص های طرح، تجزیه و تحلیل پویایی آنها و عواملی که سطح کمی مورد نیاز را فراهم می کند استفاده می شود. در چارچوب این روش، سطح پایه شاخص های اصلی برنامه و تغییرات آنها در دوره برنامه ریزی به دلیل تأثیر کمی عوامل اصلی تعیین می شود، شاخص های تغییرات در شاخص های برنامه ریزی شده نسبت به خط مبنا محاسبه می شود.

روش های اقتصادی و ریاضیاجازه توسعه دهد مدل های اقتصادیوابستگی شاخص ها بر اساس شناسایی تغییرات در پارامترهای کمی آنها در مقایسه با عوامل اصلی، گزینه های متعددی را برای طرح آماده کرده و بهترین را انتخاب کنید.

برنج. 1. رابطه بین برنامه ریزی و مدیریت فعالیت های تولیدیشرکت ها

برنج. 2. روش های برنامه ریزی

روش نموداری-تحلیلیارائه نتایج را ممکن می سازد تحلیل اقتصادیوسایل گرافیکی با کمک نمودارها، یک رابطه کمی بین شاخص های مرتبط، به عنوان مثال، بین نرخ تغییر در بهره وری سرمایه، نسبت سرمایه به کار و بهره وری نیروی کار آشکار می شود. روش شبکهنوعی تحلیل گرافیکی است. با کمک نمودارهای شبکه، اجرای موازی کار در فضا و زمان بر روی اجسام پیچیده شبیه سازی می شود (به عنوان مثال، بازسازی یک کارگاه، توسعه و توسعه تکنولوژی جدیدو غیره.).

روش های برنامه-هدفبه شما امکان می دهد برنامه ای را در قالب یک برنامه ترسیم کنید، یعنی مجموعه ای از وظایف و فعالیت ها که با یک هدف متحد شده اند و در تاریخ های خاص زمان بندی شده اند. ویژگی بارز برنامه تمرکز آن بر دستیابی به نتایج نهایی است. هسته اصلی برنامه، هدف کلی است که در تعدادی از اهداف و وظایف فرعی مشخص شده است. اهداف توسط مجریان خاصی که دارای منابع لازم هستند محقق می شود. بر اساس رتبه بندی اهداف (هدف کلی – استراتژیک و اهداف تاکتیکی- برنامه کاری) نموداری از نوع "درخت اهداف" جمع آوری شده است - پایه اولیه برای تشکیل یک سیستم شاخص برای برنامه و ساختار سازمانی مدیریت آن.

از نظر زمان بندی، انواع برنامه ریزی زیر متمایز می شوند: بلند مدت، جاری و عملیاتی-تولیدی (شکل 3). برنامه ریزی رو به جلوبر اساس آن است. با کمک آن نیاز آینده نگر به انواع جدید محصولات، کالا و استراتژی بازاریابی شرکت در بازارهای مختلف و غیره پیش بینی می شود.برنامه ریزی بلند مدت به طور سنتی به بلندمدت (10-15 سال) و میان مدت تقسیم می شود. برنامه ریزی دوره ای (3-5 ساله).

برنامه بلند مدتدارای شخصیت برنامه-هدف است. این استراتژی اقتصادی شرکت را برای یک دوره طولانی با در نظر گرفتن گسترش مرزهای بازارهای فروش موجود و توسعه بازارهای جدید تدوین می کند. تعداد شاخص های طرح محدود است. اهداف و اهداف برنامه بلندمدت چشم انداز در آن مشخص شده است میان مدت. اهداف برنامه ریزی میان مدت ساختار سازمانی، ظرفیت های تولید، سرمایه گذاری های سرمایه، نیازمندی های مالی، تحقیق و توسعه، سهم بازار و غیره برای 5 سال، میان مدت - برای 2-3 سال است.

برنج. 3. انواع برنامه ریزی در شرکت (شرکت)

در چارچوب برنامه میان مدت تدوین شده و شاخص های آن را روشن می کند. ساختار و شاخص های برنامه ریزی سالانه بسته به تاسیسات متفاوت است و به کارخانه، کارگاه و تیپ تقسیم می شود. بخش ها و شاخص های اصلی برنامه سالانه در جدول ارائه شده است. 1.

جدول 1 بخش ها و شاخص های اصلی برنامه سالانه

وظایف برنامه سالانه جاری را برای دوره‌های زمانی کوتاه‌تر (ماه، دهه، شیفت، ساعت) و برای واحدهای تولیدی منفرد (کارگاه، سایت، تیم، محل کار). چنین طرحی به عنوان وسیله ای برای اطمینان از خروجی ریتمیک محصولات و عملکرد یکنواخت شرکت عمل می کند و اهداف برنامه ریزی شده را به مجریان مستقیم (کارگران) می رساند. برنامه ریزی تولید عملیاتی به دو بخش بین فروشگاهی، داخل فروشگاهی و دیسپاچینگ تقسیم می شود. مرحله نهایی عملیاتی شدن کارخانه طرح تولیدبرنامه ریزی شیفت-روزانه است.

به طور کلی برنامه ریزی تولید بلندمدت، جاری و عملیاتی با هم مرتبط هستند و شکل می گیرند سیستم واحد. یک روش ساده برای توسعه یک طرح جامع شرکت شامل عناصر اصلی زیر است (شکل 4).

برنج. 4. روش تهیه یک طرح جامع برای یک شرکت (شرکت)

نشانه های مختلفی از طبقه بندی برنامه ریزی بر اساس انواع، اصطلاحات، اشکال و سایر ویژگی ها وجود دارد. از نظر الزام به پذیرش و تحقق اهداف طرح، به برنامه ریزی دستوری و شاخص تقسیم می شود. برنامه ریزی دستورالعملبا پذیرش و اجرای اجباری اهداف تعیین شده توسط سازمان مادر برای شرکت های زیرمجموعه مشخص می شود. برنامه‌ریزی دستوری در تمام سطوح سیستم برنامه‌ریزی مرکزی سوسیالیستی (شرکت‌ها، صنایع، مناطق، اقتصاد در کل) نفوذ کرد و ابتکار شرکت‌ها را محدود کرد. که در اقتصاد بازاربرنامه ریزی دستورالعمل در سطح بنگاه ها در توسعه برنامه های جاری آنها استفاده می شود.

برنامه ریزی شاخص -این فرم است مقررات دولتیتولید از طریق تنظیم قیمت ها و تعرفه ها، نرخ مالیات، نرخ سود بانکی وام، حداقل دستمزد و سایر شاخص ها. وظایف طرح شاخص را شاخص می نامند. شاخص ها -اینها پارامترهایی هستند که وضعیت و جهت های توسعه اقتصاد را مشخص می کنند که توسط ارگان های دولتی ایجاد شده است. به عنوان بخشی از طرح شاخص، ممکن است وظایف اجباری نیز وجود داشته باشد، اما تعداد آنها بسیار محدود است. بنابراین، به طور کلی، این طرح ماهیت ارشادی، توصیه ای دارد. در رابطه با شرکت ها (سازمان ها)، برنامه ریزی شاخص بیشتر در توسعه برنامه های بلند مدت استفاده می شود.

لازم است بین برنامه ریزی بلندمدت، پیش بینی، برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی تاکتیکیو برنامه ریزی کسب و کار که به هم پیوسته اند، یک سیستم واحد را تشکیل می دهند و در عین حال عملکردهای مختلفی را انجام می دهند و می توانند به طور مستقل اعمال شوند. همانطور که در بالا اشاره شد، برنامه ریزی پیشرفتهبر اساس پیش بینی پیش بینیاساس، شالوده برنامه ریزی بلندمدت است و بر خلاف آن، مبتنی بر آینده نگری است که بر اساس تحلیل اقتصادی-ریاضی، احتمالی و در عین حال مبتنی بر علمی چشم اندازهای توسعه یک شرکت در آینده قابل پیش بینی است. .

برنامه ریزی استراتژیکاهداف بلندمدت را تعیین می کند و وسایلی را برای دستیابی به آنها ایجاد می کند ، مسیرهای اصلی توسعه شرکت (سازمان) را تعیین می کند و از همه مهمتر مأموریت شرکت را با هدف تحقق هدف مشترک خود تشکیل می دهد. این مأموریت وضعیت شرکت (سازمان) را به تفصیل شرح می دهد و دستورالعمل ها و معیارهایی را برای تعیین اهداف و استراتژی ها در سطوح مختلف توسعه ارائه می دهد. برنامه ریزی تاکتیکیدر مقابل پرسپکتیو و برنامه ریزی استراتژیککوتاه‌مدت و میان‌مدت را پوشش می‌دهد و در راستای اجرای این طرح‌ها است که در برنامه‌های جامع توسعه اقتصادی-اجتماعی بنگاه مشخص شده است.

گزش معدننوعی برنامه ریزی فنی و اقتصادی است، اما در اقتصاد بازار، کارکردهای آن به طور قابل توجهی گسترش یافته و به یک نوع برنامه ریزی مستقل تبدیل شده است. طبقه بندی های دیگری از اشکال و انواع برنامه ریزی وجود دارد. بنابراین، طبق طبقه بندی R.L. Akoff که به طور گسترده در علم و عمل خارجی استفاده می شود، برنامه ریزی می تواند به شرح زیر باشد:

• واکنشی -بر اساس تحلیل و برون یابی تجربیات گذشته از پایین به بالا؛
• غیر فعال -تمرکز بر وضعیت فعلی شرکت برای بقا و تثبیت کسب و کار؛
• پیش فعال (پیشگیر) -بر اساس پیش بینی هایی با در نظر گرفتن تغییرات آتی و انجام شده در شرکت ها از بالا به پایین با بهینه سازی تصمیمات؛
• در ارتباط بودن -طراحی آینده با در نظر گرفتن تعامل گذشته، حال و آینده با هدف بهبود کارایی توسعه شرکت و کیفیت زندگی مردم است.

لازم به ذکر است که برنامه ریزی در یک شرکت (بنگاه) مهمترین عنصر سیستم بازار، پایه و تنظیم کننده آن است.

برنامه ریزی بلند مدت، جاری و عملیاتی

با توجه به زمان بندی، انواع برنامه ریزی زیر متمایز می شود: بلند مدت، جاری و عملیاتی-تولیدی.

برنامه ریزی رو به جلوبر اساس پیش بینی است و در غیر این صورت برنامه ریزی استراتژیک نامیده می شود. با کمک آن، نیاز آینده نگر به انواع جدید محصولات، کالا و استراتژی بازاریابی شرکت برای بازارهای مختلف فروش و غیره پیش بینی می شود. برنامه ریزی بلند مدت به طور سنتی به برنامه ریزی بلند مدت (10-15 سال) و میان مدت (5 ساله) یا برنامه ریزی پنج ساله تقسیم می شود.

برنج. 6. رابطه برنامه ریزی میان مدت و جاری

برنامه بلند مدت، برای 10-15 سال، دارای شخصیت مشکل-هدف است. این استراتژی اقتصادی شرکت را برای یک دوره طولانی با در نظر گرفتن گسترش مرزهای بازارهای فروش موجود و توسعه بازارهای جدید تدوین می کند. تعداد شاخص های طرح محدود است. اهداف و اهداف برنامه بلندمدت چشم انداز در آن مشخص شده است میان مدتبرنامه (پنج ساله). اهداف برنامه ریزی میان مدت عبارتند از ساختار سازمانی، ظرفیت های تولید، سرمایه گذاری های سرمایه ای، نیازهای مالی، تحقیق و توسعه، سهم بازار و غیره.

در حال حاضر مهلت های اجرایی (توسعه) طرح ها الزام آور نیست و تعدادی از بنگاه ها در حال تدوین برنامه های بلند مدت برای یک دوره 5 ساله و برنامه های میان مدت برای 2-3 سال هستند.

برنامه ریزی جاری (سالانه).در چارچوب یک برنامه پنج ساله تدوین شده و شاخص های آن را اصلاح می کند. ساختار و شاخص های برنامه ریزی سالانه بسته به موضوع متفاوت است و به آنها تقسیم می شود کارخانه، مغازه، تیپ.

رابطه بین برنامه ریزی میان مدت و جاری در شکل 1 نشان داده شده است. 6.

برنامه ریزی عملیاتی و تولیدیوظایف برنامه سالانه جاری را برای دوره های زمانی کوتاهتر (ماه، دهه، شیفت، ساعت) و برای واحدهای تولیدی منفرد: فروشگاه-محل-تیم-محل کار روشن می کند. چنین طرحی به عنوان وسیله ای برای اطمینان از خروجی ریتمیک محصولات و عملکرد یکنواخت شرکت عمل می کند و هدف برنامه ریزی شده را به مجریان مستقیم - کارگران می رساند. برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی به دو دسته تقسیم می شود اینتر شاپ، داخل فروشگاهیو اعزاممرحله نهایی برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی کارخانه می باشد شیفت روزانهبرنامه ریزی.

به طور کلی برنامه ریزی تولید بلندمدت، جاری و عملیاتی به هم پیوسته اند و یک سیستم واحد را تشکیل می دهند.

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

AOU HPE "دانشگاه دولتی لنینگراد به نام A.S. پوشکین"

اداره خدمات فرهنگی اجتماعی و گردشگری

انواع برنامه ریزی. سیستم طرح سازمانی

کار دوره

سن پترزبورگ 2013

معرفی

فصل 1. مفهوم و انواع برنامه ریزی در سازمان

1 برنامه ریزی جاری در سازمان

2 طرح سازمانی و ویژگی های آن

3 طبقه بندی انواع برنامه ریزی

فصل 2

1 توابع فرعی برنامه ریزی

3 مکانیسم های برنامه ریزی

معرفی

برنامه ریزی مهمترین مؤلفه علم اقتصاد نوین است که مشکلات استفاده مؤثر از منابع تولید محدود را به منظور تأمین حداکثری نیازهای مادی جامعه و دستیابی به اهداف بنگاه مورد بررسی قرار می دهد.

از منظر اقتصادی، این روشی است برای تعیین نسبت فعالیت های مشترک، همراه با مکانیسم بازار. اما اگر قانون ارزش به عنوان تنظیم کننده اصلی در بازار عمل کند، یعنی. قیمتی که سودآوری تولید، روش ها، حجم را تعیین می کند، سپس در سطح یک شرکت فردی مکانیسم قیمت با اقدامات آگاهانه و تصمیمات مستبدانه کارآفرینان و مدیران جایگزین می شود.

ماهیت داخلی شرکت مبتنی بر سیستمی از تصمیمات برنامه ریزی شده است که بر اساس آن شرکت کنندگان در فعالیت های درون شرکتی آزادی عمل مشخصه موجودیت های مستقل و مستقل بازار را از دست می دهند و رفتار آنها تحت کنترل مدیران شرکت است. .

از منظر مدیریتی، برنامه ریزی مهمترین کارکرد اساسی است که اهداف سیستم و راههای دستیابی به آنها را تعیین می کند. تأثیر اصلی روی شیء کنترل دقیقاً از طریق برنامه ریزی انجام می شود.

بر این اساس می توان گفت که برنامه ریزی وسیله ای برای تعیین اهداف و مقاصد کسب و کار و هماهنگی فعالیت های مشترک شرکت کنندگان است.

هدف این کار بررسی برنامه ریزی جاری در سازمان می باشد. برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

تعریف مفهوم و انواع برنامه ریزی در سازمان؛

· تعریف مفهوم و محتوای برنامه ریزی جاری.

اهمیت عملی موضوع به این دلیل است که هیچ سازمانی نمی تواند بدون برنامه ریزی انجام دهد، زیرا لازم است آن را انجام دهید تصمیمات مدیریتیدر خصوص توزیع منابع، هماهنگی فعالیت ها بین بخش های مختلف، هماهنگی با محیط خارجی (بازار)، ایجاد ساختار داخلی مؤثر، کنترل بر فعالیت ها، توسعه سازمان در آینده و غیره.

در عمل، این موضوع نقش بسیار مهمی دارد. در آینده، به من کمک می کند تا از اطلاعات دریافتی به درستی استفاده کنم تا با موفقیت یک برنامه استراتژیک برای شرکت خود تهیه کنم.

برنامه ریزی استراتژیک جاری درون شرکتی

فصل 1. مفهوم و انواع برنامه ریزی در سازمان

برنامه ریزی «یکی از وظایف مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راههای دستیابی به آنها» است، یعنی کارکردی که با تعیین اهداف و مقاصد سازمان و نیز منابع لازم مرتبط است. برای رسیدن به این اهداف. برنامه ریزی در واقع یکی از راه هایی است که مدیریت از طریق آن اطمینان حاصل می کند که تلاش همه اعضای سازمان در جهت دستیابی به اهداف کلی آن است. یعنی از طریق برنامه ریزی، رهبری سازمان به دنبال ایجاد جهت گیری های اصلی تلاش و تصمیم گیری است که وحدت هدف را برای همه اعضای آن تضمین کند.

در مدیریت، برنامه ریزی یک مکان مرکزی را اشغال می کند و تجسم آغاز سازماندهی کل فرآیند تحقق اهداف سازمان است.

ماهیت برنامه ریزی، توجیه اهداف و راه های دستیابی به آنها بر اساس شناسایی مجموعه ای از وظایف و کارها و نیز تعیین روش ها و روش های مؤثر، انواع منابع لازم برای تکمیل این وظایف و برقراری تعامل آنهاست.

اولین اصول کلیبرنامه ریزی تدوین شده توسط A. Fayol. اصول اصلی برنامه ریزی، اصل وحدت، اصل مشارکت، اصل تداوم، اصل انعطاف و اصل دقت است.

اصل وحدت در این واقعیت نهفته است که سازمان یک سیستم یکپارچه است، اجزای تشکیل دهنده آن باید در یک جهت واحد توسعه یابد، یعنی برنامه های هر واحد باید با برنامه های کل سازمان مرتبط باشد.

اصل مشارکت به این معنی است که هر یک از اعضای سازمان بدون توجه به موقعیت خود در فعالیت های برنامه ریزی شده شرکت می کنند. فرآیند برنامه ریزی باید شامل همه کسانی باشد که تحت تأثیر آن قرار می گیرند. برنامه ریزی بر اساس اصل مشارکت را «تجزیه ای» می گویند.

اصل تداوم به این معنی است که فرآیند برنامه ریزی در بنگاه ها باید به طور مداوم انجام شود که به دلیل نامطمئن و تغییرپذیر بودن محیط بیرونی سازمان ضروری است و بر این اساس، شرکت باید برنامه ها را با در نظر گرفتن تنظیم و اصلاح کند. این تغییرات.

اصل انعطاف پذیری اطمینان از توانایی تغییر جهت برنامه ها به دلیل شرایط پیش بینی نشده است.

اصل دقت این است که هر طرحی باید تا حد امکان با دقت ترسیم شود.

اغلب، اصل پیچیدگی به این اصول اضافه می شود (وابستگی توسعه یک سازمان به یک سیستم پیچیده از شاخص های برنامه ریزی شده - سطح توسعه فناوری، فناوری، سازمان تولید، استفاده منابع کار، انگیزه کار، سودآوری و سایر عوامل)، اصل کارایی (توسعه چنین گزینه ای برای تولید کالا و خدمات، که با محدودیت های موجود در منابع مورد استفاده، بیشترین کارایی فعالیت را تضمین می کند)، اصل بهینه بودن (نیاز به انتخاب بهترین گزینهدر تمام مراحل برنامه ریزی از چندین گزینه ممکن)، اصل تناسب (حساب متعادل از منابع و قابلیت های سازمان)، اصل شخصیت علمی (با در نظر گرفتن آخرین دستاوردهای علم و فناوری) و موارد دیگر.

