برنامه ریزی عملیاتی است

سلام به همه، خوانندگان عزیز. آنها من را برای یک بازدید کاری به شرکتی فرستادند که مایل است مشتری ما شود.

با رسیدن به محل، شوکه شدم. شرکت از نظر مسائل سازمانی در هرج و مرج کامل بود. مردم نمی دانستند چه کسی باید به طور خاص چه کاری انجام دهد. باید به آنها می گفتم برنامه ریزی عملیاتی- چیست و چگونه به رفع کل آشفتگی کمک می کند.

برنامه ریزی عملیاتی

برنامه ریزی عملیاتی آخرین مرحله برنامه ریزی در یک شرکت است. این برنامه برنامه تولید را برای یک دهه (10 روز)، هفته، روز و شیفت مشخص می کند و جزئیات می دهد، تحویل به موقع اهداف برنامه ریزی شده به بخش ها را تضمین می کند و همچنین عملکرد هماهنگی را انجام می دهد و از هماهنگی کار همه بخش های شرکت اطمینان می دهد.

هدف اصلی برنامه ریزی عملیاتی، اطمینان از تولید یکنواخت و بدون وقفه محصولات در مقادیر مشخص و به موقع است، در حالی که محصولات تولیدی مطابق با استانداردهای کیفیت محصول و با استفاده بهینه از ظرفیت تولید هستند.

وظایف اصلی برنامه ریزی تولید عملیاتی شامل موارد زیر است:

1. توسعه استانداردهای برنامه تولید (مدت چرخه تولید، اندازه عقب مانده، اندازه دسته و غیره)؛
2. محاسبات حجمی تجهیزات و بارگذاری فضا؛
3. تهیه برنامه های عملیاتی برای مغازه های اصلی تولید و تدارکات؛
4. حسابداری مدیریت عملیاتی و کنترل بر اجرای برنامه های عملیاتی؛
5. تنظیم عملیاتی پیشرفت تولید، شناسایی به موقع انحرافات از برنامه، توسعه و اجرای اقدامات برای رفع آنها.

برنامه ریزی عملیاتی بسته به محتوا و زمان بندی به دو نوع تقویمی و جاری تقسیم می شود.

این دو نوع برنامه ریزی عملیاتی توسط اقتصاددانان - مدیران و متخصصان بخش های برنامه ریزی و تولید و کارگاه های شرکت انجام می شود.

برنامه ریزیشامل توزیع وظایف برنامه ریزی شده ماهانه توسط بخش های تولید و مهلت ها و همچنین ابلاغ شاخص های تعیین شده به انجام دهندگان خاص کار است.

با کمک آن، تکالیف شیفت روزانه ایجاد می شود و ترتیب کارهای انجام شده توسط مجریان فردی مورد توافق قرار می گیرد.

داده های اولیه برای توسعه برنامه های تقویمحجم تولید سالانه، شدت کار انجام شده، زمان تحویل کالا به بازار و سایر شاخص های برنامه های اجتماعی-اقتصادی شرکت است.

دیسپاچینگ تولید کنترل عملیاتی و تنظیم پیشرفت فرآیندهای تولید و همچنین حسابداری خروجی محصول و مصرف منابع مختلف را فراهم می کند.

در اکثر شرکت های ماشین سازی، برنامه ریزی عملیاتی بسته به دامنه کاربرد به برنامه ریزی بین فروشگاهی و درون فروشگاهی تقسیم می شود.

برنامه ریزی بین شاپ، توسعه، تنظیم و کنترل اجرای طرح های تولید و فروش محصولات توسط کلیه کارگاه های شرکت را تضمین می کند و همچنین کار اصلی و اصلی را هماهنگ می کند. کارگاه های کمکی، طراحی و فناوری، برنامه ریزی اقتصادی و سایر خدمات کاربردی.

در شرکت های ماشین سازی، به عنوان یک قاعده، برنامه های تولید با برنامه ریزی خدمات برای سال آینده با تفکیک سه ماهه و ماهانه، تدوین و به کارگاه ها صادر می شود.

سیستم های OP

در تولید مدرن، سیستم های مختلف برنامه ریزی عملیاتی گسترده هستند که هم توسط عوامل داخلی و هم شرایط بازار خارجی تعیین می شوند.

تحت سیستم برنامه ریزی تولید عملیاتی در ادبیات اقتصادیمرسوم است که مجموعه ای از روش ها و فناوری های مختلف کار برنامه ریزی شده را درک کنیم که با درجه تمرکز، موضوع مقررات، ترکیب تقویم و شاخص های برنامه ریزی شده، روش حسابداری و حرکت محصولات و تهیه اسناد حسابداری مشخص می شود. .

ضمن اینکه به طور کلی با این تعریف موافق هستیم، لازم می دانیم که مفهوم یک سیستم برنامه ریزی عملیاتی مطابق با روابط جدید بازار شرکت ها روشن شود.

این سیستم مجموعه‌ای از روش‌ها و روش‌ها برای محاسبه برنامه‌ریزی‌های اصلی و شاخص‌های سازمانی لازم برای تنظیم فرآیند تولید و مصرف کالاها و خدمات به منظور دستیابی به نتایج برنامه‌ریزی‌شده بازار با حداقل مصرف منابع اقتصادی و زمان کاری است.

ویژگی های اصلی هر سیستم برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از: روش های تدوین وظایف تقویم برای بخش های شرکت، روش هماهنگی و ارتباط متقابل کار کارگاه ها و بخش ها، واحد برنامه ریزی و حسابداری انتخاب شده، مدت زمان دوره برنامه ریزی، روش ها و تکنیک های محاسبه شاخص های برنامه ریزی شده، ترکیب اسناد همراه و غیره.

توجه!

انتخاب یک یا آن سیستم برنامه ریزی عملیاتی در شرایط بازار عمدتاً با حجم تقاضا برای محصولات و خدمات، هزینه ها و نتایج برنامه ریزی، مقیاس و نوع تولید تعیین می شود. ساختار سازمانیشرکت ها و سایر عوامل

شناخته شده ترین آنها در حال حاضر سیستم های برنامه ریزی عملیاتی دقیق، سفارشی و بسته بندی شده و انواع آنها هستند که در بسیاری از شرکت ها و شرکت های بزرگ و همچنین در مشاغل کوچک و متوسط ​​استفاده می شوند.

سیستم برنامه ریزی دقیقبرای شرایط تولید بسیار سازمان یافته و پایدار طراحی شده است.

بر اساس این سیستم، پیشرفت کار، عملیات تکنولوژیکی و فرآیندهای تولید برای هر قسمت برای یک دوره برنامه ریزی شده مشخص - ساعت، شیفت، روز، هفته و غیره برنامه ریزی و تنظیم می شود.

سیستم تفصیلی مبتنی بر برنامه ریزی دقیق درایت و ریتم کار است خطوط تولیدو مناطق تولید، تعیین صحیح عقب ماندگی های تکنولوژیکی، حمل و نقل، بیمه، بین عملیاتی و چرخه ای و نگهداری مداوم آنها در طول فرآیند تولید در یک سطح محاسبه شده دقیق.

استفاده از این سیستم مستلزم تدوین برنامه های تقویمی و عملیاتی پیچیده حاوی شاخص های حجم تولید و مسیر حرکت قطعات هر کالا در تمامی مراحل تولید و عملیات فناورانه است.

بنابراین، استفاده از برنامه ریزی دقیق زمانی که محدوده محدود و پایداری از محصولات وجود دارد، که در شرایط تولید انبوه و در مقیاس بزرگ رخ می دهد، توصیه می شود.

سیستم برنامه ریزی عملیاتی سفارشیعمدتاً در تولیدات تکی و کوچک با طیف محصولات متنوع و حجم کم محصولات و خدمات تولیدی استفاده می شود.

در این مورد، هدف برنامه ریزی یا واحد برنامه ریزی و حسابداری اصلی، یک سفارش تولید جداگانه است که شامل چندین اثر مشابه یک مشتری- مصرف کننده خاص است.

این سیستم برنامه ریزی مبتنی بر محاسبات مدت چرخه تولید و استانداردهای سرب است که با کمک آنها مهلت های مورد نیاز مشتری یا بازار برای تکمیل هر دو فرآیند یا کارها و کل سفارش به طور کلی تعیین می شود. .

سیستم کاملعمدتا در تولید مهندسی سریال استفاده می شود.

به عنوان واحد اصلی برنامه ریزی و حسابداری، از قطعات مختلفی که در یک واحد مونتاژ یا مجموعه ای از کالاها قرار می گیرند، استفاده می شود که بر اساس ویژگی های خاص گروه بندی می شوند.

تکالیف تقویم برای بخش های تولید نه برای قطعات جداگانه، بلکه برای گروه های بزرگ یا مجموعه ای از قطعات برای یک واحد، ماشین، سفارش یا مقدار معینی از کار و خدمات ایجاد می شود.

این سیستم به کاهش شدت کار در کارهای برنامه ریزی و محاسباتی و فعالیت های سازمانی و مدیریتی پرسنل خدمات خطی و عملکردی شرکت کمک می کند.

با این سیستم، انعطاف‌پذیری برنامه‌ریزی عملیاتی، کنترل جاری و تنظیم پیشرفت تولید به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد که در شرایط عدم اطمینان بازار، به عنوان ابزار مهمی برای تثبیت تولید برای بنگاه‌ها عمل می‌کند.

علاوه بر سه سیستم برنامه‌ریزی عملیاتی در نظر گرفته شده، شرکت‌های داخلی از زیرسیستم‌هایی مانند برنامه‌ریزی بر اساس چرخه تولید، بر اساس عقب ماندگی، پیش‌خرید، انبار و غیره استفاده می‌کنند.

سیستم برنامه ریزی درایت. برنامه ریزی بر اساس چرخه انتشار محصول شامل یکسان کردن مدت زمان عملیات تکنولوژیکی در تمام مراحل فرآیند کلی تولید مطابق با یک زمان تخمینی واحد برای انجام کارهای مرتبط است.

منبع: http://site/www.ecanomika.ru/operate.php

اتوماسیون فرآیندهای برنامه ریزی عملیاتی

برنامه های عملیاتی اجرای متوالی برنامه های تاکتیکی است. اینها فعالیت های روزمره و روزمره ای هستند که سازمان را قادر می سازد تا به اهداف تاکتیکی و در طول زمان استراتژیک خود دست یابد.

وظیفه اصلی برنامه های عملیاتی سازماندهی فعالیت های روزانه کارکنان و هدایت آنها به سمت اهداف و مقاصد اولویت دار است.

برنامه ریزی عملیاتی به ویژه در مرحله اولیه یک کسب و کار مهم است: در طول توسعه سریع یا کار بر روی یک خط جدید کسب و کار.

زمانی که فرآیندهای کسب و کار به اندازه کافی ساده نشده باشند و کارکنان سازماندهی نشده باشند، به احتمال زیاد اولویت های خود را تعیین می کنند.

برنامه ریزی عملیاتی کنترل بر کار پرسنل را افزایش می دهد، نتیجه می دهد و کارایی کلی کار را بهبود می بخشد.

شما می توانید ببینید که این یا آن کارمند چقدر سریع و موثر با آن کنار می آید، آیا کیفیت و استانداردهای کار حفظ می شود (در تولید، خدمات مشتری).

توجه!

همچنین مهم است که ببینیم کارمند چقدر خود را وقف کارش می کند و دستاوردهایش چیست. بنابراین، برنامه های عملیاتی نیز بر انگیزه تأثیر می گذارد.

برخی از کارهای عملیاتی و وظایف دوره ای هستند. به عنوان مثال، نوشتن گزارش، تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده، تبریک به مشتریان در تعطیلات و غیره.

وجود ابزارهای اتوماسیون کسب و کار اجازه می دهد چنین وظایفی فقط یک بار تنظیم شوند و سپس سیستم به صورت دوره ای نیاز به انجام این کار را به کارمند یادآوری می کند.

به طور کلی، اتوماسیون کسب و کار تنظیم برنامه های عملیاتی و نظارت بر اجرای آنها را بسیار کارآمدتر می کند. برنامه عملیاتی لیستی از وظایفی است که یک کارمند باید انجام دهد تا به نتیجه مطلوب برسد.

به عنوان مثال، برای انتقال برنامه ها به کارکنان، باید آنها را جمع آوری کنید، با آنها تماس بگیرید یا هر یک را ارسال کنید پست الکترونیک. در عین حال، برای هر کارمند، اولویت، مهلت و گاهی اوقات بودجه برای هر کار را تعیین کنید.

علاوه بر این، ممکن است در سایت غایب باشید (کارکنان اغلب سفر کاری یک مدیر را به یک روز مرخصی از کار تبدیل می کنند) و کار با کارکنان از راه دور باعث می شود جلسات برنامه ریزی عملیاتی غیرممکن یا بی اثر باشد.

با پیشرفت کار، تنظیم برنامه های عملیاتی امکان پذیر است که باید به موقع انجام شود.

این مشکل را می توان به سرعت توسط یک سیستم اتوماسیون تجاری حل کرد، که به طور قابل توجهی سرعت کار را افزایش می دهد و برنامه ریزی عملیاتی را واقعاً کارآمد می کند.

در داخل مدیریت پروژهاگر فعالیت های سازمان مربوط به اجرای پروژه ها باشد، اتوماسیون تاثیر بیشتری دارد.

مدیر می تواند از صرفه جویی در زمان برای تنظیم برنامه ها، تجزیه و تحلیل نتایج میانی و انجام اقدامات اضافی برای انجام تنظیمات استفاده کند.

برنامه های عملیاتی با اهداف تاکتیکی و برنامه عمل آغاز می شود. برای هر مورد از برنامه برای یک دوره معین، باید لیستی از وظایف لازم برای روز برای هر کارمند یا بخش تهیه کنید.