برنامه ریزی را می توان به روش های مختلفی طبقه بندی کرد:

با توجه به میزان پوشش حوزه های فعالیت، عبارتند از:

برنامه ریزی کلی (برنامه ریزی تمام زمینه های شرکت)؛

برنامه ریزی خصوصی (برنامه ریزی مناطق خاصی از فعالیت).

برنامه ریزی استراتژیک (جستجو برای فرصت های جدید، ایجاد پیش نیازهای خاص)؛

عملیاتی (اجرای فرصت ها و کنترل روند فعلی تولید)؛

برنامه ریزی جاری (برنامه ریزی که همه حوزه های شرکت و کار همه آن را به هم مرتبط می کند تقسیمات ساختاریبرای سال مالی آینده).

با توجه به اهداف عملکرد، موارد زیر وجود دارد:

طرح تولید؛

برنامه ریزی فروش؛

برنامه ریزی مالی؛

برنامه ریزی پرسنل

بر اساس دوره (پوشش یک دوره زمانی) اختصاص دهید:

کوتاه مدت یا جاری (از یک ماه تا یک سال)

میان مدت، (از 1 سال تا 5 سال)

برنامه ریزی بلند مدت (بیش از 5 سال).

در صورت امکان تغییرات را اعمال کنید:

سفت و سخت (شامل ایجاد تغییرات نیست)؛

انعطاف پذیر (با چنین برنامه ریزی، تغییرات امکان پذیر است).

برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از «ساخت یک سیستم مدیریتی که مزیت رقابتی بلندمدت در حوزه مدیریت را برای سازمان فراهم کند». یعنی برنامه ریزی استراتژیک با هدف ارائه توجیه علمی جامع برای مشکلاتی که ممکن است یک بنگاه اقتصادی در دوره آتی با آن مواجه شود و بر این اساس شاخص های توسعه بنگاه را برای دوره برنامه ریزی توسعه دهد. برنامه ریزی استراتژیک جهت سازمان را تعیین می کند و به آن اجازه می دهد تا ساختار تحقیقات بازاریابی، تحقیقات مشتری، برنامه ریزی محصول، تبلیغات و بازاریابی و برنامه ریزی قیمت را بهتر درک کند.

برنامه ریزی عملیاتی اغلب یک دوره پنج ساله را پوشش می دهد، به عنوان راحت ترین دوره برای به روز رسانی دستگاه تولید و طیف وسیعی از محصولات و خدمات. آنها «وظایف اصلی را برای یک دوره مشخص تنظیم می کنند، به عنوان مثال، استراتژی تولید شرکت به عنوان یک کل و هر بخش. استراتژی فروش خدمات؛ استراتژی مالیسیاست پرسنلی؛ تعیین حجم و ساختار منابع لازم و اشکال تامین مادی و فنی. چنین برنامه ریزی توسعه را در توالی معینی از اقدامات با هدف دستیابی به اهداف مشخص شده توسط برنامه توسعه بلندمدت فراهم می کند.

برنامه ریزی فعلی از طریق توسعه دقیق (معمولاً برای یک سال) برنامه های عملیاتی برای شرکت به عنوان یک کل و بخش های فردی آن، به ویژه برنامه های بازاریابی، برنامه هایی برای انجام می شود. تحقیق علمی، برنامه ریزی برای تولید، تدارکات.

1 برنامه ریزی جاری در سازمان

برنامه ریزی فعلی از طریق توسعه دقیق برنامه های عملیاتی برای یک دوره حداکثر یک ساله برای کل شرکت و بخش های فردی آن در مقیاس بین المللی، به ویژه برنامه های بازاریابی، طرح های تحقیقاتی، برنامه های تولید، لجستیک انجام می شود.

حلقه های اصلی برنامه تولید فعلی، برنامه های تقویمی (ماهانه، سه ماهه، شش ماهه) است که مشخصات دقیق اهداف و اهداف تعیین شده در برنامه های بلندمدت و میان مدت است. برنامه های تقویم هزینه هایی را برای بازسازی تاسیسات موجود، جایگزینی تجهیزات، ساخت شرکت های جدید، آموزش پیش بینی می کند. پرسنل خدماتی. بنابراین برنامه‌ریزی جاری در برنامه‌های کوتاه‌مدت و عملیاتی تجسم می‌یابد که تمامی حوزه‌های فعالیت سازمان و بخش‌های آن را برای دوره آتی به هم پیوند می‌دهد.

برنامه های کوتاه مدت در سطح شرکت در قالب برنامه های تولیدی برای مدت چند هفته تا یک سال تدوین می شود. آنها به حجم خروجی، لجستیک، روش استفاده از تجهیزات و غیره مربوط می شوند. با تغییر تقاضا، اختلال در عرضه، تخلف در فرآیند تولید، برنامه ها قابل تنظیم هستند.

برنامه تولید بر اساس پیش بینی فروش است که بر اساس سفارشات دریافتی، ارزش فروش در دوره گذشته، ارزیابی بازار و غیره و همچنین بر اساس پرسنل موجود، امکانات تولید، ذخایر مواد اولیه، مواد. این مبنایی برای تهیه برآوردهای جاری (بودجه) مصرف منابع با در نظر گرفتن ذخایر موجود، منابع مورد انتظار و فضای مانور آنها است.

در اصل، برنامه های تولیدی حاوی تصمیماتی در مورد نحوه عملکرد سیستم فناورانه شرکت بسته به تقاضای در حال تغییر بازار و اطمینان از تولید محصولات و خدمات لازم با حداقل هزینه.

) طرح تقویمکه توالی و زمان عرضه، پردازش و عرضه هر نوع محصول و دسته های آنها را بر اساس روزهای هفته تعیین می کند. مسیرهای حرکت آنها، بارگیری تجهیزات؛ نیاز به ابزار و غیره؛

) کارهای نوبتی روزانه حاوی اطلاعاتی در مورد حجم انواع خاصی از محصولاتی که باید در این فروشگاه و مغازه های مجاور تولید شوند.

) برنامه ریزی برای جابجایی محصولات و قطعات جداگانه آنها در چارچوب فرآیند فن آوری.

علاوه بر این، بسیاری از منابع نشان می‌دهند که برنامه‌ریزی فعلی یا عملیاتی همان کاری است که مدیر شرکت به صورت روزانه انجام می‌دهد. این شامل برنامه ریزی کار شرکت برای مدت زمان کوتاه است. می تواند یک روز یا یک ماه، یک ربع، نیم سال یا حتی یک سال باشد. بستگی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی شرکت دارد.

برنامه ریزی مستمر معمولاً با نیاز به پاسخگویی به عوامل زیادی هدایت می شود. به عنوان مثال، باید واکنش فوری مدیر نسبت به وقوع شرایط فورس ماژور که می تواند منجر به تلفات جانی شود، وجود داشته باشد. از جمله بلایای طبیعی (سیل، آتش سوزی، زلزله و غیره). فورس ماژور شامل اعتصاب نیز می شود. مدیر باید به سرعت به شرایط اضطراری ایجاد شده، به تغییرات در محیط خارجی یا داخلی شرکت پاسخ دهد تا از پیامدهای نامطلوب جلوگیری کند یا حداکثر سود را برای شرکت به دست آورد. این شامل حل مشکلات و وظایف فعلی، مانند درگیری ها می شود.

با برنامه ریزی فعلی، برخلاف برنامه ریزی استراتژیک، فاصله زمانی قابل توجهی بین تثبیت در سطح آگاهی از اقدامی که باید انجام شود و اجرای چنین اقدامی در حالت واقعی وجود ندارد. مدیر باید آگاه باشد که واکنش های برنامه ریزی عملیاتی و اقدام عملیاتی می تواند پیامدهای استراتژیک بسیار مهمی داشته باشد. او باید بتواند پیامدهای یک تصمیم عملیاتی، برنامه ریزی فعلی، اقدام عملیاتی را برای یک دوره زمانی آینده طولانی کند. در غیر این صورت، ممکن است پدیده ها یا موقعیت هایی که برای شرکت بسیار خطرناک هستند، ایجاد شود.

در این مورد، فرآیند برنامه ریزی فعلی شامل چند مرحله است:

شناسایی مشکل؛

· تعریف اقدامات ممکن;

پیش انتخاب یکی از اقدامات ممکن خاص؛

· تحلیل و بررسی عواقب احتمالی;

انتخاب نهایی اقدام

علاوه بر این، مدیر باید بتواند نه تنها لحظه فعلی را ببیند، بلکه بتواند تأثیر تصمیم را بر دوره زمانی آینده نیز پیش بینی کند. یعنی مدیر باید بتواند برنامه های استراتژیک را تنظیم کند، برنامه ریزی تاکتیکی را سازماندهی کند و در برنامه ریزی جاری شرکت کند.

یعنی نکته اصلی برای برنامه ریزی فعلی، وابستگی متقابل آن با برنامه ریزی استراتژیک است. ارزش‌های اصلی و مأموریت شرکت باید در تنظیم برنامه‌های جاری در نظر گرفته شود، اما واکنش‌های برنامه‌ریزی و اقدامات عملیاتی جاری می‌تواند پیامدهای استراتژیک بسیار مهمی داشته باشد. علاوه بر این، پس از اجرای هدف استراتژیک، باید با هدف استراتژیک بعدی و سازمان مربوطه برنامه ریزی فعلی جایگزین شود.

برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز به طور جدایی ناپذیری با برنامه ریزی مستمر مرتبط است، که کار دقیق مشخص کردن استراتژی است. کار روزانهمدیر شامل اتخاذ مداوم بسیاری از تصمیمات است که هر یک از آنها با روشی برای برنامه ریزی فعلی روند اجرای آنها همراه است.

1.2 طرح سازمانی و ویژگی های آن

عملکرد هر شرکت مستلزم تعامل و کار مشترک چندین پیوند (افراد، بخش ها، بخش ها و غیره) است. برای اینکه فعالیت‌های آن‌ها مؤثر و هماهنگ باشد، بیان واضح وظیفه برای هر پیوند ضروری است، یعنی. برنامه ای مورد نیاز است که بر اساس ماموریت و اهداف شرکت توسعه یابد.

برنامه ریزی فرآیند مستمر ایجاد یا شفاف سازی و مشخص کردن اهداف توسعه کل سازمان و بخش های ساختاری آن، تعیین ابزار دستیابی به آنها، زمان و ترتیب اجرا، توزیع (شناسایی) منابع است.

برنامه ریزی عبارت است از آماده سازی سیستماتیک تصمیم گیری در مورد اهداف، ابزار و اقدامات، از طریق ارزیابی مقایسه ای هدفمند از انواع مختلف. اقدامات جایگزینتحت شرایط مورد انتظار

· برنامه ریزی یک عمل واحد نیست، بلکه یک فرآیند پیچیده چند مرحله ای، چند پیوندی، مجموعه ای از مراحل متوالی در جستجوی راه حل بهینه است. این مراحل را می توان به صورت موازی، اما هماهنگ، تحت یک رهبری مشترک انجام داد.

برنامه ریزی، اول از همه، یک فرآیند تصمیم گیری است که اجازه می دهد تا از عملکرد مؤثر و توسعه شرکت در آینده اطمینان حاصل شود، تا عدم اطمینان کاهش یابد. معمولاً این تصمیمات یک سیستم پیچیده را تشکیل می دهند که در آن بر یکدیگر تأثیر می گذارند، بنابراین برای اطمینان از ترکیب بهینه آنها از نظر بهبود نتیجه نهایی، به پیوند خاصی نیاز دارند. تصمیماتی که معمولاً به آنها برنامه ریزی شده اشاره می شود با تعیین اهداف، اهداف، توسعه استراتژی، توزیع، توزیع مجدد منابع، تعریف استانداردهایی مطابق با آنها که شرکت باید در دوره آینده فعالیت کند، به هم مرتبط هستند.

برنامه ریزی به عنوان فرآیند اصلی مدیریت شامل توسعه و اجرای ابزارهای نفوذ است: مفهوم، پیش بینی، برنامه، برنامه.

هر یک از ابزارهای نفوذ، ویژگی ها و شرایط استفاده خاص خود را دارد. برنامه ریزی درک سیستماتیک موقعیت، هماهنگی واضح تر، تعیین دقیق وظایف و روش های مدرن پیش بینی را از پیش تعیین می کند.

برنامه ریزی به معنای محدود کلمه به توسعه اسناد-طرح های ویژه ای می رسد که مسیرهای خاصی را برای شرکت برای دستیابی به اهداف خود برای دوره آینده تعیین می کند.

طرح یک سند رسمی است که پیش بینی های توسعه یک شرکت در آینده را منعکس می کند. وظایف و اهداف میانی و نهایی پیش روی او و واحدهای فردی او. مکانیسم هایی برای هماهنگی فعالیت های جاری و تخصیص منابع.

این طرح ارتباط نزدیکی با ملموس بودن دارد، یعنی. توسط شاخص های خاص، مقدار یا پارامترهای خاص بیان می شود.

این طرح مبنایی برای فعالیت های یک شرکت با تمام اشکال مالکیت و اندازه می شود، زیرا بدون آن نمی توان از هماهنگی کار بخش ها، کنترل فرآیند، تعیین نیاز به منابع و تحریک فعالیت های کاری کارکنان اطمینان حاصل کرد. . خود فرآیند برنامه ریزی به شما امکان می دهد تنظیمات هدف شرکت را با وضوح بیشتری فرموله کنید و از سیستم شاخص های عملکرد لازم برای نظارت بعدی نتایج استفاده کنید. علاوه بر این، برنامه ریزی باعث تقویت تعامل رهبران می شود خدمات مختلف. برنامه ریزی در شرایط جدید فرآیند مستمر استفاده از راه ها و ابزارهای جدید برای بهبود فعالیت های بنگاه با توجه به فرصت ها، شرایط و عوامل شناسایی شده است. بنابراین برنامه ها نمی توانند تجویزی باشند، بلکه باید با توجه به شرایط خاص تغییر کنند.

این طرح وظایفی را برای همه انواع فعالیت ها، برای هر پیوند یا برای یک نوع کار ایجاد می کند.

از آنجایی که این طرح یک سند آینده نگر است، الزامات زیر برای توسعه آن تدوین شده است:

· تداوم برنامه های راهبردی و جاری.

جهت گیری اجتماعی:

رتبه بندی اشیا بر اساس اهمیت آنها؛

کفایت شاخص های برنامه ریزی شده؛

سازگاری با پارامترهای محیط خارجی؛

واریانس؛

· تعادل

امکان سنجی اقتصادی؛

اتوماسیون سیستم برنامه ریزی؛

· اعتبار وظایف برنامه ریزی شده از دیدگاه سیستم استانداردهای فنی و اقتصادی مترقی.

پشتیبانی منابع؛

در دسترس بودن یک سیستم توسعه یافته حسابداری، گزارشگری، کنترل، مسئولیت اجرا.

3 طبقه بندی انواع برنامه ریزی

برنامه ریزی مهمترین کارکرد مدیریت است که مانند مدیریت در فرآیند توسعه اقتصادی اصلاح می شود.

سیستم متمرکز برنامه ریزی اقتصادی با یک سیستم مناسب برنامه ریزی اقتصادی ملی مطابقت دارد. بنابراین، انتقال به مفهوم مدیریت بازار مستلزم تجدید نظر در تمام عناصر برنامه ریزی است.

سیستم مدیریت اقتصادی در کشور ما تحت تأثیر تعدادی از عوامل خاص توسعه یافته است:

انحصار شرکت های دولتی، به دلیل غلبه اموال دولتی;

· سیستم سفت و سخت برقراری روابط اقتصادی بین بنگاه ها.

· محدودیت استقلال واحدهای تجاری.

· تمرکز تولید، جهت گیری تخصص صنعتی نه به سمت خود حمایتی، بلکه به سمت کارایی اقتصادی ملی.

· نزدیکی مجموعه واحد ملی اقتصادی کشور.

برنامه ریزی به عنوان شکلی از نفوذ دولت بر اقتصاد تقریباً در همه کشورها وجود دارد. به طور ارگانیک در مکانیسم مدیریت بازار قرار می گیرد. مهم است که مشخص شود دولت باید چه چیزی و چگونه برنامه ریزی کند و چه چیزی - خود شرکت ها (موضوع برنامه ریزی).

برای حل این مشکل باید انواع برنامه ریزی را در نظر گرفت:

از نقطه نظر وظایف برنامه ریزی اجباری:

بخشنامه؛

برنامه ریزی شاخص

برنامه ریزی دستورالعمل یک فرآیند تصمیم گیری است که برای اهداف برنامه ریزی الزام آور است. کل نظام برنامه‌ریزی اقتصاد ملی سوسیالیستی دارای ویژگی منحصراً دستوری بود. بنابراین، در صورت عدم تحقق اهداف برنامه ریزی شده، روسای بنگاه ها مسئولیت انضباطی و گاه حتی کیفری داشتند. برنامه های دستورالعمل، به عنوان یک قاعده، هدفمند هستند و با جزئیات بیش از حد مشخص می شوند.

برنامه ریزی شاخص رایج ترین شکل برنامه ریزی دولتی برای توسعه اقتصاد کلان در سراسر جهان است. برنامه ریزی شاخص نقطه مقابل برنامه ریزی بخشنامه ای است، زیرا طرح شاخص الزام آور نیست. به طور کلی، برنامه ریزی نشانگر ماهیت راهنمایی و توصیه ای دارد.

در جریان فعالیت ها در تهیه برنامه های بلند مدت از برنامه ریزی شاخص و در برنامه ریزی جاری از برنامه ریزی بخشنامه استفاده می شود. این دو طرح باید مکمل یکدیگر باشند و به صورت ارگانیک به هم مرتبط باشند.

بسته به دوره ای که طرح برای آن تهیه می شود و میزان جزئیات محاسبات برنامه ریزی شده، مرسوم است که بین:

· برنامه ریزی بلند مدت (آینده نگر)؛

برنامه ریزی میان مدت؛

برنامه ریزی کوتاه مدت (جاری).

برنامه ریزی آینده بیش از 5 سال را پوشش می دهد، به عنوان مثال، 10، 15 و 20 سال. چنین برنامه هایی برای تعیین استراتژی بلندمدت شرکت از جمله توسعه اجتماعی، اقتصادی، علمی و فناوری طراحی شده است.

برنامه ریزی آینده را باید از پیش بینی متمایز کرد. از نظر شکل، فرآیند یکسانی را نشان می دهند، اما در محتوا متفاوت هستند. پیش بینی فرآیندی از آینده نگری است که بر اساس یک قضاوت احتمالی مبتنی بر علمی در مورد چشم انداز توسعه یک شرکت در آینده، وضعیت احتمالی آن ساخته شده است. پیش بینی به شما امکان می دهد گزینه های جایگزین را برای توسعه فرآیند یا شیء برنامه ریزی شده شناسایی کنید و انتخاب مناسب ترین گزینه را توجیه کنید. از این نظر، پیش بینی یکی از مراحل برنامه ریزی بلندمدت است.

بدون این ویژگی، برنامه ریزی آینده یک حدس و گمان خواهد بود، نه آینده نگری علمی.

برنامه ریزی میان مدت برای یک دوره 1 تا 5 ساله انجام می شود. در برخی از شرکت ها، برنامه ریزی میان مدت با برنامه فعلی ترکیب می شود. در این صورت به اصطلاح برنامه پنج ساله غلتکی تنظیم می شود که در آن سال اول تا سطح برنامه فعلی تفصیل داده شده و اساساً یک برنامه کوتاه مدت است.

برنامه ریزی فعلی یک دوره حداکثر یک ساله شامل برنامه ریزی شش ماهه، سه ماهه، ماهانه، هفتگی (ده روزه) و روزانه را پوشش می دهد.

· برنامه ریزی تاکتیکی؛

بی درنگ برنامه ریزی;

· برنامه ریزی کسب و کار.

برنامه ریزی استراتژیک معمولاً بر روی آن متمرکز است بلند مدتو مسیرهای اصلی توسعه شرکت را تعیین می کند.

از طریق برنامه ریزی استراتژیک، تصمیماتی در مورد چگونگی گسترش فعالیت های تجاری، ایجاد زمینه های جدید کسب و کار، تحریک فرآیند ارضای نیازهای مشتری، تلاش برای پاسخگویی به تقاضای بازار، بهترین بازارها برای فعالیت، تولید چه محصولاتی اتخاذ می شود. یا اینکه چه خدماتی ارائه دهیم، با چه شرکای تجارت کنیم و غیره.

هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک ایجاد پتانسیل برای بقای بنگاه اقتصادی در یک محیط بیرونی و پویا در حال تغییر است محیط داخلی، که عدم قطعیت دیدگاه را ایجاد می کند.

برنامه ریزی تاکتیکی اگر برنامه ریزی استراتژیک به عنوان جستجو برای فرصت های جدید سازمانی در نظر گرفته شود، برنامه ریزی تاکتیکی را باید فرآیند ایجاد پیش نیازها برای اجرای این فرصت های جدید و برنامه ریزی تقویم عملیاتی - فرآیند اجرای آنها در نظر گرفت.

در نتیجه برنامه ریزی تاکتیکی، اقتصادی و توسعه اجتماعیشرکت معرف برنامه فعالیت های تولیدی، اقتصادی و اجتماعی شرکت برای دوره مربوطه.

برنامه ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و میان مدت را پوشش می دهد. در مورد موضوعات و موضوعات این برنامه ریزی، آنها می توانند بسیار متفاوت باشند. در انجام این کار، یک قانون را باید به خاطر داشت: تنها راه برای قابل کنترل کردن فرآیند برنامه ریزی تاکتیکی، برنامه ریزی فقط انواع اصلی محصولات و هزینه ها، مهمترین کارکردها است. اما با ساختار متفاوت برنامه ها، وابستگی باید رعایت شود: "هزینه ها - خروجی - قیمت سود". در غیر این صورت، برنامه ریزی تاکتیکی غیرعملی می شود.

برنامه ریزی عملیاتی برنامه ریزی عملیاتی (OKP) آخرین مرحله در برنامه ریزی است فعالیت اقتصادیشرکت ها وظیفه اصلی OKP مشخص کردن شاخص های برنامه تاکتیکی به منظور سازماندهی کار منظم روزانه و ریتمیک شرکت و بخش های ساختاری آن است.

در فرآیند برنامه ریزی عملیاتی، عملکردهای برنامه ریزی شده زیر انجام می شود:

تعیین زمان اجرای عملیات تولیدی فردی واحدهای مونتاژمحصولات و محصولات به طور کلی با ایجاد شرایط ترکیبی برای انتقال اقلام توسط کارگاه ها-تامین کنندگان به مصرف کنندگان خود.

· آماده سازی عملیاتی تولید با سفارش و تحویل به محل کار مواد، بلانکس، ابزار، دستگاه ها و سایر تجهیزات لازم برای اجرای برنامه تولید انجام می شود.

حسابداری سیستماتیک، کنترل، تجزیه و تحلیل و تنظیم دوره انجام می شود فرایند تولیدجلوگیری یا حذف انحرافات آن از برنامه ریزی شده.

برنامه ریزی تقویم عملیاتی همه این عناصر یک شرکت را به یک ارگانیسم تولیدی واحد از جمله آماده سازی فنی تولید، تدارکات تولید، ایجاد و نگهداری ذخایر ضروری منابع مادی، بازاریابی محصولات و غیره مرتبط می کند.

برنامه ریزی کسب و کار. طرح کسب و کار برای ارزیابی امکان سنجی معرفی یک رویداد خاص طراحی شده است. این امر به ویژه در مورد نوآوری هایی که به سرمایه گذاری های کلان برای اجرای آنها نیاز دارند صادق است.

طرح تجاری پروژه سرمایه گذاری برای توجیه:

· برنامه ریزی فعلی و بلند مدت توسعه شرکت، توسعه (انتخاب) فعالیت های جدید.

فرصت های به دست آوردن سرمایه گذاری و منابع اعتباری و همچنین بازگشت پول قرض گرفته شده;

· پیشنهادات ایجاد شرکتهای مشترک و خارجی.

· مصلحت تامین اقدامات حمایتی دولتی.

در تئوری و عمل برنامه ریزی، انواع دیگری از برنامه ریزی را نیز می توان تشخیص داد که هر دو جنبه اصلی و فرعی این فرآیند را در بر می گیرد.

به طور خاص برنامه ریزی را می توان به دسته های زیر طبقه بندی کرد: از نظر پوشش:

برنامه ریزی کلی که تمام جنبه های مشکل را پوشش می دهد.

برنامه ریزی جزئی که فقط مناطق و پارامترهای خاصی را پوشش می دهد. برای برنامه ریزی اشیاء:

برنامه ریزی هدف مربوط به تعریف اهداف استراتژیک و تاکتیکی؛

· برنامه ریزی وسایل مربوط به تعیین ابزار برای دستیابی به اهداف تعیین شده (برنامه ریزی پتانسیل هایی مانند تجهیزات، پرسنل، مالی، اطلاعات).

· برنامه ریزی برنامه، مربوط به توسعه و اجرای برنامه های خاص، مانند برنامه های تولید و بازاریابی.

فعالیت های برنامه ریزی، مانند فروش ویژه، استخدام؛ بر اساس حوزه های برنامه ریزی:

برنامه ریزی فروش (اهداف فروش، برنامه های اقدام، هزینه های بازاریابی، توسعه فروش)؛

برنامه ریزی تولید (برنامه تولید، آماده سازی تولید، پیشرفت تولید)؛

برنامه ریزی پرسنل (نیازها، استخدام، بازآموزی، اخراج)؛

خریدهای برنامه ریزی (نیازها، خریدها، فروش سهام مازاد)؛

برنامه ریزی سرمایه گذاری، امور مالی و غیره با عمق برنامه ریزی:

برنامه ریزی کل محدود به خطوط مشخص شده، به عنوان مثال، برنامه ریزی یک کارگاه به عنوان مجموع سایت های تولید.

برنامه ریزی دقیق، به عنوان مثال، با محاسبه دقیقو شرحی از فرآیند یا تسهیلات برنامه ریزی شده؛ با هماهنگی به موقع برنامه های خصوصی:

برنامه ریزی متوالی، که در آن فرآیند توسعه برنامه های مختلف یک فرآیند طولانی، هماهنگ و متوالی است که شامل چندین مرحله است.

برنامه ریزی همزمان، که در آن پارامترهای همه برنامه ها به طور همزمان در یک اقدام برنامه ریزی مشخص می شوند. حسابداری تغییرات داده ها:

برنامه ریزی سفت و سخت؛

· برنامه ریزی انعطاف پذیر. به ترتیب زمان:

برنامه ریزی منظم (جاری)، که در آن برنامه دیگری با تکمیل یک طرح توسعه می یابد (طرح ها به طور متوالی یکی پس از دیگری جایگزین می شوند).

برنامه ریزی چرخشی که در آن پس از یک دوره برنامه ریزی شده مشخص، برنامه برای دوره بعدی تمدید می شود.

برنامه ریزی فوق العاده (احتمالی)، که در آن برنامه ریزی در صورت نیاز انجام می شود، به عنوان مثال، در حین بازسازی یا بازسازی یک شرکت.

عوامل موثر در انتخاب فرم برنامه ریزی.

که در فعالیت های عملیشرکت ها از انواع مختلفی از برنامه ریزی و اغلب ترکیبی از آنها استفاده می کنند. مجموعه ای از انواع مختلف برنامه ریزی که به طور همزمان بر روی یک واحد اقتصادی خاص اعمال می شود، شکلی از برنامه ریزی نامیده می شود.

انتخاب یک یا آن شکل از برنامه ریزی به عوامل زیادی بستگی دارد. موقعیت غالب در میان آنها توسط ویژگی های شرکت اشغال شده است. به عنوان مثال، یک شرکت تولید پوشاک محصولات خود را بیش از 1-2 سال و یک کارخانه کشتی سازی برای حداقل 5-10 سال برنامه ریزی می کند.

از میان عوامل متعدد مؤثر بر شکل برنامه ریزی، سه عامل اصلی را می توان تشخیص داد:

الف) عوامل تعیین شده بر اساس مشخصات شرکت (تمرکز سرمایه، سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون مدیریت شرکت، موقعیت جغرافیایی شرکت و غیره)

مهمترین عامل تعیین کننده برنامه ریزی درون شرکتی، تمرکز سرمایه است. به عنوان مثال، حداقل اندازه اصلی دارایی های تولیدیدر تعدادی از شاخه های صنعت آمریکا صدها میلیون دلار است. تمرکز سرمایه با فرآیندهای متنوع سازی و بین المللی شدن سرمایه افزایش می یابد.

تأثیر پیشرفت علمی و فناوری بر فرآیند تولید و مدیریت آن در پیچیدگی تقسیم کار و محصول ساخته شده و در نتیجه پیچیدگی سازمانی - ساختار فنیشرکت ها و انجمن ها

در ساختار بزرگترین شرکت هاده ها آزمایشگاه علمی، صدها واحد تولیدی، سیستم پیچیده لجستیک و بازاریابی محصولات نهایی، از جمله نمایندگی های فروش و شرکت های خدمات فنی برای مصرف کنندگان محصولات آنها وجود دارد. این امر الزامات سختگیرانه ای را برای هماهنگی شرکت کنندگان در تولید، نیاز به برنامه ریزی تلاش های مشترک آنها پیش می آورد.

این واقعیت که در اخیرادر اقتصاد بسیاری از کشورها تاخیر قابل توجهی در نرخ رشد توان پرداخت بدهی جمعیت نسبت به نرخ رشد ظرفیت های تولید وجود دارد.

این شرایط منجر به تقویت نقش فروش در فعالیت های شرکت ها می شود. در این حالت بازاریابی به مهمترین هدف برنامه ریزی در سازمان تبدیل می شود.

مکانیزاسیون و اتوماسیون مدیریت تاثیر بسزایی در فرآیند برنامه ریزی درون شرکتی دارد که در اشکال و روش های برنامه ریزی نمود پیدا می کند. از آنجایی که امکان بهبود درجه سازگاری و تعادل برنامه ها برای حوزه های مختلف عملکردی تولید و فعالیت های اقتصادی و بخش های ساختاری شرکت را فراهم می کند، فرهنگ کلی کار برنامه ریزی شده و غیره را افزایش می دهد.

ب) عوامل محیطی.

محیط خارجی از طریق دو گروه از عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر شکل برنامه ریزی تأثیر می گذارد.

گروه عوامل تاثیر مستقیم شامل چنین عواملی است که در قالب شرایط و محدودیت های مختلف تاثیر مستقیم بر تصمیمات برنامه ریزی شده اتخاذ شده را تعیین می کند. موضوعات چنین نفوذی می توانند تامین کنندگان و مصرف کنندگان، رقبا، اتحادیه های کارگری، مقامات مرکزی و محلی باشند. قدرت دولتیو غیره

گروه تأثیر غیرمستقیم شامل عواملی است که تأثیر روشنی بر تصمیم برنامه ریزی شده ندارند.

اما، با این وجود، آنها می توانند از طریق تأثیر غیرمستقیم بر منافع شرکت کنندگان در اجرای تصمیم، تغییر در شرایط اجرای آن و غیره بر اجرای تصمیم تأثیر بگذارند. این ممکن است شامل وضعیت اقتصاد، رویدادهای بین المللی، عوامل سیاسی، پیشرفت علمی و فناوری، عوامل اجتماعی-فرهنگی و غیره باشد.

تعداد عواملی که واحدهای تجاری ملزم به پاسخگویی به آنها هستند، و همچنین سطح تغییرپذیری هر عامل، پیچیدگی محیط خارجی را تشکیل می دهد که ممکن است پویایی های متفاوتی از تغییر داشته باشد.

تحرک محیط، میزان تغییر در محیط شرکت است. برای واحدهای تجاری مختلف، این تغییرات می تواند شدت متفاوتی داشته باشد. مثلا برای الکترونیک، دارویی و صنایع شیمیاییمحیط خارجی با سرعت بیشتری نسبت به صنعت شیرینی سازی یا شرکت های تولید قطعات یدکی اتومبیل در حال تغییر است.

ج) ضوابط تعیین شده توسط ویژگی های فرآیند برنامه ریزی.

در هر واحد اقتصادی که فرآیند برنامه ریزی انجام می شود، همیشه ساختار یکسانی دارد، باید با الزامات استاندارد مطابقت داشته باشد، که در انتخاب اشکال خاص برنامه ریزی نیز صدق می کند.

به عنوان مثال، هنگام انتخاب شکلی از برنامه ریزی، معیارهای زیر ممکن است نقش تعیین کننده ای داشته باشند:

کامل بودن برنامه ریزی که به این معناست که در هنگام تنظیم یک برنامه باید تمام اتفاقات و عواملی که برای تصمیم گیری مهم هستند در نظر گرفته شود. وجود چنین شرایطی باعث می شود که بتوان یک طرح کامل را همراه با سیستمی از طرح های خصوصی تهیه کرد.

· برنامه ریزی تفصیلی یعنی نیاز به تعیین با جزئیات کافی همه شاخص های برنامه ریزی شده.

· دقت برنامه ریزی که برای رسیدن به هدف باید به اندازه کافی بالا باشد.

کشش و انعطاف پذیری برنامه ریزی. این الزامات به این معنی است که طرح می تواند با شرایط متغیر سازگار شود. در غیر این صورت خطر جدا شدن آن از شرایط واقعی اجرای طرح وجود دارد.

معیار اثربخشی برنامه ریزی درون شرکتی نیز میزان استفاده از آن در عمل به عنوان راهنمای عمل است.

و لذا عوامل در نظر گرفته شده بر روش ها و سازماندهی برنامه ریزی درون شرکتی تاثیر بسزایی دارد که در ادامه نمود می یابد.

نیاز به تفکیک وظایف در مدیریت شرکت و برنامه ریزی فعالیت های آن وجود دارد. تقسیم کار در جهت جداسازی کارکردهای برنامه ریزی استراتژیک از کار برنامه ریزی فعلی عملیاتی، جداسازی برنامه ریزی تحقیق و توسعه از توسعه و اجرای طرح های تولید و فروش محصولات انجام می شود.

در سازمان برنامه ریزی و کنترل بر اجرای طرح ها، اصول تقسیم کار و سلسله مراتب مدیریت که مراحل آن توسط ساختار سازمانیمدیریت سازمانی (OSU). ساختار سازمانی مدیریت سازمانی کلید درک متدولوژی، وظایف و سازماندهی برنامه ریزی درون شرکتی است.

پیچیدگی طرح افزایش می یابد. این به مجموعه ای از شاخص های مختلف، فعالیت ها، متفاوت در ماهیت، زمان بندی، مجریان تبدیل می شود.

دوره برنامه ریزی در حال رشد است، که در آن می توان شروع و پایان کار را بر روی توسعه و توسعه یک محصول جدید، دستیابی و استفاده از تجهیزات جدید متناسب کرد. در این راستا نقش برنامه های بلندمدت و لزوم هماهنگی آنها با برنامه های میان مدت و جاری رو به افزایش است.

برنامه ریزی در حال تبدیل شدن به حوزه خاصی از فعالیت اقتصادی است که می تواند تحت شرایط اقتصادی و مادی خاصی انجام شود. این یک شرط ضروری برای عملکرد شرکت در سطح فعلی اجتماعی شدن تولید می شود. اما پیچیدگی فرآیند برنامه ریزی به این واقعیت منجر می شود که تنها توسط یک شرکت بزرگ که متخصصان، تجهیزات و اطلاعات مناسب برای این کار را دارد، می تواند انجام شود. خدمات برنامه ریزی داخلی در حال تبدیل شدن به نوعی ابزار برای تمرکز و کنترل سرمایه است. بنابراین، برنامه ریزی، که عمدتاً نتیجه تمرکز سرمایه است، تبدیل می شود مهمترین عاملتمرکز سرمایه

فصل 2. سیستم طرح ها در سازمان

فعالیت اکثر سازمانها شامل تدوین اهدافی است که سازمان قرار است به آنها دست یابد و وظایفی که برای دستیابی به آنها باید حل شوند. این فعالیت ها هستند که محتوای عملکرد برنامه ریزی را تشکیل می دهند. برای عملکرد و توسعه موفق یک سازمان، باید سیستمی از برنامه ها و پیش بینی ها داشته باشد که وظایف سازمان را هم در بلندمدت و هم در کوتاه مدت مشخص کند.

دوره ای که برای آن یک برنامه یا پیش بینی ترسیم می شود، افق برنامه ریزی نامیده می شود. حداکثر افق برنامه ریزی برای یک سازمان با درجه پیش بینی پذیری تغییراتی که می تواند در محیط های فنی، فناوری، اجتماعی-اقتصادی و مقرراتی که سازمان در آن فعالیت می کند رخ دهد، تعیین می شود. عموماً اعتقاد بر این است که هر چه محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند کمتر باشد، حداکثر افق برنامه ریزی بیشتر است. عوامل مهم دیگری که حداکثر افق برنامه ریزی را تعیین می کند، اندازه سازمان و سهم بازار آن است. سازمان‌های بزرگ شکل‌دهنده بازار معمولاً می‌توانند پیش‌بینی‌ها و برنامه‌های بلندمدت منطقی و منطقی داشته باشند، زیرا سیاست‌های آنها تا حد زیادی رفتار شرکت‌های کوچک‌تر را تعیین می‌کند. برنامه های استراتژیک شرکت های بزرگ را می توان برای یک دوره حداکثر 10-15 سال محاسبه کرد. شرکت‌های کوچک معمولاً نمی‌توانند برنامه‌های توسعه معقولی را با چنین افق برنامه‌ریزی طولانی ایجاد کنند. یک افق برنامه ریزی معمول برای شرکت های متوسط ​​تا 5 سال و برای شرکت های کوچک 2-3 سال است.

یک سیستم برنامه ریزی در مقیاس کامل شامل انواع طرح ها و پیش بینی های زیر است:

· پیش بینی های بلند مدت، که تعیین می کند اهداف استراتژیکسازمان ها و به صورت مجموع راه های اصلی دستیابی به آنها را ارائه می دهند. ویژگی متمایزپیش‌بینی‌های بلندمدت معمولاً واریانس آنها ناشی از یک ایده نادرست از وضعیت آینده محیطی است که سازمان در آن توسعه خواهد یافت. در سازمان های بزرگ، پیش بینی های بلندمدت افق برنامه ریزی تا 10-15 سال دارند.