اگر سازمانی دارای بخش باشد، پس منطقی است که برنامه ریزی عملیاتی را به مدیران میانی واگذار کنیم، اما با کنترل اجباری بر برنامه هایی که برای زیردستان تنظیم می کنند.

شاخص ها را فراموش نکنید - هر کار باید دارای معیارهای کیفیت عملکرد یا سیستمی از شاخص ها باشد.

به عنوان مثال، برای یک نماینده فروش، این حجم فروش یا درآمد حاصل از فروش است، برای یک برنامه نویس این کد برنامه، مطابقت با مشخصات فنی، برای یک بازاریاب این مطابقت تبلیغات با استراتژی یا بودجه بازاریابی است.

برای برنامه های عملیاتی، فرآیندهای انتقال آنها به پرسنل و نظارت بر اجرای آنها مهم است.

فرمول بندی وظایف باید برای کارمند ساده و قابل درک باشد و کنترل نه تنها به مجازات افراد سهل انگار اجازه می دهد، بلکه همچنین کسانی را که متمایز هستند تشویق می کند - اطلاعاتی را برای تنظیمات احتمالی در برنامه های تاکتیکی به دست آورند.

برنامه های عملیاتی و توزیع وظایف بین کارکنان باید به هم پیوسته و با هدف یک هدف باشد - کسب سود و حل مشکلات تاکتیکی شرکت.

منبع: https://www.prostoy.ru/845.html

برنامه ریزی برای دوره های زمانی کوتاه

برنامه‌ریزی عملیاتی یکی از انواع برنامه‌ریزی است که شامل ترسیم برنامه‌هایی برای دوره‌های زمانی کوتاه، با تمرکز بر حداکثر جزئیات در برنامه‌های کاری قبلی و برنامه‌ریزی‌های آن‌ها است.

بی درنگ برنامه ریزی مالیبرنامه ریزی صندوق مالی و منابع سازمان است.

ضرورت آن در این واقعیت نهفته است که حوزه مادی بدون توجه به شرایط داخلی شرکت تغییر می کند و برای "سرپا ماندن" نیاز به پس انداز دارد.

برنامه ریزی تقویم عملیاتی یک برنامه دقیق برای اجرای کار، تعیین دوره شروع و پایان برای ساخت هر محصول یا اجرای یک حوزه کاری دیگر است.

انواع

برنامه ریزی عملیاتی در رابطه با تابعیت در شرکت به 2 نوع تقسیم می شود:

• اینترشاپ. توسعه و کنترل کلیه محصولات تولید شده در شرکت را به طور کلی تضمین می کند و همچنین کار هر کارگاه یا بخش را در جهت درست هدایت می کند. این نوع برنامه ریزی انسجام کل فرآیند تولید را تضمین می کند.
• در فروشگاه. با هدف اجرای هماهنگ برنامه کاری خود توسط همه کارکنان. این شامل توسعه برنامه های تولید ماهانه یا فصلی جدید، تهیه برنامه های جریان تولید است.

مواد و روش ها

در برنامه ریزی عملیاتی، بسته به ویژگی های تولید، از چند روش اساسی استفاده می شود.

روش حجمی. طراحی شده برای توزیع حجم تولید و فروش سالانه. این روش نه تنها به توزیع مقدار کار، بلکه به استفاده بهینه از دارایی های تولید کمک می کند.

روش تقویم یا برنامه ریزی عملیاتی. این یک طرح دقیق برای اجرای یک ربات، تعیین دوره شروع و پایان تولید هر محصول یا اجرای جلوی دیگری از ربات است.

روش حجمی-تقویمی. به شما امکان می دهد زمان و حجم کار انجام شده در شرکت را به طور همزمان برنامه ریزی کنید.

روش حجمی دینامیکی. تعامل نزدیک شاخص های برنامه ریزی شده مانند زمان، حجم و پویایی تولید محصولات، کالاها یا خدمات را فراهم می کند.

وظایف

از همان ابتدا باید گفت که وظیفه اصلی برنامه های عملیاتی سازماندهی فعالیت های روزمره کارکنان و همچنین هدایت آنها در جهت ضروری است که برای شرکت مفید است.

همچنین یک سری ثانویه از وظایف برنامه ریزی وجود دارد که شامل موارد زیر است:

1. انجام وظایف برای تولید محصولات نهایی؛
2. سازماندهی تولید پیچیده؛
3. استفاده موثر از زمان کار

اصول

برای اولین بار اصول کلی برنامه ریزی توسط A. Fayol تدوین شد. او به نوبه خود 5 اصل اساسی را مشخص کرد.

• اصل نیاز به برنامه ریزی.
• اصل وحدت طرح ها.
• اصل تداوم طرح ها.
• اصل انعطاف پذیری طرح ها
• اصل صحت طرح ها.

مراحل برنامه ریزی عملیاتی برای هر یک از روش های ارائه شده در بالا فردی است. اکنون به مراحل برنامه ریزی حجمی می پردازیم:

1. توسعه برنامه های نامگذاری و تقویم برای راه اندازی قطعات، واحدهای مونتاژ محصولات.
2. توسعه اهداف برنامه ریزی شده برای شروع و پایان چرخه تولید محصول به طور جداگانه برای هر کارگاه یا بخش.
3. تشکیل برنامه تولید برای عرضه محصولات نهایی به بازار.

منبع: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

برنامه ریزی عملیاتی

برنامه سالانه یک اقتصاد یا واحد تولیدی ضمن تعریف برنامه سال، بر سازماندهی کار فردی که کشاورزیویژگی های خاص خود مرتبط با ماهیت فصلی تولید، نیاز به انجام فرآیندها در شرایط بهینه کشاورزی.

توجه!

در این راستا، برنامه های عملیاتی (کار) برای دوره های کاری در بخش ها و بخش های اقتصاد تهیه می شود.

برنامه ریزی عملیاتی به عنوان وسیله ای برای تنظیم مداوم پیشرفت تولید به منظور اطمینان از عملکرد ریتمیک و بدون وقفه شرکت، استفاده کارآمد از منابع تولید و نیروی کار عمل می کند.

وظیفه آن تفصیل شاخص های اصلی برنامه سالانه یک واحد اقتصادی، واحد ساختاری آن و ارائه آنها به مجریان مستقیم است. برای این اهداف:

• جداول و برنامه های شبکه اجرای کار توسعه یافته است که نشان می دهد مهلت های مشخصو مجریان، شرایطی برای کار بسیار پربار در کل زمان کار فراهم شده است.
• تامین بی وقفه محل کار تضمین می شود مواد لازمکیفیت مناسب (دانه ها، کودهای معدنی، سوخت و روان کننده ها و غیره)، برق، خوراک؛
• کنترل بر روی آماده سازی عملیاتی تولید، اجرای برنامه ها توسط هر واحد ساختاری، هر مجری مطابق دقیق با برنامه های عملیاتی توسعه یافته سازماندهی می شود.
• مدیریت عملیاتی کل دوره فرآیند تولید بر اساس دستورالعمل های جاری انجام می شود تا از مشکلات یا ناسازگاری های سازمانی و فنی شناسایی شده جلوگیری یا حذف شود که باعث تداخل یا پیچیده شدن ریتمیک می شود. فعالیت های تولیدی;
• ذخایر موجود منابع مادی و نیروی کار شناسایی شده و اقداماتی برای استفاده از آنها در تولید ایجاد شده است.

برای برنامه ریزی عملیاتی، روش های محاسباتی-تحلیلی، آماری، اقتصادی-ریاضی و گرافیکی به طور گسترده ای استفاده می شود که امکان سازماندهی مدیریت عملیاتی فرآیند فناوری را با استفاده از رایانه های شخصی فراهم می کند.

برنامه های عملیاتی جزییات بیشتری از برنامه های سالانه است. شرکت های کشاورزی در حال توسعه هستند:

1. برنامه ریزی برای دوره های کار کشاورزی (برای افزایش زمین شخم زده، استفاده از کود، کاشت، مراقبت از محصولات، برداشت و غیره)؛
2. برنامه های ده روزه، ماهانه، سه ماهه (وظایف) دامپروری، ساختمانی، صنعتی و خدماتی.
3. برنامه های کاری، تکالیفی هستند که به مجریان خاص برای انجام کار خاصی برای یک یا چند روز انجام می دهند.

برنامه های عملیاتی (کاری) هستند برنامه تولیدانجام کارهای مربوطه در دوره های معینی از سال.

در صنایع دامپروری، برنامه‌های عملیاتی برای تولید و فروش محصولات، استقرار دام در قلمرو مزرعه، استفاده از اراضی مرتع و نوار نقاله سبز و برنامه‌ریزی برای تامین خوراک مزارع وجود دارد.

تولید جانبی برای دوره های دریافت محصولات، فرآوری و فروش آنها برنامه های عملیاتی دارد.

برنامه های عملیاتی باید با طرح هایی برای استفاده از منابع نیروی کار، تراکتور، ماشین آلات کشاورزی و ناوگان وسایل نقلیه به هم مرتبط شوند.

برنامه های کاری در تولید محصول بر اساس دوره های کاری سازماندهی فرآیندهای کار را در شرایط بهینه کشاورزی، محاسبه ابزار تولید لازم برای این کار و نیروی کار.

آنها ابتدا به صورت تیمی و با در نظر گرفتن تجهیزات فنی بر اساس مناطق کاشته شده واقعی و عملکرد مورد انتظار در مزارع و مناطق جداگانه توسعه می یابند.

برنامه کاری برای دوره های کار کشاورزی شامل شاخص های اصلی زیر است:

• فهرست (به ترتیب زمانی) و دامنه کار، الزامات کشاورزی فنی برای اجرای آنها.
• تقویم و شرایط بهینه کشاورزی (تعداد روزهای کاری) برای تکمیل هر کار.
• محل کار (تیم، واحد، شماره مزرعه، چرخش محصول، محصول، جریان و غیره)؛
• ترکیب واحدها (مارک و تعداد ماشین آلات موجود در واحد) یا روش انجام کار - به صورت دستی یا با استفاده از نیروی پیش نویس زنده.
• تعداد پرسنل خدمات در واحد یا هنگام انجام کارهای دستی با اسب.
• شیفت، خروجی روزانه و فصلی واحد و کارگران در کار دستی با اسب.
• نیاز روزانه به تراکتور، کمباین، سایر ماشین آلات و ادوات کشاورزی، وسایل نقلیه، نیروی کار (از جمله اپراتور ماشین آلات) و مواد مختلف (بذر، کود، سوخت و غیره).

مواد منبع از نقشه های تکنولوژیکی گرفته شده است، که نمی توانند جایگزین یک برنامه کاری شوند، زیرا آنها برای محصولات منفرد جمع آوری شده اند.

وظیفه اصلی برنامه کاری ایجاد رابطه و توالی عملیات هنگام کشت همه محصولات اختصاص داده شده به تیم، نیاز روزانه به تجهیزات، کارگران و مواد است.

توجه ویژه ای به ایجاد شرایط برای رعایت شیفت و استانداردهای تولید روزانه و استفاده با کارایی بالا از تجهیزات می شود.

نیاز روزانه به واحدهای تراکتور و کمباین های خودکششی با تقسیم حجم کار مورد انتظار (برنامه ریزی شده) بر خروجی فصلی یک واحد یا کمباین محاسبه می شود.

تعداد ماشین آلات و ادوات مورد نیاز بر اساس نیاز روزانه به واحدهای تراکتور و تعداد ماشین آلات و ادوات در یک واحد تعیین می شود.

نیاز به نیروی کار به عنوان حاصل ضرب تعداد پرسنل خدماتی در یک واحد، تعداد واحدها و نسبت شیفت تعیین می شود.

در کارهای دستی، تعداد کارگران از تقسیم حجم کار دستی بر خروجی یک مجری برای کل دوره اجرای این کار تعیین می شود.

نیاز روزانه به مواد بر اساس هنجارهای مصرف آنها در هر واحد کار و میزان کار قابل تکمیل در روز توسط خانواده یا تیم تعیین می شود.

کل تقاضای روزانه برای تراکتور و نیروی کار با استفاده از برنامه ای تعیین می شود که به وضوح روزهای حداکثر استرس را نشان می دهد. برای حذف "اوج ها"، برنامه با کمی تغییر تاریخ های تقویم کار یکسان می شود.

اگر این امکان پذیر نباشد، تجهیزات و نیروی کار اضافی درگیر خواهد شد.

این مشکل با استفاده از یک نمودار شبکه حل می شود که اجرای متوالی هر دو فرآیند کاری فردی و مجتمع های آنها را با درجات مختلف پیچیدگی نشان می دهد.

با کمک آن، آنها پویایی کار، انحراف از ضرب الاجل ها و استانداردهای تعیین شده را در نظر می گیرند و راه هایی برای غلبه بر مشکلات در حال ظهور پیدا می کنند.

برنامه شبکه به شما امکان می دهد تا اجرای طرح را نه تنها از نظر مهلت مقرر، بلکه از نظر هزینه کار و تحویل به موقع مواد نیز کنترل کنید.

توجه!

بخشی جدایی ناپذیر از برنامه های کاری برنامه ها هستند - مسیرهایی برای حرکت واحدها در بین سایت ها و زمینه ها. توسعه آنها امکان آماده سازی به موقع مکان ها و زمین ها را برای کار، اجتناب از جابجایی های غیر ضروری واحدها، تامین به موقع و بدون وقفه محل کار با مواد و واحدهای ماشین و تراکتور با تعمیر و نگهداری فنی امکان پذیر می کند.

نقشه مسیر واحد نشان دهنده برند و شماره تجاری تراکتور، کمباین، تعداد مزرعه در تناوب زراعی، نوع و حجم کار، شروع اجرای آنها و طرح انتقال واحد از یک می باشد. سایت به دیگری

برنامه های کاری وظایفی هستند که برای یک تیم، واحد یا واحد فردی انجام می شود تا کار خاصی را انجام دهد.