· برنامه های بلندمدت که اهداف راهبردی را که سازمان برای دستیابی به اهداف جهانی باید حل کند را مشخص می کند. برنامه‌های بلندمدت، برخلاف پیش‌بینی‌ها، باید توالی حل مشکلات را به وضوح تعریف کرده و آن‌ها را به منابع در دسترس سازمان مرتبط کند. معمولاً برنامه های بلند مدت در سه نسخه - خوش بینانه، بدبینانه و واقع بینانه ساخته می شوند. یک افق برنامه ریزی بلند مدت معمولی برای شرکت های بزرگ 3 تا 5 سال است.

· برنامه های میان مدت توالی و روش حل مسائل را در یک دوره نسبتاً کوتاه (از چند ماه تا یک سال) مشخص می کند. برنامه‌های میان‌مدت معمولاً راه‌ها و روش‌های حل مشکلات را که در برنامه‌های بلندمدت برای آینده نزدیک تعیین می‌شوند، به تفصیل شرح می‌دهند. به طور سنتی، تنها یک نسخه از برنامه میان مدت وجود دارد.

· برنامه های کوتاه مدت یا تقویمی برای یک دوره چند هفته ای تا چند ماهه است. این طرح ها نه تنها ضرب الاجل حل مشکلات و منابع تخصیص یافته برای حل آنها را مشخص می کنند، بلکه مجریان خاص، انواع کارهایی که انجام می دهند و نتایج میانی که باید برای حل مشکلات تعریف شده در برنامه های میان مدت به دست آید را نیز مشخص می کند. به این گونه طرح ها، برنامه های میان مدت فعالیت های سازمان نیز گفته می شود.

· برنامه های عملیاتی-تقویمی یا جاری برای دوره ای از چند روز تا چند هفته تشکیل می شود. این طرح ها توالی کارهای انجام شده توسط مجریان، ترتیب پردازش، بارگیری انواع خاصی از تجهیزات را تعیین می کند، اجرای انواع مختلف پیشگیرانه و را تنظیم می کند. تعمیر کارو غیره. برنامه های تقویم عملیاتی را برنامه های کوتاه مدت نیز می نامند.

عمل برنامه ریزی نشان می دهد که افق برنامه ریزی برنامه های مختلف اساساً از قانون چهار برابر شدن افق هنگام حرکت از برنامه های کوتاه مدت به برنامه های بلند مدت پیروی می کند. یک توالی معمولی از برنامه ها در یک سازمان معمولاً شامل موارد زیر است:

برنامه های هفتگی

برنامه های ماهانه

برنامه های فصلی

· برنامه های سالانه;

· پیش بینی برنامه های سه پنج ساله.

پیش بینی های بلند مدت برای 10-15 سال.

در چارچوب سازمان، علاوه بر ترتیب زمانی برنامه ها، ترتیب سلسله مراتبی آنها نیز وجود دارد که توسط ساختار سازمانی شرکت تعیین می شود. با یک سیستم برنامه ریزی توسعه یافته در یک سازمان بزرگ، علاوه بر برنامه های سازمان به عنوان یک کل، باید برنامه هایی برای عملکرد و توسعه بخش های فردی آن وجود داشته باشد که وظایف تدوین شده در برنامه های سازمان را به وظایف فرعی جداگانه آن تفکیک کند. تقسیمات معمولاً برنامه‌ها برای دوره‌ای که بیش از یک سال نیست تفکیک می‌شوند، یعنی. برنامه های میان مدت و کوتاه مدت

در داخل سازمان ممکن است طرح های جداگانه ای برای اجرای پروژه های تحقیقاتی، تولیدی و سرمایه گذاری بزرگ وجود داشته باشد که هماهنگی فعالیت بخش های مختلف را در دستیابی به اهداف تعیین شده تعیین می کند.

1 توابع فرعی برنامه ریزی

در چارچوب عملکرد برنامه ریزی، عملکردهای فرعی زیر متمایز می شوند:

هدف گذاری مجموعه ای از فعالیت های مرتبط با شکل گیری اهداف سازمان است.

پیش‌بینی مجموعه‌ای از فعالیت‌ها است که تعیین می‌کند وقتی که شرایط برای عملکرد سازمان به یک شکل تغییر می‌کند، سازمان در چه وضعیتی قرار می‌گیرد.

برنامه ریزی (خود) - مجموعه ای از فعالیت ها که اهداف سازمان را با منابع موجود مرتبط می کند (بدون جزئیات)

برنامه نویسی - شرح مفصلی از مسیر دستیابی به اهداف تدوین شده.

عملکردهای فرعی برنامه ریزی انجام شده هم با یکدیگر و هم با عملکرد سایر عملکردهای کلان سازمان ارتباط تنگاتنگی دارند. رابطه تابع های فرعی برنامه ریزی با یکدیگر و با سایر عملکردهای کلان در شکل 1 نشان داده شده است.

تصویر 1.

رابطه متقابل توابع فرعی برنامه ریزی

مهمترین روابط زیر کارکردهای فرعی برنامه ریزی با سایر عملکردهای کلان قابل تشخیص است:

هدف گذاری با عملکرد تجزیه و تحلیل (پیوند A در شکل 1)، زیرا اهداف سازمان بر اساس ارزیابی وضعیتی که سازمان در آن قرار دارد شکل می گیرد.

پیش بینی با تابع تجزیه و تحلیل (پیوند B در شکل 1) که در استفاده از اطلاعات مربوط به روند تغییرات در محیط خارجی و وضعیت داخلی سازمان بیان شده است که در نتیجه تجزیه و تحلیل شرایط عملیاتی به دست آمده است. سازمان هنگام تشکیل پیش بینی؛

برنامه ریزی با عملکرد سازمان (پیوند C)، که انتقال یک سیستم برنامه ریزی شده از اقدامات (برنامه ها) را به نهادهای مدیریتی تعیین می کند، که باید از آماده سازی فرآیند تولید اطمینان حاصل کند.

برنامه نویسی با عملکرد مدیریت عملیاتی (اتصال D) که وظیفه استانداردهای کنترل (برنامه ریزی شده) را برای مدیریت عملیاتی تعیین می کند. اگر طرح مدیریت عملیاتی بر اساس اصل انحراف از مقادیر برنامه ریزی شده اجرا شود، این رابطه کاملاً ضروری است.

· هدف گذاری با عملکرد مدیریت عملیاتی (اتصال E) که در ساخت مدیریت عملیاتی بر اساس اصل انحراف از حداکثر نتیجه ممکن اجرا می شود.

برنامه ریزی درون مزرعه ای یا درون شرکتی جایگاه مهمی در اقتصاد بازار دارد. این به شما امکان می دهد منافع متقابل دولت، شرکت ها و خانواده ها را در یک سیستم اقتصادی مشترک ترکیب کنید. در کشورهای با روابط بازار توسعه یافته، وظیفه اصلی مقررات دولتی حفظ وضعیت تعادلی اقتصاد است تا اطمینان حاصل شود. رشد اقتصادیو بهبود کیفیت زندگی مردم. برنامه ریزی درون شرکتی نیز با هدف توسعه تولید کالاهای مادی، رفع نیازهای مختلف مردم و کسب سود است. در اقتصاد بازار، دولت و بنگاه اصلی موضوعات مستقل تولید و فعالیت اقتصادی برنامه ریزی شده و تنظیم شده هستند.

برنامه ریزی داخلی مهم ترین است بخشی جدایی ناپذیرسیستم بازار آزاد، خود تنظیم کننده اصلی آن. این به شما امکان می دهد تا پاسخ سوالات اساسی اقتصاد بازار را بیابید، که در اصل محتوای اصلی برنامه ریزی در مزرعه و کل اقتصاد بازار را به عنوان یک کل تعیین می کند و به شرح زیر است:

چه محصولات، کالاها یا خدماتی باید در شرکت تولید شود؟

تولید چند محصول یا کالا برای بنگاه اقتصادی سودآور است و از چه منابع اقتصادی باید استفاده کرد؟

این محصولات چگونه باید تولید شود، از چه فناوری استفاده شود و تولید چگونه سازماندهی شود؟

چه کسانی محصولات تولید شده را مصرف خواهند کرد، با چه قیمت هایی می توان آنها را به فروش رساند؟

چگونه یک شرکت می تواند خود را با بازار تطبیق دهد و چگونه با تغییرات بازار داخلی و خارجی سازگار خواهد شد؟

از این سؤالات اساسی نتیجه می شود که هدف اصلی برنامه ریزی در مزرعه یک سیستم به هم پیوسته برنامه ریزی و شاخص های اقتصادی است که فرآیند تولید، توزیع و مصرف کالاها و منابع را مشخص می کند. در حال حاضر تمامی تولیدکنندگان و کارآفرینان بر اساس تقاضای بازار برای کالاها، کارها و خدمات به طور مستقل فعالیت های تولیدی و اقتصادی آینده خود را برنامه ریزی می کنند و چشم انداز توسعه تولید و توسعه بنگاه را تعیین می کنند.

در برنامه ریزی داخلی و ادبیات اقتصادی و رویه اقتصادی، تفکیک دو نوع اصلی برنامه ریزی فنی و اقتصادی و عملیاتی و تولیدی همواره پذیرفته شده است.

برنامه ریزی فنی و اقتصادی توسعه یک سیستم یکپارچه از شاخص ها را برای توسعه فناوری و اقتصاد یک شرکت در وحدت و وابستگی متقابل آنها هم در مکان و هم در زمان عمل فراهم می کند. در طی این مرحله از برنامه ریزی، حجم تولید بهینه بر اساس تعامل بین عرضه و تقاضا برای محصولات و خدمات اثبات می شود، منابع تولید لازم انتخاب می شود و هنجارهای منطقی برای استفاده از آنها تعیین می شود، هنجارهای عقلایی نهایی برای استفاده از آنها تعیین می شود. و شاخص های اقتصادی و غیره تعیین می شود.

برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی توسعه و تکمیل بعدی برنامه های فنی و اقتصادی شرکت است. در این مرحله از برنامه‌ریزی، اهداف فعلی تولید برای کارگاه‌ها، بخش‌ها و محل‌های کاری فردی تعیین می‌شود، اقدامات سازمانی و مدیریتی مختلفی به منظور تنظیم فرآیند تولید و غیره انجام می‌شود.

هر گونه برنامه ریزی درون شرکتی توسعه ضروری برخی از امکانات تولید، سیستم های اقتصادی یا شرکت را به عنوان یک کل فراهم می کند. بنابراین، در اقتصاد بازار در حال توسعه، نقش برنامه ریزی در مزرعه در همه شرکت ها به طور قابل توجهی در حال افزایش است. درجه بالایی از آزادی اقتصادی و فعالیت برنامه ریزی شده نه تنها مستلزم گسترش کار عملی در همه شرکت ها، بلکه همچنین توسعه دانش علمی و بهبود تئوری برنامه ریزی در مزرعه است. به طور خاص، لازم است طبقه بندی موجود سیستم ها، انواع، اصول و روش های برنامه ریزی گسترش یابد. انواع برنامه ریزی های درون شرکتی و شرکتی را می توان با توجه به ویژگی های طبقه بندی اساسی مانند محتوای برنامه ها، سطح مدیریت، روش های توجیهی، مدت زمان، محدوده، مرحله توسعه، درجه دقت و غیره سیستماتیک کرد.

طرح تجاری شرکت باید به صورت کتبی بیان شود. در واقع، یک طرح ذهنی و شفاهی، به عنوان خطوطی از آینده امکان پذیر است. اما اگر طرح یک نفر می تواند در سر او باشد، طرح چند نفر باید به صورت شفاهی و به صورت کتبی بیان شود که برای درک بهتر آن توسط مجریان لازم است. علاوه بر این، کنترل چنین طرحی در آینده آسانتر است.

بنابراین، از نظر قابلیت استفاده، می توان در مورد شکل طرح به شکل زیر صحبت کرد:

مجموعه ای از مدارک مورد نیاز؛

ساختاری که منعکس کننده منطق داخلی ساخت و ساز است.

لیستی از مجریان که وظایف متمایز آنها را نشان می دهد.

فهرستی از اقدامات لازم برای اجرای وظایف پیش بینی شده؛

مهلت های تعیین شده مطابق با توالی اقدامات لازم.

برآورد هزینه؛

محاسبه اثر اقتصادیبه عنوان یک بیان عددی از وظایف محول شده.

طرح فعالیت های درون شرکتی شرکت شامل یک سیستم کامل از شاخص های اقتصادی است که نشان دهنده برنامه کلی برای توسعه کلیه بخش های تولید و خدمات عملکردی و همچنین دسته های فردی پرسنل است. این طرح در عین حال هدف نهایی شرکت، خط هدایت رفتار پرسنل، فهرستی از انواع اصلی کار و خدمات انجام شده، فناوری پیشرفته و سازمان تولید، بودجه لازمو منابع اقتصادی و غیره برنامه ریزی تصویری از آینده را مشخص می کند، جایی که نزدیک ترین رویدادها با توجه به وضوح کل طرح با تمایز خاصی ترسیم می شوند و دوردست ها کمابیش مبهم ارائه می شوند. بنابراین طرح برنامه ای است برای توسعه اجتماعی و اقتصادی یک بنگاه اقتصادی و کلیه بخش های آن که برای مدت معینی پیش بینی و تهیه می شود.

برنامه ریزی فعالیت مهمترین وظیفه مدیریت تولید در هر بنگاهی است. برنامه ها منعکس کننده تمام تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده، شامل محاسبات معقول از حجم تولید و فروش محصولات، ارزیابی اقتصادی هزینه ها و منابع و نتایج نهایی تولید هستند.

فرآیند برنامه ریزی طبق قوانین داخلی آن مطابق با منطق توجیه شاخص انجام می شود. مطابق با متدولوژی برنامه ریزی روش‌شناسی برنامه‌ریزی دکترین مجموعه‌ای از اصول اساسی، روش‌ها، سیستمی از شاخص‌های کاربردی، اقدامات (و اقدامات) لازم برای اجرای برنامه و همچنین نظارت بر آن است.

در طول طراحی برنامه ها، مدیران تمام سطوح مدیریت برنامه مشترک اقدامات خود را ترسیم می کنند، هدف اصلی و نتیجه کار مشترک را تعیین می کنند، مشارکت هر بخش یا کارمند را در فعالیت های مشترک تعیین می کنند، بخش های جداگانه برنامه را ترکیب می کنند. در یک سیستم اقتصادی واحد، کار همه برنامه ریزان را هماهنگ می کند و تصمیماتی را در مورد یک خط رفتار کارگری در روند اجرای برنامه های اتخاذ شده ایجاد می کند. هنگام تدوین یک برنامه رایگان و انتخاب یک خط رفتار برای همه کارکنان، نه تنها باید از رعایت برخی قوانین و اصول برنامه ریزی اطمینان حاصل کرد، بلکه برای دستیابی به برنامه های اتخاذ شده و اهداف انتخاب شده در آینده نیز ضروری است.

برای اولین بار اصول کلی برنامه ریزی توسط A. Fayol تدوین شد. وی به عنوان الزامات اصلی برای توسعه یک برنامه اقدام یا برنامه ریزی برای یک شرکت، پنج اصل را نام برد: ضرورت، وحدت، تداوم، انعطاف پذیری و دقت.

اصول اولیه برنامه ریزی همه شرکت ها و شرکت های ما را برای دستیابی به بهترین عملکرد اقتصادی راهنمایی می کند. بسیاری از اصول ارتباط نزدیک و درهم تنیده دارند. برخی از آنها مانند کارایی و بهینه بودن در یک راستا عمل می کنند. دیگران، انعطاف پذیری و دقت - در جهات مختلف.

مدیران اقتصادی ما در حال حاضر مجموعه وسیعی از اصول برنامه ریزی موجود را در اختیار دارند. در کنار مهم ترین اصول در نظر گرفته شده، لازم است به دو ماده اصلی دیگر که توسط R.L. آکوف روش جدیدی از برنامه ریزی تعاملی: اصل مشارکت و اصل کل نگری.

اصول اولیه برنامه ریزی را در نظر بگیرید.

اصل تداوم فرآیند برنامه ریزی را به صورت پیوسته تعریف می کند، زمانی که یک طرح تکمیل شده با طرح دیگری جایگزین می شود. طرح جدید، و برای جایگزینی دوم - سوم و غیره. این اصل در درجه اول برای برنامه های دوره های مختلف اعمال می شود: برنامه کوتاه مدت بخشی از میان مدت است و به نوبه خود بخشی از بلندمدت است. این درک همچنین شامل ارتباط بین برنامه ریزی و پیش بینی است، زمانی که برنامه مشتق شده از پیش بینی است. این اصل همچنین مدار و ترتیب مراحل برنامه ریزی را مشخص می کند. با این حال، توالی آنها فقط برای توسعه یک شاخص واحد و دوره تقویم مهم است. مراحل برنامه‌ریزی شاخص‌های طرح‌های مختلف در یک سیستم می‌تواند به طور همزمان و با زمان متفاوت انجام شود.

اصل انعطاف پذیری به معنای توانایی طرح در تغییر جهت خود در شرایط متغیر عملیاتی و داشتن ذخایر معین است. این اصل وجود مکانیزمی را برای تغییر مقادیر برنامه ریزی شده دیکته می کند، یعنی. تعدیل احتمالی آنها برای انطباق با شرایط متغیر تجاری. علاوه بر این، انعطاف پذیری در برنامه ریزی به معنای وجود ذخایر خاص یا «کمک هزینه های ایمنی» است که باید در صورت بدتر شدن شرایط، نتایج کار را جذب کند.

اصل دقت مستلزم اعتبار، جزئیات و دقیق سازی شاخص برنامه ریزی شده است. اعتبار طرح از نظر عددی به معنای انطباق آن با منابع موجود از جمله توانایی های عادی و هزینه های نیروی کار مجریان است. برنامه به اصطلاح فشرده که فراتر از این هنجار است، در صورت بدتر شدن شرایط، ذخایری باقی نمی گذارد و به اصطلاح طرح دست کم گرفته شده، شرایطی را برای انگیزه های غیرمنطقی برای کارکنان بدون تلاش لازم از جانب آنها ایجاد می کند. نیاز به جزئیات و مشخص کردن برنامه در درازمدت کمتر از قبل است کوتاه مدت. تاثیر این اصل با نزدیک شدن به زمان طرح افزایش می یابد.

اصل مشارکت به این معناست که همه متخصصان واحد تجاری و در صورت لزوم متخصصان خارجی و شرکای تجاری باید در توسعه شاخص‌های برنامه‌ریزی‌شده لحاظ شوند. مشارکت مجریان آینده در تدوین سند برنامه ریزی الزامی است. این میزان مشارکت آنها را در فرآیند کار افزایش می دهد، احساس مالکیت را شکل می دهد. در جریان چنین مشارکتی، متخصصان ایده های خود را ارائه می دهند، دیدگاه خود را برای حل مشکلات ارائه می دهند، که محتوای طرح را غنی و اصلاح می کند و به شما امکان می دهد یک سند واقعا ضروری و واقعی ایجاد کنید که دیدگاه مواضع بخش های ساختاری را ترکیب می کند. از شرکت. در جریان چنین مشارکتی، سیستمی از اقدامات ایجاد می شود که در اجرای آن مجریان واقعی مشارکت خواهند داشت.

اینها مهمترین الزامات یا اصول برنامه ریزی بازار در تولید مدرن هستند. بر اساس آنها، تمام روش های برنامه ریزی علمی عمومی موجود در فرآیند فعالیت عملی توسعه یافته و شکل می گیرد که نشان دهنده روند جستجو، اثبات و انتخاب شاخص ها و نتایج برنامه ریزی شده لازم است.

بسته به اهداف اصلی یا رویکردهای اصلی، اطلاعات منبع مورد استفاده، چارچوب قانونیروش های به دست آوردن و توافق بر روی برخی شاخص های برنامه ریزی شده نهایی، مرسوم است که بین روش های زیر برنامه ریزی درون شرکتی تمایز قائل شود: علمی، تجربی، نظارتی، تعادلی، سیستمی-تحلیلی، برنامه ای هدفمند، اقتصادی-ریاضی، مهندسی-اقتصادی، نوع طراحی و غیره هر یک از این روش ها، با قضاوت بر اساس نامشان، دارای چندین ویژگی غالب یا الزامات اولویت برای نتیجه اصلی برنامه ریزی شده است.

به عنوان مثال، روش علمی مبتنی بر استفاده گسترده از دانش عمیق در مورد موضوع برنامه ریزی، روش تجربی مبتنی بر تجزیه و تحلیل و تعمیم داده های تجربی، روش هنجاری مبتنی بر به کارگیری استانداردهای اولیه و غیره است. در فرآیند برنامه ریزی، هیچ یک از روش های در نظر گرفته شده به شکل خالص خود اعمال نمی شود. برنامه ریزی موثر درون شرکتی باید مبتنی بر یک رویکرد علمی سیستماتیک مبتنی بر مطالعه جامع و منسجم از وضعیت شرکت و محیط داخلی و خارجی آن باشد.

یکی دیگر از عناصر متدولوژی برنامه ریزی، سیستم اقدامات (اقدامات) لازم برای اجرای طرح است. این طرح یک راهنمای واقعی برای اقدام است. و اقدامات طرح مستلزم توجیه آنهاست. بدون آنها، این طرح هرگز به واقعیت تبدیل نخواهد شد. امید به اینکه هدف برنامه ریزی شده به خودی خود محقق شود بعید است. رسیدن به هدف مستلزم اقدامات متفکرانه، با اراده و مسئولانه است. بنابراین اقدامات لازم برای اجرای طرح عبارتند از:

شرح دقیق اقدامات لازم؛

پشتیبانی منابع؛

فهرستی از مجریان (خدمات) شرکت کننده و تعریف وظایف متمایز آنها؛

· شرایط عملکرد شاخص های تسویه حساب.

اقدامات برای دستیابی به اهداف برنامه مستلزم توجیه سازمانی، فناوری، بازاریابی، پرسنل و سایر جهات است. اقدامات (اقدامات) معمولی برای اجرای شاخص برنامه ریزی شده ارائه شده است مناطق مختلففعالیت - در زمینه سرمایه ثابت، در زمینه پرسنل، مدیریت، سرمایه در گردش، در زمینه منطقی سازی هزینه های تولید و توزیع و غیره.

توسعه اقدامات برای اجرای طرح همچنین شامل تکالیف به مجریان - کارمندان بخش ها و خدمات، متخصصان است. در چنین وظایفی، اهداف فرعی اصلی نشان داده شده است، یعنی. وظایف برای مجریان اقدامات برای اجرای طرح باید شامل ضرب الاجل ها و همچنین برآورد هزینه باشد. می توان آن را توسعه داد:

الف) برای واحدهای ساختاری فردی؛

ب) به طور کلی برای شرکت در هر بلوک از وظایف طرح؛

ج) برای یک مجری طرح.

د) برای یک کار جداگانه از طرح.

ایجاد یک برآورد هزینه در کل شرکت برای کل طرح الزامی است. تعیین هزینه های برآورد نباید با درجه خاصی از آزادی مجریان طرح در انجام وظایف آن تداخل داشته باشد.

3 مکانیسم های برنامه ریزی

دنباله ای از اقدامات در تابع برنامه ریزی، مکانیسم اجرای تابع نامیده می شود.

چندین مکانیسم برنامه ریزی معمولی وجود دارد. از نظر تاریخی، اولین مکانیسم برنامه ریزی، به اصطلاح برنامه ریزی سنتی (برنامه ریزی از دستاوردها) است. هنگام اجرای این مکانیسم، دنباله ای از کار در تهیه نقشه ها انجام می شود:

این فرآیند با اجرای تابع فرعی پیش بینی آغاز می شود. یک پیش‌بینی برون‌یابی انجام می‌شود که وضعیتی را که امکان ورود به آن وجود دارد، با توجه به متغیر بودن شرایط عملکرد سازمان، تعیین می‌کند. نتایج پیش بینی به عنوان اهداف سازمان ثابت می شود (فلش d در شکل 1). بر اساس اهداف تدوین شده (فلش "ب" در شکل 1) اقدام به تهیه برنامه های بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت می کنند، یعنی. برای اجرای تابع فرعی "خود برنامه ریزی".

در این مرحله، کفایت منابع سازمان برای دستیابی به اهداف تدوین شده بر اساس روندهای غالب بررسی می شود. اگر منابع کافی وجود داشته باشد، سپس آنها (فلش "e" در شکل 1) به تشکیل برنامه های کوتاه مدت (برنامه ها) تفکیک شده ادامه می دهند. اگر ترسیم برنامه ها نشان دهد که سازمان منابع کافی برای دستیابی به اهداف را ندارد (مثلاً به دلیل فرسودگی زیاد تجهیزات، کمبود نیروی انسانی و غیره)، آنگاه اقدام می کنند (فلش "ج" در شکل 1) برای تنظیم پیش بینی.

اگر در حین تهیه برنامه ها (جزئیات و تفکیک طرح) معلوم شود که منابع کافی وجود ندارد، در طول برنامه ریزی سنتی بازگشتی به تابع فرعی برنامه ریزی وجود دارد (فلش "f" در شکل 1).

از مزایای مکانیسم برنامه ریزی سنتی می توان به سادگی نسبی آن اشاره کرد. چنین مکانیزمی در شرکت های بزرگ و متوسط ​​که انواع سنتی محصولات را در مجموعه ای نسبتاً کوچک با شرایط اجتماعی پایدار تولید می کنند کاملاً مؤثر است. شرایط اقتصادیو پیشرفت کند فرآیندهای علمی و فنی.

یکی دیگر از مکانیسم های برنامه ریزی، به اصطلاح برنامه ریزی اصلی یا برنامه ریزی از پایین به بالا است. چنین مکانیزم برنامه ریزی برای سازمان های چند نمایه (متنوع) متشکل از تعداد زیادی بخش (شاخه) که هر کدام نسبتاً مستقل هستند، معمول است.

مرحله اولیه برنامه ریزی اصلی، اجرای تابع فرعی "تنظیم هدف" است که اهداف استراتژیک و کوتاه مدت را برای کل سازمان تعیین می کند. اهداف فرموله شده به زیربخش ها آورده شده اند (فلش "g" در شکل 1). هر بخش برنامه های بلند مدت و میان مدت خود را برای اقدامات خود تشکیل می دهد. برنامه های تدوین شده برای تشکیل یک طرح جامع به مرکز منتقل می شوند (فلش "f" در شکل 1). هنگام تهیه طرح جامع، کافی بودن منابع سازمان برای پاسخگویی به درخواست های بخش های جداگانه بررسی می شود.

در صورت ناکافی بودن منابع، طرح ها به زیرمجموعه ها برگردانده می شوند، ضمن اینکه اندازه منابعی که هر یک از آنها می توانند درخواست دهند مشخص شده است (فلش "ه" در شکل 1). در صورت وجود منابع کافی، اقدام به تشکیل پیش‌بینی وضعیت سازمان می‌کنند (فلش «ج») که در اجرای برنامه‌های تشکیل‌شده توسط آن محقق می‌شود. پس از ایجاد یک پیش بینی، ممکن است نیاز به تعدیل اهداف سازمان باشد که در شکل. 1 با فلش "d" نشان داده شده است.

مکانیزم برنامه‌ریزی اصلی در سازمان‌های متنوعی که در محیط‌های ناهمگن فعالیت می‌کنند، مؤثر است، برای مثال، زمانی که برخی از انواع محصولات به سرعت در حال توسعه هستند، در حالی که برخی دیگر نسبتاً کند توسعه می‌یابند، یا محصولات شرکت در بازارهایی فروخته می‌شوند که به شدت از نظر پویایی متفاوت هستند.

مکانیسم برنامه ریزی هدف با مکانیسم برنامه ریزی هدف، نقطه شروع برای شکل گیری برنامه ها، هدف گذاری است. علاوه بر این، بر اساس اهداف شکل گرفته، آن دسته از منابعی که برای دستیابی به آنها ضروری است تعیین می شوند (فلش "ب" در شکل 1). امکان به دست آوردن چنین منابعی پیش بینی شده است (فلش "ج" در شکل 1). سپس مقدار منابعی که می توان به دست آورد با مقدار مورد نیاز برای رسیدن به هدف مقایسه می شود (فلش «الف»). اگر منابع کافی وجود نداشته باشد یا بیش از حد قابل توجهی از آنها وجود داشته باشد، بازگشت به تنظیم هدف وجود دارد (فلش "h"). اگر منابع کافی باشد، آنها به سمت برنامه نویسی می روند (فلش "e"). اگر هنگام تنظیم طرح ها و برنامه های تفکیک شده معلوم شود که منابع هنوز کافی نیست، بازگشتی به ترسیم برنامه ها و اهداف وجود دارد (فلش "f").

مکانیسم برنامه ریزی هدف برای شرکت های بزرگی که محصولات علمی فشرده را در یک محیط اقتصادی-اجتماعی نسبتاً پایدار تولید می کنند کاملاً مؤثر است. در اجرای آن، وجود طرح های پروژه محور در شرکت معمولی است.

برنامه ریزی تطبیقی ​​شامل شکل گیری موازی دائمی پیش بینی های تغییرات در محیط و اهداف سازمان است. پیش بینی ها و اهداف تولید شده با منابع و برنامه های موجود مقایسه می شوند (فلش های "ب" و "الف" در شکل 1). اگر معلوم شود که منابع موجود برای دستیابی به اهداف در یک محیط اصلاح شده کافی است، آنگاه به سمت برنامه نویسی می روند. اگر اهداف مورد نظر دست نیافتنی باشد، مشخص می شود که چه چیزی باید موضوع تعدیل باشد - وضعیت هدف (فلش "h") یا پیش بینی (اگر سازمان بتواند بر تغییر محیط تأثیر بگذارد).

مکانیسم برنامه ریزی تطبیقی ​​ارتباط مستقیمی با ایده برنامه ریزی مستمر دارد که در آن برنامه های بلند مدت و میان مدت درست در لحظه ای که تغییرات (مطلوب یا نامطلوب) در محیط بیرونی سازمان یا سازمان ایجاد می شود، تنظیم می شود. فرآیندهای تولید داخلی آن در صورتی که مشخص شود برنامه های شکل گرفته در مراحل قبل اجرا نمی شود، تغییرات در برنامه های بلند مدت و کوتاه مدت نیز ایجاد می شود.

برنامه ریزی تطبیقی ​​تنها مکانیزم ممکن برای اجرای عملکرد برنامه ریزی برای سازمان هایی است که در محیط های علمی، فنی و اجتماعی-اقتصادی به سرعت در حال تغییر هستند.

نتیجه

همانطور که قبلا ذکر شد، برنامه ریزی تعریف سیستمی از اهداف برای عملکرد و توسعه یک سازمان و همچنین راه ها و ابزارهای دستیابی به آنها است. برنامه ریزی به موقع بودن تصمیمات را تضمین می کند، از تصمیمات عجولانه دوری می کند، هدف مشخص و راه روشنی را برای دستیابی به آن تعیین می کند و همچنین فرصتی برای کنترل شرایط فراهم می کند.

اغلب برنامه ریزی بلندمدت با چیزی پایدار، خوب فکر شده و بیشتر همراه است دیدگاه مهمبرنامه ریزی در سازمان این امر با ترتیبی از ادبیات تخصصی تر در مورد مبانی برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت نسبت به ادبیات برنامه ریزی فعلی تأیید می شود.

با این حال، در واقعیت، رهبران امروزی باید به همان اندازه به جهت گیری برنامه ریزی مستمر توجه کنند تا بتوانند به نیازهای سازمانشان بهتر پاسخ دهند. علاوه بر این، این به خود سازمان اجازه می دهد تا با حساسیت بیشتری به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ دهد و خواسته های آنها را سریع برآورده کند، که به ما امکان می دهد در مورد وظایف فعلی و اهداف بلند مدت به توافق برسیم.

برنامه ریزی مداوم چیزی بیش از یک واکنش سریع به تغییرات محیطی است. با تمرکز بر اطلاعات قابل سنجش، برنامه ریزی فعلی نه بر فرضیات، بلکه بر واقعیت ها استوار است. این برنامه ریزی است که بنا به تعریف تحت تأثیر بازار است. در فرآیند تعامل با مشتریان، مدیران تنظیمات خاصی را در کار شرکت خود انجام می دهند.

با پیشرفت تدریجی، می توان به سرعت خطاها را اصلاح کرد و از بزرگ شدن آنها به اندازه یک فاجعه جلوگیری کرد.

مستندسازی گام به گام و فوری نتایج به شما امکان می دهد تجربه لازم برای اجرای پروژه های جدید را به دست آورید.

با تمرکز بر جریان اطلاعاتی که در جریان فعالیت‌های جاری شکل می‌گیرد، می‌توانید ایده‌های تازه‌ای در اختیار سازمان قرار دهید، به موقع کار آن را اصلاح کنید و همیشه در جریان باشید. سطح مدرنو از تغییرات سرمایه گذاری کنید.

معرفی

مرتبط بودن موضوع تحقیق. برنامه ریزی فرآیند توسعه و ایجاد سیستمی از شاخص های کمی و کیفی توسعه آن توسط مدیریت یک شرکت است که سرعت، نسبت ها، روند توسعه این شرکت را هم در حال حاضر و هم در آینده تعیین می کند.

زیرا برنامه ریزی کارکرد اصلی مدیریت در یک شرکت است که نقش مهمی در کارایی بهره وری شرکت ایفا می کند، مطالعه این موضوع واقعاً مرتبط است.

اکنون تقریباً همه چیز برنامه ریزی شده است. برنامه ریزی اساسی ترین کارکرد مدیریتی است. این شکاف بین جایی که اکنون هستیم و جایی که می خواهیم باشیم را پر می کند.

برنامه ریزی اساسا یک انتخاب است. نیاز به آن تنها زمانی به وجود می آید که یک مسیر عمل جایگزین کشف شود.

فعالیت برنامه ریزی شده یک شرکت یکی از وظایف اصلی مدیریت آن است که با عملکردهایی مانند سازماندهی، هماهنگی، کنترل، تنظیم، تحریک و تجزیه و تحلیل تعامل دارد. برنامه ریزی در شرکت یک روش اقتصادی مدیریت است، این فرآیند طراحی آینده مطلوب و همچنین راه های موثر برای دستیابی به آن است. وظایف برنامه ریزی عبارتند از شناسایی چشم اندازهای تغییر محیط خارجی شرکت، شکل گیری اهداف و استراتژی های توسعه، تعریف وظایف اولویت دار و اقدامات برای حل آنها. همچنین تعیین هزینه ها و نتایج لازم، طراحی تغییر در وضعیت شرکت، هماهنگی کار کلیه بخش های آن، نظارت بر اجرای اهداف برنامه ریزی شده توسط کلیه بخش های شرکت و تجزیه و تحلیل نتایج برنامه ریزی شده به دست آمده.

رهبران شایسته به خوبی می دانند که تمام نبردهای بزرگ ابتدا بر روی کاغذ - بر روی نقشه و تنها پس از آن در واقعیت به دست می آیند.

موضوع مطالعه OJSC Khlebozavod شماره 5 است.

هدف مطالعه عبارت است از: سیستم برنامه ریزی را در شرکت مورد مطالعه مطالعه کنید. اهداف متعددی از هدف مطالعه به دست می آید:

برای مطالعه ماهیت سیستم برنامه ریزی در شرکت؛

برای مطالعه اشکال و انواع برنامه ریزی در شرکت؛

بررسی ماهیت برنامه ریزی درون تولیدی؛

تجزیه و تحلیل سیستم برنامه ریزی در OAO Khlebozavod شماره 5.

شناسایی جهت های توسعه و بهبود بیشتر سیستم برنامه ریزی در شرکت مورد مطالعه.

اهمیت نظری و عملی تحقیق . مفاد و نتایج حاصل از مطالعه درسی را می توان در فعالیت های پژوهشی و آموزشی مورد استفاده قرار داد. جنبه های خاصی از مسئله می تواند در برنامه های درسی منعکس شود و مبنایی برای توسعه دروس اختصاصی و اختیاری دانشگاه شود.

ساختار کار دوره. این کار شامل یک مقدمه، سه فصل شامل 7 پاراگراف، نتیجه گیری، برنامه های کاربردی است. در پایان کار فهرستی از منابع مورد استفاده شامل 28 نام آمده است.

1. مبانی نظری سیستم برنامه ریزی در شرکت

1.1 ماهیت سیستم برنامه ریزی در شرکت و وظایف آن

یک شرکت مدرن یک سیستم پیچیده است که باید در شرایط ناپایدار انتقال به بازار مدیریت شود. ماهیت پیچیده شرکت مستلزم تجزیه و تحلیل مقدماتی هم از خود و هم از محیط خارجی و توسعه یک توالی دقیق از اقدامات برای تعیین اهداف و اجرای آنها است. یک طرح را تشویق می کند محیط بیرونی پویا و ناپایدار همزمان، برنامه های سفت و سخت و قطعی را غیرقابل اجرا می کند.

برنامه ریزی در یک محیط پایدار، شفاف، رسمی و قابل پیش بینی به خوبی کار می کند. در این مورد، برنامه ریزی به شما این امکان را می دهد که همه رویدادهای مهم آینده را از قبل پیش بینی کنید و همه اقدامات مفید را به موقع انجام دهید، از جمله تخصیص کارآمد و استفاده از منابع.

اصطلاح "سیستم" طیف گسترده ای از مفاهیم را در بر می گیرد که برای برجسته کردن پدیده ها، اشیاء، روش ها، قوانین از طبیعت اطراف ما استفاده می شود. مفهوم سیستم را می توان برای تعریف مجموعه خاصی در طبیعت جاندار و بی جان به کار برد. می تواند باشد: یک نظام دانش در یک رشته معین از علم، یک سیستم از اشیاء مادی، یک سیستم شاخص ها، یعنی هر چیزی که می تواند مجموعه ای از عناصر باشد که در ارتباط و تعامل متقابل هستند.

زیرسیستم های زیر در سیستم برنامه ریزی سازمانی متمایز می شوند:

اجتماعی - مجموعه ای از روابط بین افراد به عنوان تجلی سازمانی سیستم.

تولید و فنی - وسایل مادی: مجموعه ای از ماشین آلات و تجهیزات، مواد، ابزار، انرژی.

زیرسیستم اطلاعات - عناصر اطلاعاتی و اتصالات آنها.

هر یک از زیرسیستم های ذکر شده دارای ویژگی های یک سیستم هستند، اما جداسازی ذاتی در سیستم های مستقل را ندارند. غیرممکن است که گروهی از افرادی که در یک شرکت بدون منابع مادی کار می کنند را سیستم بنامیم و بالعکس.

آماده سازی تولید فرآیند استفاده مستقیم از نیروی کار تیمی از کارگران به منظور توسعه و سازماندهی انتشار انواع جدید محصولات یا نوسازی محصولات تولیدی است.

فرآیند آماده سازی تولید نوع خاصی از فعالیت است که توسعه اطلاعات علمی و فنی را با تبدیل آن به یک شی مادی - محصولات جدید ترکیب می کند.