آنها برای یک دوره زمانی مشخص - یک دهه، یک هفته، یک دوره پنج روزه، یک تا سه روزه یا یک قطعه - برای انجام یک نوع و مقدار مشخص کار داده می شوند.

برنامه کاری نام مجری (یا گروهی از مجریان)، کلاس او، ترکیب واحد، عمر مفید تراکتور، کمباین، نوع و محل کار، الزامات کشاورزی برای اجرای آن، نرخ تولید را نشان می دهد. ، نرخ مصرف مواد، دسته تعرفهنرخ کار و تعرفه

برنامه کاری نه تنها یک سند برنامه ریزی، بلکه یک سند گزارش است. پس از تکمیل برنامه کاری، سرکارگر، کارشناس کشاورزی و حسابدار در پشت این سند، زمان، حجم و کیفیت کار انجام شده، مصرف سوخت و سایر مواد و درآمد پایه و اضافی محاسبه می شود.

برنامه های عملیاتی دارای تعدادی ویژگی هستند. از نظر زمان آماده‌سازی و عمل، به فرآیند تولید نزدیک‌تر بوده و ارتباط نزدیکی با آن دارند. آنها اغلب ساخته می شوند، که به آنها خاصیت تداوم می دهد. از طریق برنامه ریزی عملیاتی، کل سیستم برنامه های درون مزرعه به مدیریت تولید مرتبط می شود.

منبع: http://site/eclib.net/30/27.html

برنامه ریزی فعالیت های سازمانی

برای اطمینان از عملکرد عادی یک شرکت، برنامه ریزی مداوم فعالیت ها ضروری است.

برنامه ریزی فرآیند توسعه و متعاقباً نظارت بر اجرای یک برنامه برای ایجاد، توسعه و بهره برداری یک شرکت است.

واحدهای زیر می توانند اهداف برنامه ریزی باشند: محصولات (نوع و کیفیت آن)، پرسنل، فروش، امور مالی، سرمایه گذاری، توسعه علمی و فناوری و فعالیت های زیست محیطی.

برای اینکه این طرح مؤثر واقع شود، باید موارد زیر را منعکس کند:

1. ارزیابی محیط خارجی شرکت؛
2. ارزیابی توانایی های شرکت با در نظر گرفتن عوامل مطلوب و نامطلوب محیط خارجی.
3. تعریف و تدوین اهداف؛
4. تعیین جریان وظایف عملیاتیمطابق با اهداف؛
5. روش های تحلیل و نظارت بر اجرای طرح، ارائه بازخورد به چرخه برنامه ریزی بعدی.

اشکال سازمان برنامه ریزی:

• برنامه ریزی از بالا به پایین زمانی است که مدیریت اهداف اصلی شرکت و سازوکارهای دستیابی به آنها را تعیین می کند و سپس برای اجرای برنامه به کارکنان ابلاغ می کند. عیب چنین برنامه ریزی این است که مدیریت شرکت نمی تواند همیشه توانایی های بالقوه سطوح پایین تر را ببیند و در نظر بگیرد.
• از پایین به بالا - در اینجا هر کارمند کار فعلی خود را تجزیه و تحلیل می کند ، ذخایری را برای بهبود آن پیدا می کند و پیشنهاداتی را برای کار در آینده به مدیریت بخش خود ارائه می دهد.

رئیس اداره مستقلاً یا با کارمندان بر اساس پیشنهادات ارائه شده، یک برنامه کاری برای بخش خود در سال برنامه ریزی تشکیل می دهد و این اطلاعات را به بخش برنامه ریزی منتقل می کند، جایی که روند برنامه ریزی و هماهنگی کار همه بخش ها در واقع انجام می شود. اتفاق میافتد.

سپس طرح به ادارات بازگردانده می شود و در آنجا بررسی و تصویب می شود و در صورت لزوم با در نظر گرفتن نظرات تنظیم و برای تصویب به رئیس شرکت ارائه می شود.

برنامه ریزی مختلط - مدیریت شرکت شاخص های اصلی عملکرد را در دوره برنامه ریزی توسعه داده و به بخش ها منتقل می کند.

در آنجا، احتمالات انجام وظایف محول شده تجزیه و تحلیل می شود، برنامه هایی برای دستیابی به اهداف تدوین می شود و پس از تعدیل، اطلاعات به بخش برنامه ریزی منتقل می شود و در آنجا در یک طرح پیش نویس واحد جمع آوری می شود که پس از بررسی و اصلاح مطابق با آن با خواست هر دو طرف موافقت و تصویب می شود.

هر شرکت به طور مستقل شکل برنامه ریزی را تعیین می کند، اما نوع مختلط اغلب موفق تر است، زیرا مدیر اهدافی را که به عنوان مالک می خواهد به آنها دست یابد را تعیین می کند و ادارات بسته به قابلیت ها آنها را تنظیم می کنند ، بنابراین "امیال و فرصت ها" در نظر گرفته می شود.

فن آوری

فناوری برنامه ریزی شامل مراحل زیر است:

1. تعیین هدف؛
2. تعیین وظایفی که به هدف می رسند؛
3. تعیین راهها و وسایل رسیدن به هدف؛
4. توسعه جایگزین ها؛
5. تعیین زمان برای رسیدن به هدف؛
6. تقسیم مسئولیت ها بین بخش ها؛
7. طراحی سیستمی برای نظارت و تنظیم طرح.

اصول و روشها

اصول برنامه ریزی:

• تداوم - برنامه ریزی باید در بلندمدت و فراتر از آن گسترش یابد زمان کوتاه.
• علمی - برنامه ریزی باید بر مبنای علمی انجام شود، یعنی. با تکیه بر اطلاعات قابل اعتماد، با استفاده از روش های علمی معتبر انجام شود.
• انعطاف پذیری – برنامه ها باید با توجه به تغییرات محیطی تنظیم شوند.
• دقت.
• اولویت با تابعیت همه برنامه ها و طرح هاست هدف استراتژیکتوسعه سازمانی
• اصل مشارکت توسط ... Ansoff - به این معنی است که هر کارمند شرکت باید در ساخت برنامه های شرکت مشارکت کند که مستقیماً تحت تأثیر این طرح قرار می گیرد.

چندین روش برنامه ریزی وجود دارد. هدفمند برنامه - برنامه ریزی که مبتنی بر توسعه برنامه های جامع با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده است.

روش ترازنامه - تدوین انواع مختلفترازنامه های شرکت روش هنجاری - یک شرکت از یک سیستم کامل از هنجارها و استانداردها در فرآیند برنامه ریزی استفاده می کند.

هنجار مقدار تنظیم شده مصرف مطلق منابع در واحد تولید یا در هر واحد کار است. بر اساس چنین هنجارهایی، تعادل مصرف منابع مختلف شکل می گیرد.

مدل‌سازی اقتصادی-ریاضی - شامل استفاده در فرآیند برنامه‌ریزی از مدل‌های مختلف اقتصادی-ریاضی است که توصیفی رسمی از فرآیند اقتصادی (شیء) مورد مطالعه در قالب وابستگی‌ها و روابط ریاضی است.

روش پیش‌بینی مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و روش‌هایی است که بر اساس مطالعه الگوهای داخلی توسعه یک شی و اتصالات خارجی آن، اجازه می‌دهد تا یک قضاوت (پیش‌بینی) از یک قابلیت اطمینان معین در مورد وضعیت آینده شی پیش‌بینی شده به دست آورید. .

پیش بینی یک قضاوت احتمالی مبتنی بر علمی در مورد چشم انداز، وضعیت های احتمالی یک پدیده خاص و آینده و (یا) راه های جایگزین و زمان اجرای آنها است.

روش های شهودی مبتنی بر تفکر شهودی-منطقی است. آنها زمانی استفاده می شوند که به دلیل پیچیدگی قابل توجه شیء، در نظر گرفتن تأثیر بسیاری از عوامل غیرممکن است یا شیء بسیار ساده است و نیازی به محاسبات پر زحمت ندارد.

انواع

انواع برنامه ریزی زیر متمایز می شود:

1. عملیاتی - شامل یک برنامه برای یک هفته، شیفت، دهه است.
2. جاری - از ماه به سال، با توزیع بر اساس فصل و ماه.
3. میان مدت - از یک سال تا 5 سال.
4. بلند مدت - از 5 سال، با هدف حل مشکلات فردی مستقل از استراتژی شرکت.
5. استراتژیک - یک برنامه بلند مدت که یک دوره 10-15 سال یا بیشتر را پوشش می دهد.

درست تر است که برنامه ریزی عملیاتی (OPP) را فراخوانی کنید. EPP اجرای فعالیت های جاری خدمات برنامه ریزی اقتصادی در یک دوره کوتاه است.

توجه!

EPP بر اساس برنامه تولید برای انتشار محصولات نهایی است که با کمک EPP این برنامه به تفصیل و مشخص شده است.

هدف از فرآیند تولید، اطمینان از تولید یکنواخت محصولات در مقادیر مشخص و به موقع، با کیفیت بالا و بهترین استفاده از دارایی های تولید است.

مراحل AKI:

• برنامه ریزی حجمی توزیع کار انجام شده در بخش ها و دوره های برنامه ریزی با در نظر گرفتن بار تجهیزات و فضا است. برای توزیع موثر، منابع لازم و در دسترس شرکت با هم مقایسه می شود.
• برنامه ریزی عبارت است از تعیین تاریخ عرضه محصول، روشن شدن وظایف هر کارگاه و در صورت لزوم تنظیم نتایج محاسباتی.
• برنامه ریزی تولید عملیاتی، شفاف سازی نهایی برنامه تولید و سازماندهی اجرای آن است. در صورت لزوم، تغییراتی در برنامه کاری انجام می شود.

برنامه ریزی استراتژیک (SP) یک فرآیند مدیریتی است که با هدف توسعه اهداف توسعه شرکت و راه های دستیابی به آنها انجام می شود.

وظیفه اصلی سرمایه گذاری مشترک اطمینان از انعطاف پذیری، انطباق و نوآوری در فعالیت های سازمان است که برای دستیابی به اهداف در یک محیط متغیر ضروری است.

در طی یک سرمایه گذاری مشترک، پارامترهای محیط خارجی، محدوده محصولات و خدمات، قیمت ها، تامین کنندگان، بازارهای فروش، اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها تعیین و پیش بینی می شوند و تغییرات در پارامترها به طور سیستماتیک مدیریت می شوند.

امروزه این شاخص ها برای تعیین اهمیت فوق العاده ای دارند، زیرا این شرکت در یک اقتصاد بازار مبتنی بر رقابت فعالیت می کند.

مراحل JV:

1. تعریف مأموریت و اهداف؛
2. تجزیه و تحلیل خارجی و محیط داخلیشرکت ها، از جمله تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت، و همچنین فرصت های بالقوه آن؛
3. انتخاب استراتژی؛
4. اجرای استراتژی؛
5. ارزیابی و کنترل اجرا.

در نتیجه سرمایه گذاری مشترک، شرکت طیف کاملی از اطلاعات را در مورد بازار و موقعیت خود در آن دریافت می کند، مکانیسم عمل خود را در شرایط موجود تعیین می کند و از همه مهمتر، شرکت گزینه های مختلفی را برای اقدام در یک محیط خارجی در حال تغییر شناسایی می کند. و تطبیق موثر استراتژی با شرایط اطراف را تضمین می کند.

رقابت و موفقیت فعالیت های تجاری یک شرکت با اهداف دقیق تدوین شده و توسعه یافته فعالیت های شرکت و ابزارهای دستیابی به آنها تعیین می شود.

این اهداف و وسایل به طور کامل در برنامه ریزی عملیاتی، جاری و استراتژیک منعکس می شود.

منبع: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

سیستم طرح های سازمان اقتصادی

نتیجه فرآیند برنامه ریزی سیستمی از برنامه ها است. این طرح شامل شاخص های کلیدی عملکرد است که باید تا پایان دوره برنامه ریزی به دست آید.

اساساً، یک طرح مجموعه ای از دستورالعمل ها برای مدیران است که توضیح می دهد هر بخش از سازمان چه نقشی را در دستیابی به اهداف شرکت باید ایفا کند.

فرآیند برنامه ریزی پیچیده و متنوع است. این ماهیت پیچیده سیستم طرح را تعیین می کند که می تواند به عناصر زیر تقسیم شود.

• برنامه استراتژیک که در غیر این صورت طرح جامع شرکت (اغلب 5 سال قبل تهیه می شود) و برنامه های کل شرکت که در ادامه برنامه استراتژیک تهیه می شوند نامیده می شود.
• برنامه های استراتژیک برای واحدهای تجاری فردی که شرکت را تشکیل می دهند.
• برنامه های عملیاتی سازمان:
  • طرح‌های کل شرکت برای فعالیت‌های جاری، به اصطلاح «طرح‌های اقتصادی» یا «طرح‌های سود» برای یک سال محاسبه می‌شوند. با کمک برنامه های عملیاتی، کالاها و خدمات تولید و به بازار عرضه می شود.
  • برنامه های جاری بخش ها، از جمله برنامه های بودجه ای، مکمل برنامه های کل شرکت برای فعالیت های جاری است.
• علاوه بر طرح ها، نتایج فرآیند برنامه ریزی، برنامه ها (یا طرح ها-برنامه ها) و پروژه ها هستند.

برنامه استراتژیک تصمیم گیری در سطوح پایین تر را هدایت می کند. اهداف مشترکسازمان‌هایی که در یک برنامه استراتژیک تعریف می‌شوند به اهدافی برای فعالیت‌های جاری که اهداف نامیده می‌شوند، مشخص می‌شوند.

علاوه بر این، برنامه استراتژیک یک محدود کننده برای برنامه های سطوح پایین تر است، زیرا تعداد منابع مورد نیاز برای حل مشکلات برنامه ریزی عملیاتی را محدود می کند.