برنامه تولید یک شرکت صنعتی هدف اصلی است: اثبات توانایی شرکت در تولید کالاها و خدمات به موقع و با کیفیت به شرکای بالقوه، یعنی. کارایی شرکت را نشان می دهد.

در اینجا وظایف اصلی برنامه ریزی تولید در یک شرکت صنعتی مدرن آمده است:

انتخاب استراتژی بهینه شرکت برای آینده بر اساس پیش بینی گزینه های بازاریابی استراتژیک جایگزین.

تضمین پایداری عملکرد و توسعه شرکت؛

تشکیل مجموعه ای بهینه از نوآوری ها و نوآوری ها با استفاده از رویکردهای علمی از نظر نامگذاری و مجموعه.

ساختاربندی اهداف نوآوری؛

حمایت همه جانبه از اجرای طرح ها؛

تشکیل اقدامات سازمانی، فنی و اجتماعی-اقتصادی برای اطمینان از اجرای برنامه ها.

هماهنگی اجرای برنامه ها برای وظایف، مجریان، منابع، مهلت ها، مکان و کیفیت کار.

تحریک اجرای طرح ها.

کل سیستم برنامه ریزی تولید شامل چندین مرحله از کار متخصصان در بخش ها است جهت متفاوتکار کردن اولاً هدف اصلی تعیین می شود که بر اساس آن وظایف بعدی برنامه ریزی تولید و بر این اساس فعالیت های بعدی ظاهر می شود. نمونه هایی از این اهداف عبارتند از:

1. اطمینان از مزیت های رقابتی بلند مدت و بقای بلند مدت شرکت.

2. تعیین مهمترین پارامترهای تولید و فعالیت های اقتصادی در بلندمدت.

همچنین لازم به ذکر است که برنامه ها را می توان هم برای یک سال و هم برای چندین سال قبل تهیه کرد.

1. استفاده نقاط قوتشرکت ها به منظور تحقق فرصت هایی که در محیط بیرونی پدیدار شده اند.

2. غلبه بر نقاط ضعف بنگاه به دلیل فرصت های نوظهور.

3. حذف تهدیدات محیط خارجی به دلیل نقاط قوت شرکت.

4. حداکثر کردن سود.

5. تسخیر بازارهای فروش.

6. افزایش ارزش شرکت.

7 شکل گیری استراتژی نوآوری و سرمایه گذاری.

8. توسعه سیاست تدارکات موثر.

9. توسعه استراتژی قیمت گذاری.

در مرحله بعد سودآورترین راه برای دستیابی به اهداف برنامه ریزی تولید مشخص می شود. ایجاد تعادل بین محیط خارجی و ساختار داخلی شرکت. بهینه سازی استفاده از منابع سازمانی

به دنبال آن روش هایی که در برنامه ریزی استفاده می شود، تعریف می شود. روش های عمدتاً رسمی.

علاوه بر این، ارزیابی اثربخشی تصمیمات مورد توجه قرار می گیرد، چنین ارزیابی هایی می تواند شامل موارد زیر باشد:سرعت و کفایت واکنش به تغییرات محیط خارجی، استفاده بهینه از منابع.

1. مزایای رقابتی.

2. موانع رقابتی.

3. محصولات.

4. مصرف کنندگان.

5. تامین کنندگان.

6. شرکا.

7. انگیزه.

8. منابع.

9. کارایی.

10. دارایی های شرکت.

11. ساختار شرکت.

12. تصویر شرکت.

13. برنامه تولید، فروش.

14. بازاریابی.

15. هنجارها و استانداردها.

16. سرمایه گذاری ها و سرمایه گذاری های سرمایه ای.

17. لجستیک.

18. نوآوری.

19. فعالیت اقتصادی خارجی.

20. هزینه ها، سود.

21. استفاده از منابع.

22. پرسنل و پرداخت.

1.2 اشکال برنامه ریزی و انواع طرح ها، مبانی سازماندهی برنامه ریزی در شرکت

1. از نقطه نظر وظایف برنامه ریزی اجباری:

بخشنامه

برنامه ریزی شاخص

برنامه ریزی دستورالعمل یک فرآیند تصمیم گیری است که برای اهداف برنامه ریزی الزام آور است. کل نظام برنامه‌ریزی اقتصاد ملی سوسیالیستی دارای ویژگی منحصراً دستوری بود. بنابراین، در صورت عدم تحقق اهداف برنامه ریزی شده، روسای بنگاه ها مسئولیت انضباطی و گاه حتی کیفری داشتند. برنامه های دستورالعمل، به عنوان یک قاعده، هدفمند هستند و با جزئیات بیش از حد مشخص می شوند.

برنامه ریزی شاخص گسترده ترین شکل برنامه ریزی دولتی توسعه اقتصاد کلان در سراسر جهان است. برنامه ریزی شاخص نقطه مقابل برنامه ریزی بخشنامه ای است، زیرا طرح شاخص الزام آور نیست. به طور کلی، برنامه ریزی نشانگر ماهیت راهنمایی و توصیه ای دارد.

در جریان فعالیت ها در تهیه برنامه های بلند مدت از برنامه ریزی شاخص و در برنامه ریزی جاری از برنامه ریزی بخشنامه استفاده می شود. این دو طرح باید مکمل یکدیگر باشند و به صورت ارگانیک به هم مرتبط باشند.

2. بسته به دوره ای که طرح برای آن تنظیم شده است و میزان جزئیات محاسبات برنامه ریزی شده، مرسوم است که بین:

انحصار شرکت های دولتی به دلیل غلبه اموال دولتی؛
سیستم سفت و سخت برقراری روابط اقتصادی بین شرکت ها؛
محدودیت استقلال واحدهای تجاری؛
تمرکز تولید، جهت گیری تخصصی تولید نه به سمت خود حمایتی، بلکه به سمت کارایی اقتصادی ملی.
نزدیکی مجموعه واحد ملی اقتصادی کشور.

از منظر وظایف برنامه ریزی اجباری:

- بخشنامه

- برنامه ریزی شاخص

با توجه به محتوای تصمیمات برنامه ریزی شده، عبارتند از:

زمان اجرای عملیات انفرادی برای ساخت واحدهای مونتاژ محصولات و محصولات به طور کلی با تعیین مهلت های مرتبط برای انتقال اقلام توسط کارگاه ها-تامین کنندگان به مصرف کنندگان آنها تعیین می شود.
آماده سازی عملیاتی تولید با سفارش و تحویل به محل کار، مواد، قطعات، ابزار، وسایل و سایر تجهیزات لازم برای اجرای برنامه تولید انجام می شود.
حسابداری سیستماتیک، کنترل، تجزیه و تحلیل و تنظیم فرآیند تولید انجام می شود و از انحرافات آن از برنامه برنامه ریزی شده جلوگیری یا حذف می شود.

برنامه ریزی فعلی و بلند مدت توسعه شرکت، توسعه (انتخاب) انواع جدید فعالیت ها؛
فرصت های کسب منابع سرمایه گذاری و اعتباری و همچنین بازگشت وجوه قرض گرفته شده.
پیشنهادات برای ایجاد شرکتهای مشترک و خارجی؛
مصلحت در ارائه اقدامات حمایتی دولتی.

4.در تئوری و عملی برنامه ریزی، انواع دیگر برنامه ریزی را نیز می توان تشخیص داد. هر دو جنبه اصلی و جزئی این فرآیند را پوشش می دهد.

به طور خاص برنامه ریزی را می توان به دسته های زیر طبقه بندی کرد:

1.2. عوامل موثر در انتخاب فرم برنامه ریزی.
در عمل، شرکت ها از انواع مختلفی از برنامه ریزی و اغلب ترکیب آنها استفاده می کنند. ترکیبی از انواع مختلف برنامه ریزی که به طور همزمان بر روی یک واحد تجاری خاص اعمال می شود، نامیده می شود شکل برنامه ریزی
انتخاب یک یا آن شکل از برنامه ریزی به عوامل زیادی بستگی دارد. موقعیت غالب در میان آنها توسط ویژگی های شرکت اشغال شده است. به عنوان مثال، یک شرکت تولیدی پوشاک محصولات خود را بیش از 1-2 سال و یک کارخانه کشتی سازی برای حداقل 5-10 سال برنامه ریزی می کند.
از میان عوامل متعدد مؤثر بر شکل برنامه ریزی، سه عامل اصلی را می توان تشخیص داد:
آ) عوامل خاص شرکت (تمرکز سرمایه، سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون مدیریت شرکت، موقعیت جغرافیایی شرکت و ...)
در اینجا محتوای طرح بسته به شرایط عمومی بازتولید، توسعه علمی و فناوری، روش‌ها و ویژگی‌های مدیریت شرکت، اشکال مختلفی به خود می‌گیرد.
مهمترین عامل تعیین کننده برنامه ریزی درون شرکتی است تمرکز سرمایه. به عنوان مثال، حداقل اندازه دارایی های ثابت در تعدادی از شاخه های صنعت آمریکا صدها میلیون دلار است. تمرکز سرمایه با فرآیندهای متنوع سازی و بین المللی شدن سرمایه افزایش می یابد.
تأثیر پیشرفت علمی و فناوری بر فرآیند تولید و مدیریت آن در پیچیدگی تقسیم کار و محصول ساخته شده و در نتیجه پیچیدگی ساختار سازمانی و فنی بنگاه و انجمن بیان می شود.
در ساختار بزرگترین شرکت ها ده ها آزمایشگاه علمی، صدها واحد تولیدی، یک سیستم پیچیده لجستیک و بازاریابی محصولات نهایی، از جمله نمایندگی های فروش و شرکت های خدمات فنی برای مصرف کنندگان محصولات آنها وجود دارد. این امر الزامات سختگیرانه ای را برای هماهنگی شرکت کنندگان در تولید، نیاز به برنامه ریزی تلاش های مشترک آنها پیش می آورد.
این واقعیت که اخیراً در اقتصاد بسیاری از کشورها تاخیر قابل توجهی در نرخ رشد پرداخت بدهی جمعیت نسبت به نرخ رشد ظرفیت‌های تولید وجود دارد، اهمیت چندانی ندارد. این شرایط منجر به تقویت نقش فروش در فعالیت های شرکت ها می شود. در این حالت بازاریابی به مهمترین هدف برنامه ریزی در سازمان تبدیل می شود.
تأثیر بسزایی در فرآیند برنامه ریزی درون شرکتی دارد مکانیزاسیون و اتوماسیون کنترلکه در اشکال و روش های برنامه ریزی منعکس می شود. از آنجایی که امکان بهبود درجه سازگاری و تعادل برنامه ها برای حوزه های مختلف عملکردی تولید و فعالیت های اقتصادی و بخش های ساختاری شرکت را فراهم می کند، فرهنگ کلی کار برنامه ریزی شده و غیره را افزایش می دهد.
ب) فاکتورهای محیطی.
محیط خارجی از طریق دو گروه از عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر شکل برنامه ریزی تأثیر می گذارد.
گروه عوامل تاثیر مستقیم شامل عواملی است که تأثیر مستقیم بر تصمیمات برنامه ریزی اتخاذ شده در قالب شرایط و محدودیت های مختلف را تعیین می کند. موضوعات چنین نفوذی می توانند تامین کنندگان و مصرف کنندگان، رقبا، اتحادیه های کارگری، مقامات دولتی مرکزی و محلی و غیره باشند.
به گروه تاثیر غیر مستقیم شامل عواملی است که تأثیر روشنی بر تصمیم برنامه ریزی شده ندارند.
اما، با این وجود، آنها می توانند از طریق تأثیر غیرمستقیم بر منافع شرکت کنندگان در اجرای تصمیم، تغییر در شرایط اجرای آن و غیره بر اجرای تصمیم تأثیر بگذارند. این ممکن است شامل وضعیت اقتصاد، رویدادهای بین المللی، عوامل سیاسی، پیشرفت علمی و فناوری، عوامل اجتماعی-فرهنگی و غیره باشد.
تعداد عواملی که واحدهای تجاری ملزم به پاسخگویی به آنها هستند، و همچنین سطح تغییرپذیری هر عامل، پیچیدگی محیط خارجی را تشکیل می دهد که ممکن است پویایی های متفاوتی از تغییر داشته باشد. تحرک محیط نرخ تغییر در محیط شرکت است. برای واحدهای تجاری مختلف، این تغییرات می تواند شدت متفاوتی داشته باشد. به عنوان مثال، برای صنایع الکترونیک، داروسازی و شیمیایی، محیط خارجی با سرعت بیشتری نسبت به صنعت شیرینی سازی یا شرکت های تولید کننده قطعات یدکی خودرو در حال تغییر است.
ج) ضوابط تعیین شده توسط ویژگی های فرآیند برنامه ریزی.
در هر واحد اقتصادی که فرآیند برنامه ریزی انجام می شود، همیشه ساختار یکسانی دارد، باید با الزامات استاندارد مطابقت داشته باشد، که برای انتخاب اشکال خاص برنامه ریزی نیز اعمال می شود.
به عنوان مثال، هنگام انتخاب فرم برنامه ریزی، معیارهای زیر می توانند نقش تعیین کننده ای داشته باشند؟
کامل بودن برنامه ریزی که حاکی از آن است که در هنگام تنظیم یک برنامه باید تمام رویدادها و عواملی که برای تصمیم گیری مهم هستند در نظر گرفته شود. وجود چنین شرایطی باعث می شود که بتوان یک طرح کامل را همراه با سیستمی از طرح های خصوصی تهیه کرد.

برنامه ریزی تفصیلی، یعنی نیاز به تعیین با جزئیات کافی همه شاخص های برنامه ریزی شده.
دقت برنامه ریزی که باید برای رسیدن به هدف به اندازه کافی بالا باشد.
کشش و انعطاف پذیری برنامه ریزی. این الزامات به این معنی است که طرح می تواند با شرایط متغیر سازگار شود. در غیر این صورت خطر جدا شدن آن از شرایط واقعی اجرای طرح وجود دارد.

1.3. سازمان برنامه ریزی داخلی
طرح بنگاه در محتوای آن مجموعه ای از اقدامات مرتبط به هم برای افزایش سود از طریق افزایش کارایی استفاده از تمام منابع مورد استفاده و فروش محصولات است. موفقیت و کارایی سیستم برنامه ریزی تا حد زیادی توسط سطح سازمان آن تعیین می شود که هدف آن ترکیبی سیستماتیک از عناصر اصلی سیستم برنامه ریزی است:
- پرسنل برنامه ریزی شده در یک ساختار سازمانی تشکیل شده است.
- مکانیسم برنامه ریزی؛
- فرآیند اثبات، اتخاذ و اجرای تصمیمات برنامه ریزی شده (فرایند برنامه ریزی).
- ابزارهایی که از فرآیند برنامه ریزی پشتیبانی می کنند (پشتیبانی اطلاعاتی، فنی، ریاضی، نرم افزاری، سازمانی و زبانی).
کل سیستم سازمان برنامه ریزی باید در جهت ایجاد مطلوب ترین شرایط برای بهبود فرآیندهای تولید و مدیریت شرکت باشد. اگر تئوری برنامه ریزی الگوها و اصول اثبات تصمیمات برنامه ریزی را آشکار کند، سازمان برنامه ریزی جنبه فرآیندی- ساختاری را بررسی می کند؟

کارکنان برنامه ریزی شده

استخدام، از جمله جستجو، انتخاب و استخدام؛
استقرار (شغل یک موقعیت)؛
استخدام، از جمله ارزیابی فعالیت و پاداش؛
توسعه (ترویج)؛
معافیت (سیالیت، اخراج).

افزایش سرمایه گذاری و ماهیت علم بر تولید مدرن؛
تقویت اولویت کیفیت و سطح علمی و فنی محصولات در شرایط رقابت.
افزایش اهمیت کار خلاقانه همه کارکنان؛
تقویت ماهیت جمعی نیروی کار به دلیل افزایش پیچیدگی تجهیزات و فناوری.

تجربه خارجی در سازماندهی برنامه ریزی، به ویژه آمریکایی، نشان می دهد که خدمات برنامه ریزی مرکزی یک شرکت با کارکنان حدودا 30 تا 45 ساله تشکیل شده است. افراد جوان تر به دلیل تجربه کاری ناکافی جذب نمی شوند. کارمندان بالای 45 سال نیز نادر هستند. اعتقاد بر این است که آنها پتانسیل خلاقیت خود را به پایان رسانده اند.
هنگام تشکیل خدمات برنامه ریزی، اولویت با اقتصاددانانی است که با ممتاز از دانشگاه فارغ التحصیل شده اند و مهندسان این مشخصات تولیدی.
دستگاه کارمندان جدید در شرکت به شکل مناسب عمل می کند ساختار سازمانی(OS) ?، که تعداد مورد نیاز پرسنل برنامه ریزی و توزیع آن را بین بخش های دستگاه مدیریت تعیین می کند، ترکیب بدنه های برنامه ریزی را تعیین می کند، ارتباطات خطی، عملکردی و اطلاعاتی بین برنامه ریزان و بخش ها را تنظیم می کند، حقوق، وظایف و مسئولیت های مربوطه را تعیین می کند. برنامه ریزان، الزامات سطح حرفه ای خود را تعیین می کند و غیره؟
هر سازمانی به طور دقیق به انتخاب ساختار برنامه ریزی سازمانی به طور جداگانه نزدیک می شود. با این وجود، می توان گروه هایی از شرکت ها را با معمول ترین طرح های چنین ساختارهایی مشخص کرد.
این طبقه بندی بر اساس یک ویژگی صنعت است. تمامی بنگاه ها (انجمن ها) را می توان با توجه به ویژگی های بخشی خود به سه گروه تقسیم کرد: بخشی، متنوع و بین بخشی.
به گروه صنعت شامل شرکت ها (انجمن ها) است که فعالیت آنها محدود به هر یک از شاخه های صنعتی است. به عنوان مثال، شرکت های تولید فولاد، فرآورده های نفتی، مواد معدنی فرآوری شده و غیره.
تمرین نشان می دهد که سیستم عامل برنامه ریزی در چنین نهادهای تجاری نسبتاً ساده است. در برخی واحدهای اقتصادی، برنامه ریزی کاملاً در سطح مدیریت عالی متمرکز است، در برخی دیگر - تمرکز در برنامه ریزی توسط شرکت های زیرمجموعه در سطح ادارات که استقلال نسبتاً بالایی در تصمیم گیری های تولیدی و اقتصادی دارند، با تمرکززدایی در مدیریت ترکیب می شود. ادارات توسط مدیریت عالی
ادارات در کنار مدیریت واحدهای تولیدی ساختاری (فروشگاه‌ها، ساختمان‌ها، صنایع، شرکت‌ها) می‌توانند انواع دیگر فعالیت‌ها را مدیریت کنند: عرضه و بازاریابی، کار تحقیق و توسعه و غیره.
چنین بخش تولید و بازاریابی می تواند گروهی از شرکت های تخصصی را متحد کند که ادغام افقی تولید را مشخص می کند. شعبه ها با هدف گسترش کانال های فروش محصولات و ارائه تولید خودمان با تمام اجزای لازم: محصولات نیمه تمام، مواد اولیه، بسته بندی، قطعات یدکی، پایگاه تعمیرات، خدمات پس از فروش محصولات و غیره ایجاد می شوند.
واحدهای تجاری متنوع ساختار سازمانی پیچیده تری دارند.
گروه متنوع واحدهای تجاری معمولاً توسط شرکت های بزرگ صنعتی متحد می شوند که به دلیل ماهیت محصولات خود در دو یا سه یا چند صنعت مشغول هستند.
نمونه ای از این شکل از سازماندهی تولید و برنامه ریزی، بزرگترین نگرانی در ایالات متحده، جنرال موتورز است. ساختار مدیریت سازمانی آن، مانند بسیاری از نگرانی های دیگر آمریکایی، از چهار پیوند اصلی تشکیل شده است:
1. اداره عالی، هدایت تمام فعالیت های مربوطه.
2. اداره گروه های تولیدی هماهنگ کننده فعالیت واحدهای تولیدی.
3. اداره بخش هایی که کار شرکت ها را مدیریت می کنند.
4. اداره خود شرکت ها.
مدیریت ارشد شرکت توسط هیئت مدیره ای که شامل رئیس هیئت مدیره، رئیس شرکت، نایب رئیس، معاونان ارشد و معاونان رئیس جمهور می باشد که بسیاری از آنها سرپرستی گروه های تولیدی و بخش های مختلف را تشکیل می دهند، نمایندگی می شود. این نگرانی و همچنین سایر شرکت ها و بانک ها. مشارکت در مدیریت چندین شرکت توسط روسای بزرگترین شرکت ها به تقویت روابط بین شرکتی کمک می کند و روند برنامه ریزی تولید و فعالیت های اقتصادی این کنسرت را ساده می کند. در مجموع، مدیریت ارشد می تواند حداکثر 30 عضو داشته باشد.
چنین دست و پا گیر در نگاه اول، دستگاه اداری نیاز به تبعیت دقیق دارد.
پرسنل ارشد شرکت ها را از طریق پیوندهای میانی که توسط گروه ها و بخش های تولیدی نمایندگی می شوند، مدیریت می کنند. در عین حال، هر معاون رئیس جمهور حوزه نفوذ خود را دارد. یکی از آنها، به عنوان یک قاعده، مدیریت تمام بخش های بالاترین مدیریت، دیگران - گروه های تولید، که شامل بخش های تولید است.
هر شعبه مجموعه ای از شرکت های به هم پیوسته است که در مناطق مختلف واقع شده اند. در درک ما، یک شعبه یک انجمن تولیدی بزرگ است که شامل شرکت های دو سطحی است. سطح اول توسط شرکت هایی با درجه بالایی از تخصص، تولید محصولات نیمه تمام نشان داده شده است. آنها محصولات را به کارخانه های مونتاژ ردیف دوم تحویل می دهند که در آنجا محصول نهایی ساخته می شود. این جوهر ادغام عمودی تولید در شرکت های متنوع است که کل سیستم برنامه ریزی و مدیریت بر روی آن ساخته شده است.
این سیستم دارای مزایای زیر است.
اولا، تمرکززدایی در برنامه ریزی و مدیریت شرکت های درون گروه حاصل می شود.
دوماترکیب شرکت ها در مجتمع های تولیدی بزرگ (شعبه ها) و وارد کردن آنها به گروه های تولیدی، ایجاد یک کار موزون از شرکت های به هم پیوسته را امکان پذیر می کند تا برنامه سرمایه گذاری بهینه را برای شرکت های هر بخش و گروه به طور کلی با در نظر گرفتن منافع شرکت ها و نگرانی. علاوه بر این، ارتباط نزدیک‌تری بین شرکت‌ها و موسسات تحقیقاتی و آزمایشگاه‌هایی که بخشی از ساختار بخش هستند فراهم می‌شود. تسهیل مشارکت مشاوران واجد شرایط در زمینه برنامه ریزی و مدیریت تولید در کارهای عملی؛ بهینه سازی ظرفیت های تولید و نیروی کار در مقیاس گسترده ممکن می شود.
سوم، تمرکز عملکردهای عرضه و بازاریابی به شما امکان می دهد هزینه های این فعالیت ها را کاهش دهید و به سرعت منابع مادی را مانور دهید.
چهارمهر چهار سطح مدیریت (مدیریت عالی، مدیریت گروه های تولیدی، ادارات و شرکت ها) توسط یک سیستم محاسبه تجاری به هم متصل می شوند که استقلال کامل در برنامه ریزی، آزادی و کارایی در کار، درجه بالایی از مسئولیت و علاقه به کار را تضمین می کند. نتایج نهایی فعالیت ها

مربوط به شرکت های بین بخشی واحدهای تجاری در تولید محصولات مصرف شده توسط صنعت و شرکت ها و انجمن های متنوع تخصص دارند. یک شرکت متنوع می تواند به طور همزمان قطعات و مجموعه هایی برای صنایع خودروسازی و هوانوردی، عایق ها و مصالح ساختمانی برای ساخت و ساز، مواد بسته بندی برای صنایع غذایی و غیره تولید کند. این گونه سازمان ها به دلیل هزینه های کمتر به دلیل تخصصی بودن تولید و تولید انبوه، در مقابل رقابت صنعت و شرکت های متنوع مقاومت می کنند.
سیستم برنامه‌ریزی در شرکت‌های بین‌صنعتی تا حد زیادی مشابه سیستم اتخاذ شده در بخش‌های کمکی شرکت‌های بزرگ صنعتی و چند صنعتی است که محصولاتی را عمدتاً برای نیازهای بخش‌های کمکی اصلی تولید می‌کنند و فقط تا حدی آن را به شرکت‌های دیگر می‌فروشند. اما در وجود بلوک‌های برنامه‌ریزی واحد، حتی در واحدهای تجاری مشابه، تفاوت‌هایی در ابزار و روش‌های اجرای آنها وجود دارد که نشان‌دهنده توسعه و بهبود مستمر سیستم برنامه‌ریزی متناسب با تغییر شرایط تولید و محیط خارجی.
برنامه ریزی چند مرحله ای به یکباره شکل نگرفت، بلکه به تدریج و با رشد شرکت ها به عنوان واکنشی عینی به تغییر شرایط کسب و کار ناشی از محیط بیرونی شکل گرفت.
2.مکانیسم برنامه ریزی
مکانیسم برنامه ریزی مجموعه ای از ابزارها و روش هایی است که به وسیله آنها تصمیمات برنامه ریزی شده گرفته می شود و اجرای آنها تضمین می شود. اگر ساختار سازمانی ساختار بیرونی سیستم برنامه ریزی، شکل آن را منعکس کند، پس

مکانیسم ساختار داخلی و محتوای سیستم برنامه ریزی را آشکار می کند.
مکانیسم زمان بندی شامل:

دستگاه برای توسعه اهداف و اهداف برای عملکرد شرکت؛
توابع برنامه ریزی
روش های برنامه ریزی

الف) اهداف و مقاصد برنامه ریزی.

آنها باید کاربردی به طوری که مدیران در سطوح مختلف بتوانند به راحتی اهدافی را که در سطوح بالاتر تعیین می شود به وظایف سطوح پایین تر تبدیل کنند.
باید موقتی وجود داشته باشد ارتباط بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت؛
اهداف باید به صورت دوره ای بررسی می شود به طوری که قابلیت های داخلی با شرایط موجود مطابقت داشته باشد.
اهداف باید فراهم کند تمرکز لازم از منابع و تلاش ها؛
همیشه مورد نیاز است سیستمی از اهداف تعیین کنید به جای یک هدف واحد؛
اهداف باید پوشش تمام حوزه های شرکت

من.
100% درجه دستیابی به هدف I
آ
که در

ج درجه تحقق هدف II

0 % 100 %

شکل 3 ترکیب احتمالی اهداف در صورت رقابت آنها.

II.

با
درجه اجرا
اهداف II
0 % 100 %
برنج. 5 ترکیب احتمالی اهداف مستقل.
یعنی اهداف شرکت به هم مرتبط نیستند.

ب) کارکردهای برنامه ریزی.

امنیت.

بهينه سازي.

6) عملکرد هماهنگی و یکپارچگی.
برنامه ریزی باید افراد را چه در فرآیند تدوین برنامه و چه در روند اجرای آن گرد هم آورد. همچنین باید از درگیری جلوگیری کند، ادغام مناطق مختلف شرکت را در نظر بگیرد.

تابع سفارش.

ویژگی مستندسازی

برنامه ریزی مترقی (روش پایین به بالا).

روش رتروگراد ("بالا پایین").

روش دایره ای (برنامه ریزی متقابل).

تعریف هدف برنامه ریزی

تحلیل مسئله

1.4 ساختار ارگان های برنامه ریزی در شرکت.
برنامه ریزی درون شرکتی به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند مدیریت سازمانی می تواند دارای اشکال سازمانی زیر باشد:
- با توابع برنامه ریزی مرکزی
- با توابع برنامه ریزی غیرمتمرکز.
با توجه به این فرم ها، سیستمی از ارگان های برنامه ریزی یک واحد اقتصادی خاص در حال ساخت است.
در یک شرکت با توابع متمرکز برنامه ریزی تحت مدیریت عالی، یک سرویس برنامه ریزی ویژه ایجاد می شود که به آن بخش برنامه ریزی و کنترل می گویند. او مستقیماً به رئیس جمهور یا معاون رئیس جمهور گزارش می دهد، برنامه های بلند مدت و جاری را تدوین می کند و پیشرفت اجرای آنها را نظارت می کند.
با یک سیستم برنامه ریزی متمرکز، هماهنگ کردن کار شرکت های به هم پیوسته آسان تر است. اما با گسترش فعالیت های شرکت، تقویت فرآیند تنوع بخشی و بروز دغدغه های متنوع، برنامه ریزی کار آنها از یک مرکز غیرممکن می شود.
در سیستم غیر متمرکز برنامه ریزی درون شرکتی، کار برنامه ریزی شده در سه سطح انجام می شود. در سطح مدیریت ارشد، شرکت دارای یک سرویس برنامه ریزی مرکزی است که تنها برنامه های بلندمدت را توسعه می دهد. هر بخش تولید دارای بخش برنامه ریزی خاص خود است که برنامه فعلی را برای مجموعه شرکت های خود تنظیم می کند.
در این نوع، تمرکز برنامه ریزی بلندمدت و تمرکززدایی فعلی به افزایش ابتکار بخش ها و شرکت ها در استفاده از قابلیت های تولید کمک می کند.
کار اصلی برنامه ریزی در واحدهای تولیدی متمرکز است و با در نظر گرفتن ویژگی های کار آنها ساخته می شود.
میزان تمرکززدایی عملکردهای برنامه ریزی در شرکت های مختلف ممکن است متفاوت باشد. برای مثال، برنامه ریزی رو به جلو ممکن است همیشه فقط در بالاترین سطح متمرکز نباشد. در شرکت هایی که شعب را می توان با شرکت های بزرگ مقایسه کرد، مانند جنرال موتورز، عمده کار برنامه ریزی پیش رو شعب در دپارتمان های برنامه ریزی شعب انجام می شود. در این حالت، خدمات برنامه ریزی شده به وظایف توسعه یک استراتژی کلی برای شرکت، هماهنگی و کنترل کار خدمات برنامه ریزی ادارات، بررسی وضعیت هزینه های مالی جاری ادارات و شرکت ها واگذار می شود.
جایگاه سرویس برنامه ریزی مرکزی در ترکیب مدیریت ارشد شرکت ممکن است متفاوت باشد. بیشتر اوقات، از مدیریت اصلی دور است.
حذف سرویس مرکزی به گونه ای انجام می شود که کارکنان آن برای انواع کارهای اضطراری مورد استفاده قرار نگیرند و تحت فشار سایر بخش های مدیریت عالی شرکت نباشند. این به برنامه ریزان اجازه می دهد تا از انجام عملکردهای عملیاتی که برای آنها غیرعادی است رها شوند و بر مشکلات برنامه ریزی خاص تمرکز کنند.
هنگام ایجاد دپارتمان های برنامه ریزی در پیوند اصلی تولید - در شرکت ها، می توان رویکردهای مختلفی را نیز اتخاذ کرد.
در شرکت های بزرگ آمریکایی با سیستم برنامه ریزی غیرمتمرکز، این بخش، بخش برنامه ریزی و کنترل تولید نامیده می شود و اغلب از سه بخش تشکیل شده است:
1. برنامه ریزی تولید.
2. کنترل تولید.
3. بخش کنترل بر ذخایر تولید.
و این چیزی است که از نظر گرافیکی به نظر می رسد:

شکل 6 طرح یک بخش از یک شرکت تولیدی بزرگ.
هر یک از بخش ها به نوبه خود از چندین گروه تشکیل شده است.

وظایف اصلی بخش برنامه ریزی و کنترل تولید ممکن است بسته به مقیاس و ماهیت تولید متفاوت باشد.
آیا ساختار فعلی خدمات برنامه ریزی شده اساساً با ساختار رایج در شرکت های اتحاد جماهیر شوروی سابق متفاوت است؟ تفاوت این است که در تمرین معاصرهمه این وظایف در بخش های مختلف عملکردی، به عنوان مثال، در بخش کار و دستمزد، بخش برنامه ریزی و اقتصاد و غیره انجام می شود.
به طور کلی، برنامه ریزی داخلی تقریباً در تمام بخش های عملکردی شرکت ها غیرمتمرکز و پراکنده است.

2. انواع برنامه ریزی.

UDC: 338.43:636.5 (470.333)

سازماندهی سیستم برنامه ریزی در شرکت

Kuzmitskaya A.A.، کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار، آکادمی کشاورزی دولتی Bryansk

خلاصه: این مقاله مقررات اصلی در مورد سازماندهی سیستم برنامه ریزی در شرکت را ارائه می دهد. به عنوان مثال، برنامه ریزی شده را در نظر بگیرید

فعالیت های شرکت مرغداری Pobeda-Agro CJSC. نتیجه گیری می شود که بهبود سیستم برنامه ریزی برای موارد مورد نظر ضروری است

شرکت، مهم ترین رویدادها برای سازمان است سیستم موثربرنامه ریزی.

کلید واژه ها: سیستم برنامه ریزی، پیش بینی، ارزیابی ریسک، برنامه ریزی تجاری، برنامه استراتژیک.

رزومه: در مقاله شرایط اساسی سازماندهی سیستم برنامه ریزی در شرکت ارائه شده است. به عنوان نمونه فعالیت برنامه ریزی شده شرکت پرورش طیور شرکت خصوصی "Victory-agro" بررسی می شود. با نتیجه گیری در مورد نیاز به بهبود سیستم برنامه ریزی در شرکت مورد نظر، مهمترین اقدامات برای سازماندهی سیستم برنامه ریزی موثر نشان داده شده است.

کلمات کلیدی: سیستم برنامه ریزی، پیش بینی، برآورد ریسک، برنامه ریزی تجاری، برنامه استراتژیک.

معرفی. نتایج فرآیند

برنامه ریزی در قالب یک سیستم برنامه های سازمانی تحقق می یابد - مجموعه ای از برنامه های توسعه و فعالیت های سازمان و بخش های آن، توافق بر سر اهداف، مهلت ها و منابع. سیستم برنامه ها به عنوان ابزاری برای اجرای استراتژی عمل می کند. هدف آن هدایت است فعالیت های جاریسازمان ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک و سازماندهی کار هماهنگ همه بخش ها برای دستیابی به این اهداف.

فرآیند برنامه ریزی بر اساس مجموعه ای از اصول یا قواعد است که باید در اجرای آن مورد توجه قرار گیرد.

اصل راهنمای بازار

برنامه ریزی عبارت است از مشارکت حداکثر تعداد کارکنان در کار بر روی طرح در مراحل اولیه آن.

یک اصل مهم برنامه ریزی، اقتصاد است. ماهیت آن این است که برنامه ها باید چنین راهی را برای دستیابی به هدف فراهم کنند که با حداکثر تأثیر به دست آمده همراه است و هزینه های تهیه برنامه نباید از آن تجاوز کند.

برنامه ریزی باید انعطاف پذیر باشد. انعطاف پذیری با دادن توانایی برنامه ها برای تغییر جهت به دست می آید، اما این فقط در حدود معینی مجاز است، زیرا، برای مثال، همیشه نمی توان تصمیم را تا زمانی که اطمینان کامل به صحت آن وجود دارد به تعویق انداخت. به طور کلی، انعطاف پذیری خطر ضرر ناشی از موارد غیر منتظره را کاهش می دهد

شرایط، اما ممکن است نیاز داشته باشد

یکی دیگر از اصول برنامه ریزی، تداوم است، به دلیل

ماهیت مناسب فعالیت اقتصادی شرکت. در نتیجه، برنامه ریزی نه به عنوان یک عمل واحد، بلکه به عنوان یک فرآیند دائما به روز شده از ترسیم برنامه ها، تعیین اهداف، توسعه استراتژی ها، تخصیص منابع، ایجاد پروژه هایی برای بازسازی سازمان مطابق با شرایط متغیر دیده می شود.

فرآیند برنامه ریزی باید بر اساس اصول هماهنگی و یکپارچگی باشد. هماهنگی فعالیت های برنامه ریزی شده "به صورت افقی" یعنی بین واحدهای هم سطح اتفاق می افتد. و ادغام "عمودی" بین واحدهای بالاتر و پایین تر است. در نتیجه فرآیند برنامه ریزی یکپارچگی و وحدت لازم را به دست می آورد.

مجموعه ای از برنامه های هدف گرا که بین آنها پیوندهای خاصی وجود دارد که خود را در قالب ساختار خود برنامه ها نشان می دهد.

مواد و روش ها. از روش های تحقیق مشاهده و مقایسه، آماری، اقتصادی و ریاضی استفاده شد.

نتایج و بحث آن در حال حاضر

هزینه های اضافی قابل توجهی که همیشه باید در مقابل خطر سنجیده شود.

علاوه بر اصول برنامه ریزی ذکر شده در بالا، اصول دیگری اغلب در عمل مورد استفاده قرار می گیرند: تناسب، وحدت روش شناختی برنامه ها،

بهینه بودن و دیگران

سیستم برنامه ریزی سازمانی -

در حال حاضر، مشکل سازماندهی یک سیستم برنامه ریزی موثر یکی از مهم ترین مسائل برای اکثر شرکت های روسی، از جمله مزارع مرغداری است. به عنوان هدف مطالعه، فعالیت CJSC Pobeda-Agro در منطقه Dyatkovo در نظر گرفته شده است. مطالعات نشان داده است که CJSC Pobeda-Agro یک تولید کننده عمده گوشت طیور در منطقه Bryansk است (جدول 1).

جدول 1 - شاخص های کلیدی فعالیت های تولیدی و بازاریابی در مرغداری گوشتی پوبدا - شرکت آگرو

شاخص ها 2011 2012 2013 2013 در درصد به:

2011 2012

جمعیت طیور، هزار راس 983 1108 1015 103.3 91.6

رشد ناخالص، c 181373 200455 216226 119.2 107.9

میانگین افزایش روزانه سرانه، گرم 50.6 49.6 58.4 115.4 117.7

اجرای رشد, c 146654 200558 217376 148.2 108.4

هزینه تولید ناخالص، مالش. 704761 791511 917257 130.2 115.9

هزینه نیروی کار، هزار نفر ساعت. 242 240 238 98.3 99.2

قیمت فروش 1c روبل. 6476.2 6116.9 5579.5 86.2 91.2

درآمد حاصل از فروش، مالش. 949760 1226792 1212859 127.7 98.9

سطح بازارپسندی، % 80.9 100.1 100.5 19.6 p.p. 0.4 p.p.

سطح سودآوری، % 9.5 24.1 10.3 0.8* p.p.** -13.8* p.p.