برنامه های عملیاتی هر سازمانی را می توان تهاجمی یا تدافعی توصیف کرد.

برنامه های تهاجمی شامل توسعه سازمان است: تولید کالاها و خدمات جدید، ورود به بازارهای جدید، کسب مزیت رقابتی. طرح های تهاجمی معمولا توسط شرکت های بزرگ با پتانسیل اقتصادی بالا ایجاد می شود.

شرکت های متوسط ​​و کوچک در بسیاری از موارد به برنامه های تدافعی با هدف حفظ موقعیت خود در بازار و جلوگیری از ورشکستگی شرکت بسنده می کنند.

برنامه توسعه سازمان که بیانگر برنامه های تهاجمی است شامل مجموعه ای از اقدامات لازم برای ایجاد حوزه های جدید فعالیت شرکت می باشد.

برنامه توسعه باید راه های ورود به موقعیت های جدید را مشخص کند و بتواند به سوالات زیر پاسخ دهد:

1. شرایط تقاضا در آینده چگونه خواهد بود، مصرف کنندگان این سازمان اقتصادی چه کالاها و خدماتی را انتظار دارند؟
2. ماهیت عناصر داخلی یک سازمان برای توسعه آن چه باید باشد؟
3. چه نوع محصولات جدیدی باید به گستره محصولات شرکت اضافه شود یا چه بخشی از محصولات اصلی باید با کالاها و خدمات جدید جایگزین شود؟
4. روش های جلوگیری از خطا در سرمایه گذاری و توسعه محصولات جدید چگونه باید باشد؟
5. محدوده منابع اقتصادی مورد نیاز برای تولید کالاها و خدمات جدید چقدر باید باشد؟
6. چه باید باشد روش های سازمانیایجاد تسهیلات تولیدی جدید، خواه تصاحب در قالب خرید (تحصیل) شرکت های دیگر، ادغام با سازمان های تولید کننده محصولات لازم و یا ایجاد امکانات جدید تولید به تنهایی از طریق تحقیق علمیو توسعه و اجرای پروژه های کارآفرینی.

طرح توسعه برای یک واحد تجاری جداگانه در فرم تهیه شده است طرح کسب و کار. ویژگی سازمان اقتصادی توسعه برنامه ها و پروژه هاست.

برنامه ها معمولاً توسعه یکی از جنبه های مهم زندگی یک سازمان اقتصادی را تعیین می کنند. این می تواند شامل برنامه های بهبود فناوری، برنامه های کنترل کیفیت، برنامه های حسابداری جریان موجودی و غیره باشد.

توجه!

پروژه ها با برنامه ها از این جهت متفاوت هستند که «با تمرکز بر جنبه خاصی از زندگی و توسعه یک سازمان، دارای هزینه تعیین شده، برنامه زمانبندی اجرا، شامل پارامترهای فنی و مالی هستند، یعنی با سطح بالایی از توضیح خاص

به طور معمول، پروژه ها با ایجاد و ارتقای محصولات و خدمات جدید شرکت به بازار مرتبط هستند.

هنگام تعیین مهلت های دقیق و ویژگی های خاص یک محصول جدید، نمی توان توانایی های پروژه ها را اغراق کرد. یک طرح تجاری معمولاً در قالب یک پروژه تهیه می شود.

علاوه بر این نوع اسناد برنامه ریزی، سازمان باید برنامه های کمکی مورد نیاز را تهیه کند سازمان بهتربرنامه ریزی در شرکت ها: طرح سازمان برنامه ریزی، طرح های اقتضایی، برنامه ها بازخورد، برنامه های ارزیابی را برنامه ریزی کنید.

برنامه ریزی تاکتیکی

برنامه ریزی تاکتیکی (عملیاتی) تصمیم گیری در مورد چگونگی توزیع منابع سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

برنامه ریزی تاکتیکی تصمیم گیری در مورد چگونگی تخصیص منابع سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

سوال اصلی برنامه ریزی استراتژیک این است که سازمان می خواهد به چه چیزی دست یابد. برنامه ریزی تاکتیکی بر چگونگی دستیابی سازمان به آن وضعیت متمرکز است.

یعنی تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی، تفاوت بین اهداف و وسایل است.

تفاوت های دیگر:

• تصمیم گیری در سطح برنامه ریزی تاکتیکی کمتر ذهنی است زیرا اطلاعات خوب و خاص بیشتر در دسترس مدیران برنامه ریزی تاکتیکی است. برای برنامه ریزی تاکتیکی، فناوری های مبتنی بر کامپیوتر قابل اجرا هستند. روش های کمیتحلیل و بررسی؛
• اجرای تصمیمات تاکتیکی بهتر مشاهده می شود و کمتر در معرض خطر قرار می گیرد، زیرا چنین تصمیماتی عمدتاً به مشکلات داخلی مربوط می شود.
• ارزیابی تصمیم‌های تاکتیکی آسان‌تر است، زیرا می‌توان آن‌ها را در نتایج عددی خاص‌تری بیان کرد (برای مثال، ارزیابی مزایای خاص معرفی محصولات تحت نام تجاری خود برای یک کشاورز دشوارتر از محاسبه افزایش تولید مرغ است. در بسته بندی های ویژه هنگام دستیابی به ظرفیت های جدید)؛
• برای برنامه ریزی تاکتیکی، علاوه بر تمرکز آن بر سطوح میانی و پایین مدیریت، تمایل به سمت سطوح تقسیمات فردی - محصول، منطقه ای، عملکردی نیز معمول است.

استخراج عملیاتی تقریباً همان برنامه ریزی تاکتیکی است.

اصطلاح "عملیاتی" به وضوح بیشتر از اصطلاح "تاکتیکی" تأکید می کند که این برنامه ریزی عملیات فردی در جریان عمومی اقتصادی در دوره های کوتاه و میانی است، به عنوان مثال برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی بازاریابی و غیره.

برنامه ریزی عملیاتی نیز به تهیه بودجه یک سازمان اشاره دارد.

روند

فعالیت های برنامه ریزی را می توان به چند مرحله اصلی تقسیم کرد:

1. فرآیند برنامه ریزی یا فرآیند برنامه ریزی مستقیم، یعنی تصمیم گیری در مورد اهداف آتی سازمان و چگونگی دستیابی به آنها. نتیجه فرآیند برنامه ریزی سیستمی از برنامه ها است.
2. فعالیت هایی برای اجرای تصمیمات برنامه ریزی شده نتایج این فعالیت، شاخص های واقعی عملکرد سازمان است.
3. کنترل نتایج در این مرحله نتایج واقعی با شاخص های برنامه ریزی شده مقایسه می شود و همچنین پیش نیازهایی برای تنظیم اقدامات سازمان در جهت درست ایجاد می شود.

با وجود اینکه کنترل آخرین مرحله از فعالیت های برنامه ریزی است، اهمیت آن بسیار زیاد است، زیرا کنترل اثربخشی فرآیند برنامه ریزی را در سازمان تعیین می کند.

بنابراین فرآیند برنامه ریزی اولین مرحله از فعالیت کلی شرکت است.

فرآیند برنامه ریزی یک توالی ساده از عملیات برای ترسیم برنامه ها نیست و رویه ای نیست که معنای آن این باشد که یک رویداد باید پس از دیگری رخ دهد.

این فرآیند به انعطاف پذیری و مهارت مدیریتی زیادی نیاز دارد. در صورتی که نقاط خاصی در فرآیند منطبق بر اهداف سازمان نباشد، می توان آنها را دور زد که در رویه امکان پذیر نیست.

افرادی که در فرآیند برنامه ریزی شرکت می کنند، صرفاً وظایف محوله را انجام نمی دهند، بلکه خلاقانه عمل می کنند و در صورت اقتضای شرایط، می توانند ماهیت عمل را تغییر دهند.

فرآیند برنامه ریزی شامل چند مرحله است که پشت سر هم قرار می گیرند.

مرحله اول. این شرکت تحقیقاتی را در مورد محیط بیرونی و داخلی سازمان انجام می دهد. اجزای اصلی محیط سازمانی را تعیین می کند، آنهایی را که واقعا برای سازمان مهم هستند شناسایی می کند، اطلاعات مربوط به این اجزا را جمع آوری و ردیابی می کند، وضعیت آینده محیط را پیش بینی می کند و موقعیت واقعی شرکت را ارزیابی می کند.

فاز دوم. این شرکت جهت ها و دستورالعمل های مورد نظر را برای فعالیت های خود تعیین می کند: چشم انداز، ماموریت، مجموعه اهداف. گاهی اوقات مرحله تعیین هدف مقدم بر تحلیل محیطی است.

مرحله سوم. تحلیل استراتژیک این شرکت اهداف (شاخص‌های مورد نظر) و نتایج مطالعات عوامل محیطی بیرونی و درونی (محدود کردن دستیابی به شاخص‌های مورد نظر) را با هم مقایسه کرده و فاصله بین آنها را مشخص می‌کند. با استفاده از روش های تحلیل استراتژیک، گزینه های استراتژی مختلف شکل می گیرد.

مرحله چهارم. یکی از راهبردهای جایگزین انتخاب و تدوین شده است.

مرحله پنجم. برنامه استراتژیک نهایی برای شرکت در حال تهیه است. مرحله ششم. برنامه ریزی میان مدت. طرح ها و برنامه های میان مدت در حال تهیه است.

مرحله هفتم. شرکت بر اساس برنامه راهبردی و نتایج برنامه ریزی میان مدت، برنامه ها و پروژه های عملیاتی سالانه را تدوین می کند.

مراحل هشتم و نهم اگرچه مراحل برنامه ریزی مستقیم نیستند، اما پیش نیازهای ایجاد برنامه های جدید را تعیین می کنند که باید در نظر داشت:

• آنچه سازمان در اجرای برنامه های خود موفق به انجام آن شد.
• فاصله بین شاخص های برنامه ریزی شده و اجرای واقعی چیست؟

به طور کلی فرآیند برنامه ریزی یک چرخه بسته با ارتباط مستقیم (از تدوین استراتژی تا تعریف برنامه های عملیاتی تا اجرا و کنترل) و معکوس (از در نظر گرفتن نتایج اجرا تا تدوین مجدد طرح) است.

سازمان

اگر فرآیند برنامه ریزی از همان ابتدا به درستی سازماندهی شود، برنامه ریزی داخلی نتایج خوبی به همراه دارد.

توجه!

قبل از اقدام به برنامه ریزی واقعی، مسئولین برنامه ریزی در شرکت باید محتوا و توالی فرآیند برنامه ریزی را بپذیرند.

یک شرکت بزرگ، به عنوان یک قاعده، کل فرآیند برنامه ریزی را بدون استثناء قابل توجه انجام می دهد.

یک شرکت پیچیده سازماندهی شده هم به یک برنامه استراتژیک و هم به برنامه ها و برنامه های میان مدت و هم به انواع برنامه ریزی عملیاتی نیاز دارد.

یک شرکت بزرگ باید از آماده سازی و اجرای پروژه های توسعه محصولات جدید و بخش های جدید مراقبت کند

شرکت های کوچکتر اغلب فرآیند برنامه ریزی را با فشرده سازی آن در یک برنامه استراتژیک 5 ساله و برنامه های عملیاتی سالانه ساده می کنند.

در عین حال، اگر سازمان کوچکی بر ایجاد طرح های تهاجمی متمرکز باشد، پروژه ای را نیز برای توسعه تولید (کسب و کار) خود آماده می کند.

پس از شناسایی اجزای فرآیند برنامه ریزی، مسئولین این فعالیت باید دنباله ای از فعالیت های برنامه ریزی را ایجاد کنند.

از نظر منطقی همانطور که از نمودار فرآیند برنامه ریزی بر می آید، تهیه برنامه های تاکتیکی از برنامه ریزی استراتژیک پیروی می کند.

با این حال، بسیاری از مدیران و برنامه‌ریزان، به‌عنوان متخصصان قوی و داشتن تجربه گسترده در برنامه‌ریزی عملیاتی، هنگام برداشتن اولین گام‌های خود در برنامه‌ریزی استراتژیک، از شروع برنامه‌ریزی فعالیت‌ها با تعریف استراتژی هراس دارند.

تدوین کلی ترین جهت گیری های فعالیت های سازمان به نظر آنها بسیار انتزاعی، نه کاملا مفید و حتی از نقطه نظر از دست دادن زمان و توجه به وظایف فوری خطرناک است.

چنین مدیرانی به عنوان اصلی ترین نوع فعالیت برنامه ریزی به تدوین برنامه های عملیاتی می پردازند و برنامه ریزی استراتژیک را یک فعالیت آزمایشی و جانبی می دانند.

در چنین مواردی، توالی برنامه ریزی برعکس است: ابتدا طرح های عملیاتی و سپس تدوین استراتژی.

اما، همانطور که تجربه نشان می‌دهد، به تدریج، پس از چرخه‌های 2-3 ساله، مدیران به اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک پی می‌برند، مهارت‌های لازم را به دست می‌آورند و متوجه می‌شوند که از استراتژی به تاکتیک راحت‌تر هستند.

شرایطی وجود دارد که برنامه های استراتژیک و عملیاتی به طور همزمان اجرا می شوند.

نقطه ضعف اصلی این عمل، ظهور یک مانع برای برنامه ریزی مؤثر است: فوریت تصمیمات عملیاتی شروع به تسلط بر مشکلات استراتژیک می کند و شرکت دستورالعمل های اصلی فعالیت های خود را از دست می دهد.

فرآیند برنامه ریزی در یک سازمان به طور مستمر در طول سال ادامه دارد.

دو بخش اصلی برنامه ریزی در دوره های مختلف سال انجام می شود: تهیه برنامه راهبردی معمولاً در سه ماهه اول و دوم سال مالی انجام می شود و زمان باقیمانده توسط برنامه ریزی عملیاتی اشغال می شود. برنامه های عملیاتی محتوای برنامه های 5 ساله را برای اولین سال اقدام مشخص می کند.

برای اطمینان از اینکه فرآیند برنامه ریزی مستمر است و هیچ فاصله ای بین دو برنامه 5 ساله وجود ندارد، بسیاری از سازمان ها برنامه های به اصطلاح چرخشی (انتقالی) را تنظیم می کنند.

در یک طرح نورد، به جای سال قبل، هر بار یک سال جدید اضافه می شود. این تغییراتی را در نظر می گیرد که در وضعیت بازار، فناوری، سیاست، عوامل داخلیدر سال گذشته سازماندهی شده و تغییرات لازم در برنامه های جدید تدوین شده صورت گرفته است.

طبق طرح‌های برنامه‌ریزی متوالی، فعالیت‌های برنامه‌ریزی خاصی (مثلاً بودجه‌بندی) به طور منظم، سالانه، تقریباً در همان دوره از سال انجام می‌شود.

اما اگر در اجرای طرح ها انحرافات جدی وجود داشته باشد، در لحظه ای که این انحرافات کشف می شود، چاره ای جز بازنگری در طرح وجود ندارد (مثلاً بازنگری بودجه نه در ژانویه، بلکه در اردیبهشت).

شرکت کنندگان در فرآیند برنامه ریزی عبارتند از:

1. اولاً مدیریت ارشد سازمان؛
2. دوم، تیم برنامه ریزی؛
3. ثالثاً مدیران و متخصصان بخش ها.

ایده آل، همانطور که قبلاً اشاره شد، وضعیتی است که در آن همه کارکنان سازمان درگیر بحث و ترسیم برنامه ها هستند.

توجه!

مدیریت ارشد، معمار فرآیند برنامه ریزی است و مراحل اصلی و توالی برنامه ریزی آن را تعیین می کند.

مدیریت ارشد باید فرآیند برنامه ریزی را برای هر یک از کارکنان سازمان قابل دسترس و قابل درک کند و بتواند تا حد امکان کارکنان خود را در آن مشارکت دهد.

یکی دیگر از وظایف مدیریت ارشد، توسعه استراتژی شرکت و اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی استراتژیک است. مدیریت شرکت اهداف کلی توسعه آن و راه های اصلی دستیابی به آنها را تعیین می کند.

توسعه استراتژی مستلزم آن است که مدیریت ارشد مهارت های تحلیلی و تفکر بزرگ داشته باشد.

مدیریت میانی و پایین و همچنین متخصصان بخش در تدوین برنامه های عملیاتی مشارکت دارند.

از وظایف متخصصان نیز می توان به تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان و انجام پیش بینی ها اشاره کرد. مدیران بخش و اعضای کارکنان در ارزیابی استراتژی های جایگزین پیشنهاد شده برای سازمان به هم می پیوندند.

سرویس برنامه ریزی در تدوین استراتژی شرکت و شفاف سازی اهداف اصلی آن شرکت می کند. با این حال، برنامه ریزان این وظیفه را انجام می دهند و به عنوان مشاور و مشاور عمل می کنند.

اغلب موضوعات استراتژیک کلیدی بین برنامه ریز و مدیر ارشد در گفتگوها و بحث های شخصی مورد بحث قرار می گیرد. تصمیمات نهایی مربوط به تصویب استراتژی توسط مدیریت ارشد اتخاذ می شود.

برنامه ریزان به همراه سایر متخصصان به تحلیل و ارزیابی محیط بیرونی و داخلی شرکت می پردازند. آنها اغلب ارزشمندترین اطلاعات را در مورد شرکت دارند.

برنامه ریزان همراه با مدیران در پیش بینی آینده احتمالی شرکت مشارکت می کنند و قسمت پیش بینی برنامه نهایی را آماده می کنند.

برنامه ریزان مشاوره و مشاوره در مورد تکنیک های برنامه ریزی ارائه می دهند و ترویج می کنند روش های حرفه ایبرنامه ریزی.

عملکرد برنامه ریزی به مدیریت ارشد در سازماندهی و اجرای آموزش های لازم کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که همه شرکت کنندگان برنامه ریزی برای اجرای نوآوری های مؤثر در فرآیند آماده هستند.

برنامه ریزان باید برای ایجاد روحیه خلاقیت در بین کارگران در برنامه ریزی آینده خود تلاش کنند و به مردم یاد دهند که چگونه با یکدیگر تعامل کنند.

مقدمه……………………………………………………………………………………………………………………………………….3

فصل 1. برنامه ریزی عملیاتی……………………………………….4

1.1. انواع و سیستم های برنامه ریزی عملیاتی……………………………..4

1.2. تدوین برنامه های عملیاتی………………………………………………

1.3. تولید کمکی……………………………………12

فصل 2. تجزیه و تحلیل شرکت LLC "AZMK"……………………………….14

2.1. ویژگی های شرکت و ارزیابی شاخص های کلیدی…………14

2.2. تجزیه و تحلیل اموال شرکت………………………………………………………………………………………………………………

فصل 3. برنامه ریزی عملیاتی در LLC "AZMK"………………….28

نتیجه گیری…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فهرست منابع………………………………………………………………………………….

معرفی

برنامه های مالی سازمان های تجاری بسته به مدت اعتبار آنها معمولا به برنامه های استراتژیک، بلند مدت، تجاری، جاری و عملیاتی تقسیم می شوند.

برنامه ریزی عملیاتی از موقعیت های استراتژیک تایید شده در فعالیت های روزانه برای دستیابی به اهداف تعیین شده استفاده می کند.

برنامه ریزی عملیاتی شامل تدوین و ابلاغ به مجریان بودجه، تقویم پرداخت و سایر اشکال اهداف برنامه ریزی عملیاتی در کلیه موضوعات عمده فعالیت مالی، توانایی مدیریت موثر سرمایه در گردش و حساب های پرداختنی بر اساس معیار انتخاب گزینه های بهینه در بودجه مصوب است. .

توسعه یک تقویم پرداخت شامل تعیین توالی و زمان بندی خاص همه پرداخت ها است که امکان انتقال به موقع بودجه برای فعالیت های اقتصادی عادی شرکت را فراهم می کند. در بسیاری از سازمان ها، همراه با تقویم پرداخت، یک تقویم مالیاتی تهیه می شود که نشان می دهد چه زمانی و چه مالیاتی باید پرداخت شود. این به شما امکان می دهد از تاخیر و جریمه جلوگیری کنید.

هدف از نوشتن این کار دورهبررسی مفهوم برنامه ریزی عملیاتی با استفاده از نمونه شرکت با مسئولیت محدود «کارخانه سازه های فلزی آرامیل» بود.

مطابق با هدف تعیین شده، ما وظایف زیر را حل کردیم:

1. مطالعه مفهوم، انواع، سیستم ها و روش های برنامه ریزی عملیاتی.

2. بررسی مفهوم و انواع تولید کمکی.

3. تجزیه و تحلیل شاخص های تولید و دارایی مؤسسه به منظور شناسایی انواع کار کمکی (نه اصلی) مؤسسه و برنامه ریزی برای بهبود فعالیت های این بخش ها.

فصل 1. برنامه ریزی عملیاتی

1.1. انواع و سیستم های برنامه ریزی عملیاتی

مرحله نهایی برنامه ریزی درون شرکتی، تدوین برنامه های عملیاتی برای فعالیت های تولیدی و اقتصادی شرکت برای دوره جاری است. برنامه ریزی عملیاتی برای اطمینان از اجرای به موقع و با کیفیت وظایف سالانه ارائه شده توسط برنامه های توسعه اجتماعی-اقتصادی یک شرکت یا شرکت طراحی شده است. برنامه ریزی فعلی در یک شرکت معمولاً ارتباط نزدیکی با تصمیمات عملیاتی و مدیریتی با هدف توزیع منطقی منابع تولید برای دستیابی به اهداف استراتژیک مورد نظر دارد. دوره های کوتاه مدت و میان مدت تولید و فعالیت اقتصادی شرکت را پوشش می دهد. برنامه ریزی عملیاتی به اجرای فعالیت های جاری خدمات برنامه ریزی اقتصادی در یک دوره کوتاه اشاره دارد، به عنوان مثال، تدوین برنامه تولید سالانه، تهیه بودجه های فصلی بنگاه، کنترل و تعدیل بودجه های دریافتی. بر شرکت های صنعتیمرسوم است که چندین نوع و سیستم برنامه ریزی عملیاتی را متمایز کنیم.

برنامه ریزی عملیاتی بسته به محتوا و زمان بندی به دو نوع تقویمی و جاری تقسیم می شود.

برنامه ریزی شامل توزیع وظایف برنامه ریزی شده سالانه توسط بخش های تولید و مهلت ها و همچنین ابلاغ شاخص های تعیین شده به انجام دهندگان خاص کار است. با کمک آن، تکالیف شیفت روزانه ایجاد می شود و ترتیب کارهای انجام شده توسط مجریان فردی مورد توافق قرار می گیرد. داده های اولیه برای توسعه برنامه های تقویم، حجم تولید سالانه، شدت کار انجام شده، زمان تحویل کالا به بازار و سایر شاخص های برنامه های اجتماعی و اقتصادی شرکت است. برنامه ریزی یا توزیع فعلی تولید شامل فرآیندها و همچنین حسابداری خروجی محصول و مصرف منابع مختلف است.

بسته به دامنه کاربرد، برنامه ریزی عملیاتی در اکثر شرکت های ماشین سازی به برنامه ریزی بین فروشگاهی و درون فروشگاهی تقسیم می شود. برنامه ریزی بین شاپ توسعه، تنظیم و کنترل اجرای طرح های تولید و فروش محصولات توسط کلیه کارگاه های شرکت را تضمین می کند و همچنین کار کارگاه های اصلی و کمکی، طراحی و برنامه ریزی فناوری، اقتصادی و سایر خدمات عملکردی را هماهنگ می کند. . در شرکت های ماشین سازی، به عنوان یک قاعده، برنامه های تولید توسط کارگاه ها با برنامه ریزی خدمات برای سال آینده با تفکیک فصلی و ماهانه تهیه و صادر می شود. محتوای برنامه ریزی درون فروشگاهی، تدوین برنامه های عملیاتی و تنظیم برنامه های کاری جاری برای سایت های تولید، خطوط تولید و محل های کار فردی بر اساس برنامه های سالانه تولید و فروش محصولات از برنامه های اصلی سالانه تولید و فروش محصولات کارگاه های اصلی شرکت.

در تولید مدرن، سیستم های مختلف برنامه ریزی عملیاتی گسترده هستند که هم توسط عوامل داخلی و هم شرایط بازار خارجی تعیین می شوند. در ادبیات اقتصادی، سیستم برنامه ریزی تولید عملیاتی معمولاً به عنوان مجموعه ای از روش ها و فناوری های مختلف کار برنامه ریزی شده درک می شود که با درجه تمرکز، موضوع مقررات، ترکیب تقویم و شاخص های برنامه ریزی شده، روش حسابداری مشخص می شود. و جابجایی محصولات و تهیه اسناد حسابداری. این سیستم مجموعه‌ای از روش‌ها و روش‌ها برای محاسبه برنامه‌ریزی‌های اصلی و شاخص‌های سازمانی لازم برای تنظیم فرآیند تولید و مصرف کالاها و خدمات به منظور دستیابی به نتایج برنامه‌ریزی‌شده بازار با حداقل مصرف منابع اقتصادی و زمان کاری است.

ویژگی های اصلی هر سیستم برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از: روش های تدوین وظایف تقویم برای بخش های شرکت، روش هماهنگی و ارتباط متقابل کار کارگاه ها و بخش ها، واحد برنامه ریزی و حسابداری انتخاب شده، مدت زمان دوره برنامه ریزی، روش ها و تکنیک های محاسبه شاخص های برنامه ریزی شده و ترکیب اسناد همراه. انتخاب یک یا سیستم برنامه ریزی عملیاتی دیگر در شرایط بازار عمدتاً با حجم تقاضا برای محصولات و خدمات، هزینه ها و نتایج برنامه ریزی، مقیاس و نوع تولید، ساختار سازمانی شرکت و سایر عوامل تعیین می شود. شناخته شده ترین آنها در حال حاضر سیستم های برنامه ریزی عملیاتی دقیق، سفارشی و بسته بندی شده و انواع آنها هستند که در بسیاری از شرکت های بزرگ داخلی و شرکت های خارجی و همچنین در مشاغل کوچک و متوسط ​​استفاده می شوند.

سیستم برنامه ریزی دقیق برای شرایط تولید بسیار سازمان یافته و پایدار طراحی شده است. طبق این سیستم عملیات و فرآیندهای تولید برای هر بخش برای یک دوره برنامه ریزی شده مشخص - ساعت، شیفت، روز، هفته. سیستم تفصیلی مبتنی بر برنامه ریزی دقیق از درایت و ریتم کار خطوط تولید و پسماندهای تولید و نگهداری مداوم آنها در طول فرآیند تولید در یک سطح محاسبه شده دقیق است. استفاده از این سیستم مستلزم تدوین برنامه های تقویمی و عملیاتی پیچیده حاوی شاخص های حجم تولید و مسیر حرکت قطعات هر کالا در تمامی مراحل تولید و عملیات فناورانه است. بنابراین توصیه می شود در مواقعی که محدوده محدودی از محصولات وجود دارد که در شرایط تولید در مقیاس بزرگ و انبوه یا کم تولید رخ می دهد از برنامه ریزی دقیق استفاده شود.