* - انحراف

** - امتیاز درصد

CJSC Pobeda-Agro یک شرکت مرغداری سودآور با پایه مواد، منابع و مالی پایدار است. فعالیت اصلی این شرکت تولید و فرآوری گوشت طیور می باشد.

به طور کلی، شرکت برای دوره 2011 تا 2013 شاهد افزایش پویایی تعداد و بهره وری طیور بوده است. در نتیجه تولید گوشت طیور افزایش یافته است. فرآیند تولید در شرکت یک چرخه بسته است که از پیوندهای اصلی "تولید - پردازش - فروش" تشکیل شده است.

هزینه تولید طیور در سال 2013 30.2 درصد افزایش یافت. قیمت فروش محصولات تا سال 2013 با 13.8 درصد کاهش، درآمد فروش 27.7 درصد، سطح بازارپسندی در سال 2013 نسبت به سال 2011 19.6 واحد درصد افزایش یافته است. سطح سودآوری در سال 2013 10.3 درصد بوده که نسبت به سال 2011 0.8 واحد درصد بیشتر است.

تقسیمات در شرکت های غیرمتمرکز، مرجع برنامه ریزی اهداف، محدودیت های منابع و همچنین شکل واحدی از طرح ها را که قبلاً توسط خود واحدها تدوین شده است، تعیین می کند. او همچنین این برنامه ها را هماهنگ می کند، آنها را به هم متصل می کند و بر اساس آنها یک طرح جامع برای شرکت تهیه می کند.

با در نظر گرفتن قابلیت های اقتصادی بنگاه اقتصادی، می توان از سه رویکرد برای برنامه ریزی استفاده کرد. اگر شرکت

فعالیت سودآور شرکت تجزیه و تحلیل شده به دلیل شایستگی است

سازماندهی، هماهنگی و مدیریت روشن کل فرآیند تولید. برنامه ریزی وظیفه اصلی مدیریت است. Pobeda-Agro CJSC از برنامه ریزی تاکتیکی (طرح تولید، برنامه سود سالانه) و بلند مدت (میان مدت) استفاده می کند. برنامه های توسعه یافته در شرکت باید سیستماتیک شوند.

بسته به درجه تمرکز شرکت، سه گزینه برای سازماندهی فرآیند برنامه ریزی وجود دارد. در شرایط تمرکز بالا، بدنه برنامه ریزی شرکت به تنهایی بیشتر تصمیمات مربوطه را اتخاذ می کند

برنامه ریزی فعالیت های نه تنها سازمان به عنوان یک کل، بلکه برای واحدهای فردی. اگر سطح تمرکز متوسط ​​باشد، مقام برنامه ریزی فقط تصمیمات اساسی می گیرد که متعاقباً توسط مقامات برنامه ریزی غیرمتمرکز می شود.

1) سیستم های برنامه ریزی تک چرخه، از جمله یک چرخه برنامه ریزی شده برای توسعه پیش بینی فروش و بر اساس آن، تهیه بودجه شرکت.

2) سیستم های دو چرخه، که در آن تهیه بودجه با چرخه ای از تشکیل برنامه های عملکردی برای مناطق مختلف شرکت انجام می شود.

3) سیستم های سه چرخه ای که در آن

کمبود منابع را تجربه می کند و ظاهر منابع اضافی در آینده انتظار نمی رود، دقیقاً بر اساس در دسترس بودن آنها است که اهدافی تعیین می شود که واقعاً می تواند به آن دست یابد. اهداف بیشتر مورد بازنگری قرار نمی گیرند، حتی اگر فرصت های مطلوبی وجود داشته باشد، زیرا ممکن است بودجه کافی برای دستیابی به آنها وجود نداشته باشد. کسب و کارهای کوچک از این روش استفاده می کنند وظیفه اصلیکه بقا است.

بنگاه‌های ثروتمندتر می‌توانند با سرمایه‌گذاری در وجوه اضافی خود، که مازاد آن را دارند، از چنین فرصت‌های مطلوبی استفاده کنند. در این حالت ، هنگام تهیه برنامه ها ، فرض بر این است که در آینده می توان آنها را مطابق با وضعیت تغییر یافته تنظیم کرد. این رویکرد به برنامه ریزی تطبیقی ​​نامیده می شود.

یک شرکت با منابع قابل توجهی می تواند از یک رویکرد بهینه سازی برای برنامه ریزی استفاده کند - برنامه ها بر اساس اهداف تعیین شده تهیه می شوند و با در نظر گرفتن این واقعیت که همیشه بودجه برای یک سرمایه گذاری جدید سودآور وجود دارد. Pobeda-Agro CJSC می تواند از هر دو رویکرد سازگاری و بهینه سازی استفاده کند.

در نتیجه خلاصه کردن تجربه کار برنامه ریزی شده شرکت های روسی در شرایط مدرنمعین

طبقه بندی سیستم های برنامه ریزی از سه گروه تشکیل شده است:

برنامه ریزی عملکردی و

بودجه ریزی مقدم بر برنامه ریزی استراتژیک است.

گروه سوم از طرح های سیستم به طور کامل شرایط بازار و نیازهای شرکت ها را برآورده می کند و می تواند هنگام برنامه ریزی فعالیت ها در CJSC Pobeda-Agro مورد استفاده قرار گیرد. همانطور که تمرین نشان می دهد، یک سیستم برنامه ریزی یا یک سیستم برنامه ریزی باید الزامات خاصی را برآورده کند و همیشه دارای ساختار خاصی است که توسط موضوع برنامه ریزی تعیین می شود.

با توجه به رویکرد سیستمی، سیستم برنامه های سازمانی باید الزامات خاصی را برآورده کند:

هدفمندی، یکپارچگی، کامل بودن و همچنین ساختار مناسب برای طرح های ساختمانی، در یک سیستم واحد ادغام شده است. علاوه بر این، سیستم برنامه ریزی باید دارای درجه ای از انعطاف باشد و در اجرا کارآمد باشد. منطق پشت توسعه طرح باید بر اساس رویکرد سیستماتیک نشان داده شده در شکل 1 باشد.

فرآیند برنامه ریزی در یک شرکت مرغداری پیچیده و زمان بر است، زیرا علاوه بر تولید و بازاریابی

محدودیت هایی که هر شرکتی دارد، روند پرورش طیور با برخی عدم قطعیت همراه است. نمی توان با اطمینان درصد جوجه ریزی، عملکرد گوشت و کله پاچه، افزایش وزن روزانه را پیش بینی کرد.

برنج. 1. توالی توسعه طرح

در این شرایط یک چرخه تکنولوژیکی نرم افزار در اصل ضروری است

سیستم برنامه ریزی حاوی عناصر تولید کمکی خاص خود را دارد

تولید، حسابداری و انعکاس اسنادی در برنامه و

حسابداری مدیریت. برای CJSC "پیروزی - می توان با استفاده از آن تجزیه و تحلیل کرد

محصول 1C: "مرغ" (شکل 2). هر دیدگاه صحنه

برنج. 2. سیستم نرم افزاریبرنامه ریزی در پرورش طیور گوشتی

بر مرحله حاضربرنامه ریزی پرورش طیور گوشتی، سیستم خودکار گزارش و تجزیه و تحلیل کار شرکت پرورش طیور "Tekhnolog" از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

نرم افزار "تکنولوژی" برای وارد کردن اطلاعات مربوط به فعالیت های شرکت به پایگاه داده به منظور پیش بینی و برنامه ریزی بعدی فعالیت های آن طراحی شده است.

در شرایط اقتصادی مدرن، برنامه ریزی سیستم بدون پیش بینی و ارزیابی ریسک در شرکت غیرممکن است. برای

برای یک شرکت طیور، این بسیار مرتبط است، زیرا شرکت مورد تجزیه و تحلیل در یک محیط بسیار رقابتی عمل می کند. افزایش دادن

تولید گوشت طیور در CJSC Pobeda-Agro در آینده با ظهور خطرات جدیدی در تولید و فروش محصولات همراه است که عمده آنها کاهش کیفیت محصول، کمبود پرسنل، منسوخ شدن فناوری ها و تغییرات است. ترجیحات مصرف کننده(جدول 2).

جدول 2 - ارزیابی ریسک در تولید و فروش گوشت طیور در شرکت پوبدا آگرو

نام ریسک احتمال وقوع خطرات، % وزن امتیاز ریسک

خطرات قانونی

تغییر دادن قانون مالیات(افزایش بار مالیاتی شامل جریمه و جریمه) 25 0.036 0.9

ریسک های عملیاتی

افزایش رقابت 75 0.375 28

از دست دادن کیفیت محصول 50 0.036 1.8

افزایش هزینه مواد خام (شامل حامل های انرژی، سوخت و روان کننده ها) 25 0.375 9.4

کمبود پرسنل (فناوری، کارگران تولید اصلی) 50 0.036 1.8

افزایش نرخ جرم و جنایت (سرقت) 25 0.036 0.9

تغییر در ترجیحات مصرف کننده 50 0.036 1.8

ریسک های مالی

بدتر شدن وضعیت اقتصاد کلان به دلیل بحران، کاهش درآمد (قدرت خرید جمعیت) 25 0.036 0.9

وخامت شرایط اعتباری 25 0.036 0.9

کاهش سودآوری کسب و کار 50 0.036 1.8

مجموع برای کل خطرات 48.2

بنابراین، به منظور ایجاد یک کارآمد و توسعه پایداردر آینده، از شرکت مرغداری دعوت می شود تا توجه بیشتری به برنامه ریزی تجاری داشته باشد، که روشی قابل اعتماد برای بیان ایده های تجاری نوآورانه است. یکی از نوآوری های شرکت می تواند یک پروژه تجاری مرتبط با

قرارداد با اشخاص حقوقی و کارآفرینان فردی برای عرضه محصولات پر و پر به آنها. مصرف کنندگان مواد اولیه پر و پر می توانند شرکت های تهیه در مناطق کشور و کشورهای مستقل مشترک المنافع باشند. تولید محصولات مشابه در منطقه به صورت صنعتی عملا انجام نمی شود. فن آوری

معرفی خطی برای فرآوری مواد اولیه پر و پر در CJSC Pobeda-Agro (جدول 3). پردازش جامع پرهای مرغ استفاده منطقی تر از ضایعات مرغداری، به دست آوردن پروتئین خوراک، مواد فعال بیولوژیکی، پارچه ها و سایر موادی که نیازهای زیست محیطی مدرن را برآورده می کنند، ممکن می سازد. این خط برای تولید محصولات پر و پر در نظر گرفته شده است که بیشتر توسط شرکت های نساجی استفاده می شود. در آینده قرار است نتیجه گیری شود

تهیه توده خام در مرغداری های موجود یک فرآیند همراه است. در بخش کشاورزی خصوصی منطقه بریانسک، تهیه مواد خام پر و پر توسعه نیافته است. عوامل فوق مصلحت پر شدن این طاقچه بازار را با توجه به نیاز روزافزون به مواد اولیه پر و مرغوب در بازارهای داخلی و خارجی تایید می کند.

جدول 3 - کارایی اقتصادی از معرفی خطی برای فرآوری مواد اولیه پر در CJSC "Pobeda - Agro" (اطلاعات طراحی تقریبی)

شاخص ها نوع محصول (مواد اولیه پر و پر)

حجم فروش در سال 203 تن

هزینه تولید، مالش. برای 1t 22690

هزینه تجاری، مالش. برای 1 تن 15350

قیمت فروش 1 تن روبل. 50238

درآمد نقدی، مالش. 10198314

سود، مالیدن. 2120580

سطح سودآوری، % 22.4

برنامه ریزی کسب و کار در شرایط مدرن کسب و کار است

بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند

برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه پرورش طیور گوشتی، این امر به ویژه در هنگام معرفی فناوری های نوآورانه صادق است.

برنامه ریزی استراتژیک مهمترین بخش سیستم برنامه ریزی در سازمان است. این ابزاری است که به کمک آن سیستمی از اهداف برای عملکرد یک شرکت تشکیل می شود و

تلاش کل تیم برای رسیدن به آن متحد است. مهمترین او

وظیفه ارائه نوآوری های لازم برای زندگی شرکت است.

برای حصول تاثیر مثبت از معرفی برنامه ریزی سیستمی، لازم است ترتیب اجرای برنامه ها و همچنین اعمال کنترل در هر مرحله از فرآیند برنامه ریزی و در صورت امکان به موقع انجام شود.

اصلاحات و اضافات سطح سودآوری برای آینده (با در نظر گرفتن اجرای یک پروژه تجاری) می تواند 29.5٪ باشد.

ذخایر رشد بهره وری اقتصادیدر پرورش طیور گوشتی CJSC Pobeda-Agro برای آینده

شاخص‌ها انحراف پروژه 2013 (+،-)

دام، هزار راس 1015 1121 106

رشد ناخالص، c 216226 247568 31342

میانگین افزایش وزن روزانه 1 هدف. پرندگان.، g 58.4 70.2 11.8

هزینه تولید ناخالص، هزار روبل. 917257 997248 79991

هزینه نیروی کار، هزار نفر ساعت. 238 218 -20

هزینه واحد تولید، مالش. 3436 3220 -216

درآمد خالص، هزار روبل 469844 494069 24225

سطح سودآوری تولید، % 17.7 29.5 + 11.8 p.p.

هنگام تشکیل یک سیستم برنامه ریزی برای برنامه های جدید، که باید در نظر داشت: شرکت از این اصل استنباط می کند - آنچه شرکت با اجرای آن موفق به انجام آن شده است.

شرکت ها به عنوان مرکز فعالیت های تجاری برنامه های خود را دارند.

یا به عنوان یک ساختار هدف گرا - چه شکافی بین برنامه ریزی شده وجود دارد

پتانسیل، فرآیندها و اشیا. سیستم برنامه ریزی سازمانی باید از زیر سیستم های جداگانه تشکیل شده باشد:

اهداف برنامه ریزی که موضوع آن بالاترین مصالح، هزینه و اهداف اجتماعیدر مجموع تعیین خط مشی شرکت (برنامه ریزی هدف کلی)؛

برنامه ریزی ظرفیت، پوشش برنامه ریزی بر اساس نوع، امکانات و ساختار ظرفیت.

برنامه ریزی فرآیندها و اشیایی که در چارچوب آن توالی فرآیندهای جاری لازم برای رسیدن به هدف در زمان و مکان تعیین می شود و نوع و میزان استفاده از موضوعات و حجم منابع در فرآیندهای مربوطه تعیین می شود.

محاسبات برنامه ریزی که بیان کمی از برنامه ریزی است.

فرآیند برنامه ریزی در یک شرکت، از جمله یک مرغداری، باید در مراحل انجام شود.

مرحله اول. شرکت تحقیقاتی را در مورد محیط بیرونی و داخلی سازمان انجام می دهد. اجزای اصلی محیط سازمانی را شناسایی می کند، مواردی را که واقعا برای سازمان مهم هستند برجسته می کند، اطلاعات مربوط به این اجزا را جمع آوری و نظارت می کند، وضعیت آینده محیط را پیش بینی می کند و وضعیت واقعی شرکت را ارزیابی می کند.

فاز دوم. شرکت جهت ها و دستورالعمل های مورد نظر را برای فعالیت های خود تعیین می کند: چشم انداز، ماموریت، مجموعه اهداف. گاهی مرحله تعیین اهداف مقدم بر تحلیل محیط است.

مرحله سوم. تحلیل استراتژیک شرکت اهداف (شاخص های مورد نظر) و نتایج مطالعات عوامل محیطی خارجی و داخلی (محدود کردن دستیابی به شاخص های مورد نظر) را با هم مقایسه می کند و شکاف بین آنها را تعیین می کند. با کمک روش ها تحلیل استراتژیکاستراتژی های مختلفی در حال توسعه است.

مرحله چهارم. انتخاب یکی از راهبردهای جایگزین و توسعه آن انجام می شود.

مرحله پنجم. اماده شدن

برنامه استراتژیک نهایی

فعالیت های سازمانی

مرحله ششم. برنامه ریزی میان مدت طرح ها و برنامه های میان مدت در حال تهیه است.

مرحله هفتم. شرکت بر اساس برنامه راهبردی و نتایج برنامه ریزی میان مدت، برنامه ها و پروژه های عملیاتی سالانه را تدوین می کند.

شاخص ها و عملکرد واقعی

اجرای این مراحل به ساده سازی فعالیت های برنامه ریزی شده در شرکت کمک می کند.

نتیجه گیری با جمع بندی موارد فوق، باید توجه داشت که در شرایط اقتصادی فعلی، برنامه ریزی فعالیت های یک بنگاه اقتصادی برای آینده حائز اهمیت است. این را می توان از طریق سازماندهی یک سیستم برنامه ریزی که تولید کارآمد و پایدار را ترویج می کند، به دست آورد. سیستم

برنامه ریزی در Pobeda-Agro CJSC نیاز به بهبود دارد، یعنی برنامه ریزی فعلی باید ماهیت برنامه ای داشته باشد، شامل پیش بینی و ارزیابی ریسک باشد، برنامه ریزی بلند مدت باید با برنامه ریزی تجاری تکمیل شود، که بخشی جدایی ناپذیر از برنامه استراتژیک شرکت است. شرکت، پروژه. خلاصه اصلی سند برنامه ریزی برای شرکت باید یک برنامه استراتژیک باشد. تنها مجموعه‌ای از برنامه‌ها که در یک سیستم ترکیب شده‌اند، به شرکت اجازه می‌دهد در مواجهه با رقابت فزاینده با موفقیت عمل کند.

ادبیات. 1. تارامونوف، اس.ن. برنامه ریزی در شرکت مجتمع کشاورزی و صنعتی / S.N. تارامونوف. - Rostov n / D: Phoenix, 2010. - 446 p.

2. کوزیک، بی.ن. پیش بینی، برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی ملی: کتاب درسی / B.N. کوزیک، وی.آی. کوشلین، یو.و. یاکوتس. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: CJSC "انتشار خانه" اقتصاد "، 2008. - 575 ص.

3. کوزمیتسکایا، A.A. جنبه های مدرن سازماندهی برنامه ریزی استراتژیک در مجتمع کشت و صنعت / A.A. کوزمیتسکایا، L.V. اوزروا // مدیریت سیستم های اقتصادی: مجله علمی الکترونیک. - 2014. - شماره 3 (63). - ص 42-53.

4. کوزمیتسکایا، A.A. وضعیت و چشم انداز توسعه نوآورانه دامپروری در منطقه بریانسک / A.A. کوزمیتسکایا، E.N. کیسلوا، M.A. بابیک، ای.ای. بابیاک // مجله علمی "بولتن بریانسک دانشگاه دولتی. اقتصاد". - بریانسک: RIO BGU، 2013. 3. - S. 208 - 212.

5. کوزمیتسکایا، A.A. ویژگی ها و جهت های اصلی توسعه برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های مجتمع کشت و صنعت. / ع.الف. کوزمیتسکایا // نوآوری در اقتصاد، علم و آموزش: مفاهیم، ​​مشکلات، راه حل ها. مواد کنفرانس بین المللی علمی - روش شناختی - بریانسک: BSHA، 2014. - 364 ص.

6. دیاچنکو، O.V. جهانی شدن و امنیت غذاییروسیه / O.V.

مراحل هشتم و نهم اگرچه مراحل برنامه ریزی مستقیم نیستند، اما پیش نیازهای ایجاد را تعیین می کنند.

دیاچنکو // مجله علمی "خواندن نیکون". - مسکو، 2011. شماره 16. - S. 13-14.