سیستم برنامه ریزی عملیاتی سفارش به سفارش عمدتاً در تولیدات تک و کوچک با نامگذاری توسعه یافته و حجم کمی از محصولات تولیدی و خدمات تولیدی استفاده می شود. در این صورت موضوع برنامه ریزی یا واحد برنامه ریزی و حسابداری اصلی، یک واحد تولیدی مجزا است که شامل چندین اثر مشابه یک مصرف کننده-مشتری خاص است. این سیستم برنامه ریزی مبتنی بر محاسبات مدت چرخه تولید و استانداردهای سرب است که با کمک آنها مهلت های مورد نیاز مشتری یا بازار برای تکمیل هر دو فرآیند یا کارها و کل سفارش به طور کلی تعیین می شود. .

سیستم پیچیده عمدتا در تولید مهندسی سریال استفاده می شود. به عنوان واحد اصلی برنامه ریزی و حسابداری، از قطعات مختلفی که در یک واحد مونتاژ یا مجموعه ای از کالاها قرار می گیرند، استفاده می شود که بر اساس ویژگی های خاص گروه بندی می شوند. با یک سیستم برنامه‌ریزی یکپارچه، تکالیف تقویم برای بخش‌های تولید توسط تکالیف برای بخش‌های تولید نه بر اساس تک تک قطعات، بلکه بر اساس گروه‌های بزرگ یا مجموعه‌ای از قطعات برای یک واحد، ماشین، سفارش یا مقدار معینی از کار و خدمات توسعه می‌یابند. . این سیستم به کاهش شدت کار در کارهای برنامه ریزی و محاسباتی و فعالیت های سازمانی و مدیریتی پرسنل خدمات خطی و عملکردی شرکت کمک می کند. با استفاده از این سیستم، انعطاف پذیری برنامه ریزی عملیاتی، کنترل جاری و تنظیم پیشرفت تولید به طور قابل توجهی افزایش می یابد، که در شرایط عدم اطمینان بازار، به عنوان ابزار مهمی برای تثبیت تولید برای شرکت عمل می کند.

طبق آمار ما، به دلیل کیفیت پایین برنامه ریزی تولید عملیاتی (OP)، تا 50٪ از سفارشات ارائه شده توسط بخش های تجاری شرکت ها به موقع تکمیل نمی شود. یعنی برای خریداران محصول کارخانه های روسیهقرار دادن سفارشات برای آنها به رولت تبدیل می شود: با درجه احتمال بالایی باید وجوه را برای مدت طولانی برای پیش پرداخت از گردش خارج کنید و مدت زیادی برای تحویل منتظر بمانید. در عین حال، میانگین استفاده از تجهیزات سازمانی به 60٪ نمی رسد.

برنامه ریزی عملیاتی "قلب" فرآیندهای تولید است. بدون یک برنامه "بزرگ"، یک شرکت می تواند برای مدتی زنده بماند، و همچنین بدون برنامه مالی. و هیچ روزی بدون برنامه ریزی عملیاتی نمی گذرد: هر کارگری که صبح به مغازه می آید باید برای شیفت خود برنامه داشته باشد. هرچه کیفیت OP بالاتر باشد، کل کارخانه کارآمدتر خواهد بود.

چگونه یک سیستم برنامه ریزی عملیاتی درست بسازیم؟

ارزش طرح تولید را بازیابی کنید.در طول دوره اصلاحات شرکتی در دهه 1990-2000، بسیاری از صاحبان کارخانه مدیران بخش مالی را جذب کردند. در نتیجه، برنامه ریزی تقریباً منحصراً مالی شد.

تقریباً در هر کارخانه می بینیم که بودجه و کنترل مالی چقدر خوب تنظیم شده است؛ مدیران می دانند چگونه هزینه ها، سودآوری و غیره را محاسبه کنند. طرح مالی قانون است، خدمات مالی قدرت است. "خط قرمز" بودجه سالانه و شاخص های کلیدی عملکرد مالی از بسیاری از فرآیندهای مدیریتی عبور می کند. بخش برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی تولید اغلب آن‌گونه که شایسته است، ندارند.

این دلیل تقابل تقسیمات تجاری و تولید است. به طور رسمی، آنها یک شاخص عملکرد مالی مشترک دارند - حداکثر درآمد، حداقل هزینه، حداکثر سود. اما شاخص های کلیدی عملکرد محلی که راه های دستیابی به این هدف را تعیین می کنند متفاوت هستند. بخش های تجاری با خریدار که در بازار است کار می کنند. اینها اغلب سفارشات کم حجم، دسته های کوچک با حمل و نقل مکرر و سودآوری متفاوت هستند. تولید سعی می کند سفارشات را در دسته های بزرگ انجام دهد تا تجهیزات را بازسازی نکند و دسته های کوچک با قلاب یا کلاهبردار برای بعد باقی می مانند. برنامه ریزان اغلب فقط شاهد یک طناب کشی هستند.

در یکی از شرکت‌های تولید اجزای موتور، هم خود برنامه عملیاتی و هم اجرای آن زمینه‌ای برای کشمکش بین بخش تجاری و تولید بود. اولاً ، بخش برنامه ریزی از زیرمجموعه مدیر تولید که در آن قرار داشت حذف شد و تابع به مدیر عامل. وظایف داوری به آن داده شد: شناسایی تناقضات بین بخش تجاری و کارگاه ها، جستجوی مصالحه بین دسته های کوچک و بزرگ که برای منافع شرکت بهینه است. علاوه بر این، KPIهای کارکنان بخش بازرگانی و سرکارگرهای شیفت همگام شدند. واضح است که آنها نمی توانند کاملاً یکسان شوند ، اما در همه آنها معیار تحقق برنامه عملیاتی تعیین شده از بالا ، محاسبه شده بر اساس الزامات حمل و نقل از "تجار" تعیین شده است. مجازات روبل به دلیل عدم رعایت برنامه عملیاتی به سرعت به این واقعیت منجر شد که طرفین مذاکره را یاد گرفتند. از یک طرف، ما اندازه دسته «نقطه سربه سر» را برای هر مقاله تعیین کردیم، تا تولید را با دسته‌های کوچک بیش از حد بارگیری نکنیم، که هزینه تغییر ساختار تولید به سفارش بیشتر از درآمد حاصل از سفارش است. از سوی دیگر، از واگذاری سفارش‌های «ناخوشایند» برای کارگاه‌ها برای بعد و در نتیجه، مختل کردن مهلت‌های آنها، به دلیل هر گونه سفارشی که به برنامه تولید، مهم است.

بنابراین، مرکز برنامه‌ریزی در شرکت بازسازی شد و هیچ یک از دم‌ها - نه بخش بازرگانی و نه کارگاه - سگ را تکان ندادند. که بلافاصله تأثیر مثبتی بر عملکرد مالی داشت.

برنامه ریزی عملیاتی نباید خیلی "سخت" باشد.تمام محدودیت هایی که در فرآیند تولید ایجاد می شود را می توان به سخت و نرم تقسیم کرد. محدودیت های سخت - کدام کارگاه می تواند عملیات خاصی را انجام دهد، در کدام خطوط تولید و با چه بهره وری، با چه ترتیبی. محدودیت های نرم - کدام یک از چندین ماشین قابل تعویض را می توان استفاده کرد، اپراتور به چه ابزاری برای کار نیاز دارد، ترکیب خدمه برای شیفت بعدی چگونه خواهد بود. اولی باید در اطلاعات نظارتی و مرجع ثبت شود و در طرح منعکس شود، دومی باید به سرپرست سایت سپرده شود و فرآیند برنامه ریزی را با اطلاعات اضافی و به سرعت در حال تغییر پیچیده نکند.

در یک شرکت ماشین سازی با اندازه متوسط، اطلاعات نظارتی و مرجع بسیار دقیق معرفی شد و یک سیستم برنامه ریزی بر روی آن ساخته شد. محاسبه طرح روزانه 3-4 ساعت طول کشید و خروجی وظایف شیفتی برای هر عدد موجودی تجهیزات تولید شد. با این حال، شکست های مداوم در اجرای این وظایف وجود داشت. تجزیه و تحلیل نشان داد که دلیل آن این است که این طرح کار در کارگاه را با جزئیات بیش از حد تنظیم می کند: دقیقاً به انتخاب تجهیزات و انتساب کارگران به وظایف. در همان زمان، اشتباهاتی در انتخاب تجهیزات انجام شد - تعمیرات ترمیم، تعویض و آسیب به تجهیزات در نظر گرفته نشد. همچنین سردرگمی هایی در انتصاب کارگران وجود داشت: سیستم به سادگی نمی دانست که این یا آن کارمند مرخصی استعلاجی گرفته یا خواسته است کار را ترک کند.

آنها می خواستند با پیچیده تر کردن روند جمع آوری داده ها، مشکل را حل کنند. اما در اینجا خود برنامه ریزان شورش کردند - این آنها بودند که مجبور بودند تمام حقایق حرکت هزاران موقعیت تجهیزات را جمع آوری و در سیستم منعکس کنند و مکان صدها کارمند را ثبت کنند. با توجه به اینکه محدودیت‌های نرم به اختیار مغازه‌ها گذاشته شد، از هزینه‌های جدید برای اتوماسیون و افزایش تعداد کنترل‌کننده‌ها اجتناب شد. مثلاً انتخاب وسایل و ابزار توسط خود کارگر انجام می شد. و انتساب مجریان به عملیات توسط سرکارگر شیفت پس از دریافت تکلیف شیفت با لیست عملیات فناورانه شیفت انجام شد. به همین دلیل اجرای طرح ها به 100 درصد نزدیک شد. و زمان محاسبه طرح به 1 ساعت کاهش یافت.

افق زمانی خود را گسترش دهید.در بسیاری از شرکت ها، برنامه ریزی عملیاتی به طور اغراق آمیز عملیاتی می شود: به چند روز کاهش می یابد. این امر منجر به عدم انجام سفارشات و استفاده ناکارآمد از تجهیزات می شود. از این گذشته، زمان های انجام سفارش مورد توافق بخش بازرگانی، چرخه های تکنولوژیکی تولید محصول، و چرخه های تحویل قطعات طولانی تر نمی توانند در مدت زمان کوتاهی هماهنگ شوند. برنامه ریزی عملیاتی باید آینده را در نظر بگیرد و مهمتر از همه در آخرین روز ماه تقویمی به پایان نرسد. تفاوت بین دوره برنامه ریزی و دوره حسابداری در این است که بر خلاف دومی، افق تمایلی به فروپاشی تا نقطه 31 ندارد. هر روزی که در تولید سپری می‌شود، یک روز جدید دیگر را اضافه می‌کند - با سفارش‌ها، مهلت‌های ارسال، تعویض و صف‌های خاص خود.

یک کارخانه متالورژی یک چرخه ماهانه برای دریافت سفارش در بخش فروش داشت. سفارشات روزانه پذیرفته می شد و تا اواسط ماه برنامه تولید مشخص شد. انحرافات مربوط به پرداخت و تنظیمات در زمان تحویل حمل و نقل توسط مشتریان مجاز بود. اما تولید کل این تصویر تنها یک روز را شاهد بود. یک "روز گراند هاگ" واقعی... نتیجه این برنامه ریزی میزان استفاده کم از تجهیزات بود که اغلب برای تولید مجموعه روزانه مجدداً پیکربندی می شد. انتقال به افق برنامه‌ریزی عملیاتی چهار روزه، تشکیل دسته‌های پرتاب بزرگ‌تر را برای به حداقل رساندن تغییرات و خرابی‌ها و تلفات مرتبط ممکن کرد. این امکان وجود داشت که میزان استفاده از تجهیزات را به 84 درصد افزایش داد و حدود 35 ساعت در هفته اضافه کرد که قبلاً صرف تعویض می شد. قابل توجه است که بخش بازرگانی موفق شد تولید را از وسوسه "دیدن" دفترچه سفارش از یک ماه قبل دور نگه دارد. در این مورد، به دلیل افزایش بیش از حد دسته های تولید و تشکیل مازاد محصولات نهایی در انبارها، خطر تاخیر در حمل و نقل بالا بود. این شرکت موفق شد "میانگین طلایی" را در افق برنامه ریزی عملیاتی پیدا کند و قاعده ای را برای مدت زمان افق 3-4 برابر مدت زمان چرخه فناوری ایجاد کند.

برنامه ریزی "کشش" از طریق حمل و نقل.حمل و نقل بدون خرابی، انباری که مانند ساعت کار می کند، به ما این امکان را می دهد که برنامه ریزی تولید عملیاتی را "سخت تر" کنیم.

یک شرکت تولید لوازم التحریر واقع در منطقه مسکو کاهش رشد تولید را تجربه کرده است. گسترش قلمرو غیرممکن است و جابجایی سایت بی سود است. معلوم شد که گلوگاه انبار شرکت است: حمل و نقل محصولات کند است. کامیون ها در یک انبار کوچک جمع می شوند یا در ورودی های باریک کارخانه بیکار می ایستند.

انبار با استفاده از WMS (سیستم مدیریت انبار)، یک سیستم مدیریت انبار، خودکار شد. معرفی ذخیره سازی سلولی و اتوماسیون انتخاب دسته های کوچک، امکان افزایش گردش مالی انبار را سه تا چهار برابر کرد.

پس از این، تولید از "مطابقت" متوقف شد: آن نوع محصولاتی را که خریداران منتظر آن بودند تولید نکرد و محصولاتی را تولید کرد که خودشان باید منتظر خریداران باشند و فضایی در انبار اشغال کردند. ناهماهنگی های شناسایی شده در KPIهای انبار و تولید (سرعت ارسال بر حسب ساعت و به حداکثر رساندن خروجی در پالت ها) با جایگزینی آنها با یک شاخص مشترک - تحویل به انبار مجموعه برنامه ریزی شده برای حمل و نقل در 2-3 روز آینده برطرف شد. بنابراین، امکان همگام سازی زمان عرضه محصول در تولید و زمان بندی سفارشات از خدمات تجاری وجود داشت.

همانطور که در مثال اول، معنی و عملکرد بخش برنامه ریزی تغییر کرد، برنامه ریزان الگوریتم هایی را برای هماهنگی درخواست های بخش تجاری و تولید ایجاد کردند و مشکلات انتظار برای حمل و نقل و انبار کردن انبار حل شد. زمان انتظار از سفارش محصولات در واحد فروش تا تحویل به مشتری از پنج روز به یک روز کاهش یافته است.

عملکرد اطلاعات OP را تنظیم کنید.یکی از کارکردهای اصلی برنامه ریزی بازخورد و شفافیت جریان ها در تولید است. اطلاعات در مورد تاریخ های عرضه برنامه ریزی شده محصولات از کارگاه در درجه اول برای مدیر خدمات تجاری و تولید مهم است.

در یک تولید کننده تجهیزات پزشکی، سفارشات به طور مداوم از دست می رفت. بخش بازرگانی از این واقعیت که "ما به شما سفارش می دهیم، تجهیزات را داریم، اما چرا محصولاتی را تولید می کنیم که نصف محدوده مورد نیاز است" ناراضی بود؟

مدیران خدمات بازرگانی کارگران تولید را مقصر می‌دانستند و استدلال می‌کردند که تجار تعهدات سنگینی را برعهده می‌گیرند که انجام آنها در یک چارچوب زمانی قابل قبول از نظر فناوری غیرممکن است.

نه وضعیت بهتردر خود تولید توسعه یافته است. فناوران استانداردهای تولید را متورم کردند - این معمولاً به منظور افزایش صندوق دستمزد انجام می شود. برای اینکه یک کارگر درآمد بیشتری داشته باشد، برای یک عملیات ساده به او محدودیت زمانی دو برابری داده می شود.

علاوه بر این، سرعت تولید مشخص شده توسط فناوران و سرعت تولید واقعی ممکن است متفاوت باشد. بدون منابع مستقل اطلاعات، مدیریت تولید مجبور شد تنها بر گزارش های متخصصان تکیه کند. و برای تماشای حرکت سفارشات "خود" به کارگاه بدوید.

برای حل مشکل، فرآیند برنامه ریزی مجددا سازماندهی شد. به جای پنج برنامه ریز، برنامه ریزی عملیاتی توسط یک نفر در یک سیستم اطلاعات تخصصی شروع شد. بخش برنامه ریزی سازماندهی مجدد شد - چهار متخصص آزاد شده به موقعیت های اعزام کننده که با کارگاه ها کار می کردند منتقل شدند. آنها وظیفه جدید- آوردن وظایف برنامه ریزی شده تهیه شده در سیستم اطلاعاتی به کارگاه ها و نظارت بر اجرای آنها. امکان جلوگیری از هزینه های اضافی برای افزایش کارکنان و سرمایه گذاری در آن وجود داشت سیستم اطلاعاتبه خوبی پرداخت کرد برنامه ریزی عملیاتی واقعاً عملیاتی شده است - زمان تهیه طرح از 3 روز به 2 ساعت کاهش یافته است! به طور معمول، توزیع کنندگان از تمام انحرافات در طول تولید آگاه هستند، اما این را در گزارش ها و جلسات یک بار در روز گزارش می دهند. اکنون این موضوع را به سامانه تخصصی گزارش می دهند و از طریق آن به مدیریت تولید و واحد بازرگانی اطلاع رسانی می شود. داده های مربوط به انحراف در زمان حمل و نقل "در زمان واقعی" قابل مشاهده است و قبل از اینکه خیلی دیر شود توسط برنامه ریز تصحیح می شود.

به عنوان مثال، اطلاعات مربوط به مواد مورد نیاز، بارگیری تجهیزات و تولید هر ساعت به اداره تولید منتقل می شود و انتقال داده های اضطراری در مواقع اضطراری اضافه می شود. بخش بازرگانی این فرصت را به دست آورد تا از نحوه انجام هر سفارش مطلع شود و مهلت های واقعی برای تکمیل آنها را مشاهده کند. در صورت بروز شرایط فورس ماژور که منجر به نقض مهلت‌ها می‌شود (و در هر تولیدی اتفاق می‌افتد)، می‌توان به موقع به مشتریان اطلاع داد.

مولفه معمولی OP را خودکار کنید.در بسیاری از صنایع انجام بدون اتوماسیون برنامه ریزی عملیاتی دشوار است. اول از همه، این در مورد تولید در مقیاس کوچک با طیف وسیعی از خروجی صدق می کند. برای حل مشکلات برنامه ریزی عملیاتی، ما ابزارهای خود را در قالب داریم سیستم های تخصصی APS (برنامه ریزی پیشرفته). کار با APS برنامه ریز را از کارهای روزمره و اشتباهات رها می کند، به عنوان مثال، از استفاده از جداول اکسل نامناسب با هزاران سلول. لیستی از سفارشات و داده های مربوط به فناوری تولید (محدودیت ها) به سیستم خودکار وارد می شود. بر اساس این داده ها، یک برنامه تولید ساخته می شود و تکالیف شیفت تولید می شود.

باید بین APS (برنامه ریزی پیشرفته) و MES (سیستم اجرای تولید) تمایز قائل شد. سیستم های برنامه ریزی - APS. آنها شامل برنامه ریزی به اصطلاح پیشرفته با بهینه سازی و زمان بندی تولید می شوند. MES سیستم هایی هستند که مسئول اجرا هستند: اجرای آنچه برنامه ریزی شده بود، با مقادیر آماده تولید شده توسط APS. در حالت ایده آل، شرکت باید APS یکپارچه داشته باشد (به عنوان مثال. ORTEMS)، MES و WMS.

یک شرکت عرضه کننده اداری باید به فکر بهبود کارایی OP بود، زیرا یکی از زنجیره های خرده فروشی بزرگ از نحوه عرضه ابراز نارضایتی کرد. مدیران شبکه تجارتیک الزام سخت ایجاد کرد: "قفسه نباید برای یک دقیقه خالی باشد." و آنها نه تنها برای نقض این الزام جریمه، بلکه "حذف از قفسه" را تهدید کردند. چرا در زمان تحویل انحراف وجود داشت؟

بیایید ببینیم که سیستم برنامه ریزی قبل از اتوماسیون چگونه عمل می کرد. بانوی برنامه ریز، کهنه کار شرکت، تنها در نوع خود برای چندین بخش تولید، معمولاً لیستی از سفارشات را که قبل از ساعت 12 از بخش بازرگانی می آمد دریافت می کرد. بیشتر سفارش‌ها با علامت «فوری» مشخص می‌شوند: باید فردا ارسال شوند.

بنابراین، برنامه ریز چهار ساعت فرصت دارد تا محصول را با استفاده از اکسل منفجر کند. محصول باید به اجزای سازنده آن تقسیم شود و تمام گزینه های آن در نظر گرفته شود. بعد، اندازه حداقل دسته را محاسبه کنید و بار تجهیزات و استانداردها را برای هر کارگر محاسبه کنید.

سیندرلا، برنامه ریز باید همه اینها را قبل از ساعت 16:00 - قبل از اینکه تکلیف شیفت به کارگاه صادر شود، تکمیل کند. در واقع، تا ساعت 4 بعد از ظهر، سیندرلا فقط زمان داشت تا دستورات را باز کند: ترتیب دهید کالاهای تمام شدهبه اجزای تشکیل دهنده آنها، دامنه و کمیت آنها را بشمارید. او قادر به توزیع تجهیزات بر اساس تجهیزات نبود: او زمان و درک کافی از وضعیت فعلی در کارگاه ها نداشت.

هنگامی که کارهای برنامه ریزی شده به کارگاه ها رسید، مونتاژکنندگان به دور کارگاه ها دویدند و به دنبال این بودند که آیا رنگ هایی با رنگ های مورد نیاز وجود دارد، قالب های تولید قطعات مورد نیاز در کجا نصب شده است، آیا چیزی که دیروز تولید شده در انبار وجود دارد یا خیر. به همین دلیل، ضرب الاجل بیشتر سفارش ها از دست رفت.

مدیریت وظیفه برنامه ریزی خودکار را تعیین کرد. آنچه مورد نیاز بود سیستمی بود که بتواند کارهای معمول را برای برنامه ریز انجام دهد: به سرعت مشخصات را تجزیه کند، یعنی نیاز به محصولات نیمه تمام ورودی را که در محصول نهایی گنجانده شده است محاسبه کند، و سپس اجزا را در داخل "توزیع" کند. واحدهای تجهیزات - ده ها دستگاه قالب گیری تزریقی و صدها قالب.

با کمک مشاورانی که انتخاب کردیم سیستم APS ORTEMS، که با تمام این وظایف کنار آمد. اکنون، در چند دقیقه، سیستم نمونه کارها را برای ماه آینده باز می کند. سفارشات برای محصولات نیمه تمام مرتبط با محصولات نهایی از قبل تشکیل می شود. با توجه به نقشه فناوری برای تجهیزات قرار داده شده است. قالب های مورد نیاز و ماشین های قالب گیری تزریقی لازم انتخاب می شوند. این سیستم الزامات دسته های تولید بهینه را تجزیه و تحلیل می کند و آنها را با در نظر گرفتن آنچه در انبار موجود است تشکیل می دهد.

سیستم APS همچنین به استفاده بهینه از تجهیزات کمک می کند. اگر قالبی داریم که قطعات مربعی رنگ زرد تولید می کند، به احتمال زیاد پس از آن باید برای تولید قطعات مربعی همرنگ برنامه ریزی کنیم. این درست زمانی است که تولید زیاد باشد و باید طی چند روز ساخته شود (یعنی از همان قالب استفاده شود). و اگر چنین قطعاتی در پلان وجود نداشت، پس برنامه ریزی کنید که قطعات را به رنگ زرد اما با رنگ متفاوت تولید کنید (در نتیجه تغییر رنگ را در دستگاه قالب گیری تزریقی به حداقل برسانید).

به لطف سیستم ORTEMS، برنامه ریز اطلاعات آماده را در عرض یک ساعت دریافت می کند تا پیکربندی، تامین مواد، بارگیری تجهیزات را تجزیه و تحلیل کند و تنظیمات مربوط به محدودیت های نرم را انجام دهد. سیستم خودکارنمی تواند در نظر گرفته شود. بنابراین، کیفیت برنامه ریزی عملیاتی و راندمان تولید به ترتیبی افزایش می یابد.

از برنامه ریزان قدردانی کنید!حتی یک سیستم برنامه ریزی خودکار نیز یک سیستم انسان و ماشین است. برنامه ریزی نمی تواند کاملاً «خودکار» باشد. البته، اتوماسیون منجر به کاهش تعداد "حسابداران" در بخش برنامه ریزی می شود. اما کاهش سهم کار معمول باید با افزایش سهم مولفه خلاق در کار برنامه ریزان جبران شود.

علاوه بر این، سیستم های خودکار، هر چقدر هم که کامل باشند، قادر به در نظر گرفتن تمام محدودیت های موجود در تولید نیستند. و الگوریتم‌های بهینه‌سازی نمی‌توانند مطلقاً همه دستورات و عملیات را در یک توالی ایده‌آل قرار دهند. برنامه ریز، که به طور انتقادی برنامه تولید شده توسط دستگاه را درک کرده است، باید آخرین آخرین اقدامات را در برنامه عملیاتی قبل از رفتن به طبقه فروشگاه انجام دهد. فقط یک برنامه ریز می تواند به پرتره پلان بهینه نکات نهایی را اضافه کند. این هم افزایی افراد و فناوری است که سیستم EP را به ابزاری عالی برای حفظ کارایی سازمانی تبدیل می کند.

درباره سیستم ORTEMS

سیستم APS ORTEMS (برنامه ریزی و برنامه ریزی پیشرفته، سیستم برنامه ریزی تولید خودکار) خطی منحصر به فرد از راه حل های نرم افزاری برای برنامه ریزی تولید عملیاتی و ترسیم برنامه های تولید بهینه است.

اهداف کلیدی پروژه:

• ارسال به موقع دسته ها
• کاهش تعادل محصول نهایی
• بهینه سازی تولید با تغییر
• بهینه سازی بارگذاری تجهیزات

وظایف اجرای پروژه معمولی:

• تشکیل یک برنامه تولید متعادل
• بهینه سازی برنامه تولید توسط مراکز کاری با در نظر گرفتن محدودیت های فرآیند تولید
• تجسم قرار دادن دسته ای در تولید
• ادغام دو طرفه با سیستم های موجود
• تنظیم برنامه تولید در هنگام تولید دسته های تولید

برنامه ریزی فعلی یا عملیاتی کاری است که یک مدیر هر روز در یک شرکت انجام می دهد. این شامل برنامه ریزی عملیات یک شرکت برای یک دوره زمانی کوتاه است. این می تواند یک روز، یک ماه، یک ربع، یک نیم سال یا حتی یک سال باشد. بستگی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی شرکت دارد.

برنامه ریزی مستمر معمولاً با نیاز به پاسخگویی به عوامل زیادی هدایت می شود. به عنوان مثال، باید واکنش فوری مدیر نسبت به وقوع شرایط فورس ماژور که می تواند باعث مرگ افراد شود، وجود داشته باشد. از جمله بلایای طبیعی (سیل، آتش سوزی، زلزله و غیره). شرایط فورس ماژور شامل اعتصاب نیز می شود. مدیر باید به سرعت به شرایط اضطراری که به وجود می آید، به تغییرات محیط خارجی یا داخلی شرکت پاسخ دهد تا از عواقب نامطلوب جلوگیری کند یا حداکثر سود را برای شرکت کسب کند. این ممکن است شامل حل مشکلات و وظایف فعلی، مانند درگیری ها باشد.

با برنامه ریزی فعلی (عملیاتی)، بر خلاف برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی، فاصله زمانی قابل توجهی بین تثبیت در سطح آگاهی یک عمل در حالت واقعی وجود ندارد. مدیر باید بداند که واکنش های برنامه ریزی عملیاتی و اقدام عملیاتی می تواند پیامدهای استراتژیک بسیار مهمی داشته باشد. او باید بتواند پیامدهای یک تصمیم عملیاتی، برنامه ریزی فعلی، اقدام عملیاتی را برای یک دوره زمانی آینده طولانی کند. در غیر این صورت ممکن است پدیده ها و موقعیت های بسیار خطرناکی برای شرکت به وجود بیاید.

فرآیند برنامه ریزی فعلی یا عملیاتی شامل چند مرحله است:

· شناسایی مشکل؛

· تعریف اقدامات ممکن;

· انتخاب اولیه یکی از اقدامات ممکن.

· تجزیه و تحلیل پیامدهای احتمالی.

· انتخاب نهایی عمل.

علاوه بر این، مدیر باید بتواند نه تنها لحظه فعلی را ببیند، بلکه تأثیر تصمیم را بر دوره زمانی آینده نیز پیش بینی کند.

1 معنا و هدف برنامه ریزی جاری

مدیر به عنوان یک مجری موظف است دستورالعمل های خاصی را تدوین کند که مبنای اجرای برنامه ها و کنترل بر این فرآیند قرار گیرد. این دستورالعمل‌ها یا برنامه‌های در حال انجام، به گونه‌ای تدوین می‌شوند که همه زیردستان مسئول اجرای استراتژی بلندمدت، درک روشنی از آنچه، چگونه و چه زمانی باید انجام دهند تا به اهداف خود دست یابند، داشته باشند. علاوه بر این، برنامه‌های فعلی مکانیسمی را فراهم می‌کنند که از طریق آن مدیران ارشد می‌توانند بر چگونگی تحقق فرآیندهای تولید با اهداف برنامه استراتژیک نظارت کنند. برنامه ریزی فعلی میانجی فرآیند اجرای استراتژی است، در حالی که ساختار سازمانی، سیستم پاداش و کنترل نقش به همان اندازه مهم را ایفا می کنند. یک واقعیت جالب این است که تعداد بسیار محدودی از مطالعات انجام شده در زمینه بررسی تأثیر برنامه های فعلی بر روند اجرای استراتژی وجود دارد. با این حال، حتی بر اساس نتایج این چند مطالعه، مد است که بگوییم برنامه های فعلی تأثیر مثبتی بر روند تولید دارند. به عنوان مثال، یک مطالعه ارقامی را ارائه می دهد که نشان می دهد یکی از شرکت هایی که از برنامه های کاربردی در بازاریابی، مالی، فناوری و منابع انسانی استفاده می کند، چقدر از رقبای خود جلوتر است. علاوه بر این، این ارقام نشان می دهد که تنها استفاده از یک برنامه استراتژیک نتایج کمتری نسبت به ترکیب آن با یک برنامه کاربردی دارد.

طرح های فعلی دارای تعدادی ویژگی متمایز هستند. به عنوان مثال، تالیف وظیفه انحصاری روسای ادارات و بخشها (مدیران عملکردی) است. این امر مشارکت در روند توسعه برنامه های استراتژیک آن دسته از مدیرانی را که مستقیماً در اجرای آنها در تولید مشارکت دارند، تضمین می کند. نسخه نهایی برنامه های جاری بر اساس استراتژی تولید و اهداف کلی شرکت شکل می گیرد و همچنین مبنای انجام امور تجاری مطابق با اهداف تعیین شده می باشد. تدوین برنامه های در حال انجام مرحله اولیه در مرحله اجرای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است. یکی دیگر مشخصه مهمبرنامه های جاری مطابقت آن با تمام شاخص های ترازنامه شرکت است. در واقع، ترازنامه تنها سندی است که داده های آن به طور دقیق وضعیت امور تولید را منعکس می کند. بنابراین تعادل و اشکال دیگر گزارش آماریانجام دو کارکرد مهم در رابطه با برنامه ریزی مستمر:

1) منعکس کننده توزیع منابع مطابق با برنامه ها (از جمله مالی، نیروی کار، مادی) در زمینه های خاص فعالیت.

2) عملکرد نظارت و ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی را انجام دهد.

سه نوع طرح فعلی

مدیران سطح پایین هر سازمان باید سه نوع برنامه مختلف برای نظارت بر فرآیند تولید روزانه و همسویی آن با استراتژی کلی شرکت ایجاد کنند.

برنامه های کاربردی برای اجرای تصمیمات مدیریتی در حوزه های مختلف عملکردی تولید که دستخوش تغییرات سریع هستند، ضروری است.

برنامه های یکبار مصرف معمولاً در ارتباط با اجرای پروژه یا برنامه ای ایجاد می شوند که نقش حمایتی در اجرای استراتژی کلی ایفا می کند. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است طرحی یکباره برای ارائه کمک در جستجوی شغل به افرادی که تحت برنامه اخراج شده اند، ایجاد کند.

برنامه‌های پایدار معمولاً شامل توسعه دستورالعمل‌های خاص برای عملیات‌های تکرارشونده منظم در فرآیندهای تولید معمولی است که در دراز مدت در معرض تغییر نیستند. خلاصه ای از این سه نوع طرح فعلی در شکل 1 آورده شده است و مشخصات دقیق آنها در سه بخش بعدی آورده شده است.

نمودار 1 سه نوع طرح فعلی

2 طرح های کاربردی

هنگام تنظیم برنامه های عملکردی، پاسخ به این سوال ضروری است: هر شرکت برای اجرای استراتژی کلی شرکت چه باید بکند؟ بنابراین، یک برنامه کاربردی اقداماتی را که باید در آینده نزدیک در یک منطقه خاص از تولید انجام شود، توصیف می کند؛ معمولاً شامل فهرستی از اهداف فوری و یک چارچوب زمانی برای دستیابی به آنها است. بیایید طراحی برنامه های کاربردی را در نظر بگیریم زمینههای مختلف.

2.1 بازاریابی

مدیران بازاریابی مسئول ایجاد برنامه های بازاریابی مداوم هستند. آنها تصریح می کنند که چه کسی چه چیزی، کجا، چه زمانی، به چه کسی، در چه مقدار و چگونه بفروشد. جاری برنامه ی بازاریابیمعمولاً حاوی اطلاعاتی در مورد کالاهایی است که هر بخش دریافت می کند، قیمت آنها چگونه شکل می گیرد، آیا تبلیغات ضروری است و چه نوع خدماتی باید به خریداران این نوع کالاها ارائه شود. نمودار 2 شامل فهرستی از مسائل کلیدی است که باید در برنامه بازاریابی گنجانده شود.

2.2 امور مالی (حسابداری)

رؤسای بخش های مالی معمولاً مسئول تهیه برنامه های مالی در حال انجام هستند که خط به خط تخصیص منابع را ترسیم می کند و سیستم کنترل این فرآیند را توصیف می کند. به طور جداگانه، این طرح شامل محاسبات برای جذب مقدار مورد نیاز وجوه استقراضی، حجم سرمایه گذاری های سرمایه و تجزیه و تحلیل مقدار مورد نیاز وجوه نقد است. نمودار 3 شامل انواع اصلی موضوعات در نظر گرفته شده در یک برنامه مالی است.

2.3 تولید (فعالیت های عملیاتی)

مدیریت تولید یکی از وظایف کلیدی در اکثر مشاغل است.

مدیر تولید، فرآیند دریافت مواد اولیه، مواد، فناوری‌های جدید، منابع نیروی کار و تجهیزات را برنامه‌ریزی و تجزیه و تحلیل می‌کند تا حد زیادی با شرکت‌های صنعتی مطابقت داشته باشد، اما تا حدی در سازمان‌های دیگر نیز وجود دارد. برنامه مدیریت تولید فعلی باید شامل موضوعات اساسی مرتبط با عناصر فرآیند تولید باشد: بهره وری عملیات برای پردازش مواد خام، محصولات نیمه تمام، کار در حال انجام، موقعیت اقتصادی تجهیزات و ماشین آلات در قلمرو مجتمع تولیدی. ، و غیره. شکل 4 یک برنامه کنترل تولید معمولی است.

نمودار 2 جنبه های اصلی یک برنامه بازاریابی عملکردی

گذار از یک مدل اقتصادی برنامه ریزی شده به توسعه نوآورانه در کشور ما با انکار شدید فعالیت های برنامه ریزی شده در تمام مراحل مدیریت همراه بود.

کار به جایی رسید که حتی خود اصطلاحات حاوی ریشه "طرح" به طور کامل از واژگان تمرین کنندگان پاک شدند.

این روزها علاقه روزافزون دانشمندان به مبحث برنامه ریزی نشان دهنده ی آن است.

اگرچه توجه برنامه ریزان در درجه اول بر جنبه های استراتژیک آن متمرکز است، برنامه ریزی عملیاتی به همان اندازه، اگر نگوییم مهمتر، در نظر گرفته می شود. این نمایشی است از روز آینده و اینکه چه کاری و چه زمانی انجام خواهید داد.

اگر برنامه ریزی استراتژیک برای موفقیت بلندمدت شرکت و دستیابی به وضعیت مطلوب در آینده تلاش می کند، برنامه ریزی عملیاتی حل وظایف کوچک و فعلی را در این مسیر طولانی تضمین می کند.

برنامه ریزی عملیاتی توسعه برنامه های کوتاه مدت است

برنامه ریزی عملیاتی آخرین مرحله برنامه ریزی در یک شرکت است. این برنامه برنامه تولید را برای یک دهه (10 روز)، هفته، روز و شیفت مشخص می کند و جزئیات می دهد، تحویل به موقع اهداف برنامه ریزی شده به بخش ها را تضمین می کند و همچنین عملکرد هماهنگی را انجام می دهد و از هماهنگی کار همه بخش های شرکت اطمینان می دهد.

هدف اصلی برنامه ریزی عملیاتی، اطمینان از تولید یکنواخت و بدون وقفه محصولات در مقادیر مشخص و به موقع است، در حالی که محصولات تولیدی مطابق با استانداردهای کیفیت محصول و با استفاده بهینه از ظرفیت تولید هستند.

وظایف اصلی برنامه ریزی تولید عملیاتی شامل موارد زیر است:

1. توسعه استانداردهای برنامه تولید (مدت چرخه تولید، اندازه عقب مانده، اندازه دسته و غیره)؛
2. محاسبات حجمی تجهیزات و بارگذاری فضا؛
3. تهیه برنامه های عملیاتی برای مغازه های اصلی تولید و تدارکات؛
4. حسابداری مدیریت عملیاتی و کنترل بر اجرای برنامه های عملیاتی؛
5. تنظیم عملیاتی پیشرفت تولید، شناسایی به موقع انحرافات از برنامه، توسعه و اجرای اقدامات برای رفع آنها.

برنامه ریزی عملیاتی بسته به محتوا و زمان بندی به دو نوع تقویمی و جاری تقسیم می شود. این دو نوع برنامه ریزی عملیاتی توسط اقتصاددانان - مدیران و متخصصان بخش های برنامه ریزی و تولید و کارگاه های شرکت انجام می شود.

برنامه ریزی شامل توزیع وظایف برنامه ریزی شده ماهانه بین بخش های تولید و مهلت ها و همچنین ابلاغ شاخص های تعیین شده به انجام دهندگان خاص کار است. با کمک آن، تکالیف شیفت روزانه ایجاد می شود و ترتیب کارهای انجام شده توسط مجریان فردی مورد توافق قرار می گیرد.

داده های اولیه برای توسعه برنامه های تقویم، حجم تولید سالانه، شدت کار انجام شده، زمان تحویل کالا به بازار و سایر شاخص های برنامه های اجتماعی و اقتصادی شرکت است.

دیسپاچینگ تولید کنترل عملیاتی و تنظیم پیشرفت فرآیندهای تولید و همچنین حسابداری خروجی محصول و مصرف منابع مختلف را فراهم می کند.

در اکثر شرکت های ماشین سازی، برنامه ریزی عملیاتی بسته به دامنه کاربرد به دو فروشگاهی و درون فروشگاهی تقسیم می شود:

• برنامه ریزی بین شاپ توسعه، تنظیم و کنترل اجرای طرح های تولید و فروش محصولات توسط کلیه کارگاه های شرکت را تضمین می کند و همچنین کار کارگاه های اصلی و کمکی، طراحی و برنامه ریزی فناوری، اقتصادی و سایر خدمات عملکردی را هماهنگ می کند. .

در شرکت های ماشین سازی، به عنوان یک قاعده، برنامه های تولید با برنامه ریزی خدمات برای سال آینده با تفکیک سه ماهه و ماهانه، تدوین و به کارگاه ها صادر می شود.

• محتوای برنامه ریزی درون فروشگاهی، تدوین برنامه های عملیاتی و تنظیم برنامه های کاری جاری برای محل های تولید، خطوط تولید و محل های کار فردی بر اساس برنامه های سالانه برای تولید و فروش محصولات از کارگاه های اصلی شرکت است.

سیستم های OP

در تولید مدرن، سیستم های مختلف برنامه ریزی عملیاتی گسترده هستند که هم توسط عوامل داخلی و هم شرایط بازار خارجی تعیین می شوند.

در ادبیات اقتصادی، سیستم برنامه ریزی تولید عملیاتی معمولاً به عنوان مجموعه ای از روش ها و فناوری های مختلف کار برنامه ریزی شده درک می شود که با درجه تمرکز، موضوع مقررات، ترکیب تقویم و شاخص های برنامه ریزی شده، روش حسابداری مشخص می شود. و جابجایی محصولات و تهیه اسناد حسابداری.

ضمن اینکه به طور کلی با این تعریف موافق هستیم، لازم می دانیم که مفهوم یک سیستم برنامه ریزی عملیاتی مطابق با روابط جدید بازار شرکت ها روشن شود.